醫院戰略規劃精選(九篇)
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第1篇：醫院戰略規劃范文
關鍵詞：人力資源；戰略規劃；意義
在激烈的市場競爭中，企業為了尋求發展，需要從企業的外部環境和條件出發，根據企業自身的實際情況，在明確企業的目的、經營宗旨和目標的基礎上，制定出切實可行的總體發展戰略，并根據主客觀條件的變化，對戰略目標和戰略措施進行必要的適時調整，才能登高望遠，把握戰略全局，充分發揮企業的競爭優勢。從企業戰略管理的不同層次上看，企業的職能戰略是由人力資源、市場營銷、技術開發、生產制造、財務管理等戰略構成的。在這些戰略中，人力資源管理戰略是核心戰略。
人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂。它是企業在一定時間、空間條件下，勞動力數量和質量的總和。人力資源戰略是實現企業發展戰略目標重要的支撐系統。人力資源戰略通常泛指在企業未來的發展中，人力資源開發與管理的總體方向、工作目標和主要任務，而人力資源戰略規劃是依據其發展方向和目標的定位，將其細化為一個具有科學性和可行性的工作計劃。因此，人力資源戰略規劃是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所做的總體預測、決策和安排。
當前，人力資源戰略規劃受到企業家的普遍關注，成為企業發展的熱點和焦點問題。原因是，首先世界經濟的全球化以及變幻莫測的外部環境給企業帶來了巨大的挑戰和壓力，迫使企業不得不以全新的視角來審視和思考未來。其次企業在今后的發展中如何把握事關全局的關鍵性工作，需要明確地指出戰略的重點是什么。企業的決策者必須懂得全局的規律性東西，學會指導和把握全局，才能有效地指導各個階段的局部性工作。最后，現代企業除了受到外部環境的壓力，還面臨自身的各種資源如何有效開發與利用的問題。特別是當涉及企業發展的重大戰略問題時，企業不可能超越現有物資資料的占有情況，也不可能超越現有的財務實力和人力資源現狀，盲目地做出某種超現實的設想。
因此，從上述實行人力資源戰略規劃的原因可以看出，人力資源戰略規劃具有勢在必行的重要意義：
第一，有利于企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即明確哪一項工作是真正值得投入，需要密切關注的。
第二，有利于界定人力資源的生存環境和活動空間，企業的管理可以分成內外兩部分，對內管理的目的是如何在現有的組織架構下，獲得生產和工作活動的高效化；對外管理的目的是如何在所處的環境下選擇和拓展自己的生存發展空間。人力資源戰略不僅要重視前者，更多的是考量后者。事實證明，很多企業的成功并不完全是靠高水準的內部管理，而是使企業保持了人才競爭的優勢，因此，它的制定有利于界定人力資源的生存環境和活動空間。
第三，有利于發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。企業人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發展、評價和調整六個方面。這些職能之間相互制約、相互影響、相互作用，在企業價值鏈的運行中發揮著積極的主導作用。但是這種主導作用的正常發揮，有賴于正確的策略和勞動人事政策的指引。企業必須根據人力資源戰略的要求，對一定時期內的工作重點以及與之配套的勞動人事政策做出明確的規定，才能使人力資源職能部門明確工作目標，把握正確的工作方向。
第四，有利于保持企業人力資源長期的競爭優勢。企業人力資源戰略規劃核心是從全局發展的要求出發，著眼于企業人力資源的未來，從而增強和保持人力資源競爭的優勢。
第2篇：醫院戰略規劃范文
中國醫院戰略管理專家，本刊培訓部首席專家。北京大學醫學部醫院院長MBA 課程班、香港國際商學院工商管理MBA課程班、新加坡華夏管理學院MBA課程班、青島大學工商管理MBA課程班、美國威斯康辛國際大學亞太地區工商管理MBA課程班、中國海洋大學醫院院長MBA課程班特聘教授。香港國際商學院MBA（碩士畢業）、香港國際商學院研究員、新加坡華夏管理學院（青島學院）教授、副院長。北京大學醫學部特聘教授。
培訓專長
從企業戰略運作到日常管理，人力資源管理與開發、醫院危機管理、服務和醫療質量管理，積累了大量的體會和案例素材，理論聯系實際，使經手過的一個個醫院和企業從無序到有序，企業知名度和經濟效益不斷提高。已為數百家醫院做培訓，培訓了數千位醫院MBA職業院長。
記者：史教授您好，這是您第幾次來太原？對太原印象如何？
史教授：我老家是江蘇，在太原讀的中學，高中畢業去了部隊，近幾年居住在青島。我的父母在太原，對成長和養育我的太原既熟悉又特別有感情，不過每年多半時間是在外地搞講學和培訓。
山西大學、山西大學師范學院、山西財經大學也都聘請我講過課。我現在處于一邊做教學、一邊做管理的狀態。
記者：早就聽說您是醫院戰略管理培訓專家，請您談談在醫院實施戰略管理的意義。
史教授：戰略是為目標服務的，醫院把未來的藍圖描繪好，實現他就成了具體的任務目標，戰略就是資源科學合理配置的過程，讓每個人找到自己的位置，為他們搭建平臺，挖潛、激勵、規劃每一個人，來實現醫院的綜合目標。我們通過專業的戰略規劃，幫助醫院建立起一套適合醫院長期發展的規劃與支持系統，以實現醫院經營目標，明晰戰略定位，提升競爭優勢，理順內部管理，提高內部效率，降低醫院成本，保證醫院持續發展。在醫療健康需求快速增長與市場競爭日益激烈的今天，醫院在面臨機遇和前景的同時也面臨著巨大的挑戰。醫院高層領導團隊既要在過去幾年取得快速發展的基礎上繼續獲得持續的發展動力，完成更高的經營戰略目標，還要勇于面對諸多問題，比如向高精尖領域邁進的步伐、內部管理流程和體系的加強，以及重新整合專科優勢，人才培養與激勵，醫院品牌與營銷，改善醫院環境等等。
記者：這次太原之行是為山西省兒童醫院、婦幼保健院做戰略規劃嗎？
史教授：是的，今年4月份，我們與山西省兒童醫院、婦幼保健院開始合作，為其做了一個三年規劃。通過調查、培訓、分析數據、制定方案等活動，給醫院量身訂做了一套可行性戰略方案。這個方案將在明年1月份正式實施，我相信醫院在白繼庚院長的領導下，實施戰略規劃，會很快見到效果。我曾為多家醫院和企業做過戰略管理，有的年業務收入在翻倍，有的一年完成了三年的目標。
記者：實施戰略管理的“能量”這么大，那么什么是戰略管理呢？
史教授：沒有戰略的醫院就像一艘沒有舵和目標的航船，只會在原地轉圈。
所謂戰略管理是指進行戰略制定、實施和評價，以便通過決策達到其目標的一種藝術與科學。由于戰略制定、戰略實施和戰略評價要求不斷對內部條件和外部環境的各種變化進行趨勢分析和預測，形成一個動態和連續的戰略管理過程。
醫院的經營戰略就是醫院對外部環境的把握，認清機遇來自何方，威脅來自何方，了解自己的優勢何在，劣勢何在，在此基礎上確定的一個醫院如何競爭和經營的總體謀略和規劃。
記者：如何為醫院建立一套適合醫院長期發展的戰略規劃與支持系統？
史教授：把醫院做大做強，就必須找到制約醫院快速發展的瓶頸和短板。建立醫院核心競爭力，塑造醫院品牌和文化，突出強勢專科特色，建立優質服務和醫療質量保障體系，建立科學的管理體系等等來完成規劃和支持系統，讓醫院所有員工都參與到這個活動中來。由以前的領導要員工干，到現在的員工主動干，能者上，庸者下，平者讓。要做到醫院贏，員工也贏，老百姓對服務更要滿意。下面我給你介紹一下戰略制定的過程。
戰略規劃的制定分三個階段。
第一階段：市場調查（時間約30天）。
