供應鏈管理價值精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理價值范文

供應鏈管理是人們在認識和掌握供應鏈各環節的內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、協調、激勵等職能，對產品生產和流通中各環節涉及的物流、信息流、資金流、價值流和業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大附加值。

供應鏈管理對中小企業帶來的轉變主要體現在五個方面：從功能管理向過程管理的轉變、從利潤管理向贏利性管理轉變、從產品管理向顧客管理轉變、從交易管理向關系管理轉變、從庫存管理向信息管理轉變。“五個轉變”對中小企業戰略價值的提升帶來了深遠的影響。

供應鏈管理對中小企業的戰略價值

促進現代流通方式的創新和變革。傳統的流通方式一般反映為批發和零售，電子商務條件下的批發被稱為BtoB，零售稱為BtoC或CtoC。BtoB在社會商品流通中占較大份額，對社會資源配置起到巨大作用。供應鏈管理是現代流通方式的創新，也是企業新的利潤源。供應鏈上下游企業間形成了戰略聯盟，關系相對穩定，利用供應鏈信息共享，形成雙贏關系，從而實現社會資源的最佳配置，有效降低企業總成本。

加速現代生產方式的產生和發展。供應鏈管理作為現代流通方式新的管理辦法，其水平的不斷提升和完善，加速了現代生產方式的發展。以現代信息技術為手段, 以塑造企業核心競爭力為中心, 實現全球化的采購、生產和銷售。供應鏈管理成為現代生產和現代物流的有力工具。

改變現代社會競爭的方式和格局。現代供應鏈管理促進了社會競爭方式的轉變，從企業間競爭轉為供應鏈之間的競爭，企業間的競爭由你死我活到互助共贏的根本轉變。而在傳統生產和流通中，競爭方式主要存在于企業間和同業間的競爭格局將被打破。

優化企業組織結構并對供應鏈進行重構。企業內部重構要敢于沖破“大而全”、“小而全”的傳統生產和流通方式, 以提升企業核心競爭力為指導。企業外部的供應鏈重構要優先選擇和確定好企業的戰略聯盟伙伴，規范聯盟間的程序和技術, 并對風險和利益進行合理評估、分配。

加快現代信息技術在企業中的應用。在供應鏈管理的主要方法ECR和QR中, 廣泛運用了EDI、POS、自動補貨(CAO)、預先發貨通知(ASN)、廠家管理庫存(VMI)等信息技術，促進了供應鏈管理的成熟和發展。

供應鏈管理對中小企業的戰略提升

加快中小企業供應鏈整合，促進產業升級。對中小企業供應鏈整合，主要是對業務流程的優化，并通過現代信息技術加強對企業的管理，不斷加強核心業務,將非核心業務外包，使企業內部供應鏈外化，提高企業核心競爭力。

第2篇：供應鏈管理價值范文

關鍵詞：供應鏈 供應鏈協作管理價值 供應鏈協作途徑

隨著供應鏈管理的不斷完善，供應鏈已經跨越了企業的圍墻，建立了一種跨企業的協作，供應鏈管理覆蓋了從外購、制造、爭銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等全過程的管理。

英國著名供應鏈管理專家Martin Christopher說：“21世紀的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭”，“市場上將只有供應鏈沒有企業”。隨著市場的發展，市場由產品導向朝客戶導向轉變，競爭變得越來越激烈。單靠一個企業進行競爭畢竟勢單力薄，而通過供應鏈把各個企業聚合在一起形成整體協作，必將打造整體的競爭優勢，提高整體的競爭力。

供應鏈協作管理的價值

（一）快速反應

通過對供應鏈上各個成員的協調和優化管理，使之間形成良好的相互關系，使產品、信息的流通路線達到最短，從而可以使生產商對顧客的需求作出快速的反應，縮短新產品的開發周期。高效的供應鏈管理可以快速響應消費者需求，開發出更多符合消費者需求的產品，提高了及時交貨率、訂單滿足率，從而提高了顧客的滿意度。

（二）促進管理提升

在供應鏈管理中，信息技術的廣泛使用是成功的關鍵。在供應鏈中為使全程供應鏈整體成本最小，供應鏈中的物質流、資金流、信息流必須暢通無阻，這就要求供應鏈上的各個企業都必須采用先進的技術、設備及科學的管理方法，為客戶企業采用信息化技術，提升企業的管理水平。

（三）降低成本

供應鏈管理要求各環節都達到最優，并建立良好的相互關系，采用先進的設備，產品和信息在網鏈間迅速流動，減少了庫存量，避免了浪費，減少了資金占用，提高了資金的利用率，降低了成本。供應鏈除去了中間不必要的流通環節，大大縮短了流通路線，從而減少了流通費用，大大降低了整條供應鏈的成本。

由于供應鏈中不同成員存在著不同的甚至相互沖突的目標（如供應商一般希望制造商進行穩定數量的大量采購，而交貨期可靈活變動，制造商則由于顧客需求的不確定性而希望供應商可以根據自己的需求隨時供貨），從而給供應鏈的協作造成一定的難度。為消除供應鏈的不穩定狀態和各成員之間利益的不統一，供應鏈各節點上的企業必須站在全程供應鏈的角度思考問題，供應鏈中的核心企業（即生產商）必須考慮整條供應鏈的協作，使全程供應鏈的績效達到最優。

供應鏈協作的途徑

很多公司已經充分認識到應該集中力量從事自己最擅長的業務。因此，明確自己企業的核心競爭力，慎重選擇供應鏈上下游企業，加強協作，建立戰略合作伙伴關系，從而加強企業的核心競爭力是目前大型企業進行供應鏈管理的核心。供應鏈得益于合作伙伴之間的密切協作，每個伙伴都是各自領域內的專家，所有伙伴均秉承快速和高靈活性的運營宗旨。整合供應鏈、建立供應鏈協作可以通過以下途徑：

（一）擴大采購范圍

一些大型跨國企業已經認識到采購是供應鏈管理上的重要一環。全球管理咨詢公司科爾尼公司在275個跨國公司展開了迄今為止最廣泛的全球采購調查，調查顯示：到2009年，72%的公司將會從中國采購原材料，遠大于他們從加拿大、墨西哥和西歐的采購數量，而在1999年，只有30%的公司會這么做。由此可見，進行跨國采購，與供應商進行協作是跨國企業提高企業競爭力的有效手段之一。

目前跨國公司的采購管理有兩個特點：一是采購管理模式的轉換。從以庫存平衡點為出發點進行采購，向以訂單為基礎進行采購轉變，進而減少庫存，加快流轉速度。二是從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理，建立戰略聯盟，形成供應鏈協作。

中國PC行業目前已經開始了與供應商的協作，聯想電腦目前已經建立了比較完善的全球采購。聯想電腦的原材料成本已經占銷售價格的70%以上，而其他活動成本占銷售價格的8%（利潤＝總價值－從事各種活動的總成本）。從20/80原則來看，在保持總價值不變的情況下，如果能從采購環節將原材料成本降低1%，至少會給公司增加11.1%的贏利。因此，除了與國內的采購供應商進行合作伙伴式的協作外，聯想的供應商還涉及到了美國、新加坡、馬來西亞、韓國等國家，使公司能夠在全球范圍內取得性價比最好的原材料。

轉貼于

（二）加強公司內部運營管理

為了供應鏈各協作伙伴的整體利益，公司必須建立一套嚴謹而又高效的運營管理流程。這套管理流程由四大模塊組成：需求預測。由銷售、市場部門根據歷史銷售數據，分析當前市場狀況，并結合公司市場營銷方案的預期影響，作出一套部門內部認可的需求預測；供應分析。由生產部門和物流中心根據生產狀況和庫存情況，建立一套生產能力狀況和庫存供應的預測分析；運營計劃。在這一模塊中將會協調需求和供應兩方面的差異，并在無法完全消除差異的情況下，作出不同的備選解決方案；管理層決策。最終由公司管理層根據協調后的需求供應分析和不同備選解決方案決定下一運營周期內最終的生產計劃和需求計劃。同時，供應鏈協作要以公司整體戰略為基礎，一個公司必須鎖定自己的戰略目標，并制定供應鏈策略來支持這個戰略目標。

