怎樣提高核心競爭力精選(九篇)

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第1篇：怎樣提高核心競爭力范文

    【論文摘 要】本文探析了人力資源是企業核心競爭力的主要因素,提出了如何通過人力資源管理提高和培育企業核心競爭力,具有一定的理論價值和現實意義。 

    1.人力資源是企業核心競爭力的源泉

    1.1人力資源的價值性

    一種資源要成為核心競爭力之源必須能為企業增加價值,進而要求其本身也必須有價值。人力資源的價值體現在人力資源活動能降低企業成本和增加企業收益等方面,例如通過技術革新減少工時提高成品率從而增加企業價值。隨著,社會物質資源越來越匱乏以及物質資源帶來的競爭優勢易于喪失,人力資源的價值性在企業核心競爭力的重要性日益明顯。

    1.2人力資源的稀缺性

    全球到處都有失業者存在,人們往往會認為,這個世界顯然是勞動力過剩的,人力資源是不稀缺的。假如人力資源供給是同質的在一定程度上所有現實的和潛在的員工都具有同樣的能力,人力資源不可能被認為是稀缺的。而實際上人力資源是異質的,認識能力在人力資源中是正態分布的,因此,高水平的人力資源是稀缺的。其次,由于要素市場的不完善,也會造成某些影響企業盈利能力的關鍵人力資源供給嚴重不足的發生,也會表現出人力資源的稀缺性。

    1.3人力資源的延展性

    一種企業能力如果是企業核心競爭力,它必須能夠支撐多種核心產品。人力資源具有主觀能動性和創造性,人力資源通過自身的主觀能動性及創造性建立起企業的核心競爭力。同時,利用人力資源的知識溢出效應和戰略協同效應,對人力資源所掌握的某一核心競爭力進行擴散、溢出,從而使人力資源具有的核心競爭力擴散到相關產品或服務,以獲得最大的經濟效益。

    1.4人力資源的緘默性

    企業人力資源的價值性、稀缺性及延展性能夠在短期內為企業提供競爭優勢,帶來超額利潤,但如果其競爭對手能夠模仿這些特性,那么一段時間后其競爭優勢難以保持,通過市場的調節,這種優勢就是變成平勢或者劣勢。而實際上,一種資源能夠被模仿首先需要競爭者必須準確地確認競爭優勢之源;其次,競爭者必須能夠準確地復制人力資源集合的相關因素和這些資源作用的環境。核心競爭力的獲得和利用依賴于其獨特的歷史,具有一定的路徑依賴性。當人力資源與企業核心競爭力之間的聯系是不能完全理解時,就存在因果關系模糊。人力資源本身的難以描述的、未編碼的隱性,加上企業獨特的發展歷史、企業文化,以及特異能力的積累,都使競爭者不能識別和模仿企業的人力資源,其事實上也就無法復制人力資源帶來的核心競爭力及競爭優勢。

    1.5人力資源的非替代性

    作為核心競爭力之源的資源必須具有非替代性。即是否有其他資源,如技術,具有替代由人力資源創造的核心競爭力的潛力。如果有其他資源能夠替代人力資源,那么人力資源就不再具有作為核心競爭力的潛力。在短期替代人力資源帶來的競爭優勢是可能的,但這種短期替代不一定能形成核心競爭力。因為如果在一定程度上能替代人力資源優勢的資源是不稀缺的、可模仿的和可替代的,那么它將被模仿,而人力資源將重新形成競爭優勢。因此,能替代人力資源只能是那些自身也具有價值的、稀缺的,不可模仿的和不可替代的。同時,人力資源具有不可被廢棄的可能和在技術、產品和市場中轉化的可能。

    1.6人力資源的動態性

    企業在一定時期內的核心競爭力,隨著時間推移、環境變遷和市場需求變化,可能會成為一般性能力。一項核心性的關鍵技術,隨著技術的發展和模仿者能力的增強,可能會成為一般性的基礎技術。此外,隨著企業戰略目標的轉移,企業原來的核心競爭力會失去作用。因此,企業核心競爭力必須具有動態性,所以所有一切不具有生物性、再生性及動態性的特點的資源都不能是企業的核心競爭力支源。人力資源不僅具有生物性、主動性同時具有創新性的特征。在企業中的所有資源中,人力資源不是消極地被利用,而是積極主動地按照自己和組織的意愿發揮創造性的作用,在實現自身價值的同時提升了企業的價值,增強了企業核心競爭力,保證了企業核心競爭力的動態發展;人力資源不但主宰其他資源,而且還能夠主宰自身,并推動自己的發展。

    2.人力資源管理對企業核心競爭力的培育探析

    人力資源的特性決定了人力資源是企業核心競爭力的源泉,但人力資源僅僅代表可能形成企業核心競爭力,具有產生競爭優勢的可能性,最終到底能不能形成企業的核心競爭力,能不能給企業帶來競爭優勢都是一個未知數。為什么?因為一個公司擁有很好的人力資源,如果不能很好的配置、使用、激勵和開發的話,人力資源得不到很好的使用與開發,人力資源將無法帶來任何競爭優勢。因而,人力資源開發與管理成為企業人力資源與企業核心競爭力實現的一個中間紐帶,扮演一個中間變量的角色。這種中間變量角色可以解釋為什么同樣很多企業強調人力資源的重要性,而只有極少的企業能夠開發出作為競爭優勢之源的人力資源。通過人力資源開發與管理,提高人力資源的有效性,最終才能把人力資源真正變成企業的核心競爭力之源。

    2.1招聘

    招聘是企業人力資源管理的起點,只有招聘到合適的人,才能為人力資源管理的其他環節提供良好的基礎。招聘的實質是尋找到適合企業的員工并把他們安排到合適的崗位上,使他們發揮出自己的價值,為企業創造出價值。

    2.2人員調配

    人力資源配置問題,最早產生于社會生產中的勞動分工。一個企業的人力資源不能是簡單的堆積,必須對人力資源進行對其有效、合理的整合、配置與管理,才能發揮人力資源的作用,帶來競爭優勢。企業應通過邊際收益法、多種投入要素最佳組合法、匈牙利法及多目標局勢決策等配置人力資源,遵循能級對應、優勢配置、動態調節及目標管理等人員調配原則,有效調配人力資源,充分發揮員工的最大價值,為企業核心競爭力帶來人才支持。

    2.3績效考核

    企業績效考核是企業人力資源管理中最重要的活動之一,它是否有效,不僅關系到考核的各個目標及最終目標能否實現,而且會對整個人力資源管理活動乃至企業的眾多管理活動造成重大影響,進而影響企業核心競爭力。由于績效考核難以定位、主觀性較強、指標難以全面和科學化及溝通反饋困難都會影響績效考核的效果,進而影響員工的積極性,最終影響企業的核心競爭力及企業增值。因而,怎樣明確績效考核目標、建立科學化及完善的考核指標,加強考核者的教育與培訓,建立反饋控制系統等實現績效考核效用最大化成為人力資源管理的重要問題。

    2.4薪酬管理

    薪酬管理是人力資源管理中最重要的工作之一,薪酬制度直接顯示了公司的人才戰略導向,薪酬管理的成功與否,直接影響員工的積極性和員工的利用率,成為影響企業核心競爭力的重要因素。由于影響薪酬的因素較多,怎樣處理好薪酬的對外具有吸引力、對內具有公平性和激勵性,是一個十分棘手的問題。高效的薪酬管理,能夠吸引高質量人才,激發員工的創造性,提高員工的積極性,增強員工的忠誠度,進而完成企業核心競爭力的提升和企業持續的競爭優勢。

    2.5培訓

    員工培訓是提升員工素質的重要途徑,是為了從根本上改變員工的思想素質,培養和提高工作能力,增強員工的企業文化認同,產生更大的績效。現在,很多企業已經意識到培訓的重要性,并組織有關員工參加培訓,使企業員工素質的得到提高,保持了企業人力資源的高質量,對企業的可持續發展起到了重要作用。但是,由于許多企業培訓缺乏戰略性、科學性、復雜性和實用性,怎樣真正發揮培訓的作用,提高人力資源的價值,還有很多問題有待解決。

