戰略管理重要性精選(九篇)
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第1篇：戰略管理重要性范文
【關鍵詞】人力資源；管理；企業
隨著改革開放和市場經濟的蓬勃發展，人才的價值被越來越多的企業所認同。有人說，現代企業的管理主要比拼的就是人才的管理，也就是人力資源管理。一個企業如果想要發展下去，就必須要牢牢抓住他的命脈―人力資源。人力資源保障著企業的發展，人力資源也是企業發展的重要支柱。本文將就經濟發展中人力資源管理的重要性與在這個管理體系下人的培養使用與創新提出自己的見解。
1.經濟發展中人力資源管理的重要性
人力資源管理是指企業根據自身的需求，通過對企業的人力進行優化和重組，積極發揮出人的主觀能動性，充分挖掘出企業人力資源的潛能，為企業在原有基礎上創造出更高的價值，確保企業之前所制訂的戰略目標得以實現。也就是說，人力資源管理就是企業針對自身人力資源的配置所制定一系列政策或者實行相應的管理機制的措施或者活動。這些活動一般來說包含以下幾個方面：制定目標戰略；人員選募；績效以及薪酬管理；人員流動以及關系整理；以及員工的健康安全管理等。
一個企業如果想要長久地發展下去，就需要一個穩定的人力資源管理系統配合。因為對于一個企業來說，人才是能夠決定一個企業能否生存和發展的基本點。雖然一個企業的所有管理目標都是由這個企業的管理層所討論制訂的，但是，在日常工作中，這些管理目標的實行以及完成程度，都是由下屬員工的努力程度來決定的。也就是說，如果下屬員工的基本素質不高，不能很好理解以及貫徹管理者指定的目標，那些被制訂出來的計劃都將屬于鏡中花、水中月，那么所謂的“企業管理戰略措施”也將變為一紙空談。所以，當企業的人力管理系統得到充分的完善時，這個合格成熟的體系將會給企業帶來各種靈活的企業組織觀念，給企業的員工提供相應寬裕的條件以確保員工的潛力得到充分開發，讓員工發揮自己的特長和能力，盡心盡力地為企業服務，從而使企業在這個新的時代中保有自己的靈敏性和適應性，幫助企業在這個市場經濟紛繁競爭的大環境下實現自己的構想和目標。
傳統的人事管理觀念認為，“人”是一種技術要素，其地位和機械設備、土地等要素一樣，是并列平行的。這種觀念極大地束縛了人的思想，對于發展生產力產生了一定的阻礙作用。現在關于人力資源的觀念打破了這種桎梏，不再把人放在和其他要素一樣的地位，而是把他看作是一個具有成長性以及建設性的因素，這個因素同時還有著很大的潛力進行發展，充滿了勃勃生機，企業因為了這個因素而活力四射，保持自己旺盛的生命力。現在的人事管理改變了過去的陳舊陋習，不再認為員工只有在受到“監視”“控制”時才能努力工作；相反，企業會不斷為員工創造各種有助于提升其主觀能動性的條件，使其自身的勞能力得到充分地發展。同時，現代的人事管理理論一改過去老舊理論“竭澤而漁”“跑了再招”這些既浪費了人才，又使得濫用的職權破壞了士氣這樣的情況，而開始像愛護水資源、石油資源一樣愛護起了人力資源。在現在的人力資源理念中，企業更加注重對資源的開發和投入，使資源的利用程度得到大幅度的提高，實現對企業長遠利益和可持續發展戰略的雙重提高。
2.在經濟發展中人才培養使用和創新的思路
那么，怎樣在當今嶄新人力資源管理機制下開展人才的培養使用和創新，應做到以下幾點。
2.1對內部員工人性化管理，促進競爭意識
如上文所述，人力資源管理最根本的目的就是去粗取精，提高員工工作的積極性，從而使企業在這個新的時代眾多競爭對手之中脫穎而出，在競爭中求發展。所以，在企業進行人力資源的管理工作時，要堅持“以人為本”，科學發展的思路。只有堅持以人為本，才能在最大程度上激發員工的主人翁意識；只有傾聽員工的呼聲，才能真正想員工之所想，急員工之所急，使員工的積極性得到充分的發揮。同時，要完善企業的激勵措施，使員工的潛能得到充分的挖掘，并更好地為企業服務。企業的人事機構應該首先調查那些可以促進員工產生工作積極性的動力因素，并根據這些因素的內容和具體特點，有針對性地制訂具體措施，用來激勵員工的斗志和競爭意識；對于那些消極怠工、不肯付出的員工，則要出臺懲罰措施，使競爭意識深入人心，使企業得到飛速發展。
2.2在外部招聘中針對人才做出吸引機制
要對企業的崗位采取公開透明的方式進行選拔，能者上，弱者下，不暗箱操作，只有這樣才能保證每一個員工都心服口服，不會對企業產生怨念，使企業環境成為適合人才發展的土壤，使人才愿意留下來，為公司奉獻出自己的力量。
2.3建立培訓機制
要對公司的人才進行培養。現在是一個知識大爆炸的年代，知識的更新十分頻繁，如果企業不對員工進行培訓，那么員工的知識能力可能就會迅速過時。所以，只有對員工進行培訓，才能使企業不會在這個信息化時代中落伍。同時，培訓機制也屬于一種激勵措施，可以提高員工對企業的忠誠度。
3.結語
企業人力資源管理是企業發展的關鍵因素，同時也直接影響了企業人才培養使用與創新。只有完善了人力資源管理，才能使企業的凝聚力和向心力得到提高，才能在當今的復雜競爭中取得先機，立于不敗之地。
【參考文獻】
[1]盧曉中.當代世界高等教育理念及對中國的影響[M].上海：上海教育出版社，2001.