（三）建立以網絡信息技術為基礎的支持系統

供應鏈之間的協作，特別是全球采購策略的實施，勢必要求企業提供適應此策略的支持系統——互聯網。互聯網對全球競爭和供應商選擇的影響已經成功地將客戶變為供應鏈的驅動力。按照客戶需求組織供應鏈成為互聯網經濟關鍵的管理理念。在供應鏈中，信息的交流是最重要的，對整個供應鏈的效率具有很大的影響。而在供應鏈的管理中，有些信息利用人力是很難捕捉到的，必須采用編碼技術，因此必須利用信息技術手段，實現供應鏈上各節點之間的信息共享。作為供應鏈的核心企業，特別是實施全球采購和網絡銷售的企業，應建立一個網絡平臺，讓供應商、企業自身和客戶可以在此平臺上進行信息傳遞。通過這種方式，企業把供應商和客戶納入自己的價值鏈中，弱化了企業與企業之間的邊界，從而產生強大的協作優勢。由于網絡化的供應鏈管理，供應鏈成員能夠作為一個整體進行動作，供應鏈內部減少了流程冗余，提高了執行效率，因而可以幫助供應鏈內部公司直接溝通各種信息，把庫存積壓降到最低水平，維持品質，創造利潤。此外，借助供應商和客戶之間的協作，網絡化的供應鏈大大縮短了產品和服務的時間，提高了效率。

圖1為聯想電腦網絡化的供應鏈管理圖。聯想通過網絡化的供應鏈管理和ERP使得企業的競爭力得到了提高。庫存周轉速度提高；積壓損失率降低；應收賬周轉期縮短；應收賬壞賬率、辦公用品費用大幅降低。可見，供應鏈協作擴大了企業間的合作范圍，實現了資源的高效配置，使得資源在供應鏈中形成良性流動，降低了總成本，進而提升了企業的競爭力。

參考文獻：

1.米歇爾·R·利恩德斯.采購與供應管理[M].北京：機械工業出版社，2003

第3篇：供應鏈管理價值范文

[關鍵詞] 供應鏈 價值鏈 訂單生產 庫存管理 成本控制

一、引言

伴隨著全球經濟一體化和信息技術的快速發展，企業供應鏈的時間長度和空間的廣度都有了前所未有的擴展，企業既面臨更加激烈的市場競爭，同時也有爭取更大利潤空間的前景。在此背景下，現代企業之間的競爭已經轉變成供應鏈之間的競爭。判斷供應鏈競爭力的強弱，不僅要有定性分析，更要有定量分析，為此應將供應鏈和價值鏈結合起來分析，來判斷供應鏈績效大小。

二、供應鏈及價值鏈管理的涵義

1.供應鏈

供應鏈是通過前饋的物流和反饋的信息流把包括原材料供應商、產品制造商、分銷商和客戶等部分連接起來的系統。

2.供應鏈管理

供應鏈管理是集成從最終用戶到最初供應商的商業流程，以向客戶以及其他相關者提品、服務、信息，達到增值的目的。

3.整合供應鏈

在供應鏈中的每個企業都有充分的最終需求信息。

4.價值鏈

價值鏈:價值鏈就是從原材料加工到產品成品到達最終用戶手中的過程中，“所有增加價值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動。

5.價值鏈管理

價值鏈管理是創造一個價值鏈戰略，這個戰略是為了達成鏈中成員的充分的無縫整合，為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為客戶創造最大的價值。

6.企業競爭優勢

波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈和供應鏈的競爭，而整個價值鏈或供應鏈的綜合競爭力則決定企業的競爭力。尤其是價值鏈或供應鏈中核心企業的競爭力。為此，對供應鏈進行重組，盡量減少甚至消除供應鏈中不增值或增值不大的環節或者將起轉嫁給其他人，同時盡量增加供應鏈中增值環節和增值部分，并將其掌控在自己手里，使整個供應鏈能為客戶帶來最大的價值。

三、整合供應鏈管理對生產型企業的重要作用

1.信息整合

需求的信息，供應的信息，產品的信息，設計的信息，計劃的信息，庫存的信息及生產成本信息等，供應鏈中的企業彼此越充分了解其它相關企業上述信息，供應鏈中的企業就越可能以最低的成本，來最大限度地滿足相關企業的需求。同時最大限度地減少非增值的環節和時間，為整個供應鏈帶來最大的增值，從而增強整個供應鏈的競爭力。

2.管理整合

供應鏈中的企業彼此越充分了解其它相關企業管理風格及信息，在管理模式上相互協調一致，就越能使本企業的管理和生產計劃確定化，從而降低企業管理的不確定性，降低企業的經營風險及成本，使自己產品的價格更有競爭力，最終增強整個供應鏈的競爭力。

3.庫存整合

在供應鏈中，上游企業的產品庫存恰恰可能是下游企業的原料庫存。一個企業越了解所有下游企業的原料庫存及所有上游企業產品庫存，就越能夠確定自己的生產計劃，也就越能夠確定自己的原料及產品庫存水平，從而為降低庫存水平和保持客戶服務水平之間達至最佳平衡。

4.成本整合

供應鏈中，上游企業的原料采購成本加上其它生產經營成本加上利潤即為下游企業的原料采購成本，以此類推，成本一直累加，形成供應鏈末端生產企業的(常常是供應鏈中的核心企業）產品銷售價格賣給最終消費者。因此供應鏈同時也是價值鏈，企業為了生存，不斷購買其它企業生產的產品的價值，同時對其加工，使其增值。在供應鏈中,往往是核心企業增值的潛力和空間最大，供應鏈核心企業的增值能力往往決定整個供應鏈的競爭力。因此，供應鏈中的其它所有上游企業都應將他們的產品成本進行詳細的分析，盡量降低上游企業產品成本占下游企業產品成本的比重，并分析它們在最終產品成本結構組成，為最終消費產品的價格優勢作出自己的一份貢獻。從而增強整個供應鏈的競爭優勢。

5.利益整合

供應鏈中的所有企業都是命運共同體。一方面供應鏈中的所有上游企業要為最終產品的高質量和低成本作出自己貢獻。另一方面，供應鏈的末端生產企業往往也是核心企業，要考慮到供應鏈上游企業的生存和發展。在各個方面為上游企業提供協助和有關信息。同時在對整個供應鏈及價值鏈最大限度的增值基礎上形成利益分享機制。

四、如何實行供應鏈整合以及價值鏈增值以取得市場競爭優勢

戴爾案例

1.戴爾某型號個人電腦生產銷售供應鏈和價值鏈圖

Supply chain: Suppliers RM assemble to order

Value chain :USD300+USD200 +

direct sales profit customers

USD200 + USD300= USD1,000

2.康柏克同等性能個人電腦生產銷售供應鏈和價值鏈圖

Supply chain: Suppliers RM make to stock

Value chain: USD400 +USD200+

Distribution retailers profit customers

USD100 +USD200 +USD100=USD1,000

3.戴爾打敗康柏克的途徑

途徑之一：戴爾直接降價

價格戰是企業競爭的最直接和最強有力武器。當戴爾將個人電腦降到800美元時,如果康柏克為為了和戴爾爭奪市場份額，也采取同樣降價手段，則結果是戴爾每生產一臺電腦還能盈利100美元，而康柏克每生產一臺電腦卻要虧損100美元。