我們會通過非常專業的調查公司對醫院進行調查，看醫院內部問題、競爭對手、政府的支持程度、內部環境等等，把問題找出來、看清楚。
對員工做問卷調查，對中層干部進行深度訪談，以及現場觀察；對病人、競爭醫院的病人、消費者的角度等進行特定調查，取各種數據。有了數據，就像醫生一樣，通過對患者的檢查數據，得知患者什么地方出了問題、病痛程度，再針對性為患者開藥，解除痛苦。我們現在的角色也像醫生一樣，通過實際調查數據，看醫院的健康程度。分析數據后，出報告，最主要包括三點：1.報告調查問題結論；2.核心競爭力；3.看清四個要素：有沒有機會、優勢在哪里、弱點是什么、威脅因素有哪些等等。
第二階段：戰略選擇，制定戰略（40~50天）。
1.先導理念。如何做品牌、文化、管理、服務、質量等等，學習各種課程（15~20套課程），對員工進行全方位培訓。完成作業，思考科室發展規劃和員工規劃。
一個好的醫院肯定有好的科室，好的科室肯定有一個著名專家。首先要做的是對員工進行規劃，比如專業方向，如何進修、學習。
2、科室規劃并述職。
3.建立醫院的文化，編寫醫院文化手冊。從細節要求，重樹醫院風氣和風格。如員工的職業意識和行為舉止，醫院經營管理理念等等。
4.做好標桿管理。一般會做六個標桿：管理標桿、團隊標桿、學習型組織標桿、質量標桿、服務標桿、專科特色建設標桿。
5.總結編寫質量手冊。
第三階段：與醫院領導討論戰略規劃，制定醫院戰略規劃和戰略報告。
最后醫院安排和推進戰略規劃的實施（3年時間）。按照給醫院做的戰略規劃進行一步一步的落實，實現醫院愿景和發展目標。
第3篇：醫院戰略規劃范文
概述預算管理是醫院管理者依靠自身經驗和歷史數據，對于醫院未來存續期內的生產經營活動、投資活動以及財務活動等進行科學合理預期，并對相關過程加以控制的過程，預算管理需要醫院全體成員的共同參與，它包含了醫院的經營活動、投資活動以及財務活動等全過程。作為一種現代管理制度，預算管理在醫院的運用越來越廣泛，醫院對全面預算管理的關注也越來越高，預算管理的范圍也越來越大，進一步推進并改善預算管理在我國醫院中的有效應用具有重要的現實意義。
二、新醫改下醫院預算管理存在的問題
首先，新醫改下醫院全面預算管理的內容不夠完整。預算管理作為一種醫院管理活動，管理的對象不應僅僅局限于醫院的財務活動，它屬于醫院全面、綜合的管理，具有全面的約束力和控制力，是將醫院戰略層面的目標轉化為具體目標的途徑和手段。部分醫院在制定全面預算目標時候，預算的內容不全面、預算指標的設置不夠切實可行、也不夠準確，缺少可操作性，這些都不利于預算管理目標的有效落實，一些醫院對于全面預算管理的理解存在偏差，在制定目標時過分強調財務預算及經營預算，預算的內容難以涵蓋醫院的所有經營范圍。其次，進一步完善醫院預算管理部門機構建設。不少醫院在編制預算時都是指定單位的財務部門來具體操作，在實施全面預算管理的過程之中難以形成完善健全的預算組織系統，這就使得醫院在預算管理中嚴肅性、規范性以及權威性都難以有效保障，可能導致預算管理流于形式。盡管財務部門能夠相對全面地把握醫院經濟活動的進行過程及預算的制定情況，但是僅僅依靠財務部門來編制并執行醫院的預算。難以及時有效地處理好醫院各個部門之間的關系，也不利于增強醫院預算的權威性，這很可能使得醫院的預算管理難以達到預期目標，降低各個部門執行預算的效率及效益。再次，醫院預算目標在設置時有待于進一步科學。作為醫院來講，其戰略管理中很重要的一項內容就是醫院預算管理，醫院應當按照自身定位和戰略規劃，積極培育在市場中的競爭能力及競爭優勢，努力滿足客戶及市場需求，以此獲取市場地位，并積極履行責任義務。不少醫院在編制醫院全面預算時，并沒有將醫院自身的整體戰略目標作為出發點和支撐，也沒有將醫院全面預算管理作為實現自身戰略目標的重要途徑來加以對待，預算管理跟醫院自身戰略規劃銜接上比較差，往往只重視短期目標而忽視了醫院的中長期戰略目標，這種情況下醫院的全面預算管理很難貫徹執行醫院的戰略意圖，醫院的預算管理跟醫院自身戰略之間存在脫節，醫院全面預算管理往往難以實現預期目標。
三、新醫改下強化醫院預算管理的建議
第4篇：醫院戰略規劃范文
一、建立醫院總會計師制度的必要性和重要性
總會計師的職權和定位一直受外界關注，為了確定這一職權范圍，使總會計師在經濟管理方面發揮應有的職能，提高醫院經濟效益的作用，我國頒布了相關法律文獻，總會計師執行醫院所有與財務相關的工作，主要有：財務管理、成本管理、預算管理、會計核算以及會計監督等財務工作，能夠對醫院的重要經濟問題進行分析與決策，響應國家政策，嚴格執行國家有關財務法律法規，不偷稅漏稅，支持國家相關政策的實施，《總會計師條例》已經頒發了數十年，在實施過程中，總會計師在企業中充分發揮了應有的職能作用，取得了有目共睹的成績。
從醫院層面而言，建立總會計師制度，首先，促進了醫院規范化經營、使管理工作科學化；其次，使醫院資金利用率有所提高，確保國有資產不貶值；最后，全面提升了醫院管理質量與水平。從管理層面而言，首先，使領導體制得到進一步完善，優化領導的內部結構；其次，加強了經濟管理建設，使醫院的綜合效益得到了最大化；最后，使醫院內部管理控制制度更健全、更完善，從而促進醫院管理“專家化”。
總而言之，建立醫院總會計師的重要性主要體現在：第一，是醫藥衛生體制改革的需要。第二，是貫徹執行財經法規的體現。第三，有利于提高醫院經營管理水平。
二、現代醫院總會計師的角色定位
（一）醫院經營管理的決策參與者
總會計師是醫院的行政管理層人員，工作上協助院長完成財務決策工作，直接對院長負責；負責管理醫院所有的財務管理工作，主要工作內容有：財務管理、成本管理、預算管理、會計核算以及會計監督等財務工作，能夠對醫院的重要經濟問題進行分析與決策。
（二）規章制度的監督者
總會計師不僅是醫院經營管理決策的參與者，還要根據已有的相關制度，使醫院的各項管理工作能夠保持有條不紊的進行，確保各個醫療環節能夠高效、高質完成。進一步提高醫院的經濟效益與社會效益，響應國家政策，嚴格執行國家有關財務法律法規，不偷稅漏稅，支持國家相關政策的實施。
（三）戰略規劃的參與者
醫院戰略規劃實質是為醫院制定一個可持續發展的戰略方針，保障醫院能夠長遠發展，控制外界因素引起醫院內部的變化，總會計師運用自身專業管理能力，對醫院的未來具有前瞻性，及時做出戰略性調整，切實有效的讓醫院管理工作能夠更全面、更科學的進行。
（四）信息系統的監控者
在現代化經濟體制改革背景下，總會計師需要借助現代信息化技術創建醫院信息網絡系統，使醫院信息資源能夠實現共享，保障醫務人員能夠及時知曉醫院的最新資訊，現代化信息技術運用到醫院中，不僅提高了總會計師成本核算質量、內控能力以及財務報表分析能力，在管理工作上實現高效化，有效控制財務風險的發生，提升醫院在市場競爭中的資本。
（五）經濟活動的協調者
在經營管理工作中，總會計師不僅要熟悉醫院的整體環境，還要掌握醫院的資源和優勢，做好與醫院各個部門之間的溝通，協助醫院各項經濟工作的開展，與相關經濟來往者保持密切聯系，例如，政府、工商、財政、稅務、金融等單位，為醫院提供一個良好的外部經濟環境。
（六）績效評價的協調者
醫院管理者最重視的環節就是成本核算與績效管理兩方面，績效考核保障了財務過程中管理工作的進行，總會計師應義不容辭的為醫院制定適合醫院的績效考核方法體系，為推動醫院績效管理工作邁向新的臺階。
三、醫院財務戰略實施
醫院財務戰略的重要組成部分包括：籌集適應醫院總體競爭戰略所需的資本，是科學合理使用這一資本的戰略方針。現代化醫院總會計師職責中包括組織實施醫院財務戰略規劃，財務戰略以資金形式將醫院戰略融為一體，并引導其他戰略順利實施，盡管財務戰略支持力度在每個時期都不盡相同，但就戰略視角而言，醫院管理層期望醫院在一定風險情況下，仍想保持醫院的穩增長形勢，因此，財務戰略時刻需與外界因素對醫院的產生的威脅而進行同步調整。
