醫(yī)院護(hù)理績效考核制度精選(九篇)
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第1篇：醫(yī)院護(hù)理績效考核制度范文
1資料與方法
1．1一般資料
手外科護(hù)理人員35人，均為女．性，年齡21～51(28．0±7．6)歲。本科13人，大專22人；主管護(hù)師7人，護(hù)師11人，護(hù)士17人，除2人為主班，其余護(hù)士均為責(zé)任護(hù)士。每日護(hù)理患者總數(shù)100～130例，每名責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)4～5例患者的全程護(hù)理，包括基礎(chǔ)護(hù)理、專科護(hù)理、治療給藥措施、病情觀察與處理、健康指導(dǎo)、心理護(hù)理等。工作量統(tǒng)計顯示基礎(chǔ)護(hù)理數(shù)100～130例次／d，靜脈輸液90～120例次／d，皮試20～30例次／d，肌內(nèi)注射5～10例次／d，接平診手術(shù)8～15臺次／d，接急診手術(shù)5～12臺次／d，術(shù)前準(zhǔn)備8～15例次／d，危重患者護(hù)理o～5例次／d，新人院5～20例／d，出院5～20例／d；健康指導(dǎo)、心理護(hù)理每日全面進(jìn)行；特級護(hù)理0～5例／d，一級護(hù)理10～20例／d，二級護(hù)理50～70例／d，三級護(hù)理30～50例／d。
1．2方法
1．2．1績效考核制度的制定
1．2．1．1制定考核制度的依據(jù)依據(jù)我院護(hù)理部質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)(7個內(nèi)容)即臨床護(hù)理文件書寫、病區(qū)患者基礎(chǔ)護(hù)理評價標(biāo)準(zhǔn)、急救及各類藥品管理評價標(biāo)準(zhǔn)、危重患者護(hù)理質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)、感染控制評價標(biāo)準(zhǔn)、患者滿意度評價標(biāo)準(zhǔn)、病區(qū)管理評價標(biāo)準(zhǔn)，制定手外科護(hù)士激勵制度細(xì)則(獎勵)，手外科護(hù)士激勵制度細(xì)則(懲罰)，手外科護(hù)士激勵制度細(xì)則(懲罰具體與特殊情況)。
1．2．1．2制定獎勵制度手外科護(hù)士激勵制度細(xì)則(獎勵)主要是根據(jù)科室的特點，對工作表現(xiàn)特別優(yōu)秀，有特殊貢獻(xiàn)，有特殊才能的護(hù)士實施不同獎勵。如每年在核心期刊2篇，獎勵300元；參與科研中標(biāo)，獎勵300元。具體內(nèi)容見樣表1。
1．2．1．3制定懲罰制度手外科護(hù)士激勵制度細(xì)則(懲罰)是以護(hù)理部質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)的7大內(nèi)容扣分標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)依據(jù)實施懲罰，一、二、三級質(zhì)控每扣0．10分處罰基數(shù)分別為10元、20元、30元。如二級質(zhì)控某護(hù)士護(hù)理文件書寫兩處不符標(biāo)準(zhǔn)，扣0．20分，本科室處罰40元。一級質(zhì)控某護(hù)士病區(qū)患者基礎(chǔ)護(hù)理一處不符標(biāo)準(zhǔn)，扣o．10分，本科處罰10元。具體內(nèi)容見樣表2。
1．2．1．4制定懲罰制度的補充手外科護(hù)士激勵制度細(xì)則(懲罰具體與特殊情況)是對樣表2的補充，是針對本科室護(hù)士常發(fā)生的護(hù)理缺陷和差錯行為，根據(jù)不同程度制定不同的處罰標(biāo)準(zhǔn)。如勞動紀(jì)律中遲到5～15min罰10元，遲到16～30min罰50元，遲到30min以上則按醫(yī)院職工守則處理。重復(fù)犯錯，罰款成倍增加。具體內(nèi)容見樣表3。
1．2．1．5與護(hù)士分層管理建立聯(lián)系護(hù)理部對護(hù)士進(jìn)行分級分層管理，將護(hù)士分為高級、中級、低級3個等級，首先自行推薦達(dá)到哪一級別，然后每月按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)降級使用，達(dá)到高一級標(biāo)準(zhǔn)升級使用，且級別與獎金掛鉤。手外科護(hù)理質(zhì)控具體情況登記見樣表4。月底將獎勵懲罰的情況做好登記，內(nèi)容包括姓名、獎懲金額、獎懲內(nèi)容，內(nèi)容依據(jù)、確認(rèn)簽名，目的是作為處罰獎勵書面證明和每月分層護(hù)士考核的依據(jù)之一。分層護(hù)士的績效考核再作為獎金依據(jù)，再次激勵護(hù)士，不同層次護(hù)士績效考核標(biāo)準(zhǔn)來源于我院護(hù)理部。各級人員獎金系數(shù)：護(hù)士長1．30，專科護(hù)士1．28，高級護(hù)士1．25，中級護(hù)士1．20，初級護(hù)士1．00；績效考核結(jié)果與獎金分配掛鉤：總分92～94分，獎金基數(shù)的100％；總分95～97分，獎金基數(shù)的110％；總分98分，獎金基數(shù)的120％；總分91～80分，獎金基數(shù)×分?jǐn)?shù)％；總分79～70分，獎金基數(shù)×50％；總分69～50分，獎金基數(shù)×30％；總分低于50分，無獎金。低年資護(hù)士如果考核達(dá)到中級護(hù)士的標(biāo)準(zhǔn)，即可享受中級護(hù)士的獎金待遇，而高年資護(hù)士未能達(dá)到高級護(hù)士標(biāo)準(zhǔn)，將不能享受高級護(hù)士的獎金待遇，以此達(dá)到激勵護(hù)士的作用。
1．2．2績效考核制度的運行
①第1步。分配管理：護(hù)士分為4組，各組固定負(fù)責(zé)一定數(shù)量的患者，每名責(zé)任護(hù)士固定負(fù)責(zé)4～5例患者，對患者進(jìn)行連續(xù)、動態(tài)的全程護(hù)理。一級質(zhì)控由科室每周1次，每月4次，由護(hù)士長和病房質(zhì)控小組參與，依據(jù)我院護(hù)理部質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)的7大內(nèi)容進(jìn)行；二級質(zhì)控由大外科執(zhí)行；三級質(zhì)控由護(hù)理部執(zhí)行。②第2步。每月25日前由科室質(zhì)控小組參照手外科護(hù)士激勵制度細(xì)則(獎勵)、手外科護(hù)士激勵制度細(xì)則(懲罰)、手外科護(hù)士激勵制度細(xì)則(懲罰具體與特殊情況)形成手外科護(hù)理質(zhì)控具體情況登記表(見樣表4)，并統(tǒng)計二級三級質(zhì)控內(nèi)容，形成電子版三級質(zhì)控的統(tǒng)計總結(jié)。③第3步。依據(jù)一、二、三級質(zhì)控結(jié)果，統(tǒng)計各級護(hù)士績效考核評分，各級護(hù)士績效考核基本標(biāo)準(zhǔn)來源于我院護(hù)理部。④第4步。將三級質(zhì)控結(jié)果與績效考核評分進(jìn)行核對。⑤第5步。護(hù)士長再次審核績效考核結(jié)果。⑥第6步。每月業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)對考核結(jié)果進(jìn)行討論分析、提出整改并且公布；⑦第7步。落實手外科護(hù)理質(zhì)控具體情況登記表(見樣表4)中的獎懲，將績效考核結(jié)果與獎金分配掛鉤，月底按結(jié)果實施獎金分配。
2結(jié)果
實施1年來，基礎(chǔ)護(hù)理合格率由79．00％升至96．00％，重危護(hù)理合格率80．00％升至96．OO％，文件書寫合格率由88．00％升至97．00％，病區(qū)管理合格率由89．oo％升至98．00％，感染控制合格率由93．00％升至98．00％，急救藥品及各類藥品合格率由95．ob％升至98．00％，服務(wù)質(zhì)量合格率由85．oo％升至97．00％，院內(nèi)壓瘡發(fā)生率0，護(hù)理缺陷由上年的15起降至4起，護(hù)理差錯由2起降至0起，護(hù)理質(zhì)量得以提高；在護(hù)士分級管理中，低級護(hù)士競爭到中級護(hù)士3人，中級護(hù)士競爭到高級護(hù)士2人，高級護(hù)士降為中級護(hù)士1人；受處罰人數(shù)呈減少趨勢，受獎勵人數(shù)呈增多趨勢，護(hù)士分層管理得以體現(xiàn)，護(hù)士的積極性提高；護(hù)．士對績效考核實施的滿意度為100％。
3討論
3．1制定績效考核制度的意義
20世紀(jì)80年代以來，由于市場競爭日趨激烈，績效管理逐漸受到人們的重視，并迅速在歐美一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中發(fā)展起來，取得了較好的效果。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，績效管理的思想逐漸被一些發(fā)達(dá)國家的政府所接受，并應(yīng)用于公共管理領(lǐng)域[2]。隨著醫(yī)院內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，管理實踐的不斷深入，醫(yī)院管理者開始關(guān)注績效管理問題。伴隨著優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病房的開展，為了落實衛(wèi)生部文件的重要思想之一，即建立護(hù)士崗位職責(zé)，制定并落實各級各類護(hù)士的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范臨床護(hù)理執(zhí)業(yè)行為；建立護(hù)士績效考核制度，根據(jù)護(hù)士完成臨床護(hù)理工作的數(shù)量、質(zhì)量、一級住院患者滿意度，將考核結(jié)果與護(hù)士的晉升、評優(yōu)相結(jié)合。這就需要護(hù)理管理者善于運用績效管理的思維來進(jìn)行臨床管理，建立健全各項制度，規(guī)范護(hù)士行為，發(fā)揮護(hù)士潛能，以提高護(hù)理質(zhì)量，才能滿足人們的護(hù)理需求，適應(yīng)社會的發(fā)展。
第2篇：醫(yī)院護(hù)理績效考核制度范文
【關(guān)鍵詞】責(zé)任制護(hù)理結(jié)合績效考核；臨床護(hù)理；滿意度
doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2014.04.393文章編號：1004-7484（2014）-04-2120-02在醫(yī)療服務(wù)中，臨床護(hù)理是一個非常關(guān)鍵且重要的環(huán)節(jié)[1]。為了讓患者得到更好的服務(wù)，提高醫(yī)院的整體形象，強(qiáng)化醫(yī)院護(hù)理基礎(chǔ)，進(jìn)一步使得醫(yī)療環(huán)境更加安全，為此，我院在2010年1月――2013年5月期間實施了責(zé)任制護(hù)理結(jié)合績效考核，目前取得了一定的成效，現(xiàn)將有關(guān)護(hù)理的具體情況做以下詳細(xì)報道。1責(zé)任制護(hù)理結(jié)合績效考核
1.1合理增加護(hù)士人力配置此次一共新增加了10名新的護(hù)理人員，3名助理護(hù)理人員。使得醫(yī)院的床護(hù)比例達(dá)到了1：0.8配置，護(hù)理人員的學(xué)歷在大專以上的達(dá)到了95.3%。
1.2合理的調(diào)整排班模式在醫(yī)院里，采用彈性排班和APN排班相互結(jié)合的方式進(jìn)行。主要是以護(hù)理班次需求為主，將交接的班次降到3次，適當(dāng)?shù)脑黾恿嗣堪嗟娜藬?shù)，對各護(hù)理人員的責(zé)任和職責(zé)進(jìn)行明確安排和規(guī)定。
1.3改善工作流程在每個班的主線都要滿足護(hù)理人員的需要，比如藥品和物品以及醫(yī)囑單等都要及時地送到病床邊。要實行雙核雙簽制度，進(jìn)而減少護(hù)理人員的工作量和范圍[2]。要重點落實和強(qiáng)化醫(yī)院護(hù)理基礎(chǔ)和制度，簡化護(hù)理流程，提高護(hù)理效率。
1.4強(qiáng)化健康教育效果制作一些相關(guān)的教育表單，規(guī)定好教育的內(nèi)容以及落實的時間[3]。在得到患者認(rèn)可和滿意之后，患者在上面簽名。為了讓患者能夠容易接受和理解，護(hù)理人員要現(xiàn)場對患者進(jìn)行示范和指導(dǎo)患者進(jìn)行練習(xí)。可以采用視頻、宣傳冊子等方式進(jìn)行健康教育指導(dǎo)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行相應(yīng)的檢查，查看是否已經(jīng)落實到位，并制定相應(yīng)的考核制度。對出現(xiàn)的問題，要及時地進(jìn)行整改。
1.5強(qiáng)化專科業(yè)務(wù)培訓(xùn)醫(yī)院要安排一定的經(jīng)費，安排護(hù)理人員外出參加研討會和交流學(xué)習(xí)以及出國深造等[4]。根據(jù)工作需要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，并進(jìn)行一些相應(yīng)的演練，增強(qiáng)護(hù)理人員的操作水平。比如對護(hù)理人員進(jìn)行心肺復(fù)蘇等搶救方法的演練，進(jìn)一步提高護(hù)理人員的應(yīng)急救援能力。
1.6開展績效考核要制定和落實好相關(guān)的考核制度，在護(hù)理人員的專業(yè)知識和操作水平以及對相關(guān)規(guī)章制度等方面的知識掌握程度進(jìn)行考核。實行獎懲制度，進(jìn)一步激發(fā)護(hù)理人員的學(xué)習(xí)積極性。
1.7調(diào)查方法采用自制的問卷進(jìn)行調(diào)查，此次的調(diào)查經(jīng)過相關(guān)的專家進(jìn)行指正之后完成。主要的內(nèi)容有：入院時護(hù)士對您的接待評價；護(hù)士是否及時巡視病房；您對護(hù)士的整體形象、服務(wù)態(tài)度評價；護(hù)士是否為您做健康指導(dǎo)；護(hù)士是否指導(dǎo)您按時、正確服藥；您對病區(qū)環(huán)境（清潔、整齊、安靜）評價；您對護(hù)士的技術(shù)操作能力評價；護(hù)士的各類宣教內(nèi)容對您有幫助嗎；您是否知道責(zé)任護(hù)士是誰；護(hù)士是否及時滿足您的需求。
護(hù)士滿意度調(diào)查問卷內(nèi)容：現(xiàn)行排班模式是否合理；各班工作流程是否科學(xué)；工作環(huán)境是否人性、舒適；專業(yè)理論教學(xué)能否滿足學(xué)習(xí)需要；醫(yī)護(hù)關(guān)系是否和諧；護(hù)士長的管理模式是否適應(yīng)；護(hù)理用具是否方便臨床工作；獎金分配制度是否合理；工作中是否能發(fā)揮自己的主觀能動性。醫(yī)師滿意度調(diào)查問卷內(nèi)：生命體征監(jiān)測是否及時、準(zhǔn)確；護(hù)士觀察、報告病情是否及時；護(hù)士執(zhí)行醫(yī)囑是否及時、準(zhǔn)確；病區(qū)環(huán)境、病室秩序是否整潔、安靜；護(hù)士能否為醫(yī)師堵漏、補臺；護(hù)士的專業(yè)知識、操作能力是否滿足臨床所需；各項檢查前后的護(hù)理及指導(dǎo)是否得當(dāng)。
第3篇：醫(yī)院護(hù)理績效考核制度范文
關(guān)鍵詞：優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)；護(hù)患關(guān)系；和諧；患者滿意.
1優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的涵義
醫(yī)院要進(jìn)一步貫徹落實《護(hù)士條例》，認(rèn)真貫徹執(zhí)行《衛(wèi)生部關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)院臨床護(hù)理工作的通知》、《綜合醫(yī)院分級護(hù)理指導(dǎo)原則（試行）》等文件的要求，切實加強(qiáng)護(hù)理管理，規(guī)范護(hù)理服務(wù)，落實護(hù)理工作，夯實基礎(chǔ)護(hù)理[1]。優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)主要包含以下幾個方面：
1.1建立完善的護(hù)理管理組織體系，落實護(hù)理管理職責(zé)①根據(jù)《護(hù)士條例》和醫(yī)院功能任務(wù)，實行護(hù)理部主任、科護(hù)士長、病區(qū)護(hù)士長三級護(hù)理管理；②制定本醫(yī)院護(hù)理工作發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃；③護(hù)理部分工合理、職責(zé)明確，有體現(xiàn)護(hù)理工作貼近臨床的具體措施；④護(hù)理部對臨床科室開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)進(jìn)行檢查考核；⑤對護(hù)士長有明確考核內(nèi)容。
1.2建立健全護(hù)理工作規(guī)章制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，明確護(hù)士崗位職責(zé)①建立并完善臨床護(hù)理工作的規(guī)章制度、疾病護(hù)理常規(guī)和臨床護(hù)理服務(wù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)操作流程。②建立完善護(hù)士崗位責(zé)任制，制定并落實各級各類護(hù)士的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，及標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程，規(guī)范臨床護(hù)理執(zhí)業(yè)行為。③建立護(hù)士績效考核制度，依據(jù)責(zé)任護(hù)士完成臨床護(hù)理工作的數(shù)量、質(zhì)量以及住院患者的滿意度，將考核結(jié)果與護(hù)士的職稱晉升、評優(yōu)選先相結(jié)合[2]。
1.3建立護(hù)士崗位責(zé)任制，探索實施護(hù)士的崗位管理①制定各級各類護(hù)士的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程；②制定各級各類護(hù)士的護(hù)理質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)。
1.4建立并完善科學(xué)的績效考核制度，調(diào)動護(hù)士工作積極性①根據(jù)責(zé)任制整體護(hù)理要求，制（修）訂護(hù)士績效考核制度；②績效考核要根據(jù)護(hù)士的實際工作能力，包括：護(hù)理工作數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、患者滿意程度等；③將績效考核結(jié)果與護(hù)士的收入分配、職稱晉升、學(xué)習(xí)進(jìn)修、獎勵評優(yōu)等結(jié)合；④充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。
1.5不斷提高患者滿意度①患者知曉自己的責(zé)任護(hù)士，對責(zé)任護(hù)士服務(wù)滿意；②定期進(jìn)行患者滿意度調(diào)查；調(diào)查內(nèi)容客觀，調(diào)查資料可信度高；③根據(jù)患者反饋意見，采取可持續(xù)改進(jìn)的措施；④對患者的投訴進(jìn)行調(diào)查處理。
1.6完善支持保障系統(tǒng)①醫(yī)院消毒供應(yīng)中心能夠為病房提供下收下送服務(wù)；②病房使用的口服藥品、靜脈用藥等由醫(yī)院統(tǒng)一配送；③患者陪檢、送標(biāo)本不需護(hù)士負(fù)責(zé)；④醫(yī)院補充護(hù)理輔助用具，方便臨床使用。
2當(dāng)前我院護(hù)患關(guān)系存在的問題
2.1護(hù)士培訓(xùn)不到位護(hù)士對優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)認(rèn)識不全面，對新的護(hù)理模式不適應(yīng)，服務(wù)內(nèi)涵欠缺；患者對優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的知曉率低；從而導(dǎo)致專科指導(dǎo)、出院指導(dǎo)不到位，患者專業(yè)知識需求不能完全得到滿足。
2.2人力資源配置不充足護(hù)士分組后分管的患者數(shù)大于8例，多的超過1倍，影響護(hù)理質(zhì)量；雖然科室滿足了1：0.4的要求，但是有部分科室一級護(hù)理的患者和重患數(shù)量多，護(hù)士的工作量加大應(yīng)該提高到1：0.6。護(hù)理部不能完全實行垂直管理實行對護(hù)理人員的調(diào)配。但是有輪轉(zhuǎn)護(hù)士人力資源庫或應(yīng)急護(hù)理小組，并能夠在應(yīng)急時期進(jìn)行調(diào)配。
2.3后勤保障不到位藥劑科不能送藥到病房內(nèi)，不能單劑量擺藥。后勤物資供應(yīng)不能隨時下送。護(hù)士時間浪費在非護(hù)士工作上，應(yīng)完善后勤保障措施，把時間還給護(hù)士把護(hù)士還給患者。
