市場戰(zhàn)略規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：市場戰(zhàn)略規(guī)劃范文

對三、四級市場的劃分依據(jù)如下：

1、市場行政級別劃分：縣（區(qū)）為三級市場、鄉(xiāng)鎮(zhèn)為四級市場

2、按人口劃分：100萬人口以下的縣（區(qū)）為三級市場，30萬人口以下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)為四級市場。

3、消費趨勢期：三、四級市場往往仍處于產(chǎn)品消費的萌芽期或成長期。仍存在產(chǎn)品知識與消費知識的普及階段。

4、品牌觀念：三、四級市場消費者品牌觀念模糊、他們追求品牌但不知道何為真正的品牌。

5、價格競爭至上：三、四級市場產(chǎn)品銷售以低價格競爭為主。

6、重視質(zhì)量與服務(wù)：三、四級市場消費者因購買力不強(qiáng)，對產(chǎn)品的質(zhì)量和耐用性要求較高。

7、購買：在三、四級市場，購買往往形成階段性、集中性、風(fēng)潮性的特點，在節(jié)慶前后、豐收前后往往形成階段性、集中性的購買。因區(qū)域小、跟風(fēng)潮現(xiàn)象明顯。

8、趨從心理：在三、四級市場，消費者往往會根據(jù)某些“重要人物”的選擇而趨從消費。

（二）、三、四級市場布局的意義：

不同的企業(yè)，對市場布局均有戰(zhàn)略意義和利益意義之分。

1、戰(zhàn)略意義：無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，完成三、四級市場布局，都可以使公司的全局市場布局更完整、更慎密，左右逢源，制敵機(jī)先。大企業(yè)完成三、四級市場布局，可更好形成全局市場的攻防結(jié)合；中小企業(yè)布局三、四級市場，可能是建立輔助市場、也可以做為主銷市場。

2、利益意義：布局三、四級市場，對公司銷售的利益意義有三：一是在三、四級市場的營銷成本較一、二級市場更低，可節(jié)省費用；二是形成一二三四級的市場統(tǒng)籌建立，總體銷售規(guī)模更大，對營銷成本分銷更有力；三是全局市場形成，擁有更寬闊的市場成長空間，以及提供不同的目標(biāo)市場，可以適合公司不同產(chǎn)品去分銷。

（三）、三、四級市場布局的進(jìn)程：根據(jù)“三三合一”的原理擊破

三、四級市場往往呈現(xiàn)布局散亂、小、數(shù)量多的特點。企業(yè)面對著如此之多

的三、四級市場，不能全面展開同時進(jìn)入，可根據(jù)“三三合一”的原理各個擊破。

“三三合一”是從一個系統(tǒng)的、整合的角度把各個分散三、四級市場歸為一個整體的、宏觀的市場看待。從企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略角度看，無數(shù)的三、四級市場可以整合為企業(yè)的一個市場，一個大的戰(zhàn)略單元。“三”是為了攻克“一”個市場、一個大的戰(zhàn)略單元在諸如資源配置、人力布署等方式上，將資源投入一分為三的比例來展開，通過“一分為三”、“三三合一”的運作，最終實現(xiàn)奪取“一”個市場的目的。

對全國三、四級市場，不論三、四級市場有多少，均可劃成三大戰(zhàn)略單元板塊，集中相應(yīng)的市場資源先做深做透其中一個戰(zhàn)略單元板塊，然后再各個擊破。在選擇的某個一個大戰(zhàn)略單元板塊中，集中資源先做深做透其中三個目標(biāo)市場就可以了。選擇三個目標(biāo)市場，就是通過一分為三的把任務(wù)分解到三個目標(biāo)，化解堆集在一起的壓力，而且三個目標(biāo)市場側(cè)重點不同，可起到相互策應(yīng)的作用。

（四）、三、四級市場如何布局：選擇目標(biāo)、評估資源、確定方法、

1、選擇目標(biāo)市場：

人口數(shù)量與結(jié)構(gòu)：人口數(shù)量以人口數(shù)絕對值為指標(biāo)，但應(yīng)分析家庭人口結(jié)構(gòu)，如家庭年青人口結(jié)構(gòu)比例大，則消費趨勢大，家庭老年人口結(jié)構(gòu)比例大，則消費趨勢較小。

消費力：可結(jié)合具體目標(biāo)市場人口數(shù)量，家庭結(jié)構(gòu)，家庭收入水平，擁有或接受產(chǎn)品年限等指標(biāo)，綜合對比分析出消費能力的高低。

渠道：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、數(shù)量、質(zhì)量？根據(jù)公司銷售的產(chǎn)品定位，觀察目標(biāo)市場的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)性質(zhì)，主銷渠道是什么業(yè)態(tài)，共有多少個分銷商家，大中小商家的分類，比例，決定市場進(jìn)入的方式。

行業(yè)對手相關(guān)產(chǎn)品情況：可選擇三、四級市場具體目標(biāo)市場中競爭對手的狀況進(jìn)行推理分析，如現(xiàn)有競爭對手銷量大還是小？銷售季節(jié)長還是短？產(chǎn)品暢銷是那種型號？銷售價格的高低？對手品牌知名認(rèn)知度的高低？都是選擇目標(biāo)市場的重要參數(shù)。

2、資源 ：應(yīng)評估開拓目標(biāo)市場需要多少資源預(yù)算？設(shè)定投入產(chǎn)出的目標(biāo)比例。同評估公司能提供多少資源用于支持目標(biāo)市場的開拓？公司的資源主要指：人力資源、適銷產(chǎn)品線、銷售價格、品牌推廣費、配送力量、售后服務(wù)、以及公司對開發(fā)目標(biāo)市場的心理期望值和承受值等等。對資源的準(zhǔn)確評估可盡可能集中資源用于支持目標(biāo)市場的開拓。

3、市場切入方法：進(jìn)入三、四級市場的方法很多，有廣告切入，有產(chǎn)品切入、價格切入、服務(wù)切入等等。這里介紹一種“三三合一”以品牌引領(lǐng)產(chǎn)品的市場切入方法、分為三個階段實施而形成一個營銷流程，首尾呼應(yīng)，通過營銷流程的完成同步建立一個在三、四級市場具有優(yōu)勢地位的品牌。

“三三合一”的方法原理適合大中小企業(yè)，只是運勢的程度不同。

在第一階段，為“產(chǎn)品消費概念普及階段”的滲透式推廣階段，在市場進(jìn)的初期，應(yīng)根據(jù)三、四級目標(biāo)市場消費者的“最大需求”和提煉出本企業(yè)的“品牌稀缺價值”，在資源預(yù)算里整合各種有效的推廣手段，對欲推廣的“產(chǎn)品消費概念普及”進(jìn)行高密度、穿透力強(qiáng)、滲透式的傳播推廣，以達(dá)到在三、四級市場先聲奪人的作用，達(dá)到本企業(yè)的“品牌稀缺價值”在目標(biāo)市場消費者心中的定位。

在第二階段，是“產(chǎn)品促銷推廣的實戰(zhàn)階段”，在本企業(yè)的“品牌稀缺價值”的統(tǒng)攝下，提煉欲銷售的產(chǎn)品的“稀缺價值”作為滿足目標(biāo)市場消費者的“最大需求”，在三、四級市場的銷售終端，將多種促銷方式的有效整合、集中一體，實行產(chǎn)品的大力度促銷，迅速實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。

第三階段是“產(chǎn)品質(zhì)量的服務(wù)體驗階段”，產(chǎn)品與形象的提升階段，也就是對消費者的情感維系階段。通過對品牌理念和產(chǎn)品促銷的推廣投入后，及時作好消費者對使用產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量和反饋方面的一切追蹤工作，及時了解和捕捉消費者的購買、使用信息。

（五）、三、四級市場布局面臨的困難與克服：

—、在三、四級市場布局面臨的困難

1、消費成長空間：由于三、四級市場在消費人口、幅員區(qū)域相對有限，具體的單個三、四級市場都存在消費成長空間的“有限性”。而這種“有限性”往往導(dǎo)致公司對單個三、四級市場開發(fā)瞻前顧后、投鼠忌器。

2、資源支持：公司的營銷資源是“相對有限性”的，在三、四級市場開拓不明朗化的前提下，不可能很大力度給予支持。

3、品牌認(rèn)知：品牌在三、四級市場被認(rèn)知的程度低。公司本著品牌資源“相對有限性”而崇尚集中使用。又會因為廣告、銷售的“投入產(chǎn)出比”的慣性思維，對一、二級市場重視有加，而對三、四級市場品牌投入不夠，導(dǎo)致三、四級市場的品牌培育工作變成“夾生飯”。

4、產(chǎn)品適合：三、四級市場和一、二級市場消費者對產(chǎn)品的需求有很大不同，很多企業(yè)因某個三、四級市場的消費成長空間的“有限性”，很難于針對性去開發(fā)適應(yīng)某個三、四級市場目標(biāo)市場的新產(chǎn)品，因為這種針對消費成長空間的“有限性”的開發(fā)成本令很多企業(yè)難于承擔(dān)，于是便將一、二級市場銷售的產(chǎn)品投放到三、四級市場來，導(dǎo)致銷售脫節(jié)。

5、價格定位：三、四級市場和一、二級市場消費者的消費能力也截然不同，當(dāng)公司缺乏對針對三、四級市場目標(biāo)市場的適銷新產(chǎn)品和價格政策。很多公司傳統(tǒng)上靠將一、二級市場銷售的某個系列的產(chǎn)品降價、或?qū)⒃谝弧⒍壥袌鲇蕴漠a(chǎn)品在三、四級市場降價銷售，同樣效果也是不佳的。

6、物流：三、四級市場分布的散而完，而單個市場銷售規(guī)模較小，導(dǎo)致物流成本高、且配送不及時而影響銷售。

二、建立營銷協(xié)同機(jī)制效應(yīng)，解決在三、四級市場營銷的困難。

1、建立三、四級市場同步管理機(jī)制，同步開發(fā)三、四級市場：對于一個公司來說，散在全國的三、四級市場是一個十分龐大，雜亂、零散的市場，應(yīng)對全國的三、四級市場進(jìn)行分類工作，制定相應(yīng)指標(biāo)歸類管理。

很多企業(yè)的營銷組織在銷售目標(biāo)市場上是以省區(qū)劃分，對三、四級市場是垂直型管理的。在這種垂直型管理的體系中，各省區(qū)的三、四級市場的戰(zhàn)略單元就顯得渺小，雜亂，很難作為一個潛在的戰(zhàn)略單元被重視，而公司決策層看中的往往是一二級市場，各種公司的資源如適銷產(chǎn)品的開發(fā)、價格制定、品牌推廣也很難作為政策傾斜。這也是很多企業(yè)對三、四級市場開發(fā)無力的癥結(jié)所在。

針對這一種狀況，營銷組織在銷售目標(biāo)市場管理上打破以省區(qū)劃分的“垂直型管理”。在公司營銷本部建立“營銷協(xié)同”型管理機(jī)制，同步開發(fā)三、四級市場。

“營銷協(xié)同”型管理機(jī)制內(nèi)容為營銷本部設(shè)制，將全國的三、四級目標(biāo)市場進(jìn)行分類、歸類，形成一個全國性的垂直與橫向兼容的戰(zhàn)略管理單元，因為將全國的三、四級目標(biāo)市場分類、歸類一個大的“戰(zhàn)略管理單元”，使原有的散、小、亂的三、四級市場形成一個大的，富有增長性的“戰(zhàn)略管理單元”，形成—個全國市場層面上的“營銷協(xié)同管理”。

第2篇：市場戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞 企業(yè) IT戰(zhàn)略規(guī)劃 管理研究