途徑之二：戴爾采用高性價比方法擊敗康柏克

個人電腦價格不變，但電腦的性能提升，諸如運算速度，儲存容量升級，同樣可以打敗康柏克。

4.康柏克被戴爾擊敗的原因

(1)康柏克是采用make to stock來生產，是根據銷售預測來生產，難免產生庫存過多或缺貨。而且由于電腦行業的特殊性，產品更新換代的速度特別快，更易產生大量積壓庫存，由此造成大量虧損。

(2)康柏克采用分銷模式來銷售,只有生產利潤,貨款回收慢。

(3)戴爾是根據assemble to order來生產，中國戴爾公司的供應商在戴爾公司的第三方物流商伯靈頓公司組織下，在戴爾公司所在地旁邊建設第三方物流配送中心，對戴爾產品的原材料實施供應商管理庫存，實行即時配送。由此戴爾將原料庫存降到最低點，從接到客戶訂單到將產品送到客戶手里需要7天～10天時間。而戴爾即時將原材料需求信息通過專用網絡傳送給原材料供應商，以便供應商及時組織自己原材料的采購、產品的生產和配送。

(4)戴爾是采用直銷模式來銷售，因此戴爾不僅有生產利潤，也有銷售利潤，而且戴爾控制著銷售渠道，現金流充足。由此戴爾將在個人電腦生產銷售的供應鏈中大部分增值份額囊括其中，并且將生產信息管理和銷售信息管理整合在一起，以銷定產，以銷定購，將產品送貨的時間推遲到接到訂單后的7天～10天。以便戴爾能夠在這段時間比較順利地組織生產。從而大幅度降低生產和銷售成本，為大幅度降低銷售價格奠定了基礎。

總之，戴爾通過訂單生產、直銷模式和供應鏈整合，降低庫存以控制成本，將整個供應鏈及價值鏈最具增值的部分置于自己的掌控之下，同時將整個供應鏈的非增值環節和部分減少到最低限度或轉嫁給其他人，由此戴爾的供應鏈的績效遠勝于康柏克的供應鏈，以此擊敗了原來的全球個人電腦行業的老大康柏克，成為全球個人電腦行業的新老大。

參考文獻:

[1]周德科:物流案例與實踐[M].高等教育出版社. 2005

[2]The Institute of Logistics and Transport:庫存管理[M]北京中交協物流人力資源培訓中心.2002

第4篇：供應鏈管理價值范文

每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨，以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來（Michael. E. Porter，1985）。價值鏈是以企業生產經營過程中的基本活動的連接為主線，輔助活動為其運行提供支持，所形成的生產要素價值轉移和價值增殖的有序作業集合。價值鏈管理就是企業為了滿足企業成本領先、標新立異和目標集聚等競爭戰略目標的需要，利用價值鏈分析工具，通過優化核心業務流程，提升企業的市場競爭力，從而增加企業價值的一種管理方法。價值鏈概念的提出以及價值鏈管理理論體系的建立是現代企業管理理論的一座里程碑，它使管理分析和戰略研究的視線深入到生產經營活動的各項作業上。價值鏈分析工具對于優化作業程序、增加企業價值起到很大的促進作用。因此，價值鏈理論的創始人波特（1985）認為使用系統性方法來考察企業的所有活動及其相互作用對于分析競爭優勢的各種資源是十分必要的。

價值鏈管理理論在其誕生后的短短二十多年間得到了迅猛的發展。John Shank 和Vijay Govindarajan (1993)將企業價值鏈研究的視野擴大到整個行業。邁天（1997）將波特的價值鏈概念拓展為網絡環境下的價值流。價值鏈與電子信息、網絡技術的結合產生了網絡價值鏈理論。價值鏈理論為管理會計提供了新的分析工具。閻達五教授（2002）正式提出了價值鏈會計的概念。傅元略（2004）在價值鏈、虛擬價值鏈和價值流等概念的基礎上，提出了網絡價值流概念，認為未來的戰略管理會計是基于網絡價值流的戰略管理會計集成系統。

波特及其隨后的研究者的研究有一個共同的特征，就是將價值鏈整合工作放在一個理想的環境背景中，即企業的經營者與其他利益相關者的價值取向是一致的，企業經營管理活動的目標定位于追求企業價值最大化。而在現實經濟生活中這一理想假設條件往往難以滿足，因此，公司治理結構狀況對價值鏈的整合和管理有很大的影響。本文擬就公司治理結構與價值鏈管理之間的關系加以分析，并針對我國目前上市公司中由于治理結構不健全而導致的價值鏈次優化問題提出相應的政策建議。

二、價值鏈整合――基于公司治理結構的一個分析框架

1.公司治理結構與價值鏈整合：命題的提出

按照波特的觀點，企業生產經營活動由基本活動和輔助活動構成，其中，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售以及服務，它們直接實現價值的轉移與創造；輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施建設，它們對單個基本活動或整個價值鏈的運轉起輔助支持作用。這些活動并不是孤立的，企業從事的生產經營活動就是將它們有機地組織起來，將企業投入的各項資源轉化為滿足最終消費者需要的商品或服務。價值鏈整合就是根據企業掌握的資源情況和生產經營的特點，結合企業競爭戰略的需要，將各項基本活動和輔助活動有機地組合在一起，以降低生產經營成本和組織成本，或實現標新立異，以提高企業整體價值。價值鏈整合與價值鏈管理屬于企業管理的范疇，是企業戰略管理的主要分析工具之一。

公司治理的對象就是現代企業制度下企業利益相關者之間的關系。企業作為一組合約的組合，其間的委托關系錯綜復雜，既有所有者與經營者之間的委托關系，也有所有者、經營者與債權人之間的委托關系，還有企業內部經營者與各級雇員之間的雙向委托關系。因為進入企業的契約是不完備的，未來世界是不確定的，簽約時不可能將所有事項都寫入契約（張維迎，1999），另外，由于信息不對稱以及人類固有機會主義特征，人侵害委托人利益的事項很容易發生，因此，在企業內部和外部建立一套以對人進行控制和激勵為主要內容的公司治理機制成為必要。當前，理論界比較關注的公司治理的內部治理機制主要包括股東大會、董事會與監事會之間權力制衡與監督機制、高管人員報酬激勵機制、債權人的相機治理機制以及大股東與中小股東的利益協調機制等。實踐中，在多數已實行現代企業制度的企業中，上述公司治理機制已經逐步建立和健全。但是，由于各方當事人固有的有限理性，尤其是經營者、大股東的機會主義價值取向，使得企業的最佳剩余控制權和剩余收益索取權制度安排往往停留在理論上。在現有治理結構中處于優勢地位的經營者和大股東追求的是自身利益最大化，并不是企業價值最大化或其他各方利益最大，而是很可能降低其他當事人的效用。企業經營者或控股股東利用公司治理機制缺陷侵害其他當事人利益的行為往往體現在企業戰略制訂以及執行過程中的管理活動中。企業在價值鏈整合、管理時也不可避免地面臨這個問題。