（一）培育財務管理意識
財務管理意識實質上是一種觀念，它最先體現在財務管理者身上，要求財務管理者有全局意識，擁有這一意識能夠使醫院決策者具有前瞻性，戰略意識的宗旨是為醫院謀求經濟效益與社會效益的雙豐收，以戰略管理為核心，處理好醫院的各項利益關系，致力于醫院戰略管理的實施工作。
（二）實施財務戰略預算控制
戰略指的是目標與方向，推進戰略的貫徹于落實與判斷方向以政策為基準，戰略預算控制實質是將戰略貫徹落實與判斷方向具體化，是一項戰略行動方案，更是確保這一方案能夠有效的實施，戰略預算控制是以戰略規劃、政策指導思想為基礎，從而制定出適合醫院經營發展的戰略體系，醫院將各部門的資源進行整合做出一體化調整，確保醫院的經濟活動能夠順利開展。
（三）制定財務政策
醫院管理層將戰略發展體系與整體效益結合制定出財務政策這一目標，規范醫院各科室財務管理工作，給醫院各層面的管理行為制定了行為準則，限定財務活動的有效領域、運行方式、職權范圍以及應有的財務質量，這一財務政策的制定實現了財務資源配置的優化，使用經濟活動資金更規范，有效控制了醫院整體財務戰略的實施力度。
（四）加強財務戰略管理，提升醫院核心競爭力
醫院的管理體制是根據外界環境與醫院事業發展而考慮的因素，醫院必須充分認識醫院的競爭優勢來自何處，這一優勢不再是研究變化中的環境和相應的戰略能力，更多的是，醫院不斷變化的管理方式，從而有效調動醫院資源實施戰略的能力。故而，醫院戰略實施不僅要確保醫院競爭優勢持續增長，而且應提升醫院核心競爭力，從而促進醫院醫療事業的穩步發展。
（五）建立財務戰略管理信息庫
醫院在執行財務戰略工作過程中，醫院管理層和財務負責人還應創建屬于醫院的信息管理系統，強化財務戰略實施的即時資訊，形成有效的動態監控，保證醫院的財務信息能夠及時有效地進行共享和傳遞，這一信息系統不僅要及時有效的公布，還應保證信息的真實可靠性，信息系統還應進行定期更新與整理分析，為醫院管理者決策作出科學的依據。
（六）實施財務人力資源開發戰略
人力資源管理是戰略管理工作的重要內容，醫院實施戰略管理工作時，要大力推動用人制度的改革，探索創新出適應醫院內部員工的績效考核制度，從考核結果中選出高技能人才，提高他們的專業素養和管理質量，加快人才培養建設，促進醫院骨干人才的長遠發展。
第5篇：醫院戰略規劃范文
浙江普陀醫院，浙江舟山 316100
[摘要] 社會主義市場經濟的建立與完善，使醫院面臨新觀念新體制的沖突，同時也面臨了重大的挑戰，如何對區屬醫院及其醫療集團進行戰略規劃和綜合改革是醫療體制改革的重要內容所在。
[
關鍵詞 ] 戰略規劃；綜合改革；體會和成效
[中圖分類號] R197.1 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2015）03（a）-0193-02
Strategic Analysis of Putuo District Medical System Reform
ZHENG Haijun
Zhejiang Putuo Hospital，Zhoushan，Zhejiang Province，316100 China
[Abstract] The establishment and perfection of the socialist market economy， make the hospital facing the new concept of the new system of conflict， but also a major challenge， how to district hospital and medical group strategic planning and comprehensive reform is an important content of medical system reform.
[Key words] Strategic planning；Comprehensive reform；Experience and results
[作者簡介] 鄭海君（ 1965-） ，女， 浙江舟山人，本科，高級會計師，主要研究方向： 醫院財務管理和內部審計。
“十二·五”期間，由于在較長時間內存在工業化速度加快、城鄉一體化和人口老齡化引起的“看病難、看病貴”難題，嚴重影響著醫療衛生事業的發展。由此導致的很多矛盾都無法盡快解決，所以醫療服務行業面臨了新的挑戰，也對我國的醫療衛生事業提出了更直接、更全面、更高的要求。但如何對區屬醫院及其醫療集團進行戰略規劃和綜合改革是醫療體制改革的重要內容所在。
1戰略規劃
1.1 設置規劃
為能進一步改善就醫環境，完善醫療機構配置。從普陀區人口總數、東港城區、沈家門城區居住人口數進行動態評估分析，區里考慮到目前醫院急診量、住院人次與床位的使用率結合衛生部《綜合型醫院建設標準》借鑒國內集團化管理的先進經驗，以公立非營利性醫院的組織模式變革為切入點，形成區衛生系統集團。己在2007年初考慮在城區建立一座新的醫用大樓，城區公立醫院預期開放床位為850張。
按照當前醫院組織管理單位進行聯合，對于科室設置、人力配置等微觀組織結構，采取突出專業優勢、品牌優勢、效益優勢的方法，實行規范化操作的模式實現資源共享。
1.2建設規劃
近年來，國內多家公立非營利性醫院開始了集團化運作的進程。將區屬的醫療現狀和這些醫院集團化運營的先進管理經驗結合在一起，形成區一級的衛生系統醫療集團。
首先，要明確區醫院功能的定位。應借鑒國內集團管理的先進經驗，集中優化內部結構，以人力、物力、財力、文化資源優勢較強的作為中心，達到做大做強的目的，對衛生資源的分布進行設計、規劃，力求按照科學合理的比例。使得現資源有常發揮。
其二，提高集團內醫院的經營效率，優化醫療資源配置，實現優勢互補以及協調作用。要與本地的社會經濟發展需要相協調，將努力減輕群眾的經濟負擔作為準繩，多數群眾對醫療保健需求的多樣化應不斷給予滿足，致力于構建人們心中的理想醫院。
其三，要堅持區醫院的發展和與區域內社會經濟發展相協調，堅持全面、協調、可持續發展。各學科的建設要堅決遵循醫學發展的內在規律，強調學科建設、技術進步和員工的全面同步發展，要有可持續發展的后勁與能力。實施人才開發戰略，加快人才隊伍建設。
1.3保障措施
（1）普陀區人民醫院和區中醫院實質性聯合成立區醫療集團，合理進行合并重組。人、財、物、醫療資源等統一調配使用，逐步統一人事、分配等在內的有關制度政策。
（2）爭取在東港規劃新建的一家850張床位規模的綜合性醫院內，新院掛牌“浙江普陀醫院”牌子，在區人民醫院原址設置300張床位規模的院區，掛牌“浙江普陀醫院沈家門院區”牌子。
（3）基層衛生院一起加入普陀醫療集團中，借鑒區第二人民醫院管理和運行模式（人、財等均相對獨立），加大對基層衛生院的技術支持，盡快提高基層衛生院醫療技術水平，更好地滿足當地居民與企業的醫療衛生保健需求。
（4）多個大小不等的醫院實行合作和合并后，病人可以得到合理地進行分流，所有設備儀器實行共享，從而體現了集團內醫院優勢互補、資源合理配置的合作原則。并做到門診病歷、臨床醫療輔助檢查申請單相統一，檢驗結果與臨床等互相認可，避免了病人在一家做檢查后到另一家從新檢查的煩瑣手續。
為不斷繼續深化醫療衛生事業改革，加大力度促進醫院及集團的進一步發展，以拓寬醫療業務，提高醫療質量，改善醫療服務態度作為立足點。以全成本核算為基礎，以高效能、高效率為綜合目標，制定了綜合配套改革的總體方案。