一、引言

信息時代的到來給IT行業(yè)的發(fā)展提供了一個良好的社會環(huán)境，在激烈的市場競爭中，企業(yè)需要與時俱進(jìn)，通過IT技術(shù)來幫助自身的發(fā)展，只有這樣，企業(yè)才能在迅速發(fā)展的信息時代獲得競爭優(yōu)勢，在市場競爭中處于不敗之地。因此，企業(yè)在發(fā)展的過程中需要通過對IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理進(jìn)行探索從而促進(jìn)自身的發(fā)展。

二、IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理研究對企業(yè)發(fā)展的作用

在信息技術(shù)快速發(fā)展，IT行業(yè)逐步成熟的今天，合理的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理對企業(yè)的發(fā)展具有很大的促進(jìn)作用：

（一）有利于企業(yè)與時俱進(jìn)

在IT技術(shù)逐步發(fā)展的今天，企業(yè)通過IT戰(zhàn)略管理與規(guī)劃來發(fā)展企業(yè)是企業(yè)與時俱進(jìn)的重要表現(xiàn)。一個企業(yè)能否在現(xiàn)今激烈的競爭中生存下來，其中一個重要因素就是企業(yè)能否做到與時俱進(jìn)，企業(yè)只有與時俱進(jìn)，才能使自己的生產(chǎn)滿足人們的需要，才能為自身的發(fā)展提供源源不斷的動力。

（二）有利于提高企業(yè)效率

通過IT技術(shù)、IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理有利于企業(yè)提高工作效率。通過IT技術(shù)的運用，有利于企業(yè)在進(jìn)行市場調(diào)研與分析等工作時提高效率，在一定的時間內(nèi)更快、更好地完成工作。在新經(jīng)濟(jì)條件下，時間就是金錢，提高企業(yè)的工作效率就是提高企業(yè)的競爭力。因此，IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理有利于企業(yè)提高工作效率，提高企業(yè)的競爭實力。

三、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

雖然IT行業(yè)日益成熟，合理的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理對企業(yè)的發(fā)展有十分重要的作用，但是在我國的大部分企業(yè)中，IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的現(xiàn)狀并不樂觀，通過IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理來提高企業(yè)的市場競爭力刻不容緩。

（一）社會外部環(huán)境阻礙了IT技術(shù)的發(fā)展

外部環(huán)境對于IT行業(yè)的發(fā)展具有十分重要的作用，一個良好的外部環(huán)境能夠促進(jìn)IT行業(yè)的發(fā)展。但是，在我國，社會等外部環(huán)境并沒有為IT技術(shù)行業(yè)的發(fā)展提供便利，甚至在一定程度上阻礙了IT行業(yè)的發(fā)展，這對于企業(yè)利用IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理來提高市場競爭力是十分不利的。網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的不完善、網(wǎng)絡(luò)安全問題難以得到保障、缺乏完善的法律法規(guī)等都是社會外部環(huán)境不完善的表現(xiàn)，要確保IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理在企業(yè)中順利開展，就需要國家和社會采取相應(yīng)的解決措施。

（二）企業(yè)管理者沒有認(rèn)識到IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的重要性

雖然IT技術(shù)在我國的發(fā)展比較迅速，但是仍有不少企業(yè)的管理者并沒有認(rèn)識到IT戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要性，在進(jìn)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定時往往會忽視對IT技術(shù)的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理。管理者的不重視是IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理在企業(yè)運營中沒有發(fā)揮相應(yīng)作用的重要原因。因此，要促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的工作效率，企業(yè)的管理者需要轉(zhuǎn)變落后的管理理念，認(rèn)識到IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，重視IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理。

（三）企業(yè)內(nèi)缺少專業(yè)的IT技術(shù)人員與管理人員

在我國許多企業(yè)，在進(jìn)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理時缺乏專業(yè)的部門和專業(yè)的工作人員，而專業(yè)人才的缺乏使得企業(yè)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理很可能不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，在這樣的情況下，IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理很難發(fā)揮出其相應(yīng)的作用，這對于企業(yè)的發(fā)展是弊大于利的。因此，企業(yè)在進(jìn)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理時需要重視專業(yè)人員的作用，只有專業(yè)人員做出的專業(yè)規(guī)劃才能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

四、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的措施

鑒于IT戰(zhàn)略規(guī)劃對我國企業(yè)的發(fā)展具有重要作用，本文針對企業(yè)發(fā)展中存在的問題提出了以下幾點措施，希望對企業(yè)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理有所幫助：

（一）為企業(yè)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理提高良好的外部環(huán)境

環(huán)境能夠影響一個行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)運用IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理來促進(jìn)自身的發(fā)展離不開一個良好的外部環(huán)境，因此國家和社會需要為企業(yè)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理提供一個良好的外部環(huán)境。

改善IT行業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境，首先需要完善網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，在我國由于地區(qū)發(fā)展的不平衡，農(nóng)村的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施與城市相比仍存在著很大的距離，為了使企業(yè)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理不受地區(qū)限制，國家就需要在農(nóng)村等落后地區(qū)完善網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，為企業(yè)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理提供一定的硬件設(shè)備。同時國家還需要完善相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)法規(guī)，減少網(wǎng)絡(luò)犯罪對企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的影響。另外，企業(yè)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理從某種程度上來說也就是電子商務(wù)的規(guī)劃與管理，國家要注意防火墻、密鑰等電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展，減少黑客等不良行為對企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響。

（二）企業(yè)管理者重視IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理

IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理在企業(yè)發(fā)展中所發(fā)揮作用的大小手企業(yè)管理者的影響，企業(yè)管理者重視IT技術(shù)的運用，IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理就能夠在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮其應(yīng)有的作用，否則，IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理甚至有可能會阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)管理者需要轉(zhuǎn)變管理觀念，認(rèn)識到IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的重要性。

在現(xiàn)今社會，企業(yè)的發(fā)展說到底就是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的發(fā)展，企業(yè)要想獲得長足發(fā)展，就需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的營銷策略，將產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)換為顧客營銷，即在進(jìn)行產(chǎn)品的銷售時以顧客的意愿為主。而隨時了解顧客的意愿，則需要IT技術(shù)的支持。企業(yè)可以通過電子網(wǎng)絡(luò)將顧客的意見與建議收集起來，通過電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行分析，使自己的產(chǎn)品更符合顧客的心意。因此，企業(yè)在發(fā)展時要重視IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理。

（三）建立高素質(zhì)的IT技術(shù)團(tuán)隊

企業(yè)進(jìn)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理離不開專業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊的支持，因此，企業(yè)需要建立一個高素質(zhì)的IT技術(shù)團(tuán)隊，利用專業(yè)人才來開展企業(yè)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理。

企業(yè)在發(fā)展時要做到：重視在IT技術(shù)方面的投入，購買專業(yè)的設(shè)施來開展IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理；聘請專業(yè)的技術(shù)人員，讓其發(fā)揮其專業(yè)知識制定一個符合社會發(fā)展需要與企業(yè)發(fā)展要求的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理；建立專門的IT戰(zhàn)略規(guī)劃部門，只有將IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理專門化、專業(yè)化，才能使企業(yè)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理更加合理有序地進(jìn)行。因此，企業(yè)在進(jìn)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理時要建立一個專業(yè)的團(tuán)隊，使自身的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理更加合理。

五、結(jié)束語

如今是一個快速發(fā)展的社會，企業(yè)在發(fā)展時要重視效率的提高，而進(jìn)行合理有效的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理則是提高企業(yè)工作效率的一個有效方法。因此，國家和企業(yè)需要認(rèn)識到IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的重要作用，在發(fā)展的過程中重視IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理。相信經(jīng)過國家和企業(yè)的不懈努力，我國的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理在企業(yè)中一定能夠發(fā)揮更加有效的作用！

參考文獻(xiàn)

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第3篇：市場戰(zhàn)略規(guī)劃范文

很多中國企業(yè)做大以后，在做戰(zhàn)略規(guī)劃時總是嘗試將商學(xué)院里學(xué)來的西方經(jīng)典戰(zhàn)略規(guī)劃方法照搬到自己的實際工作當(dāng)中；又有部分咨詢顧問在給中國企業(yè)制定戰(zhàn)略時也是遵循了西方經(jīng)典的戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，在對市場的發(fā)展以及市場未來的分析狀況基礎(chǔ)之上得出企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。這些方法在形式上看起來似乎科學(xué)，但在應(yīng)用傳統(tǒng)的西方經(jīng)典戰(zhàn)略規(guī)劃方法時，往往沒有注意到西方經(jīng)典戰(zhàn)略規(guī)劃方法形成的市場背景的假設(shè)，所以這樣簡單套用西方戰(zhàn)略制定的方法放在中國就注定了水土不服。

以邁克爾•波特的五力分析模型為代表的西方經(jīng)典戰(zhàn)略分析方法，通過分析影響市場發(fā)展需求、供給、替代、新入及競爭等因素的競爭動態(tài)來決定企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入怎樣的市場進(jìn)行競爭。這樣的分析方法看似科學(xué)，然而其起源于西方市場環(huán)境相對成熟，各行業(yè)的需求和供給變化相對平緩而且比較可測，主要競爭對手比較清晰，各種替代和新入者比較容易判斷的前提。比如在西方市場，如果是做消費品產(chǎn)品，企業(yè)基本可以判斷每年的增長可能是在百分之一二或是百分之五至十的成長。大多數(shù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)確立了，占據(jù)了較大的份額，一個市場可能有三五個主要的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，其他企業(yè)都比較小，這是比較靜態(tài)的市場增長，同時這種增長也是比較連續(xù)、可測的市場，而且競爭對手也比較明確。在這樣一種市場環(huán)境下，那些經(jīng)典戰(zhàn)略方法就可以通過系統(tǒng)的、定量的分析去估計未來市場的規(guī)模，可能的競爭動態(tài)以及未來的盈利狀況，并形成一個合適的競爭戰(zhàn)略。

但是，中國市場和西方市場這種戰(zhàn)略方法形成的背景非常不同，體現(xiàn)在：首先，西方成熟市場的變化基本是連續(xù)和平緩的，而中國大多數(shù)市場的變化不是連續(xù)性的，市場的可預(yù)測性在中國要差很多。中國市場需求的變化非常大，參與市場競爭的各類競爭對手還沒形成寡頭壟斷的地位，競爭關(guān)系不容易判斷。競爭往往是在一個分散的市場中，競爭的核心更多是如何在高速成長的市場中去更快達(dá)到自己的市場份額以及足夠規(guī)模的情況。因此，中國和西方的市場背景以及競爭核心問題差異巨大。

進(jìn)一步說，為什么中國市場跟西方市場有如此不同？首先，中國市場需求的不連續(xù)性主要來自于兩個最重要的驅(qū)動因素：一是來自于中國人口結(jié)構(gòu)、人口地域分布以及人口消費能力和消費特性的變化，中國消費者在這方面跟西方成熟市場是很不一樣的，中國經(jīng)濟(jì)有著很明顯的階梯性，城市分為一二三四等級，每個級層的城市人口基數(shù)以一個比較大的幾何形的階梯增長，中國的經(jīng)濟(jì)水平和消費能力隨每個級別的城市的變化而改變，城市的消費能力是在第一級城市獲得突發(fā)增長之后等一段時間才會有第二級城市的爆炸性增長，因而總是呈現(xiàn)一種波浪形的增長。二是來自于中國的需求與政策影響的高度相關(guān)性。中國的政策走到哪里，哪里的需求就跟上來，這不是市場自身的因素起到的作用。比如我們知道的家電下鄉(xiāng)，或是鼓勵小排量汽車，這是政策性引導(dǎo)的突發(fā)的需求，中國市場消費這一端充滿了突發(fā)性和爆發(fā)性特點的增長，這和西方成熟市場的經(jīng)典戰(zhàn)略制定方法對市場所作的假設(shè)完全不同。所以按照西方經(jīng)典戰(zhàn)略制定方法，假設(shè)市場是平均增長，然后按照那樣的情形布局自己的產(chǎn)能，往往會發(fā)現(xiàn)預(yù)測跟現(xiàn)實有巨大的差異，盈利狀況也會有很大波動。