3提升優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，改善護(hù)患關(guān)系
3.1完善優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)體系護(hù)理工作工合理、職責(zé)明確，護(hù)理部主任及護(hù)理干事定期下臨床進(jìn)行督導(dǎo)檢查，對臨床科室開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)進(jìn)行考核，每月進(jìn)行護(hù)理質(zhì)控，下發(fā)滿意度調(diào)查表，了解患者的需求，對患者不滿意的查找原因進(jìn)行整改[3]。各科室根據(jù)專科特點不同設(shè)計專科護(hù)理工作流程；責(zé)任護(hù)士根據(jù)患者的個體情況，提供有針對性、個性化的護(hù)理服務(wù)，制定護(hù)理計劃；每天評估患者，掌握所負(fù)責(zé)患者的診療護(hù)理信息，有效開展健康教育、康復(fù)指導(dǎo)和心理護(hù)理。
3.2加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)崗位培訓(xùn)強(qiáng)化各層次護(hù)理人員的崗位培訓(xùn)，制定嚴(yán)格的培訓(xùn)計劃及流程，建立在崗護(hù)理人員的培訓(xùn)檔案，落實考核學(xué)分管理機(jī)制，重實效完成培訓(xùn)計劃。省內(nèi)已經(jīng)成立專科護(hù)理培訓(xùn)基地，為護(hù)理的專科化發(fā)展提供了平臺，鼓勵更多的護(hù)士成為專科化護(hù)理人才。
3.3完善人力資源配置醫(yī)院要結(jié)合實際，實施崗位管理，取消身份管理，實現(xiàn)同工同酬，試運行績效考核方案，探索實施護(hù)士的分層級管理，采用以臨床護(hù)理工作量為基礎(chǔ)的護(hù)士人力配置方法，并依據(jù)崗位職責(zé)、工作量和專業(yè)技術(shù)要求等要素實施彈性的護(hù)士人力調(diào)配；建立長效的激勵機(jī)制，使護(hù)士看到自己職業(yè)發(fā)展前景[4]。
3.4完善后勤保障醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)高度重視臨床護(hù)理工作，把優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作作為醫(yī)院"抓服務(wù)、樹形象"的重要契機(jī)，形成全院共同的工作目標(biāo)；同時要明確和落實醫(yī)院其他有關(guān)部門的職責(zé)分工，加強(qiáng)有關(guān)部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作；增加護(hù)理經(jīng)費投入，提高護(hù)士福利待遇，調(diào)動廣大護(hù)士積極性。從而為全面加強(qiáng)臨床護(hù)理、夯實基礎(chǔ)護(hù)理、強(qiáng)化專科護(hù)理工作提供便利條件和有力保障。
參考文獻(xiàn)：
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第4篇：醫(yī)院護(hù)理績效考核制度范文
關(guān)鍵詞：新醫(yī)改 公立醫(yī)院 績效 管理
新醫(yī)改的進(jìn)行讓我國的醫(yī)療衛(wèi)生體制正在逐漸的走向完善，并且公立醫(yī)院的醫(yī)療改革也是其中一項重點項目。既要凸顯出公立醫(yī)院的社會效益還要保證公立醫(yī)院的公益性。這樣才能滿足未來發(fā)展的需要，因此在績效管理過程中，只有制定科學(xué)的、合理的績效考核模式才能提升公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，才能激發(fā)工作人員的積極性。
一、公立醫(yī)院績效管理過程中存在的問題
（一）公立醫(yī)院的績效考核難以體現(xiàn)公益性
當(dāng)前發(fā)展過程中，公立醫(yī)院的績效管理存在一個較大的難題是既要讓公立醫(yī)院的績效考核體現(xiàn)出公益性也做好醫(yī)務(wù)人員之間的關(guān)系。新的醫(yī)改條件下，需要有效的對醫(yī)方、患者以及正負(fù)兩者所能夠支持的利益要進(jìn)行衡量和協(xié)調(diào)，二者為了能夠達(dá)到自己的目標(biāo)，也設(shè)計了一些政策，這樣他們之間就會更多的利益牽扯，也會出現(xiàn)各種矛盾和問題，需要加以解決。在傳統(tǒng)的公立醫(yī)院發(fā)展過程中，因為市場的發(fā)展和變化，也進(jìn)行了一定的改革，但是最后還是把目標(biāo)放在經(jīng)濟(jì)效益的獲取方面，所以公益性日漸減弱，內(nèi)部改革存在多種管理問題。
（二）缺少競爭能力和激勵作用
公立醫(yī)院在社會發(fā)展中是一項具有公益性特點的事業(yè)單位，醫(yī)院的崗位工資和支撐之間存在著密切的關(guān)系，并且薪資體系也和工齡之間有密切的聯(lián)系。這種薪資體系和特點主要以資歷作為分配的基本目標(biāo)，因此很難體現(xiàn)出職工的能力和業(yè)績。缺少競爭的能力，進(jìn)而也不能有效的反應(yīng)出醫(yī)院內(nèi)部的激勵作用。
二、完善公立醫(yī)院績效管理的建議
（一）從患者滿意的角度出發(fā)建立記下考核制度
在醫(yī)療改革的背景下，要想讓醫(yī)院的績效考核體系不斷的得到完善和發(fā)展，那么就需要將眼光轉(zhuǎn)移到患者身上，患者是醫(yī)院的主體，也是弱勢人員，醫(yī)院的存在就是要為患者進(jìn)行服務(wù)，因此只有患者滿意，才是醫(yī)院發(fā)展的宗旨。對于醫(yī)護(hù)人員的績效考核，不能簡單的將日常的工作量大小當(dāng)作唯一性的因素，還要看這些醫(yī)護(hù)工作人員對于患者的態(tài)度、服務(wù)的質(zhì)量等等。在患者滿意度的調(diào)查方面，首先需要調(diào)查醫(yī)院對患者疾病診療的情況、效果，其次要看患者在院期間的長短，或者自己所支付的醫(yī)療費用是否超出很多等等，這些都應(yīng)該成為考核的關(guān)鍵點。
（二）建立起包含競爭性和激勵性的績效考核體系
醫(yī)院需要根據(jù)實際的情況制定出績效考核評價體系，然后在醫(yī)院的內(nèi)部進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，突破以往的工資分配形式，保障醫(yī)務(wù)人員的工資和和自己的實際服務(wù)能力相匹配。按照不同的專業(yè)以及不同的崗位落實績效指標(biāo)，并且不同的崗位要有績效考核方面的差別，充分顯示出多勞多得，患者滿意為評判標(biāo)準(zhǔn)的績效考核原則，使每一個部門以及每一個醫(yī)務(wù)工作者都能夠感受到公平的績效考核環(huán)境，讓績效考核發(fā)揮出激勵和競爭的作用。
（三）醫(yī)院績效考核管理的信息化發(fā)展
在醫(yī)院的改革進(jìn)程中，也需要對計算機(jī)科學(xué)技術(shù)進(jìn)行使用。信息系統(tǒng)能夠自愛醫(yī)療、財務(wù)管理、績效考核等等多個方面發(fā)揮不可或缺的作用，讓績效考核從以往的人工服務(wù)走向智能服務(wù)，這樣也會越來越發(fā)揮出有效的作用，在醫(yī)院的發(fā)展過程中，績效考核要樹立起以人為本的理念，進(jìn)行人性化的設(shè)計，例如，對于醫(yī)院內(nèi)部的考核可以實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)和信息的共享，使用計算機(jī)可以使考核更加科學(xué)，更加完善，以此減少使用人工所產(chǎn)生的成本。除此以外，還需要建立起公平的民主集中的制度，讓醫(yī)院的各個部門人員參與到管理當(dāng)中，公立醫(yī)院的績效管理是一項精細(xì)并且復(fù)雜的工作，需要每一個人員都付出自己的努力，并且工作人員也有義務(wù)給醫(yī)院建設(shè)中提出寶貴的建議，這樣有助于醫(yī)院績效管理模式的完善，也有利于醫(yī)院向著良性的方向發(fā)展。
三、結(jié)束語
總之，公立醫(yī)院在醫(yī)療改革制度的影響下，需要從多個方面考慮績效考核辦法的創(chuàng)新和深化。只有科學(xué)合理的績效管理制度和考評體系才能正確的處理好公平和效率之間的關(guān)系，才能讓公立醫(yī)院更高的體現(xiàn)出其公益性所在，讓醫(yī)院回歸原始的公益屬性，處理好改革、經(jīng)濟(jì)、以及公益之間的關(guān)系，這已經(jīng)成為醫(yī)院改革的必須，能夠促進(jìn)醫(yī)院向著良性的方向發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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第5篇：醫(yī)院護(hù)理績效考核制度范文
doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2012.03.294
本文介紹了優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)與傳統(tǒng)護(hù)理模式的區(qū)別、優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)的主要目標(biāo)和意義，并從4個方面介紹了其工作任務(wù)和具體實施措施，以期為護(hù)理管理者今后開展相關(guān)工作提供依據(jù)。
優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)與傳統(tǒng)護(hù)理模式的區(qū)別
護(hù)理工作模式的轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)的以疾病為中心的護(hù)理模式正向以患者為中心的整體護(hù)理轉(zhuǎn)變；護(hù)理工作的范圍和內(nèi)涵不斷地擴(kuò)展，由功能制、小組制的護(hù)理工作模式轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任制的整體化護(hù)理。功能制和小組制護(hù)理的特點是護(hù)士完成各項醫(yī)囑安排的護(hù)理操作任務(wù)，患者接受不同護(hù)士的片段護(hù)理；責(zé)任制整體化護(hù)理是臨床護(hù)士對所負(fù)責(zé)的患者提供全程、全面和規(guī)范的護(hù)理服務(wù)，保證責(zé)任到人、工作到位，達(dá)到改進(jìn)護(hù)理服務(wù)、提高護(hù)理質(zhì)量和提高患者滿意度的目的。