2.企業戰略――公司治理結構與價值鏈之間的橋梁

企業價值鏈整合屬于企業管理的范疇，它是怎樣與公司治理產生聯系的呢？我們知道，企業的管理活動是在特定的治理結構框架內進行的。公司治理結構作為企業經營管理的環境因素之一，必然對企業經營管理產生重大影響。公司治理的核心是對企業所有權的分配，包括對企業的剩余控制權和相應收益索取權的分配，其中，剩余控制權是企業所有權的核心，而剩余控制權的核心又是企業重大事項決策權以及日常生產經營決策權的分配，其具體的實現形式就是企業的總體戰略規劃和全面預算。而企業管理則是在戰略、預算實施過程中的組織、指揮、控制、協調和考核。因此，可以說企業戰略是連接公司治理結構與企業價值鏈兩者之間的橋梁。因此，在談到同行業中不同企業之間價值鏈存在較大差異的原因時，波特（1985）認為造成不同企業間價值鏈差異的主要因素是每個企業的歷史、戰略及其實施情況。其中，一個企業的歷史和戰略都是企業治理結構的因變量。戰略一詞本來是一個軍事學術語，是指基于對戰爭全局的分析而作出的謀劃。在企業的經營管理中，戰略一詞用來描述一個組織計劃如何實現其目標和使命，是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，具有全局性、長遠性、風險性、社會性等特征。企業戰略由財務戰略與經營戰略組成。一方面，企業戰略制定往往涉及到企業的資本預算、資本結構、市場定位、技術水平和產品研發能力、價值鏈設計、內部組織結構、管理模式以及企業文化等多個方面。另一方面，公司治理結構的變化又會對以上這幾個方面的歷史和現狀產生路徑依賴。此外，以上幾個要素之間還存在一定的交互作用，例如，企業價值鏈的整合離不開產品市場和組織資源的支持，必須與企業內部組織結構、管理模式、企業文化相適應。公司治理結構決定了公司治理機制，公司各項治理機制單獨或共同作用于企業戰略，而企業根據經營戰略的需要，結合財務戰略及財務狀況，確定企業的價值鏈。而現存的價值鏈狀態又會對公司治理結構形成以及未來企業戰略的制定起到一定的引導作用。

3.我國上市公司資產重組過程中價值鏈整合的形式

一般說來，企業價值鏈整合或價值鏈管理的目的應該是充分利用現有資源，提高企業競爭優勢，增加企業價值。但是，在我國企業上市前進行的資產重組過程中，背離這一目標的情況比較普遍。其原因主要在于相應的公司治理機制不健全，發起人進行企業“包裝”上市的目的不是為了優化價值鏈，提高資金的使用效率，而是為了更多地籌集資金。我國多數上市公司在上市之前進行資產重組過程中，出于提高擬上市部分資產的業績、保持關聯交易、公司控制等目的，進行的資產重組往往對原有的價值鏈進行了重構，有意保持一定的關聯交易。上市后，通過價值鏈關系，操縱股價繼續圈錢，或轉移利潤，掏空上市公司。因此，分析一個企業的價值鏈，不能忽視公司治理結構這個框架因素。影響企業價值鏈整合效率的公司治理的相關方除了控股股東以外，主要涉及到經營者。企業經營者在價值鏈整合過程中存在的道德風險體現在兩個方面：一是追求個人帝國傾向。部分經理人為了提高自身社會地位和報酬水平，盲目追求大而全、小而全，劣化了價值鏈，降低了生產經營的效率。二是損公肥私。當前，在企業采購和銷售等業務活動中，企業部分高管人員吃回扣的現象比較普遍，結果，他們中飽了私囊，但企業的價值鏈卻被劣化。

從價值鏈整合的內容來看，控股股東的人為操縱主要集中在基本活動的內部后勤和外部后勤兩個環節，因為它們是企業價值鏈條與外部價值鏈環節對接的部分，控股股東通過充當上游供應商或下游渠道完成價值轉移。此外，在輔助活動中的財務支持、研究開發等方面，控股股東往往通過資金統一調配、控制關鍵技術等手段實現對上市公司價值鏈的控制。例如，某著名的摩托車生產企業，資產重組時將原來集團公司的一部分――發動機廠剝離出來，包裝后上市。長期以來，該公司在經營上、財務上缺乏獨立性，零部件由集團公司供應，產品銷售給集團公司，資金由集團公司統一調配使用。結果，在集團公司的操縱下，該上市公司在完成圈錢任務后，連續多年嚴重虧損。可以說，該上市公司成立之時也就預示著它失敗的到來，因為其出發點是錯誤的，集團公司僅僅就是把它當作從資本市場上圈錢的工具。整個集團的價值鏈并未發生很大變化，沒有得到優化，不會由此增加上市公司和集團公司的價值。在國有資產人集團公司一股獨大的治理結構下，犧牲上市公司利益，保全母公司是它的必然選擇。

三、規范公司治理結構――為優化價值鏈提供制度保障

從總體上說，公司治理結構與價值鏈整合互為因果關系，但是，二者之間公司治理結構更處于主導地位。而且，在所有影響企業價值鏈效率的因素中，公司治理結構是前提性的。因此，優化企業價值鏈，首先應該規范完善公司治理結構。針對以上分析的現存問題，筆者建議從以下幾個方面著手。

1.加強對企業經營者的監督機制

企業經營者機會主義行為產生的原因主要是兩個方面：一公司缺乏相應的治理機制，對經營者缺乏正確的激勵、約束，誘使經營者采取不正當的手段謀求自身利益；二是股權分散導致的伯利-米恩斯現象以及我國國有企業特有的所有者缺位現象，使得經營者權力越位。針對這些問題，企業首先應該建立健全科學的治理機制，在加強對經營者監控的同時，根據經營者的工作成果，給予合理的報酬激勵；其次，擴大機構投資者的規模，增加對經營者的監督。關于國有資本所有者缺位的問題，應該在國有資產管理部門中建立類似于企業的治理機制，強化責任，明確利益。

2.增加對大股東的制約機制

大股東在公司治理中的優勢主要體現在董事會的席位上以及由此產生的決策權。增加對大股東的制約，可以從兩方面進行：一是類似目前醞釀中流通股與非流通股分類表決制度，采用控股股東與非控股股東的分類表決制度；二是的加強證券市場建設，使分散的中小股東能夠更加迅速地了解公司的財務信息，能夠低成本地用腳投票以表達自己的意見。

3.建立企業生產經營管理專家委員會制度

企業價值鏈整合涉及到工程技術、管理、財務等多個領域的知識和經驗，居于企業外部的利益相關者很難同時具備所有必需的知識來監督經營者的行為。對此，不妨在公司治理機制中增加一個企業生產經營管理專家委員會制度。在企業董事會中，設立由企業內部的和外部聘任的專家、學者組成生產經營管理委員會，對包括價值鏈整合在內的生產經營決策進行事先評價，供其他利益相關者參考。

4.明確、細化會計政策選擇條件

第5篇：供應鏈管理價值范文

關鍵詞：食品質量安全 供應鏈 管理對策

中圖分類號：F274；F203 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5336（2014）10-0044-02

食品供應鏈涉及食品從田間走向餐桌的整個過程，我們日常消費的瓜果蔬菜、零食飲料等等無不處于復雜的食品供應鏈中。隨著我國從農業大國發展成為經濟大國，食品貿易增長迅速，食品供應鏈進一步延長，食品質量安全供應鏈管理難度進一步加大。在這樣的背景下，只有將食品技術管理和組織管理相結合，抓好從源頭到整個食品質量安全鏈條的監督管理，實現供應鏈各環節的整合，才能保障食品質量安全。

1 加強全程控制系統及可追溯體系的建設

建設全程控制系統需貫穿從食品生產到銷售的整個過程，提取消費者關心的供應鏈環節，并在此基礎上建立食品安全信息數據庫，食品安全一旦出現問題，便能通過這一體系溯本追遠，進而達到從整體上掌控的效果。

以美國為例，在他們的食品外包裝上都有一個編號，這個編號就如同產品的身份證明，包含產品的相關信息，包括原料生產地、生產廠家等。一旦出現食品安全問題，就能通過食品上記載的信息找到問題所在。我國國情決定了我國食品行業存在生產經營者文化程度較低，生產經營單位規模小，數量多、分布散的特點，因此導致了監管難度大。為確保食品安全，在此背景下建立可追溯體系需與基層組織建立緊密聯系，要求生產經營單位做好生產記錄、運輸記錄和銷售記錄，實現農產品生產、流通環節質量安全狀況的可監控，逐步形成食品質量安全追溯的信息網絡，消費者可以上網查詢相關食品的安全資料。

