戰略管理的基本方法精選(九篇)

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第1篇：戰略管理的基本方法范文

一、財務管理理論的局限性

（一）財務管理邏輯起點的局限

長期以來，我國財務界研究財務管理理論總是以財務本質為起點。但是，財務本質并非財務管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構建財務管理理論結構的邏輯起點，顯得有些牽強。這是因為：其一，財務本質是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯系，以它為起點構建財務管理理論結構，容易導致財務管理理論脫離實踐。其二，財務本質本身是發展變化的，其發展變化的根源是理財環境的變化，在不同的環境條件下人們對財務的本質有著不同的認識。因此，以財務本質為起點構建財務管理理論結構，不能直接反映社會經濟環境對財務管理系統的影響，無法揭示財務管理發展變化的真正原因。

（二）財務管理目標的局限

經濟學視角下的財務管理目標定位于企業價值導向，無論是利潤最大化還是企業價值最大化，均在企業治理結構的框架下討論企業利益主體的利益實現，即回答企業為誰而存在這樣一個基本問題，其實質是對企業本質的認知。財務管理目標與企業基本目標和企業使命等企業理論的命題是同一的，并沒有作嚴格的區分。以企業目標代替財務管理目標的結果是目標被抽象化，造成了實務中的迷茫，忽視了財務管理的獨特性，目標與財務活動的聯系被削弱，失去針對性。目標是抽象的、不明確的，不能有效地指導實務。由此造成在企業運行框架中難以明確財務管理的獨特作用，財務管理活動的效果也很難界定，目標的評價功能發揮不了。

（三）財務管理研究方法的局限

在研究方法上，目前財務管理理論所采用的方法似乎更接近于經濟學的研究方法，而非管理學的方法。它以資本市場的運轉和各種金融資產的估價為主要研究對象，以微觀經濟學的最優化理論、效用理論和風險理論等為基礎，再依據一系列的假設建立數學模型，作為企業籌資、投資和股利分配等財務管理活動的理論與方法指南。但這種研究方法一方面沒有完全從企業管理的角度，特別是沒有完全從企業整體和長遠發展的角度對財務管理規律進行探討；另一方面這種近似經濟學的研究方法是建立在前提性假設，如所有的市場是完全競爭性的、信息是完備的、交易成本為零等基礎之上，但這一基礎在現實中是很難實現的。所以在此基礎上發展起來的財務管理理論與從企業管理角度發展起來的企業戰略理論之間，自然就會產生矛盾，使之不能完全有效地支持企業的整體戰略。

（四）財務管理研究范圍的局限

由于研究方法上的局限性，財務管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預算過程對企業管理實踐來說是一個非常重要的問題，但目前的財務管理理論對此問題的研究主要集中在投資項目評價這一領域，很少研究這一過程的整體及其他重要環節，而這些對于做好投資決策也許更為重要；再如，財務管理理論以資本市場的有效性假設為前提，往往把許多戰略管理上非常重要的因素作為無關變量排除在研究范圍之外；還有，由于財務管理理論已發展到“嚴謹的數量化”階段，它對許多難以數量化或非數量化因素的研究還不夠重視，而在戰略管理中，這些因素很可能是起決定性作用的。研究范圍的局限性，使目前的財務管理理論與方法缺乏與企業戰略的相關性，從而不能完全適應戰略管理的要求。

二、財務戰略管理

（一）財務戰略管理與傳統財務管理的區別

財務戰略管理是指企業在分析理財環境的基礎上，服從和服務于企業戰略的前提下，對企業資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰略理論在財務管理領域的應用與延伸，其與傳統財務管理的區別集中體現在以下幾方面：

1.視角與層面不同

財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼于未來，以企業的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了企業未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是企業日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。

2.邏輯起點差異

財務戰略管理以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，圍繞企業戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。

3.職能范圍不一樣

財務戰略管理的職能范圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與企業戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰略管理包含著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。

（二）財務戰略管理的基本特征

1.動態性

由于財務戰略管理以理財環境和企業戰略為邏輯起點，理財環境和企業戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性。財務戰略管理的動態性主要體現在四個方面：一是財務戰略管理過程具有連續性；二是財務戰略管理具有循環性；三是財務戰略管理具有適時性；四是財務戰略管理對象具有權變性。正確把握企業財務戰略管理的動態性特征非常關鍵，美國鄧恩?布拉德斯特里特公司經過對美國企業長期觀察后總結出六條導致企業破產的原因，其中之一就是：企業思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。

2.全局性

財務戰略管理面向復雜多變的理財環境，從企業戰略管理的高度出發，其涉及的范圍更加廣泛。財務戰略管理重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，也重視人力資產的管理。傳統財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰略管理由于視野開闊，大量提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。

3.外向性

現代企業經營的實質就是在復雜多變的內外環境條件下，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境的變化為企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的應變性，從而大大提高了企業的市場競爭能力。

4.長期性

財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業在復雜環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭力。

三、財務戰略管理的基本模式和基本內容

財務戰略管理立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。財務戰略管理是企業財務決策者根據企業制定的整體戰略目標，在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略，并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。

這是一個循環往復的動態過程管理。一個較為完整的財務戰略管理過程由四個基本環節構成。這四個環節按先后順序分別為理財環境分析、財務戰略制定及目標分解、財務戰略實施和財務戰略實施結果評估與控制。

財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。

一般來說，財務戰略有三種路徑選擇：擴張型、穩健型、防御收縮型。

企業選擇擴張型財務戰略不是偶然的，這與其企業生命周期所處階段、高成長的企業發展戰略息息相關。

企業生命周期理論認為，大多數企業的發展可分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般來說，在企業的初創期和成長期企業宜采取擴張型財務戰略，在成熟期則一般采取穩健型財務戰略，而在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。

FLEXLINK上海有限公司從2000年在上海成立代表處、2003年成立分公司至今，在中國已經有了相當長一段時間的發展，在各方面均取得了不錯的成績，資金相對充裕，企業已擁有核心競爭力和相當的規模，對于這樣一個處于成長期的公司來說，可以考慮通過內部擴張、外部擴張戰略實現外部發展。

企業生命周期所處階段及企業發展戰略促使FLEXLINK在中國的財務戰略選擇了擴張型的路徑。在擴張型財務戰略中，投資、籌資和收益分配是三大核心內容。

投資戰略。FLEXLINK的擴張型財務戰略在投資環節上可以將財務資源向營銷及產品質量傾斜。營銷是一個企業的核心競爭力之一，通過對營銷的財務支持可容易地提升企業的銷售額，實現企業提高市場份額和增加利潤的目的。此外，產品質量也是整合內部資源、提高資源配置效率的重要一環，企業通過對產品質量的財務支持也應不遺余力。特別是對于一家外資企業來說，質量是其在中國的一大優勢，也是其高速成長的保障。企業的財務戰略便是要將企業的財務資源支持企業的營銷及產品質量戰略。