    【參考文獻】

第2篇：怎樣提高核心競爭力范文

核心競爭力的概念由美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授加里?哈默爾于1990年在其合著的《公司核心競爭力》一文中首先提出。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內部經過整合了知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能整合不同技術的知識和技能”。

核心競爭力首先應該有助于企業進入不同的市場，它應該成為公司擴大經營能力的基礎。其次核心競爭力對企業創造最終產品和服務的顧客價值的貢獻巨大。它的貢獻在于實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。

二、影響企業核心競爭力的因素

企業的核心競爭力受以下幾個因素的影響：企業所處的環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業戰略能力、企業文化及持續創新能力。

產業環境。企業所處的環境對企業的核心競爭能力有比較明顯的影響。首先，因為環境中所產生的技術變革可能使企業所在行業本來的實力對比發生改變，企業之間的平衡被打破，從而影響到企業在該行業中的地位和競爭能力。其次，企業對環境的深層次認識會改變企業在環境中的競爭能力。

戰略資源。盡管企業所處的產業環境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業自身所具有的素質更為重要。企業素質實際上就是企業所擁有或控制的資源的外在表現。因為，企業在產業內的相對市場優勢的根本基礎或源頭在于其素質，或者說企業的市場優勢實際上是其相對資源優勢的市場反映或表現。

企業能力。企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量和利用資源的方式和效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發展方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成企業戰略能力。企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而產生的，但也可以通過市場交易而獲得；戰略能力的關鍵在于“選擇”、“協調”和“整合”，它是企業創造持續競爭優勢的充分條件，即企業有了戰略能力，肯定能為企業創造價值，獲得競爭優勢，從而競爭優勢才有可能持續性的發展。

企業文化。企業文化作為企業發展戰略或企業家能力發展過程中的一種力量或動力，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。一個企業在產品質量達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要或決定作用的仍然是產品自身的文化內涵。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。

持續創新能力。企業現在所處的環境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經達到動態或劇變的程度。環境的動態化嚴重削弱了企業經營決策與行為可能性預見的基礎。由此，就使得企業的每一種既定形式的核心競爭力都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。這就要求企業必須具備持續創新的能力才能夠在產業環境中生存和壯大。

三、保持企業的核心競爭力

由于當今企業所處的環境不斷變動，甚至是瞬息萬變。如何保持企業的核心競爭力已經成為企業戰略研究的重要課題。

以下通過企業核心競爭力的形成要素，結合各行業企業所處的不同環境分析企業在不同產業中如何保持核心競爭力。

第一產業是提供生產資料的產業，隨著經濟的進一步發展，其在國民經濟中所占的比重將逐步減小，從而戰略上面臨著爭奪有限市場份額的挑戰。但由于產業本身產品的特殊性又使得該產業的發展在整個經濟中顯得尤為重要。這一產業中是否具有資源上的優勢是能否具備并保持長久核心競爭力的最關鍵因素，由于第一產業以自然資源為對象的生產部門，而自然資源本身是稀缺的，因此怎樣通過技術，管理上的創新充分開發和利用企業所擁有的資源，并積極開拓新的資源就成為第一產業企業家的核心任務。技術上的持續創新是解決這一問題的有效保證，企業必須加大研發上的投入，改進生產技術，改善生產條件，走節約高效的道路，保證核心競爭力的持續。

第二產業是加工產業，利用基本的生產資料進行加工并出售。是市場份額爭奪較為激烈的產業，在我國，制造業具有資源和勞動力價格上的明顯優勢，而制造基地的聚集效應又使大多數企業可以相當方便的找到對應的供貨商。在具備價格優勢的同時缺乏獨立創新精神。技術上的落后導致產品差異化很難實現，加上質量和知名度上的劣勢以及中小企業之間的惡性競爭，導致中小型企業的核心競爭力較弱。面對這一問題，在充分發揮原有資源，價格優勢的基礎上，中小企業之間形成戰略聯盟，共同研發，培養研發部門的持續創新能力，打出品牌是當前解決問題的有效途徑。

第3篇：怎樣提高核心競爭力范文

關鍵詞：公司競爭力；核心競爭力；財務競爭力

一、競爭力與財務競爭力的關系及核心競爭力與財務競爭力的關系

1.財務競爭力與競爭力的關系。公司本質上是各種能力的集合，財務競爭力作為公司競爭力的有機組成部分，兩者既有聯系又有區別。

財務競爭力與競爭力的聯系：

1）.最終目標一致。財務競爭力與公司競爭力的目標都是為公司目標服務的，都是為了使公司的價值達到最大。

2）.評價指標類同。在財務管理中常常涉及到的財務比率是確定的，兩者的評價體系都是建立在公司每年對外公開披露的財務報表數據的基礎上，運用相似的財務指標進行加工整理展開的。

財務競爭力與競爭力的區別：公司的競爭力是指在競爭性市場前提下，公司通過運用本身資源及能力，獲得外部可尋資源，進而綜合加以利用，并為顧客創造價值，從而實現公司本身價值的一種綜合性的能力，由人力資源子系統，管理創新子系統，公司文化子系統等組成。而財務競爭力僅僅是公司管理創新子系統中的一個分支，具有一定的獨立性，是公司在財務方面的競爭力。

2.財務競爭力與核心競爭力的關系。核心競爭力最早由美國普拉哈拉德和加里?哈默爾兩位教授提出，他們認為核心競爭力是一個公司可以持久獲得競爭優勢的能力，是公司所特有的、可以經得起時間考驗的、具有延展性，而且難以被其他競爭對手模仿的技術或能力。而財務競爭力是公司核心競爭力在財務方面的具體表現。財務競爭力能夠提高公司資金運作效率，降低公司成本，提高公司價值，是公司獲得長期可持續發展的重要源泉。

財務競爭力與核心競爭力既有聯系，又有區別。核心競爭力是公司競爭力體系中最關鍵或者最核心的要素及能力，范圍較為廣泛，而財務競爭力是在核心競爭力的基礎上發展起來的，核心競爭力在某種程度上包含了財務競爭力的內容，并且財務競爭力滿足核心競爭力的價值性，難模仿性，稀缺性等特征，所以說財務競爭力是核心競爭力的重要組成部分，公司核心競爭力的包含財務競爭力。另一方面，核心競爭力會通過財務競爭力以一定的財務指標影射反映出來，通過對財務競爭力的分析，可以深入了解核心競爭力的強弱。

二、財務競爭力的相關理論探討

1.財務競爭力的內涵。財務競爭力是公司財務系統進行財務戰略的選擇結果，它以市場競爭為動力，以為公司創造價值為目的，優越于其他公司的專有財務資源。財務競爭力是在借鑒核心競爭力的基礎上，將公司的財務理念提升到一個更高的境界，為研究公司競爭力提供了新的視角。公司一旦具有財務競爭力的意識，并加強與財務競爭力有關的各項財務指標的管理，便會促使公司走出產品，商品生產經營的天地，積極盤活公司的存量資產，并調整產業及資本結構，進入資本經營的新領域，從而增強公司的競爭能力。

財務競爭力在當代社會中是客觀存在的，但是其理論發展遠遠落后于實踐，在經濟迅速發展的今天，怎樣評價公司的財務競爭力，如何提高公司的財務競爭力，將成為我們研究的一項重要課題。

2.財務競爭力的特征。財務競爭力是公司所特有的，由公司本身的行業以及所處的環境綜合作用的結果。對于不同的公司而言，公司的財務競爭力具有各自不同的特點，但總體來看公司的財務競爭力具有以下特征：

（一）戰略性。財務競爭力是一種戰略性的財務能力。面對日益激烈的市場競爭，公司為了自身的生存和發展，就必須使財務競爭力與公司戰略，尤其是財務戰略相結合，制定出符合自身特點的財務戰略，以其作為理論指導，從而獲得可持續發展的競爭優勢。

（二）競爭性。在當前世界經濟處于機遇與挑戰并存，收益與風險交織的這個時期，公司要想比同行業競爭者占領更多的市場份額，就必須具有競爭性。財務競爭力具有競爭意識就意味著公司在制定合理可行的財務戰略時，需要結合外部市場經濟的競爭性去認識和把握。