績效考核制度的建立：考核制度的建立和實施是“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”的重要特點之一。考核制度的實施步驟，確定績效標(biāo)準(zhǔn)，即界定績效的具體考核指標(biāo)以及各指標(biāo)的內(nèi)容和權(quán)重；考評績效，即制定出有效、可操作性強(qiáng)的考評方案并實施；反饋績效，即部門或治理人員與被考評者溝通績效考評效果為醫(yī)院院整合人力資源、協(xié)調(diào)關(guān)系提供可靠的依據(jù)，對調(diào)動護(hù)理工作人員的積極性起到重要作用。
護(hù)理職責(zé)的具體化和全面化：優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)的護(hù)理職責(zé)主要包括專業(yè)照顧如協(xié)助診療、對患者病情的觀察、護(hù)理，生活護(hù)理，康復(fù)訓(xùn)練，健康指導(dǎo)、溝通協(xié)調(diào)等內(nèi)容。目的是為患者提供專業(yè)、全面的護(hù)理照顧的同時減輕患者負(fù)擔(dān)。
優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)的主要目標(biāo)和最終目的
患者對護(hù)理服務(wù)的體驗和感受是護(hù)理工作成效的最終評價標(biāo)準(zhǔn)。因此，通過各種方法、措施來讓患者得到放心、安全的護(hù)理服務(wù)，讓患者滿意是優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的主要目標(biāo)之一。另外，通過加強(qiáng)臨床護(hù)理工作、提供優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系救死扶傷、為人民服務(wù)的精神和公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，做到社會和政府滿意，為進(jìn)一步促進(jìn)醫(yī)患關(guān)系的和諧發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)主要意義
醫(yī)改中公立醫(yī)院改革內(nèi)容中滿足人民群眾的基本醫(yī)療服務(wù)需求，把人民健康權(quán)益放在第一位，減輕群眾負(fù)擔(dān)，突出公益性質(zhì)等要求促使優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)全面開展。另外，護(hù)理科學(xué)的發(fā)展需要一定護(hù)理模相適應(yīng)，即護(hù)理模式的轉(zhuǎn)變會對護(hù)理學(xué)科的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。系統(tǒng)論在護(hù)理學(xué)中的應(yīng)用提示護(hù)理服務(wù)對象的整體性，而優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)中的責(zé)任制整體化護(hù)理將健康與疾病的所有相關(guān)因素包括在內(nèi)，是完整、先進(jìn)的醫(yī)學(xué)觀在護(hù)理領(lǐng)域中的體現(xiàn)。因此，優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)是護(hù)理專業(yè)發(fā)展的需求。
優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)的主要工作任務(wù)及實施措施
完善并落實護(hù)理規(guī)章制度、工作規(guī)范和崗位職責(zé)：根據(jù)優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)示范工程的要求修訂《護(hù)理工作規(guī)章制度》、《基礎(chǔ)護(hù)理工作流程》、《臨床護(hù)理規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)》、《疾病護(hù)理常規(guī)》、《示范病區(qū)護(hù)理人員崗位職責(zé)》、《病房管理制度》、《分級護(hù)理制度標(biāo)準(zhǔn)》等，并建立了護(hù)士分層管理制度來監(jiān)督各項標(biāo)準(zhǔn)制度的落實情況，根據(jù)反饋信息及實際情況來修改制度內(nèi)容并完善。
公開服務(wù)項目、全面落實護(hù)理職責(zé)：住院患者的基礎(chǔ)護(hù)理服務(wù)項目、出院流程等在病區(qū)內(nèi)公示，以供患者及其社會進(jìn)行監(jiān)督檢查。責(zé)任制護(hù)士要全面履行護(hù)理職責(zé)，為患者提供整體化的護(hù)理服務(wù)，主要包括協(xié)助醫(yī)師診療；密切觀察患者病情并及時作出護(hù)理診斷，與醫(yī)師溝通，為完善治療方案提供依據(jù)；隨時與患者溝通，了解其生理、心理等方面的需求和不適；尋找合適的時機(jī)對患者開展健康教育、康復(fù)指導(dǎo)；為患者提供基礎(chǔ)護(hù)理服務(wù)，做到基礎(chǔ)護(hù)理技術(shù)專業(yè)化、基礎(chǔ)護(hù)理服務(wù)個體化、基礎(chǔ)護(hù)理服務(wù)人性化。
臨床護(hù)理實行護(hù)士對患者的責(zé)任制、整體化護(hù)理：簡單的護(hù)理操作轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ说恼w護(hù)理，要求醫(yī)院護(hù)理模式由功能制、小組制轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬?yīng)的責(zé)任制護(hù)理工作方式。責(zé)任制的整體化護(hù)理是患者從入院到出院由相對固定的1名護(hù)理人員負(fù)責(zé)，實行8小時在班24小時負(fù)責(zé)制。要求護(hù)理人員對患者的生理、心理、社會關(guān)系和家庭生活狀況等進(jìn)行全面了解，根據(jù)患者病情和配合其各級需要，給予最佳的護(hù)理，對患者提供連續(xù)、全程的護(hù)理服務(wù)，促使護(hù)士的責(zé)任感增強(qiáng)，并密切護(hù)患關(guān)系；結(jié)合能及對應(yīng)、分層管理，根據(jù)能力和經(jīng)驗分配不同病情輕重和技術(shù)要求的患者給護(hù)理人員，做到人盡其才、物盡其用。
充實臨床一線護(hù)士隊伍，最大限度地保障護(hù)士在臨床護(hù)理崗位工作：要依據(jù)各醫(yī)院和各病房護(hù)理工作量和患者病情充實護(hù)士隊伍，增加床護(hù)比。要求每名責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)患者數(shù)量不超過8個；合理調(diào)配護(hù)士人力，保證臨床一線護(hù)士占全院護(hù)士比例的95%以上。真正做到以患者為中心，滿足其病情和臨床護(hù)理工作需要，為患者提供專業(yè)、全面的護(hù)理服務(wù)。
建立與績效考核掛鉤的薪酬分配制度：護(hù)士的待遇水平低下，導(dǎo)致工作積極性差，嚴(yán)重影響了護(hù)理工作質(zhì)量。績效考核制度的建立不但能為護(hù)理管理部門的人事決策提供參考意見，還可以作為組織獎懲(晉升、評優(yōu))、教育培訓(xùn)、人員的調(diào)整依據(jù)。
討 論
通過全面、深刻了解優(yōu)質(zhì)化護(hù)理服務(wù)的內(nèi)涵，落實主要工作任務(wù)，各級領(lǐng)導(dǎo)支持并監(jiān)督各項工作的實施，來促進(jìn)公立醫(yī)院的改革和護(hù)理事業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)患者的整體健康，最終達(dá)到滿足廣大人民日益增長的護(hù)理服務(wù)需求的目的。
參考文獻(xiàn)
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第6篇：醫(yī)院護(hù)理績效考核制度范文
摘要目的：探討更加合理有效、可充分調(diào)動護(hù)士積極性的護(hù)理績效改革方案。方法：在責(zé)任制整體護(hù)理模式指導(dǎo)下，對原有護(hù)理績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行完善。結(jié)果：新的績效考核體系實施后護(hù)士明確了崗位職責(zé)，對工作條件的滿意度、對領(lǐng)導(dǎo)的滿意度、護(hù)士責(zé)任感、外在獎勵等均有提高，患者滿意度也相應(yīng)提高。結(jié)論：適用的績效考核體系作為有效的護(hù)理激勵手段，可與個人發(fā)展相結(jié)合，形成長效激勵機(jī)制。
關(guān)鍵詞 護(hù)理模式；護(hù)理績效考核；激勵doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.059
Implementation and effects of nursing′s performance evaluation under the holistic nursing responsibility model
WAN Jian-hong,ZHANG Yuan,QI Li-li,et al
(The Second Hospital of Shandong University,Jinan250033)
AbstractObjective:To explore the more reasonable and effective reform about nursing performance,that can fully mobilize the nurses′ enthusiasms.
Methods:Under the holistic nursing mode of responsibility,experts were invited.They improved the existing index system of nursing performance evaluation.
Results:Nurses′ satisfaction improved statistically significantly after the implementation of new performance system.Nursing scores of quality and satisfaction of patients were improved at different degrees.
Conclusion:As an effective and incentive measure,the performance evaluation can form the long-term management mechanism combined with individual development.
