戰略管理研究方法精選(九篇)

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第1篇：戰略管理研究方法范文

第一，產品生命周期成本法。產品生命周期分為導入期、成長期、成熟期與衰退期，隨著產品沿著生命周期曲線的移動，單位利潤也隨著變化。

運用產品生命周期可以很好的指導企業進行戰略成本管理,例如,在導入和成長期,企業應以創立為使命,努力提高市場占有率;在成熟期應注意維持，以保持企業現有的市場份額與競爭地位，在衰退期應以收獲為使命,力爭短期利潤及現金流入量最大化。生命周期成本報告可以揭示每一產品來自它們從最初研制開發至最終服務與支持的成本,因此,這一方法具有較強的實用性。

其步驟是:（1)明確掌握未來市場需求，計劃滿足市場需求，在設定產品的目標利潤，導出達成目標利潤所必要的目標成本的過程。（2)從設定目標成本到在設計圖紙上實現降低成本的活動是成本規劃的中心階段。用價值工程等工程技術方法設法降低產品各組成部分的成本導出目標成本。在用實際估算成本加以確認的過程。也就是說，成本規劃線估計消費者可接受的市價，再減去目標利潤，計算成本，運用成本注入思想，在將材料、零部件等匯集裝配成產品的同時，也將成本一并注入，即在圖紙上模擬了一遍生產過程。其重點在目標成本，強調事前控制，運用管理工程方法對成本的發生進行預測。產品的開發設計過程分為構想設計、基本設計、詳細設計與工序設計。由于成本企劃的成本包括生產者成本和消費者成本，其是廣義的生命周期成本；其過程是產業鏈的優化；該由市場承擔的壓力應在市場化解，不應由企業獨立承擔，所以達成需要設計、生產、營銷及供應商各環節的通力合作來實現，即需要協作單位通力合作。

第二,作業成本法，是指先將成本按不同的作業收集，除了直接材料、直接人工可以直接歸集于產品外，間接費用則按作業產生的原因歸集到不同的成本庫，然后采用相應的分配標準將成本庫中的間接費用對各種產品進行分配。由于并非所有的作業節能形成產品或作業價值。由此，就將作業分成了“增值作業”與“不增值作業”，分別反映作業消耗的有效性與作業工作的無效性。

ABC主要包括三方面的內容:(1）作業分析。主要內容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業;對必要作業按成本高低進行排序，選擇排列前面的作業做重點分析;將本企業的作業與同行先進水平的企業進行比較，以判斷某項作業或企業整體作業鏈是否有效，尋求改善的機會。(2）成本動因分析。成本動因即構成成本結構的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業成本的依據，其反映作業中心對資源的消耗情況;作業動因是將作業中心的成本分配到最終商品或勞務的基礎，它是連接資源消耗和最終商品的紐帶。成本動因分析的目的就是通過各類不增值作業根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。(3)業績計算。在作業分析和成本動因分析的基礎上,建立相應的業績計算體系，以便對ABCM的執行效果進行考核和評價。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進行下一循環的更高層次的作業分析和成本動因分析。

作業成本法不僅能提供成本核算資料,還能對產品的形成過程進行有效控制,把重點放在成本發生的前因和后果上,對作業活動進行全程反映,為企業的成本管理提供了新的思路,使成本計算和成本管理有機結合,為企業的預測、決策提供更有效的信息（成本如何構成和利潤如何形成）,可以說作業成本是成本管理的中心。

第三，目標成本規劃法。這一方法由豐田汽車公司發明，其核心工作就是制定目標車成本，并且通過各種方法不斷的改進產品與工序設計，以最終使產品設計成本小于或等于目標成本.主要操作如下：

(1)制定目標，因為目標成本影響目標售價及目標利潤，因此必須首先制定目標售價。這就需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產品主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產品功能與價格。然后，可以根據企業中長期目標利潤計劃，并考慮對投資報酬與現金流量的期望等因素來確定目標利潤或目標成本。

目標成本的分解通常是以“作業分割分解”中最基本的作業為對象進行分解，其按物分解的比較理想的方式是，首先按大功能分域分解目標成本，再向次級的功能細分解，這樣就使得目標成本循著構想及基本設計的軌跡逐漸落實。當構造的輪廓大體趨于明確時，再進行構造分解。可以說，功能別分解與構造別分解是結合使用，當功能別或構造別分解之后，再進一步按直接材料費和加工費等成本要素別進行分解這樣有助于在詳細設計階段的成本控制，而按人員別分解目標成本在于加強人的成本意識，激勵人的成本意識不斷提高，有助于保證目標成本的達成，從而在根本上控制成本。

(2)改進設計以達到目標成本。產品的目標成本確定之后，可以同公司目前的相關產品成本相比較，確定成本差距，這一差距即為設計小組的成本相比較。設計小組可以將這一差距從不同角度進行分解，比如可以分解為各個成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，在產品設計的階段通過對目標成本的對比對預演的成本進行擠壓。表現為對成本的設定――分解――達成――再設定――再分解――再達成……反復以至無窮,直到達成目標成本.成本擠壓工作完成后,對目標成本進行分解,將目標成本的壓力細化到班、組、甚至個人和供應商身上。分兩步：第一步橫向分解，即產品層次的成本分解。這一步將成本壓力分解到了個水平的各個責任中心;第二步產品層次的縱向成本分解，即原材料和零部件層次的分解，對于一個等級層次較深的組織來說，這部分分解可能要進行多步。通過縱向分解將成本壓力傳遞給各供應商，為成本的降低爭取更大的空間。

從而為實現成本降低目標指明具體路徑，然后，設計小組可以運用質量功能分解、價值工程法、工程再造等方法需求滿足要求的產品與工序設計方案。

參考文獻:

[1]甘永生:《基于價值鏈分析的成本管理特征、程序及降低成本的途徑》,會計之友

第2篇：戰略管理研究方法范文

1981年， 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰略管理相結合，提出戰略管理會計之說。戰略管理會計是明確強調戰略問題及相關重點的一種管理會計方法，是一種外向型和具有長遠意義的管理系統。它站在戰略的角度上，以企業價值最大化為最終目標， 旨在幫助企業管理層從長遠利益出發，科學地審視、分析企業的經營現狀， 持續地降低企業經營成本，并把握各種潛在機會， 回避可能的風險， 從而最大限度地增加企業盈利能力和價值創造能力。依據戰略管理會計， 企業管理者必須根據本企業自身情況，以市場為導向， 從長遠利益出發， 全方位地制定動態的戰略戰術，才可避免企業經營中出現的成本浪費現象， 時時為企業注入新鮮的活力，使企業保持長久的競爭優勢。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息、運用戰略管理會計進行系統分析，以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。

二、戰略管理會計的目標及特點

（一）戰略管理會計的目標

傳統管理會計的最終目標是利潤最大化，利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制戰略規劃；（3）協助管理當局實施戰略規劃；（4）協助管理當局評價戰略管理業績。

（二）戰略管理會計的特點

與傳統管理會計相比， 戰略管理會計具有以下特點。

（1）戰略管理會計具有明顯的外向性；（2）戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益；（3）戰略管理會計提供更多的非財務信息；（4）戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理；（5）戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性；（6）戰略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。

三、戰略管理會計的主要內容和方法

（一）戰略管理會計的主要內容

戰略管理會計是近些年發展起來的一門科學， 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰略管理會計主要研究了以下問題：

1．戰略規劃管理。戰略管理會計首先要從企業外部和內部搜集信息， 提出各種可行的戰略方案， 供高層管理者選擇， 協助其制定戰略目標。企業的戰略目標可以分公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。

2．戰略成本管理。戰略成本管理通過對企業自身及其競爭對手的有關成本資料的分析， 主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰略決策所需的信息。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。

3．戰略性經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關可靠的信息。應以戰略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。在經營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。

4．全面預算管理。全面預算是企業在未來一定時期內各種計劃的貨幣數量表現。預算起到計劃、協調和控制的作用。預算的編制必須以企業的戰略發展目標為基礎，根據戰略目標所確定的發展規劃和戰略決策制定當期計劃。

5．人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

6．風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定風險，風險越大，報酬越高，但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業的生存。市場風險無處不在，它既可以給企業帶來超額收益，也可能帶來巨大損失。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。

7．戰略性業績評價。從戰略管理的角度看，業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化，并能有效地引導管理者的行為。它應包括財務績效衡量與非財務績效衡量（如顧客、內部管理和長期績效）。

（二）戰略管理會計的研究方法

第3篇：戰略管理研究方法范文

關鍵詞 戰略管理會計 企業 應用

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A

一、戰略管理會計的產生與發展

戰略管理理論形成于20世紀60年代，針對當時企業經營風險和組織環境的不確定性，西方管理學家對其進行了研究，比較有代表性的是安索夫的資源配置戰略理論，波特的競爭戰略理論，以及安德魯斯的目標戰略理論。首先將管理會計與戰略管理聯系起來的是英國管理學家Simmonds，他在1981年于《戰略管理會計》一文中最先提出“戰略管理會計（Strategic Management Accounting，SMA）”這一概念，他將SMA定義為：“用于構建與監督企業戰略有關的企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析，由此來發展與控制企業戰路的會計。”這一定義強調了管理會計應關注企業競爭者的信息，以便于公司評估其相對競爭地位。1988年Bromwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》中提出戰略管理會計應是管理會計的發展而不失是分支，著重提出戰略管理會計的重要性。 Bromwich和Bhimani與1989和1994年合作發表了《管理會計：發展還是變革》和《管理會計：發展的道路》兩篇論文，進一步推動了戰略管理會計的研究，在其中他們將其定義為“提供并分析企業產品在市場和競爭者方面的成本以及成本結構的財務信息，并在一定時期內監督企業競爭對手的戰略”。