2 抓好源頭監管

農產品種植、養殖的整個過程對食品質量安全產生最直接的影響，是食品供應鏈的源頭所在。隨著城市工業化程度、開發力度加大，工業“三廢”、城市生活垃圾對農業生態環境造成了巨大影響，土地重金屬超標、水源質量惡化，農藥、化學激素濫用等現象屢見不鮮。農民嚴格按照各項農產品質量標準推廣是做好農產品源頭監管的關鍵。可通過扶持農業龍頭企業，農業合作社等，充分發揮龍頭企業的帶動作用，建立標準化生產示范區，規范種植、養殖行為，并逐步健全產品原料、農業投入品、生產過程操作等的記錄，推進標準化生產和加工。

只有嚴格按照標準使用農資產品才能保障農產品的安全。一方面要加強農資產品質量的監管，多進村試點，嚴格農業投入品管理，加強對農民的培訓指導，提高農民選購和使用農資的水平。另一方面，要在農產品流通過程中進行快速檢測，可在生產面積較大的基地或大型批發市場設立監測點，一旦發現不符合標準的產品即刻停止流通。

3 加強對食品供應鏈各環節進行整合

質量管理是整合供應鏈所有工作過程與合作主體關聯性的系統環節，一項關于影響我國豬肉加工企業績效的研究也發現，通過強化豬肉鏈的整合有利于提高企業肉制品的質量安全水平。具體來說，可通過與上、下游食品企業之間實現縱向或橫向合作、聯合或合并等途徑，建立長效聯動機制的橫向聯合方式，有效控制或解決食品質量鏈上不確定性因素及其負面影響。

福斯特（Foster）在前人研究基礎上提出，在供應鏈快速發展的時代，應該在采購、財務、會計、運營、人力資源、戰略、工程等學科中，充分融會質量管理思想，消除組織中存在的質量感知差異，實現質量管理職能在供應鏈上的完全分配。[1]通過對供應鏈涉及的各相關學科、國內國際的食品質量安全體系、評判標準等進行整合，可有效控制和降低風險。目前，世界范圍內食品質量安全體系名目繁多，只有具體問題具體分析，通過科學整合，才能取得最佳管理效果。

4 堅持社會共治

全球食品供應鏈是農產品生產資料商、農戶或農產品企業、加工商、分銷商、零售商及消費者組成的自上而下的供需網絡。[2]涉及農業、動物科學、經濟學、商業管理、加算機技術、食品科學等諸多專業學科知識。在美國，政府相關部門地方衛生局的許多部門都雇用流行病學專家、微生物學家、食品檢查員以及其他食品科研專家，采取雇用食品檢查員、食品科研專家、生物學家等相關人員進工廠，全面監督食品生產的各個環節，構建了覆蓋全國的監管體系。

在我國，食品安全供應鏈安全環節越來越多，安全范圍越來越廣，食品安全問題復雜，處理食品安全突發事件采用地方向中央層層上報的形式，導致了“處理速度慢”，“欺上瞞下”等情況的出現。對此，相關部門應建立健全預警體系，明確食品安全突發事件的等級標準，提高預警和應急能力，并充分發揮電視、網絡媒體及消費者對食品質量安全管理的監督，發揮行業協會的紐帶作用，使其做到及時、準確反映食品行業的呼聲，為政府開展食品安全工作提供決策依據，實現“社會共治”。

近年來，消費者更為關注食品安全問題，與此同時，誤傳、錯傳食品安全問題的現象也有所增多，相關部門在鼓勵群眾積極參與食品質量安全監督工作的同時，還應培養科學的方法和觀念，減少外界干擾。消費者辨別產品真偽大都依靠感官和經驗，關于科學的鑒別方法了解甚少。“色譜法”是科學的鑒定方法之一，必要時可求助與專業機構，對產品真偽進行鑒定。譬如，國內某享有高知名度的名品折扣平臺涉嫌出售假貨，有消費者為證實這一猜想，分別從網站和原生產廠家購買了同等數量的產品，之后尋求專業機構幫助，通過高效液相色譜法對產品進行分離和檢測，然后對色譜圖進行對比，從而證實了猜想。

由于食品安全涉及的環節和因素很多，單純依賴公共政策法規解決生產企業的食品安全問題并不能取得很好的效果，我們應該不僅從政策法規上對食品質量安全問題進行監督，還應該從整個行業、整個食品供應鏈上去落實食品安全監管問題，使得企業自覺建立健全自身食品安全體系，同時進一步調動消費者、媒體平臺等進行公眾監督，綜合施策，共建良好的食品安全環境。

參考文獻

第6篇：供應鏈管理價值范文

【關鍵詞】 循證護理；顳頜關節強直；功能鍛煉；療效

外傷時造成顳頜關節強直的主要原因， 顳頜關節、肌肉及毗鄰組織損傷可造成出血、炎癥反應， 久之可導致活動受限[1]。顳頜關節強直患者進行功能鍛煉， 能夠明顯改善患者的預后質量， 這也是康復護理的一個重要內容。本研究中， 2008年3月至2013年3月期間， 安陽市第六人民醫院診治的顳頜關節強直患者， 循證護理應用于后期功能鍛煉中， 取得了較好的臨床效果， 現將結果匯報如下。

1 資料與方法

1. 1 一般資料 2008年3月至2013年3月期間， 本院診治的44例顳頜關節強直患者， 根據隨機數字法， 將其分為對照組（常規護理）和觀察組（循證護理）， 每組各22例。22例對照組患者中， 男14例、女8例， 年齡15.0～62.0歲， 平均年齡（36.0±5.0）歲， 其中單側病變16例、雙側病變6例；22例觀察組患者中， 男13例、女9例， 年齡16.0～63.0歲， 平均年齡（36.5±5.0）歲， 其中單側病變17例、雙側病變5例。兩組性別、年齡、病變類型比較， 差異沒有統計學意義， （P>0.05）， 具有可比性。

1. 2 治療方法 兩組均給予顳頜關節重建術、組織粘連松解術， 后期進行功能訓練。

1. 3 護理方法 對照組采用常規護理， 觀察組給予循證護理[2]：指導患者功能鍛煉， 對疾病相關知識進行宣教工作， 解答患者對疾病的相關疑問， 同時及時給予心理疏導， 使其保持良好心態， 積極面對治療和護理， 增強戰勝疾病的信心。針對潛在護理問題， 查證解決。針對并發癥， 制定預防性護理措施。對于發現的問題， 通過多種方式查證， 采用查證方式處理。

1. 4 觀察指標 對兩組治療依從性、鍛煉認知度、患者滿意度， 以及生活質量， 進行觀察和比較。生活質量從生理、心理、社會、環境因素， 對生活質量進行評估， 每項單獨積分， 分值越高， 生活質量越高。

1. 5 統計學方法 采用SPSS17.0統計學軟件， 進行分析和處理， 計量資料以（x-±s）表示， 組間比較采用t檢驗， 計數資料率的比較， 采用卡方檢驗， P

2 結果

2. 1 兩組治療依從性、鍛煉認知度、患者滿意度比較 與對照組相比， 觀察組治療依從性、鍛煉認知度、患者滿意度均明顯提高， P

2. 2 兩組生活質量比較 與對照組相比， 觀察組生活質量得到了明顯改善， P

3 討論

顳頜關節強直多以手術治療為主， 雖然成型手術本身的效果不錯， 但術后容易復發， 術后復發率相對較高， 一定程度上影響著整體療效。但是通過后期功能鍛煉， 能夠明顯降低并發癥的發生率， 減少術后復發。所以， 術后功能鍛煉對于患者的預后質量， 具有非常重要的臨床意義[2]。

循證護理是近年來的新型護理模式， 從整體出發， 根據患者的心理、生理特點， 制定個性化的護理方案， 滿足患者的正當需求， 對潛在問題進行預防干預[3]。功能鍛煉中及時發現不正確方法， 通過查證， 給予相應糾正， 對于不能堅持鍛煉的問題， 也通過查證， 尋求解決方法， 將堅持鍛煉的意義及不堅持鍛煉的危害性詳細講述給患者， 提高患者對治療的依從性， 樹立戰勝疾病的信心。顳頜關節強直的發生機制、后期功能鍛煉的相關知識， 通過健康宣教方式， 講述給患者及其家屬， 并解答相關疑問， 增強患者對疾病的認知度， 使其積極配合治療和護理[4]。

本研究中， 與對照組相比， 觀察組治療依從性、鍛煉認知度、患者滿意度均明顯提高， 生活質量得到了明顯改善， P

參考文獻

[1] 鄒敬才. 關節成型術后顳頜關節強直小頜畸形的矯治. 中國美容醫學， 2009，15（12）：1400.