（三）價值性。財務競爭力的目的是使公司價值最大化。財務競爭力強的企業不僅僅意味著低成本，而且代表公司能夠抵御外來風險，并且資源配置得到了更好的優化，從而在一定程度上提高了公司盈利水平。所以公司想獲得價值上的增值，就必須增強其財務競爭的能力。

3.財務競爭力的構成要素。依據上市公司財務自身的規律和核心競爭力的特性，把財務競爭力分解為財務生存力，財務發展力，財務創新能力三個部分。

（一）財務生存力。財務生存力是公司財務狀況和經營成果的反映，具體表現為償債能力和盈利能力，用來評估公司的資金運轉及使用情況和可持續發展能力。

1）.償債能力。是指公司用其資產償還長期和短期債務的能力。通常包含流動比率，速動比率，現金比率，產權比率，資產負債比，獲利息倍數，現金流量債務比。

2）.盈利能力。是指公司獲取利潤的能力。上市公司盈利能力通常采用每股收益增長率，凈資產收益率，主營業務收入增長率、成本費用利潤率、盈余現金保障倍數、總資產報酬率作為評價指標。

（二）財務發展力。財務發展力是在公司生存的基礎上，對公司資源的充分運用和現金流管理使公司能夠發展壯大的能力。具體包括營運能力和現金獲取能力。

1）.營運能力。是指公司的經營運行能力，也就是公司運用各項資產從而賺取利潤的能力。常用的財務分析比率有：存貨周轉率、應收賬款周轉率、凈資產周轉率和總資產周轉率等。

2）.現金獲取能力。是指公司當期經營活動獲取現金的能力。一般情況下，該比率的高低說明公司獲取現金能力的強弱。通常包含每股經營現金流量，每元銷售現金凈流入，全部資產現金回收率。

（三）財務創新能力。財務創新能力是評價公司財務競爭力的非財務指標，沒有創新就缺乏競爭力，沒有創新也就沒有公司價值的提升。財務創新能力在財務競爭力中具有重要的地位，如果沒有財務創新能力，那么公司的財務競爭力很難達到一個可持續發展的狀態。

三、結語

財務競爭力作為當代財務學科體系中一個新的領域，為我們認識和研究財務學提供了新的方向。現代公司應該以公司財務競爭力最大化來作為財務管理目標，通過提高公司財務競爭力，可以改善公司核心競爭力水平，從而公司獲得更多的競爭資源，取得可持續發展的競爭優勢。（作者單位：西華大學管理學院）

參考文獻：

[1]崔碩.上市公司財務競爭力評價―以吉林省上市公司為例[D].吉林財經大學.2013

[2]全文婷.涉農類上市公司財務競爭力的評價研究[D].東北財經大學.2011

[3]王萌.上市公司財務競爭力綜合分析與評價研究―基于貴州茅臺的案例分析[D].北京郵電大學.2012

[4]陳蕾.企業財務競爭力的評價研究 [D].西南交通大學.2010

[5]崔磷.中國上市銀行財務競爭力分析與評價 [D].哈爾濱大學.2012

[6]程燕.財務競爭力探討[N].四川教育學院學報，2008-24卷1期

第4篇：怎樣提高核心競爭力范文

關鍵詞：顧客價值;核心競爭力;關系管理

隨著市場競爭的日益激烈和顧客價值選擇的變遷,企業越來越認識到爭取市場、贏得并長期保留住顧客的重要性,這使得處于競爭行業的企業不得不開始重視顧客價值的研究。然而,在企業的實際經營運作中,往往會將絕大部分注意力集中在企業內部的職能過程上,而將顧客當成與企業無關的資源,從而忽視了企業的戰略目標,即滿足和留住顧客。這種對于顧客的漠視態度使得企業一方面不能正確識別顧客需求的變化,無法開拓新的市場,另一方面也使得原有顧客的滿意度下降,失去現有市場份額。結果是企業在激烈的市場競爭中敗下陣來。因此,為顧客提供優異的顧客價值是企業競爭優勢的根本所在,研究顧客價值對企業核心競爭力的影響,對于企業的發展具有重要意義。

1.對顧客價值概念的界定

關于顧客價值的研究,興起于20世紀90年代。目前對于顧客價值的定義還沒有統一的認識,不過大體可以認為,顧客價值指的是顧客感知價值(CustomerPerceivedValue),是感知利得(PerceivedBenefits)與感知利失(PerceivedSacrifices)之間的權衡〔1〕。感知利得包括物態因素、服務因素及與產品使用相關的技術支持等質量要素;感知利失則包括顧客在購買時所付出的所有成本,如購買價格、獲取成本、交通、安裝、訂單處理、維修以及失靈或表現不佳的風險。如此一來,提升顧客價值可以經由增加感知利得或減少感知利失來實現。而對顧客價值進行權衡和評價,目的是尋求顧客的真正價值所在,為企業構筑自身的核心競爭力提供新的途徑。構筑與強化核心競爭力是企業生存和發展的必要條件。從表面上看,一家企業的競爭力來自產品或服務的價格與品質,然而能在全球競爭中得以成功的企業,不論是西方公司還是亞洲新興企業,均有能力發展出類似的成本水準和品質標準,彼此間并無太大差異,無法形成重大的優勢,因此,從長期發展的角度而言,一個企業競爭力的強弱,關鍵取決于該企業是否有能力發掘或培養自身核心競爭力,并在動態的競爭中強化這種專長,通過將這些核心競爭力運用于各種不同的業務之間來發現新的市場機會,以比競爭對手更快的速度占領有利的戰略位置。

2.顧客價值與企業核心競爭力之間的關系

2.1顧客價值為企業核心競爭力在企業開拓市場的過程中提供了發揮獨特作用的空間

顧客價值概念的提出是社會不斷進步、市場經濟充分發展的產物,它與以往的大量營銷、產品差異化營銷以及目標市場營銷具有完全不同的理念。由于顧客價值概念的提出,企業的核心競爭力第一次成為企業創造顧客、細分目標市場和造就新興市場的原動力。企業的核心競爭力、最終客戶產品與核心產品在市場中構成了三個相互依托的競爭紐帶,不僅可以制造較大的市場贏利空間,同時也為其它市場進入者制造了難以逾越的市場壁壘。顧客價值將企業的核心競爭力作為細分目標市場和造就新興市場所考慮的第一重要因素。目前很多跨國公司在其創造新的市場需求和新的客戶群體的過程中,首先考慮的就是自身核心競爭力能否在現有的和新的市場中發揮作用。顧客價值首次將企業的核心競爭力作為企業細分目標市場和創建新興市場的關鍵考慮因素,是對企業核心競爭力作為在今后目標市場中產品定位所需顯示優勢的一次重大飛躍。

2.2企業核心競爭力為顧客價值提供了堅實的基礎

顧客價值的提出依賴于企業自身的核心競爭力。如果一個企業的核心競爭力不強或者在經營中能夠被競爭對手輕易模仿或被其它企業所替代,那么該企業所創造的顧客群體,就非常容易被競爭對手的產品所仿造和取代,同時由于在現有市場或者新興市場中遭遇到其它市場進入者的有力競爭,就會使企業所創造的顧客群體和造就的新興市場在很短的時間內被其它經營者所搶占,企業由此會失去賴以生存和發展的市場空間。只有企業擁有較強的核心競爭力,其所提供的產品和服務不易被競爭對手模仿和復制,才能保證企業在激烈的買方市場競爭中獲取穩定的收入和利潤來源,而不會被競爭對手所奪取。

2.3企業核心競爭力是企業擁有所創造的顧客群體以及新興市場的長期保障

企業核心競爭力往往具有下列特征:(1)價值優越性。企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。(2)不可交易性。無法像其它生產要素一樣通過市場交易進行買賣。(3)難以替代性。核心能力受到替代品的威脅相對較小。由于企業核心競爭力具有以上特征,當企業在創造了一個潛在的顧客消費群體或者新興市場后,可以給試圖進入企業創建的新興市場與之爭奪顧客群體的競爭對手制造不易進入的市場壁壘,特別是核心競爭力的創建學習型組織,在企業的不斷修煉的過程中日益增加企業的專業性資產、隱性的不可模仿性知識,可以為企業在所創造的顧客群體、現有的和新興的市場中對競爭對手進行積極的戰略防御提供持續可靠的技術能力保障〔2〕。