2綜合改革
2.1改革的原則和目標
（1）堅持醫院的公益性質，提高醫院的服務質量和工作效率；充分調動醫院各級各類人員的工作積極性和創造性，為患者提供高效、便捷、優質、特色的醫療保健服務。通過實施醫院的綜合改革，提高醫院各級管理者的素質，為員工職務變動、薪酬管理、培訓發展等管理活動提供科學依據。
（2）造就稱職的管理人員隊伍，管理人員的行為必須公正，且符合道德規范。以客戶為導向，即以病人為導向，以內部員工為導向。以醫療質量和服務質量持續改進為指導，優化醫院內部管理流程，持續改進作業標準，改進作業行為。以安全醫療為基本要求，以提升員工的忠誠度主滿意度為落腳點。
2.2改革的宗旨與方向
（1）建立醫院科技培養機制和競爭機制，科學合理配置人才。對于有關專業技術人員的培養計劃，應在醫院內將其制定出來，關于醫院科研經費，應加大其投入，根據醫院規模、人才結構、綜合實力及戰略目標，制定較為完善的重點學科建設計劃和競爭激勵機制，鼓勵開展并新科研、新技術、新項目，進行管理創新，努力培育有特色的重點學科和特色專科。
（2）加快人才梯隊的形成，注重人才培養梯次構建，實行多形式、多層次、全方位的人才培養制度，發揮各部門的傳、幫、帶作用，施行目標和定位培養，個性化、具體化、規范化、將人才培養工作落實到實處通過人事制度改革發現人才、使用人才、留住人才的根本性制度變革。引進人才對醫院今后發展起到不可估量的價值，同時給醫院帶來了生機和活力。
2.3改革的內容和要求
（1）用工制度的改革：實行全員聘用合同制，根據國家對有關勞動用工的法規，盡量對較為富余的人員實施集團內轉崗分流。有關醫院業務科室，其聘用原科室的專業人員比例應≥2/3。提供醫院落聘者有機會轉崗。對于待下崗職工以及落聘者，應支持其調離本院，進行調劑，并在醫療集團內使用。同時針對非醫務人員，可鼓勵停薪留職。原則上，若護士有注冊護士證書，還是要從事護士這一崗位。在安排崗位時，針對不能上夜班的護士，如體弱、年老、因病等，醫院應計量選擇較合理、適宜的。
（2）干部體制改革：實行院長負責制，對于安全區內有關醫療集團內的業務、行政管理工作，應由院長全面負責，在任期內盡量實現區衛生局制定的目標，同時副院長也應協助院長將各項分管工作做好。對中層干部實行聘用制度，堅持貫徹公平、公正、競爭、擇優的原則，做到聘用時能德才兼備、任人唯賢、打破工人與干部的身份界限，實現職務能上能下、待遇能高能低。針對應聘人員，應對其多方面制定比較具體的規定，如在學歷、年齡、工齡、業務素質、政治素質、職稱和能力等方面。建立有效競爭激勵、富有活力的領導干部聘用制度。
（3）技術職稱改革：根據個人實際工作能力與醫院的職稱實際定編聘任相應的技術職稱。根據上級的有關政策實行技術職務聘任和技術資格評審雙軌制。保留任職資格，歸為醫療技術檔案，對中、高級職稱述職考核制，并獎勵考核成績優秀者，誡勉考核成績不合格者，直到低聘。
（4）后勤服務改革：參與實行全成本核算的方式來合理安排醫院后勤服務的人數，合理安排富余人員、因崗擇人、因事設崗。促使后勤服務進入社會化，逐步向醫院的管理工作和后勤服務由社會機構承擔的方向過渡，將醫院后勤工作轉化為更集中服務于醫療工作。
（5）分配制度改革：工資管理辦法實施社會效益、單位經濟效益考核掛鉤工資總額，將按勞分配和按生產要素分配相結合的原則充分體現出來。所有職工的積極性得到充分的調動，實施醫院向臨床傾斜，臨床向醫生傾斜，醫生向骨干傾斜的原則。通過對醫院分配制度的改革，建立重貢獻、重績效的適應于社會主義市場經濟體制的靈活、自主的分配機制改革。
2.4規劃和改革的體會和成效
（1）統一了對改革的認識：醫療體制改革已深入每一個醫院，改革的成敗牽一發而動全身，牽動著所有醫務工作者的心，而改革的成敗關系著并直接影響職工的切身利益。充分認識到了改革的重要性、迫切性以及危機感，每一職工充分認識到了自己的身上肩負的責任，只有勤勤懇懇、兢兢業業、精益求精、扎扎實實地工作，發揮每一職工的工作積極性和主動性，才能使醫院充滿活力與生機，才能使醫院駛上高速發展的快車道，促使醫院取得巨大的經濟效益及社會效益。
（2）增強了職工的自覺性：職工和科主任之間、職工之間增強了相互協作的能動性、自覺性，做到時時有人管，事事有人管，人人都管事，進而提高了工作效率，所有職工的豐富創造力與主觀能動性得到了充分發揮。
（3）提高了醫療服務質量：每一職工明確了自己的崗位職責，增強了對工作責任心，轉變了思想觀念和工作理念，做到一切以病人為中心，對工作認真負責。根據崗位技術的要求，將崗位工作的任務量化指標制訂出來，激發了職工的勞動積極性。
（4）分配制度改革深入人心：通過人事制度與分配制度改革，改革了舊醫療體制，建立了新醫療體制，員工的思想觀念轉變較大，醫院內形成了辛勤工作、識大體、顧大局、為醫院的改革自主地獻計獻策的良好風氣。
（5）社會經濟效益明顯增加：隨著醫療體制的改革的不斷進行，醫療單位競爭日趨激烈。通過改革，引進了競爭機制，對病人實行了優質服務。特別是新院搬遷的一年內，較搬遷前，門診人次通過改革增加了4.5個百分點，其住院病人也增加了10.4個百分點，從而有效提高了病床使用率，比與改革前相比，業務收入增加11.5個百分點。工作人員的收入尤其是臨床的骨干醫生，其幅度的增加已超過了幾十個百分點，明顯提高了大多數員工的收入，從而顯著提高了職工為醫院、為社會創造價值與財富的積極性、主動性。
通過醫院集團化管理和經營的模式，對普陀區醫療體制改革與機構布局通過結構調整、資源重組，優化和盤活現有醫療衛生資源。將全面規劃醫院發展的戰略，促進區域協調發展，建立真正意義上的醫療衛生保障體系。
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第6篇：醫院戰略規劃范文
關鍵詞 平衡計分卡 醫院管理
一、平衡計分卡的基礎理論
（一）平衡計分卡的起源及定義
平衡計分卡（The Balanced Scorecard，簡稱BSC），起源于1990年美國諾頓研究所的一項叫做‘衡量未來的組織業績‘的課題。該課題由哈佛商學院教授羅伯特?卡普蘭和復興方案公司總裁大衛?諾頓兩人共同主持，在對12家在績效測評方面處于領先地位的公司進行一年調查研究后，將研究成果《平衡計分卡――業績衡量與驅動的新方法》于1992年在《哈佛商業評論》上。當時，這篇文章在企業及學術界上產生了極大的影響，并引起了廣泛的關注。它系統地闡述了平衡計分卡如何使績效測評從財務性向戰略性的演變。隨后，羅伯特?卡普蘭又發表了《平衡計分卡：一種革命性的評價和管理系統》《將平衡計分卡用于戰略管理系統》《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統》《平衡計分卡：戰略目標的轉換》等論文及專著，使得平衡計分卡理論得以進一步完善和發展，使其發展為一套邏輯嚴密的戰略執行體系。平衡計分卡的出F打破了傳統單一用財務狀況來衡量績效的局限性。美國Gartner Group在對《財富》排名最前面的1000家公司進行調查后發現，有55%以上的企業應用了平衡計分卡。由此可見，平衡計分卡的誕生，受到了企業的高度認可。
基于《平衡計分卡――業績衡量與驅動的新方法》中提出的平衡計分卡模型（如圖1），我們將平衡計分卡定義為：平衡計分卡通過對財務、客戶、內部運營及學習與成長四個角度進行考核，將組織機構的戰略目標落實為可控的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。
（二）平衡計分卡的構建體系分析
如圖1所示，平衡計分卡可以從財務、客戶、內部運營及學習與成長四個方面對組織機構進行全面的分析與測評。具體每一方面對應的目標及其衡量指標如下：