第4篇：市場戰(zhàn)略規(guī)劃范文

戰(zhàn)略規(guī)劃是一個企業(yè)從生存期進(jìn)入成長期的重要任務(wù)，通過戰(zhàn)略規(guī)劃可以把企業(yè)的經(jīng)營管理模式固化，形成一系列規(guī)定動作，這樣才有希望大規(guī)模復(fù)制，迅速擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模。同時，通過戰(zhàn)略規(guī)劃可以讓整個經(jīng)營管理團(tuán)隊統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識，統(tǒng)一步調(diào)，統(tǒng)一行動，提高組織智商。可以說，戰(zhàn)略規(guī)劃是將各種市場營銷理論與本行業(yè)、本企業(yè)的實際情況相結(jié)合，對本企業(yè)所處的外部環(huán)境作出正確判斷的關(guān)鍵步驟。如果一個企業(yè)能按照戰(zhàn)略規(guī)劃的基本原則去做，就能逐步進(jìn)入學(xué)習(xí)型企業(yè)的行列，不斷地完善和提高，進(jìn)入良性循環(huán)，做到明明白白地去經(jīng)營，并將長遠(yuǎn)目標(biāo)與下一年的具體工作計劃相結(jié)合。

戰(zhàn)略規(guī)劃的八個階段

戰(zhàn)略規(guī)劃從哪里入手呢?通常來說，我們可以把戰(zhàn)略規(guī)劃分成8個階段：

第一階段：市場與用戶分析。一個企業(yè)如果不了解其市場和用戶，是很難生存下去的，所以，戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步就是深入細(xì)致地進(jìn)行市場和用戶分析。后面幾步均以市場和用戶分析的結(jié)論作為前提，所以，這是整個戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，是重中之重。

那么從哪里入手分析市場呢?首先是市場細(xì)分，即本企業(yè)所參與的市場有哪幾個，按照優(yōu)先級、重要性和吸引力進(jìn)行排隊。然后根據(jù)本企業(yè)的實力從這些市場中選出目標(biāo)市場，實力強(qiáng)的企業(yè)通常選主流市場，而實力弱的企業(yè)則選擇次主流或非主流市場。但一個企業(yè)不管規(guī)模和實力如何，目標(biāo)市場通常不會多于三個，這樣才能集中優(yōu)勢兵力拿下目標(biāo)市場。

接下來就要分析目標(biāo)市場有哪些特殊的地方，有哪些共同的地方。然后對本企業(yè)目前的市場份額進(jìn)行分析，也就是要回答這樣一個問題：為什么本企業(yè)沒有占領(lǐng)全部的市場?有一個非常有效的工具可以幫助企業(yè)在這方面知己知彼，那就是“市場泄漏圖”，我們把企業(yè)沒有占有全部市場的原因分成4個方面：一是企業(yè)參與競爭并贏得了競爭的比例；二是企業(yè)參與競爭卻輸?shù)舻谋壤蝗瞧髽I(yè)知道市場和用戶需要什么，但是本企業(yè)的產(chǎn)品不能滿足這些要求，也就是說產(chǎn)品不對路或沒有合適的產(chǎn)品；四是企業(yè)根本不知道用戶在哪里，就被競爭對手搶走了，根本沒有參與競爭就輸了。

一個企業(yè)的市場泄漏圖分析是制定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件之一，是企業(yè)從“不知道自己不知道”向“知道自己不知道”過渡的第一步，一定要認(rèn)真對待，當(dāng)然，其難度之大不言而喻。市場泄漏圖完成之后，就要進(jìn)行機(jī)會與實力的平衡分析：一方面分析每個市場對本企業(yè)來說吸引力有多大；另一方面分析本企業(yè)在每個市場上的競爭實力如何。將這兩方面的得分合在一起，就得到了機(jī)會與實力相匹配的目標(biāo)市場。

市場分析完成之后，企業(yè)就要開始進(jìn)行用戶分析：一方面是消費心理分析，即消費者為什么消費這一類產(chǎn)品，為什么消費該企業(yè)的產(chǎn)品，了解消費者的消費動機(jī)和動力，同時，還要分析消費者做決策時關(guān)心什么，消費者的消費流程和決策過程；另一方面就是分析5種不同的用戶需要，即表示出來的需要、真正的需要、未表示出來的需要、感覺好的需要和不愿說出來的需要。

第二階段：競爭對手分析。對競爭對手分析的目的是了解在本企業(yè)參與的目標(biāo)市場上誰是現(xiàn)有的、直接的競爭對手，誰是將來有可能加入的潛在競爭對手，對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)可能構(gòu)成威脅的替代品是什么。競爭分析通常有5個層次：第一個層次是能列出本企業(yè)目標(biāo)市場上的主要競爭對手，至少明白誰是競爭對手，別忘了，并非生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)就是競爭對手；第二個層次是能描述競爭對手的狀況，分析競爭對手的基本情況，如競爭對手的4P組合；第三個層次是能掌握競爭對手的大方向，知道競爭對手想往哪里走；第四個層次是能“翻譯”出競爭對手的總體戰(zhàn)略，能“替”競爭對手寫一份戰(zhàn)略規(guī)劃書；第五個層次是能引導(dǎo)競爭對手的行為和戰(zhàn)略，知道競爭對手為什么會往某個方向發(fā)展。

對于大多數(shù)公司來說，能做到第三個層次已經(jīng)不錯了，僅有少數(shù)公司能做到第四個層次，能做到第五個層次的更是鳳毛麟角。不過，到達(dá)第五個層次是每個市場營銷人員的最高追求，也是對照現(xiàn)狀找差距的一個參照物。競爭分析有很多參考工具，如SWOT圖就是一個非常有效的進(jìn)行競爭分析的參考工具。

第三階段：理想的完整產(chǎn)品描述。這一部分是在不考慮資源限制的前提下，從最理想的角度來探討目標(biāo)客戶最希望得到什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)然，這里的產(chǎn)品指的是完整產(chǎn)品而不僅是核心產(chǎn)品，這樣我們就能真正地理解到底用戶需要什么，哪個重要，哪個不太重要，完整產(chǎn)品的各個方面各占多少比重。這就為今后做具體的產(chǎn)品定義指明了大方向。

第四階段：企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)與發(fā)展方向。一旦企業(yè)明確了市場和用戶需求，也了解了競爭狀況，進(jìn)行了理想的完整產(chǎn)品描述，就很容易明確本企業(yè)的市場定位。也就是說，企業(yè)存在的價值是什么，企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展方向是什么。我們說過，簡單才能實用，通俗才能易懂，才能進(jìn)入人們的長期記憶，才能讓每一個員工都明白本企業(yè)存在的目的和價值是什么。當(dāng)然，用非常簡潔的語言將其歸納起來并非易事，往往要花幾天的時間，涉及很多人。

第五階段：潛在問題與風(fēng)險分析。在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，一旦戰(zhàn)略明確下來，就要分析可能的風(fēng)險和潛在的問題。也就是說，企業(yè)要分析有哪些可能的意外會發(fā)生，如果發(fā)生的話，每個意外的影響有多大，我們的應(yīng)變措施分別是什么。這樣，當(dāng)市場上發(fā)生某種情況時，企業(yè)才不至于措手不及，所謂居安思危就是這個道理。如果我們的企業(yè)家能預(yù)見到可能有500家公司生產(chǎn)手機(jī)，或者有50家公司可能生產(chǎn)某種家電，也許就不會輕易進(jìn)入這個市場了。

第六階段：組織架構(gòu)設(shè)計與財務(wù)分析。任何戰(zhàn)略都需要人去實施，所以，戰(zhàn)略明確之后就要有組織上的保障，通過排兵布陣，把有限的資源用在刀刃上。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成后，就可以知道每個部門要完成戰(zhàn)略任務(wù)，需要配備多少人力資源，需要什么樣的人。有了崗位和人員需求，就很容易計算出人力資源的成本，為財務(wù)分析奠定基礎(chǔ)，沒有科學(xué)財務(wù)分析的戰(zhàn)略有點像賭博。

第七階段：企業(yè)戰(zhàn)略整合。完成了上述分析之后就可以進(jìn)行戰(zhàn)略整合，有兩個關(guān)鍵的方面需要重視：一是明確企業(yè)在市場上參與競爭的成功要素是什么，即哪些事情做好了就能成功；二是本企業(yè)在市場上面臨的主要挑戰(zhàn)是什么，哪些方面是目前的核心問題，并制約了企業(yè)的健康發(fā)展。根據(jù)這兩個方面的結(jié)論和前面進(jìn)行的分析，就能得出企業(yè)今后3～5年的總體戰(zhàn)略。

第八階段：第一年的戰(zhàn)術(shù)實施計劃。有了長期戰(zhàn)略，還必須落實到行動上，即下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又緊急，哪些方面重要而不緊急，哪些方面緊急而不重要。第一年所做的一切，是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步，必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致；同時，只有把戰(zhàn)略任務(wù)落實到具體的責(zé)任人，才有希望完美地執(zhí)行。

第5篇：市場戰(zhàn)略規(guī)劃范文

戰(zhàn)略規(guī)劃的四個原則

可以說，靠小聰明、好點子賺錢的時代一去不復(fù)返了，靠關(guān)系做生意的模式永遠(yuǎn)也做不大。隨著中國經(jīng)濟(jì)從高速增長轉(zhuǎn)向中速增長，未來十年一定是優(yōu)勝劣汰、大浪淘沙。在過去，沒有戰(zhàn)略也能混口飯吃，但在未來，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)看不到未來、無法凝聚人心、不能形成合力，只會不斷地試錯。所以，企業(yè)的出路只有一個，那就是認(rèn)清現(xiàn)實，從基礎(chǔ)工作入手，好好地梳理企業(yè)戰(zhàn)略，并堅持以下四項原則：以利他為基準(zhǔn)，以營銷為核心，以競爭為導(dǎo)向，以共識為目的。

以利他為基準(zhǔn)是讓企業(yè)家回到經(jīng)營企業(yè)的原點，即明確企業(yè)存在的價值是：要么幫助客戶提高幸福指數(shù)，要么降低痛苦指數(shù)。換句話說，必須有其獨到的價值來幫助客戶，否則企業(yè)的存在沒有任何意義。一個老板只有樹立了明確的利他理念，企業(yè)才會有生命力，才能贏得客戶的尊重和信任，老板才能從商人晉升到企業(yè)家。

以營銷為核心是讓企業(yè)從推銷模式上升到營銷模式，即從發(fā)現(xiàn)、識別消費者未被滿足的需求入手，進(jìn)行深入細(xì)致的市場調(diào)研，尋找產(chǎn)品（和服務(wù)）創(chuàng)新的源泉；同時，根據(jù)客戶未被滿足的需求進(jìn)行有針對性的客戶價值創(chuàng)新，從而給消費者帶來與眾不同的差異化體驗和價值，成為有個性、有特色、令人尊敬的品牌。

以競爭為導(dǎo)向是讓企業(yè)有一個清晰的市場定位，即在選定的目標(biāo)市場上出類拔萃、鶴立雞群，給小眾化的目標(biāo)客戶一個非買我們品牌產(chǎn)品（或服務(wù)）不可的理由，成為目標(biāo)客戶的首選。任何戰(zhàn)略規(guī)劃如果沒有把競爭要素加進(jìn)來，沒有針對競爭對手的分析和對策，都是不完整的。 以共識為目的是讓老板與高管、中層就企業(yè)未來5年的發(fā)展方向、目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和監(jiān)控五個層面達(dá)成共識，讓大家發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同、喜歡公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，看清未來，知道到那時自己能得到什么，能成為什么。一個沒有共同愿景和使命的團(tuán)隊是沒有戰(zhàn)斗力的烏合之眾。