從西方學者對戰略管理會計的研究可以看出，傳統管理會計是對企業日常經濟活動進行規劃與控制，具有“內部聚焦性”，而現代戰略會計戰略主要為企業長遠戰略規劃服務，其重點在于為企業戰略決策提供信息，更加側重于“競爭優勢聚焦性”。在此，筆者對戰略管理會計定義如下：企業為尋求可持續競爭優勢的能力，用以分析研究企業內外部環境，管理企業內部運營，并為企業戰略制定提供有效財務與非財務信息的會計系統。

二、戰略管理會計的內容

戰略管理會計的內容體系應該與企業戰略管理緊密結合，主要分為以下幾個步驟：

1、制定戰略管理目標。企業的戰略目標分為三個層次：企業戰略目標，競爭戰略目標、職能戰略目標。企業戰略目標是企業使命和宗旨的具體化和定量化，確定了企業發展的總體方向；競爭戰略主要是安排企業在企業在既定市場上提供何種產品與服務；職能戰略目標所要明確的是企業的各個職能部門應如何發揮作用以支撐企業的戰略目標。協助企業戰略管理目標的制定是戰略管理會計的首要任務。

2、建立戰略管理會計信息系統。戰略管理會計信息系統指收集、加工、處理和提供戰略管理相關信息的軟硬件體系。相比于傳統會計信息系統，戰略管理會計信息提供的信息主要有以下特點：（1）重視外部信息的獲取；（2）非財務信息與財務信息并重；（3）注重可能會對企業戰略相關的信息，如前瞻性信息；（4）強調相對指標的重要性。

3、戰略成本管理。戰略成本管理要關注企業在不同戰略下如何組織成本管理，即如何讓將成本信息貫穿于戰略管理整個過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求成本優勢。成本優勢是戰略成本管理的核心，主要是指企業能以較低的成本提供相同的使用價值，或者以相似的成本提供超出對手的價值，進而產生相對于競爭對手的優勢。通過運用專業方法分析，企業可以更合理地構建和實施企業戰略，從而形成可持續的競爭優勢，以有效應對外部環境的變化。

4、戰略投融資管理。傳統的投融資管理決策主要有兩個缺點，一是部分成本收益因素無法量化，或者難以準確計量；二是未能充分考慮項目的風險以及其對企整體風險產生的影響。戰略投資矩陣等新方法的使用，可以克服傳統管理會計的不足。

5、戰略業績評估。業績評估是是企業管理的重要方面，它既是連接戰略目標與日常經營活動的橋梁，也是有關報酬激勵機制的基礎。實際操作中，戰略評估一般分為事前評估、事中評估和事后評估三個層次。事前評估，即戰略分析評估，它是一種對企業內外部環境的評估，其目的是為了發現機遇；事中評估，即戰略選擇評估，它是在戰略的實施過程中進行，是對戰略執行情況與戰略目標之間差異的獲取與控制，是一種動態評估；事后評估，即戰略績效評估，它是在期末對戰略目標完成情況的分析、評價。

三、戰略管理會計的方法

伴隨著戰略管理理論的不斷發展，許多新的方法也隨之誕生，并在實踐中不斷完善。其中比較典型方法有五力分析法，SWOT分析法，預警分析法、價值鏈分析法，平衡記分卡等。

1、五力分析法。波特五力分析模型（Michael Porter's Five Forces Model）是哈佛大學商學院的Michael E. Porter于1979年創立的用于行業分析和商業戰略研究的理論模型。該模型在產業組織經濟學基礎上推導出決定行業競爭強度和市場吸引力的五種力量，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，行業內競爭程度。該模型的優點是將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。

2、SWOT分析法。SWOT分析法于20世紀80年代初由舊金山大學的管理學教授Weihrich提出。SWOT分析是把組織內外環境所形成的機會（Opportunities），風險（Threats），優勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結合起來進行分析識別，以尋找制定適合組織實際情況的經營戰略和策略，？以取得和保持長期穩定的競爭優勢。

3、預警分析法。預警分析法是一種基于可能影響到企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，界定出一系列財務指標及相關因素的目標值、正常值和警戒值，并與競爭對手相同指標進行比較，以便管理者在風險來臨前預先采取防御措施，找到解決問題的辦法。預警分析法可以分為外部預警分析和內部預警分析。外部預警分析主要分析行業狀況、市場份額、競爭對手戰略等。內部預警分析主要分析生產效率、員工流動性等。預警分析可以使企業迅速把握企業內外動向，及時采取應對措施，保證企業長期發展能力。

4、價值鏈分析法。Michael E. Porter于1985年提出價值鏈（Value Chain）的概念，波特認為，“每一個企業都是在 設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。” 價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終的實現價值，即“顧客價值”造成影響。一般價值鏈分析的步驟如下：（1）把整個價值鏈分解到“有價值的作業”中；（2）針對各項對價值鏈產生影響的作業，分析其形成作業成本形成及產生差異的原因；（3）基于分析結果，改進或重組價值鏈，以更好地控制成本動因或產生更高的顧客價值，從而產生可持續的競爭優勢。

5、平衡記分卡。平衡記分卡（Balanced Score Card）是由哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton提出的一種戰略導向的績效評價體系。平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具，是在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，從財務、顧客、內部流程、創新與學習四個角度入手，設計適當指標，賦予相應權重。以形成一套完整的業績評價體系，并能于行動方案有效地結合。它的主要目的是使企業行動適應于企業戰略，以創造企業的競爭優勢。

四、戰略管理會計的基本特征

（一）外向性。

戰略管理會計會計不僅僅局限于企業內部，而是從戰略的角度，關注企業外部環境的變化，將企業發展與環境變化相協調。此外，戰略管理會計重視競爭對手的信息，因而特別強調各類相對指標的分析。通過對外部環境的關注，使管理者做到知己知彼，進而保持穩定的競爭優勢。

（二）長期性。

傳統的管理會計只著眼與有限的會計期間，以期間利潤最大化為目標，因而容易導致短期行為。而戰略管理會計注重企業長期競爭優勢的位置和取得，關注企業的長期發展和全面利益，甚至以犧牲短期利益來換取實現企業長期價值最大化目標的實現。

（三）全面性。

傳統管理會計偏重于企業自身生產經營獲得的管理，缺乏全面，系統的風險管理。而基于價值鏈的戰略管理會計對整個價值鏈上的節點均予以關注。同時戰略管理會計對各種可能的獲得也給與關注，因此豈把握機會的能力以及規避風險的能力都得到了加強。

（四）重視非財務信息。

在財務信息之外，非財務信息對企業獲得持續的競爭優勢也具有重要意義，而傳統管理會計往往忽視了非財務信息的重要性。主要的非財務信息包括以下四類：（1）經營業績信息；（2）競爭對手信息；（3）前瞻性信息；（4）與戰略制定相關的其他信息。

五、戰略管理會計在我國的應用

（一）戰略管理會計在我國實施的現狀。

隨著我國社會主義市場經濟體質的不斷完善，以及經濟全球化的不斷深入，企業面臨的競爭愈發激烈。要想在市場上生存發展，企業戰略必須與外部環境相適應，取得可持續的競爭優勢。然而傳統的管理會計缺乏與企業戰略的相關性，無法適應企業戰略管理的要求，因此，戰略管理會計應運而生。自20世紀80年代以來，不少企業，例如海爾，聯想開始逐步探索和使用戰略管理會計，并帶來了戰略管理實踐的寶貴經驗。但是在我國企業戰略管理會計實施中，仍留有一些問題亟待解決，譬如戰略管理會計信息系統的建設缺乏管理層足夠的支持，戰略管理會計的應用受到體質和制度的一些制約，戰略管理會計缺乏高水平專業人員的支持等。

（二）我國企業實施戰略管理會計的具體對策。

社會主義市場經濟體制與現代企業制度的建立與完善，為戰略管理會計應用奠定了應用基礎；面對激烈的市場競爭，部分企業將目光投向于取得和保持穩定的競爭優勢，為戰略管理會計創造了良好的實踐空間；信息技術和網絡技術的日益普及，為戰略管理會計的應用提供了強大的技術支持。隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入，戰略管理會計必將具有更加廣闊的應用前景。以下是發展我國戰略管理會計的具體對策：

（1）構建一個適合戰略管理會計發展的市場環境；

（2）進一步加強國內戰略管理會計理論體系的研究；

（3）在企業內部樹立正確的戰略管理會計理念；

（4）加速對戰略管理會計專業人才的培養；

（5）加強計算機技術與管理會計實務的融合。

（作者：中南財經政法大學會計學院財務管理專業2010級本科生）

參考文獻：

[1]朱曉棠.戰略管理會計在我國企業應用研究[J].中國市場，2011（10）

[2]王滿，顧維維.戰略管理會計方法體系研究[J].財經問題研究，2011（01）

[3]劉莉.戰略管理在我國企業的應用探討[D].中國石油大學，2006（04）

第4篇：戰略管理研究方法范文

關鍵詞：戰略；企業戰略管理；戰略管理會計

一、前言

自從美國學者安索夫于1976年在《從戰略計劃走向戰略管理》一書中首次提出“戰略管理”以來，戰略管理就日漸成為理論與實踐研究的新熱點，相應地，戰略管理會計的研究也逐漸引起了各方面的注意。由于人們對戰略管理會計的認識尚處于初始階段，對其研究尚不系統，尤其對戰略管理會計的內涵及其特征還沒有形成統一的認識。戰略管理會計的涵義及其具有主要特征給予重點關注。