[2] 胡沛. 顳頜關節強直合并小頜畸形的一期整形治療. 組織工程與重建外科雜志， 2010，6（4）：216.

第7篇：供應鏈管理價值范文

【關鍵詞】供應鏈 供應鏈管理

一、國內外對供應鏈概念的研究

供應鏈這一名詞直接譯自英文的Supply Chain，最早出現在20世紀80年代左右，目前尚未形成統一的定義。隨著人們對這一概念逐漸的認識，許多學者給出了不同的定義。

最初，供應鏈僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。這種傳統的觀念局限于企業的內部操作層，注重企業的自身資源利用目標。

之后，人們對供應鏈的認識從企業內部擴展到企業之間，將供應商納入供應鏈的范疇，把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商之間的關系。還有些學者將分銷商等分銷渠道中的實體納入供應鏈的概念。如《英漢物流管理大辭典》中：供應鏈是產品從生產者到消費者的整個流通過程，供應鏈亦稱銷售鏈，如果較強調客戶則稱需求鏈。這種觀點僅僅局限于制造商和供應商之間、制造商和分銷商之間的關系和各企業的獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業的聯系，往往造成企業間的目標沖突。

其后發展起來的供應鏈管理概念注意了與其他企業的聯系，注意了供應鏈企業的外部環境，并將用戶、消費者納入供應鏈的范圍，認為供應鏈是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的范疇。這是更大范圍、更為系統的概念。Handfield & Niches（1998）認為，供應鏈包括了從原材料階段一直到最終產品送到最終顧客手中與物品流動以及伴隨的信息流動有關的所有活動。史迪文斯（Stevens，1999）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點結束于消費的終點”。陳國權（1999）認為：“企業從原料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。”這些定義注重了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。

最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，對供應鏈的認識從線性的“單鏈”轉向非線性的“網鏈”，形成了一個網鏈的概念。哈里森（Harrison，1999）將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”馬士華（2000）：“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。”在我國2001年發表的物流術語國家標準中，對供應鏈的定義是：“生產及流通過程中，涉及將產品和服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構”。

以上的概念是從研究對象的范圍來劃分的。隨著人們對供應鏈認識加深、擴廣，供應鏈的長度從企業內部延伸到企業外部，從單個企業一方面向上延伸到供應商以及供應商的供應商，另一方面向下延伸到顧客以及顧客的顧客直到最終的消費者；供應鏈的結構則從“單鏈”擴展到“網鏈”。

還有的學者從其它角度給出了供應鏈的定義，主要有以下幾種：（1）價值鏈。馬士華（2005）認為它不僅是一條聯接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加價值，給相關企業都帶來收益。王金圣認為，供應鏈雖沒有形成完全統一的定義，但可以肯定的是供應鏈不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、運輸等過程而增加其價值。（2）業務流程。沈厚才（2000）認為，供應鏈實際上是一種業務流程模型，它是指由原材料和零部件供應商、產品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價值鏈組成，完成由顧客需求開始到提供給顧客以所需要的產品與服務的整個過程。（3）合作伙伴關系。陳功玉（2003）企業與其供應商、分銷商、零售商、用戶之間的關系已不再是過去那種簡單的業務往來關系，而是結成了一種全面合作、利益共享、風險共擔的戰略合作伙伴關系。這種戰略合作伙伴關系被稱為“供應鏈”。

二、國內外對供應鏈管理概念的研究

供應鏈是供應鏈管理的客體。對供應鏈不同范圍、不同角度的認識決定了供應鏈管理的范圍和角度，也由于人們對供應鏈有不同認識，相應地對供應鏈管理的概念也沒有統一的說法。

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）作為一種新的學術概念首先在西方被提出來，但對這一概念的起源并不清楚。Gordon Stewart，Mike Adhajanian認為供應鏈管理理論的起源可以追溯到19世紀末期大衛?布萊納（David Bremner）于1869年出版的《蘇格蘭工業》。Simon Croom & Pietro Romano認為，從Forrester（1961）的著作中，可以看出供應鏈管理的發展源于使用工業動力技術的分銷和運輸。還有些學者認為供應鏈管理起源于后勤學，因此早期的供應鏈管理的觀點主要集中于物流管理。

其后發展的供應鏈管理的概念范圍更為廣闊，可以分為以下幾類。

第一，供應鏈管理作為一種管理理念和哲學。供應鏈管理的理念強調了它的系統觀、戰略觀、合作觀、顧客導向觀、價值的創造、集成的思想。Houlihan（1988）認為供應鏈管理是一個統一的過程，強調戰略決策，是一種新系統方法―整合而不是接口連接。Dornier（1998）認為供應鏈管理本質就是在追求企業合作的效率，以較少的產品前置時間與營運成本的最佳，來獲取企業營運的競爭優勢。Fisher（1997）等認為應圍繞市場產品需求設計供應鏈，以滿足用戶需求為目標。馬丁?克里斯托弗（2006）對供應鏈管理的定義：供應鏈管理是從供應鏈整體出發，管理上游供應商和下游客戶，以更低的成本傳遞給客戶更多的價值。馬士華（2006）認為供應鏈管理的核心思想是“系統”思維觀和“流”思維觀，對供應鏈中的一切活動的優化要以整體最有為目標，對各個環節的運作管理要實現小河流水般的順暢。

第二，供應鏈管理是一種具體性的管理方法體系，體現了管理的職能包括計劃、控制、協調、決策。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。1986年，美國物流管理委員會（Council of Logistics Management，CLM）將供應鏈管理定義為在企業組織之外的包括消費者和供應商在內的物流活動。1998年，CLM對供應鏈管理的概念進行了重新定位，認為供應鏈管理不僅包括物流，還包括對物品、服務、信息進行從起始點到消費點的計劃、實施、控制，以滿足最終用戶需求的全部過程。趙先德（1999）認為，供應鏈管理就是對整個供應鏈進行管理，即對供應商、制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者之間的物流和信息流進行計劃、協調和控制等。陳國權（1999）認為，供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化。

第三，供應鏈管理作為一種流程管理。Lalonde（1997）明確提出了供應鏈管理的流程思想，認為供應鏈管理所管理的是伙伴關系、信息和物料流的流程，該流程超出了企業的邊界。Rhonda R. Lummus & Robert J.Vokurka（1999）認為供應鏈管理將所有供應鏈中的活動整合并集成為一條無縫連接的流程。馬士華（2005）在研究分析的基礎上，給出了一個供應鏈管理的定義：供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手上。

第四，供應鏈管理作為一種關系管理。Harland（1996）將供應鏈管理描述為對商業活動和關系的管理：組織內部，直接的供應商，供應鏈中一級和二級供應商與顧客，整個供應鏈。陳功玉（2003）認為，如何建立企業之間的戰略合作伙伴關系并建立一種長期有效的運行機制，被稱之為“供應鏈管理”。