籌資戰略。高成長企業的一個明顯標志是高銷售增長。面臨銷售高增長時，高成長企業往往面臨極度的資金饑渴，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應收賬款等資產的增加。銷售增長的張力越大，資金饑渴就越嚴重。

FLEXLINK作為一家全球性的跨國公司，其母公司是其資金的保障，通過母公司的注資可以解決其在高速成長中所面臨的資金饑渴問題。但是，若為降低風險，企業也可以選擇引進中國本土的合作伙伴，一方面解決資金饑渴問題，另一方面通過合作伙伴更加了解中國當地的銷售和金融市場，提高銷售額和融資可能性。

第2篇：戰略管理的基本方法范文

1936年由美國會計師喬納森。n.哈里斯提出的變動成本法又充實了成本事后管理的內容，由此形成了有別于傳統完全成本計算系統的、為成本決策和控制提供有價值信息的新信息系統。

美國管理學家德魯克在20世紀50年代提出的目標管理理論的運用，使成本事前管理的內容又得到充實。

美國會計學家希琴斯在1952年提出的、在分權條件下的責任會計得到運用，使成本管理向深化、細化和責權利相結合發展，成本管理成為具有層次性、主體性和利益驅動性的內部共同管理的活動。在同年的世界會計組織年會上通過了“管理會計”這個名詞，這不僅是管理會計走向成熟的一個重要標志，也是成本管理走向成熟的一個重要標志。

20世紀60年代初美國的質量管理專家a.v.菲根堡姆提出了工廠質量成本的概念，從此在成本管理中有了質量成本管理的內容。

戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯?西蒙茲（kenneth simmonds）提出，他從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討，認為戰略成本管理就是"通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息。

為了持續適應環境的變化，維持企業的生存和發展，取得競爭中的主動地位和優勢，使企業立于不敗之地，迫切要求企業進行戰略管理。有資料顯示，到了20世紀80年代中期，已有95%的美國企業實行了戰略管理，如通用電氣、通用汽車和國際商用機器等。實際上，在20世紀60年代就有“戰略管理”的概念和戰略管理的專著。但是，在20世紀80年代以前，尚無明確的戰略成本管理的概念或戰略管理會計的概念，更沒有一個完整的體系。

1981年，英國學者西蒙德發表了《戰略管理會計》一文，首次提出了“戰略管理會計（strategy management accounting，簡稱sma）”的概念，在這之后，他又對戰略管理會計與戰略管理相結合的問題進行了一系列的研究。

1985年，美國的邁克爾·波特在其《競爭優勢》和《競爭戰略》的書中對價值鏈戰略成本分析法作了研究。波特認為，企業創造的價值產生于其自身一系列的生產經營活動之中，具體包括研究與開發、設計、采購、生產、營銷、配送和售后服務等環節，每一個企業都是這些活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈表示。

1988年，bron mwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了sma的觀點，認為sma是管理會計的發展（而不是分支），是未來處在高級崗位的管理人員所必須掌握的。bron mwich認為，sma不僅是收集企業競爭對手的信息，而更注重研究企業與競爭對手相比較的競爭優勢和創造價值的過程，以及企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的“價值”，以及從企業長期決策周期看，對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。

1992年govindarajan和shank研究了企業戰略與管理會計之間的關系，提出了戰略成本管理的框架。美國管理會計學者杰克。桑克等人在1993年出版了《戰略成本管理》一書。美國的林文雄概括說明了美國管理會計學者在1992～1997年間研究策略（戰略）成本管理的內容，主要有策略成本分析、目標成本法、產品生命周期法、平衡財務與非財務績效表。

1993年，美國管理會計學者杰克??？耍╦ack shank）和戈文德瑞亞（v.govindarajan）等人在邁克爾?波特研究成果的基礎上，出版的《戰略成本管理》一書，通過對成本信息在戰略成本管理的四個階段（戰略成本的簡單表述、戰略成本的交流、戰略成本的推行、戰略成本的控制）所起的作用進行研究，將戰略成本管理定義為"在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。

1995年，歐洲的克蘭菲爾德（cranfield）工商管理學院提出了一種戰略管理模式，其特點是把戰略成本管理的工具運用于問題的診斷以及提出戰略定位的選擇方案，并根據成本效益分析，對方案進行評估和規劃，然后予以執行，通過對執行結果進行評價以及不斷學習，開始新的循環過程。該模式認為戰略成本管理工具應包括如下主要內容：競爭戰略的制定；競爭對手分析和目標瞄準；行業態勢分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰，確定自身的目標。

1998年，英國教授羅賓?庫珀（robin gooperand）提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位——管理會計(strategic mangement accounting, 簡稱sma)。

我國對企業戰略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的。

第3篇：戰略管理的基本方法范文

[關鍵詞]應用型本科高校；戰略管理；行動導向

[DOI]1013939/jcnkizgsc201643131

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010―2020年）》要求我國高校科學定位，特色辦學，以便更好地培養出適應我國經濟社會發展所需的應用型人才。應用型本科高校應形成以職業需求為導向、以實踐能力培養為重點、以產學結合為途徑的人才培養模式。[1]因此，應用型本科院校在課程的教學上也應該充分體現應用型人才的培養要求，以提升學生的專業競爭力為目標，適應社會和學生未來發展的需要而進行教學。

2應用型本科高校企業戰略管理課程的定位

1996年國家教委管理類專業教學指導委員會將企業戰略管理定位為管理類各專業培養計劃的十三門主干課程之一，目前國內高等院校中，工商管理類各專業普遍開設了本課程。戰略管理是企業管理的靈魂，企業的戰略管理狀況直接關系到企業的生死存亡，可見企業戰略管理是一門實踐性非常強的應用型課程。企業戰略管理在課程性質上主要研究和解決企業長遠性、全局性的可持續發展問題，具有較強的操作性和創新性，更多強調一種理念和思維模式；在培養目標上主要側重于掌握影響企業全局、長遠、可持續發展的管理理論，并鍛煉學習者的戰略思維能力和戰略實踐能力。[2]該課程在培養應用型、復合型、創新型管理人才方面發揮著重要作用。

3目前企業戰略管理課程教學存在的問題

雖然企業戰略管理的應用性和實踐性很強，但目前大多數高校這門課程的教學往往脫離企業實踐。通過多年的教學經驗和同行交流，發現本科階段企業戰略管理的教學存在以下幾個方面的問題。

31教學目標不明確

應用型本科高校是要培養面向社會需求具有專業知識、專業能力和社會能力的綜合型人才。因此在企業戰略管理的教學中，教學目標不應該只限于專業知識的獲得，更應注重專業能力的培養和社會能力的習得。然而，許多本科高校“企業戰略管理”的教學目標并不明確，只注重專業知識的獲取，忽略了學生戰略思維和管理認知能力的培養，也缺乏對理論應用和社會能力的整合。[3]