戰(zhàn)略是成功的邏輯

可以說，戰(zhàn)略規(guī)劃是一套內(nèi)外溝通的文件，用來清楚地表達(dá)企業(yè)經(jīng)營管理的邏輯，即我為什么會成功，依據(jù)是什么。能向員工說明這個邏輯，就會贏得員工的支持和全身心的投入；能向用戶說明這個邏輯，就會得到客戶的偏愛和信賴；能向投資者說明這個邏輯，就會贏得投資者的青睞。

戰(zhàn)略是什么

要成功需要有“夢想”，更需要有“邏輯”。沒有邏輯的企業(yè)和個人，是不會“夢想成真”的，除非瞎貓碰上死耗子。很多企業(yè)家都誤把夢想當(dāng)戰(zhàn)略，這是中國企業(yè)的通病，甚至是中國企業(yè)致命的問題。

戰(zhàn)略到底是什么？我認(rèn)為戰(zhàn)略就是實現(xiàn)目標(biāo)的邏輯，它探討的不是要做什么，而是如何做，即通過什么方式來實現(xiàn)目標(biāo)，階段性的里程碑計劃是什么，實現(xiàn)目標(biāo)的前提條件和邊界條件是什么，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的成功要素是什么，面臨的挑戰(zhàn)又是什么，企業(yè)存在哪些潛在的問題與風(fēng)險，如何解決這些問題，等等。要理解什么是成功的邏輯，必須先理解什么叫戰(zhàn)略，否則就會停留在機(jī)會主義的成功階段：在市場大環(huán)境好的時候，大家都賺錢，蒸蒸日上；當(dāng)市場大環(huán)境不好的時候，大家都虧損，走下坡路。

我們說，戰(zhàn)略是一套“從后往前看”的思維邏輯，即把5年后的市場環(huán)境、競爭格局描述出來，把本企業(yè)到那個時候的狀態(tài)描述出來，然后根據(jù)我們所期望的狀態(tài)去倒推。

為什么需要戰(zhàn)略

多少年來，在社會大環(huán)境的影響下，中國人已經(jīng)習(xí)慣了學(xué)習(xí)別人，成為別人。從小到大，我們都是在“向XX學(xué)習(xí)”的環(huán)境中走過來的，抄襲、模仿、山寨成了中國市場的主流。發(fā)達(dá)國家的企業(yè)則截然相反：幾乎每一家企業(yè)都必須有自己獨到的定位，能告訴客戶我跟別人不一樣在哪里；一般說來別人做什么自己就不去做，如果要做，也一定會找到差異化要素；而自己做什么，就希望設(shè)置壁壘阻止別人跟進(jìn)，這樣一來，每一家企業(yè)都有自己的地盤，都可以過上舒服日子。

戰(zhàn)略是為了讓中小企業(yè)明確“有所為，有所不為”，能把有限的資源用在刀刃上，能在一個相對狹小的市場上站穩(wěn)腳跟，成為小市場上的主導(dǎo)者。

什么階段需要做戰(zhàn)略

創(chuàng)業(yè)成功后的企業(yè)在生存期是無法談戰(zhàn)略的，這個階段企業(yè)工作的重點就是讓自己活下去。等企業(yè)的業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來，就要盡快把經(jīng)營模式、思路和方法固化下來，把成功的邏輯總結(jié)出來，使之成為可復(fù)制的體系。所有的大企業(yè)都是從中小企業(yè)發(fā)展起來的，為什么有的發(fā)展成了大企業(yè)，有的永遠(yuǎn)是中小企業(yè)？核心問題就是戰(zhàn)略二字。因此，過了生存期的中小企業(yè)就不得不思考戰(zhàn)略規(guī)劃的問題。一個中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略就無法聚焦，在資源有限的情況下不聚焦就不可能在某個細(xì)分市場成為龍頭老大，更不要說成為行業(yè)老大。

企業(yè)小的時候，一切都在老板的掌控之下，即使所有事情親力親為也能照顧過來。當(dāng)企業(yè)大到一定程度時，老辦法就失靈了。舉一個簡單的例子，管理一個排和管理一個師肯定不能用同樣的方法。到了高速發(fā)展期，生存不再是問題，發(fā)展成為核心話題，這時候企業(yè)就要把未來5年的戰(zhàn)略梳理出來，明確先做什么，后做什么，互相之間有什么邏輯關(guān)系。有了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，大家就知道往哪個方向使勁，幾年之后企業(yè)能發(fā)展成什么樣，在企業(yè)戰(zhàn)略里自己部門扮演什么角色，部門間的配合自然會更默契。

誰來做戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)劃絕不是老板一個人的事，更不是老板做好了強(qiáng)行灌輸給部下，因為沒有幾個老板是戰(zhàn)略規(guī)劃方面的專家，不可能依靠自己的力量完成一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。老板所能做的就是對未來市場做出前瞻性的預(yù)判，把自己對未來市場格局的看法，對行業(yè)發(fā)展趨勢的走向與高管團(tuán)隊分享，指明前進(jìn)的方向。然后老板與整個高管團(tuán)隊一道，按照科學(xué)的方法論，進(jìn)行深入細(xì)致的市場調(diào)研、客戶分析、競爭分析，并邀請部分中層管理人員和核心員工參與調(diào)研、分析、總結(jié)，最后在有實戰(zhàn)經(jīng)驗的外部咨詢顧問的幫助下一起完成戰(zhàn)略規(guī)劃。

以前那種自上而下發(fā)號施令的模式已經(jīng)過時了，如果老板親自參與處理公司內(nèi)每一項決策的話，企業(yè)不可能做大做強(qiáng)。靠老板一個人的個體智商不可能在錯綜復(fù)雜的市場上贏得競爭，必須依靠企業(yè)的組織智商，靠一支能打硬仗的團(tuán)隊。如果當(dāng)高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因為稱職的高管不是老板告訴他做什么，而是他告訴老板應(yīng)該做什么，是給老板提供解決方案的。

從哪里入手

戰(zhàn)略規(guī)劃從分析市場機(jī)會入手，可以分成三個階段：第一階段是打地基，即明確企業(yè)為哪部分人服務(wù)，我們希望在目標(biāo)客戶心目中占據(jù)什么位置，目標(biāo)客戶非買不可的理由是什么，我們的競爭對手是誰；第二階段是蓋房子，把完整產(chǎn)品清晰地描述出來，把企業(yè)5年后要達(dá)成的目標(biāo)清晰化，把建立競爭優(yōu)勢的路徑設(shè)計好，把商業(yè)模式想透徹；第三階段是內(nèi)裝修，即把戰(zhàn)略任務(wù)分解成一個個戰(zhàn)術(shù)動作，落實責(zé)任人，明確考核標(biāo)準(zhǔn)和考評時間。

總之，戰(zhàn)略探討的是企業(yè)未來5年的發(fā)展問題，而不是今年和明年的生存問題；是從完整產(chǎn)品的角度去尋找差異化，而不是簡單地去生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品；是強(qiáng)調(diào)品牌的特色和個性，而不是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能和價格；是通過低調(diào)的“地下工作”來尋找產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉，而不是通過高調(diào)的“舞臺表演”來促銷產(chǎn)品。企業(yè)總體戰(zhàn)略明確后，就要讓各職能部門根據(jù)總體戰(zhàn)略去制訂自己的實施計劃，并協(xié)同其他職能部門完成跨部門的協(xié)作。

如何規(guī)劃并落地

制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的過程與戰(zhàn)略規(guī)劃書的結(jié)構(gòu)并不是完全一致的，如果照貓畫虎就會誤入歧途。那么，戰(zhàn)略規(guī)劃從哪里入手呢？通常說來我們可以把戰(zhàn)略規(guī)劃分成七個階段。

第一階段：市場與用戶分析。一個企業(yè)如果不了解其市場和用戶，是很難生存下去的。深入細(xì)致的市場和用戶分析是整個戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，因為后面幾步均以市場和用戶分析的結(jié)論作為前提，所以是重中之重。

第二階段：競爭對手分析。目的是了解誰是現(xiàn)有的、直接的競爭對手，誰是將來有可能加入的潛在競爭對手，對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)可能構(gòu)成威脅的替代品是什么？

第三階段：理想的完整產(chǎn)品描述。這一部分是在不考慮資源限制的前提下，從最理想的角度來探討目標(biāo)客戶最希望的產(chǎn)品和服務(wù)是什么樣。當(dāng)然，這里所說的產(chǎn)品指的是完整產(chǎn)品而不僅僅是核心產(chǎn)品，包括服務(wù)和體驗。

第四階段：企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)與發(fā)展方向。一旦企業(yè)掌握了市場和用戶需求，同時也了解了競爭狀況，以及對用戶來說最理想的產(chǎn)品是什么樣，就很容易明確本企業(yè)的市場定位。也就是說，企業(yè)存在的價值是什么，企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展方向是什么，形成通俗易懂的一段話。

第五階段：成功要素分析。在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，一旦目標(biāo)確定下來，就要從正反兩個方面去論證，看看把哪些事情做好了就能實現(xiàn)目標(biāo)，制約企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的障礙是什么，有哪些潛在的問題與風(fēng)險，企業(yè)的應(yīng)變措施分別是什么。

第六階段：組織架構(gòu)設(shè)計與財務(wù)分析。戰(zhàn)略明確之后，就要有組織上的保障，通過排兵布陣，把有限的資源用在刀刃上，并理順不同職能之間的關(guān)系，明確誰是誰的內(nèi)部客戶。然后，將未來5年的人力資源成本計算出來，為綜合財務(wù)分析和投資回報分析奠定基礎(chǔ)。

第6篇：市場戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：證券公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理

全面風(fēng)險管理不僅著眼于短期風(fēng)險管理，還要對長遠(yuǎn)期風(fēng)險進(jìn)行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進(jìn)行風(fēng)險控制，還要從戰(zhàn)略層面對風(fēng)險進(jìn)行有效管理。不僅要對局部風(fēng)險進(jìn)行控制，還要對全局風(fēng)險進(jìn)行有效管理。不僅要對風(fēng)險進(jìn)行識別和控制，還要分析風(fēng)險與收益之間的平衡關(guān)系，分析證券公司對各種風(fēng)險的承受能力，從而實現(xiàn)在風(fēng)險可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風(fēng)險管理是全面風(fēng)險管理的重要組成部分。全面風(fēng)險管理是制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，建設(shè)全面風(fēng)險管理體系也就是對風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設(shè)全面風(fēng)險管理體系的目標(biāo)是提高證券公司的風(fēng)險管理能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求。戰(zhàn)略風(fēng)險管理是對戰(zhàn)略風(fēng)險的持續(xù)識別、評估和應(yīng)對，對經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行戰(zhàn)略性配置，以促進(jìn)證券公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略風(fēng)險管理的現(xiàn)狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風(fēng)險管理，只是在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時提及風(fēng)險防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發(fā)展目標(biāo)。至于戰(zhàn)略風(fēng)險的識別、評估和應(yīng)對，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰(zhàn)略風(fēng)險管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1證券公司進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰(zhàn)略決策的風(fēng)險或不確定性進(jìn)行的分析。

1.2風(fēng)險管理也只是基于業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險控制，是為保障市場競爭而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對風(fēng)險的有效管理。

1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據(jù)對戰(zhàn)略風(fēng)險的持續(xù)識別和評估，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰(zhàn)略風(fēng)險管理的總體構(gòu)想