3.基于顧客價值的企業核心競爭力管理

3.1實施顧客關系管理,理順顧客與企業之間的聯系

企業必須清楚地知道顧客在購買產品是如何考慮得失進行選擇的。如果一個企業尋求的是最大化顧客價值,就必須了解消費者的購買動機,也就是了解是什么促使他購買你公司的產品:是價值、習慣、身份還是情感?如果企業真正懂得去理解顧客是如何與之建立起購買關系的,將更有助于企業去創建適合自身的核心競爭力。那些只關注產品戰略企業之所以被市場淘汰,就是因為他們沒有從顧客的角度進行經營。而只有當顧客感到下一次仍愿意購買該企業產品(或服務)時,企業才是一個好企業。

當然,是什么使顧客購買企業的產品取決于是首次購買還是重復購買,他們關注的重點會有所不同。企業可以調查現有顧客,也需要調查那些沒有購買的顧客他們為什么沒有購買你的產品,這對于分析企業核心競爭力非常重要。首次購買的顧客可能更關注價值和品牌,而當他愿意重復購買時,說明他已經與公司建立起了聯系———即保持性又讓他回來了〔3〕。因此,如果一個企業還處在一個建立顧客基礎的階段,則它需要集中于弄清是什么帶來的新顧客;對于一個相對成熟的企業,最重要的是去理解顧客與企業間建立起了怎樣的聯系。

理解了顧客與企業的聯系中哪種聯系對顧客最為重要,就可以知道企業應該采取何種特別的戰略來加強品牌聯系、價值聯系或是保持性聯系,最后的結果是企業管理的不再是產品,而是顧客關系。

3.2找出顧客最關注的價值領域

顧客在購買產品時,關注的可能只是以最佳的價格滿足他們需求的好產品好服務。什么是好產品好服務?這不是企業想象出來的,而應該是在顧客心目中他們認為最滿意的東西。因此,企業必須分析與顧客建立起聯系,要找出對顧客來說最重要的價值領域是什么,還要考察這些價值領域受哪些因素影響。比如,顧客關注的價值包括質量、價格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素組成?公司目前所采取的行動如何影響其產品和服務在顧客心目中的價值?找出這些因素后就可以分析什么樣的行動會更能有效地強化企業與顧客的聯系。

3.3分析競爭對手狀況

分析競爭對手狀況的目的是要為企業自己在競爭市場上定位。通常,一個市場上會存在眾多的競爭對手,理解誰是你的主要競爭對手以及他們是如何吸引顧客的也至關重要。因為每個企業現有的顧客群代表了其產品和服務的所有可能顧客的子集,企業通常會有兩個努力的目標:一是最大化從當前顧客處獲得的收益,二是增大顧客總量〔4〕。當然,你的競爭對手同樣也會朝這兩個方面奮斗。分析誰是主要競爭對手除了傳統的方法外,同樣可以從顧客處獲得信息,這就需要與顧客進行溝通,了解在你的顧客心目中誰會是你的競爭對手。如果你的顧客停止從你這里購買產品或服務,你必須弄清楚他們會另外做什么。是從別處購買相同的產品或服務?還是從別處購買相似的產品或服務?或者他們根本就不再消費此類產品或服務?顧客對這些問題的回答可以找出在你所處的市場上誰是你的關鍵競爭對手以及他們是通過何種方式滿足顧客需求而把顧客從你那吸引走的。這有助于企業更加弄清楚兩個重要的問題:①你為顧客解決了什么問題,還有沒有別的解決方式?②你的顧客從你的企業中獲得怎樣的利益,從別的企業中能否更好地獲得這些利益?通過對競爭對手的分析以及與競爭對手的比較,企業會更明確地知道自己所處的市場地位及其在顧客心目中的形象,也會了解到自己的主要弱點以及下一步努力的方向,做到比競爭對手更能滿足顧客的需要。

3.4集中資源于關鍵領域

從上述的分析中企業從兩方面找出了需要提高的關鍵;一方面是通過理解哪些是關鍵的顧客價值驅動因素;另一方面是通過與競爭對手相比在關鍵的價值驅動上的相對地位。企業最后要做的就是將資源投入到最有競爭優勢的地方———關鍵的價值領域。要知道,平均投入到產品或服務身上,最終的產出不會是均等的。只要理解了是什么促使顧客與企業發生關系,就應該在哪兒投資。這樣,企業可以最佳地分配自己的戰略資源,從而最大化顧客價值。過去傳統企業習慣于將資源集中于自己認為最需要發展的地方,認為自己最弱的領域都需要提高。例如,假如企業與競爭對手相比在價格折扣方面做得弱一些。但如果你的顧客根本不在意價格打折,也就是說價格因素并不是顧客關注的重點,那么致力于去提高自己在價格折扣方面的政策豈不是浪費資源而不會有任何效果。所以,對企業來說,集中資源于關鍵領域、留住顧客才是最重要的,也最能產生效益。

4.結語

從上文分析可知,顧客價值為企業核心競爭力的建設和管理提供了新的認識途徑和管理基礎。企業所獲取的核心競爭力,必須特別有助于實現顧客所看重的核心價值,在不斷降低成本的同時,保證價值的有效傳遞,保證產品價值和顧客可接受的價值不受影響;對現有產品和服務進行不斷改進,以提高產品和服務的價值含量;不斷開發研制新的產品和服務,以滿足顧客價值的新需求。唯有如此,才能保持企業在長期的市場競爭中處于優勢地位,滿足并留住顧客。

參考文獻:

〔1〕白長虹1西方的顧客價值研究及其實踐啟示[J].南開管理評論,2001(2);

〔2〕Mcdougall,Levesque.Customersatisfactionwithservices:putperceivedvalueintotheequation,Journalof

第5篇：怎樣提高核心競爭力范文

【關鍵詞】企業；核心競爭力；人力資源

1 打造核心競爭力是企業的戰略選擇

何謂企業核心競爭力，中外學者對此作了不同的界定，不同的企業也有不同的回答。筆者認為，核心競爭力是指一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它在企業諸要素中是那些最基本的、長期穩定的、在長期積累中形成的、不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的獨特的能力。有人形象地說，企業好比一棵大樹，核心產品是樹干，業務單位就是樹枝、樹葉、花朵，果實則是顧客所需要的最終產品，而支持核心產品的樹根則是企業的核心競爭力。

近年來，我們很多企業的產品在國外屢遭反傾銷指控，一方面確有我國產品制造成本低的因素，但另一方面更多地是因為我們企業的產品技術含量低、沒有品牌或品牌知名度差，這樣被迫以數量對質量，吃了很大的虧。同時，世界上許多擁有知名品牌的企業選擇我國作為制造基地，實行貼牌生產，這說明我們不少企業已經具備了世界水平的制造能力，但卻因為沒有自己的知名品牌，只能成為別人的加工廠。怎樣才能使我們的企業從“世界加工廠”成長為“世界制造工廠”，并進一步發展成為“世界品牌工廠”呢？出路即在于增強企業自主創新能力，打造我們企業自己的核心競爭力。

2 如何打造企業的核心競爭力

2.1 提高企業的自主創新能力

總書記曾指出，自主創新能力是國家的核心競爭力。而對企業來講，提高自主創新能力，則是打造企業核心競爭力的關鍵。一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。我們企業在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么，然后進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術，鑄造自己的品牌。在經濟全球化的背景下現代企業的核心競爭力，已經越來越密切地和企業自主創新能力、企業自有知識產權的核心技術、企業產品品牌的競爭力聯系在一起，因此，我們企業必須建立自己的技術體系，壯大自己的技術隊伍，培養技術上的頂尖高手。而這一切都與人力資源管理密不可分。