三、結論

通過以上的分析可以看出，國內外學者對于供應鏈以及供應鏈管理沒有統一的概念。綜合以上對供應鏈及供應鏈管理的觀點，供應鏈管理主要包括以下幾個基本要素：供應鏈管理的主體：核心企業。供應鏈是圍繞核心企業的網鏈結構，核心企業相對于鏈中的其它企業或實體具有一定的優勢，必定由其擔當起實施供應鏈管理、執行管理職能的責任。供應鏈管理的客體：供應鏈即一種功能網鏈結構，主要包括三個方面：實體，包括供應商的供應商、供應商、制造商、分銷商、零售商、運輸商等。流，包括物（包括物質、非物質）流、信息流和資金流和流程，將供應鏈中各個實體實際連接起來的是流或流程。合作關系，是與流和流程相對應的將供應鏈中的實體聯系起來的虛線連接。供應鏈能夠正常運轉的精髓在于企業間的合作。供應鏈管理的拓撲結構：網鏈。供應鏈管理的思想，是供應鏈中的靈魂，貫穿于整個供應鏈之中，包括系統觀、戰略觀、集成觀、顧客導向、價值的創造和網絡關系管理。供應鏈管理的方法，應體現管理的職能包括決策、計劃、組織、協調、控制和領導。而這些要素中的基礎是合作關系，關鍵是管理思想和理念。

【參考文獻】

[1] 馬士華、林勇：供應鏈管理（第2版）[M].北京：機械工業出版社，2005（8）.

[2] 陳功玉：論中國企業的供應鏈管理[J]. 中山大學學報（社會科學版），2003（6）.

[3] 劉剛：供應鏈管理――交易費用與決策優化研究[M].北京：經濟管理出版社，2005.

第8篇：供應鏈管理價值范文

關鍵詞：網絡技術；汽車行業；供應鏈管理系統；供應商價值鏈；企業價值鏈 文獻標識碼：A

中圖分類號：TP391 文章編號：1009-2374（2017）11-0084-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.11.043

1 汽車供應鏈管理系統的含義

1.1 汽車供應鏈管理系統

汽車供應鏈管理系統主要分為供應商價值鏈、企業價值鏈、銷售渠道價值鏈、顧客價值鏈。供應商價值鏈即上游的價值鏈、企業價值鏈即企業的價值鏈、銷售渠道價值鏈和顧客價值即鏈下游價值鏈。因此可以認為汽車物流是集原料的配送、現代運輸、倉儲、保管、搬運產品、包裝產品、產品流通和物流信息共享為一體的綜合性管理，這是現今的汽車物流概念及現行摸式。供應鏈是將所進行的項目活動或服務活動提供給最終消費者的活動過程。這些活動的綜合一體化可以使消費者接受到更加便利有效的服務。這些活動的本身就是上下游之間相互交流溝通的方式過程。而汽車供應鏈管理就是指人們在了解并掌握了供應鏈之間各環節的內在規律和相互聯系后所總結出的，其利用管理的目的籌劃、組織、指揮、相互協調、控制和激勵對產品的生產以及協調流通過程中的所涉及到的物流、信息流、價值流、資金流和業務流之間的合理的調控來促進供應鏈管理的有效合理的發展，用來達到最佳的組合，發揮最大的效率，獲得小成本所疊加的附加值來賺錢取最大的利益。

1.2 網絡技術在汽車供應鏈管理系統中的意義

隨著時代的發展網絡技術的應用無處不在，電子商務也隨之發展。電子供應鏈管理模型在各個領域都有較大的發展如百貨業、IT工業、船舶工業以及汽車制造業。隨著我國經濟的迅速發展汽車制造業的發展是不可忽視的，汽車制造業在科技以及經濟的迅速發展下網絡技術的運用是極為重要的。購買、運輸、儲存、調配、安裝、整合以及到最后的售后服務，其復雜零散的部件、繁復的程序、復雜的結構，都需要合理有效的調配。那么供應鏈中的網絡技術的應用則刻不容緩，否則將會被高速運轉的市場所淘汰。這種網絡技術在汽車行業供應鏈管理系統的運用有利于提高企業效率迎合新興的市場經濟。網絡科技的使用也可以幫助汽車廠家和提供商兩者的長期持久高效的合作伙伴關系。其更快更有效地分享設計思路，制定更有效的雙方獲利服務。網絡技術的運用促進雙邊合作關系更進一步的發展。

2 汽車行業供應鏈管理系統的結構以及特點

2.1 汽車行業供應鏈管理系統的結構

在早期的汽車供應鏈管理的生產發展過程中，汽車行業供應鏈是由不同生產廠家以不同的車間流水線的方式構成，部分生產并安裝成整車，是由局部到整體的生產方式，其包括售前、售時、售后服務維修全權負責。對于傳統的汽車行業供應鏈管理系統，一家廠商所負責的工程量巨大，與此同時所存在的系統漏洞也會有著較大的體現。為了適應社會的發展及市場需求，為了汽車市場供應鏈獲得更高的利益，其供應鏈內部關系就必須有所調整。在汽車行業供應鏈管理系統中，業務流內部關系調整應該更加細化與復雜，明細的分工有利于生產的便利。業務流可分為多級供應商，當今市場大致分為四級供應商售時以及售后的服務商當然必不可少。那么它們的職能大致這樣分配：一級供應商的職能是提供傳動系統和內飾系統等整套的系統，二級供應商的職能是進行系統組裝與市場供應，三級供應商的職能主要是為二級供應商提供零部件，四級供應商則是為三級供應商提供最基本的原料和基本輔料的供應商，當然還有售賣商、售后服務商以及消費者等。

2.2 汽車行業供應鏈管理系統的結構以及特點

首先，以汽車制造企業為供應鏈系統主要的核心。汽車制造業是整個供應鏈管理中最為關鍵的，大都為整車配置為調度，信息的交流共享，整車的產品設計、制造、裝配等方面擁有著較大的前景，是協調產、售、售后的重要關系樞紐。汽車制造企業對供應鏈管理系統有著不可替代的作用；其次，汽車供應鏈的重點在于制定、協調打造優質的汽車供應鏈管理系統。核心企業對供應鏈的整合、調配，可持續發展伙伴關系的建立，隨著時代的發展供應鏈系統的管理要不斷的更新，以便更好地適應時代的發展需求。供應商與分銷商的相互協調與管理，促進生產、供應，銷售關系的協調與控制等；再次，供應鏈上各個產業之間的供需關系十分密切并有所協調。汽車供應商和銷售商之間形成信息共享共同開發產品的組織，形成了互利共贏的雙邊可持續發展的關系。持久的合作有利于設計思路，制作過程的發展。然后，物流配送功能的專業化，采購和生產的全球化。通過從訂單計劃環節到銷售環節的集成管理，汽車生產與市場形成較為良好的關系，雙方基本能保持一致。物流配送更加快捷專業；最后，汽車的零部件為汽車的主要成本，其采的全球化有利于降低汽車成本，是汽車制造業的一大重大改變。利用計算機網絡技術的全面策劃汽車供應鏈中的物流、商流、信息流、資金流。構建各種商務信息平臺，促進各個商務鏈中的成員更加有效地了解信息并及時做出相應的反應來滿足客戶的需求。

3 網絡技術在汽車行業供應鏈管理系統中的應用

3.1 Intranet/Intranet技術及Extranet技術

企業內部網是Intranet/Intranet技術的別名，又叫內部網、內聯網、內網。顧名思義，Intranet技術是企業運行的內聯網站，它最核心科技則是基于Web的計算再次重新整合的科技。它通常建立于企業各成員或組織內部成員并為其成員提供信息交流共享平臺和文件傳輸平臺，例如內部的文件傳輸、電子郵件。建立內部防火墻，可以形成一個獨立的網絡體系。在供應鏈中Intranet/Intranet技術可以保護供應鏈內部的文件使各成員更加放心的信息交流。