1.財務方面。財務性指標一般作為績效評估的傳統指標，財務業績指標是顯示組織機構的戰略及實施是否對改善組織機構盈利能力做出貢獻。財務目標通常也是指獲利能力，其衡量指標有營業收入、資本回報率以及經濟增加值或是銷售額的提高及創造的現金流量。但是其缺陷是，不是所有的長期策略都可以產生短期的財務盈利，而非財務性指標的諸如質量、生產時間等的改善是實現目的手段，而不是目的本身。因此，財務面的衡量指標主要指收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用及戰略投資等。
2.客戶方面。通過客戶的視點衡量來衡量組織結構將組織的使命和策略詮釋為與客戶息息相關的目標與要點，專注于是否滿足客戶需求。客戶方面衡量指標通常指客的滿意度、保持率、盈利率、獲得率等。
3.內部運營方面。在這一方面，管理者要明確組織擅長的關鍵的內部運營方式，提高內部效率，做出適合組織發展的決策和行動，尤其是針對客戶的滿意程度。其權衡目標通常是生產率、生產周期、成本、成品率、新產品的研發速度等。
4.學習與成長方面。其確立了組織機構要創造長期的發展和改善的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的其他三方面解決的是組織實際能力與突破所需要能力之間的差距。為了解決這一差距，組織必須未雨綢繆，提高員工的未來發展能力，著力于員工的技能培訓、老員工保持率及員工的滿意度等。
綜上，平衡計分卡發展過程別強調其因果關系，通過對客戶面、內部運營面、學習成長方面的評估，實現其最終的財務目標。
二、平衡計分卡的應用研究
（一）平衡計分卡所包含的平衡
平衡計分卡以平衡組織機構中的各項指標為訴求，其尋求的指標平衡如下：
1.財務指標與非財務指標間的平衡。傳統的考核一般是財務指標，而對非財務指標考核的很少，即使有也只是定性說明，缺乏量化依據。
2.組織機構的長期目標與短期目標的平衡。平衡計分卡是戰略管理體系，而非單一的管理方法。
3.結果性指標與動因性指標的平衡。平衡計分卡以完成戰略為動因，可衡量指標為管理的結果。
4.組織結構內部員工與外部相關群體間的平衡。在平衡計分卡中，股東與客戶為外部相關群體，員工為內部群體。
5.領先指標與滯后指標的平衡。在平衡計分卡中，財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面包涵了領先指標與滯后指標。財務指標就是滯后指標，它只能反映企業當年的財務狀況，不能反映企業未來的發展，而其他三項為領先指標。
（二）平衡計分卡的指標設定和實施原則
設計制定一個成熟系統有效的平衡計分卡需要明確其考核指標，要注重保持與組織機構戰略規劃的一致性和可行性，同時滿足組織機構的中長期性戰略目標和短期計劃目標。選擇考核指標時，要注意考核指標的可測定性和易于理解程度。選擇考核指標時，遵循SMART原則，指具體的（Special）目標、可衡量的（Measurable）標準和尺度、可達到的（Attainable）目標、與其他任務的相關性（Relevant）和有計劃、有實效性（Time-based）。一般來說，以實施企業的實例來看，建議設置指標分布如圖2。
平衡計分卡制定目標應滿足：第一，“宜粗不宜細”。平衡計分卡是為了改善業績，不是為了考核而考核。第二，不拘泥于形式。根據情況靈活運用平衡計分卡，不要刻意去抓其四方面的指標。第三，不要在小節上糾結不停，允許其出現問題，并及時改正。第四，采用關鍵績效指標考核。對于員工的日常考核應該按照“崗位說明書”規定的職責，確立關鍵績效指標，保證其工作的正常進行。
三、圣路加國際醫院實施平衡計分卡的實例分析
圣路加國際醫院是一家位于東京都中央區的大規模綜合醫院，是日本的大型醫院之一，集醫療、科研及教學為一體。2004年開始，該醫院開始實施平衡計分卡制度。其實施主要過程如下：第一，通過SWOT分析法對醫院現階段狀況進行分析；第二，目標、發展、戰略的制定；第三，戰略規劃的制定；第四，平衡計分卡制定。
SWOT分析是：從Strength（優勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機遇）、Threat（威脅）這四個角度對該醫院現狀的進行全面的掌握、分析，然后對醫院目標和未來發展進行討論，制定戰略規劃。但是，未來規劃的可視化其實也可以理解為對醫院未來畫了一張“理想的大餅”，是不可完全預見的。因此，更需要管理者、醫院的相關人員根據各部門的實際情況，集中商討后制定。
圣路加國際醫院通過對自身的理念、長期發展規劃，做出了如下的目標和發展戰略方針，在原有的財務、客戶、內部經營、學習和成長的基礎上，針對組織機構的特殊性，增加了安全、安心、信賴這一方面的評價指標。如表1、圖3。
表1
目標 展望
基于基督教精神，服務于所有人的醫療、療養的醫院 重點治療急性病的綜合醫院
高精端的醫療機構
重視預防性治療
以患者為中心的醫院 強化教育醫療的機能
實現真正成為國際醫院這一使命
戰略分析和實施：
第一，財務的角度。建立新的醫療中心，投資醫療設備，調整診療報酬，也包括經全體管理層商討后，適當縮小療區規模等。第二，患者的滿足度。為了提高患者的滿足度，將護理部門和事務接待合并，避免患者分別去兩個部門辦理相關手續。第三，內部經營。查找]有達成目標的原因并解決問題，如手術時間過密、手術室利用率等需要檢討，降低排隊時間，增加護士人手等。
通過實行平衡計分卡制度，圣路加醫院對未來發展的規劃成了全體醫護人員的共同目標，管理上遇到的問題更加明了，下屬和管理者之間的溝通也得到增加，醫院員工通過不斷學習來提高自己的能力，把個人價值表現為為患者提供更優質的服務上。
四、在醫院實施平衡計分卡需要注意的問題
通過圣路加醫院實施平衡計分卡制度我們可以看到，盡管平衡計分卡最初是為營利性公司設計的，但其也可以用于非營利性組織。查閱我國現有文獻，暫時還沒有發現有應用平衡計分卡來管理醫院的先例，但是通過慢慢對西方國家醫院管理實例的了解，筆者相信，很快就會有人將這一管理手法應用于醫療機構。那么，在醫療機構實施平衡計分卡需要注意哪些問題呢？
（一）量身定做
首先，平衡計分卡區別于其他管理方法。它必須要根據預計實行這一管理方法的醫院來量身定做，明確該醫院的發展目標，將醫院大的戰略目標分散給醫院的每一名員工，進而根據目標配置資源，確保戰略目標的實現。
（二）全員參加
實行平衡計分卡制度關系到醫院的方方面面，涉及其下屬的所有部門，不僅僅關系到醫院的未來規劃發展，也涉及每位員工的個人切身利益。因此，要想設計實施有效、科學可行的平衡計分卡制度，離不開所有員工的參加。
（三）及時溝通
平衡計分卡不是一個簡單的公式，所有的實施機構可以隨意借鑒和套用，它涉及實施機構的量身定做。因此，需要醫院各部門及員工及時溝通，這樣才能達到組織內部的平衡減少摩擦。
（四）及時調整
平衡計分卡實行后不是一成不變的，在實施過程中應該根據實際情況及時作出相應的調整，保證其隨時適應本院的各種變化，更好地為醫院管理提供幫助。
（作者單位為吉林省社會科學院日本研究所）
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第7篇：醫院戰略規劃范文
關鍵詞：總會計師 公立醫院 運行管理 作用
一、總會計師對醫院經濟管理的重要性背景