第2篇：戰略管理重要性范文
關鍵詞：戰略成本管理 中小企業 競爭優勢
任何一種成功的成本管理模式都是依照各自國家的歷史傳統和社會人文建立起來的，中國經濟發展的特殊性需要我們探索適合中國企業的成本管理模式。改革開放以前，我國優先發展的是重工業，實行大企業優先發展，中小企業的發展受到抑制和排擠。改革開放后，我國的工業化進程走向成熟，活躍的市場經濟也促使中小企業迅速發展起來。
一、我國中小企業發展特點
改革開放到現在的三十多年，我國的經濟水平增長迅速，在國際經濟中的地位日益提高，中小企業以其產品多樣化和市場反應靈活的特點帶動了國民經濟的發展。我國中小企業有許多固有的自身優勢，正是因為這些優勢，才出現了如此繁榮的市場經濟。雖然每年都有不少的中小企業面臨被整合或倒閉，但同時又有更多的中小企業誕生，一些中小企業在經歷了改革和轉型的挫折之后迅速發展起來并逐步壯大。
中小企業雖然沒有大企業的龐大的人、財、物等資源優勢，但中小企業自身的經營特點保證了其發展的機會和空間，另一方面，中小企業成本管理也存在著許多顯而易見的問題，如：中小企業內部成員進行成本管理的主人翁意識不強、企業成本管理忽視了微觀需求、對行業價值鏈的分析不充分、成本管理具有明顯的短期行為等等。
在我國，中小企業是我國國民經濟的基礎。中小企業因為有著巨大的發展空間，所以在發展之初就需要加強成本管理力度。完善的成本管理體系可以采取引進先進的成本管理理念和科學的管理方法，逐步挖掘降低成本的潛力，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。傳統的成本管理將目標局限于成本的最小化和利潤的最大化，這與新型的戰略成本管理目標相違背，從而阻礙了管理者的視野。中國是世界上發展速度最快的國家，有著極其活躍的市場環境，中小企業要想在激烈的市場競爭中保持持續的發展力，就必須要探索最優的成本管理方法。
二、傳統成本管理和戰略成本管理
傳統的成本管理是為了衡量企業的生產經營水平，在商品經濟發展的基礎上發展而來。成本最初用于生產制造企業，成本作為消耗資源的貨幣表現，只是作為核算利潤的工具。伴隨著市場經濟的形成和發展，企業主開始采用成本管理來提高企業的經營效益。 傳統成本管理的范圍僅限于生產所消耗資源的成本內容，沒有考慮諸如管理成本、付現成本、歷史成本和人力資源成本等無形成本。所以傳統成本管理所采用的成本信息不全面，管理者無法根據市場的變化選擇最佳的應對策略，從而影響了企業的發展。
傳統成本管理理論對成本的管理只在乎成本數據的大小，并沒有考慮成本信息對企業業務和市場競爭力的影響。對于中小企業來說，經濟全球化加劇，市場環境越來越復雜，傳統的成本管理模式已不能滿足現代企業發展對成本信息的要求，必須對成本管理模式進行改進和創新，將競爭對手的成本狀況納入企業戰略決策的內容，從而進行正確的市場定位。戰略成本管理正是在這種迫切的需求下發展出來的。
戰略成本管理作為一種適應時代需求而產生的新型的成本管理模式，它結合了成本管理和戰略管理的雙重目標，是一種全面而先進的管理思想，與傳統成本管理相比，在成本管理的目標、對象、方法和指導中都有其優越性。
第一，成本管理的目標不同。傳統成本管理是企業領導者基于核算資源耗費而進行的，所以是在利潤最大化的驅動下實現成本改善的目標。在傳統成本管理中，成本管理的重點是在生產的各個環節盡可能地降低成本消耗，如加強工作強度、縮短作業時間等。雖然有降低成本的空間，但是卻沒有考慮成本的降低對產品質量和企業信譽的影響。戰略成本管理的目標是獲取“競爭優勢”，是將企業置身于國際市場中，將成本、競爭和發展全部納入戰略管理的體系當中，將所有影響戰略的成本因素聯系在一起，尋求可以使企業達到整體最優、長期發展和內外兼顧的最低成本。戰略成本管理的執行使企業在急劇變化的市場環境中保持了長遠的成本優勢。
第二，成本管理的對象不同。傳統成本管理的核算對象是生產過程中所耗費的直接材料、直接人工以及制造費用的標準定額，忽視了非生產環節的許多無形的成本動因。成本管理對象的單一性扭曲了產品成本信息，產品在市場上沒有得到正確的估價，會誤導領導者決策和戰略的制定。而戰略成本管理的對象從最初的產品研發成本和設計成本開始，到生產過程中的機器設備成本、資源消耗成本以及產品市場后的銷售折扣折讓成本、降價銷售成本、退貨成本、售后服務成本和回收成本等，涵蓋了整個產品生命周期。戰略成本管理突破了企業的邊界，關注企業所處的價值鏈和競爭對手的價值鏈，積極控制所有面臨和潛在的成本動因，多角度地分析和判斷以控制和避免各種風險。
第三，成本管理的方法不同。傳統成本管理按材料、人工和制造費用為成本對象平均分配成本，這種財務會計核算方法簡單便捷，卻不能準確反映產品的成本信息。在勞動密集型的生產企業，制造費用低，人工成本相對較高，而在知識密集型企業，人工成本較低，而制造費用較高，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，必然會帶來成本分配的偏差。戰略成本管理依托作業成本法、目標成本法和全面質量管理法等優秀的成本管理方法將成本范圍擴展到整個產品生命周期，從單純的核算產品成本轉移到為戰略管理服務，并且也開始由財務會計的核算轉向領導決策的管理會計。這種成本管理方法擴大了成本管理的范圍，也加強了成本控制的力度，使各個部門都關注與成本相關的因素。
第四，成本管理的指導思想不同。傳統成本管理以以形成的成本為基礎，事后進行成本核算，屬于靜態的成本管理。產品進入市場后按照預期的利潤來進行產品定價，這樣形成的產品價格可能與市場價格不一致，也不容易被顧客所接受。為了適應市場，企業根據前期的成本信息尋找降低成本的源泉的方法，來進行后期的成本規劃，再按照成本利潤率計算出價格。這種成本管理方法被動而且滯后。
戰略成本管理除了強調成本節省外，還強調成本避免，從源頭上控制成本的發生。在產品的設計與開發階段，為避免成本的發生，運用成本估算法、價值工程法和結構性成本動因分析法盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品，避免產品功能贅余而帶來的資源浪費。它是成本降低的高級形式。戰略成本管理將成本節省和成本避免的指導思想結合起來，超越會計期間的界限，尋求商品價值與成本管理的最佳組合，保持企業絕對成本的競爭優勢。
綜上可以看出，戰略成本管理在傳統成本管理的基礎上，以戰略的高度來研究成本發生與成本管理的技術，其目標遠遠超出了獲得短期利潤的范圍，而是保持和增加企業的競爭力，以獲得長遠的發展。
三、中小企業實施戰略成本管理的必要性
戰略成本管理作為一種新型的成本管理模式，它有著與時俱進的優越性，在國際經濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經濟百花齊放的今天，在中小企業中推行戰略成本管理具有很強的實踐意義。
首先，改革開放以來，我國進入市場經濟體制時期，以市場為導向的生產方式使得市場調節的作用越來越明顯；伴隨著全球性競爭日趨激烈，社會資源日益減少，國際原材料成本上漲，成本作為企業優勝劣汰的決定性因素，成為企業獲得市場份額、創建競爭優勢的重要法寶。目前，隨著我國社會主義市場經濟的發展與完善，企業經營多元化，成本管理越來越復雜，實施戰略成本管理，成為市場經濟發展的必然要求，也是我國成本管理改革的方向。