Key wordsNursing model;Nursing performance evaluation;Incentive
績效考核是指在既定的績效目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對部門成員過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運用評估的結(jié)果對部門成員將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。在績效考核中，改革原有的薪酬分配模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樽o(hù)士的收入與護(hù)理服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、患者滿意度等掛鉤是大勢所趨。Price［1］提出，護(hù)理績效考核是績效管理的一部分，旨在激勵和支持員工以最高標(biāo)準(zhǔn)履行他們的角色。而我國國務(wù)院也提出公立醫(yī)院改革的重點工作之一是“加強(qiáng)績效考核，做到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，重點提高一線護(hù)士、醫(yī)師的收入水平”［2］。因此護(hù)理管理層急需能對護(hù)理人員進(jìn)行公正客觀考評的工具，充分調(diào)動護(hù)士主觀能動性，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)［3］。我院于2011年6月著手護(hù)理績效分配改革，隨著實踐深入，護(hù)理績效考核體系更加適應(yīng)現(xiàn)有體制下構(gòu)建質(zhì)量和滿意度均衡發(fā)展的實際需求。現(xiàn)報道如下。
1原有的護(hù)理績效考核體系及存在的問題
1.1原有的護(hù)理績效考核體系按照2010年2月衛(wèi)生部印發(fā)“優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范工程”活動方案的通知要求，醫(yī)院成立績效考核小組，建立了護(hù)理績效考核制度，依據(jù)護(hù)理人員不同工作內(nèi)容，結(jié)合醫(yī)院各項生產(chǎn)要素及成本指標(biāo)，將住院患者床日數(shù)、入出院人次、用人費用、用料費用等項目作為護(hù)理人員績效獎金的計算基準(zhǔn)。當(dāng)護(hù)理工作量達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)時開始給予績效獎勵。病區(qū)內(nèi)績效分配依個人出勤班別、護(hù)理時數(shù)及分管患者護(hù)理級別數(shù)、護(hù)理質(zhì)量等計算績效獎金。這種績效考核模式對促進(jìn)護(hù)理工作的規(guī)范、科學(xué)管理起到了一定的推進(jìn)作用。
1.2存在問題該績效考核體系涉及了護(hù)士的工作量、工作質(zhì)量及效率，然而在醫(yī)院層面沒有涉及到患者的危重度、病區(qū)工作壓力、科室性質(zhì)等，也沒有與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，在科室層面沒有涉及責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)患者的護(hù)理難度、患者的滿意度評價等方面，具有相對局限性，暴露出了績效分配和考核的短板，因而傷害了護(hù)士的工作積極性，也制約了護(hù)理事業(yè)的發(fā)展。另外績效考核實行百分制，無加分項，并且不與職稱晉升、評優(yōu)等關(guān)聯(lián)，不能充分激發(fā)護(hù)士主動學(xué)習(xí)的積極性。
2責(zé)任制整體護(hù)理模式下的新型績效考核體系
2.1組織體系成立院長領(lǐng)導(dǎo)下的績效管理辦公室，并請專業(yè)管理團(tuán)隊參與，就整個醫(yī)療機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定護(hù)理單元的戰(zhàn)略目標(biāo)，即細(xì)化為目標(biāo)式關(guān)鍵量化指標(biāo)（KPI）。KPI的制定與要求和責(zé)任緊密相關(guān)，用其對護(hù)理人員進(jìn)行績效考核，可以使護(hù)士明確其自身責(zé)任，使之按考核指標(biāo)規(guī)范自身的護(hù)理行為。
2.2具體做法
2.2.1護(hù)理績效考核體系的組成護(hù)理團(tuán)隊獎金總額主要來源于臨床服務(wù)量和可控成本結(jié)余兩方面，即工作量獎金和效益獎金兩部分，與績效考核指標(biāo)直接掛鉤。獎金改革傾向于向護(hù)理技術(shù)含量高、工作難度大、風(fēng)險程度高和管理責(zé)任重的崗位傾斜。因各病區(qū)的工作內(nèi)容不同，護(hù)理工作受到組織文化、工作環(huán)境、壓力等多方面影響，評估方式比較復(fù)雜。考慮到護(hù)士主要任務(wù)是病情觀察、協(xié)助診療及患者照護(hù)工作，因而在構(gòu)建護(hù)理業(yè)績指標(biāo)時，結(jié)合傳統(tǒng)的“德、能、勤、績”考核標(biāo)準(zhǔn)，將醫(yī)療機(jī)構(gòu)的目標(biāo)、科室的目標(biāo)層層分解到護(hù)士的績效考核指標(biāo)當(dāng)中去，使個人指標(biāo)同科室的指標(biāo)融合在一起，另外護(hù)士的績效考核成績與晉升、評優(yōu)以及續(xù)聘和辭退相掛鉤，又反過來促進(jìn)了醫(yī)療機(jī)構(gòu)人員聘用制度的建設(shè)［4］。
以一般病區(qū)為例，通過考核患者床位日占用、出入院人次得出工作量績效獎金。其中各病區(qū)床位日占用的計算包含了病區(qū)收治患者的危重度、工作壓力、護(hù)理人力等諸多因素，通過科學(xué)的計算方法得出床日單價用于計算績效獎金。效益獎則依據(jù)床日成本耗用結(jié)余來提撥獎金，主要考慮到各病區(qū)為成本單元，以節(jié)約成本為前提，利于控制可控成本。院級綜合考核指標(biāo)（系數(shù)）包括病區(qū)護(hù)理質(zhì)量管理、護(hù)理服務(wù)目標(biāo)、培訓(xùn)教學(xué)目標(biāo)、病區(qū)安全目標(biāo)等。指標(biāo)設(shè)定依據(jù)醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，適時做相應(yīng)調(diào)整。院級綜合考核系數(shù)與獎金數(shù)折算后得出績效獎金下發(fā)至病區(qū)內(nèi)。
2.2.2病區(qū)績效考核體系的完善病區(qū)內(nèi)護(hù)士的二次獎金分配，由醫(yī)院績效管理辦公室下發(fā)指導(dǎo)意見，各病區(qū)護(hù)士長領(lǐng)導(dǎo)的病區(qū)質(zhì)量管理小組貫徹落實。病區(qū)績效獎劃分為護(hù)理績效和夜班基金兩部分。實施責(zé)任制整體護(hù)理后，明確了責(zé)任護(hù)士是護(hù)理工作的行為主體、責(zé)任主體和利益主體，通過績效調(diào)節(jié)增強(qiáng)護(hù)士的責(zé)任意識 ［5］。
KPI的制定經(jīng)Delphi法的調(diào)查要求，專家函詢確定各級指標(biāo)及其權(quán)重、系數(shù)、分值，一級指標(biāo)包括基礎(chǔ)績效、工作量績效、工作質(zhì)量與獎懲績效。基礎(chǔ)績效主要包括護(hù)士崗位、護(hù)士能級；工作量績效包括患者護(hù)理級別及數(shù)量；工作質(zhì)量與獎懲績效包括護(hù)理質(zhì)量評價、護(hù)理服務(wù)評價等項。具體實施：(1)根據(jù)護(hù)士能力分層次，并結(jié)合年資、職稱、學(xué)歷、崗位、工作效率、能力等進(jìn)行考核后確定其層級，制定相應(yīng)的層級系數(shù)以保障工作質(zhì)量，根據(jù)層級分管不同護(hù)理級別及數(shù)量的患者。(2)把護(hù)理崗位按照“以患者為中心”的宗旨劃分為責(zé)任護(hù)士和保障護(hù)士，建立起以責(zé)任護(hù)士為中心，以護(hù)士能力、工作量、崗位風(fēng)險為核心指標(biāo)的考核與激勵制度。(3)每月末按照完成分管患者的數(shù)量、質(zhì)量、患者滿意度等業(yè)績進(jìn)行評價，實行患者、醫(yī)師、護(hù)士間及護(hù)士長四級評價制，權(quán)重分別為患者50%、醫(yī)師15%、護(hù)士長20%、護(hù)士間15%，結(jié)合日常護(hù)理督導(dǎo)、護(hù)士長四查房、夜值班督導(dǎo)、病區(qū)質(zhì)控小組日常檢查等作為每月護(hù)士質(zhì)量評分系數(shù)。（4）具體計算方法為護(hù)士薪酬績效得分＝護(hù)理級別分?jǐn)?shù)×患者數(shù)量×該班別所得點值×（患者評價×50%+醫(yī)師評價×15%+護(hù)士長評價×20%+護(hù)士間評價×15%）×護(hù)士分層級績效系數(shù)。其中護(hù)理級別分?jǐn)?shù)來源于每日護(hù)理患者的護(hù)理級別得分累加。對于科內(nèi)貢獻(xiàn)也進(jìn)行了規(guī)定和納入，包括職務(wù)、行政工作（教育、事務(wù)、質(zhì)控負(fù)責(zé)人等）、教研工作、創(chuàng)新事項等依照權(quán)重，分別給予事實發(fā)生后連續(xù)1~12個月的績效加分。夜班基金按照病區(qū)類別來進(jìn)行全院統(tǒng)一調(diào)撥，通過信息系統(tǒng)來核算。
新的績效方案經(jīng)充分討論、廣泛征求意見后確立，使護(hù)士都能自覺執(zhí)行。在方案中，對于否決性指標(biāo)也做出明確界定，即發(fā)生醫(yī)療事故（指由于護(hù)理方面非客觀原因發(fā)生的）、違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)等行為均為一票否決，取消當(dāng)月績效評價資格。
3結(jié)果
2013年績效考核比2011年績效剛開始實施時，明確了護(hù)士崗位職責(zé)，工作積極性增加了，其中對工作條件的滿意度、對領(lǐng)導(dǎo)的滿意度、護(hù)士責(zé)任感、外在獎勵等均有提高，住院患者滿意度也相應(yīng)提高。
4討論
4.1績效可作為有效的護(hù)理激勵手段新的績效考評辦法能夠體現(xiàn)不同病區(qū)病種之間所蘊涵的技術(shù)、風(fēng)險、效率與責(zé)任，使考評結(jié)果客觀、真實、公正、合理，更具科學(xué)性。逐步建立起以正強(qiáng)化激勵爭創(chuàng)優(yōu)良業(yè)績?yōu)橹鳎o以適當(dāng)?shù)呢?fù)強(qiáng)化以約束不良行為的績效考評體系，績效分配向風(fēng)險高、上夜班、勞動強(qiáng)度大的崗位傾斜，強(qiáng)調(diào)工作量、技術(shù)含量、工作質(zhì)量，實現(xiàn)了按勞分配、同工同酬、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的獎勵原則，真正發(fā)揮績效獎金的正面激勵作用，護(hù)理價值與自身能力得到體現(xiàn)，提高了患者對護(hù)理工作的滿意度，更提高了護(hù)士對自身工作的滿意度［6］，在管理上體現(xiàn)了目標(biāo)一致原則。