隨著國際及國內宏觀經濟形勢的變化與挑戰，中國經濟運行進入了新常態，宏觀經濟運行壓力依然較大。另一方面，隨著深化醫藥衛生體制改革的不斷深入，分級診療推進，醫療物價政策持續調整，藥品加成、耗材加成降低或取消，人事薪酬改革等不斷推進；同時，醫療質量及服務水平需要不斷提升，各類醫療法規不斷完善，也在一定程度使運營成本不斷上升。因此，公立醫院尤其是公立三級綜合醫院面臨著巨大的經濟運行壓力。
外部環境和內部運行的壓力使醫院管理面臨巨大的挑戰，這需要具有較高的政策理論水平、財務及經濟管理的知識、綜合的管理能力、開闊的眼界，具有交叉學科知識等不同層次的復合創新型人才來不斷解決這些難題。根據國家公立醫院改革要求三級醫院須設置總會計師等內容，在知識能力及職務職權上為解決醫院經濟運行管理難題提供了重要支撐。
二、正確認識總會計師在三級公立醫院設置的必要性
國家各級部門歷來都非常重視總會計師的作用，這些可從國務院、財政部、衛生計生委等相關政策文件中看到。
（一）國家及財務方面
國務院于1990年12月31日的《總會計師條例》（國務院令72號），要求全民所有制大、中型企業設置總會計師；事業單位和業務主管部門根據需要，經批準可以設置總會計師。2000年7月1日起施行的《中華人民共和國會計法》要求國有和國有控股的大、中型企業必須設置總會計師。2012年1月1日起在全國執行新的《醫院財務制度》（財社[2010]306號）要求三級醫院須設置總會計師，其他醫院可根據實際情況參照設置。
（二）醫改政策要求
國務院辦公廳的《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（[2015]38號）第八項內容：強化公立醫院精細化管理。加強醫院財務會計管理，強化成本核算與控制，落實三級公立醫院總會計師制度。
從上述政策文件中可以看到幾方面的內容，一是國家及各個層面都非常重視總會計師在企事業單位及醫院的重要作用；二是從以往設置的要要方面，總會計師從“可以”設置到“必須”設置，尤其是三級醫院。
三、醫院總會計師職務的角色與定位
醫院財務或經濟管理負責人的角色與定位到底是醫院的CFO還是總會計師或財務總監？總會計師的提法源自蘇聯的計劃經濟體制，是一個既對國家的上級主管部門負責，又對廠長（或經理）負責的職位，職能側重于財務管理和會計核算。財務總監制度起源于西方國家，主要是監督總經理及經理層，保護所有者的利益，滿足所有者對公司經營監控的要求。中國“財務總監”制度源自政府委派財務總監對國有企業實施監督，其工作內容涉及財務監督的主要方面。CFO（首席財務官）一般是基于價值管理，履行資本運作與管理等職責，一般對董事會負責，職責上主要承擔著對戰略的參與、支持、計劃及管理，對資源的確認管理、價值創造、對業績評價、風險管理等，但不同國家也略有不同。
根據上述對不同職位名稱進行分析：如從各級政府或醫院的上級主管部門、醫院的理事會委派的角度就承擔了財務總監的監督角色；如從醫院管理的角度f助院長進行財務會計及經濟運行、預算管理、成本、資產管理等角度主要為總會計師的角色；如從醫院長久發展及國家要求的方面看，將來更接近上述CFO的角色。因此，應根據醫院的不同發展階段，不同工作重點，類似于總會計師+財務總監的角色，也是在國家或上級監督的要求下進行醫院精細化財務管理，做好全面預算管理、成本管理、資產管理、完善財務與會計體系與會計信息基礎，為醫院經濟平穩健康運行與發展服務；在做好這些的基礎上，未來將更接近CFO對醫院進行價值管理的角色。
四、總會計師應具備的素質、能力、知識
財政部、國家衛生計生委、上級主管部門、醫院都對總會計師提出了更高的要求，具體應包括以下幾個方面。
（一）職業操守和廉潔自律
（1）職業操守。正如總理在國家會計學院的題詞。“誠信為本，操守為重，堅持原則，不做假賬”，依法依規，誠實，客觀，獨立，公正，處理、披露會計業務；同時要恪守職業謹慎原則，實事求是、忠實、理性地履行職責，來保證會計信息的真實、可靠。這些都是最核心的要求。
（2）廉潔自律。一是自身要遵守國家法律法規、財經紀律，及醫院的廉潔的其他各項規定，不斷增強自律意識，提高自身思想修養，杜絕貪污受賄、挪用公款等違法違紀行為。二是負有對財務人員及經濟管理人員的職業道德教育責任。
提高醫院總會計師及財務團隊的職業道德是醫院迎接各種挑戰的關鍵。
（二）所應具備的綜合知識
（1）會計和相關知識，包括企業、行政事業、醫院方面的會計，管理會計，稅收，法律，審計（政府審計、注冊會計師審計和內部審計）等知識。
（2）理財與財務管理，包括全面預算管理、成本管理與控制、業績評估、資金管理、投資與運營管理、風險管理等。
（3）組織和管理知識，包括經濟學（宏觀與微觀、衛生經濟）、數學與統計、組織行為、經營管理、人事薪酬績效管理、后勤管理、戰略管理、相關法律知識（如公司法、合同法）等。
（4）信息技術知識，包括管理系統的信息技術和框架、信息系統管理，云計算、大數據、互聯網醫療、移動醫療與支付等。
（5）醫療行業知識，包括醫療機構管理、醫務人員管理、藥事管理、醫療器械、醫療相關基本流程、醫療相關基本法規等。
（三）綜合能力構建方面
（1）作為經濟管理領導的綜合能力，應具有構架合理經濟管理體系的能力；具有財務數據分析能力；具有規劃及推行制度、流程能力（包括財務會計制度及其他管理制度，及會計、管理與內控流程等）。
（2）作為醫院高級管理者應具備的能力，包括領導與帶領團隊的能力、溝通與協調能力、表達能力、資源整合能力、組織能力、培訓能力、應變能力、獨立思考分析發現并解決問題的能力、調查研究能力，較強的邏輯判斷能力等。核心是要具有擁有大局和整體觀，能全面、系統、前瞻性的看問題的能力；抓住工作重點的能力，歸納，概況，總結的能力；掌握醫改發展規律和預測能力。
五、總會計師角色定位與如何發揮作用
（一）總會計師的角色定位
1.醫院戰略規劃的參與者
依據國家及地方宏觀政策、醫改政策、財務政策等，分析醫院的經濟資源，為醫院的戰略規劃提供財務建議，為戰略規劃決策提供依據。
2.醫院財務戰略的制定者
根據醫改的規劃重點不同，醫院的不同發展階段，財務能力情況，適時提出醫院財務戰略的重點、策略，配合醫院的整體戰略的實施。
3.醫院財務與會計核算及管理體系構架者
在醫院財務戰略下對醫院財務架構設計，職責分工，團隊管理，梯隊與人才培養，構建基本核算與管理體系等。
4.內控與風險防范的管理者
負責建立健全醫院內部控制體系，完善醫院財務制度，推動構建醫院經濟運行的各項制度，監督醫院執行國家、地方的財經法律、法規，以及醫院各項財務制度的情況。
5.醫院資產價值管理的維護者
加強醫院國有資產價值管理，維護國有資產的合法購置與處置，安全、可靠計量、有效利用等，發揮國有資產為醫院公益的最大效力。
（二）總會計師發揮作用的內涵
在掌握了相關的知識、具備相關能力的基礎上，就進入到如何才能發揮作用的層面，主要包括如下幾個方面。
1.總會計師發揮作用的層面
（1）醫院層面。通過委派或醫院選聘任命任職，協助院長分管財務及經濟運行相關事項，這里又分為幾個方面：①財務部門架構及體系，人員及職責等；②建立完善的經濟運行及內控相關制度、流程等；③會計核算、財務報告方面；④財務管理，包括資金、預算、成本等；⑤物價管理；⑥強化醫院經濟管理職能，起到引領和輻射作用。
（2）國家及省市區域醫療機構經濟管理層面。在國家及區域性的有一定代表性的課題、項目、承擔需要財務及經濟運行的培訓任務、定期組織或參與醫院經濟運行方面的交流等，向國家及區域衛生計生部門的相關政策等，在前提供相關意見和建議，在政策后督促落實執行，并將執行過程中的相關問題在進行分析、總結、提出相關措施的基礎上向有關部門反饋。
2.在醫院如何發揮作用
（1）正確處理好幾方面的關系，尤其是作為委派至醫院的總會計師，包括上級委派單位；委派至所在醫院的院領導，尤其與院長的領導與被領導、協助關系等；與財務處長（科長）的關系；各職能科室的關系；各醫技護理科室；外部行政管理部門及業務聯系單位之間的關系，其中前三個為最重要的方面。