32教學內容和企業戰略管理的實踐相脫節

目前，我國大多數本科高校老師還是以教材內容和基礎理論的講授為中心開展教學活動，忽視了教材內容與企業戰略管理實踐的聯系。選用的教材其內容體系基本是在借鑒國外企業戰略管理教材體系的基礎上撰寫的，課程體系完善但理論知識多而且陳舊，內容涉及面廣，但抽象深奧，無法與中國的實情和我國企業的問題結合起來。例如競爭分析的五力模型和不斷融合的產業發展對企業戰略的影響，這需要學生深入具體的企業和產業去進行分析，才能有更深的理解。這在一定程度上使得理論和實踐相互割裂，不利于學生綜合分析能力和工作能力的提升。

33教學方法和考核方式相對落后

目前，大多數本科高校在這門課程的教學方式上傾向于教師主導型的“理論知識講解+案例實踐分析”的方式。這種教學方式的流程是老師先對理論知識進行講解，讓學生先理解戰略管理的相關理論，然后通過分析并講解經典案例，加深學生對知識的理解。這種單向的、灌輸式的教學方法使學生被動接受，積極性不高，且對知識的體會和應用的效果也十分得差。另外，在考核的方式上也傾向于重結果而不重過程，考核無法反饋學生掌握企業戰略管理的真實情況，亦無法激勵學生主動學習。

4應用型本科高校企業戰略管理課程的教改探索

根據上述應用型本科企業戰略管理的課程教學要求和定位以及當前課程教學所存在的主要問題，我們可以從以下幾個方面來進行教學的改革探索。

41明確應用型人才培養的課程教學目標

在一定程度上，應用型人才的培養目標和企業戰略管理的課程特點是具有一定契合性的，都需要理論與實踐相結合，因此應該確立綜合型的教學目標：使學生深入掌握企業戰略的基本架構和相關的專業分析工具與知識，從戰略層面上系統思考和謀劃企業的總體發展思路和路徑。具體來說，綜合培養目標應包括以下三個方面：一是專業知識目標，使學生熟練掌握戰略管理的基本原理、思路和方法，熟悉戰略規劃的流程和戰略的選擇工具；二是專業能力培養目標，使學生能有形成有效的戰略思維能力和幫助企業分析并選擇合適戰略的應用實踐能力；三是社會能力的習得，促使學生走出課堂，走進企業，通過主動學習、體驗參與、溝通探討、合作與思考等方式習得企業成功與失敗的經驗，獲得畢業后能迅速融入社會的工作能力和情感協調能力以及擁有未來工作所需要的團隊合作精神。

42優化課程內容體系，結合實情完善實踐教學資源

根據應用型培養目標的教學需求，企業戰略管理的課程體系設置上可以按照戰略管理過程劃分為理論綜述、戰略分析、戰略選擇和戰略實施四大模塊；在課程內容上遵循“精簡高效、結合實踐、跟蹤時事”的基本原則，精練講解核心內容，重點提升學生實踐能力與操作能力。教學資料不能僅限于以理論為核心的教材，更應該有一個圍繞學生實踐能力培養的案例資料庫。因為企業的案例及其分析能夠幫助學生更直觀更深入地體會到戰略管理在實踐中的運用。但是案例的選擇恰當性會影響學生學習與體驗的程度。教學內容與資源的構建可以圍繞以下三個部分來做。第一部分是精簡的四大模塊戰略管理知識體系和戰略管理的基本方法與工具。第二部分內容是課堂中具有針對性和討論性的德魯克式的小案例。這部分的案例可以是當前最新的行業信息和當前知名企業的戰略選擇，也可以是本土企業所面對的戰略問題與環境實情。[4]這部分的資料主要為課堂教學所用。第三部分內容是像哈佛商學院案例一樣的具有較多信息的長案例。這部分的案例可以以國內和學校所在地區的一些典型企業為研究對象，總結這些企業的發展軌跡，提煉、匯編成時事性、吸引力較強的本土化案例。而這個部分的內容就是為課堂后的學習討論所用，它能夠較好地鍛煉學生提煉信息、分析信息、提出對策的綜合實踐能力。

43創新教學方法，注重過程型的考核方式

傳統的、滿堂灌的教學方式和教師主導型的理論加案例的方式都無法有效地調動學生學習的積極性和主動性。借鑒德國經驗，行動導向的教學方式比較適合企業戰略管理課程的教學。行動教學法是以學生為中心，以能力培養為核心，由教師通過布置任務、組織、引導學生積極地行動起來，讓學生參與到課堂中，在行動中自主學習，提升能力。[5]其方法是多種多樣，包括課堂對話法、頭腦風暴法、角色模擬法、項目教學法等。每堂課的教學中多種方法可以共同使用，充分調動學生參與的積極性，讓知識充分融合于學生的活動中。在考核方式上也應該注重能力培養的考核方式，改變以往教師考核為主的結果型考核方式，建立從學生知識的領會到學習運用的全過程，以學生自評、同學互評、教師點評的全方位考核體系。這種考核可以讓教師及時地發現學生學習的問題，也可以讓學生發現自己學習的問題，調整并激勵自己主動學習。

5結論

應用型本科院校在課程的教學上要充分體現應用型人才的培養要求，以提升學生的專業競爭力為目標，適應社會和學生未來發展的需要而進行教學。因此，企業戰略管理課程的教學應從實踐出發，建立以培養學生專業知識、工作能力以及社會能力的綜合型教學目標；圍繞社會需求優化教學內容體系，結合本土企業實情，完善實踐教學資源；借鑒德國經驗，創新教學方法，形成注重過程和全方位的考核方式。

參考文獻：

[1]陳小虎，楊祥新型應用型本科院校發展的14個基本問題[J].中國大學教育，2013（1）：17-22

[2]黃金鑫，陸奇岸普通高校本科階段《企業戰略管理》課程教學改革探析[J].職業教育，2015（2）：265-266

[3]羅玉明應用型本科高校企業戰略管理教學方法改革探析[J].牡丹江教育學院學報，2015（11）：123-124

第4篇：戰略管理的基本方法范文

［關鍵詞］成本戰略 內涵 分析方法

一、成本戰略理論的起源與理論內涵

成本戰略理論導源于美國哈佛大學戰略管理定位學派的代表人物邁克爾波特教授的戰略管理思想。20世紀80年邁克爾波特出版了《競爭戰略》、《競爭優勢》，系統闡述了成本戰略，提出了價值鏈（Value Chain）概念，他認為企業的價值增值過程，按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。隨著這一思想及相關方法討論的日趨深入，日本和歐美企業管理實踐也證明了企業成本戰略管理是獲取企業長期競爭優勢的有效方法。隨著研究的深入及戰略管理理論的發展與廣泛應用，從戰略決策方面來講，僅限于企業內部的成本管理系統已難以滿足現實需要。其戰略管理理論的核心思想是，在競爭的環境中，企業如何分析和選擇其戰略，戰略成本管理是將戰略管理理論導入成本管理理論的結果。