二、戰略管理會計涵義

正因為管理由傳統的僅注重內部管理，發展到現在的既重視內部又重視外部的戰略管理，管理所需要的信息范圍必須加以擴展，這就要求管理會計具有戰略思維，從組織的戰略制定、戰略實施到戰略評價的整個過程都要注意內外環境的影響，平衡長期目標與年度目標、長期收益與短期收益，以實現企業的任務。

（一） 西方學者關于戰略管理會計涵義的界定

早在1981年西蒙（Simmonds）在其論文《戰略管理會計》中最早提出戰略管理會計的概念，認為戰略管理會計是“用于構建與監督企業戰略的有關企業及競爭對手的管理會計的提供與分析”。1988年，Bromwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了自己對戰略管理會計的觀點，推進了對戰略管理會計的研究。Bromwich認定戰略管理會計是管理會計的發展而不是分支，是未來處在高級管理崗位的管理會計人員所必須掌握的。

（二）我國學者關于戰略管理會計的認識

余緒纓教授認為，戰略管理會計是現代管理會計系統中的一個新領域，它從戰略的高度圍繞本企業顧客和競爭對手組成的戰略三角，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業的領導者知己知彼，進行高屋建瓴式的戰略思考進而據以進行競爭戰略制定和實施。而王化成和楊景巖教授認為：戰略管理會計是以企業價值最大化為目標運用靈活多樣的方法，收集、加工、整理與企業戰略管理相關的各種信息，并據此來幫助管理當局確立戰略目標進行戰略規劃、評價戰略規劃業績的一個管理會計分支。

對比以上中西方學者關于戰略管理會計的論述，他們都認為戰略管理會計要為企業的戰略管理服務，它是一個信息支持系統，一般具有整體性、長遠性、根本性、外部性等特點。筆者認為戰略管理會計是為企業戰略管理服務的管理會計信息系統，它以實現企業價值最大化為目標，綜合運用靈活多樣的手段和方法，搜集、加工、整理企業內外部于企業戰略管理相關的各種財務與非財務性信息，并據此來幫助管理當局進行戰略制定、戰略實施和戰略評價，以維持和發展企業持久的競爭優勢。

三、戰略管理會計的主要特征

普遍認為戰略管理會計具有外向性、整體性、長遠性、靈活性等特點，筆者認為戰略管理會計應具有以下特點：

（一） 戰略管理會計超越了一個會計主體范圍，具有明顯的外向性

戰略管理成功的企業就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視野更多地投向影響企業的外部環境，它更加重視企業與市場的關系，考慮到市場的客戶需求及競爭者實力，提供了超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。其中，有關競爭對手的信息對企業保持競爭優勢至關重要。因此，戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等，使企業管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持企業長久的競爭優勢。

（二） 戰略管理會計將視角擴大到企業整體，具有整體性的特點

戰略管理是制定、實施和評估各部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，即要合理制定戰略目標，又要求企業管理的各個環節密切合作，以保證目標實現。這種整體觀念有利于增強企業內部的協調運作，增強內部組織間的目標一致，減少內部職能失調，這種發展趨勢使管理會計系統更多地融入企業的生產經營活動全過程，具有更多的非財務性質。

（三）戰略管理會計具有長期性的特點

對于戰略管理會計而言，企業環境的某些因素的變化以及企業某些政策的實施，雖然目前看不出它的良好收益，只要它對企業的戰略目標的實現有益，對企業的長期發展有益就可以選擇它；反之，一項政策或者措施僅對提高企業的短期利潤有幫助，而對企業的長期發展無益甚至不利于戰略目標的實現，我們就可以不選擇它。當企業的某些政策或者措施出現沖突時，要按照短期利益服從長期利益、短期發展服從長期發展的原則處理。

（四）戰略管理會計具有靈活性、應變性的特點

企業所處的內外部環境復雜多變，這就要求企業根據內外環境的變化及時調整企業的戰略以適應環境的變化。相應地戰略管理會計也要采取靈活多樣的方法體系，不僅有財務指標的預決策方法還吸收了諸如環境分析法、競爭對手分析法、生命周期分析法、價值鏈分析法、成本動因分析法、目標成本法、平衡記分卡等科學的方法，從而為戰略管理提供更為廣泛和有效的信息。

由戰略管理會計的諸多特點可以看出，戰略管理會計的形成和發展必然會大大擴展管理會計師的職能。管理會計師要轉變為跨專業的具有廣博知識和深入洞察力的“管理顧問”，在企業戰略決策的制定及其貫徹執行過程中，以其高智慧的謀略，為企業提供智力和信息支持，為促進企業保持長期的競爭優勢服務。

參考文獻：

[1]王文清、甘永生主編：《管理會計》,清華大學出版社2007年版.

[2] 余緒纓.企業戰略管理與戰略管理會計基本理論問題[J].財務與會計,1999,(8).

第5篇：戰略管理研究方法范文

關鍵詞:信息技術；企業戰略管理；平臺；理論與方法

我國企業利用信息技術，完善和提高企業的戰略管理的質量和效率，提高經濟收益，減少成本投入，已經成為當今經濟社會的重要手段。但是信息技術對于企業戰略管理仍然是起到的輔助作用，關鍵還是需要依靠企業選擇的管理戰略和管理方法來決定。因此，本文主要針對基于信息技術的企業戰略管理平臺理論與方法進行分析和闡述，從而指出企業戰略管理使用信息技術的必要性，以及提高企業基于信息技術下，采取的企業戰略管理平臺的理論和方法。

一、企業戰略管理使用信息技術的必要性

二十一世紀是信息技術時代，是信息化時代，企業想要快速的發展，就要利用信息技術，提高企業的經濟收益，降低企業的成本投入。雖然信息技術能夠幫助企業提高經濟效益，但是信息技術畢竟是企業成長的輔助手段，企業想要正常健康的發展，還需要選擇才正確的戰略管理。但是企業戰略管理如果缺少了信息技術的輔助，則不能再當今社會立足和發展。因此，信息技術和企業戰略管理是相輔相成的。由于當今社會是信息化社會，所以，企業想要順應社會發展，就需要對社會信息進行收集和分析，并且提高自身的管理技術。而企業戰略管理平臺理論和方法，能夠制定企業發展的方向和大體的框架，但是在具體操作的過程中，還是需要借助于信息技術，來完善企業發展的目標內容，通過數據分析，可以明確企業發展目標能夠完成多少，以及在實行戰略管理的過程中，目標完成的進度和質量如何，都是需要有信息技術幫助的。所以，信息技術對于企業戰略管理來說是十分重要的，也是具有必要性的。

二、我國企業戰略管理信息化現狀

(一)企業信息化管理體系不完善

我國企業雖然借助于信息技術，采取了信息化管理，但是目前還沒有形成具有獨立特色的，完善的信息化管理體系。這是因為我國基于信息技術的企業管理戰略平臺沒有科學的，完美的與信息技術結合，導致雖然信息技術被應用于企業管理中，但是取得的效果和預計的效果具有一定較大的差距。而我國企業戰略信息化的現狀就是，沒有依照企業的實際需求，設計和建立科學信息化管理體系，所以，越來越多的企業感覺到信息技術范圍成為了企業發展的負擔和阻礙。但是在信息化社會，如果不使用信息技術，又會被其他的企業所趕超，因此，為了企業的發展，還不得不使用并不適合企業戰略管理的信息技術。所以，想要企業快速的發展，首先需要建立屬于企業戰略管理的信息化管理體系，科學的信息化管理體系，能夠讓企業戰略管理工作由繁入簡，簡化了工作內容和流程，提高了企業工作效率，對于完成達到企業戰略目的十分的重要。因此，企業確定企業戰略管理平臺理論與方法，對于利用信息技術，建立完善的信息化管理體系十分的重要。

(二)企業戰略管理過于依賴信息技術

信息技術是企業戰略管理發展的的輔助手段，也是比較重要的手段。但是現代企業在企業戰略管理平臺理論與方法上，都過于以來信息技術，導致失去了企業發展的目標。始終認為只要采用信息技術，就可以提高企業的管理效率，完成企業戰略管理的目標。但是往往企業會被信息技術所束縛，反而達不到企業戰略管理的目標。因此，企業戰略管理應該借助于信息技術，但是不能過以來信息技術。所以，本文主要針對基于信息技術的企業戰略管理平臺理論與方法，也就是信息技術作為輔助手段，阿貍完善企業戰略管理的過程，并且通過對數據的收集進行分析，達到校正企業發展方向的主要目的。因此，在企業戰略管理中，可以拜托對信息技術的以來，但是又可以合理科學的使用信息技術作為輔助手段，發展企業。