2.1戰(zhàn)略風(fēng)險管理的內(nèi)涵和意義。

2.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險管理的內(nèi)涵。

2.1.1.1對戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和實施方案中的未來一段時期內(nèi)的潛在風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)的識別，并采取科學(xué)的決策方法和風(fēng)險管理措施來避免或降低戰(zhàn)略決策的風(fēng)險。以風(fēng)險為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的最有效辦法；

2.1.1.2對風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長期的角度和戰(zhàn)略的高度，對風(fēng)險管理和體系建設(shè)進(jìn)行良好的規(guī)劃，確定實施方案，運用經(jīng)濟(jì)資本配置，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。在未來三年里實施全面風(fēng)險管理，就成為證券公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。

2.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險管理的意義。

2.1.2.1有助于對未來的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進(jìn)行風(fēng)險評估；

2.1.2.2對未來的風(fēng)險提前采取應(yīng)對措施，有助于減少或避免未來的風(fēng)險損失；

2.1.2.3有助于成體系地對未來風(fēng)險加以有效地管理和利用，使風(fēng)險轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機(jī)會，從而促進(jìn)收益的穩(wěn)定增長。

2.1.2.4有助于減少被動性的風(fēng)險資本準(zhǔn)備，減少風(fēng)險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰(zhàn)略風(fēng)險管理的體系建設(shè)。戰(zhàn)略風(fēng)險管理體系是全面風(fēng)險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風(fēng)險管理戰(zhàn)略和風(fēng)險管理策略等部分。

2.2.1.1風(fēng)險管理戰(zhàn)略。風(fēng)險管理戰(zhàn)略一方面是對戰(zhàn)略規(guī)劃及風(fēng)險進(jìn)行的風(fēng)險管理，另一方面是是風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，確定經(jīng)濟(jì)資本配置、對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行風(fēng)險管理、制定風(fēng)險管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風(fēng)險及風(fēng)險管理。

2.2.1.1.1行業(yè)風(fēng)險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發(fā)展時間短，結(jié)構(gòu)不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經(jīng)常是牛短熊長，而且風(fēng)險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務(wù)只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業(yè)務(wù)證券自營和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業(yè)務(wù)規(guī)模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經(jīng)營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風(fēng)險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風(fēng)險偏好可適當(dāng)寬松，風(fēng)險容忍度可適當(dāng)提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)是在經(jīng)營風(fēng)險，通過對風(fēng)險的有效管理來創(chuàng)造價值。為了適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險管理的需要，應(yīng)當(dāng)制定風(fēng)險管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來三年里實施全面風(fēng)險管理成為證券公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。

2.2.1.1.2業(yè)務(wù)風(fēng)險。科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，就要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)增長點，科學(xué)分析每一種業(yè)務(wù)（包括自營、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內(nèi)所帶來的增長機(jī)會，分析這種機(jī)會所面臨的風(fēng)險及其帶來的經(jīng)營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學(xué)合理地在各種業(yè)務(wù)間進(jìn)行配置，從而實現(xiàn)在較長時間內(nèi)的高效發(fā)展。證券公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新時，會帶來風(fēng)險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風(fēng)險承擔(dān)能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長點。但是，由于對新業(yè)務(wù)缺乏成熟的管理經(jīng)驗，存在風(fēng)險管理能力不相適應(yīng)的可能性。如果新業(yè)務(wù)風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風(fēng)險。而且，在未經(jīng)風(fēng)險評估和經(jīng)濟(jì)資本配置的情況下，業(yè)務(wù)過于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔(dān)了過多業(yè)務(wù)類型的風(fēng)險。因此，業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險評估和經(jīng)濟(jì)資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時要將長期利益與短期利益有機(jī)結(jié)合，局部利益與全局利益有機(jī)結(jié)合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確確定針對證券公司各項業(yè)務(wù)、各種風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，以此來作為全面風(fēng)險管理的主要基調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.1.1.3技術(shù)風(fēng)險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來越重要的管理基礎(chǔ)和技術(shù)保障。信息系統(tǒng)的不完善會導(dǎo)致戰(zhàn)略決策風(fēng)險。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對業(yè)務(wù)的正常開展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等起到了重要的促進(jìn)作用，對信息系統(tǒng)帶來的技術(shù)風(fēng)險進(jìn)行有效管理成為戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要組成部分，而且對采用先進(jìn)的風(fēng)險管理技術(shù)、提高風(fēng)險管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風(fēng)險。激烈的行業(yè)競爭必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等，品牌的影響力決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的前景。因此，證券公司應(yīng)當(dāng)積極培育品牌優(yōu)勢，防范各種對品牌造成不利影響的風(fēng)險隱患。

2.2.1.1.5競爭對手風(fēng)險。證券行業(yè)的市場競爭日趨白熱化，同業(yè)之間爭搶市場份額，積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，取得在競爭中的先發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導(dǎo)致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業(yè)務(wù)、爭奪市場份額而采取的違規(guī)行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應(yīng)對措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風(fēng)險隱患。

2.2.1.1.6客戶風(fēng)險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩(wěn)定性下降，客戶的維權(quán)意識和議價能力也日益增強(qiáng)，如果證券公司的服務(wù)意識和服務(wù)水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，客戶操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監(jiān)管風(fēng)險。因此，必須對客戶進(jìn)行風(fēng)險教育。

2.2.1.1.7財務(wù)、運營等多種風(fēng)險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購并、網(wǎng)點設(shè)置等，對證券公司經(jīng)營都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營實力。購并能夠迅速擴(kuò)大規(guī)模，顯著提高市場份額。網(wǎng)點設(shè)置在市場處于牛市階段，隨著業(yè)務(wù)的迅速增加，增設(shè)網(wǎng)點有利于擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設(shè)網(wǎng)點就有可能帶來虧損。

2.2.1.2風(fēng)險管理策略。風(fēng)險管理策略是風(fēng)險管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風(fēng)險管理策略應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，確定風(fēng)險成本即經(jīng)濟(jì)資本成本等。風(fēng)險管理策略應(yīng)當(dāng)確定識別、評估、量化各種風(fēng)險的基本原則和方法，明確經(jīng)濟(jì)資本配置的具體方法和運用原則。

證券公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)爭份額、創(chuàng)新業(yè)務(wù)搶先機(jī)，穩(wěn)健經(jīng)營。總體來講證券公司是風(fēng)險厭惡者。但是對于業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)新、市場競爭來講，證券公司又是風(fēng)險的積極承擔(dān)者。證券公司的整體風(fēng)險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，為了獲取較高收益，必須承擔(dān)一定的風(fēng)險。在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相對于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對某種風(fēng)險的管理能力，或者能夠通過提高風(fēng)險管理水平來獲得風(fēng)險收益溢價，就能夠獲得行業(yè)內(nèi)相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔(dān)的風(fēng)險，作為主要的利潤來源，就是目標(biāo)風(fēng)險。而非目標(biāo)風(fēng)險是指證券公司在經(jīng)營主營業(yè)務(wù)和承擔(dān)目標(biāo)風(fēng)險的過程中所承擔(dān)的附屬或伴生性風(fēng)險。此類風(fēng)險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風(fēng)險管理的優(yōu)勢所在，或者風(fēng)險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標(biāo)風(fēng)險的承擔(dān)，從而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉(zhuǎn)移等辦法降低風(fēng)險承擔(dān)。

2.2.1.2.1風(fēng)險類型策略。證券公司面臨的風(fēng)險主要是市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險和其它風(fēng)險。總體的風(fēng)險策略是有效降低市場風(fēng)險、嚴(yán)格控制操作風(fēng)險、嚴(yán)密防范流動性風(fēng)險。

A．市場風(fēng)險策略。只要有市場波動，市場風(fēng)險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風(fēng)險管理措施加以有效降低。而且由于風(fēng)險具有雙側(cè)性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當(dāng)市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風(fēng)險，當(dāng)市場波動處于正向波動末期或者負(fù)向波動時，風(fēng)險往往大于收益。采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對沖、補(bǔ)償?shù)取?/p>

限額管理包括風(fēng)險資產(chǎn)限額、經(jīng)濟(jì)資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應(yīng)當(dāng)實行動態(tài)管理。當(dāng)市場環(huán)境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風(fēng)險，在證券公司的承受能力范圍內(nèi)，限額可適當(dāng)增加。當(dāng)市場環(huán)境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負(fù)向波動周期時，風(fēng)險大于收益，限額需要適當(dāng)減少。限額的確定需要根據(jù)風(fēng)險狀況、資本規(guī)模、承受能力、風(fēng)險偏好、風(fēng)險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)資本限額。

資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務(wù)組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風(fēng)險，提高風(fēng)險承擔(dān)能力。不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、股票承擔(dān)的市場風(fēng)險不同，當(dāng)市場波動加大，甚至負(fù)向波動時，市場風(fēng)險對不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場風(fēng)險承擔(dān)程度。資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)資組合理論。但是對于業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)主要是經(jīng)濟(jì)資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風(fēng)險狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風(fēng)險狀況、經(jīng)濟(jì)資本配置額度、資產(chǎn)限額、風(fēng)險容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險最小的資產(chǎn)組合；在風(fēng)險容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對沖和轉(zhuǎn)移是市場風(fēng)險管理的重要補(bǔ)充手段。

B．操作風(fēng)險策略。操作風(fēng)險與市場風(fēng)險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業(yè)務(wù)來說，操作風(fēng)險的發(fā)生將直接帶來損失。因此需要嚴(yán)格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠(yuǎn)不可能超過業(yè)務(wù)實際的需要，只能是根據(jù)實際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)種類不斷增加，機(jī)構(gòu)不斷增加，人員規(guī)模迅速增長，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風(fēng)險是不可能的。完全杜絕操作風(fēng)險所需要花費的的成本可能會超過了業(yè)務(wù)發(fā)展的承受能力。只要能通過加強(qiáng)內(nèi)控管理，實現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風(fēng)險管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風(fēng)險管理溢價。因此，針對操作風(fēng)險也要確定合理的風(fēng)險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、機(jī)構(gòu)規(guī)模，就等于積極承擔(dān)了更多的操作風(fēng)險。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大必須以相應(yīng)的風(fēng)險管理能力作保障。

C．流動性風(fēng)險策略。流動性風(fēng)險是指證券公司無力為負(fù)債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動性風(fēng)險是市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、信用風(fēng)險等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結(jié)果。流動性風(fēng)險管理是資產(chǎn)負(fù)債管理的重要組成部分，通過對流動性進(jìn)行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負(fù)債等多方面對流動性進(jìn)行綜合管理。流動性風(fēng)險管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營成本。流動性風(fēng)險的危害性很大，必須嚴(yán)密防范。但是，由于流動性風(fēng)險是各種風(fēng)險綜合作用的結(jié)果，因此，流動風(fēng)險管理必須與其他風(fēng)險管理結(jié)合起來。流動性風(fēng)險管理的方法主要有，流動性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風(fēng)險特性策略。不同的業(yè)務(wù)有不同的風(fēng)險特性，如低風(fēng)險低收益、高風(fēng)險高收益、低風(fēng)險高收益、高風(fēng)險低收益等（見圖1），面對不同特性的風(fēng)險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風(fēng)險轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的損失之外，還應(yīng)當(dāng)采取一系列的風(fēng)險管理策略，如風(fēng)險控制、化解、分散、對沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補(bǔ)償?shù)却胧档妥C券公司的風(fēng)險承擔(dān)程度，降低風(fēng)險轉(zhuǎn)化為損失的概率，或者降低風(fēng)險發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。

A．針對低風(fēng)險高收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)在市場環(huán)境允許的情況下，加強(qiáng)風(fēng)險控制，并采取積極擴(kuò)大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎(chǔ)，如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)等；