企業的成本戰略側重于為企業內部經營管理服務，它對企業組織的結構或體制以及企業所面臨的市場環境具有依附性?？v觀成本管理理論與實務的產生和發展，成本戰略管理是現代成本管理體系的重要組成部分，是成本管理在戰略管理領域的具體應用和延伸，是從戰略的高度來分析影響成本的因素，發現降低成本的途徑，建立企業核心競爭力，從而，形成一種新的成本管理體系與方法——成本戰略管理。

二、企業傳統成本管理方法改革的必要性

隨著經濟全球一體化市場格局的形成與發展，僅將產品的成本直接定義為產品的制造成本的傳統成本管理方法已不能滿足企業發展和競爭的需要，企業將面臨更多的機遇和挑戰。企業的市場運行機制、管理體制及觀念將對企業參與競爭產生深遠的影響，傳統的成本管理方法體現了其自身的局限性：缺乏市場觀念，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨環節，注重短期利潤，忽視了持續發展；只側重于降低消耗、節約費用，不善于進行戰略成本管理，忽略企業的戰略定位、發展目標和遠景規劃，易導致管理行為的短期性，企業發展缺乏持久動力。因此，基于傳統成本管理思想的種種缺陷，對傳統成本管理系統進行創新勢在必行，為了更好地反滿足企業戰略管理需要，加強企業成本控制，獲取企業持久競爭優勢，戰略管理思想被引入成本管理之中，成本戰略管理的選擇與運用將成為企業競爭中首選的管理戰略。

三、企業實施成本戰略的影響因素

企業組織結構、生產能力及社會政治、經濟、法律等內外部環境因素影響著企業實施成本戰略，因此，企業成本戰略體系的實施，要結合多因素的影響：

1.外部環境因素

政治、經濟、法律及社會等因素與社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和經濟政策密切相關，這些影響要素整合在一起將影響企業的生存和發展，因此，企業經營者能通過對管理經營行為的約束和引導，影響企業所采用的競爭戰略，并進一步對企業成本管理方法產生影響。一般來說，社會環境對企業文化的塑造具有決定性作用，，而企業文化對成本管理的影響是明顯的。因此，通過企業文化的形成和發展體現了社會環境等外部因素對成本管理的影響，且不同的文化傳統和社會習俗會影響人們的消費方式和購買偏好，進而影響著企業的經營戰略，經營戰略的變化會對企業的成本管理方法和成本管理體系產生直接影響。同時社會技術的進步可能使企業通過新的生產方法、新的生產工藝或新材料等途徑，提高產品的質量和性能，并且也會使產品成本大大降低。因此，企業可能由于技術的進步而獲取長久的成本優勢或產品差異優勢，從而引起成本管理方法和管理重點的轉變。

2.內部環境因素

企業的組織結構、生產能力、企業文化、員工素質和管理者水平等內部環境因素對企業成本戰略的實施起著關鍵作用。成本管理系統總是在一定的組織結構基礎上實施的，企業內部的制衡機制決定了企業成本管理方法的有效性。企業的組織結構形式的差異影響著成本管理系統實施的效果，也使企業在管理層次、專業化程度等方面表現出不同的特征，而這些特征同樣會影響企業內部信息的傳遞、業務的導向和部門間的分工協作。行業技術特征及經規模等多項因素影響著企業生產方式的選擇，同時也影響企業成本管理系統的設計。企業文化是企業在長期的實踐活動中所形成的并且為企業成員普遍認可和遵循的具有本企業特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和，是成本管理系統能夠有效實行的精神基礎。從成本管理的角度來分析，企業文化影響著企業成本管理的職業道德規范，以及成本管理中激勵約束機制的建立和成本管理工作的運行效率。

四、提升企業成本戰略管理的分析方法

成本戰略理論是以戰略管理理論為基礎的成本管理的新新領域，是對傳統成本管理系統的功能拓展，因此成本戰略管理的主要分析方法也應來源于戰略管理的價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析的方法體系，即從戰略的高度將成本信息的產生和利用同企業戰略管理的分析方法相結合，就構成了成本戰略管理的基本分析方法。

1.成本戰略理論以價值鏈分析為核心或樞紐

通過波特價值鏈的界定，可以看出企業價值鏈包括三層次的內涵：企業各項活動之間緊密相連；且每項活動都能給企業帶來價值；價值鏈包括企業內各鏈式活動和企業外部活動，如企業與供應商、顧客等之間的關系的外部活動。從企業成本戰略管理的層面上看，企業成本的形成與其價值活動存在共生性，企業價值生成過程中的所有的成本都能分攤到每一項價值活動之中，因此，對企業價值鏈進行分析可以衍生出企業的發展戰略，并對企業的成本管理模式產生重大影響。而企業價值鏈分析包括三個方面的內容，即內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析。從成本戰略的角度出發，企業內部價值鏈的分析包括確認企業的價值活動的內容、具體內容所處的分布狀態及其在整個行業價值鏈中的位置。在對企業內部價值鏈分析時要將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較分析，確定其合理性，進而決定對其是消除還是改進；在對企業競爭對手的價值鏈分析中，明確企業的競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，發掘競爭對手競爭優勢或劣勢及其形成的原因；而利用行業價值鏈分析，企業可以通過對供應商和購買商的購并或建立戰略聯盟來降低成本實現競爭優勢，因此利用行業價值鏈分析對企業是否需要實施縱向整合戰略具有重要意義。

2.企業成本戰略管理以戰略定位分析為基本前提

決定定企業戰略的重要因素之一就是企業的行業的競爭環境。行業中的企業的競爭環境，如產品價格、質量、性能、特色和服務等各競爭要素的特點及其組合影響著企業的戰略，且企業要獲得戰略優勢，這些因素必須同企業的戰略相相匹配。當競爭環境發生了變化，企業應采取恰當的戰略措施，作出積極的反應，保持其競爭優勢。因此，從企業成本戰略的角度看，戰略定位分析要求企業對通過戰略環境的分析，確定應采取的戰略措施，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。在確定了企業的戰略定位以后，將成本管理同具體的戰略相結合，企業資源的配置方式及相應的管理運行機制相協調，才能更好的體現出戰略成本的管理效果。

3.企業成本戰略管理以成本動因分析為重要條件

企業成本動因分析能夠保證成本戰略實施的有效性，因此，企業成本的驅動因素的分析，將成為企業成本戰略管理的重要條件。成本動因分析可以從戰術層面的作業成本動因分析和戰略層面的成本動因分析。又可將戰略成本動因細分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因主要是通過企業基礎經濟結構的合理安排，來促進企業競爭優勢的形成。如企業的規模、業務范圍、經驗、技術、多樣性和廠址等方面的選擇，而執行性成本動因分析要求從成本戰略管理的視野來強化企業的勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等方面的作業程序安排。

參考文獻

[1]張鳴， 顏昌軍. 企業成本戰略管理與持續發展相關性實證研究，會計研究，2005年7期

[2]韓偉華. 成本戰略管理要素的功能分析，財會通訊，2007年第7期

第5篇：戰略管理的基本方法范文

[關鍵詞]核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡

20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。

一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標

由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。

基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。

二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想

從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。

(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。

(2)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。

(3)適應環境思想?，F代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。

(4)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。

(5)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。

三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法

為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。

1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標?？梢哉f,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。

2.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。

把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。

3.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。

4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。

四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容

因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:

1.戰略決策分析

戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析?；诤诵母偁幜Φ膽鹇怨芾頃嬕云髽I核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。

2.編制戰略預算

企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。

3.戰略成本管理

成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。

4.戰略業績評價

所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。

戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價?？傊?戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。

總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。

參考文獻:

[1]胡玉明.21世紀管理會計主題的轉變[J].外國經濟與管理,2001,(1).