2.2 確立企業的核心價值觀

很多企業成長和發展的經驗證明，企業在擁有自主創新能力的同時，一定要確立企業的核心價值觀。對很多卓越的企業來說，都擁有一種核心理念，正如一個民族要能自立于世界民族之林，民族精神是非常重要的。一個企業靠什么凝聚優秀人才，就是要形成一種可以凝聚員工的價值觀。確立一種凝聚人心的核心價值觀，是一個企業獲取核心競爭力的關鍵所在。而這恰恰屬于人力資源管理的范疇。

2.3 提高企業的管理能力

提高企業的管理能力，建立良好的運行機制是打造企業核心競爭力的關鍵內容，為此，要盡快引入現代企業制度，為打造企業核心競爭力提供制度保證。企業核心競爭力是在良好的制度條件下形成的，過去，在計劃經濟體制下國有企業搞不活或者競爭力不強在很大程度上是受到制度的束縛和制約。因此，必須按照現代企業制度要求，改革現有的企業制度，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。而建立高素質的管理隊伍，提高執行力，使企業各項制度得到落實，同樣是人力資源管理應盡的責任。

2.4 塑造優秀的企業文化

企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素。除了技術和管理等方面的因素，企業還應該逐步建立起基于長遠發展的企業文化。

優秀的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。

企業文化對于培育企業核心競爭力的重要性已經越來越為人們所重視，目前很多企業都在努力塑造適合自身發展的企業文化。伴隨企業的發展和經營活動的實踐，日積月累、逐步沉淀而形成的企業文化，是企業凝聚力和活力的源泉。企業文化是企業的無形資源，形成競爭對手難以模仿和超越的核心競爭力。而企業文化仍屬于人力資源系統的一部分。

3 打造企業核心競爭力與人力資源管理的關系

現代企業的生存和發展受眾多因素的影響和制約，其中，最重要也是最根本的因素是人。打造企業核心競爭力諸因素中，最關鍵的還是人。因此，人力資源管理是貫穿企業全部工作內容的系統工程。

現代人力資源管理是一項系統工程，大到宏觀層面，如遠景、戰略，小到微觀操作層面，如考核、測評，其間還有企業組織、職位設計等中觀層面，凡是能夠最大限度地激勵員工、調動員工積極性，使企業內最有潛力的資源得到開發，并實現企業目標的均屬此列。

因此，企業核心競爭力的強弱決定了企業人力資源的狀況，企業核心競爭力的培育過程也就是企業人力資源的開發過程；而增強企業核心競爭力是企業人力資源管理的根本目的。

從我們企業目前現狀來看，人力資源管理的水平并不能令人滿意，與打造企業的核心競爭力極不匹配。缺乏真正懂經營管理的人才、真正懂財務分析和真正懂市場營銷的人才、真正懂信息化管理的人才，缺乏真正的科技開發帶頭人（領軍人物），特別是真正懂人力資源開發及管理的人更是稀缺；人才的缺乏、人員結構的不匹配，都直接影響了企業核心競爭力的形成和發展。可以說當前人力資源管理存在的問題制約著企業核心競爭力的形成，人力資源管理的水平上不去，企業核心競爭力就很難打造和提升。要改變目前的現狀，首先是，企業的高層領導必須迅速地轉變觀念，不斷地提升自己，以適應現代企業管理的需要。實踐表明，每一個成功的企業都有一位或幾位卓越的領導者，他們一般具備的素質是：品德高尚，有很強的個人魅力；有很強的領導能力和很強的執行力；能夠克服自己認知模式的剛性，注重學習，不固守經驗。企業核心競爭力的形成，是企業整體優化的結果，這種優化，必須先從帶頭人做起。

其次是，企業的中層管理干部。有時企業決策執行的最大阻力往往來自中層，每一位經理都有自己的利益所在，為此而爭奪企業資源，還有的固守傳統的思維模式，精力大多用在編織自己的人情網、關系網上，造成企業各部門溝通不暢，企業戰略執行脫節，從而影響了企業核心競爭力的形成和提升。因此，企業必須建立快速反應的組織結構，適當合并關系密切的部門，建立各種跨部門團隊，加強各部門之間橫向信息溝通和相互合作。第三是，企業的廣大員工，這一群體數量最多，比重最大，要建立便于操作的考評、選拔和激勵機制。要全員參與管理，加強企業上下之間縱向信息溝通和相互合作。使特殊人才能盡心竭力為企業發揮才能，將掌握關鍵技能的人才吸引過來并能留得住。要強化培訓學習；要進行長處管理；要體現結果導向的個人價值；要發現潛在價值，建立全新的機制，等等。這樣企業核心競爭力的打造、提升就有了堅實的基礎，企業就一定能夠實現可持續發展。

第6篇：怎樣提高核心競爭力范文

隨著經濟全球化程度的逐步提高，特別是我國加入WT0以后，糧食市場化、國際化步伐加快，國內糧油加工企業在面對未來企業競爭的同時，還面臨著與跨國公司的競爭，而后者往往更具挑戰性和威脅性。在激烈的競爭之中，有的企業激流勇進，緊緊抓住機遇不斷發展壯大，而有的企業步履艱難，甚至無法生存下去，最終被迫宣布破產。對不成功的企業進行深入分析不難發現，它們失敗的最根本、最突出的原因是核心競爭力太弱，或者根本就沒有構建自己核心競爭力的意識。由此可見，培育企業的核心競爭力對于企業的生存發展尤為重要。

1 企業核心競爭力的內涵。

企業核心競爭力這一概念最早由美國學者于1990年提出來，解釋為“核心競爭力是“能使公司為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術，是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。”他們提出了一個非常形象的“樹型"理論：“公司就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分枝是業務單位，樹葉、花朵和果實是最終產品，提供養份、維系生命、穩固樹身的樹根就是核心競爭能力。”這就是說，核心競爭力是保障企業這樣樹常青不倒的樹根。

我認為，企業核心競爭力的內涵就是指企業發展過程中長期培育和積淀而成的，蘊涵于企業文化、融合于企業內質之中，是企業獨具的，難以被其他企業所模仿和替代的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能夠取得主動的核心能力。它是企業技術、智力、產品、管理和文化的綜合優勢在市場上的集中反映，是企業在激烈的競爭市場上取得持續競爭優勢的源泉和基礎。可見，企業核心核心競爭力內涵豐富，涉及知識、技術、管理、入才、產品、組織、文化等各個方面。所以對企業核心競爭力的培育和提升也都圍繞這些方面展開。

2 培育和提升糧油加工企業核心競爭力的途徑。

如果仔細考察成功企業的發展歷程，就會發現，雖然它們的主營領域各不相同，成長道路也不盡一致，但成功的一個主要秘訣就是靠培育和提升自己企業的核心競爭力。因此，浪油加工企業應從以下幾個方面培育和提升核心競爭力。

2.1 進行創新

創新是企業發展進步的靈魂和動力源泉，沒有創新就沒有發展。大型集團國際化戰略的核心就是通過不斷地創新來培育企業的核心競爭力，從而提高企業的國際競爭力，當前各大公司的競爭也都是圍繞提升核心競爭力而展開。對于糧油加工企業，不論其規模的大小，都需要通過創新來培育和提升自己的核心競爭力。

企業的創新包括技術創新、管理創新和制度創新三個方面，它們之間相互促進、相互支持，共同推進企業核心能力的發展。

2.1.1 技術創新

技術創新是提升核心競爭力的主要途徑。從國內知名企業的成長過程來看，技術創新對企業保持競爭優勢，占據市場中有利地位尤為重要。一個企業要培育和提升自己的核心競爭力，必須擁有的核心技術。現階段我國糧油企業自主創新能力很弱，擁有的知識產權極少，一般來說，引進的技術永遠只能是二流的，核心技術是買不到的，這就要求我國糧油加工企業必須進行自主創新。加大科研開發投入，走“產、學，研”結合之路，不斷進行技術創新，形成專利性技術，這樣才能擁有核心技術，進而培育和提高自己的核心競爭力，保持企業的競爭優勢。

2.1.2 管理創新

管理創新是強化梭心競爭力的重要手段。管理創新的內容很廣泛，包括管理理念的創新、管理組織方式的創新、管理制度的創新及管理文化的創新等。

鑒于目前撫順市糧油企業整體管理水平不高，糧油企業應改變觀念，實現現代化管理。要大力引進先進的管理理念、方法和手段，在借鑒國內外先進管理經驗的基礎上，結合自身特點，建立科學的企業組織形式和管理體系，盡快提高企業的管理現代化和科學化水平，實現從生產經營型管理向資本經營型管理轉變，從一般人事管理向人力資源管理轉變，從被動抓管理向提高企業核心競爭力抓管理轉變。