B．針對低風(fēng)險低收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)積極擴(kuò)大市場規(guī)模，成為利潤來源的重要補(bǔ)充，如資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、固定收益業(yè)務(wù)、投資顧問業(yè)務(wù)、套利業(yè)務(wù)等；

C．針對高風(fēng)險高收益業(yè)務(wù)，在加強(qiáng)風(fēng)險控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)資本配置計劃和市場變化及時調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模，及時把握市場機(jī)會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業(yè)務(wù)、直投業(yè)務(wù)等；為了降低風(fēng)險，還應(yīng)當(dāng)采取資產(chǎn)組合管理的辦法來分散風(fēng)險，提高風(fēng)險定價、加強(qiáng)保障措施等進(jìn)行風(fēng)險補(bǔ)償，提高風(fēng)險資本準(zhǔn)備提高抗風(fēng)險能力等措施。

D．針對高風(fēng)險低收益業(yè)務(wù)，一般應(yīng)當(dāng)采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉(zhuǎn)移等辦法將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁出去，如衍生品業(yè)務(wù)。

2.2.1.2.3市場角色策略。根據(jù)證券公司在市場中所處的角色，可以將業(yè)務(wù)分為買方業(yè)務(wù)和賣方業(yè)務(wù)。相應(yīng)的風(fēng)險也可以分為買方風(fēng)險和賣方風(fēng)險。買方風(fēng)險相對較高，賣方風(fēng)險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔(dān)價格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對手方違約風(fēng)險等，涉及到市場、信用、操作風(fēng)險，風(fēng)險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔(dān)員工違規(guī)操作、客戶異常交易被監(jiān)管部門監(jiān)控而證券公司被迫承擔(dān)協(xié)同監(jiān)管責(zé)任的風(fēng)險，涉及到操作、合規(guī)風(fēng)險等，風(fēng)險相對較低。如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資顧問、研究咨詢等。

風(fēng)險管理策略體系是風(fēng)險預(yù)警體系的延伸，由風(fēng)險管理委員會統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問題資產(chǎn)的處理應(yīng)當(dāng)由資產(chǎn)保全委員會統(tǒng)一管理。

2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風(fēng)險管理體系應(yīng)當(dāng)納入到全面風(fēng)險管理體系之中，在董事會風(fēng)險管理委員會和經(jīng)營層風(fēng)險管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下進(jìn)行管理。

2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風(fēng)險的管理流程體系包括：識別、評估、監(jiān)測、報告、預(yù)警、處置、經(jīng)濟(jì)資本配置及考核等。

2.2.3.1戰(zhàn)略風(fēng)險的識別與評估。戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)生于證券公司運營的各個層面和環(huán)節(jié)，并與市場、操作、信用、流動性等風(fēng)險交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務(wù)與運營等多個方面進(jìn)行識別。

戰(zhàn)略風(fēng)險是無形的，因此難以量化。對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行評估，應(yīng)當(dāng)首先由證券公司內(nèi)部的風(fēng)險管理專家對一些技術(shù)性較強(qiáng)的假設(shè)條件進(jìn)行審核，例如整體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、利率的變化及預(yù)期、市場風(fēng)險參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門對各種戰(zhàn)略風(fēng)險因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評估，據(jù)此進(jìn)行優(yōu)先排序并制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實施方案。

戰(zhàn)略實施方案執(zhí)行之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評估其是否與證券公司的長期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對未來戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，以及是否有必要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等。

戰(zhàn)略實施方案執(zhí)行之后，無論成功與否，證券公司都應(yīng)當(dāng)對戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案的執(zhí)行效果進(jìn)行深入分析、客觀評估、認(rèn)真總結(jié)并提出改進(jìn)措施等。

針對未來不確定的經(jīng)濟(jì)、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案可能產(chǎn)生的影響。

2.2.3.2監(jiān)測、報告、預(yù)警和處置。證券公司應(yīng)當(dāng)采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰(zhàn)略風(fēng)險管理是否有效實施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門應(yīng)當(dāng)對評估結(jié)果的連續(xù)性和波動性進(jìn)行長期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業(yè)務(wù)為實現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)所承受的風(fēng)險。董事會和經(jīng)營層應(yīng)當(dāng)定期審議戰(zhàn)略風(fēng)險分析和監(jiān)測報告，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案及時進(jìn)行調(diào)整。

對于風(fēng)險監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險隱患或風(fēng)險事件，應(yīng)當(dāng)及時做出反應(yīng)，進(jìn)入報告和預(yù)警流程，并按照風(fēng)險等級由負(fù)責(zé)部門擬定風(fēng)險處置措施，并報風(fēng)險管理委員會審核批準(zhǔn)。

2.2.3.3經(jīng)濟(jì)資本配置及考核。對資本這一主要資源進(jìn)行合理配置是全面風(fēng)險管理的核心目標(biāo)之一，也是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要方法。為了實現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務(wù)所面臨的增長機(jī)會，以及這種機(jī)會所面臨的風(fēng)險；其次要分析這些風(fēng)險可能造成的損失；然后分析這種增長機(jī)會與風(fēng)險成本之間的平衡關(guān)系；最后要在考慮風(fēng)險成本、機(jī)會成本和經(jīng)營成本的情況下，在各種業(yè)務(wù)品種之間進(jìn)行合理配置。一種業(yè)務(wù)在短期內(nèi)也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內(nèi)，這種業(yè)務(wù)的增長機(jī)會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想之中，進(jìn)而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風(fēng)險主要有市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、道德風(fēng)險、法律風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時主要考慮前三種主要風(fēng)險。在這三種不同類型的風(fēng)險和不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風(fēng)險。資本配置運用到全面風(fēng)險管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)資本配置。

風(fēng)險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風(fēng)險包括了預(yù)期損失、非預(yù)期損失和極端損失。預(yù)期損失是證券公司在現(xiàn)有的風(fēng)險管理水平下，正常經(jīng)營所必然發(fā)生的損失。而可接受的預(yù)期損失是指預(yù)期損失在證券公司經(jīng)營成本的合理范圍之內(nèi)，并且在同業(yè)的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構(gòu)成實質(zhì)性影響的預(yù)計會發(fā)生的損失。非預(yù)期損失是指由于市場及經(jīng)營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風(fēng)險管理，可以通過控制、化解、轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償、分散、配置等方法是風(fēng)險得以轉(zhuǎn)化，更多地體現(xiàn)為風(fēng)險收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業(yè)平均水平的風(fēng)險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營可能面臨的重大損失。

經(jīng)濟(jì)資本是在一定置信水平下的用于彌補(bǔ)非預(yù)期損失的資本準(zhǔn)備，數(shù)量上應(yīng)該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會規(guī)定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關(guān)系數(shù)和邊際VAR的貢獻(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)資本配置需要依據(jù)經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的資本回報率（即RAROC）來進(jìn)行調(diào)整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預(yù)期收入減去預(yù)期損失與其所占用經(jīng)濟(jì)資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對其承擔(dān)的風(fēng)險所要求的回報率。經(jīng)濟(jì)資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風(fēng)險、系統(tǒng)性風(fēng)險防范，以及風(fēng)險分散化的要求，考核經(jīng)濟(jì)資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風(fēng)險的變化情況。在（股東）預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險最小的資本配置（即上行）；在風(fēng)險容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不愿意開發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內(nèi)收益較低的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，需要進(jìn)行修正，修正的主要依據(jù)就是各項業(yè)務(wù)所占用的經(jīng)濟(jì)資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業(yè)務(wù)部門進(jìn)行著眼于長期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)濟(jì)資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風(fēng)險管理及收益須經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的指導(dǎo)思想，是全面風(fēng)險管理的核心內(nèi)容，并且貫穿始終。風(fēng)險與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務(wù)之間的有效配置和平衡，全面風(fēng)險管理在于整合證券公司的風(fēng)險管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風(fēng)險管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，證券公司內(nèi)的風(fēng)險管理部協(xié)同各業(yè)務(wù)主管部門制定經(jīng)濟(jì)資本配置標(biāo)準(zhǔn)及其考核辦法。

經(jīng)濟(jì)資本配置要折算為風(fēng)險資產(chǎn)限額。經(jīng)過調(diào)整的經(jīng)濟(jì)資本配置目標(biāo)需要折算為各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險資產(chǎn)限額，從而對各項業(yè)務(wù)實施限額管理。

2.2.4技術(shù)體系。為了進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險管理，必須對現(xiàn)有的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)進(jìn)行完善和改造。尤其是對經(jīng)濟(jì)資本配置的管理，對風(fēng)險管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實施全面風(fēng)險管理，建設(shè)全面風(fēng)險管理體系，應(yīng)當(dāng)著手建立操作風(fēng)險損失數(shù)據(jù)庫，提高操作風(fēng)險計量的科學(xué)性。

2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)文化和風(fēng)險管理文化的指導(dǎo)思想。

2.2.5.1確定共同的價值標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)有穩(wěn)定的目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)和管理原則，形成證券公司共同的風(fēng)險價值觀，這就是風(fēng)險管理文化。風(fēng)險管理文化的集合就形成了風(fēng)險管理文化體系。在這個體系之下，用風(fēng)險管理文化的價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)經(jīng)營中的風(fēng)險決策。具體的運用包括：培訓(xùn)、資格認(rèn)證、考核標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想等。

2.2.5.2全面風(fēng)險管理要處理好三大關(guān)系：①風(fēng)險與收益的關(guān)系。風(fēng)險既代表了正收益也代表了負(fù)損失，風(fēng)險管理就是要控制負(fù)損失，獲取正收益。收益與風(fēng)險是相匹配的，高收益就可能帶來高風(fēng)險，收益是有限的而風(fēng)險是無限的，高風(fēng)險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風(fēng)險不等于收益，承擔(dān)了風(fēng)險不一定就能獲得收益，過高的風(fēng)險就意味著賭博。不過，風(fēng)險也不等于損失。風(fēng)險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結(jié)果，從個體來講以及從短期來講承擔(dān)風(fēng)險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔(dān)風(fēng)險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔(dān)的風(fēng)險適度，而且實現(xiàn)了有效地風(fēng)險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內(nèi)，并且能加以有效地轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移，從而實現(xiàn)理想的收益。因此，風(fēng)險管理既要實現(xiàn)風(fēng)險防范，也要實現(xiàn)積極地風(fēng)險管理。②風(fēng)險管理與內(nèi)控的關(guān)系。內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制如果失效，將導(dǎo)致管理混亂，風(fēng)險管理的機(jī)制和手段都將失靈。但是僅僅做好內(nèi)部控制是不夠的。因為，內(nèi)部控制著重強(qiáng)調(diào)的是對規(guī)范的把握和控制。而風(fēng)險管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對證券公司整體風(fēng)險的識別和評估，采取對風(fēng)險的轉(zhuǎn)移和補(bǔ)償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風(fēng)險能力。風(fēng)險管理不僅要解決不應(yīng)該做什么的問題，還應(yīng)該解決應(yīng)該做什么，再到如何做。③風(fēng)險管理與發(fā)展的關(guān)系。風(fēng)險管理是手段，發(fā)展是目的。全面風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風(fēng)險管理。風(fēng)險管理與發(fā)展是相輔相成的關(guān)系。只有做好風(fēng)險管理才能保障了企業(yè)價值的有效積累，才能實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風(fēng)險管理。

2.2.5.3風(fēng)險文化。風(fēng)險文化是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要組成部分。應(yīng)當(dāng)形成一系列的文化理念和價值標(biāo)準(zhǔn)，組成較為完善的文化體系。

——通過對風(fēng)險的有效管理來創(chuàng)造價值。風(fēng)險管理是手段不是目的，但是企業(yè)價值或股東價值必須通過有效地風(fēng)險管理來創(chuàng)造。