其次，企業進行生產就是要將本求利，企業要生存發展就必須有盈利，而要盈利就必須進行成本核算。企業能否以相同的成本支出為客戶提供更優使用價值的產品或者以更低的成本支出提供相同使用價值的產品，決定了企業能否在市場競爭中取勝。隨著信息社會的到來，非物質產品逐漸商品化，成本管理的內容也由客觀的物質資料成本擴展到非物質資料成本。企業要在原有成本觀念的基礎上，科學預測和估計潛在的成本因素，才能跟上市場經濟的步伐。
在市場競爭日益劇烈的今天，傳統的一些成本觀念和方法面臨著巨大的挑戰，加強企業成本管理的理論研究和實踐勢在必行。我國中小企業由于規模小，管理相對簡單，在中小企業中實施戰略成本管理還會遇到各種困難和問題。針對中小企業，如何運用戰略成本管理的方法來進行成本控制以建立和保持自己的競爭優勢，提高企業在市場中的競爭力，是一個不斷改進和完善的過程。
參考文獻
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第3篇：戰略管理重要性范文
關鍵詞：企業戰略 預算管理 績效考核 有機結合
隨著全球一體化的速度越來越快，范圍越來越廣，行業內大型企業（以下簡稱“企業”）面臨的競爭對手越來越多，競爭壓力越來越大，在這種情況下企業如何生存、發展并戰勝競爭對手就成為每個企業不得不認真面對的問題。
要想解決這一問題，首當其沖的就是要制定一個科學、合理的企業戰略，那么如何驗證企業戰略制定的科學性、合理性，這時就需要引入全面預算管理體系，之后如何保證企業戰略的有效執行呢，這時就涉及到績效考核管理體系。
下面筆者就企業戰略、全面預算管理體系和績效考核管理體系之間有機結合的必要性加以分析。
一、企業戰略、全面預算管理體系、績效考核管理體系的概念和意義
（一）企業戰略的概念和意義
企業戰略是針對企業整體，用于明確企業目標以及實現目標的計劃和行動，企業戰略規定了企業的使命和目標、企業宗旨和發展計劃、整體的產品或市場決策以及其他其他重大決策。
企業戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力。戰略決策涉及長期可持續發展問題，因此，戰略的制定是一種用以統帥其他一切決策的特殊管理決策。戰略決策屬于企業最高管理層的管理范疇，他們是在為整個企業構建戰略，戰略決策具有高度的綜合性，包括大量的動態變量。
（二）全面預算管理體系的概念和意義
全面預算是關于企業在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。它包括經營預算（如開發預算、銷售預算、銷售費用預算、管理費用預算等）和財務預算（如投資預算、資金預算、預計利潤表、預計資產負債表等）
全面預算管理體系包括經營預算和財務預算兩部分。
從管控的角度看，全面預算管理體系的作用主要是整合與協調資源；明確經營計劃與目標；提供溝通與激勵的渠道；促進業績的持續改善；引導員工行為；為業績評價提供標準和基礎。
（三）績效考核管理體系的概念和意義
績效考核管理體系也稱成績或成果測評，績效考核管理體系是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
績效考核管理體系的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最終達到企業戰略目標，促進企業生存發展。
二、三者不能有機結合產生的問題
我們了解了企業戰略、全面預算管理體系、績效考核管理體系的概念和意義，如果三者不能有機結合可能產生下列問題：
（一）企業戰略目標無法量化
如果企業戰略與全面預算管理體系沒有有機結合，那么企業戰略的指導思想就無法通過全面預算管理體系體現，全面預算管理體系也無法分解企業戰略目標，最終導致企業戰略和全面預算管理體系脫節，企業戰略目標無法量化的表達。
（二）企業戰略制定的合理性無法驗證
如果企業戰略與全面預算管理體系沒有有機結合，通過全面預算管理體系得出的數據與企業戰略的相關性很差，甚至不相關，那么全面預算的結果就無法與企業戰略目標比對，企業戰略制定的正確與否就無法通過全面預算管理體系予以驗證。
（三）無法依據科學、合理的標準考核被考核企業
眾所周知針對企業的績效考核體系是對被考核企業的經營業績進行考核，這就需要確定經營業績的考核標準，這些考核標準絕大多數是全面預算管理體系提供的，比如凈利潤、應收賬款回收率、EVA等等，要想在考核前確定考核標準，只有通過全面預算管體系才能實現。
如果全面預算管理體系與績效考核管理體系沒有有機的結合，績效考核管理體系就無法通過全面預算管理體系取得科學、合理的考核標準，也就無法有針對性的對被考核主體實施考核。
（四）無法合理保證企業戰略的達成
企業戰略無法通過全面預算管理體系分解為具體的考核標準，績效考核管理體系就無法通過考核標準對被考核企業進行考核，考核標準更不可能分解到部門、人員，這就導致被考核企業經營管理活動在制度上失去了有效控制，就會產生干與不干一個樣，干多干少一個樣的不良企業文化，隨之而來的就是企業人才的流失，競爭力下降，最終造成企業整體戰略無法有效達成。
要解決上述問題，首先要明確企業戰略、全面預算管理體系、績效考核管理體系三者之間的關系，下面對三者關系進行簡單的探討。
三、企業戰略和全面預算管理體系的關系
大到一個國家，小到一個企業都涉及戰略的制定，企業戰略作為一種思想，處于企業管理的最頂層，指引著企業前進的方向，指導著企業其他所有方針、政策的制定，其中也包括全面預算管理體系，只有明確了企業的戰略，才能根據戰略規劃有針對性的設計全面預算管理體系。
反過來全面預算管理體系的結果又對企業戰略的量化指標起到檢查的作用，例如B企業未來1年的戰略目標是主營業務收入達到8000萬元，全面預算管理體系結果顯示在現有條件下只能達到6000萬元，這時企業就要適時的調整戰略目標，重新進行資源配置。
可見企業戰略與全面預算管理體系之間相輔相成，不可分割，二者之間存在有機聯系。
四、全面預算管理體系和績效考核管理體系的關系
通過上面的討論我們知道企業戰略和全面預算管理體系之間存在有機聯系，但全面預算管理體系的結果無法為企業戰略的實現提供制度上的保證，這時就需要引入績效考核管理體系。
績效考核管理體系的主要目的是對被考核主體的考核標準完成情況進行衡量，其中最關鍵的步驟是考核標準的制定，那么從哪里取得考核標準呢？通過上面的分析我們知道全面預算管理體系的結果會形成一系列符合企業戰略導向的標準，這些標準量化的反映了企業的戰略目標，績效考核管理體系如果采用這些標準，能夠很好的衡量被考核企業完成企業戰略目標的程度。
通過這個例子我們明白了，一個科學的績效考核管理體系應當通過全面預算管理體系提取關鍵績效考核指標，作為績效考核管理體系的依據，如果不通過全面預算管理體系就無法取得財務角度的量化考核標準。
這就說明企業應當根據全面預算管理體系結果，確定關鍵績效考核管理指標，進而通過該指標約束被考核主體，從而為企業戰略目標的實現提供科學、合理的保證。
五、績效考核管理體系和企業戰略的關系
我們明確了企業戰略需要通過全面預算管理體系予以量化，全面預算管理體系為績效考核管理體系提供關鍵績效考核指標，那么怎樣保證企業戰略目標的有效落實呢？下面我們通過一個例子加以分析。