（2）正確理解國家、地方政府及衛生計生委醫改政策導向，上級主管單位規劃及重點工作要求、醫院的目標及計劃，以及重點發展的方面，開拓視野，站在國家、行業、主管單位、醫院、財務的不同高度來理解和把握工作重心。
（3）要定期梳理醫院在經濟運行管理中存在的問題及薄弱環節，除財務范圍外，還要深入業務科室了解具體情況，分析和總結歷史背景，對原因進行分析，找好切入點，以問題為導向，有針對性地提出一些解決問題的措施，建議依靠院長、分管院長及相關科室，集中力量專項解決，以全局的思維，按照由點帶動線，由線帶動面的方式進行。
（4）做好財務核心及加強制度建設，以全面預算管理、風險管理及內部控制、成本管理、資產管理等為抓手，依靠信息系統，不斷完善制度、流程，逐步形成較為完備的財務會計體系，當前以打好會計核算基礎、提高會計信息質量為目標，逐步加強以管理會計為核心的管理、分析、控制的體系，逐步實現醫院財務精細化管理。
六、結論
國務院、國家衛生計生委、各級政府、上級主管部門對醫院總會計師提出了更高要求，明確了總會計師職務的角色與定位方向，提出總會計師應具備的素質、能力、知識，如何在不同層面發揮具有總會計師職能的領軍人才的作用，并通過外部、內部培訓、自我提升、實踐鍛煉和總結。總會計師需要扎實完成財務與會計核心的基礎任務，進行跟蹤管理，同時要依據醫改及醫院的實際情況，因時因勢創新開展工作，以醫改經濟運行的重大問題、關鍵問題、本質問題為突破口，以問題為導向，創新開展工作，為醫改的順利實施及醫院的持續健康發展發揮重要作用。
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第8篇：醫院戰略規劃范文
關鍵詞：民營醫院；戰略管理；問題分析；對策建議
中圖分類號：R197.3文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）05-0126-02
2001年，醫療機構分類管理制度的實施，確定了營利性醫療機構的合法地位。在改革開放、醫療逐步走向市場的大環境下，民營醫院應運而生。這些醫院在辦院思路、模式以及合法參與醫療市場方面有許多值得公立醫院借鑒的經驗與做法。民營醫院的存在和發展，有利于促進醫療市場的競爭，有利于構建適應社會主義市場經濟的衛生服務體系。但是，與公立醫院相比，民營醫院依然是弱勢群體。在公立醫院占絕對優勢地位的環境下，民營醫院要想很好地生存和發展，有效的戰略規劃與管理是必不可少的因素。因此，我國的民營醫院越來越關注這種現代管理模式――戰略管理。
1 我國民營醫院的理論界定及其發展歷程
1.1 民營醫院的理論界定
民營是與官營（政府經營）相對應的概念。“民”在漢語中有多重含義，可作人民、公民、市民解，既可以是一個集合范疇，也可以是個體概念。隨著商品經濟的發展，法律上平等的個人成為社會經濟的基本要素，“民”的概念便進一步延伸而泛指與政府機構相適應的，具有法律人格的個人或由這種個人構成的整體。因此，民營醫院的基本含義可表述為：由非官方的民間個人或個人聯合體投資興辦的醫院。
1.2 民營醫院的發展歷程
民營醫院出現于20世紀80年代，但民營醫院真正得到大規模的發展是在2001年9月中國開放醫療市場之后。
2003年，由于公立醫院資金不足，許多地方政府改革衛生醫療機制，允許公立醫院通過委托經營、股份合作、股份制等形式，或整體出讓的辦法，引進社會資本，并對民營醫院實行免除3年營業稅制度。這一措施，使得大量民間資本投入到了醫療行業。2003年，民營醫院已超過2000家，初步形成了多種所有制醫院并存發展的局面。
2004年4月9日，中國衛生部常務副部長高強在天津召開的全國衛生工作會議上再次提出，積極鼓勵社會組織和個人參與醫療服務事業，對于社會資金投入醫療事業的，允許出資人取得合理回報，民營醫院又一次成為熱點投資話題。
目前民營醫院產生的主要模式包括：由個體診所逐漸發展成的醫院；一些企業和個人通過兼并、注資改制發展起來的自主經營或股份合作醫院；中外合資合作醫院；公立醫院專制等。經營特征一般以類專科、中醫和民族醫院為主，綜合性醫院、西醫類醫院較少。它們機制靈活、重視宣傳、價格低、服務優的特色滿足了人們日趨多樣化、多層次的就醫需求，已成為我國醫療衛生事業的重要組成部分。
2 我國民營醫院現階段實施戰略管理過程中存在的問題分析
2.1 沒有整體戰略和長遠規劃
沒有戰略是大多數民營醫院難以長大的最根本性的問題。目前民營醫院大多數是家族式管理，所謂戰略也只是一個僅存在于最高決策人自己腦子里的很模糊的概念，沒有經過管理層的集體努力和系統分析，往往是見機行事，說變就變了。有的醫院倒是有所謂的戰略規劃文書，但卻沒有為實施戰略的內部諸要素作任何相應的部署和調整，結果根本進入不了執行層面或者在執行過程中逐漸就無聲無息了。有的醫院則把具體的一些計劃當作了戰略，這種情況總是多出現于綜合性醫院，所以不少綜合性民營醫院從一開始就注定了夭折的命運。大多數突出專科特色的民營醫院也只是在醫療范圍上做出了定位，沒有整體戰略思考，缺乏科學、系統的規劃和高效的經營管理體制，不能有效利用現有資源把自己的特色充分發揮出來。
2.2 管理滯后，運營效率較低
民營醫院的管理者從整體上講還缺乏現代醫院管理理念。管理的制度化、科學化、規范化方面明顯不足，多為家族式和經驗式管理。因此存在許多問題，比如：組織結構過于簡化，責權不明，一人多職、職權交叉現象較普遍；業務流程較亂，缺乏作業標準及相關管理制度，特別是在醫療質量方面；管理政策變動性大；醫院發展過分依賴領導者；資源使用不合理導致成本較高。雖然民營醫院機制靈活，在醫院發展初期可能效益較高，但發展到一定時期和規模后，管理滯后必然會成為醫院進一步壯大的束縛。
2.3 科研技術力量薄弱
民營醫院普遍規模小，設備簡單、技術力量薄弱。雖然其中也有擁有先進檢測治療設備和高技術水平醫療人才的，但不少民營醫院開設的多是短線科目，與公立醫院的技術含量極高的項目相比，在競爭中往往處于劣勢。因此，科研水平和研發新產品的能力才是民營醫院獲得永續發展的基石和長久立身之本。民營醫院不可能永遠只靠一兩個特效民間藥方過下去,但事實是極少有民營醫院舍得把資金投入這個具有核心戰略地位的領域。
2.4 忽視人才培養，難以形成人才梯隊
民營醫院依賴外聘人員而忽視自有人才隊伍的培養。業務骨干和學科帶頭人多是公立醫院退下來的，年事高，堅持下來是心有余而力不足；年輕醫技人員中高素質的少，加上民營醫院的薪酬分配政策常常與年輕人關系不大，所以年輕人流動性較大。這樣就形成一個人才怪圈：骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休者中進行，不能形成人才梯隊，這些都限制了醫院醫療質量的提高。管理人才、營銷人才也同樣存在這種問題。
2.5 行業自律性差
眾多民營醫院紛紛出現的情況下，民營醫院之間的競爭也日趨激烈。某些民營醫院只顧眼前利益，進行虛假宣傳，損害了民營醫院的整體公信度，“成也廣告，敗也廣告”便是民營醫院興衰的寫照。還有少數民營醫院甚至把全部或部分科室承包給“江湖游醫”，更破壞了民營醫院的整體形象。
3 民營醫院實施戰略管理的對策建議
3.1 轉變觀念，醫院管理者應具備戰略管理的理念與意識
在現代管理理論和技術發展以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如調整醫院服務功能，規劃科室設置，確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。醫院領導者應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策，得到良性運行，以高品質、高水平的醫療品質為社會、為人民更好地服務。