——要在一個相對較長的時期內(nèi)實現(xiàn)風(fēng)險與收益相匹配。

——風(fēng)險管理有助于實現(xiàn)長效機(jī)制：即員工及股東價值回報。

——全員風(fēng)險管理與全員發(fā)展，防范風(fēng)險人人有責(zé)，管理風(fēng)險人人有責(zé)，促進(jìn)發(fā)展人人有責(zé)。

——審慎對待風(fēng)險。

——占用資源、承擔(dān)風(fēng)險就意味著機(jī)會損失，承擔(dān)風(fēng)險需要付出代價。

——風(fēng)險管理要做到防患于未然，對風(fēng)險的早期識別、預(yù)警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補(bǔ)。

3.結(jié)論

隨著證券市場的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風(fēng)險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風(fēng)險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國際上比較成熟的風(fēng)險管理理論，結(jié)合證券公司的實際風(fēng)險管理需要，初步形成了證券公司全面風(fēng)險管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風(fēng)險管理是這個理論體系的一個有機(jī)組成部分，也是證券公司當(dāng)前實施全面風(fēng)險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內(nèi)容。證券行業(yè)實施全面風(fēng)險管理已經(jīng)勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。

參考文獻(xiàn)

［1］《風(fēng)險管理》，銀行從業(yè)人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年

［2］《金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)代風(fēng)險管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年

第7篇：市場戰(zhàn)略規(guī)劃范文

［關(guān)鍵詞］醫(yī)療改革;基層公立醫(yī)院;人力資源管理;戰(zhàn)略規(guī)劃

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)步，國家也出臺了《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》，人們越來越重視身體健康的管理和保障，對基層公立醫(yī)院的醫(yī)療水平及服務(wù)質(zhì)量提出了更高的要求，基層公立醫(yī)院需充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，不斷提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)是高要求、高標(biāo)準(zhǔn)、高負(fù)荷、高技術(shù)的行業(yè)，但就目前醫(yī)療改革環(huán)境下，基層公立醫(yī)院人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀來看，還存在很多不足，制約著醫(yī)院的發(fā)展。

1基層公立醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述

1.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念。醫(yī)院的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要是指醫(yī)院全體職工所蘊含的人力資源及潛力的總和，需要醫(yī)院人力資源部門根據(jù)醫(yī)院的實際情況，具體開發(fā)、培養(yǎng)以及激勵人才，致力于充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢。就目前基層公立醫(yī)院的人力資源管理現(xiàn)狀來看，我國絕大多數(shù)的基層公立醫(yī)院沒有將人力資源的開發(fā)以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與基層公立醫(yī)院的發(fā)展實際相結(jié)合，沒有讓基層公立醫(yī)院人才層次的提升成為醫(yī)院整體服務(wù)能力以及經(jīng)濟(jì)實力提升的前進(jìn)動力。因此，筆者得出，基層公立醫(yī)院在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，要在一切以實際出發(fā)的前提下，對醫(yī)院的職工進(jìn)行合理配置，重視人才的選拔和培訓(xùn)以及管理。1.2基層公立醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)實意義。任何行業(yè)任何企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，人力資源的管理都是重中之重，要充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)。那么聚焦基層公立醫(yī)院的人力資源管理，直接關(guān)系到醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的質(zhì)量水平。隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的不斷推進(jìn)，基層公立醫(yī)院面臨著非常激烈的市場競爭，伴隨著民營醫(yī)院的不斷發(fā)展，以及社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的政策傾斜，造成基層公立醫(yī)院的發(fā)展面臨著更大的挑戰(zhàn)和困難。人力資源是基層公立醫(yī)院要充分利用的核心資源，其對醫(yī)院運行設(shè)備、管理以及服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都有很大的影響，這不僅會影響醫(yī)院的市場競爭力，而且會影響到醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。因此，在醫(yī)療改革環(huán)境下，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源管理能力水平的提升是至關(guān)重要的，基層公立醫(yī)院在人力資源管理過程中要重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，要根據(jù)醫(yī)院發(fā)展需求以及市場發(fā)展實際，制定科學(xué)合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

2基層公立醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中存在的問題

2.1人才管理觀念滯后，缺乏專業(yè)人力資源管理人才。隨著醫(yī)療改革的推進(jìn)，基層公立醫(yī)院原有的人力資源管理模式已不適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的需要，相較于國內(nèi)的民營醫(yī)院，人力資源部門在我國的大多數(shù)基層公立醫(yī)院發(fā)揮的作用太不充分，區(qū)別于國外醫(yī)院與國內(nèi)的非基層公立醫(yī)院，人力資源部門在我國大多數(shù)基層公立醫(yī)院中不過是一個單純的服務(wù)部門，做著一些專業(yè)度不高的事務(wù)。雖然基層公立醫(yī)院的人力資源部門有配備工作人員，但是大部分都不是專業(yè)人力資源管理人才，基于這些弊端，基層公立醫(yī)院的人才選拔和人才培訓(xùn)、更深層次的薪酬管理績效考核和員工職業(yè)生涯的規(guī)劃等的模塊都很難開展，大大地降低了基層公立醫(yī)院的人力資源管理效率，這也使得人力資源管理達(dá)不到理想效果。2.2人才競爭制度不活，缺乏科學(xué)的規(guī)劃及供給預(yù)測。基層公立醫(yī)院在人力資源管理方面，存在人力資源管理制度不夠完善的問題，沒有建立健全的人力資源管理制度體系作保障，人力資源管理過程中存在一些問題，進(jìn)而不利于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定。而缺乏較為完善的人力資源管理制度體系，就不利于充分發(fā)揮醫(yī)院人力資源的優(yōu)勢，不利于調(diào)動醫(yī)院職工的工作積極性，進(jìn)而不利于醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展，所以當(dāng)前醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制度存在的重要問題是缺乏完善的人力資源管理制度體系保障。另外，對一線醫(yī)院人員的規(guī)劃方面也存在一定問題，比如醫(yī)院業(yè)務(wù)量的提升，不斷增加一線醫(yī)院人員的工作量，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的規(guī)劃以及供給預(yù)測。2.3高層次人才流失，人才激勵機(jī)制亟待創(chuàng)新和變革。雖然基層公立醫(yī)院重視高層次人才的引進(jìn)，且高層次人才引進(jìn)的力度不斷加大，但是收效甚微。造成高層次人才流失以及人才引進(jìn)難的原因有以下三方面。首先，基層醫(yī)院技術(shù)、病種不能充分發(fā)揮高層次人才的價值，不利于其實現(xiàn)自身價值。其次，基層公立醫(yī)院的薪酬、工作條件等不能滿足高層次人才的需求。最后，學(xué)歷較高、素質(zhì)較高的服務(wù)人員有更好的發(fā)展，不愿到基層醫(yī)院就職。

3醫(yī)療改革環(huán)境下基層公立醫(yī)院的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

3.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展策略及發(fā)展方向。人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃及管理是醫(yī)院管理中非常關(guān)鍵的管理內(nèi)容，人力資源管理首先要充分發(fā)揮醫(yī)院黨建工作的作用，發(fā)揮黨管人才的作用，提升醫(yī)院人力資源管理水平。其次，基層公立醫(yī)院要想獲得進(jìn)一步發(fā)展，要重視將醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以及醫(yī)院的發(fā)展實際相結(jié)合，進(jìn)而有效挖掘醫(yī)院人力資源的潛力，充分發(fā)揮醫(yī)院人力資源的作用，促進(jìn)基層公立醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展完善。基層公立醫(yī)院在醫(yī)療改革的大背景下，要善于把握市場發(fā)展方向，并和國家規(guī)定的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度相適應(yīng)。讓醫(yī)院的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和管理始終圍繞國家醫(yī)療改革的相關(guān)政策方針，創(chuàng)新醫(yī)院管理方法，并順應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流，進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理。3.2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要創(chuàng)新管理理念，與時俱進(jìn)。醫(yī)院在人力資源管理過程中，要根據(jù)醫(yī)院人力資源的發(fā)展現(xiàn)狀并結(jié)合醫(yī)院發(fā)展實際，與時俱進(jìn)地制定醫(yī)院人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過科學(xué)、合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃推動人力資源管理水平的提升，促進(jìn)基層公立醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展，進(jìn)而在日益激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。另外，在醫(yī)院人力資源管理過程中，根據(jù)發(fā)展實際以及基層公立醫(yī)院自身發(fā)展需求，及時對人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃作出調(diào)整是非常重要的。在人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，要強(qiáng)調(diào)“人”的重要性，要充分發(fā)揮人才的作用，挖掘人才的內(nèi)在潛力。此外，基層人力資源規(guī)劃可以“借梯登高，借帆出海”，比如通過醫(yī)聯(lián)體、專業(yè)托管、校地共建、專科聯(lián)盟等方式，使高端人才“不為我有，但為我用”的人才使用新模式。3.3重視人力資源價值的充分發(fā)揮，建立有效的績效考核和薪酬制度。醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，要堅持以人為本的原則。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的前提和基礎(chǔ)是“人”，一定要堅持以人為本，重視“人”力資源的有效發(fā)揮，利用人的需求，發(fā)揮人力資源的價值，并激發(fā)“人”的潛能，將人的文化、精神以及基層公立醫(yī)院發(fā)展實際有效結(jié)合起來。醫(yī)院在進(jìn)行人力資源管理以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，要通過較為人性化的管理，加以規(guī)范化的、合理化的績效考核制度和薪酬管理制度，借此最大限度地發(fā)揮出醫(yī)護(hù)人員的才能。例如將各崗位分等級分特質(zhì)來進(jìn)行考核;將考核的標(biāo)準(zhǔn)量化，提高其可操作性等方式來提高員工的工作積極性。只有將重視人才的價值發(fā)揮和對應(yīng)的績效和薪酬制度相輔相成，基層公立醫(yī)院的整體效率和質(zhì)量才會逐漸提高。3.4職工的人文教育至關(guān)重要。在現(xiàn)代醫(yī)院管理過程中，在重視人力資源管理制度發(fā)展完善的同時，還要重視對職工的人文教育。一般人力資源管理制度是穩(wěn)定的、規(guī)范的，而人文教育是靈活的，也是有“溫度”的，所以一定程度上加強(qiáng)醫(yī)院職工的人文教育有利于改善制度管理中的不足。所以基層公立醫(yī)院在人力資源管理過程中，一個重要發(fā)展方向就是強(qiáng)化職工的人文教育，重視醫(yī)院文化氛圍的營造，重視將醫(yī)院管理制度與文化建設(shè)有效結(jié)合起來，在人力資源的管理過程中讓職工認(rèn)同醫(yī)院的文化以及精神，并將醫(yī)院文化落實到實際工作中，進(jìn)而提升自身的專業(yè)服務(wù)水平。另外，要重視對現(xiàn)有人才的優(yōu)化，加強(qiáng)與員工雙向溝通，了解員工的內(nèi)心渴求，有針對性地提出人力資源規(guī)劃。3.5發(fā)揮科學(xué)技術(shù)在人力資源規(guī)劃中的作用。隨著科學(xué)技術(shù)水平的不斷提升，先進(jìn)科學(xué)技術(shù)管理在各行各業(yè)都有廣泛的應(yīng)用，大數(shù)據(jù)時代已然來臨，醫(yī)院在人力資源管理過程中，要善于利用先進(jìn)科學(xué)技術(shù)對人力資源管理進(jìn)行合理規(guī)劃。現(xiàn)代科學(xué)管理工具，以及大數(shù)據(jù)分析，有利于有效借助智能分析統(tǒng)計功能對市場信息以及人力資源管理信息進(jìn)行統(tǒng)計和分析，實時了解醫(yī)院里各科室、各崗位上的人員變化情況，進(jìn)而根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果制定或?qū)崟r調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，促進(jìn)人力資源管理水平的提高。3.6重視實施新的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著醫(yī)療改革的不斷推進(jìn)，確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)是基層公立醫(yī)院迫在眉睫的大事。基層公立醫(yī)院要重視根據(jù)市場發(fā)展實際以及自身發(fā)展需求，制定科學(xué)合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是人力資源規(guī)劃應(yīng)與醫(yī)院的總體發(fā)展規(guī)劃相契合，與醫(yī)院的重點專科、特色專科相融合，進(jìn)而充分發(fā)揮醫(yī)院人力資源優(yōu)勢，促進(jìn)醫(yī)院核心競爭力的有效提升。另外，基層公立醫(yī)院在人力資源管理過程中，要滿足人才的成長需要，為其提供成長空間，進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)院的管理水平的提高。基層公立醫(yī)院在進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，要求戰(zhàn)略規(guī)劃要具備長遠(yuǎn)的眼光，要制定全面、系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展實際以及嚴(yán)峻的市場競爭形勢，擬定基層公立醫(yī)院的人才需求以及人才的質(zhì)量要求規(guī)劃，保證醫(yī)院在競爭中的人才優(yōu)勢。