A企業要考核其全資控股企業B企業，通過全面預算管理體系測算后準備將未來一年實現凈利潤800萬元，經濟增加值400萬元作為關鍵績效指標考核B企業。但是怎樣保證這些指標的落實呢？必須有一個約束制度，這時就需要引入績效考核管理體系，在績效考核管理體系中A企業明確規定如果B企業完成，甚至超過考核指標后會在既定獎勵基礎上給予明確比例的超額年終獎勵，反之則會以既定獎勵為基礎減少相應比例的獎金，這樣B企業在績效考核管理體系的管理壓力下，不得不努力去完成A企業的目標。
通過上述例子我們不難看出，一個科學的績效考核管理體系對實現企業戰略目標擁有強大的約束力，對企業戰略目標的完成具有不可替代的作用。
我們明確了企業戰略、全面預算管理體系、績效考核管理體系之間是一個不可分割的有機整體，進而知道了它們之間具體的聯系，從而為有效解決上文提到的問題提供了思路，下面在明確三者之間是一個有機整體的前提下，對如何解決上述問題提幾點淺見。
六、在實際工作對上述問題的解決措施思考
筆者所在的北京燃氣集團做為全國最大的城市燃氣企業，年用氣量、燃氣用戶數、管網規模、年銷售收入均位列全國第一。目前北京燃氣已經初步建成了一套行之有效的戰略、預算及考核體系。預算管理逐步向精細化、規范化發展，強化預算過程管控，將經營風險控制點前移，開始推動以價值管理為導向的績效模式。
簡言之可以概括為：企業戰略規劃實行動態管理，不斷根據國內外宏觀、微觀的經濟形勢修正企業發展戰略；強化全面預算管理中的過程控制，通過進行季度預算執行分析，及時發現生產經營中存在的問題，化解潛在經營風險；通過完善考核指標設置，強化考核結果運用，發揮績效導向作用。
回顧北京燃氣建立這套企業戰略、全面預算及業績考核體系的過程，筆者認為能夠使得三者有機結合的關鍵之處在于以下幾點。
企業最高管理層從思想上真正認識到企業戰略、全面預算管理體系、績效考核管理體系之間有機結合的對企業生存、發展的重要意義。
企業戰略、全面預算管理體系、績效考核管理體系三者無論哪一個都是系統性工程，沒有強有力的領導，是不可能建立起來的，所以要求企業最高管理層真正認識到它們的重要性，并全程領導、監督其建設，才有可能建立起科學、合理的管理體系。
制定企業戰略，編制全面預算管理體系，從事績效考核管理體系時要系統的考慮問題，將三者作為一個有機的循環體系加以設計和執行。
通過上面的分析我們知道，企業戰略、全面預算管理體系、績效考核管理體系是一個有機的整體，單獨任何一個對企業經營管理的意義都不大，如果在制定過程中只考慮其中一個或兩個對企業管理工作都沒有實際的指導意義。在這種情況下，就需要企業最高管理層將三者作為一個有機的循環體系來考慮問題，從而有效解決因為考慮不系統所產生的問題。
全員參與原則應當貫穿全面預算管理體系、績效考核管理體系全過程。應當從全局的角度看待全面預算管理體系、績效考核管理體系，全面預算管理體系、績效考核管理體系不是哪個人或者哪個部門的工作，因為涉及到企業所有人員、部門的切身利益。
要有科學合理的基礎數據、制度體系作為支撐，對于流程尚不明晰的企業要進行流程再造，如果沒有堅實的基礎，不可能建立起科學、合理的全面預算管理體系和績效考核管理體系。
全面預算管理體系涉及企業經營管理的方方面面，任何一個數據都需要有實際的業務支撐它，例如，收入預算需要市場發展數據；費用預算需要制度；成本預算需要工程施工數據等等，離開這些基礎數據，是無法制定出科學合理的全面預算管理體系的，全面預算管理體系不合理，也就破壞了三者之間的有機聯系，進而影響企業戰略和績效考核管理體系。
要不斷根據內部、外部條件的變化調整企業戰略，完善全面預算管理體系、績效考核管理體系的管理內容，明確企業戰略、全面預算管理體系、績效考核管理體系是一個不斷更新的過程，不可能一蹴而就。
第4篇：戰略管理重要性范文
企業的戰略管理的含義是企業為了達到資金的合理利用，從而實現公司的整體戰略發展，提高企業的競爭能力，分析環境對企業的影響，制定大局、長期及綜合型的戰略，并根據戰略開展工作。財務戰略管理的的特點是通過戰略思維及戰略視角開展企業的財務工作，作為企業財務決策的領導者應根據設定的戰略及目標，分析出企業發展中面臨的各項因素對財務工作的影響，制定出適合企業財務工作的總體目標。財務戰略管理工作需要分析內部環境和外部環境對企業實施目標的影響，有針對性的制定戰略實施措施。根據財務管理實施的對象的不同，可以將財務戰略管理劃分為分配、投資、內部及籌集戰略四種；根據企業運營周期劃分，可以分為初始、發展、成熟及衰退四個階段；根據財務戰略管理實施的過程來看，可以將財務戰略管理劃分為制定對策、分析環境、控制戰略及實施戰略四個階段。
二、財務戰略管理存在的問題
1.企業對財務戰略管理的不重視
目前我國仍有部分企業未認識到財務戰略管理對企業發展的重要性，因此缺乏財務戰略管理意識，企業自身的財務管理戰略觀念落后，意識淡薄，沒有進行財務戰略管理的謀劃。而且我國的企業主要以民營企業為主，而民營企業的財務管理問題上基本是任人唯親。因此，部分企業的財務戰略管理人員的業務水平不高，也會影響企業財務戰略管理的開展。
2.企業的財務戰略管理實施不到位
財務戰略管理根據實施過程可以劃分為制定對策、分析環境、控制戰略及實施戰略四個階段。每個階段的工作分工不同，但同等重要，各個階段的目標都要實施到位，并將這四個階段有機的結合起來，協調好四個階段的關系，促進財務戰略管理的順利實施。但目前企業發展中，雖然部分企業已經認識到財務戰略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在實施階段仍存在實施不到位的現象，使得財務戰略管理各項工作無法有效的開展，導致財務戰略管理無法發揮最大的功效。3.企業的內部控制制度不完善我國部分企業的內部控制制度存在不完善的現象，主要是由于前期發展速度過于迅猛，導致企業的基本社會沒有跟得上企業的發展。在財務戰略管理方面，沒有設置專門的財務戰略管理制度以及相關技術人員，影響了企業的資金管理。企業缺乏激勵機制，無法激勵員工產生工作熱情，積極努力工作，也在一定程度上影響了企業的發展。
三、提高企業財務戰略管理水平的措施
1.提高企業財務戰略管理意識
隨著經濟的快速發展，企業的發展意識也應跟上時代的步伐，認識到財務戰略管理對于企業發展的重要意義，提高企業的財務戰略管理意識，打破過去傳統觀念的束縛，學習先進的財務戰略管理知識，合理運用，提高企業的財務管理水平，促進企業發展。
2.提高財務戰略管理人員的綜合素質
財務戰略管理人員是實施企業財務戰略管理的主體，發揮著重要的作用，而提高財務戰略管理人員的綜合素質，有利于財務戰略管理的順利開展。因此企業應注重對財務戰略管理人員的培訓，可以聘請高素質高專業的技術人員對本企業自身的工作人員進行集中培訓，并定期考核，促使財務戰略管理人員提高自身能力。企業還應完善激勵機制，對于表現優異，高素質的財務戰略管理人員給予一定的獎勵，激勵工作人員提高工作熱情，提升工作積極性，為企業發展貢獻力量。
3.加強企業的成本管理
企業要在眾多競爭對手中取得發展，必要依靠充足的經濟實力作為后盾，因此需要加強企業的成本管理，提高企業的經濟效益。因此，作為財務管理者理應加強對企業各項費用的監控，定期進行分析，控制成本，不斷學習引進新進的科學技術降低企業成本。
4.完善企業的財務預算管理
資金對于企業的發展十分關鍵，由于其的不確定性，就決定了完善企業的財務預算管理是必須的，通過預算管理能夠保證資金的合理使用，提高資金的使用效率。這就需要企業對財務數據進行嚴格的分析，得出專業的預算，保障企業資金的合理投入，充分發揮資金在企業的運營中的作用。
5.監督財務戰略管理的實施