3.2 設計與戰略相適應的組織結構和管理體制
戰略目標的實施需要一個匹配的和高效的平臺，這就是組織結構和管理體制。醫院要建立內部管理框架和制度，要遵循 “與戰略相匹配原則”及“高效原則”。把自己的生存與發展提到戰略的高度，不僅要根據自己的實際情況制定發展戰略，還要借鑒現代企業制度管理，把現代企業制度優秀管理經驗嫁接過來。從績效管理入手，完善各項管理制度。要加強成本核算，大力創建質量管理體系，不斷地提出挑戰性的戰略目標。要隨機而不斷的變革管理的方式方法，向管理要效率，使醫院永保競爭優勢和持續發展。
3.3 努力加大科研投入
最能體現醫院作為醫療性質的核心競爭力的有兩點：一個是醫療技術的創新能力，一個是產品研發能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都約占到收入的10%以上。民營醫院肯在聘請高水平醫療專家、購買醫療設備上投入，卻不舍得在技術創新和產品研發所需的資金設備上投入。醫院作為一種技術密集型產業，醫療水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和優勢，而其他當前的優勢都是暫時的。所以民營醫院必須要把提高科研能力作為一項重要的戰略對待。
3.4 建立可持續化的人才培養機制
管理、醫療、營銷是現代醫院經營立足的三大支柱。所謂可持續性發展的能力，也主要來自這三大塊業務水平的提升。但在民營醫院里，人才構成極不平衡，管理弱，營銷更弱，即使最受重視的醫療機構，也多為兩頭大中間小的啞鈴型人才結構，只注重從外面挖人，不注重自有人才的培養。可持續發展的含義既包括綜合業務水平的提升，也包括醫術、醫德、以及品牌、文化的傳承。所以既要三類人才并重，又要舍得在培訓方面投入，更要舍得聘用高素質的年輕人進行培養作為后備骨干力量。建立可持續化的人才機制，可以形成不斷積累和提升的慣性效應，推動醫療、管理、營銷等各項業務水平的穩健發展。
3.5 建立和完善醫療機構相關的政策法規
政府應盡快建立和完善醫療機構相關的政策法規，使民營醫療機構的發展有法可依、有章可循，保證其健康發展。政府應鼓勵和支持民營醫療機構的發展，要對民營經濟實行國民待遇，消除不利于民營經濟發展的體制，對各類醫院應一視同仁。目前我國正在推行的醫療機構分類改革，必須要建立起以公有制為主體的多種所有制形式并存的衛生服務體系，提供公平的市場競爭環境，才能形成良性競爭、協調發展、充滿活力的局面。
總之，民營醫院未來的、長遠的發展方向，必須以戰略化管理為基礎，醫院的一切活動也都要以戰略化管理為指導。現代醫院的高層管理者應該從認識上突破傳統意識形態的狹隘界限，以一種全新的理念、科學的思維方式去迎接現代醫院管理以戰略管理為中心的嶄新時代的到來。
參考文獻
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第9篇：醫院戰略規劃范文
醫院營銷策劃部在醫院整個職能系統中應該充當一個什么角色，如何定位，這對于營銷部有效地發揮職能作用是十分重要的，因此，我們對營銷部的職能定位是：戰略規劃、市場拓展、品牌推廣、客戶管理、科室指導、服務培訓。其主要任務是：
1戰略規劃：充分利用各種信息，對醫院的優勢、劣勢、機會與威脅進行分析，從戰略角度做出醫院的營銷發展規劃，為醫院領導的經營管理決策提供依據，做好醫院領導的參謀和助手。
2市場拓展：通過拜訪客戶、市場調研等多種形式積極拓展市場，增加醫院客戶量，提高客戶忠誠度。通過引進先進的醫療技術、設備和資金，或者輸出我們的技術與管理品牌，廣泛開展醫療技術項目合作或其它相關項目的合作，提高醫院市場占有率。
3品牌推廣：與醫院宣傳和醫務部門密切配合，充分利用各種傳播媒介、健康講座、義診、舉辦聯合活動等整合營銷模式，做好醫療服務項目的推廣與宣傳工作，不斷提高醫院的社會聲譽和品牌形象。
4客戶管理：建立重點客戶檔案（包括團體與個人），做好各項跟蹤服務與信息反饋工作。利用多種形式與客戶發展和保持良好的關系，建立忠誠客戶群。特別是要加強大客戶的營銷關系管理，提高與大客戶的關系層級，形成利益共同體。抓好客戶服務中心的管理工作，為顧客提供診前、診中、診后完善、全面、高品質的一體化服務。指導全院臨床科室、臨床醫生和護士運用數據庫對到院顧客開展全程服務與管理工作，形成院、科、個人三個層面的客戶群，對院、科、個人三級客戶群進行立體管理，消滅服務盲點，提高顧客對醫療服務各環節的滿意度。
5科室指導：經常與各職能部門和臨床醫技科室進行溝通與協調，對全院醫療服務營銷活動進行指導，協調各科室的醫療服務行為與競爭行為，使醫療流程更加合理，縮短客戶等候時間等。
6服務培訓：做好醫護人員和其他人員的營銷培訓，配合相關業務部門做好服務技能培訓，指導科室開展營銷技能訓練，提高全員營銷水平。
根據以上職能定位，將制定營銷部工作職責范圍和相關制度，今后營銷科將按照職責范圍規定，規范化地開展營銷工作。
二、對本市其他醫院的營銷、客戶服務工作進行調查了解，了解同行和競爭對手的服務戰略與戰術.
營銷部人員要對本市其他醫院的營銷與客戶服務情況進行情報搜集，了解同行和競爭對手的服務戰略與戰術。對照我們的運作辦法，與所了解到的情況進行對比分析，積極吸收兄弟醫院的好做法好經驗，不斷改進我們的工作。在全面調查了解的基礎上，要寫出調查報告呈交院領導，并在適當的范圍內做分析報告。具體安排為一季度內對海珠區所有醫院進行調查了解，二季度對市內大型醫院調查了解，三季度有選擇的對市內其它醫院進行調查了解，四季度做出總結報告。
三、利用整合營銷手段，加大品牌推廣力度，不斷提高醫院的知名度與美譽度。
整合營銷是指對各種可以利用的營銷手段進行有效的整合，以提高營銷效果。我們要采取有效措施加大醫院品牌的推廣力度，在不斷提高醫院知名度的同時來提高醫院的美譽度。具體要做好以下幾項工作：
1、做好醫院網頁、院報、各種宣傳品等院內傳播媒介的有關工作，讓的群眾了解醫院，認識醫院。
2、積極主動的與有關醫學和醫院管理學術團體、學術雜志建立廣泛的聯系，在行業內的媒體上刊登文章，在學術會議上交流文章，盡可能多地利用各種機會介紹醫院的技術、管理、改革與發展情況。
3、積極主動地參與各種學術活動，在不給醫院增加經濟負擔的情況下，主辦或者協辦有關培訓、學術交流、等活動，展示醫院的品牌形象。
4、按照醫院“明確優勢項目，打造品牌科室”的思路，做好醫院品牌科室、重點專科和特色項目的推介與推廣工作，爭取在社會上樹立幾個知名科室和知名專業。
5、引導專家認識擴大自身知名度和奠定學術地位的重要性，營銷科要與業務部門緊密配合，增加我院專家在各種公開場合的露面機會，盡可能創造條件讓他們成為不同層次學術團體的專業委員，本專業學術刊物的編委，政府或社區有關健康委員會的委員等，如果我們能做到提到某個專家的名字就知道了我們醫院，或者提到了我們醫院就能知道某個專家的名字，那正說明我們的醫院和專家都有了品牌形象。
6、要醫務科和臨床科室協作，在周邊單位和社區開展“健康教育促進行動”，有針對性地開發一批健康教育課程，并和宣傳我院特色與優勢有機地結合起來。由營銷部負責課程聯系與講授安排，醫務科和臨床科室提供保障支持，在普及健康和保健知識的同時，不斷擴大醫院和專家的知名度。其基本做法是：選定專家或者專科醫生—確定課程名稱—制作課件—確定課程，建立健康課程菜單—營銷科和保健科向客戶推薦—舉辦講座。