[2]邁克爾·波特,著.陳小悅,譯.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,1997.

第6篇：戰略管理的基本方法范文

[關鍵詞] 戰略管理 戰略管理會計 競爭優勢 方法運用

隨著全球性競爭日益激烈, 世界范圍內統一的大市場趨于形成,現代企業管理正面臨前所未有的挑戰,如何處理企業現實與環境之間的均衡是每一個管理者必須首先考慮的課題,而戰略管理作為均衡現實與環境的載體,自然而然地沖到了現代企業管理的前沿。戰略管理會計為企業實施戰略管理提供決策方法與信息支持,是企業戰略管理系統的一個子系統,對企業的戰略制定與實施具有方向性的指導意義。戰略管理會計不僅成功地整合企業戰略管理與會計信息,并且隨著全球經濟戰略管理思想與方法的發展而完善。因而,其必將成為管理會計發展的核心方向。

一、戰略管理思想與戰略管理會計的產生和發展

20世紀60年代初,針對當時企業經營風險和組織環境的不確定性,出現了具有代表性的是安德魯斯的公司的“內外部匹配觀”與安索夫的“權變規劃思想”。后來,伴隨著企業兼并浪潮的掀起,市場結構由自由競爭演化為壟斷競爭,從而促使波特的競爭戰略理論盛行。波特認為, 企業戰略的核心是獲得競爭優勢, 而要獲得競爭優勢首先是要選擇有吸引力的行業, 并在這一行業中超越競爭對手,爭取好的相對地位。基于對所處行業特點以及競爭對手的分析, 進一步提出了成本領先、差異化、目標集聚三大通用競爭戰略。由于戰略管理思想的進一步發展戰略管理會計也應運而生,正如郭道揚教授(1999) 所言“自20世紀70年代至今, 另外一個值得注意的方面是適應新經濟與新技術發展環境變化要求所產生的企業戰略管理思想、理論及其基本方法, 這方面對現代管理會計產生的影響及其深遠”。1981年,英國肯尼思•西蒙在《戰略管理會計》一文中最先提出“戰略管理會計( Strategic Management Accounting, SMA)”并定義為:“用于構建與監督企業戰略有關的企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析?！边@一定義強調了管理會計應更多地向外看, 應關注競爭對手的成本、價格、市場份額等信息, 以便于公司評估其相對競爭地位。之后,英國的Bromwich 和Bhimani(1990)在他們合作發表的《管理會計:發展還是變革》和《管理會計:發展的道路》兩篇論文中將其定義為“收集并分析企業產品在市場和競爭對手方面的成本以及成本結構的信息,并在一定時期內監督企業競爭對手的戰略”。

從現代管理會計的發展歷程中我們可以歸納出它定位于以下幾點:一是戰略管理相關性?？梢哉f,SMA是基于為戰略管理服務的管理會計。二是信息獲取的全面。SMA不僅突破了內向性與局部性的限制, 具備了外向性與整體性的特征,而且將內部有形的實物資本信息拓展到內部無形的知識資本信息,實現了管理會計研究領域的拓展。三是目標與方法的長期視角。SMA 的方法體系包含了企業的戰略分析、戰略制定、戰略管理及業績評價的全過程,從而實現了“支持組織戰略管理過程,協助組織取得長期競爭優勢”的目標。

二、企業運用戰略管理會計的主要方法

1. 管理會計在戰略制定中的運用

(1)SWOT分析法。SWOT 分析能夠幫助企業集中精力將資源投入到企業占優的領域或充滿機遇的地方,從而獲取競爭優勢。該方法認為,通常研究對象與競爭對手相比既有優勢也有劣勢,發展中既有機會也有威脅。應用SWOT方法進行競爭情報研究就是根據不同情況對相關信息進行有重點的搜集、處理和分析,提出相應的競爭策略。也可以通過對不同時期的SWOT矩陣進行動態對比信息分析,研究自己和競爭對手優劣勢的消長。SWOT 分析方法既可以作為競爭對手分析的參考工具,進行全面深入的分析,定性地快速了解競爭對手的總體概況,也可以在廣泛調查的基礎上,進行全面、復雜和深入的競爭態勢比較分析,是競爭戰略選擇的重要工具。

(2)價值鏈分析。1985年麥克爾•波特為了更好地分析企業競爭優勢提出了價值鏈的概念。價值鏈分析(value-chain analysis)是一種戰略分析工具。借此可以更好地理解企業的競爭優勢,識別何處可以增加顧客價值或降低成本,同時更好理解企業與供應商、顧客及行業中其他企業的關系。價值鏈分析關注產品的整個流程,從產品的設計、生產到售后服務。價值鏈管理有垂直價值鏈管理、水平價值鏈管理和虛擬價值鏈管理。

價值鏈分析有四個步驟:①識別價值鏈作業。只有增值的作業才是企業價值鏈中的一環;②識別增加價值的機會。這種分析能夠使企業優化作業流程,降低成本和費用,在有限的資源下更好的服務于顧客;③識別降低成本的機會。對于在價值鏈中不具有競爭力的環節,企業可以及時進行處理;④在價值鏈中尋找各作業之間的關系。通過發現增加顧客價值以及降低產品、服務成本的機會,價值鏈分析支持企業的競爭優勢。實施價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程,降低企業組織和經營成本,提高業務管理水平和經營效率,提升企業的市場競爭力。

(3)預警分析法。預警分析法是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素,提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況的分析,使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施,解決潛在的問題。

2. 管理會計在戰略實施中的運用。

(1)目標成本管理。目標管理是以管理的分權制和改善職工關系的理論為基礎,強調企業的目的和任務必須轉化為目標,以目標為依據進行管理。該方法按照技術和經濟相結合的要求,通過制定目標成本和全員管理,從產品設計階段入手,事前控制產品成本水平的一種方法,是目標管理和成本管理的結合。

目標成本管理的基本特點是:①以市場變化為依據,能夠隨市場的變化而不斷調整,充分把握市場的命脈,是一種典型的市場拉動型成本管理模式;②以成本否決為手段。成本是決定項目是否下馬的重要依據。如果某個產品表面看來是有市場的,但企業尚未按照市場能夠接受的價格生產出產品,則該產品就會在決策階段被取締;③以財務管理為紐帶,重點盤活資金,提高資金運營效益;④目標成本管理往往是通過改革來推動。這是因為企業成本的發生往往是結構性的,只有對結構進行變革才能有效地降低成本。鑒于產品成本在很大程度是是在設計階段確定的,因此設計成本是目標成本管理的重點關注對象。