4.2績效考核與個人發(fā)展相結(jié)合，形成長效管理機(jī)制績效考核的重要內(nèi)容之一是評估出護(hù)理質(zhì)量管理中存在的問題，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。再者對個人的績效考核結(jié)果納入個人技術(shù)檔案管理，并與崗位聘任、年度評優(yōu)、進(jìn)修學(xué)習(xí)以及職稱晉升等掛鉤，從而使個人的發(fā)展與平時的工作業(yè)績相關(guān)聯(lián)，形成個人激勵和護(hù)士隊伍發(fā)展的長效管理機(jī)制，體現(xiàn)出個人價值，使護(hù)士的內(nèi)在滿意度、外在滿意度都得到較大提高，對保障醫(yī)院優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)長期發(fā)展起到極大的推動作用。
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第7篇：醫(yī)院護(hù)理績效考核制度范文
一、存在問題
作為區(qū)級唯一一家精神專科醫(yī)院，我院擔(dān)負(fù)著全區(qū)精神障礙患者的診療工作。隨著社會的發(fā)展，人們的生活節(jié)奏不斷地加快，工作壓力越來越大，心理健康問題也在逐年增加，我院現(xiàn)可以滿足精神障礙患者診療的工作，但是對心理咨詢、心理危機(jī)干預(yù)有較大難度。
二、原因分析
（一）現(xiàn)有人員的整體素質(zhì)不能滿足醫(yī)院發(fā)展
（二）人員結(jié)構(gòu)配備欠合理
隨著醫(yī)院的發(fā)展，現(xiàn)有人才資源與醫(yī)院發(fā)展之間的矛盾逐步暴露出來。能夠勝任心理方面人員數(shù)量少、質(zhì)量低，不能滿足現(xiàn)社會需求。
三、對策建議
（一）培養(yǎng)心理學(xué)人員，成立心理科
1.可以在醫(yī)生及護(hù)理隊伍中對比較上進(jìn)、有學(xué)習(xí)需求的職工給予學(xué)習(xí)平臺，或給予培訓(xùn)機(jī)會，來彌補我院心理服務(wù)缺失的現(xiàn)象，在以后的工作中可以開展心理危機(jī)干預(yù)服務(wù)。
2.為滿足社會需求，我院可以成立心理科。
（二）建立公平公正的績效考核制度及薪酬分配制度
1.公平公正的績效考核和薪酬分配制度對穩(wěn)定員工的心態(tài)有比較好的作用。醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技和管理人員等不同類別和不同崗位的人，來制定績效考核制度和薪酬分配制度，通過制定切實可行的具有競爭力的薪酬績效管理方案，以調(diào)動員工的積極性和工作熱情，將個人發(fā)展與醫(yī)院的發(fā)展相結(jié)合，達(dá)到共同發(fā)展的雙贏目標(biāo)。
2.建立完善醫(yī)院各項工作制度，各崗位工作才能有條不紊。根據(jù)制度，各科室領(lǐng)導(dǎo)組織本科室職工學(xué)習(xí)，認(rèn)真執(zhí)行制度。也可以定期組織培訓(xùn)，以培訓(xùn)促提升。單位領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)督導(dǎo)檢查力度，使管理落到實處，定期進(jìn)行督導(dǎo)、考核，來促進(jìn)提高技術(shù)水平，樹立良好的服務(wù)意識。
（三）拓展培養(yǎng)途徑，全面提升醫(yī)療衛(wèi)生隊伍整體素質(zhì)
1. 單位領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該帶頭學(xué)習(xí)理論知識，通過理論學(xué)習(xí)，在思想、認(rèn)識上取得一致，行動上才能步調(diào)一致，才能形成整體合力。并積極鼓勵在職人員參加學(xué)歷教育，豐富自己的工作技能和實踐本領(lǐng)，自覺融入到醫(yī)院發(fā)展的工作中去，充分發(fā)揮聰明才智破解工作難題，提高在工作中的開拓創(chuàng)新精神，盡心盡力踏實工作。
第8篇：醫(yī)院護(hù)理績效考核制度范文
關(guān)鍵詞：急診護(hù)理 量化考核 績效管理
【中圖分類號】R-1 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】B 【文章編號】1671-8801（2013）10-0620-02
為了提高護(hù)理質(zhì)量，保證患者護(hù)理安全，提高患者滿意度，根據(jù)我院績效考核辦法，并結(jié)合科室具體情況，結(jié)合護(hù)士的護(hù)理工作量、工作質(zhì)量、技術(shù)職稱、滿意度等方面，本著公平公正、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則制定護(hù)理人員績效考核制度。急診科是醫(yī)院面向社會的重要窗口，其工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)院的信譽和形象；而作為納入全市“120急救網(wǎng)”且以專科治療為主的民營醫(yī)院，其急診科護(hù)理質(zhì)量管理則顯得尤為重要。如何適應(yīng)醫(yī)院運行機(jī)制的改革，充分調(diào)動護(hù)理人員的工作積極性，提高工作質(zhì)量和工作效率，以高質(zhì)量、高水平、低價位的護(hù)理服務(wù)促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展壯大，已成為民營醫(yī)院護(hù)理管理的重要課題。我院急診科自成立以來，采用量化考核與績效管理相結(jié)合的方法對護(hù)理人員進(jìn)行管理取得了良好的效果，本文就急診科護(hù)理管理工作進(jìn)行探討。
1 護(hù)士績效考核適用人員
1.1 科室工作滿三個月，與醫(yī)院簽訂勞務(wù)合同。
1.2 取得急救上崗證，取得護(hù)士證書二年的注冊護(hù)士。
1.3 年度學(xué)分達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)（主管25分，護(hù)師20分，護(hù)士15分）。
1.4 服從工作安排、按要求及時完成護(hù)理部及科室布置的各項工作。
2 績效考核方案
2.1 績效考核原則：以“工作量、工作質(zhì)量、技術(shù)職稱”三項主要考核指標(biāo)與滿意度情況等相結(jié)合考評原則進(jìn)行績效考核，其中各項考核指標(biāo)所占比例為：工作量占40%、工作質(zhì)量占50%、技術(shù)職稱占10%，每月按百分制進(jìn)行考核、統(tǒng)計。
2.2 績效考核、獎勵方法。
2.2.1 每月將個人工作量得分、個人工作質(zhì)量得分、個人技術(shù)職稱得分進(jìn)行匯總，即為當(dāng)月的個人績效考核得分。
2.2.2 每月將科室護(hù)士的個人績效考核得分進(jìn)行匯總，即為當(dāng)月科室人員的績效考核總分。
2.2.3 個人績效獎勵=當(dāng)月科室人員績效獎勵總額÷科室人員的績效考核總分×個人績效考核得分+綜合考評獎勵。
2.3 具體考核方法：參照衛(wèi)生部《醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》中規(guī)定的等級醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)，結(jié)合我院急診科護(hù)理工作實際情況制訂出《急診科護(hù)理人員績效考核管理辦法》、《各班護(hù)理人員工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)》等量化考核標(biāo)準(zhǔn)及考核內(nèi)容，量化考核內(nèi)容分為：
2.3.1 工作量：按實際出勤天數(shù)、出診、接診、搶救等工作每天統(tǒng)計，月底匯總。
2.3.2 制定各班次基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)：一線、二線、院內(nèi)出診、搶救班等，分別給對應(yīng)各班次基礎(chǔ)分。
2.3.3 工作質(zhì)量：按護(hù)理崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評。主要包括基礎(chǔ)護(hù)理、危重患者搶救護(hù)理、急救物品和藥品管理、消毒隔離、護(hù)理技術(shù)操作規(guī)范、患者健康教育、各種護(hù)理文書寫合格率等內(nèi)容。
2.3.3.1 在醫(yī)院三級護(hù)理質(zhì)控中及醫(yī)院感染控制檢查中凡發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的，分別落實責(zé)任人，根據(jù)情況酌情扣獎。
2.3.3.2 根據(jù)科室制定的護(hù)理人員崗位績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，每月統(tǒng)計個人崗位績效得分，并與科室平均績效得分相比較，每高出平均得分1分加1分，每低于平均得分1分扣1分。
2.3.3.3 發(fā)生護(hù)理不良事件后主動匯報。又沒有給患者造成后果的，給予教育引導(dǎo)，不予處罰。對遲報、瞞報的，一經(jīng)查實嚴(yán)厲處罰，扣除當(dāng)月績效考核獎勵。
2.3.3.4 發(fā)生護(hù)理不良事件給患者、醫(yī)院、科室造成不良后果及影響的，扣除當(dāng)月績效考核獎勵20～30%，情節(jié)嚴(yán)重者報醫(yī)院評獎委員會并根據(jù)醫(yī)院的處罰決定，給予相應(yīng)處罰。
2.3.3.5 工作質(zhì)量得分計算方法：
出勤系數(shù)=個人實際出勤天數(shù)÷月人均實際出勤天數(shù)
個人工作質(zhì)量=個人工作質(zhì)量得分×出勤系數(shù)×50
2.3.4 根據(jù)醫(yī)院規(guī)定的個人技術(shù)職稱系數(shù)，作為固定基數(shù)予以相應(yīng)得分。
2.3.4.1 根據(jù)工作年限及個人技術(shù)職稱確定基數(shù)及職稱系數(shù)（護(hù)理骨干個人技術(shù)職稱系數(shù)上調(diào)0.1）。
2.3.4.2 技術(shù)職稱得分計算方法：個人技術(shù)職稱得分=個人技術(shù)職稱基數(shù)×出勤系數(shù)×10。
2.3.5 滿意度作為重點考核指標(biāo)：根據(jù)醫(yī)院、護(hù)理部的滿意度調(diào)查結(jié)果，滿意度達(dá)標(biāo)者參與績效考核，科滿意度未達(dá)到99%，護(hù)理骨干扣10分，輪班護(hù)士扣5分。
3 考核方法
3.1 實施全員參與的項目管理制：量化考核實施過程中全員參與，人人監(jiān)督，按照項目管理制辦法，成立考評小組，由護(hù)士長任組長，按照上述4 大類考核內(nèi)容的主題分別安排項目責(zé)任人。
3.2 實施全過程考核目視管理制：建立護(hù)理組績效考核登記本，并在科室公示，實施目視管理。登記內(nèi)容按照量化考評細(xì)則，詳細(xì)記錄每名護(hù)士扣分與加分情況，并注明原因，每個人均可查到自己的得分情況；每月3日前，由護(hù)士長組織全體護(hù)士按照考核表以及考核登記本對每名護(hù)士在上一個月的工作情況進(jìn)行綜合評定，得出考核分值記錄公布。
3.3 實施考核結(jié)果績效管理制：考核結(jié)果直接作為月績效獎金分配依據(jù)。績效獎金=科室人均績效基數(shù)（由醫(yī)院根據(jù)科室經(jīng)營情況核算）×考核分值%。
3.4 實施考核結(jié)果持續(xù)改進(jìn)制：對考核中存在的個案問題要求各自尋找原因并立即改正；而對存在的普遍問題，則定期召開科室護(hù)理質(zhì)量會議，集體討論并進(jìn)行認(rèn)真分析總結(jié)，提出整改措施，由護(hù)士長跟蹤評價，做到持續(xù)改進(jìn)不斷提高護(hù)理質(zhì)量。
4 主要效果