財務戰略管理的實施是否到位是影響企業發展的重要因素，再完善的財務戰略管理如果沒有執行到位，也會阻礙企業的發展，失去了財務戰略管理原有的效果。所以加強企業對財務戰略管理的監督力度是十分必要的，通過監督能夠保證財務戰略管理各項工作的順利開展，達到預定目標。
四、結語
第5篇：戰略管理重要性范文
有色金屬行業是我國最先與國際接軌的行業之一，多年來一直面臨著國際礦業巨頭的競爭和打壓。在長期磨練和考驗之下國內有色金屬企業對于國內外市場價格的大幅漲落已經具備了較強的適應能力，不過我國在貿易服務方面的實力薄弱，經貿與金融、保險缺乏緊密聯系，并且企業內部對于金融創新缺乏足夠重視，導致有色金屬企業在發展中屢受挫折，加強企業財務戰略管理已是迫在眉睫。鑒于此，本文分析了企業財務戰略管理的重要性及其內容，提出了有色金屬企業實施財務戰略管理的有效對策，以期對有色金屬企業發展有所幫助。
關鍵詞：
有色金屬；財務戰略管理；財務分析
一、企業財務戰略管理的重要性
財務戰略是戰略管理理論的一個重要分支，也是企業戰略管理在財務領域的應用和延伸。具體來講，財務管理就是對企業財務進行前瞻性、全局性規劃，為企業財務行為提供科學指導，它影響著企業今后的財務發展方向，關乎企業財務核心能力能否順利形成。在財務戰略理論下，企業無論是資金的籌集、投入還分配，都應該擺脫傳統思維的限制，逐漸向戰略管理層面靠攏。特別是在市場競爭日臻激烈的今天，有色金屬企業發展的外部環境愈發復雜，企業必須具備一定的戰略管理能力，才能妥善應對市場環境的變化，提出科學合理的財務謀劃和財務設計，推動企業穩步發展。另外，僅僅制定了財務戰略是遠遠不夠的，企業還必須對財務戰略實施有效的管理，以確保財務戰略發揮出應有的效應。
二、企業財務戰略管理內容
一方面，企業財務戰略所潛藏的風險與經濟的周期變化有很大關系，而企業財務戰略管理可幫助企業制定出彈性化的財務戰略，以減弱經濟震動造成的影響。比如，在經濟復蘇時期應加大融資力度，擴大企業規模，抓住時機來實施擴張型財務戰略；而在經濟繁榮時期，企業在發展之余需要適當采取相對穩健的財務戰略。另一方面，企業發展不同階段，各階段的風險要素不同，企業需要借助企業財務管理來制定出與自身發展階段相契合的財務戰略，以防財務戰略背離企業發展實際。
三、有色金屬企業實施財務戰略管理的有效對策
1.提高財務分析意識有色金屬企業實施財務戰略管理，首先需要增強財務人員的分析意識。企業領導應將財務分析作為企業日常管理活動的重要手段和方法，建立科學的財務分析制度，通過不斷提高財務分析水平來落實企業的管理活動。企業的財務管理者應認識到財務分析在財務管理中的重要作用，通過做好財務分析工作來不斷提高財務管理的質量，為提高企業的經濟效益提供堅實保障。
2.完善財務分析制度有色金屬企業應設立獨立的財務管理部門，配備專業的財務分析工作人員，通過完善管理制度來明確財務分析的任務和目的，明確財務工作人員的責任和目標。企業應通過制度來明確工作人員的工作要求，明確財務分析的指標和方法，使財務分析工作具有明確統一的規范。
3.開展實際調研工作企業的財務管理人員應綜合運用多種分析方法，為企業提供全面、科學、合理、實用的財務分析報告。有色金屬企業應通過開展實際調研活動來發現經營活動中存在的問題，從而及時有效地提出解決問題的對策。
4.注重事前預測環節企業應從傳統的事后監督模式逐步向以事前預測為主的新型管理模式轉變，為企業的日常經營活動提供科學性決策。科學決策是有色金屬企業實施財務戰略管理的重要內容，關系到企業的長遠發展。只有細致的事前預測才能為科學的決策提供保證。因此，企業的會計人員應為決策部門提供科學準確的會計資料，為企業的決策提供數據支持。
5.加強財務人員培訓企業的財務分析人員的素質是決定企業財務戰略管理活動能否順利實施的前提和基礎，因此財務人員應不斷地提高自身的綜合素質和業務能力，不斷地適應企業財務管理活動的新要求。有色金屬企業應加強對財務人員的培訓和教育，通過不斷對財務人員進行培訓來提高其財務分析能力和修正會計數據的能力，財務人員只有具備綜合的財務分析和管理能力，才能使財務分析在企業戰略管理中的重要作用得以實現。
四、有色金屬企業財務戰略管理的具體途徑
1.科學實施財務管理有色金屬企業應針對財務管理活動缺乏科學性和合理性的現狀采取措施，有針對性地對財務管理活動存在的問題加以改正，使企業的財務戰略管理活動得以順利實施。企業應采取多種激勵措施激發企業工作人員的積極性和主動性，使其不斷地適應新的市場環境。企業還應從根本上調整財務管理的模式和方法，不斷強化工作人員的集體意識，增強工作人員的凝聚力，實現企業財務管理活動的科學化。
2.嚴格進行資金管理有色金屬企業應改變傳統的資金管理模式，堅決杜絕子公司私設賬戶等現象，通過完善各項規章制度杜絕各種違規現象，還要對管理活動中出現的各種問題進行嚴格處理。企業應制定嚴格的資金管理制度，企業投資的方向、投資的項目、投資的數額均由相關部門研究決定，只有一致通過之后才能執行，防止個別人和個別部門濫用投資權的情況發生，從源頭上杜絕資金管理混亂的現象。
3.加強內部財務監管加強企業的內部財務監管是確保有色金屬企業實施財務戰略管理活動的基本保障。完善的企業會計控制體系對企業的財務監督和管理具有重要的意義，財務制度作為企業的財務法規，是保障企業經濟利益和降低企業財務風險的重要基礎，對企業的長遠發展具有非常重大的意義。為提高企業的財務監管水平，有色金屬企業應明確財務監管活動的必要性，通過教育和培訓提高審計人員、監管人員的專業素質和水平，將企業的內部財務監管活動落到實處。
五、結語
有色金屬企業要想在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須充分認識到財務戰略管理活動的重要性，并使這項活動得以順利實施。有色金屬企業應從提高財務分析意識、完善財務分析制度、開展實際調研工作等方面努力使財務管理活動得以順利落實。
參考文獻：
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第6篇：戰略管理重要性范文
寧夏醫科大學，寧夏銀川 750004
[摘要] 隨著經濟全球化的盛行，現代醫療行業所面臨的經營環境已經發生了重大變化，戰略管理能力也隨之成為了醫院長遠發展的關鍵能力之一。而對于醫院管理說，不僅要具備精細化的科學管理，而宏遠的戰略管理和戰略思想更是決定了其長遠發展的走向。本文通過論述戰略管理在醫院的重要性，同時介紹財務戰略在醫院管理中的推行，從而使得醫院管理者清晰領會到戰略管理在醫院經營和長遠發展的地位，為戰略管理今后在醫院的不斷積極的推行起到良性作用。
[
關鍵詞 ] 市場經濟;戰略管理;財務戰略
[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2014）06（c）-0179-02
隨著我國對外開放政策的推行和醫療體制的不斷深化，我國的醫療行業環境正經歷著一次前所未有的變化。醫院從原先依靠財政補助管理模式轉向了各類主體憑借投資和籌資手段爭相競爭的市場經濟時代，行業的競爭格局也從曾經的壟斷模式轉變到了由競爭所引發的優勝劣汰的情形中。由于競爭主體的激增以及激烈的競爭程度超過了固有患者對醫療資源的需求程度，在這樣的經營環境下，每個醫療機構所面臨的壓力巨大。本文是在市場經營環境的變化和不確定性為前提下，闡述戰略管理對于公立醫院長遠發展的可行性和重要性，為今后醫院戰略管理在新時代背景下的推薦提供有益的參考。