三、基于信息技術的企業戰略管理平臺理論與方法

(一)基于信息技術的企業戰略管理理論與方法

企業戰略管理理論發源于國外，1938年，管理學家C.I.巴納德提出的該理論。而企業戰略管理理論的本質就是企業作為一個整體，需要分析和確定企業未來的發展方向和面臨的生存問題。也就是企業如何在信息化社會和經濟社會中，生存和發展的研究課題和目標。因為企業是作為一個整體的，所以，企業的戰略管理，是具有整體性和全局性以及長期性，競爭性的特點。也就是企業戰略管理強調了企業管理過程中每一個環節應該承擔的責任和義務以及工作內容，進行統一的調度和安排管理。尤其是在信息化時代，信息技術被應用于企業戰略管理中，可以加快企業各個環節之間的工作效力和連接性，這樣減少了因為企業各個環節連接不暢通，導致工作效率底下的原因。而且，基于信息技術平臺，企業戰略管理理論與方法，提高了企業的運轉的連續性，不會簡單的分割企業各個環節，而是統一進行管理。所以，基于信息技術的企業戰略管理理論與方法，是貫穿于企業管理整個內容部的。

(二)基于信息技術的企業經濟學管理論與方法

企業發展想要加快速發和壯大，就需要提高企業的經濟收益，減少企業成本的投入，這樣企業才能獲得更大的利潤。這時候，就需要選擇符合企業的經濟學管理理論和方法。因為每個企業的經濟狀況和存在的問題以及發展方向不同，所以除了選擇統一的基礎的經濟學理論以外，還需要選擇具有企業發展特點的經濟學理論作為企業發展的支持。首先，在信息化時代，企業應該選用的是網絡經濟理論，利用網絡收集數據并且進行分析，而且由于網絡數據更多的代表民意，所以企業可以根據網絡數據的分析，調整企業的發展內容和方向，并且最終達到企業的戰略目標和要求。首先，使用互聯網經濟，能夠提高產業發展的精準度和產品的完善，而是用企業的專業化和產品的模塊化，可以在互聯網經濟中得到更精致的提高。其次，利用互聯網技術，可去掉中間銷售環節，直接是廠商與消費者之間的關系，這樣有效的降低了成本，可以獲得更大的利潤。所以，基于信息就輸選擇的企業經濟學管理理論與方法，能夠更好的企業的戰略管理和發展目標。

(三)基于信息技術的企業系統科學管理理論與方法

信息技術本身就是一個系統，只有通過建立科學的完善的信息管理系統，企業才能在戰略管理中，發揮信息技術的作用。因此，企業想要快速的發展，首先需要確立企業系統科學管理理論與方法，這樣才能為使用信息技術發揮正確的作用提供幫助。由于信息技術平臺具有一定的復雜性和龐大性，所以對其中包含的信息論、系統論和控制論可以有效的分析和管理。由于這些理論都是交叉在一起，所以，其組成的復雜的特性，讓信息技術管理變得更加的不容易，因此，首先需要明白不同理論之間的特性，然后依據不同理論中間的共同特點，建立企業系統科學管理理論，以及找到合適的管理辦法。

(四)基于信息技術的企業管理學理論與方法

企業戰略管理主要是為了企業的發展制定目標和方向，是一個綜合的管理工作，而基于信息技術的企業戰略管理平臺理論與方法，其中比較重要的一點就是選擇核實的企業管理學理論和方法。首先，企業重組理論是企業發展到一定階段的選擇，現代企業不僅要求產品質量高，還要求服務質量高，所以企業重組理論就是把消費者認為重要的，和對企業發展具有促進作用的元素進行重新的組合和配置，讓企業煥然一新，在市場具有一定的競爭能力。其次是組織學習理論，因為時代在進步，知識在更新，所以企業管理者想要企業健康的發展，更隨上社會發展的步伐，就需要不斷的學習和充電，從企業管理者到企業員工，都需要不斷的學習。這才是企業管理學理論與方法的核心。

四、結束語

我國企業采用的企業戰略管理，能夠有效的提高企業的經濟效益，確定企業的發展目標。但是進入信息化社會以后，信息技術成為了企業管理的重要助手，但是很多企業過于以來信息技術，沒有完善自身的戰略管理和方法，所以出現了本末倒置的現象，反而導致企業的經濟下滑。所以，需要科學合理的利用信息技術在企業戰略管理重點應用。因此，本文對基于信息技術的企業戰略管理平臺理論與方法進行了合理的闡述，找到了正確的應對策略和辦法。

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第6篇：戰略管理研究方法范文

「關鍵詞管理會計；戰略管理會計；局限性；必然性

社會經濟迅猛發展，科學技術快速進步，國際競爭日益激烈，顧客需求不斷變化，消費水平不斷提高。企業運營環境的巨大變化和戰略管理理論與實踐的蓬勃發展為我們重新審視管理會計提供了一個嶄新的視角。傳統管理會計理論和實踐的脫節問題驅使我們加強對管理會計理論和方法上的研究，建立符合管理會計發展規律的理論方法體系，以便很好的指導實踐。戰略管理會計是“為企業戰略管理服務”[1]的會計。它不是管理會計的一個分支，而是傳統管理會計在新的市場環境和企業管理環境下的發展。它從戰略高度，圍繞本企業顧客和競爭對手組成的“戰略三角”[2]，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業的領導者知己知彼，進行高屋建瓴式的戰略思考，體現了現代管理會計新的發展方向。從管理會計時展到戰略管理會計時代，既有理論和規律上的“應然”，更有企業現實運營中的“實然”。

一、戰略管理會計的概念的界定及其特征

對戰略管理會計概念的界定，國內外學者的認識尚不統一，然而都反映出戰略管理會計的一些基本特征，即重視外部環境和市場、注重整體等。筆者認為，戰略管理會計是指為企業戰略管理服務的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。具體說，它是指會計人員運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。戰略管理會計的形成和發展不是對傳統管理會計的否定和取代，而是為了適應社會經濟環境的變化而對傳統會計理論的豐富和發展。戰略管理會計的宗旨立足于企業的長遠目標，以企業的全局為對象，將視角更多的投向影響企業經營的外部環境。與傳統管理會計相比，戰略管理會計有以下一些特征：

1、戰略管理會計提供更多的非財務信息

戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，大量提供諸如質量、需求量、市場占有份額等非財務信息，這為企業洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發展長期的競爭優勢創造有利條件。這樣既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式，因此，有人提出“戰略管理會計已不是會計”[3]的觀點。

2、運用新的業績評價方法

傳統管理會計績效評價指標只重“結果”而不重“過程”，其業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業績評價中的作用。戰略性績效評價是指將評價指標與企業所實施的戰略相結合，根據不同的戰略采取不同的評價指標。而且戰略管理會計的業績評價貫穿于戰略管理應用過程的每一步中，強調業績評價必須滿足管理者的信息需求。

3、戰略管理會計運用的方法更靈活多樣

戰略管理會計不僅聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新的方法，如產品生命周期法、經驗曲線、產品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。

二、戰略管理會計興起的必然性

時代的變革導致企業經營環境變化，經營環境的變化推動管理科學的發展。順應這一發展趨勢，戰略管理應運而生。戰略管理一經產生，即以強調外部環境對企業管理的影響、重視內外協調和面向未來等為特點而顯示出強大的生命力[4].企業管理觀念和管理技術上的變化，對傳統的管理會計產生巨大沖擊。以戰略管理思想為指導，對管理會計理論與方法加以完善和改進，將其推進到“戰略管理會計”的新階段，是邏輯和歷史發展的必然結果。

1、基于理論角度的戰略管理會計產生的邏輯必然性

（1）管理會計理論與方法的發展和管理決策理論與技術密不可分，把戰略因素引入管理會計分析體系，發展戰略管理會計是現行管理會計理論與方法的一個非常值得同時又是非常自然和符合邏輯的擴展。20世紀40年代盛行的成本會計未能把20世紀50年代已經開始流行的決策分析框架納入其體系中，因而缺乏決策相關性。這導致管理會計取代成本會計成為一種新的決策框架。戰略管理這一新的決策分析范例的蓬勃發展，使人們開始重新審視現行管理會計的理論與方法，并普遍認為其缺乏戰略性。傳統的管理會計不能提供諸如企業所處的相對競爭地位的信息，提供有利于企業競爭戰略調整的會計資料，達到預警目的。事實上，“傳統的管理會計只從短期的觀點出發，依據投資報酬率和其他財務數據進行管理”[5].因此，自20世紀80年代以來，人們開始將戰略的因素引入管理會計的理論與方法中，從而將其逐步推向戰略管理會計的新階段。管理理論中出現的戰略管理理論、全面質量管理、柔性管理思想，經濟學中的委托理論，行為學派的行為理論和權變理論等，特別是管理會計方法的發展為戰略管理會計的產生提供了可能。

（2）“信息技術的進步為戰略管理會計的發展提供了技術條件”[2].戰略管理會計提供的戰略管理信息是多維的。從時間區間上講，它跨越歷史、現在和未來；就會計主體而論，它涉及會計主體及其競爭對手的內外部會計信息；依會計信息的形式來分，它提供的既有財務信息也有非財務信息。傳統管理會計把工作的重心放在企業內部管理與運作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施來實現成本控制的目的，力求在工作現場不浪費資源、節能降耗、防止事故，以招標方式采購設備和原料，這些都屬于降低成本的初級形態。在預測與決策內容上，傳統管理會計把模型應用和結果計算放在首位，忽視模型應用的前提分析和取數過程，以致影響了支持預測、決策信息的準確性。在業績報告內容方面，傳統會計所提供的信息更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業的影響。信息技術的發展使管理會計有可能以較低的成本及時提供戰略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技術將會越來越多的用于解決管理會計問題。在這種情況下，管理會計人員就可以將更多的精力用于解決戰略水平上的問題。從這種意義上講，信息技術把管理會計推向了戰略管理會計新階段。