2.1.3 制度創新

制度創新是提升企業核心競爭力的重要保障。任何企業的管理和技術創新活動都需要相應的激勵機制，而企業創新的核心作用就在于為企業管理和技術活動提供有效的激勵機制。撫順市糧油企業要不斷進行制度創新，加快建立現代化企業制度，為培育和提升核心競爭力提供制度保障。要轉變企業經營機制，使企業真正成為市場競爭的主體，真正做到“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”。

2.2 科學確立發展戰略

按照科學發展觀的要求，科學地確立企業的發展思路。企業的發展思路主要有專一化發展思路和多元化發展思路。從核心競爭力的延伸元素來看，糧油加工業企業應根據自身特點，以及發展階段的不同，可以選擇上述兩種不同的發展思路。一般而言，中小企業在發展的初期應選擇專一戰略，努力構造和培育企業核心競爭力。當企業的核心競爭力已經形成，顯現出強大的競爭優勢，并形成一定的企業規模和實力時，再考慮選擇以企業核心競爭力為延伸的“多元戰略"。

其次，要實現品牌、名牌戰略。核心競爭力的特點之一是獨特性，企業應把培育品牌作為構筑和提升核心競爭力的重要手段，逐步建立起自己的品牌，進而爭創名牌。當前企業之間在進行傳統的價格競爭、產品競爭和服務競爭的同時，品牌競爭正目益演化成主要競爭手段。因此，中心糧庫在搞好儲備糧的管理之后，如何把“元雪"品牌做強做大是當前企業面臨的重要課題。

2.3 整合提升，做大做強

目前撫順市糧油加工企業有面粉加工廠一家，油脂加工廠一家，大米加工廠兩家(市內)，這些企業雖然都有一定規模，但與發達地區比還是很小的。要想把企業做大做強，就必須通過并購、重組、聯合等手段，大力培育發展優勢企業，促進整臺提升，優化企業組織結構和資本結構，實行集團化、集散化、規模化經營。目前，清原元雪米業公司已經劃歸中心糧庫，但這僅僅是行政隸屬關系的劃歸，如何使元雪米業與慶豐米業組合起來，形成優勢互補，產品上檔次、上規模，是急待解決的課題，生產出適銷對路的產品，能夠讓廣大消費者接受，是一個急待解決的問題。

2.4 實現人才戰略

企業的技術創新和經營管理，需要一批熟悉理論、精通技術、了解市場、善于管理的人才。人才是企業核心競爭力的重要載體，是培育和提升企業競爭力的關鍵。企業通過各種途徑培養和引進人才尤為重要，要把培養人才吸引人才、重視和使用使用人才放在企業管理的重要位置，重視人力資本的開發和投資。同時，對企業人才要建立科學有效的激勵機制，充分調動企業人才的積極性和創造性。

撫順市糧油加工業經過長期的發展和積累，總資產和總資本有了一定的規模，但人才匱乏和缺乏人力資本運作手段”是制約當前糧油加工企業的兩大瓶頸，筆者雖然沒有專門針對糧油加工業人力資本進行統計。但總的感覺是企業從業人員的文化素質及專業知識都不高。因此，糧油加工企業必須注重員工素質的提高，抓緊實現人才戰略，使企業的力資源現狀有大的改觀。

2.5 塑造企業文化

第7篇：怎樣提高核心競爭力范文

【關鍵詞】核心競爭力；石油企業；知識管理

1.關于企業核心競爭力

核心競爭力是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。核心競爭力是企業獨有的、難以復制的競爭力，是企業競爭力中最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。

無論是在我國或是國外都存在大量的關于核心競爭力的研究，雖然目前對于企業核心競爭力尚且沒有一個完整的定義，但這并不影響人們對于企業核心競爭力的研究，也不影響企業對于建立和保持核心競爭力種種努力。對于石油企業來講，面對國家經濟的持續高速發展，對能源的需求呈現高增長的趨勢，在開發國內石油資源的同時，加大了參與國際石油開發的力度，在更廣闊的市場參與競爭，因此，運用知識管理的理論和方法來提升石油企業的核心競爭力，顯得十分迫切和重要。

2.石油企業發展的根本取決于核心競爭力

克萊爾在本世紀初先后出版了《資源戰爭：全球沖突新景觀》和《鮮血與石油：美國日益依賴進口石油的危險及后果》兩部著作，提出21世紀世界地緣政治的基本輪廓是各國將對像石油、木材、礦石和水這樣的戰略性物質資源展開大規模的競爭，各國的軍事力量也會明確地把保證資源安全定為主要使命的論點受到各國國際問題專家和學者們的重視。其中，作為一個國家的戰略能源儲備，石油更是成為了衡量一個國家在國際上所處地位和所持有話語權的重要指標。為了提高國家在世界經濟政治領域的地位，如何利用好石油資源作為國家的戰略武器成為二十一世紀各國必須研究重要課題。而如何把握好國家特色，推動石油產業的發展更成了重中之重。

縱觀國際石油產業發展不難看出，企業的核心競爭力是隨著時代特點的變化而不斷改變。從上世紀70年代的世界油氣資源豐富，企業以多元化和規模化取勝來贏取先機，到80年代油價低迷，以低成本為經營主向，和信息化和經濟一體化背景下的核心業務和高新技術取勝的90年代。

由此可見，要想取得核心競爭優勢，必須把握好時代特點。21世紀，石油資源日益枯竭，油價持續攀高，信息化和經濟一體化的趨勢更加明顯，各大企業紛紛通過并購或業內重組的方式來爭取競爭先機來取得并強化核心競爭力。如國際市場上，英國石油公司與阿莫科公司、阿科公司通過合并取得了它們在生產能力和地理分布上的優勢互補，油田開發和天然氣項目的核心競爭力得到明顯的增強，成為了世界上最大的非國有石油生產公司。國內市場各大石油公司也加快了改革步伐，通過了政企分離成立了三大石油公司：中國石油天然氣集團公司、中國石化集團公司和中國海洋集團公司，并且采用與國際接軌的油價定價策略，2000年進行的業內專業化重組，更是讓各公司主營業務如油氣勘探、開發、生產、銷售直接參與到國際石油市場的競爭。要想在競爭中取勝，必須清醒的認識以下幾個問題。

（1）關于石油企業核心競爭力的界定需要有進一步的認知

石油企業相對于其他企業來講，具有自身獨有的特殊性，屬于高風險、高投入的行業，同時也是國際化特征十分顯著的行業。隨著我國經濟持續高速發展，對石油的需求也呈現不斷增長的勢頭，石油生產走出國門參與國際競爭的越來越成為常態，石油企業必須認清所面臨的競爭對手和所處的競爭環境，增強并保持企業自身的核心競爭力，才能面對殘酷的市場競爭。

（2）石油企業核心競爭力需要不斷發展和完善

石油企業核心競爭力不是永恒的，需要不斷學習、不斷總結、不斷創新。因為市場不是無限的，資源也不是無限的，機會稍縱即逝，競爭對手時刻都在盯著我們，都想占有更多的市場。所以，石油企業的核心競爭力必須是學習型的，要與時俱進，隨著形勢的變化而不斷發展和完善。

（3）需要有針對性的對不同地理特征的油田進行核心競爭力分析

石油開采具有其行業的特殊性，不同的地理位置、不同的地質構造和不同的原油特性需要采用不同的開采技術，也需要采用不同的管理方法，雖然可以借鑒相似的開采技術，但是決不能不經分析的照搬，要認真分析生產的優勢和劣勢，有針對性的制定和保持核心競爭力。

3.知識管理對于石油企業核心競爭力的重要性

石油產業是較為復雜的需要眾多行業與學科的支持來維系其穩定發展的產業：無論是從上游石油的勘探、開發、生產還是下游的配送、運輸、銷售，都需要大量的專業學科知識（地質學，化工，機械，自動化，市場營銷學，計算機等）的綜合運用與支持。合理科學的運用知識管理系統，能夠充分的利用和整合各項理論，強化企業核心競爭力。