1醫院開展戰略管理的外部條件
1.1 新的醫改政策
2009年4月6日新醫改方案出臺，提出了5項重點內容及今后3年的階段性目標。新醫改方向也轉向了強調化社會效益和促進民生。伴隨著新醫改方案的推進，醫院的各運行機制會受到影響，過去的以藥養醫的局面將逐步被打破，公立醫院的公益性被著重強化。這些變化都對公立醫院的長遠發展提出了很高的要求，公立醫院的改革迫在眉睫。
1.2 新的財務制度
為了適應社會主義市場經濟和醫療衛生事業發展的需要，醫院的財務須進行嚴格的管理和有效的監督，同時需要對資金使用效率進行不斷的提高。伴隨著新醫改下的財務制度推行，醫院開始實行“統一領導、集中管理”的財務管理體制，醫院財務管理的方向也主要集中在如何正確處理社會效益和經濟效益的關系上來。
1.3 新的經濟增長方式
國家新一輪的經濟改革要求調整經濟的增長方式，鼓勵衛生醫療行業拓寬籌資渠道，積極吸引民間資本進入醫療領域。
2 醫院推行戰略管理的重要性
戰略管理對醫院的重要性主要表現在指導醫院合理地位，明確發展方向；在發展方向明晰的情況下，進一步細化發展的目標與使命，確立發展措施。
①戰略管理有助于醫院清晰明確發展的目標；隨著近些年來醫療體制的改革，各類醫院如公立的、合資的、私營的、綜合性的、專科性的以及門診相繼出現。各類醫院的出現，有必要對它們進行一個明晰的定位，確立醫院的發展方向和業務領域涉及的范疇。通過這樣合理科學的定位和錯位經營的開展，有利于確立各主體的優勢，也能更大程度上滿足患者對醫療資源的需求。
②明確醫院愿景與發展目標，調動醫院內部的積極性。在明確醫院發展方向的基礎上，調動醫院醫護人員、管理人員、后勤保障人員的工作思想，將其形成一種凝聚力，有助于提升醫院運營與發展的效率，加速醫院的發展。
③任何遠大的目標都是由各階段性目標實施和實現來保障的，基于戰略管理思想，醫院有必要制定合適自己的長遠發展目標，通過定量和定性地方式反映目標，分配給各部門實施，以確保最終宏偉戰略目標的實現。
④戰略管理的推行有助于指導醫院進行合理有效的資源配置。資源的有限性和需求的無限性迫使醫院要合理充分利用現有的一切資源，明確什么樣的資源能夠切實可行，利于醫院創造更好的業績。
⑤醫院的核心競爭力的確立可以通過戰略管理實現。運用戰略管理的方式來分析醫療行業關鍵成功因素，分析清楚醫院當前的競爭優勢，識別、培養、推動醫院的核心競爭力，深入了解市場和患者的需求從而保證醫院市場的競爭力，達到發展的目標及愿景的實現。
由于歷史原因，戰略管理概念在醫院管理者眼中還是一個相對模糊的概念，需要一步步的努力去開展。
3 醫院財務戰略內容及選擇
3.1 內容
財務戰略管理是以實現戰略目標和確立競爭優勢為前提，對整體的經營活動作為財務活動研究對象，運用一定管理的手段和方法，對醫院經營過程中面臨的各項問題進行謀劃的過程，從而使得醫院的經營成果和財務狀況良性運行，并以全局的理念對醫院的財務活動進行規劃，確保醫院經營目標的實現。
醫院的資金活動由籌集、經營、損耗、回收及分配等一系列內容組成，即籌資、投資、分配三個環節。①籌資戰略。醫院要根據整體發展規劃進行資金的調度和營運。通過制定各時期的經營活動計劃，目的是降低醫院的成本并控制風險，提高資金使用效率，實現經濟效益最大化。②投資戰略。它要求醫院需要根據整體的經營狀況要求，維持或擴大醫院經營的規模，對有關投資的事項和活動作出全局性的計劃。③分配戰略。它必須以醫院最高的戰略層面和角度出發，根據醫院今后長遠發展需要確定資金留存和現金流比例的控制，需要確保醫院長期可以均衡穩定的健康發展。
3.2 醫院財務戰略的選擇
3.2.1 財務戰略的選擇要與經濟周期相適應 通過財務的視角來看，醫院要順應經濟周期性的過程和特點，就需要制定和不斷調整策略，選擇靈活的財務戰略，以減少經濟周期對財務活開展的影響，尤其是減輕經濟周期過程中經濟向上或向下給醫院營運發展帶來的負效應。
3.2.2 醫院財務戰略的選擇必須與生命周期相適應 行業發展通常經歷初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段，具有一定的規律性，大醫院作為醫療行業的主體也不例外，正確把握醫院每個發展階段，制定與之相適應的戰略非常重要。
3.2.3 醫院財務戰略的選擇必須與其經濟增長方式相適應 醫院的經濟增長客觀上要求其從原有的依靠財政的投資轉變為吸引投資，特別是吸引民間資本，拓寬籌資渠道。為達到這樣的要求，醫院財務戰略需要從兩個方面來進行調整。一方面，調整醫院財務投資戰略。另一方面，醫院真正的長期健康發展要求其不斷提高資源配置能力和效率。
3.3 醫院財務戰略的調整
3.3.1 籌資戰略調整 隨著我國衛生醫療事業的迅猛發展，公立醫院在醫療行業起著主導的作用，規模的不斷擴大和設備的不斷更新，在近似瘋狂擴張的背后隱藏的是擔負較高的負債在營運，資產負債率的一路上漲預示著醫院存在潛在的經營危機。從戰略整體的發展來看，財務戰略應迅速從之前擴張性戰略轉向穩健型戰略，對負債的流入保持謹慎的態度，重視資產的整體營運能力，確保醫院的現金流安全。
3.3.2 投資戰略調整 公立醫院為了滿足患者的需求，進而擴大醫院的規模。這在一定程度上彌補了我國衛生資源長期匱乏的現狀，但規模的擴大使得管理成本增高、經濟效益整體下降。就目前而言，公立醫院應保持現有的規模，將重心更多放在整合配置資源，提高資源效率。
3.3.3 分配戰略調整 公立醫院的收益分配戰略對調動醫院醫務工作者和管理者的工作積極性具有重要作用。而在現階段醫療服務價格水平比較低的情形中，醫院人員真正的價值沒有完全發揮，收入跟不上市場的發展，許多公立醫院的人員經費支出僅僅占據醫院總支出的30%左右，遠遠低于西方國家的水平。其中，存在一些大醫院通過開大處方以獲取豐富的“回扣”，彌補自己的收入不足，這樣嚴重扭曲和傷害了醫患間的關系。在新形勢下，要求提高醫務人員的收入水平，對公立醫院的分配機制進行完善，提高個人和醫院的整體績效及醫院的運營效率，徹底廢除“以藥養醫”的局面，實現醫院協調可持續發展。
4 結語
醫院在戰略管理的實施過程中既要考慮到與戰略管理相關的因素，推動戰略管理每一步的落實，也要堅持簡潔、實用、系統的原則，為醫院長遠發展起到切實可行的推動作用。同時，醫院在實施戰略管理的過程中不能完全照搬企業戰略管理的模式。但是從醫院長遠發展和樹立品牌優勢的角度來看，對企業戰略管理的思想及技術路線進行一定的借鑒和學習是十分有必要的。醫院的長期發展只要在戰略管理的思路下指導進行，就會可持續的健康的發展。
[
參考文獻]
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第7篇：戰略管理重要性范文
〔關鍵詞〕戰略管理;競爭優勢;戰略實施
企業面對激烈變化的環境，為求得長期生存和不斷發展，必須經常進行總體性謀劃。這種對企業戰略的制定和實施而進行的管理，就是企業的戰略管理。企業的戰略管理是在對企業內部條件和外部環境進行關聯性分析的基礎上，確定戰略目標，制定并實施戰略計劃，監控、考評戰略業績并據以擬定戰略調整措施的一整套管理程序。戰略管理過程中的每一步驟和環節都需要大量內部的和外部的、財務的和非財務的、實踐的預計的會計信息。因此，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的戰略管理會計，其作用在企業管理中越來越重要。