（3）研究戰略管理會計也是管理會計理論與方法發展的必然要求。我國目前管理會計研究主要集中在介紹引進國外的最新研究成果上，西方國家管理會計的研究與發展具有高度發達的經濟背景，我國管理會計的研究與發展應當立足于自身的經濟條件，建立在自身的經濟、社會環境的基礎之上。管理會計的一些方法是在實踐中得來的，是經驗的總結，而有的方法、概念和模式是借鑒經濟學和統計學得來的，如回歸分析、邊際成本、經濟批量、經濟成本等。引入這些方法是管理會計的進步，但實際運用這些方法有一定的難度。在管理會計中導入戰略管理的思想，實現管理會計功能上的擴張，是管理會計發展的必然結果。事實上，企業中的各項決策和計劃以及為實現其戰略目標所采取的一些措施，不僅與現代管理會計所確定的控制內容與目標密切相關，而且它們的實現也都離不開管理會計功能作用的發揮。再者，現代管理會計的重要歷史使命也在于服從企業戰略經營和戰略管理的需要，其工作重點也應放在配合企業的戰略管理措施的實行方面。

2、基于企業經營環境角度的戰略管理會計的現實必然性

（1）企業的內外部環境是管理會計進行活動的基礎和前提條件。企業環境復雜多變需要戰略管理會計。會計是環境的產物，環境決定了戰略會計的形成和發展。會計是在其各種環境下孕育成長起來的，當會計環境變化時，會計必然作出相應變革。“不同發展階段的會計有著不同的客觀條件，如政治、經濟、法律、文化等，還包括會計內在本身的條件，即會計理論水平和會計人員素質”[6].這些因素中，經濟環境對會計模式起著主導的作用。從單式簿記到復式簿記，從自由放任的會計核算到會計準則的出現，從各國會計自成一體到會計國際化的趨勢，都無不體現了經濟發展和企業管理的要求。當戰略管理深入企業管理之后，借鑒戰略管理的思想，提出戰略管理會計這一范疇進行研究無疑是非常必要的。它將有利于進一步深入考察企業環境對管理會計的影響和作用，從而使管理會計的眼界更加寬廣，以至于適應企業戰略管理的要求。

（2）研究戰略管理會計也是我國企業管理的需要。改革開放的深入以及經濟全球化的進一步發展，使得企業間競爭日趨激烈，企業的經營管理環境也由封閉走向開放，由死板走向靈活，企業的戰略管理日益重要，而戰略管理需要信息系統的支持，現行的管理會計是不能實現這一目標的。市場競爭日益加劇使人們認識到傳統管理會計不能適應制造和競爭環境的變化，如不能考慮新環境中成本形態的變化，在實務中“從屬于”財務會計，扭曲了產品和勞務的真實成本；不能反映質量、可靠性、生產的彈性、顧客的滿意程度等一系列與企業戰略目標密切相關的指標；缺少重視外部環境的戰略觀念，不能提供成本、價格、業務量、市場份額、現金流量等方面相對水平和變化趨勢的會計信息。而戰略管理會計則可以彌補傳統管理會計的缺陷，可以為企業從戰略的角度審視企業的組織機構設置、市場營銷、資源配置。從整體上全方位的迎接管理會計面臨的挑戰。

三、構建戰略管理會計理論體系的思考

戰略管理會計在國外是個新興研究領域，其完整的理論與方法體系尚未建立，國內研究亦剛剛起步。筆者認為，從戰略管理會計的發展過程和特點看，戰略管理會計體系是圍繞戰略管理展開的，應包含四個方面的內容：

1、企業外部環境分析

環境對于企業來說是一把雙刃劍。一方面為企業發展提供機遇，另一方面又制約企業的經營活動，甚至可能會帶來風險。企業必須充分適應環境變化。在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的情況下，企業對環境變化的敏感程度和反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。與企業戰略的制定和實施相關的會計信息，不僅包括企業內部信息，而且應該包括與外部環境相關的信息。戰略管理會計對與企業外部環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。如戰略管理會計通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。因此，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。

2、企業價值鏈分析

企業產品的生產過程是價值的形成過程，同時也是費用發生過程和產品成本形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的。“企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈”[7].企業的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動涉及物質生產、銷售和售后服務中的各種活動。基本活動可以劃分為內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、服務。內部后勤是與接受、存儲和分配相關聯的各種活動，生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動，外部后勤是與存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。價值活動是構筑競爭優勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

3、企業成本動因分析

成本動因即是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。

4、企業業績綜合評價

從戰略角度看，企業競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈影響。競爭使企業經營的不穩定因素越來越多，市場增長、顧客需求、產品生命周期、技術更新等的變化速度大大提高，如何以最直接、最簡便的方式滿足顧客需求，如何構造企業組織體系以便能夠對環境變化作出靈敏反應，如何在激烈競爭中獲得優勢是管理當局必須認真考慮的問題。面對這些問題，傳統的業績財務計量方法受到挑戰，需要在業績的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便從更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。業績的綜合評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。“業績的財務計量在傳統上占主導地位”[8].然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績，在企業業績計量方面起著更大的作用。業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、發展目標和發展戰略加以確定。不同行業的企業和同一行業的不同企業，其目標、使命和戰略各不相同，其業績衡量指標也不盡相同。

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第7篇：戰略管理研究方法范文

(一)企業對戰略管理會計的理論研究不夠深入

眾所周知,理論指導實踐,同樣,戰略管理會計的有效實踐離不開其理論研究指導。目前我國會計學術界并沒有對戰略管理會計應用制定很完善的體系,只是介紹了簡單的戰略管理會計的一些方法,并沒有從企業戰略上考慮問題,更沒有聯系中國國情進行理論系統研究,缺乏創新,應用價值不高。我國企業也沒有對戰略管理會計進行深入的理論研究,戰略管理會計在我國企業的實踐時間并不長,

(二)戰略管理會計實際應用不夠廣泛且效果不明顯

迄今為止我國只有少數企業真正在應用戰略管理會計,還有很多企業對戰略管理會計的理論和實踐缺乏足夠的認識。從目前情況來看戰略管理會計在企業中不能很靈活應用且沒有進行深入研究,盡管戰略管理會計在一小部分企業中得到了試用和推廣,但對這些企業來說,他們也只是很表面地理解和應用戰略管理會計的方法,這就使得戰略管理會計在企業日常經營管理中的作用得不到有效發揮,使用效果也就不佳。我國企業在使用戰略管理會計的一些方法的時候,沒有真正理解這些方法之間的密切聯系。可能是理論知識的不扎實,企業只是很簡單的使用了一些基礎學員都能應用的核算方法,并沒有顯示出戰略管理會計的明顯優勢,這就必然導致戰略管理會計在我國的應用效果不明顯。

(三)會計人員、管理層對戰略管理會計的認識不足

會計人員對戰略管理會計缺乏足夠的認識,對戰略管理會計缺乏系統學習。會計人員對會計處理還只是停留依靠大量的手工操作的階段,再加上企業的管理人員并沒有真正的體會到戰略管理會計的精髓所在,還有就是企業的高管們對戰略管理會計的實際應用表示很懷疑,這就使得企業的戰略管理會計的很多策略并沒有很好地實施和應用。

二、戰略管理會計的方法分析

(一)市場定位分析

市場定位是指某個企業在行業市場中所處的地位。在企業市場定位分析中,最著名的是波士頓矩陣即BCG矩陣,是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯亨德森于1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。該方法與市場增長率、市場份額有著緊密的聯系,是戰略管理會計的重要方法之一。這種方法的關鍵作用在于給企業產品做出比較正確的市場分析,給產品進行定位以便企業分配各種產品的生產資金,同時企業還可以通過這種方法估算出產品的利潤。BCG矩陣按產品的市場增長和市場份額情況,把企業的重要產品分成不同層次的業務,如明星業務(成熟業務)、幼童業務(問題業務)、現金牛業務(旺盛業務)、瘦狗業務(衰退業務)等。在坐標圖上,企業可將產品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限,使企業現有產品組合一目了然,同時便于對處于不同象限的產品作出不同的發展決策。公司對現金的需求主要表現在市場的增長上,企業生成現金的能力的增強和盈利水平提高說明企業的市場份額在擴大。市場占有率的增加說明產品具有很大的競爭優勢,從而也有了市場的優勢,也促使了企業有必要加大現金的投入。雖然BCG矩陣從表面看都差不多,但我們應該針對不同層次的產品采取不同的策略。簡單來說,我們應該加大對幼童產品的投資,并迅速提升其市場份額,使其成為明星產品。對于明星產品,我們則應努力保持其優勢,降低被競爭對手超越的風險。對于現金牛產品,我們應及時套現以取得勝利的果實,但可以延長產品的生命,所以不應加大投資,應該保持現有的規模就好。企業經營的最終目的就是為了盈利,所以對于瘦狗產品,企業應該堅決地放棄或停產,不要讓不盈利的產品成為企業的負擔。企業在使用該方法時,不應該過于簡單化,要把各種產品的優勢結合起來做到優勢互補。可以把現金牛的產品與幼童產品相結合,做到優勢互補,可以將它們打造成明星產品,進而轉化為現金牛產品,這樣就保障企業源源不斷的現金流,從而可以使得企業的新產品不斷得以開發。企業在多種經營方式下,應該平衡各種產品之間的關系,如將利潤相對很低增長速度較慢但收入相對穩定的傳統產品和高增長但收益相對不穩定的新產品進行結合,這樣就可以使得企業全面、健康、穩定發展。