美國雪佛龍石油公司和斯倫貝謝石油公司通過知識管理提高市場競爭力的案例值得我們認真的反思。自1990年起，雪佛龍公司通過建立學習型組織的方式在公司共享和管理知識，有效的為公司節省了近兩億美元的成本，并將生產率提高了30個百分點，雇員工作的安全性更是提高了50%。參考該公司知識管理的案例我們可以發現，知識共享可以直接影響到公司的發展，為公司贏得足夠的空間發展新業務，穩固核心人才層，提高公司員工的績效，使得公司的核心競爭力更加突出；斯倫貝謝公司則是公司通過知識管理創造了一種新的工作環境，使遠程指揮辦公成為現實，也加強了公司與各地客戶間的聯系和合作。

與此同時，國內一些石油企業也開始了知識管理的實踐。大慶油田、勝利油田等大型石油企業已建立了企業內部信息網絡，加快信息化建設，但是由于不同程度的軟硬件條件缺乏，其知識管理尚處于初級階段，對于競爭力的帶動影響還不明顯。但是已初具成效，企業自主創新能力得到有效的提高，為提高核心競爭力奠定了堅實的基礎。

由此可見，通過知識管理這一方法來增強核心競爭力是十分有效的，但是因為現有知識技術的不足，還有十分可觀的空間來使其在將來的石油企業生產經營中獲得更大的收益。

4.通過知識管理可提高石油企業的核心競爭力

著眼于我過石油市場發展現狀，我國經濟發展與能源需求之間矛盾尚未得到有效解決：2010年我國石油消費量已超過4億噸，預計到2020年將超過5.53億噸。作為石油進口大國，超過50%的石油對外依存度使得國際石油市場只要出現動蕩就對我國經濟平穩運作帶來不利影響。因此，我國各大的油田油氣是主力軍之一的石油企業應該從理論和技術上引進知識管理的概念，通過管理油田生產過程中所使用的大量數據顯性知識（生產過程中所使用的大量數據）和隱性知識（存在于地質研究工作者腦海中的油氣藏開發方案），提高油田核心競爭力。

在2008年完成的新一輪全國油氣資源評價結果中顯示：我國石油可采資源量212億噸，天然氣可采資源量22萬億立方米，煤層氣埋深1000米以淺可采資源量11萬億立方米，油砂可采資源量23億噸，油頁巖折合成可回收頁巖油為120億噸。這些的數據雖然很可觀，但是遠未達到我國和石油企業的開發潛力。其原因是我國現有油氣地質理論與油田開發理論不足以解決中國石油工業發展所具有的特殊性和復雜性。盡管在科技進步和信息發展的幫助下，中國石油工業已有顯著發展，但是油氣工業發展的根本還是科技創新，一切創新的根本又在于對于理論知識的積累與運用，由此可見，知識管理在石油產業中，尤其是石油上游產業中必須得到有效重視與運用。

在當前激烈的市場競爭環境下，企業之間的競爭的根本是核心能力涉及的知識管理能力的競爭。石油企業的油氣勘探業務存在不確定性、知識集成的復雜性，對其核心能力與知識管理能力提出更高的要求，主要表現在以下幾個方面：

首先，不能將油田產品的特性定位于公司的核心競爭力上。因為特定的油（氣）藏，其原有或天然氣的品質是一定的，是地質條件所決定的，區別于一般的工業制造企業，石油企業不存在產品研究與開發問題，人為因素對產品的控制程度相對更低。除此之外，不同的油（氣）藏因其形成機理差異導致勘探與開采方式的差異，科學的認識油藏，解釋油藏地質和開采特征及其切合實際的油藏開發技術能力，擁有核心創新能力，能夠為企業帶來巨大的收益，更是支撐企業生存和發展的核心能力。

第8篇：怎樣提高核心競爭力范文

【關鍵詞】企業；競爭激烈；核心競爭力；戰略

一、企業核心競爭力的構建主要體現

（1）增加一些新的服務，完善服務鏈。隨著外貿企業業務和規模的不斷擴大，外貿企業所扮演的角色也發生變化，很多企業開始從單純的商向采購商轉變，在這個階段，外貿企業有能力為客戶采購到優質的商品并為客戶選擇合適的供應商，致力于與客戶建立長期合作伙伴關系，以期為客戶提供更多的附加值。（2）系統進行整合創造更多的附加價值。未來外貿企業所扮演的角色將更加重要，外貿企業在整個供應鏈體系里，扮演著提供創新價值活動的新角色，在實體上或流程上，扮演國際貿易供應鏈上推動者的角色，從而使得供應鏈流程變得更加合理，供應鏈的效率及價值得到了較大的提高。對于企業核心競爭力，雖然人們強調的重點有所不同，但也有一些基本共識，那就是強調資源的整合、獨具性和持續發展優勢。企業核心競爭力，是企業通過對資源的充分利用和有效整合而形成的企業獨有的、支撐企業保持持續競爭優勢的能力。這里有四個基本點：第一，資源與能力的轉換。第二，獨具性和持續性的結合。第三，對資源的有效整合。第四，動態實現的過程。

二、我國企業目前在構建核心競爭力時主要存在的問題

（1）創造價值性產品時與顧客需求相分離和成本相分離。核心競爭力是一種贏得顧客的能力，因此，企業產品是否具有價值，并且顧客是否為此支付得起，這決定了企業是否能贏得顧客。而企業產品是否具有價值，最終是由顧客來決定，只有滿足顧客需求，企業的產品才具有價值。可我國企業在構建核心競爭力時，把自己的所謂價值強加于顧客和消費者，對顧客的需求不做詳細的市場調查和分析。對此，也不考慮顧客的支付成本，往往認定某一產品具有價值，就盲目開發。（2）實施多元化戰略使資源分散，企業績效下降，風險增加。全球性競爭條件下，集中自己的所有精力，朝一個方向發展，自己才會勝利。我國企業在構建核心競爭力時往往不考慮這一點，一味的追求多元化，不考慮自己的“風險承受能力性”問題和“競爭能力性”問題。如TCL新近收購阿爾卡特和湯姆遜事件，使集團嚴重虧損，同時導致在本身很有優勢的領域失去了主導權。（3）開發產品時，成本與價值性分離。企業的產品被接受，是由具有價值性決定的，只有價值性達到一定程度后，才能得到顧客的認同。我國很多企業在開發產品時，錯誤的理解為顧客追求的是便宜，因此經常采用降價的同時降低質量的方式爭取市場，結果雖取得一時收益，卻使企業徹底性失去在顧客心目中的地位。（4）銷售產品時，價格與利潤相分離。利潤是企業追求之本，核心競爭力也表現為一種能維持企業持續利潤的能力，因此只有具備足夠的利潤，企業的一切經營秩序才能順暢運行，否則，往往企業規模越大，各方面支出也越多，面臨風險也越大。如華為中興低價角逐市場，盡管兩人都很優秀，也使自己目前步伐蹣跚。長虹1996年低價刺激市場需求，2000年使全行業虧損，2004年自己巨虧36億元。

第9篇：怎樣提高核心競爭力范文

[關鍵詞] 核心競爭力企業文化支點作用海爾集團

20世紀90年代,中國脫離了計劃經濟躋身于市場經濟的浪潮中。又過了十年,進入21世紀的中國企業,仍然像大海中的扁舟一樣飄搖著,搖擺著。尤其是入世以后,大量的外國企業涌入中國,大家都想在中國這片遍地是黃金的土地上分一杯羹。面對著強大的“外敵”,我們該怎么辦?與狼共舞也許是個不錯的辦法,可問題是要怎么舞,你又有什么資格與狼共舞?如果沒有雄厚的經濟實力,我們可能就是一只的綿羊,等待的只能是被吞并的結局。所以,只有不斷增強自身的實力,才能更好的抵擋外面不斷變化的環境.不管是以不變應萬變,還是以動制動,以快打快,只有自身的強大才是在市場上生存立足的最好方法。可是隨之而來的又是新一輪的問題:如何提高企業的經濟實力?什么才是企業經濟實力的最好表現呢?一切的結果都在于五個字:核心競爭力。