1戰略管理會計的特點戰略管理會計具有很強的戰略性，戰略管理會計主要有以下特點。
(1)所提供的信息突破了一個會計主體的限制。在競爭環境中，企業將面臨五種競爭作用力，分別是:新客戶的競爭入侵、替代品的威脅、客戶的砍價能力、供應商的砍價能力、現存競爭對手之間的競爭。這些影響企業競爭力的因素，其所涵蓋的信息明顯超越了成本會計單個會計主體的范圍。這些競爭力的信息，是企業進行戰略決策所必備的，戰略管理會計必須提供。
(2)在信息來源上，將貨幣和非貨幣信息密切結合。傳統管理會計在提供貨幣性信息的同時，雖提供若干非貨幣信息，但并未將非貨幣性信息的重要性提到應有的高度。戰略管理會計則一方面提供大量的貨幣性信息，另一方面也大量提供有關外部環境和內部業績方面的非貨幣性信息。如質量、供應量、需求量和市場份額等。許多非貨幣指標盡管不能直接反映企業的經營業績，但在激烈的市場競爭中為企業洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發展長期的競爭優勢創造了有利條件，對企業的長遠發展起著至關重要的作用。
第8篇：戰略管理重要性范文
一般而言，企業管理經歷了生產管理、經營管理、戰略管理等階段的發展。在市場經濟的初期，產品不是十分豐富，以賣方市場為主，企業的產品大多能很順利地賣出去。企業管理的重點是提高生產效率、產品質量和生產盡可能多的產品，市場上的競爭并不多見，也沒有出現激烈的競爭情況。這一時期，生產管理大行其道。隨著經濟發展和技術的成熟，企業的數量和規模不斷擴大，提供的產品和產品種類也越來越多，市場開始由賣方市場轉變為買方市場，消費者可以選擇的余地日益增大，企業所面臨的環境也日益復雜，企業只考慮生產的問題已經不能適應經濟的發展。由此，企業管理由側重生產逐漸轉變為綜合考慮經營的管理方式。經營管理強調按照市場經濟的規律辦事，以滿足客戶的需求為中心，綜合營銷、生產、財務、研發、人力資源等職能的作用。與戰略管理相比，經營管理不注重競爭，它只是對企業經營過程中的各項職能進行了明確和規范，以適應環境的變化，各職能部門相對獨立，協調性較差。隨著企業所處的外部環境更加復雜，出現了激烈的競爭，企業即便生產出了消費者需要的產品，仍有可能沒有市場銷路，在這種情況下，就逐漸產生了戰略管理理論。
二、戰略管理主要流派評述
1.設計學派
哈佛大學的肯尼斯?R?安德魯斯在其所著的《公司戰略概念》、《經營戰略論》、《戰略管理》等書中提到了戰略問題，提出了制定與實施公司戰略的兩階段基本戰略管理模式，并將戰略定義為公司能夠做的(公司優勢與劣勢)與可能做的(環境機會與威脅)之間的對應，構建了SWOT模型即使企業內部的優勢（劣勢）與外部環境的機會（威脅）相匹配。將戰略劃分為:市場機會、公司實力、個人價值觀和社會責任，其中市場機會和社會責任是企業面臨的外部環境因素,而公司實力與個人價值觀則是企業發展的內在動因。
2.行業結構學派
行業結構學派認為行業內的競爭狀態由行業結構來決定，而且行業結構決定了企業的行為及其戰略，從而最終決定了企業的績效。因此，行業結構學派的重點是對行業結構的分析。波特是行業結構學派的代表人物，他在：《競爭戰略》《競爭優勢》《競爭論》等著作中提出了用于產業結構分析的五種力量分析模型，在產業分析的基礎上，又提出了三種基本的競爭戰略：低成本領先、差異化和集中一點戰略。
3.能力學派
1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心能力》一文。其后，越來越多的研究人員開始投入企業核心能力理論的研究。能力學派強調競爭優勢來源于企業內部核心競爭力的建立與維護,認為競爭優勢的根源在于組織內部，新戰略的采取受到公司現有資源的約束。 為獲得競爭優勢和戰略競爭能力,關鍵在于將能力建立在發展、積累信息和知識,以及在企業內部員工間交流信息與知識的基礎上。一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特并不可模仿的”。
4.資源學派
沃納菲爾特(Wernerfelt）所著《企業的資源基礎論》的發表意味著戰略管理資源學派的誕生。資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制；這些資源與能力是企業競爭優勢的源泉。資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體，將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，并以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。與能力學派相同，該學派既強調了公司特別資源與競爭力的重要性，又強調了產業分析的重要性，認為只有在產業競爭環境中才能體現出企業能力的重要性。它認為能力與資源作為企業競爭地位的核心，要考慮需求(是否滿足顧客需求，是否具有競爭領先優勢―結構分析)、稀缺性(是否可模仿的，可替代的，還是可持久的―企業核心能力)、適宜性(誰擁有利潤)等要素。作為企業戰略理論的新發展，以資源為基礎的核心能力戰略理論較好地解釋了當前許多大型公司，尤其是跨國公司的戰略行為。
5.主張競爭合作的戰略管理
戰略聯盟的概念最早是美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德和管理學家羅杰?奈格爾提出的，是指由兩個或兩個以上對等經營實力的企業(或特定事業和職能部門)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的風險共擔、要素水平呈雙向或多向流動的松散型網絡組織。在新經濟時代，由于新興技術及其產業化的高投資、高風險性，僅靠一家企業獨立搞創新，很可能因創新能力限制而無法成功。戰略聯盟的優勢就顯現出來了：節約成本和創新知識共享，以及共擔創新風險。當合作企業發現可以找到共同使用彼此的資源和能力的方法，使彼此都能創造出自身的、新的、極難為其他企業所理解和模仿的核心競爭力時，企業就會采用戰略聯盟。
總之，戰略管理是由環境分析、資源與能力分析、戰略決策與實施等不同階段組成的不斷重復、不斷更新的動態過程。企業的戰略管理在實施過程中不可能固定不變。環境的變化、競爭對手采取的措施、企業內部條件的變化等，都會對企業的戰略管理產生影響。只有不斷地調整、研究，才能確保企業戰略理論對企業的實際指導的正確性。我國企業應當高度重視戰略管理理論研究,指導企業在激烈的競爭中立于不敗之地。
參考文獻:
[1]于 萍:戰略管理理論綜述[J].商場現代化,2007,（9）（中旬刊）:57
第9篇：戰略管理重要性范文
[關鍵詞]煙草企業；戰略管理；管理水平
[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）26-0032-02
我國煙草企業在戰略管理方面還存在一定的問題，這就需要煙草企業的管理層及時發現企業管理中存在的問題，進一步解決戰略管理中存在的問題，實現煙草企業的快速發展。煙草企業必須要重視企業的戰略管理，進一步提升競爭力，從而不被市場淘汰。
1對戰略管理進行簡要的分析
戰略管理首先需要形成一定的戰略目標，進一步確定目標體系，并制訂合理的戰略計劃，然后對戰略計劃實施，最后根據時間的推移和環境的變化對之前提出的目標、戰略計劃和實施進行綜合的評價，并及時發現其中出現的問題，進而對企業管理做出適當的調整。