(二)目標市場分析

在市場細分的基礎上,企業可以根據產品的特點,企業的實力和與競爭對手的情況,企業可以在很多比較細的市場上選?擇一個或者幾個比較有優勢的市場,企業可以從這些細分的市場中取得高額的經濟回報。顧客對產品都會有自己的理性判斷,對產品會有不同的理解。就算產品不是特意為某個顧客設計和生產的,但是營銷策略總的來說是為某些特定顧客量身定做的。因此企業在選擇目標市場時要慎重的考慮,要對產品的盈利能力做出評估。在比較傳統的管理會計方法中,應用比較廣泛的是盈虧平衡分析,但是在日常的實際應用中,如果涉及企業比較具體的計算時卻存在著很大的不確定性。在企業的戰略管理會計中我們可以預見性的操作,在很多的社會因素和企業因素中,我們可以關注一些主要的經濟指標,這樣就可以得出一些相對準確的結論,進而對市場就有了一些基本的了解。企業知道產品的優勢劣勢所在,通過經濟指標進行可行性分析,最后做出決策。通過敏感性分析,可以判斷出不同因素對企業的影響,也可以選出個別因素,集中研究,重點調查和收集資料,盡可能的降低不確定因素對企業的影響,從而減少方案失敗的風險。

(三)價值鏈分析

由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾波特提出的"價值鏈分析法",把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動,基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等,基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。并不是每個環節都創造價值,實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值,這些真正創造價值的經營活動,就是價值鏈 上的"戰略環節"。企業要保持的競爭優勢,實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力,就是要求企業密切關注組織的資源狀態,要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力,以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整,也可來源于企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。價值鏈分析主要是從一個產品的原材料到成品在顧客手里的消費品的全程分析,企業在乎的不過是產品的成本和利潤,管理會計正好迎合了此要求。隨著現代化的進程,現代企業的生存環境不確定性加劇,使企業的產品市場變得更加復雜,產品的更新換代加快,產業升級迅速,顧客也在不斷地變化之中。在企業中,市場部門應該為產品的需求做更多的市場調查,從而可以為企業的經營管理者提出合理化的建議,這樣才能真正保證企業根據市場做出正確和有效的決策。

(四)平衡計分卡分析

BSC(TheBalancedScoreCard)意為平衡計分卡,是績效管理中的一種新思路,適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡,是實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面,使之成為組織戰略的實施工具。

1.市場占有率。市場占有率越高,企業的累積生產量越高,企業的單位制造成本越低,獲取的利潤也就越高。市場占有率可以直接反映出企業的競爭能力。企業可以通過市場占有率的調查,也可以根據產品的銷售情況的分析來做出正確的生產決策。

2.客戶滿意程度。客戶滿意度的高低是企業成功和更富競爭力的最重要的因素。客戶的滿意度取決于產品的實際質量還有銷售人員的服務水平,好的服務往往會給客戶留下深刻印象。一個產品得到市場的追捧,必然會有很高的客戶滿意度,一個企業就有了更好的發展前景。當客戶對自己所買的產品極大滿意時,就會追加購買,這樣才能讓企業獲得更大的市場。

3.從客戶處獲得的利潤。企業有了客戶有了市場份額就成功了一半,但是光有市場份額企業不一定會得到高額的利潤,例如電子商務行業,很有市場前景但現在很多電子商務企業都是在虧錢的狀態。雖然有些電子商務企業擁有很大的市場份額但是競爭激烈,但他們卻沒有從產品當中賺到錢。所以從客戶身上獲得利潤才是最關鍵的。

三、提高我國戰略管理會計應用水平的對策建議

(一)管理當局要提高認識

戰略管理會計之所以在我國沒有得到很好的發展,其中很大方面的原因是因為企業管理者不夠重視。所以要加強企業管理當局提高戰略管理會計對企業管理重要性的認識,使得企業的管理者逐漸重視戰略管理會計在企業的應用,只有這樣戰略管理會計對企業經營管理方面的作用才能真正發揮。

(二)加強會計從業人員的培訓指導

戰略管理會計要在企業的有效實施離不開會計從業人員的配合和支持,所以加強會計從業人員培訓指導,提高他們自身的知識水平和業務水平至關重要。通過對他們進行業務培訓和理論指導,使得他們獲得新的技能和新的分析技巧。

第8篇：戰略管理研究方法范文

「關鍵詞管理會計；戰略管理會計；局限性；必然性

社會經濟迅猛發展，科學技術快速進步，國際競爭日益激烈，顧客需求不斷變化，消費水平不斷提高。企業運營環境的巨大變化和戰略管理理論與實踐的蓬勃發展為我們重新審視管理會計提供了一個嶄新的視角。傳統管理會計理論和實踐的脫節問題驅使我們加強對管理會計理論和方法上的研究，建立符合管理會計發展規律的理論方法體系，以便很好的 指導實踐。戰略管理會計是“為企業戰略管理服務”[1]的會計。它不是管理會計的一個分支，而是傳統管理會計在新的市場環境和企業管理環境下的發展。它從戰略高度，圍繞本企業顧客和競爭對手組成的“戰略三角”[2]，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業的領導者知己知彼，進行高屋建瓴式的戰略思考，體現了現代管理會計新的發展方向。從管理會計時展到戰略管理會計時代，既有理論和規律上的“應然”，更有企業現實運營中的“實然”。

一、戰略管理會計的概念的界定及其特征

對戰略管理會計概念的界定，國內外學者的認識尚不統一，然而都反映出戰略管理會計的一些基本特征，即重視外部環境和市場、注重整體等。筆者認為，戰略管理會計是指為企業戰略管理服務的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。具體說，它是指會計人員運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。戰略管理會計的形成和發展不是對傳統管理會計的否定和取代，而是為了適應社會經濟環境的變化而對傳統會計理論的豐富和發展。戰略管理會計的宗旨立足于企業的長遠目標，以企業的全局為對象，將視角更多的投向影響企業經營的外部環境。與傳統管理會計相比，戰略管理會計有以下一些特征：

1、戰略管理會計提供更多的非財務信息

戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，大量提供諸如質量、需求量、市場占有份額等非財務信息，這為企業洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發展長期的競爭優勢創造有利條件。這樣既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式，因此，有人提出“戰略管理會計已不是會計”[3]的觀點。

2、運用新的業績評價方法

傳統管理會計績效評價指標只重“結果”而不重“過程”，其業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業績評價中的作用。戰略性績效評價是指將評價指標與企業所實施的戰略相結合，根據不同的戰略采取不同的評價指標。而且戰略管理會計的業績評價貫穿于戰略管理應用過程的每一步中，強調業績評價必須滿足管理者的信息需求。

3、戰略管理會計運用的方法更靈活多樣

戰略管理會計不僅聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新的方法，如產品生命周期法、經驗曲線、產品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。

二、戰略管理會計興起的必然性

時代的變革導致企業經營環境變化，經營環境的變化推動管理科學的發展。順應這一發展趨勢，戰略管理應運而生。戰略管理一經產生，即以強調外部環境對企業管理的影響、重視內外協調和面向未來等為特點而顯示出強大的生命力[4].企業管理觀念和管理技術上的變化，對傳統的管理會計產生巨大沖擊。以戰略管理思想為指導，對管理會計理論與方法加以完善和改進，將其推進到“戰略管理會計”的新階段，是邏輯和歷史發展的必然結果。

1、基于理論角度的戰略管理會計產生的邏輯必然性

（1）管理會計理論與方法的發展和管理決策理論與技術密不可分，把戰略因素引入管理會計分析體系，發展戰略管理會計是現行管理會計理論與方法的一個非常值得同時又是非常自然和符合邏輯的擴展。20世紀40年代盛行的成本會計未能把20世紀50年代已經開始流行的決策分析框架納入其體系中，因而缺乏決策相關性。這導致管理會計取代成本會計成為一種新的決策框架。戰略管理這一新的決策分析范例的蓬勃發展，使人們開始重新審視現行管理會計的理論與方法，并普遍認為其缺乏戰略性。傳統的管理會計不能提供諸如企業所處的相對競爭地位的信息，提供有利于企業競爭戰略調整的會計資料，達到預警目的。事實上，“傳統的管理會計只從短期的觀點出發，依據投資報酬率和其他財務數據進行管理”[5].因此，自20世紀80年代以來，人們開始將戰略的因素引入管理會計的理論與方法中，從而將其逐步推向戰略管理會計的新階段。管理理論中出現的戰略管理理論、全面質量管理、柔性管理思想，經濟學中的委托理論，行為學派的行為理論和權變理論等，特別是管理會計方法的發展為戰略管理會計的產生提供了可能。