企業的核心競爭力,這個名詞最早是由美國經濟學家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)發表在《哈佛商業評論》上的《公司的核心競爭力》提出來的。他們指出，“核心競爭力是指一個組織內部經過整合了的知識和技能,尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。通過對企業的分析我們可以知道,在企業和企業的對抗中,有多種競爭力的存在,他們共同發揮作用以保證企業在競爭中立于不敗之地。這些競爭力包括產品質量競爭力,制造競爭力,技術競爭力,管理競爭力,溝通競爭力,營銷競爭力等等。在這之外,如果企業可以有能力將這些競爭力進行整合,為己所用,使他們共同協作發揮最大作用,那么對于企業來說這將是一種極大的成功。而這種能力就是企業的核心競爭力。讓我們再深入的探討一下,那核心競爭力的關鍵又在哪里呢?說到這里,我們不得不又提出一個詞來:企業文化。

那么,到底什么是企業文化呢?企業文化是繼泰勒的科學管理理論和梅奧的行為科學理論以后產生的一種新的管理理論和管理方法,它是指在長期的經營實踐和管理中形成的指導人們行為的一種價值觀。同樣的,它還是一種應用于企業的文化哲學。張瑞敏對待企業成就的哲學就是:永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰。對于企業的核心競爭力和企業文化之間的關系我們可以打個比方。阿基米德曾經說過，“給我一個支點,我就可以翹起整個地球”。在一個企業當中,企業文化就相當于一個支點,在它的基礎上,利用科學的管理杠桿,我們就可以快速的提升企業的核心競爭力。利用這個原理,可口可樂撐起了它的美國文化、勞斯萊斯撐起了它的貴族文化、萬寶路撐起了它的牛仔文化、白蘭地撐起了它的田園文化，而麥當勞則撐起了它的溫情文化……

下面我們就以海爾公司為例闡述一下企業文化在提升核心競爭力的過程中發揮的作用。從1984年一個虧空147萬的集體小廠演變成今天營業額過千億的跨國企業,除了張瑞敏等高層的正確領導和員工們的積極配合外,一種內在的企業文化的力量也不可忽視。在海爾,提到質量零缺陷,人們自然而然想到1985年的砸冰箱事件;一提到星級服務,大家就會想到丟空調的王老太……這樣醒目的代表事件深深地扎根在員工們的心中,它留下的不僅僅是事件本身,更多的是它背后的意義。它讓員工們將“真誠到永遠”牢牢的記在心里,并付諸于行動。

一、企業第一,顧客至上

優秀的企業文化將塑造優秀的員工。俗話說“近朱者赤,近墨者黑”.一個企業的氛圍如何,是到處勾心斗角,惟利是圖,還是到處以和為貴,以企業為家,取決于它的企業傳播的是哪一種文化。在海爾中,顧客滿意永遠是他們的行為標準.1995年夏天,一個叫毛宗良的小伙子,為了準時把商品送到用戶手中,竟然背著重達百余斤的洗衣機走了兩個多小時。后來有人評價他說，沒有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會去背洗衣機;沒有企業信譽高于一切的精神在支撐，走不下來這兩公里路.這就是海爾文化帶給人們的震撼。

二、及時抓住信息,快速適應市場變化

在海爾的發展過程中,有很多的強勁對手.面對著同樣的市場機遇和信息,海爾成功的脫穎而出,成為國內家電的領頭軍,這其中有很多海爾員工的努力。他們時時刻刻想著企業,關注著外界的一點一滴,生恐漏掉一絲機遇。在2001年上海實行分時電價時,謝居志以變制變,迅速打出了海爾分時家電的旗號,搶占了市場先機,為企業占領了上海市場。這可能就是海爾“迅速反映,馬上行動”的鮮明寫照了。

三、激發員工積極性和創新性

海爾文化的核心就是創新,上到張瑞敏的吃休克魚,下到普通員工的小改進,在企業的任何人身上都可以看到創新的影子.有人說海爾員工自己掏錢在家做試驗,成功了再應用到工廠里面.即使這是一種夸張的說法,可是也足以看到海爾帶給員工的是怎樣的一種動力。及時洗的小神童,洗地瓜的洗衣機,還有的李少杰和田豐青,他們分別因為將鈑金線的節拍提高一秒和將洗衣機的“耐壓”和“接地”兩個檢測工序合二為一而做為企業典型在新聞聯播中播出。一個普普通通的員工能夠上新聞聯播,除了海爾以外也許再也說不出來了。到目前為止,海爾申請的專利已經超過了7000項,幾乎平均一天就有一項專利產生。如此巨大的創造力,如果沒有優秀的企業文化的調動,沒有良好的企業氛圍,是不可能出現的。

四、創造感動

創造感動,感動著顧客,也感動著海爾的每一個員工.當海爾員工將冰箱平安運送到海拔1500米的山村中時,帶給他們的不僅僅是一份感動,海爾,已經走進了山里人的心中。還有在海爾工作三年后被發現患白血病的一個姑娘,她的最后一個愿望就是要看看她工作的海爾.死后她的家人將靈車停在海爾的門口十五分鐘,讓這個早逝的姑娘再看一下她工作的地方。所有的海爾員工都為之感動.他們要創造世界頂級名牌,他們用自己的行動一步步提高海爾的信譽,也一步步鞏固著海爾在他們心目中的位置。

五、凝聚力

上面提到的四點,每一點都是企業文化凝聚力的反映.如果沒有那句“真誠到永遠”,沒有那句“創造世界頂級名牌”,沒有那句“迅速反映,馬上行動”,海爾也許就不是今天的海爾。這就是海爾的企業文化,把所有的人聚在一起,讓大家各司其職,各盡所能,發揮自己最大的效用,這就是一個優秀的企業文化帶給我們的啟示。

每一個企業在它建立初期都應該構建自己的企業文化,并且讓它隨著企業的發展不斷的完善成熟。德國哲學家科學家布尼茲說過，“世界上沒有兩片完全相同的樹葉”。這就意味著每一個企業的文化必須有著自己的鮮明特點。聯想集團的核心價值觀就是“成就客戶――致力于客戶的滿意與成功”,而戴爾則是“犯得錯誤越多,學得就越快”。麥當勞的核心理念就是 Q（Quality質量）S（Service）服務C（Cleanness）衛生V（Value）價值,而肯德基的則是群策群力，共赴卓越.由此可見,建立完善自己的企業文化是很重要的。

要想把企業文化深入到員工的心中,首先應將其文字化。可以把企業的目標定為企業文化,也可以把想創造出來的一種氛圍定為企業文化。如在沃而沃看來,產品的安全是第一位的，它的企業文化首先就是要強調安全性;寶馬的產品文化則側重追求舒適和地位。對于企業氛圍來說,娃哈哈的企業文化則是家文化。繼而應該對員工進行培訓,讓他們意識到企業要追求的是什么,自己做事的準則是什么,防止員工在不明白企業目的的情況下盲目的做事情。同時,企業的高層領導應該以身作則,切切實實的讓員工感受到企業文化的存在。樹立典型也可以加強企業文化在人們心目中的深刻程度。通俗的事跡往往比死板的語言更具有親和力。企業還可以采取激勵措施,對于切實按照企業文化的標準行事的可以給與獎勵.最后,我們還應該注意,企業文化并不是一成不變的,對于不斷變化的市場游戲規則,我們應該適度的調整企業文化,讓它更適應環境的需要,以便提高企業自身的競爭力。

不管是服務性質的企業還是制造性質的企業,我們關注的都應該是企業的持續發展,而不是短期利益.IBM的高層管理人員曾強調,IBM之所以會有今天的成果,完全是靠它卓越的企業論理:一個職工只有當他被看作是一個高尚的人的而受到尊重依賴時企業的價值才能展現光輝。我們也應該從中獲得些啟示,也都應該問問:我們的員工是處于一個怎樣的位置,我們的支點又是什么,它究竟能不能提升我們的核心競爭力,能不能夠撐起整個企業。

參考文獻:

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