4.1 結(jié)果導(dǎo)向融入了過程管理。實施量化考核及績效考核管理辦法后，調(diào)動了護(hù)士的工作積極性和主動性，改變了過去的重治療、輕護(hù)理，出勤不出力，做完治療坐辦公室聊天的現(xiàn)象；護(hù)士參與工作的力度增強(qiáng)，護(hù)理缺陷發(fā)生率明顯下降，有效地遏制了過去護(hù)士應(yīng)付護(hù)理工作的思想。由于考核與獎金掛鉤，激勵了那些平時護(hù)理工作質(zhì)量不高的員工學(xué)習(xí)護(hù)理理論和操作規(guī)范的積極性，營造了一個努力提高護(hù)理工作質(zhì)量的氛圍。
4.2 服務(wù)質(zhì)量得到全面提升。通過量化考核轉(zhuǎn)變了護(hù)理人員的服務(wù)理念，降低了患者的投訴率。由于主要護(hù)理工作均有具體要求和分?jǐn)?shù)，因而促使護(hù)士在各項工作中都有顯著改善。
2011年我院開展績效考核，真正體現(xiàn)“公平、公開、公正”的原則，運行2年多時間，取得良好效果。
5 績效考核目前存在的誤區(qū)
5.1 認(rèn)識偏差。護(hù)理管理者當(dāng)中普遍以為對績效進(jìn)行了考核，有了考核結(jié)果就可以提高護(hù)理質(zhì)量，以為這就是績效管理，以績效考核代替績效管理。而績效考核只是績效管理核心體系中的一個環(huán)節(jié)，忽略了其他環(huán)節(jié)，考核也僅僅是一種手段。
5.2 考核形式化。護(hù)理考核普遍都是護(hù)士長負(fù)責(zé)，雖然有質(zhì)量控制活動小組參與但不能體現(xiàn)真實的考核結(jié)果。一般的考核只是常規(guī)月底進(jìn)行，內(nèi)容簡單、籠統(tǒng)，難以反映真實的工作業(yè)績，及時與激勵掛鉤也非常少，沒有說服力，只是一種形式和說法。
5.3 考核不科學(xué)。護(hù)士的考核是考察護(hù)士在護(hù)理活動中作出的成績和貢獻(xiàn)，是對護(hù)士素質(zhì)、護(hù)理行為、護(hù)理結(jié)果和護(hù)士工作職責(zé)外，促進(jìn)護(hù)理工作完成所致的努力的綜合性考核[1]。而實際管理過程中績效體現(xiàn)不系統(tǒng)、不完善，存在缺失現(xiàn)象，如沒有員工參與計劃、管理者與員工溝通少，績效無反饋。
5.4 績效管理手段可操作性差。沒有系統(tǒng)的科學(xué)的管理手段，考核過程中評價者個人偏見心理原因造成評價偏差，導(dǎo)致評價不真實，不正確[2]。
6 結(jié)果
2011年實行績效分配以來，與實施前比較，護(hù)士工作積極性提高、合作滿意度提高，在特殊時段及節(jié)假日、遠(yuǎn)途出診時主動加班的人多了，突發(fā)事件以及隨機(jī)性任務(wù)主動積極參與，科室互控力度加大，管理者無需強(qiáng)制進(jìn)行，護(hù)士長管理壓力減輕，愿意承擔(dān)風(fēng)險與責(zé)任，形成了人人參與管理的文化，護(hù)士上報不良事件積極踴躍，對科室隱患的排除起到了警示作用，護(hù)理缺陷明顯減少，病人滿意度逐步提高，團(tuán)隊合作能力加強(qiáng)，學(xué)習(xí)主動性加強(qiáng)，護(hù)士調(diào)科室現(xiàn)象減少。總之，通過績效分配薪酬以來，激勵了護(hù)士的工作熱情，護(hù)士認(rèn)識到只要自己有足夠的能力，就能體現(xiàn)自己的價值；同時提高了護(hù)士對職業(yè)的認(rèn)同感，提高了護(hù)士對工作的滿意度。但目前績效運行還在摸索階段，還有待進(jìn)一步探討和科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化。
參考文獻(xiàn)
第9篇：醫(yī)院護(hù)理績效考核制度范文
【關(guān)鍵詞】 護(hù)士； 績效考核
隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，護(hù)理人力資源的合理配置和科學(xué)管理越來越受到醫(yī)院管理部門的重視。我國2010年全國衛(wèi)生工作會議指出，要探索護(hù)士分層使用，建立能級對應(yīng)管理模式[1]。但據(jù)相關(guān)研究顯示，有效實施還需要配套制度的落實[2]。2011年，中國科協(xié)對全國護(hù)士從業(yè)狀況的調(diào)查顯示，49.1%的護(hù)士認(rèn)為薪酬沒有體現(xiàn)崗位職責(zé)和績效的差別。2012年頒布的《衛(wèi)生部關(guān)于實施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見》也明確指出，應(yīng)建立并實施以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以日常工作和表現(xiàn)為重點的護(hù)士績效考核制度，并將考核結(jié)果與護(hù)士的收入分配、獎勵、評先樹優(yōu)、職稱評聘和職務(wù)晉升掛鉤[3]。在現(xiàn)有的責(zé)任制整體護(hù)理模式下，以護(hù)士崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者、分級護(hù)理等實際工作為切入點，探討與之配套的科學(xué)的護(hù)士績效考核及績效工資二次分配方案，建立有效的激勵機(jī)制勢在必行。筆者對100余篇相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了回顧分析，現(xiàn)將護(hù)士績效考核現(xiàn)狀做一綜述，找出存在的問題，為進(jìn)一步構(gòu)建科學(xué)合理的護(hù)士績效考核指標(biāo)體系和績效工資二次分配方案提供依據(jù)。
1 國外護(hù)士績效考核研究現(xiàn)狀及啟示
績效管理起源于19世紀(jì)初的美國，當(dāng)時用于制定軍人工資的標(biāo)準(zhǔn)，至20世紀(jì)廣泛受到企業(yè)界的重視，以績效考核作為員工工資和獎勵的基礎(chǔ)。Murphy在1990年指出，所謂的績效指的是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)相關(guān)的一系列行為[4]。美國管理學(xué)家Harrington[5]指出，管理是不能模糊描述的，量化管理是第一步，它促使控制并最終實現(xiàn)改進(jìn)。根據(jù)美國2006年的衛(wèi)生保健績效標(biāo)準(zhǔn)，主張醫(yī)院應(yīng)該使用量化的指標(biāo)來考核護(hù)士績效，可以增加績效管理的透明度和客觀性，指出只將工作量作為績效考核的指標(biāo)太過局限，即使相同的工作量也會產(chǎn)生不同的工作質(zhì)量。美國護(hù)士協(xié)會提倡，護(hù)理績效考核系統(tǒng)應(yīng)綜合護(hù)士工作的內(nèi)容、過程和結(jié)局各個指標(biāo)，例如護(hù)士每日工作時間，護(hù)士的滿意度和患者住院期間感染發(fā)生率等[6]。傳統(tǒng)的績效管理方式靈敏度不高，且費時。Barlett[7]于2009年提出從患者安全、團(tuán)隊合作、護(hù)士工作效率以及患者、護(hù)士和醫(yī)生對于護(hù)士工作滿意度的評價等方面來考核護(hù)士績效。此外，還提出應(yīng)及時對護(hù)士績效考核的結(jié)果進(jìn)行反饋，使其與護(hù)士的績效工資待遇相關(guān)，簡化了護(hù)理績效管理過程，且起到了更好的激勵作用。英國Stone等[8]在2011年對英國一家醫(yī)院的護(hù)士和助產(chǎn)士進(jìn)行了績效考核，發(fā)現(xiàn)目前尚沒有一個合理有效的對護(hù)士進(jìn)行績效考核的工具，并認(rèn)為在進(jìn)行護(hù)士績效反饋時，應(yīng)盡量少用懲罰性的措施。在新西蘭，護(hù)士的績效評價和考核是從職業(yè)責(zé)任、護(hù)理管理、人際關(guān)系和行業(yè)間的衛(wèi)生保健和質(zhì)量提高4個方面，通過各條目的自評與他評來進(jìn)行的[9]。在澳大利亞，2004年Brown和Benson[10]提出對護(hù)士進(jìn)行績效管理雖然可以提高護(hù)士的工作積極性和自主性，激勵護(hù)士提高護(hù)理質(zhì)量，但是在無形中也增加了護(hù)士的壓力和工作量。2010年Takase[11]發(fā)現(xiàn)護(hù)理績效管理也是導(dǎo)致護(hù)士大量離職的重要因素。Feredy[12]于2006年提出，在對護(hù)士進(jìn)行績效考核時，應(yīng)該對績效考核的結(jié)果給予更多積極的反饋，讓護(hù)士能通過績效考核結(jié)果看到自己技能和護(hù)理水平的提高，從而看到自身的價值。
綜上所述，對護(hù)士進(jìn)行績效考核要建立量化的指標(biāo)體系，指標(biāo)要全面、代表性強(qiáng)、靈敏度高，績效管理中要關(guān)注護(hù)士的壓力和離職情況，要建立良好的績效回饋機(jī)制。
2 國內(nèi)護(hù)士績效考核研究現(xiàn)狀及主要存在的問題
2.1 績效管理發(fā)展歷程及相關(guān)概念 我國的績效管理意識開始于20世紀(jì)70年代末期到90年代初期，改革開放后，企業(yè)逐漸打破“大鍋飯”體制，以員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)來確定報酬，也逐漸形成了績效考核系統(tǒng)和績效管理意識。近10年來，績效管理作為企業(yè)管理的一項有效手段被借鑒到醫(yī)療護(hù)理管理之中。績效管理是指通過績效計劃的制定、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用來提升績效目標(biāo)的持續(xù)循環(huán)過程，它是一個綜合的管理體系，是人力資源管理的核心[13]。績效考核是根據(jù)計劃和目標(biāo)，對員工工作完成情況等做出合適的評價，并以此作為員工收入、獎勵的依據(jù)[14]。績效考核是績效管理的重要組成部分，績效管理不僅包括績效考核，還包含績效計劃、績效實施與改進(jìn)、績效反饋[15]。護(hù)理績效是護(hù)理人員在護(hù)理工作中所做出的成績和貢獻(xiàn)，是護(hù)理人員在護(hù)理工作中對自己所掌握的理論知識和操作技能實際應(yīng)用的體現(xiàn)，是護(hù)理人員的個體能力在工作環(huán)境中表現(xiàn)出的程度和效果，是與護(hù)理工作息息相關(guān)的行為表現(xiàn)和效果[16]。護(hù)理績效管理就是針對護(hù)士在護(hù)理工作中的行為和結(jié)果的管理。