(2)作業成本法。作業成本法是以作業為基礎的信息加工系統,其最大的特色就是將制造費用的分配采用了成本動因分析。成本動因分析的核心在于合理確定成本動因,并以之為基礎分配各種費用,直接體現產品的實際成本。成本動因可大體分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。最關鍵的是執行性成本動因分析,即指分析與企業執行作業程序相關的成本驅動因素,包括對每項生產經營活動所進行的作業動因和資源動因分析。成本動因分析較之傳統的成本分析方法,能夠幫助企業準確界定企業成本發生的所在,以最精確的方式找到解決成本問題的方法。在現代高自動化的生產環境下,制造費用比例的提高使得成本動因分析變得尤為重要,它徹底顛覆了制造費用只是附加成本的傳統概念。

(3)全面質量管理。質量管理是“指導和控制一個組織的與質量有關的相互協調的活動”。它具有有以下特點:首先,它始終認為質量標準的設計和決定不是固定不變的,是可以而且必須不斷改進的;其次,質量保證體系必須是全員全過程的,并且要以“零缺陷”作為最終目標;再次,產品質量與售后服務必須并重;

最后,質量和利潤有時候可能產生矛盾。從短期來將,降低質量可能會導致利潤的增加,但是這無異于殺雞取卵,會造成企業長期的困擾。

3. 管理會計在戰略評價中的運用――平衡計分卡。管理者通常用業績評價的信息來獎勵和鼓勵員工,發展戰略,制定和修訂實施的計劃。綜合業績評價方法中比較有代表性的平衡計分卡。

平衡計分卡是一個多維的有機體系,它主要包括財務、顧客、內部流程以及學習和成長四個層面。 平衡計分卡打破了傳統績效考核方法中財務指標一統的局面,實現財務指標與非財務指標的有機結合,是一個多維度的績效評價體系。其優越性在于:(1)實現了內部考核與外部考核之間的平衡。除了財務指標之外,還加入了客戶、內部經營、學習與發展等內容。(2)實現了內部指標與外部指標之間的平衡。(3)實現了長期目標與短期目標之間的平衡。平衡計分卡中大量的非財務信息能夠幫助企業提高信息的及時性和可靠性,使企業全面了解未來的發展情況。(4)實現了成因與成果之間的平衡。在分析企業情況的時候僅有結果指標是沒用的,還要考察指標背后的誘因。財務指標是企業經營活動的綜合反映,而非財務指標正是對這種結果深入的透析。例如利潤的降低可能是因為銷售額的萎縮,而銷售額的降低可能是顧客滿意度的下降造成的。顧客滿意度這個指標就此揭示了利潤下降的原因,從而有助于企業對癥下藥。

此外,平衡計分卡不是對傳統業績評價體系的否定。它雖然突破了傳統的以財務指標作為唯一衡量工具的局限,做到了多個方面的平衡。但是平衡計分卡中財務指標仍占了很大的比重。

三、企業運用戰略管理會計的不足

戰略管理會計思維的運用,有助于企業戰略的選擇,也可以說只要我們能站在戰略管理會計的高度,通過戰略定位選擇,成本動因控制等方法,以市場為導向,選擇并確立自己的競爭優勢并不是件難事,然而企業運用戰略管理會計時仍有待于改進的重要環節:

1. 成本管理被企業普遍認同,而風險管理卻被忽略。戰略管理會計在企業實施過程中較普遍的都忽略了一下的環節:將產業鏈的集中優勢與投資的多元化相結合以及重視戰略聯盟的建立;在初始的分析階段大多數企業重視的均是競爭對手的分析,但卻忽略了如何在相關財務數據的分析基礎上尋找自己的戰略聯盟。

第7篇：戰略管理的基本方法范文

關鍵詞：戰略管理會計；成本動因；成本指標評價

21世紀以來，成本動因已經成為戰略管理會計研究的重點問題。成本動因分析是戰略管理會計分析程序的第三個層面，成本動因分析是源于作業成本計算而衍生出來的一種分析方法。實踐證明成本動因分析有效地消除了傳統管理會計的第一個缺陷，即管理會計不再被局限為財務會計的“附屬品”，而是從更獨立的視角觀察和分析問題，走出一條基于成本動因的戰略管理會計研究之路。［1］筆者擬將成本動因分析與戰略管理會計相結合，結合戰略管理會計目標、成本指標評價方法、戰略成本動因分析的主要內容和降低成本的意義等四個方面的內容，進行論述分析。

一、基于成本動因的戰略管理會計目標

由整體與部分的辯證關系原理可知，整體是由部分構成的，關鍵部分的功能及其變化甚至對整體的功能起決定性的作用。因此，戰略管理會計的目標對戰略管理會計整體的塑造也有著不可替代的意義。這種起主導意義的目標，它是引導戰略管理會計的航標，戰略管理會計的目標可以分為基本目標和具體目標兩個方面。［2］筆者認為基于成本動因的戰略管理會計的基本目標是壓減不合理成本，賺取利潤，維持企業的可持續發展。這個目標比提高企業核心競爭力目標更具有可操作性，更能體現戰略管理會計的本質特征。企業的生產經營管理深入到基層作業水平，形成成本作業管理是“科學管理之父”泰羅先生所提倡的，基于這一理論，企業管理深入到基層作業水平，可以從源頭遏制企業成本的過快上漲，大幅度地消除沒必要的耗費，為企業節約物料、人力和資本方面的成本，同時盡可能提高其從消費者收回的價值，并形成循環，周而復始，以達到企業有效提高生產效率和經濟效益的目的。［3］基于成本動因的戰略管理會計的具體指標是體現會計本質屬性的目標，這種目標不僅包括財務成本指標，更包含有助于實現企業戰略目標決策的非財務指標。

二、成本指標評價方法

成本指標評價作為財務指標評價的一個重要環節有著不可替代的作用。財務指標評價主要是通過資產負債表、利潤表、現金流量表，分別反映企業的財務狀況、盈虧狀態和現金流量的變化。成本指標評價是構建起在財務指標評價的基礎上，運用成本分析的方法，構建起成本評價指標體系，其中所列的成本分析法下的戰略管理會計定量指標評價如表1。［4］表1中成本指標體系分別從全部產品、單位產品和可比產品三個維度反映了成本分析在戰略管理會計中的具體運用，形成了成本降低額、成本降低率、單位產品材料費用、可比產品降低率等8個基本指標。通過這一評價體系的建立，我們可以運用成本分析的方法，來深入闡明一個企業的產品在整個行業中的地位及發展前景，同其他企業之間的比較優勢和成本優勢，從戰略管理的角度系統評價企業經營成果的優劣、財務狀況的好壞等，使企業經管理者成為王充所說的“高瞻覽者”，而不做“井底之蛙”。