（2）“信息技術的進步為戰略管理會計的發展提供了技術條件”[2].戰略管理會計提供的戰略管理信息是多維的。從時間區間上講，它跨越歷史、現在和未來；就會計主體而論，它涉及會計主體及其競爭對手的內外部會計信息；依會計信息的形式來分，它提供的既有財務信息也有非財務信息。傳統管理會計把工作的重心放在企業內部管理與運作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施來實現成本控制的目的，力求在工作現場不浪費資源、節能降耗、防止事故，以招標方式采購設備和原料，這些都屬于降低成本的初級形態。在預測與決策內容上，傳統管理會計把模型應用和結果計算放在首位，忽視模型應用的前提分析和取數過程，以致影響了支持預測、決策信息的準確性。在業績報告內容方面，傳統會計所提供的信息更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業的影響。信息技術的發展使管理會計有可能以較低的成本及時提供戰略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技術將會越來越多的用于解決管理會計問題。在這種情況下，管理會計人員就可以將更多的精力用于解決戰略水平上的問題。從這種意義上講，信息技術把管理會計推向了戰略管理會計新階段。

（3）研究戰略管理會計也是管理會計理論與方法發展的必然要求。我國目前管理會計研究主要集中在介紹引進國外的最新研究成果上，西方國家管理會計的研究與發展具有高度發達的經濟背景，我國管理會計的研究與發展應當立足于自身的經濟條件，建立在自身的經濟、社會環境的基礎之上。管理會計的一些方法是在實踐中得來的，是經驗的總結，而有的方法、概念和模式是借鑒經濟學和統計學得來的，如回歸分析、邊際成本、經濟批量、經濟成本等。引入這些方法是管理會計的進步，但實際運用這些方法有一定的難度。在管理會計中導入戰略管理的思想，實現管理會計功能上的擴張，是管理會計發展的必然結果。事實上，企業中的各項決策和計劃以及為實現其戰略目標所采取的一些措施，不僅與現代管理會計所確定的控制內容與目標密切相關，而且它們的實現也都離不開管理會計功能作用的發揮。再者，現代管理會計的重要歷史使命也在于服從企業戰略經營和戰略管理的需要，其工作重點也應放在配合企業的戰略管理措施的實行方面。

2、基于企業經營環境角度的戰略管理會計的現實必然性

（1）企業的內外部環境是管理會計進行活動的基礎和前提條件。企業環境復雜多變需要戰略管理會計。會計是環境的產物，環境決定了戰略會計的形成和發展。會計是在其各種環境下孕育成長起來的，當會計環境變化時，會計必然作出相應變革。“不同發展階段的會計有著不同的客觀條件，如政治、經濟、法律、文化等，還包括會計內在本身的條件，即會計理論水平和會計人員素質”[6].這些因素中，經濟環境對會計模式起著主導的作用。從單式簿記到復式簿記，從自由放任的會計核算到會計準則的出現，從各國會計自成一體到會計國際化的趨勢，都無不體現了經濟發展和企業管理的要求。當戰略管理深入企業管理之后，借鑒戰略管理的思想，提出戰略管理會計這一范疇進行研究無疑是非常必要的。它將有利于進一步深入考察企業環境對管理會計的影響和作用，從而使管理會計的眼界更加寬廣，以至于適應企業戰略管理的要求。

（2）研究戰略管理會計也是我國企業管理的需要。改革開放的深入以及經濟全球化的進一步發展，使得企業間競爭日趨激烈，企業的經營管理環境也由封閉走向開放，由死板走向靈活，企業的戰略管理日益重要，而戰略管理需要信息系統的支持，現行的管理會計是不能實現這一目標的。市場競爭日益加劇使人們認識到傳統管理會計不能適應制造和競爭環境的變化，如不能考慮新環境中成本形態的變化，在實務中“從屬于”財務會計，扭曲了產品和勞務的真實成本；不能反映質量、可靠性、生產的彈性、顧客的滿意程度等一系列與企業戰略目標密切相關的指標；缺少重視外部環境的戰略觀念，不能提供成本、價格、業務量、市場份額、現金流量等方面相對水平和變化趨勢的會計信息。而戰略管理會計則可以彌補傳統管理會計的缺陷，可以為企業從戰略的角度審視企業的組織機構設置、市場營銷、資源配置。從整體上全方位的迎接管理會計面臨的挑戰。

三、構建戰略管理會計理論體系的思考

戰略管理會計在國外是個新興研究領域，其完整的理論與方法體系尚未建立，國內研究亦剛剛起步。筆者認為，從戰略管理會計的發展過程和特點看，戰略管理會計體系是圍繞戰略管理展開的，應包含四個方面的內容：

1、企業外部環境分析

環境對于企業來說是一把雙刃劍。一方面為企業發展提供機遇，另一方面又制約企業的經營活動，甚至可能會帶來風險。企業必須充分適應環境變化。在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的情況下，企業對環境變化的敏感程度和反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。與企業戰略的制定和實施相關的會計信息，不僅包括企業內部信息，而且應該包括與外部環境相關的信息。戰略管理會計對與企業外部環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。如戰略管理會計通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。因此，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。

2、企業價值鏈分析

企業產品的生產過程是價值的形成過程，同時也是費用發生過程和產品成本形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的。“企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈”[7].企業的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動涉及物質生產、銷售和售后服務中的各種活動。基本活動可以劃分為內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、服務。內部后勤是與接受、存儲和分配相關聯的各種活動，生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動，外部后勤是與存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。價值活動是構筑競爭優勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

3、企業成本動因分析

成本動因即是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。

4、企業業績綜合評價

從戰略角度看，企業競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈影響。競爭使企業經營的不穩定因素越來越多，市場增長、顧客需求、產品生命周期、技術更新等的變化速度大大提高，如何以最直接、最簡便的方式滿足顧客需求，如何構造企業組織體系以便能夠對環境變化作出靈敏反應，如何在激烈競爭中獲得優勢是管理當局必須認真考慮的問題。面對這些問題，傳統的業績財務計量方法受到挑戰，需要在業績的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便從更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。業績的綜合評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。“業績的財務計量在傳統上占主導地位”[8].然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績，在企業業績計量方面起著更大的作用。業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、發展目標和發展戰略加以確定。不同行業的企業和同一行業的不同企業，其目標、使命和戰略各不相同，其業績衡量指標也不盡相同。

「參考文獻

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[4]王德中 企業戰略管理[m] 成都：西南財經大學出版社，1999 52

[5]孫茂竹 管理會計學[m] 北京：中國人民大學出版社，1999 43

[6]中國會計學會 管理會計與應用專題（1999）[m] 北京：中國財政經濟出版社，2000：40

第9篇：戰略管理研究方法范文

關鍵詞：戰略；管理；會計。

隨著全球經濟的迅猛發展，現代管理會計已難以滿足企業戰略管理和要求。戰略管理會計以其長期性、全局性、外向性和綜合性的特點，從戰略的高度，滿足企業發展需要，對現代管理會計和現代財務會計都將產生著深遠的影響，特別是對現代管理會計的一次開拓性發展。自70年代以來，對戰略管理的推崇引起了管理觀念模式的深刻變革，作為管理決策支持系統的管理會計也逐漸向戰略管理會計方向發展。盡管英國管理學家西蒙期(Ken,simmonds)在1981年就提出"戰略管理會計"，但戰略管理會計還處于摸索階段。

一、戰略管理會計的產生背景

傳統管理會計從誕生以來一直擔當為內部管理服務的角色，以有效地實施計劃、決策和控制。主要以某些經濟管理理論為支撐，尤其是新古典經濟學理論方法的引入奠定了傳統管理會計的理論基礎。

傳統管理會計在二戰后獲得長足發展，并在實現企業目標、加強內部管理方面發揮了重要作用。這是因為當時主要是實行大批量、標準化生產，市場提供給企業的幾乎是固定的"蛋糕"，企業經營的重心是在"蛋糕"中爭取更大份額，關鍵是降低內部經營成本。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以"利潤最大化"作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主;同時，管理會計將眼光局限于企業內部，傾向于使用賬簿中己有的財會數據來看問題，并依據已發生的事件來解決環境的變化，管理會計成了財務會計的"副產品"。

但隨著現代科技高速發展，全球競爭加劇，傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產發展，企業不能不站在全球高度，選擇以戰略管理為導向的管理模式，不斷根據環境做出適當調整，以求企業與環境的協調與均衡，獲取企業整體的競爭優勢。

戰略管理對傳統管理會計提出了挑戰，迫切要求傳統管理會計觀念更新，尤其是對戰略決策信息的提供，要求提供超越企業本身的更為廣泛的、更有用的與戰略管理相關的信息，不僅包括內部信息和財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息，具體說，戰略管理會計要求傳統管理會計在以下方面克服其輕戰略重戰術的不足:其一，改變傳統管理會計只顧內部而忽略環境變化的影響，用靜態目光看待問題的缺點，站在戰略高度，從全球范圍來看待企業的目標和行為，看到跟企業息息相關的市場環境的變化及對企業的影響。其二，克服傳統管理會計重短期利益的缺陷，不注重企業的長遠健康發展，傳統"管理會計"以"利潤最大化"為最終目標，忽視了企業的長遠發展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素"風險"，容易造成行為的短期化，如為了一時的利益降低質量標準，但這最終將損失企業聲譽和品牌形象及至長遠利益。從戰略角度上說，管理會計最終目標跟企業目標一樣也應是企業價值最大化，以獲得一種持久的競爭優勢。相應地，對企業績效評價的尺度應采用戰略業績評價。