2.2 護(hù)士績效考核研究的領(lǐng)域 目前護(hù)士績效考核研究的領(lǐng)域主要有以下幾個方面：（1）醫(yī)院層面開展的針對病房護(hù)理單元的績效考核，如樊落等[16]的“護(hù)理單元績效考核管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用”，是按照《中國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015年）》的相關(guān)要求，由醫(yī)院護(hù)理部、經(jīng)濟(jì)管理處與信息處共同開發(fā)的，對醫(yī)院50多個護(hù)理單元的工作質(zhì)量、工作效率、工作效益進(jìn)行數(shù)據(jù)化、量化管理的科學(xué)探索，與醫(yī)院HIS系統(tǒng)相結(jié)合，使考核更具簡便、快捷等特點。（2）護(hù)理部層面開展的針對護(hù)士長的績效考核，如張華等[17]的“醫(yī)院護(hù)士長績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建”等，近年來國內(nèi)同行積極探索護(hù)士長管理考評辦法，在評價內(nèi)容、考評辦法、考評形式等方面進(jìn)行了探索和研究，力求構(gòu)建科學(xué)、客觀、定性與定量相結(jié)合的任期目標(biāo)績效考核評價體系。（3）護(hù)士長層面開展的針對科室護(hù)理人員個體的護(hù)士績效考核指標(biāo)體系的研究，多與科室的績效工資二次分配相結(jié)合，也有與護(hù)士的基礎(chǔ)工資掛鉤，或與護(hù)士的評優(yōu)、晉升、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等掛鉤，以期體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配理念，為開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，提高護(hù)理質(zhì)量和患者滿意度提供保障。其中醫(yī)院層面的針對護(hù)理單元及護(hù)士長的績效研究，以及與基礎(chǔ)工資掛鉤的護(hù)士績效考核研究容易受當(dāng)?shù)卣耸轮贫纫约搬t(yī)院政策等的限制不容易開展，目前研究最多的，也較容易開展的是針對護(hù)士個體的與績效工資掛鉤的護(hù)士績效考核體系的研究。
2.3 護(hù)士績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建 指標(biāo)體系的構(gòu)建是績效管理實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。從績效評價的發(fā)展過程看，績效考核指標(biāo)已從單一指標(biāo)發(fā)展到多維度指標(biāo)，構(gòu)建指標(biāo)體系的常用方法有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡計分卡法、360度績效考評法（也稱多源考評法）、主基二元法、以“量、質(zhì)、效、技”四維綜合計量積分考核法、圖解式評估法、以護(hù)士個體的臨床護(hù)理工作量和護(hù)理服務(wù)質(zhì)量為主導(dǎo)的護(hù)士綜合績效考核評價法等[18]。多以工作內(nèi)容、服務(wù)態(tài)度、質(zhì)量等作為評價指標(biāo)。指標(biāo)體系的構(gòu)建方法和權(quán)重的確定最常采用專家訪談法、Delphi專家函詢法等，具有相應(yīng)的科學(xué)性。
楊義等[19]于2009年提出將動態(tài)績效管理應(yīng)用于護(hù)理管理中，并且將績效考核的結(jié)果與護(hù)理人員的績效工資關(guān)聯(lián)，從而提高護(hù)士的工作積極性和各項護(hù)理指標(biāo)的質(zhì)量。但該管理方法是按照傳統(tǒng)的“德、能、勤、績”4個方面由護(hù)士長、醫(yī)生和患者來實施評價，因評價者的標(biāo)準(zhǔn)不一，主觀性太強(qiáng)，需建立客觀統(tǒng)一的評價指標(biāo)。
姜紅等[20]于2012年提出科室護(hù)士的績效管理包括工作質(zhì)量、工作量、班次及加班權(quán)重及護(hù)士綜合考核，考核結(jié)果與護(hù)士績效工資直接掛鉤。該管理方法考慮到各個科室護(hù)士工作的特點不同，對績效考核的不同環(huán)節(jié)給予不同的權(quán)重。然而，管理方法涉及人員較多，權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，工作量較大，需采用更為客觀、簡單的方法進(jìn)行績效管理。
2012年李燕峰等[21]通過對北京市4所三級甲等綜合醫(yī)院中不同層次、不同科室的18名護(hù)理管理者進(jìn)行專家咨詢，構(gòu)建了由基礎(chǔ)績效、工作量績效、工作質(zhì)量與獎罰績效3個一級指標(biāo)、9個二級指標(biāo)、39個三級指標(biāo)構(gòu)成的臨床護(hù)士績效考評指標(biāo)架構(gòu)模型，可以更為細(xì)致地進(jìn)行護(hù)理績效管理。然而，工作量績效中護(hù)理項目的確定和各級指標(biāo)的權(quán)重、系數(shù)、分值有待進(jìn)一步研究論證，以期得到更加科學(xué)實用、操作性更強(qiáng)的臨床護(hù)士績效評價指標(biāo)體系。
2013年盧曉紅等[22]護(hù)理工作量的研究，是將護(hù)理工作中一些主要的護(hù)理工作賦值，按工作量=操作1×權(quán)重1+操作2×權(quán)重2+操作n×權(quán)重n的計算方法進(jìn)行統(tǒng)計，操作項目的統(tǒng)計依賴于護(hù)士掌中寶終端系統(tǒng)的直接提取，易受辦公軟硬件設(shè)施的限制，鑒于很大一部分醫(yī)院并無此設(shè)備，所以要進(jìn)行每名護(hù)士操作項目的手工統(tǒng)計將費時費力，操作性不強(qiáng)，不便于推廣應(yīng)用。另外，《2010年“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動方案》中明確指出了責(zé)任護(hù)士的工作職責(zé)和范圍，要求責(zé)任護(hù)士要為患者提供從入院到出院的基礎(chǔ)護(hù)理、病情觀察、保健康復(fù)、健康教育等全程的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，在現(xiàn)有護(hù)理模式下，如果僅從操作項目對護(hù)士進(jìn)行工作量的統(tǒng)計，將不再全面和科學(xué)。近來有研究通過計算護(hù)士包干患者數(shù)和患者護(hù)理級別系數(shù)得出個人工時累計點數(shù)的方法來計算護(hù)士個人工作量[23]，也有研究通過患者數(shù)和護(hù)理級別分值不同測算工作量[24]。這些考核理念在一定程度上彌補了僅憑操作項目統(tǒng)計的不足。但隨著優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動的不斷深入，護(hù)士崗位管理、分層使用、能級對應(yīng)，已成為衛(wèi)生部護(hù)理改革實現(xiàn)護(hù)士由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變的重要理念[25]，根據(jù)這一指導(dǎo)思想，在測算護(hù)士工作量時，不同的班次所具有的難易程度和崗位風(fēng)險也應(yīng)該考慮進(jìn)去。另外工作量的統(tǒng)計常因指標(biāo)復(fù)雜、數(shù)據(jù)不易采集、統(tǒng)計費時費力，以及易受辦公軟硬件設(shè)施限制等而成為護(hù)士績效考核中的難點問題，應(yīng)在此基礎(chǔ)上進(jìn)行工作量統(tǒng)計模型的研發(fā)，提高護(hù)士長工作效率。
2.4 績效計算方案 護(hù)理工作是質(zhì)化與量化的統(tǒng)一，對護(hù)士的績效進(jìn)行準(zhǔn)確、全面、客觀地評估，建立合理的績效計算方案，有利于發(fā)揮績效的正向激勵機(jī)制，同時也便于建立護(hù)理人員本身不斷自我激勵的心理模式[26]。對于績效分值大部分研究均采用平衡積分卡的方法，將工作量、工作質(zhì)量等不同性質(zhì)的指標(biāo)按不同權(quán)重相加的方法來進(jìn)行計算，如方平等[27]的“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病區(qū)護(hù)士工效掛鉤的研究”個人績效=工作量×65%+工作質(zhì)量×20%+崗位系數(shù)×15%，鮑鳳香等[28]的“護(hù)理績效考核信息系統(tǒng)的研發(fā)與應(yīng)用”護(hù)士績效考核分值=（護(hù)理工作數(shù)量分值+工作質(zhì)量分值）×職稱系數(shù)×夜班系數(shù)+帶教+科研論文+業(yè)務(wù)講座及個案查房-護(hù)理缺陷-護(hù)理并發(fā)癥等。各部分權(quán)重的確定是個難點問題。怎樣把量化指標(biāo)和質(zhì)性指標(biāo)更合理的結(jié)合起來進(jìn)行績效分值的計算，使其更能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配理念，還有待于進(jìn)一步的研究。
2.5 護(hù)士績效反饋與考核結(jié)果的應(yīng)用 績效管理作為護(hù)理人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其主要的目的就是引導(dǎo)護(hù)士提升績效水平，并進(jìn)行與績效工資等掛鉤的物質(zhì)分配，這只是績效結(jié)果應(yīng)用的一個方面，還包括表揚、學(xué)習(xí)機(jī)會、晉升等其他的激勵手段，而這些手段的效果往往更持久、示范作用更強(qiáng)。國內(nèi)護(hù)士績效的應(yīng)用大多僅限于績效工資的分配，在一定程度上增加了護(hù)士的工作壓力，甚至增加離職率，導(dǎo)致人員流失，回饋機(jī)制有待進(jìn)一步的研究。
綜上所述，目前隨著公立醫(yī)院改革的不斷推進(jìn)，以及醫(yī)院等級評審工作的進(jìn)一步開展，各大醫(yī)院護(hù)理管理正經(jīng)歷著由定性管理向定量管理、由經(jīng)驗型管理向科學(xué)化管理的發(fā)展歷程。國內(nèi)各大醫(yī)院均在探討護(hù)理人員績效考核規(guī)范化、體系化的道路上做了積極的探索和實踐，以期充分調(diào)動護(hù)理人員的工作積極性，最大限度保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
3 小結(jié)
雖然目前對于護(hù)士績效管理國內(nèi)還沒有統(tǒng)一的管理方法和考核標(biāo)準(zhǔn)，大多都是基于各個醫(yī)院的實際情況和各自對績效的認(rèn)識來對護(hù)士進(jìn)行績效考核，但都能在一定程度上對護(hù)理人員起到激勵的作用，幫助其提高工作積極性和自主性[17]。其中醫(yī)院層面的針對護(hù)理單元及護(hù)士長的績效研究，以及與工資掛鉤的護(hù)士績效考核研究容易受當(dāng)?shù)卣耸轮贫纫约搬t(yī)院政策等的限制不容易開展，目前研究最多的，也較容易開展的是針對護(hù)士個體的與績效工資掛鉤的護(hù)士績效考核體系的研究。此方面的研究主要存在以下幾方面的問題：（1）考核指標(biāo)體系的設(shè)計及考核方法等與現(xiàn)行的責(zé)任制整體護(hù)理模式不匹配，關(guān)鍵指標(biāo)不能反映崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者及分級護(hù)理等諸多因素；（2）工作量的考核要么指標(biāo)太復(fù)雜統(tǒng)計難度大，違背了績效考核指標(biāo)在操作上的可行性原則，要么指標(biāo)單一或者不全面，代表性差，如不能體現(xiàn)崗位的風(fēng)險及難易程度；（3）重考核，輕溝通，考核結(jié)果利用不當(dāng)，回饋機(jī)制不完善，使得護(hù)士容易產(chǎn)生挫敗感或難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高，這些均有待于進(jìn)一步的探索和研究。在現(xiàn)有的責(zé)任制整體護(hù)理模式下，以護(hù)士崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者及分級護(hù)理等實際工作為切入點，探討與之配套的科學(xué)的護(hù)士績效考核及績效工資二次分配方案，建立有效的激勵機(jī)制勢在必行。
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