4結(jié)論

無論是醫(yī)療行業(yè)還是其他行業(yè)，人才的選用和管理都是企業(yè)內(nèi)部搭建人才梯隊、促進(jìn)發(fā)展的關(guān)鍵因素。從整體的大局來看，基層公立醫(yī)院需要構(gòu)建合理、有序的人力資源管理體制，為基層公立醫(yī)院儲備一支強(qiáng)有力的人才隊伍，進(jìn)而切實提高自身的醫(yī)療服務(wù)水平、科研水平和社會地位，最終使自身的發(fā)展獲得持續(xù)的增長。

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第8篇：市場戰(zhàn)略規(guī)劃范文

眾所周知，企業(yè)品牌創(chuàng)建是為了增強(qiáng)市場競爭力，是一個艱難的自我創(chuàng)新過程，而且很難有特定的模式給企業(yè)進(jìn)行參考。但是企業(yè)又必須在充分審視自身的戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃、資源產(chǎn)品、核心技能和市場環(huán)境的條件下，給企業(yè)品牌確立一個充滿活力的“角色”。也就是說企業(yè)必須要有自知之明、知己知彼的理性心態(tài)，對于那種脫離企業(yè)戰(zhàn)略實際的做法，刻意追求所謂的“國家品牌 ”、“行業(yè)第一品牌”等那些“想當(dāng)然”的品牌目標(biāo)，本質(zhì)上就缺乏可操作性，那么在實際操作中就會使得企業(yè)摸不著頭腦，因此講，企業(yè)創(chuàng)建品牌首要關(guān)鍵之一就是要有正確的健康、理性心態(tài)，通過心態(tài)的調(diào)整來確立品牌創(chuàng)建的實際發(fā)展方向。

在創(chuàng)建品牌過程中，企業(yè)必須對所在行業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)準(zhǔn)確把握，要分析評估本行業(yè)己發(fā)展到什么階段，當(dāng)在對行業(yè)環(huán)境有所認(rèn)識的前提下，才有可能對企業(yè)的產(chǎn)品呈現(xiàn)的特色和“含金量”有更為深刻的創(chuàng)意，而這個創(chuàng)意也必須建立在消費者的需求基礎(chǔ)之上，要知道企業(yè)產(chǎn)品所面對的消費者的需求性有多大潛力，以及替代品會在什么時間出現(xiàn)等等，通過思考，從企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中描繪出品牌的應(yīng)有價值，從而實現(xiàn)產(chǎn)品到品牌之間的轉(zhuǎn)化過程。現(xiàn)實中，不少企業(yè)對產(chǎn)品和項目只知道盡快“上馬”，卻不知道適時“馬下”工作的開展，導(dǎo)致產(chǎn)品結(jié)構(gòu)混亂，使企業(yè)的整體品牌價值大大減弱。這就是說創(chuàng)建品牌的成功之道還在于對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)和發(fā)展?fàn)顟B(tài)緊密把握，以品牌為導(dǎo)向促進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理化。“寶寶”的做法值得一鑒。

在創(chuàng)建品牌過程中，核心技能也是關(guān)鍵之一。在明確品牌發(fā)展方向的同時，企業(yè)必須考慮自身推動發(fā)展方向的實際能力。換句話講，只有技能才會使品牌戰(zhàn)略規(guī)劃輕松出世，確保戰(zhàn)略規(guī)劃得以實施。在實際發(fā)展過程中，不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都屬于智慧型的領(lǐng)頭人，對企業(yè)發(fā)展具備清晰而明智的指引思路，但企業(yè)的發(fā)展歷程總是跌跌撞撞，甚至失去很多大好機(jī)會。很大原是因為企業(yè)本身的核心技能較差，企業(yè)內(nèi)各個部門成員的素質(zhì)很難和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的技能合拍，所以企業(yè)本應(yīng)以良好的態(tài)勢健康發(fā)展，而如今企業(yè)的發(fā)展也十分艱難。可見素質(zhì)技能是品牌創(chuàng)建的基礎(chǔ)，企業(yè)必須把提高自身素質(zhì)技能擺在創(chuàng)建品牌考慮的核心內(nèi)容之內(nèi)，通過創(chuàng)建品牌工程，提高部門成員技能，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。“巴大”的實踐值得借鑒。

第9篇：市場戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；預(yù)算管理；研究

預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的重要手段，其中包含了預(yù)測、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析、考評等管理活動，對于企業(yè)而言具有全面性和全過程的管理作用，可以有效提升企業(yè)的業(yè)績，提高風(fēng)險防范的效率。本文主要從管理活動實施出發(fā)，一直到企業(yè)的經(jīng)營都具有重要的輔助作用，可以有效促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理

企業(yè)戰(zhàn)略主要是企業(yè)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，通過企業(yè)的所有資源對企業(yè)的經(jīng)營活動參與市場競爭，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略化發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)的管理系統(tǒng)主要包括企業(yè)的經(jīng)營計劃、績效考核、財務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃，其中企業(yè)管理的核心就是戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著全球市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國際市場競爭也逐漸加快，為了滿足市場競爭的要求，企業(yè)需要制定標(biāo)準(zhǔn)和要求更高的戰(zhàn)略規(guī)劃。不同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不同，層級劃分也各不相同，通常會采用五年戰(zhàn)略規(guī)劃和十年戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展目標(biāo)，不同發(fā)展階段和目標(biāo)的實現(xiàn)方式不同。比如，IBM的十年戰(zhàn)略規(guī)劃是發(fā)展成為全球型的整合性企業(yè)，利用全球資源進(jìn)行發(fā)展和創(chuàng)新[1]。中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)的五年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為實現(xiàn)跨國公司到全球公司的轉(zhuǎn)變。首鋼集團(tuán)提出的戰(zhàn)略規(guī)劃為依靠首都打造高端技術(shù)服務(wù)綜合產(chǎn)業(yè)服務(wù)區(qū)。

企業(yè)管理中，預(yù)算是一種重要的財務(wù)計算工具，可以用于分配企業(yè)的人力資源、財力資源，通過開支監(jiān)控、計算企業(yè)利潤以及現(xiàn)金流量等監(jiān)控企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況。企業(yè)預(yù)算的方向為全面預(yù)算，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面。預(yù)算編制工作不僅是財務(wù)部門工作人員的基本工作，同時也需要管理層人員、技術(shù)人員和基層員工的共同努力。預(yù)算監(jiān)控是一項全過程工作，包括編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評價、項目管理等。企業(yè)通過采取一年、五年、十年等短期預(yù)算和長期預(yù)算，并采用各種監(jiān)控和調(diào)節(jié)方法，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)預(yù)算反映了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時還可以監(jiān)控企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)要站在戰(zhàn)略視角下對企業(yè)的預(yù)算編制進(jìn)行重新審視，充分考慮企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)營和戰(zhàn)略需要，并以此為依據(jù)設(shè)置企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。將預(yù)算反映到企業(yè)所有的經(jīng)營活動中，通過開展預(yù)算實現(xiàn)企業(yè)更好的管理。企業(yè)要將預(yù)算細(xì)化到具體的部門和個人，通過預(yù)算指標(biāo)給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供依據(jù)。企業(yè)要對預(yù)算進(jìn)行充分的分析，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在不同的戰(zhàn)略時期要采取不同的預(yù)算目標(biāo)、管理方式和組織形式，以充分發(fā)揮預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營活動和戰(zhàn)略目標(biāo)中的指導(dǎo)作用。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要做好企業(yè)預(yù)算工作，完善企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)。

二、企業(yè)預(yù)算管理實施的有效建議

（一）以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理，從企業(yè)內(nèi)部的考評指標(biāo)出發(fā)綜合考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)水平，全面分析企業(yè)的長期和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。從企業(yè)的經(jīng)營收入、盈利、債務(wù)償還以及資產(chǎn)負(fù)債幾個方面進(jìn)行評價，以實現(xiàn)企業(yè)運營發(fā)展要求為目標(biāo)，定期考核企業(yè)的編排和執(zhí)行工作，及時的反饋企業(yè)的考核結(jié)果，依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行后期預(yù)算管理，進(jìn)而構(gòu)建起一個科學(xué)、完善的企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)。

（二）構(gòu)建起完善的企業(yè)管理機(jī)構(gòu)，以不斷提高企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部之間的競爭。企業(yè)管理人員要對預(yù)算工作給予足夠的重視，不斷完善企業(yè)預(yù)算管理方面的機(jī)構(gòu)和工作人員，構(gòu)建科學(xué)、完善的競爭激勵機(jī)制，將長期激勵和短期激勵充分結(jié)合起來[2]，對工作人員的預(yù)算完成情況給予相應(yīng)的獎勵，增加員工個人薪酬在薪酬管理中的比例，制定彈性的薪酬制度，以實現(xiàn)不同員工的利益需要，提高員工在預(yù)算管理工作中的積極性。實行全過程預(yù)算管理，以不斷提高企業(yè)的管理效率，進(jìn)而不斷增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）企業(yè)的全面預(yù)算管理工作要分解成多個階段和目標(biāo)，針對不同的戰(zhàn)略重點，企業(yè)要采用差異化管理的方式。企業(yè)要按照生命周期理論，構(gòu)建預(yù)算管理模型以此來設(shè)置預(yù)算目標(biāo)。將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體的中期目標(biāo)或者短期目標(biāo)，以提高企業(yè)預(yù)算管理的效率。此外，企業(yè)還要根據(jù)市場的實際情況、發(fā)展動態(tài)以及企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，合理的設(shè)立企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。充分的評估企業(yè)的競爭對手和自身發(fā)展能力，明確企業(yè)當(dāng)前的處境，分解企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，制定科學(xué)的預(yù)算管理模式，有助于實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

（四）以績效考核為判斷標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面預(yù)算管理。采用績效考核方法全面的評估和判斷企業(yè)的預(yù)算管理工作，及時的發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理工作中出現(xiàn)的問題，并積極的采取措施進(jìn)行優(yōu)化。將企業(yè)全面預(yù)算管理和績效考核充分結(jié)合起來，科學(xué)的指導(dǎo)企業(yè)的工作人員，提高工作人員參與到預(yù)算管理中的積極性，以不斷提高企業(yè)的預(yù)算管理水平，進(jìn)而更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、結(jié)語

總之，預(yù)算管理對于企業(yè)具有重大作用，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定也是在預(yù)算管理之上，其具有的優(yōu)勢能夠為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃服務(wù)，并通過有效財務(wù)指標(biāo)確保企業(yè)的發(fā)展平衡，使企業(yè)發(fā)展策略更具科學(xué)性與指導(dǎo)性。

參考文獻(xiàn)：

[1]王俊艷. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算管理集成研究[D].石家莊鐵道大學(xué)，2015.