二、戰略管理會計產生的現實條件

現代管理會計的前身是成本會計，歷史上，管理會計之所以取代成本會計是因為成本會計的理論對經營決策缺乏相關性，不能滿足企業經營管理的需要。近年來，企業生存環境的改變和競爭壓力的增強，使戰略管理登上歷史舞臺。現代管理會計難以提供與戰略管理相關的信息，戰略管理會計則從更高的起點重新界定了管理會計的內涵，為企業的戰略決策尋找方向、把握契機。因此戰略管理會計的產生源于管理會計自身的缺陷及企業適應激烈市場競爭的需要。

1、現代管理會計自身的缺陷

如上所述，現代管理會計只顧內部而忽略環境變化的影響，用靜態的目光看待問題，只重視短期利益，忽略長遠利益。這些缺陷往往導致企業經營決策短期化、呆板化，缺乏高瞻遠矚的能力，導致企業發展長期處于被動局面。

比如對零部件加工是自制還是外協。這樣一個生產決策為例，從管理會計的觀點看，只要外協價格超過企業自制的變動成本就應由企業自行生產制造。這是在不考慮企業所處的境況及企業自制零部件質量水平的前提下，只顧企業短期利益，忽視外部環境狀況的決策。如果企業生產零部件的生產車間加工工藝落后，管理觀念落后，缺乏市場競爭意識，零部件加工質量與市場上其它廠家比有較大差距，該零部件如果由企業自制，最終將導致產成品整體質量水平的低下，最終影響產品的市場競爭力。

2、企業適應激烈市場競爭的需要

現代企業的競爭實質是人才的競爭，尤其是高層經營管理人才的競爭，一個具備豐富管理經驗、掌握現代管理知識的高級管理者對一個企業的生存和發展起著至關重要的作用。現代市場經濟中的企業無不是在競爭中求生存、在競爭中求發展。這就要求高層管理人員既要有戰略意識、具備戰略思想了解掌握戰略管理理論也要熟悉現代管理會計知識，而能把這兩種知識融為一體，上升到一個更高的境界，無疑將給企業競爭能力的提高提供了一種犀利的武器。這種融合，從實踐中總結經驗并轉化為理論指導。但這需要理論工作者與企業經營實踐者一起來實現。

現代企業競爭的白熱化一點兒不亞于歷次世界大戰，只不過戰爭更多的是依靠正義與武器，而企業競爭更多的是依靠科技與管理。

戰略管理會計應運而生正是基于上述兩點，它從全球范圍和長期發展來看待企業的行為和目標，時刻關注跟企業息息相關的市場環境變化及其對企業的影響。它不僅收集、加工、整理、報告企業和競爭對手的信息，更注重研究與競爭對手相比企業的優勢。通過研究本企業產品和勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的價值以及價值在企業內部的形成過程，從長遠的觀點來看待企業的總收益。

三、戰略管理會計的特征

1、戰略管理會計著眼于長遠目標、注重整體性和全局利益

現代管理會計以單個企業為服務對象，著眼于有限的會計期間，在"利潤最大化"的目標驅使下，追求企業當前的利益最大。它所提供的信息是對促進企業進行近期經營決策、改善經營管理起到作用，注重的是單個企業價值最大和短期利益最優。

戰略管理會計則著眼于企業長期發展和整體利益的最大化。當企業間的競爭已上升到高層次的全局性戰略競爭時，搶占市場份額、擴大企業生存空間、追求長遠的利益目標己成為企業家最為關注的問題。戰略管理會計適應形勢的要求，超越了單一會計期間的界限，著重從多種競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，并且以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準，而不在于某一個期間的利潤達到最大。它的信息分析完全基于整體利益，不在乎一城一池的得失，更不會用集團利益去交換某個成員企業的利益，有時甚至會為顧全大局而支持棄車保帥的決策。戰略管理會計放眼長期經濟利益，在會計主體和會計目標方面進行大膽的開拓，將管理會計帶入了一個新境界。

戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，既要合理制定戰略目標，又要求企業管理的各個環節密切合作，以保證目標實現。企業管理是由不同部門完成的，必須以企業管理的整體目標為最高目標，協調各部門運作，減少內部職能失調。相應地，戰略管理會計應從整體上分析和評價企業的戰略管理活動。2、戰略管理會計是外向型的信息系統

現代管理會計服務于企業的內部管理，是一種內向型的信息系統，在市場競爭不十分激烈時，企業只要努力降低成本，提高勞動生產率，就能在市場立足。因而現代管理會計致力于企業內部信息的收集、分析和各種指標的縱向比較。它不太關注外部環境和競爭對手的情況，它所提供的只是單個企業自身的數據，而不是企業在市場中的相對優勢。

戰略管理會計站在戰略高度，關注企業外部環境的變化，不局限于本企業這一個環節，而是研究在整個產業價值鏈中企業上家和下家的信息，努力改善企業的經濟環境，強調企業發展與環境變化的協調一致，以求得產業的最優效益。戰略管理會計圍繞本企業，顧客和競爭對手形成的"戰略三角"，收集、整理、比較、分析競爭對手有戰略相關性的信息，向管理者提供關于本企業與對手間競爭實力的信息，以保持和加強企業市場上的相對競爭優勢。戰略管理會計強調比較優勢，從相對成本到相對市場份額，它所關注的是相對指標的計算和分析，向管理者提供的是比較競爭成本和比較競爭優勢的信息。戰略管理會計通過對企業內外信息的比較分析，了解企業在市場中競爭地位的變動。戰略管理會計拓展了會計對象的范圍，是一種外向型的信息系統。

3、戰略管理會計是對各種相關信息的綜合收集和全面分析

現代管理會計研究的是貨幣信息，很多涉及其它類的信息，對于企業的決策只能提供從財務分析中獲取的信息，忽略了其它信息對企業的影響，因而它是不夠完整、不夠充分的。

戰略管理會計為適應企業戰略管理需要，將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息，其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的:數量的、質量的;物質層面的，非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的財務部門以外。多樣的信息來源和信息種類需要多種信息分析方法，因此，不僅財務指標的計算，而是結合了環境分析法、對手分析法、價值鏈分析法、生命周期分析法、矩陣地位分析法、預警分析法、動因分析法、綜合記分法等，這無疑是對現代管理會計的豐富。戰略管理會計突破了現代管理會計財務信息的局限，在提供信息的內容和處理信息的方法上都進行了拓展，幫（下轉第19頁）（上接第16頁）助企業管理層掌握更廣泛、更深層次的信息，全面研究分析企業的相對競爭優勢，做出正確的決策。

4、戰略管理會計體現了動態性、應變性以及方法的靈活性

任何戰略決策都不是一成不變的，而要根據企業內外部環境的變化及時進行相應調整，以保持企業戰略決策與環境相適應，為了適應這種需要，戰略管理會計采用了較為靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行"相對成本動態分析"、"顧客盈利性動態分析"和"產品盈利性動態分析"，而且采取了一些新方法、如產品生命周期法、經驗曲線和價值鏈分析等。

四、戰略管理會計的目標

為了科學地建立起戰略管理會計的理論體系，并使之有效地指導實踐，首要問題是如何確認戰略管理會計的目標。當然，戰略管理會計目標與會計目標從總體上應是一致的，作為會計研究體系一個分支，戰略管理會計目標應更具體、更細化。與會計目標相一致，戰略管理會計目標也可分為基本目標和具體目標。

1、長期、持續地提高整體經濟效益是戰略管理會計的基本目標

戰略管理會計目標是在戰略管理會計網絡體系中，起主導作用的目標，它是引導戰略管理會計行為的航標，是戰略管理會計系統運行的動力和行為標準。會計與經濟效益的"血緣"關系正被廣大會計理論工作者和實務工作者所認識，會計的基本目標就是提高經濟效益的強烈追求;追求經濟效益也是經濟管理和企業生產經營的根本目的。但是，會計的基本目標如果直接作為戰略管理會計的基本目標，這個定義就顯得太寬泛，不具有針對性和指導性。經濟效益從時間角度看有短期效益和長期效益之分，從空間角度看有局部效益和整體效益之分，戰略管理會計的基本目標是長期持續提高企業整體經濟效益，從概念和性質上它與會計基本目標是相一致，從內容上又有別于會計基本目標，它從自身體系的角度提出了更具體、更符合自身發展要求的基本目標，這使它從本質上有別于財務會計、管理會計、社會責任會計等分支體系。

戰略管理會計基本目標的定義，就決定了戰略管理會計研究的方向、研究內容，并在此基礎上奠定了戰略管理會計的行為準則，根據這個基本目標，戰略管理會計的宗旨就是要為企業獲得長期、持續的整體經濟效益服務。

2、提供內外部綜合信息是戰略管理會計的具體目標

具體目標是在其基本目標的制約下，體現會計本質屬性的目標。會計具體目標具有如下特征:(1)直接有用性，它是會計管理最直接的目標；(2)可測性，指作為具體目標的經濟和社會信息必須在量上能測度，能夠用一定的會計方法加工、制造出來；(3)相容性，會計的具體目標應該與基本目標密切相關，具體目標是基本目標的具體體現，它受制于基本目標，它是基本目標得以實現的基礎；(4)可傳輸性，會計是為內部和外部決策服務的，它必須用一定的形式，通過一定的途徑輸給服務對象。

綜合戰略管理會計的基本目標和會計具體目標的特征，戰略管理會計的具體目標可以概述如下:(1)通過統計的、會計的方法，搜集、整理、分析涉及企業經營的內外部環境數據、資料；(2)提供盡可能多的有效的內外部信息幫助企業作好戰略決策工作。

參考文獻：