三、戰略成本動因分析的內容

戰略成本動因分析是針對特定的企業分析其成本動因，通過分析企業成本態勢的基本因素，為企業的經營決策提供參考的分析方法。由于各類企業都有不同的特點，戰略性成本動因也各有不同。因此，清晰地辨別每項經濟活動的成本動因，可為改善企業經營活動提供強有力的支撐。下面從五個方面研究控制戰略成本動因的內容：（一）規模經濟規模經濟，指在提高科技水平的前提下生產能力趨于擴大，使長期平均成本出現逐漸下降的情形。一般來說，規模經濟所產生的這種效應是經濟外部性的一種體現。規模經濟對戰略成本管理起作用的因素主要來自兩個方面：內在原因和外在原因，對應的是內部規模經濟和外部規模經濟。（二）經驗曲線經驗曲線是指企業生產某種產品數量增加，通過量的積累引起成本的不斷下降并呈現出某種下降的規律。經驗曲線反映出在企業的經營管理中工人的熟練度、專業化分工和資源配比的改變都可以用汲取經驗的方法來改進效率、降低成本。（三）縱向一體化縱向一體化揭示了企業為提高其利潤水平，需要向更廣的領域開展業務，朝著產業價值鏈兩端延伸，滲透到供應層和銷售層。企業可以通過成本動因分析，對縱向整合的結果進行評估，確定采用何種整合策略。以成本來衡量，當成本上升時則需要調整整合策略。（四）地理區位選擇地理區位的選擇對于企業節約成本具有至關重要的作用。如果企業將廠址選擇在較為偏僻的邊遠地區，既不是原料產地也不是銷售地，企業生產經營將產生大額運輸成本。因此，企業地理區位的選擇是重要的結構性成本動因，企業在戰略管理中必須重視地理區位的選擇。（五）投入資源成本怎樣在保證質量的情況下實現質量成本最低一直是企業戰略管理會計中的一個核心問題，強化企業在行業中對資源的話語權，增強與供應商討價還價的能力，積極探索降低投入資源成本的方法。這項成本動因要求企業從資金循環的所有環節控制成本，在保證質量的情況下，在整個企業中樹立質量成本意識。

四、降低成本對戰略管理會計的意義

將成本動因的相關方法運用到企業的戰略管理會計中，可以對企業的產出、盈利、產品價格和生產規模都產生積極影響，主要包含以下三個方面：（一）降低成本可以增加企業盈利當銷量和價格一定時，成本與盈利存在著相互消長的關系，即成本提高盈利相應減少；反之成本降低，盈利就相應增加。而企業的根本目的就是為了賺取利潤，企業利潤總額的增加有利于實現企業的戰略目標，改善企業的資金狀況，完善企業的資源配置。（二）降低成本可以使消費者受益成本是制定產品價格的重要依據。一個企業要想提高產品的市場占有率，增加產品的銷量，就必須尋找降低產品成本的途徑。只有成本降低了，價格才有下降的可能，才能讓利于消費者。在企業的戰略管理中，大多數需求價格彈性大的商品多屬于可替代品，如果能夠實現可替代品的成本降低，將使得企業產品競爭力大增，也能惠及所有消費者。（三）降低成本可擴大生產規模一般情況下，如果一件產品的成本非常高，產量一般都比較小，如果能夠不斷降低該產品成本，則產品產量也能隨之擴大。為了實現規模經濟效益，必須研究降低成本的途徑。

參考文獻：

［1］白勝．中國企業實施戰略管理會計的成熟度及內容分析［J］．商業研究，2007（4）．

［2］黃珍文．基于核心競爭力的戰略管理會計研究［J］．企業經濟，2006（10）．

［3］余緒纓．簡論《孫子兵法》在“戰略管理會計”中的應用［J］．會計研究，1997（12）．

第8篇：戰略管理的基本方法范文

一、戰略管理會計定義的概述:戰略管理會計一詞的首創者是Sim-monds。他本人也被公認為戰略管理會計之父。他在1981年將戰略管理會計定義為“對關于企業及其競爭者管理會計指標的準備和分析，用來建立和監督企業戰略”。他對傳統管理會計理論的挑戰在于，他不再從企業內部效率的角度看待利潤的增長，而是從企業在其市場的競爭地位這一視角，重新看待這個問題。在他之后，很多學者也都從不同視角闡述了自己的觀點。1988年，Bromwich在《管理會計的定義與范圍:從管理角度的認識》一文中闡述了自己的觀點，他將戰略管理會計定義為對企業的產品市場和競爭者的成本和成本結構的財務信息進行的提供和分析，以及對企業及其競爭者一定期間內在這些市場上的戰略所進行的監督。

Bromwich關注于最終商品市場。與他不同的是，Wilson等人在《戰略管理會計》一書中，進一步明確地將其定義為:“戰略管理會計是明確強調戰略問題和所關切重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的范圍?！睋Q句話說，戰略管理會計提供有關企業產品勞務市場、競爭者成本資源與成本結構等財務信息，并進行深人分析，以便監視各個期間企業及其競爭者的戰略。Wilson主要強調戰略管理會計的外部指向和前瞻性。1993年Uovindarajan和?？薙hank主要研究了成本信息在戰略管理的以下四個階段所起的作用，即戰略的簡略表述(公式化表達人戰略的交流、戰略的推行和戰略的控制。在此，他們使用了三個主題:價值鏈分析、戰略地位分析和成本動回分析。分析的目的在于系統地表述關于企業戰略和管理會計之間關系的框架。他們將此框架稱為戰略成本管理。Shank將戰略成本管理定義為成本信息直接針對戰略管理循環的四個階段中的一個或多個管理化應用。以上這些關于戰略管理會計的文獻從不同的側重點反映了人們對戰略管理會計的多方面理解，盡管它們之間具有很多的類似之處，但是筆者認為，這正好為我們提供了一個追尋戰略管理會計發展、演變過程的線索，而對戰略管理會計定義的把握，也應該本著發展的眼光。

二、戰略管理會計的產生眾所周知，戰略管理會計是在市場和經濟發展的基礎上產生的，但筆者認為市場與經濟的因素僅僅是促使其產生的一個外界條件，而真正起到直接推動作用的應該是企業管理理論的發展。因為畢竟，企業存在最基本的目標是出資者財富的最大化，出資者提供企業的初始資本，以制定各種經濟決策的方式對企業進行R常管理。而企業中的會計部門最基本的職能是對企業的經濟情況進行核算和報告，為出資者提供與決策制定相關的信息。因此，經濟和市場的發展作為外部條件最先影響到的是企業的經濟運營狀況，此時出資者為了能夠針對企業外部環境變化作出適當的決策，就會要求其決策支持系統—會計部門進行不斷的變化來適應新的外部環境，戰略管理會計因此而誕生。所以，研究戰略管理會計的產生和發展就不得不由企業戰略管理的發展開始。以下將結合企業戰略管理的發展，對戰略管理會計的產生和發展進行探討。20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。超級秘書網