戰略管理主要有5個特點，首先，戰略管理具有全局性，即是戰略管理要從企業的全局出發并涉及企業的各個方面，對企業的整體進行優化組合。全局性是指戰略管理能夠有效地影響企業的發展，進而使企業在市場中立足。其次，戰略管理具有指導性，戰略管理規定了企業的發展目標和實現目標的基本途徑，并在一定程度上激勵員工做好本職工作。再次，戰略管理具有創新性，企業中戰略管理的實施是為了確定企業在市場中的優勢和地位，并且引領企業采用新的經營模式來占領市場。然后，戰略管理具有前瞻性，戰略管理必須要對企業即將面臨的機會和挑戰有一定的認識。戰略決策者大多是通過對未來的分析和判斷來決定企業未來的發展方向，為目標的實現籌集所需的資源。最后，企業實施戰略管理是一個長期的過程，戰略目標的最終實現往往需要一定的時間。
2煙草企業戰略管理過程中存在的一些問題
1戰略管理的意識不強
我國的煙草企業一直在朝著市場化的方向發展，戰略管理在這個過程有著非常重要的作用。由于我國煙草行業受到煙草壟斷和計劃經濟的影響，所以很多煙草企業的戰略管理意識不強。有一些企業不能準確地對發展過程中的內外部環境進行判斷與分析，很多決策都只是停留在感性的認識上。一些企業的領導者僅僅注重短期的發展，對煙草企業的長期發展缺少一定的認識。還有一些企業沒有建立科學合理的評價機制和反饋機制，對公司核心能力的認知不到位，沒有注重企業核心力量的培養。上述的情況都表現出煙草企業的戰略管理不強，阻礙了煙草企業進一步的發展。
2戰略管理的執行力度不夠
煙草企業的戰略管理不僅需要科學合理的戰略計劃，而且還需要具有強有力的執行力。在實施戰略思想管理的過程中，必須要將戰略計劃付諸行動才能最終達到戰略管理的目的。我國很多煙草企業已經意識到戰略管理的重要性，并采取了一系列的措施對企業進行調整和完善，但是執行力度還是不夠，這種情況往往會導致執行力度與戰略計劃不符，進而出現很多困難，阻礙煙草企業的發展。
3品牌戰略過于相似
現在，我國的很多煙草企業都開始注重品牌戰略的發展，但是大部分煙草公司的品牌戰略太過相似。例如：很多企業在發展品牌的過程中都強調了要做大做強等方面。這種相似的品牌戰略成為了煙草行業的主導與核心，并在一定程度上制約著煙草企業的發展。從表面上看，煙草企業的品牌戰略有一定的相似性，但是每個企業都賦予了其不同的含義。企業在制訂戰略計劃的過程中還應該注重戰略的差異性，企業應該制定適合自身發展且不易被模仿的戰略。企業在制定品牌戰略的過程中，要結合自身的特點，認真去執行，使企業向著良性的方向發展。
4戰略管理水平不高
煙草企業的管理成本逐漸增多，原因主要是管理的水平、技術和手段比較落后，進而導致煙草企業的利潤低下。管理者比較重視經營而忽視了管理，忽視了企業的戰略規劃，進而導致煙草企業的管理混亂，效率低下。即使在有了戰略規劃的基礎上，煙草企業也不能按照規劃進行管理，進而無法達到戰略目標。管理人員沒有對戰略計劃和組織結構的實施引起足夠的重視，隨著企業的進一步發展，企業中的一些漏洞逐漸變大。另外，戰略管理需要企業根據市場發展規律、經營目標、競爭規律和競爭目的來組織經營和競爭活動。目前，我國煙草企業的管理手段比較單一，比較容易被競爭對手模仿，所以無法在市場中形成全方位的競爭優勢。
5不能適應市場的快速發展
煙草企業所制定的戰略管理策略雖然能夠在一定程度上滿足當前的需要，但是隨著環境的不斷變化，企業并不能保證這種戰略仍然符合未來發展的需要。在環境發生變化之后，企業應該及時做出相應的調整，進而適應環境的不斷變化。但是我國的煙草企業往往會出現這樣的情況；在環境發生很大的變化之后，有的企業仍然按照之前的戰略計劃，不能盡快適應社會的發展，導致企業走向衰敗。管理者在決策存在缺陷的情況下，沒有及時對方案進行調整和完善，而是沿用之前的方案。這種狀況對企業的發展有著很大的負面影響，導致企業不能跟上社會發展的方向而出現一系列的問題。
3解決戰略管理問題的有效策略
1注重企業的戰略管理
我國煙草企業對戰略管理的地位和處境有一個比較正確的認識，雖然企業目前具有較好的資源基礎和社會環境，但是還具有進一步發展的空間。煙草市場的專賣專營局面受到了跨國煙草公司的影響，市場競爭的局面日益加劇。煙草企業應該對局面有一個深入的了解和分析，充分認識到煙草企業不能只靠感性管理和經驗管理。如果煙草企業想要在競爭日益激烈的市場中有較好的發展，那么就需要管理者用全新的理念對企業進行經營和管理，進一步注重戰略管理策略的運用。
2加強人才的管理
人才資源是企業戰略管理的基礎，所以煙草企業要加強人才的培養，創建學習型的組織，打造創新型和知識型的團隊。首先，要引進高層次的管理人才，進一步的強化人才是第一資源的觀念，進一步的加快人才資源的管理和開發。另外，還可以通過一定的手段來吸引優秀的人才，例如高薪聘用、提供重要的崗位、設立一定的獎項、公開招聘和掛職鍛煉等方法，加快引進市場營銷、物流配送、電子商務和法律等高層次的人才。其次，要重視人才的利用和開發，加大員工教育培訓的投入，建立科學的培訓機制，進一步提高員工的業務能力、管理水平和勞動技能等。加強人才的儲備，進而滿足企業的用人需要。通過對員工進行培訓，使他們具備產品知識技能和服務技能，建立工作人員積極進取、盡職盡責的態度，提高員工工作方面的自覺性。另外，還要建立合理的激勵制度，將員工的績效和薪酬進行緊密的結合，從而調動員工的積極性。還要在此基礎上建立相關的獎勵措施，對于表現突出的員工進行一定的獎勵，培養員工的忠誠度。最后，還要進一步改革用人分配機制，充分調動人員的創造性和積極性。企業要通過機制創新來造就新一代的人才，沖破經驗和資質的束縛，更新人才的選拔標準，使優秀的青年人才擔起企業的責任，使其多在困難的環境中進行磨礪，加快他們的成長。我們還要確立業績取向的人才價值觀，使業績、崗位和能力進行有效的結合，在最大限度上發揮人才的創造性、積極性和主動性。
3重視企業文化的建設
企業文化是企業長期發展過程中的行為規范和價值理念，它具有一定的約束力、凝聚力、激勵力和輻射力等功能，能夠有效地影響企業的戰略管理。優秀的企業文化能夠培養出適合企業發展的高素質人才，能夠進一步推動企業的發展。企業的戰略能夠有效地指導企業向正確的方向發展，能夠依據內外部環境的變化進行適當的改變和調整。企業文化則是一種無形的力量，它能夠影響工作人員建立起適合企業發展的行為方式和思維方式。在企業成員的信念與企業的戰略目標大致相同的情況下，企業文化能夠發揮出巨大的作用。它能夠使員工在工作的過程中充滿激情，并進一步貫徹和實施企業的戰略計劃。如果企業想要得到長期穩固的發展，就需要建立符合企業發展的企業文化，進而提高企業在市場中的綜合競爭力。企業文化的建立能夠使員工的價值觀念與企業戰略目標保持高度的一致，進一步加快煙草企業的發展。
4結論
我國煙草企業的發展與跨國煙草企業還有一定的差距，面對日益加劇的市場競爭，我們應該加強企業的戰略管理，促進我國煙草企業向著國際水平發展。煙草企業想要在發展的過程中不斷地提高其競爭力，就需要進一步完善企業的戰略規劃，并且將規劃付諸行動。煙草企業還要在市場環境變化的過程中進行企業的轉型，盡快適應社會發展的需要，真正地提高自身的綜合競爭力，在煙草市場上得到良好的發展。
參考文獻：
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