自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼一安索夫一安德魯斯范式。這一階段被稱為經典戰略管理理論階段。其中以安德魯斯和安索夫為代表人物的經典戰略管理理論是建立在對企業內部條件和外部環境系統分析的基礎上的。它分析了企業組織的優勢、劣勢和環境給企業所提供的機會、威脅(即SWOT分析法)，并在此基礎上確定企業如何制定戰略。這一時期的戰略管理思維基本是以資源為中心的，即根據企業自身的資源確定企業組織的優勢、劣勢和環境給企業所提供的機會、威脅。在這種思想的推動下，一方面，傳統的管理會計開始變革，引人了作業成本法以加強對企業資源利用的核算，以利用現有的資源創造利潤的最大化;另一方面，企業通過自身作業成本法下管理會計信息與競爭對手的比較也可以幫助其識別自身或競爭者的資源優勢，這使得二十世紀六七十年代掀起了一場多元化的發展。這一時期戰略管理理論誘發了戰略管理會計理論的萌芽，企業開始關注自身之外的事務，只有將企業外部因素納人分析視野，才能夠確定企業組織的優勢、劣勢和環境給企業提供的機會或威脅。而對企業來說最敏感的外部因素首先就是競爭對手。正是在企業戰略管理理論對傳統“內向型”管理會計的沖擊之下，1981年Simmodns由提出了戰略管理會計“對企業競爭者管理會計指標的準備和分析”的定義。

第9篇：戰略管理的基本方法范文

戰略管理會計是以管理會計為基礎并結合戰略管理所進行的延伸和擴展，從戰略的高度運用財務信息，尋求持久的競爭力，拓寬了管理會計的范圍，是適應社會發展的產物。本文分析闡述了戰略管理會計的含義和特點，尋求其在實踐中的應用和推廣，以發揮戰略管理會計體系的重大意義。

關鍵詞:

戰略管理會計;企業戰略管理

1引言

隨著現代科學技術的迅猛發展，經濟形勢越來越復雜，傳統會計也在尋求新的突破，會計理論與實踐得到了極大地豐富和發展，各種新興領域的會計應運而生，戰略管理會計就是其中的一個重要組成部分。國內外研究學者也逐步重視戰略管理會計這一領域，并對其進行研究和探索，有了自己的認識。本文在理論闡述的基礎上力圖給出實踐應用的幾點建議，促進相關理論和實務的進一步發展。

2戰略管理會計的含義

戰略管理會計是以管理會計為基礎并結合企業戰略管理進行延伸和擴展的新管理會計信息系統，運用會計信息作為企業戰略管理的支持，兼顧財務信息與非財務信息、外部和內部信息，以求得企業持久的競爭力。戰略管理會計在繼承傳統管理會計的基礎上取得了突破性的進展，與以往的管理會計相比，戰略管理會計結合企業戰略管理的特點擁有了自身的獨特性。

3戰略管理會計在實務中存在的問題

近年來，國內外對戰略管理會計理論的研究越來越重視，戰略管理會計理論體系日趨完善，但是，理論與實務的銜接應用卻出現了脫軌現象，戰略管理會計基本方法在實踐中的應用似乎并不是那么得心應手，多數企業在這一理論的推行工作上遇到了瓶頸。第一，對戰略管理會計的重視度較弱，普及程度不高戰略管理會計這一概念在20世紀80年代以來才逐漸被國內學者所熟知，迄今為止也僅僅是經過了幾十年的研究探索，這一理論體系尚未成熟，推廣程度有待進一步加強。目前，國內大多數大學、?？圃盒Ｔ跁嬂碚摻虒W中尚未將戰略管理會計這一領域加入日常教學工作中，這直接導致了相關會計人員對此知之甚少，戰略管理會計難以大范圍推廣。另外，我國大多數企業，特別是中小企業領導教育背景不深，缺乏戰略性的發展觀念，未能意識到戰略管理會計對于企業穩定發展的重要意義。第二、戰略管理會計的應用缺乏有力的技術支撐企業在戰略管理會計方面往往缺乏一整套合理完整的程序，在職能的設計過程中忽略了戰略管理會計工作與傳統會計工作的區別與銜接，未能突出戰略管理的重要作用。而且，企業的戰略管理會計沒能擁有類似于財務會計那樣的程序化的軟件系統，戰略管理會計處理信息的速度與準確性難以保證，使得其大范圍的推廣工作十分困難。第三，戰略管理會計未能融入到戰略管理和會計工作中戰略管理會計要求企業站在戰略性的高度充分利用會計工具分析論證信息的準確性和可靠性，從而制定并實現戰略性目標。然而，大多數企業往往將其獨立起來，使得戰略管理會計缺乏可靠的信息來源和科學的方法，導致實踐工作一籌不展。

4戰略管理會計在實務應用中的建議

戰略管理會計在我國雖然僅有30多年的發展歷程，但其畢竟是管理會計的延伸和發展，兩者具有本質性的聯系，從而戰略管理會計在實務中的應用就具備了一定的現實條件。在此基礎上，企業更應該積極開展戰略管理會計的推行工作，是其更好地服務于企業的長期發展，促進我國經濟良好發展。第一，充分重視戰略管理會計，完善理論框架戰略管理會計的發展歷程較短，其理論體系和基本方法有待于進一步的發展和完善，成熟的理論框架是戰略管理會計實踐工作的依據和指導，而實踐工作的經驗和教訓又是理論豐富和發展的基礎和來源。要積極參與國內外學術交流，學習和借鑒國外學者的觀點和實踐經驗，不斷完善戰略管理會計理論，更好地服務于實踐。企業管理者要從本質上認識到戰略管理會計在企業生存和發展中的重要作用，逐步建立完整的企業內部戰略管理會計工作體系，同時要不斷總結實踐中的經驗教訓進而完善理論。第二，提高戰略管理會計的普及程度，加大對專業人才的培養戰略管理會計工作的實施與推廣需要專業人才的支持，人才資本才是戰略管理會計的主要推動力量。首先，國內各大學、?？圃盒撜J識到戰略管理會計的重要地位，開設戰略管理會計方面的課程，加大師資力量的投資，培養一批具有專業素養的人才;另外，企業要重視戰略管理會計工作，有針對性地培養這方面的人才，對在職人員進行階段性的培訓教育，在招聘、提拔人才的過程中有意向的將管理會計、戰略管理以及戰略管理會計加入考核標準，并設置專門的管理會計崗位，配備相關方面的專業人才，充分發揮其在戰略管理中組織和協調的作用。

5結束語

戰略管理會計已成為當前企業管理的一大發展趨勢，因此，我們需要借鑒國內外成功企業所探索出的一整套戰略管理會計工作流程，并且結合我國獨特的市場經濟環境不斷進行機制創新、觀念更新，形成一套適合于本國本企業的戰略管理會計體系。國內企業要想擴大規模迅速與國際接軌，就必須加強和國內外企業間的交流，突出戰略管理會計的重要戰略地位，實現信息共享以及管理上的信息化和一體化。

作者：田婧 單位：山西財經大學

參考文獻:

［2］陸靛．戰略管理會計研究．當代經濟，2012．