Extranet――外聯網其具體定義還在討論中，但人們大都能接受的定義是：Extranet是一個使用Internet/Intranet技術使各企業成員與各企業成員的客戶和其他企業相連來完成其共同目標的合作網絡。如果說Intranet技術是內部聯系網站，那么Extranet技術則是外部相互交流聯系的網站。這種電子商務經濟的發展有利于和諧共贏加快企業之間的共同發展。

3.2 網絡技術在汽車行業供應鏈管理系統中應用

在21世紀網絡信息化快速變革的時代里，Internet/Intranet技g與Extranet技術的運用非常重要。汽車供應鏈在一般情況下具有供應商、制造商、銷售商以及消費者。供應商提供零部件的硬件設備和設計思路的軟件設備。制造商是將提供商所提供的零部件按照既定的設計思路整合并保管運輸至銷售商。在整個汽車行業供應鏈中汽車制造商占領著核心地位，掌握著核心技術。核心技術為汽車制造的四大工藝即沖壓、焊接、總裝和涂裝。在這整個的流程中Internet/Intranet技術則負責從供應商到消費者之間的聯系，即上游到下游之間的聯系交流與資源信息共享。而Extranet技術則是企業內部與外部之間的聯系交流。通過Internet/Intranet技術和Extranet技術的運用可以使各企業內部之間的交流合作具有更加穩固的持久性，各企業與外部之間的聯系具有良好的交流互通的合作平臺，如圖1所示。

3.3 “大數據”在汽車行業供應鏈系統中的應用及實例

“大數據”在對于汽車行業供應鏈系統至關重要，同時它又與“云計算”密不可分，應用“大數據”對在汽車行業供應鏈進行精準的評估與營銷，分析鏈條中的故障，并及時地分析解決，為行業節約大量成本。如今通過“大數據”與“云計算”相結合，實時的大型數據集分析需要像MapReduce一樣的框架來向數十、數百甚至數千的電腦分配工作，而以上的技術正在使網絡技術，在汽車行業供應鏈系統中的應用發揮著越來越大的作用。

“大數據”在汽車行業供應鏈系統中的實例，例如采用了Z2 EE技術手段和數據庫技術手段，就是基于大數據技術。基于“大數據”的網絡技術新型的汽車行業供應鏈系統，對于過去較為單一的系統網絡技術的運用，極大地適應了快速發展的社會市場。新型汽車供應鏈信息集成系統包括系統信息的管理、各會員的信息管理即各企業的信息管理、產品信息的管理、供應信息平臺的管理以及信息的共享與監控。最后形成一個完整的系統化的新型汽車產業供應鏈。如圖2所示：

4 結語

網絡技術在汽車行業供應鏈管理系統的運用促進汽車行業的系統化的發展，使汽車行業更加適應快速發展的網絡化社會。網絡技術有利于其成員內部的共同協作，同時也促進與外部成員的溝通，提高了工作效率，降低了供應鏈管理成本。該研究為汽車供應鏈的發展提供參考。

參考文獻

第9篇：供應鏈管理價值范文

[關鍵詞] 供應鏈 供應鏈管理 供應鏈管理戰略

一、對幾個有關概念的界定

1.供應鏈

供應鏈（Supply Chain）的概念，早在20世紀80年代就已經提出，但至今還沒有一個統一的、公認的定義。它最早的出處是源于哈佛大學商學院教授邁克爾?波特（Michael Porter）在 1980年出版的《競爭優勢》一書第二章中關于“價值鏈”的概念。

我們可以把供應鏈定義為:供應鏈是指由三個或更多的參與產品、服務、財務和信息等在供應商與顧客之間雙向流動的實體（ 組織或個人）組成的集合。

對這一定義進行深入分析，我們可以確定供應鏈復雜性的三種水平:簡單供應鏈，擴展供應鏈與復雜供應鏈。簡單供應鏈，由一個企業、一個供應商和一個消費者組成，共同參與上游和（或）下游產品、服務、財務和（或）信息流動；擴展供應鏈，還包括直接供應商和直接顧客對上述活動的參與；復雜供應鏈，包括從最初供應商到最終消費者之間所有實體對上述活動的參與。

2.供應鏈管理

凱吉?彼得（Kraljic Peter）和夏皮羅?羅伊（Shapiro Roy D）分別于1983年和1984年在《哈佛商業評論》上發表的文章中首先使用了供應管理這一說法，但并沒有給它明確的定義，后來，供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相關理論在美國迅速發展。1986年物流管理委員會（CLM） 對SCM做了定義，即SCM是一種關于企業外部顧客和供應商的物流管理。在這一定義中，將供應鏈管理視為物流管理的一種形式，可能是由于物流管理也是企業的一個功能模塊，它也有關于資源和信息流管理的因素，這些都和供應鏈交織著。

目前，供應鏈管理的定義最主要的有以下幾種：

第一，供應鏈管理是一種管理哲學。作為一種哲學，供應鏈管理并不是把供應鏈看作是一組互相獨立的、執行各自功能的環節的集合，而是采用系統方法把供應鏈視為統一的整體。因此，供應鏈管理是一組理念，即供應鏈包含的每一個企業的經濟行為都會直接和間接地影響到鏈上其他企業，最終會影響到供應鏈的整體績效。

第二，供應鏈管理是一系列執行管理哲學的活動。這些活動包括:共享信息；共同承擔風險和分享收益；開展合作；樹立共同目標，都以滿足顧客需求為核心理念；整合流程；建立和維護長期伙伴關系，等等。

第三，供應鏈管理是一系列管理流程。例如，1998年日本學術團體SCM研究會從顧客的角度出發，對供應鏈管理做了如下定義：它是將整個供應鏈上各個環節的業務看作一個完整的、集成的流程，以抬高產品和服務的顧客價值為目標，跨越企業邊界所使用的流程整體優化的管理方法的總稱。

雖然針對“供應鏈管理”這一概念已經有了許多不同的定義，我們仍然認為可以對它下一個比較完整且具有概括性的定義。供應鏈管理涵蓋了多個企業、多種商業活動，以及這些商業活動在供應鏈內部進行的跨部門、跨企業的協調過程，因此我們可以把它定義為:供應鏈管理，是為了提高企業個體和供應鏈整體的長期績效，對供應鏈內某一企業內部與跨企業之間的傳統業務職能和跨越這些職能所采取的合作策略，進行系統性、戰略性的協調。

二、供應鏈管理戰略

1.供應鏈管理戰略的含義與實施這一戰略的必要性

一般來說，供應鏈管理戰略是一個企業特別是核心企業在供應鏈管理最重大問題上的選擇取舍。一個企業是供應鏈上的一環，如果它擁有這個供應鏈上最稀缺的資源，那么它就是這個供應鏈上的核心企業。對一個企業特別是核心企業來說，制定、實施正確的供應鏈管理戰略具有必要性。雖然通過供應鏈的有機整合,企業能夠顯著地降低成本和提高服務水平,但是在日常的運作過程中,供應鏈管理的完全整合仍然是非常困難的。這主要因為:首先,供應鏈中生存著許多不同類型的成員,其目標和利益是有差異的,甚至是相互沖突的,如何有效地集成這些成員是一個難題；其次，供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化,不僅顧客需求和供應商能力會隨時間而變化,而且供應鏈成員之間的關系也會隨時間而變化。因此，要充分發揮供應鏈的作用，就應制定和實施供應鏈管理戰略,提升整個供應鏈的競爭力,實現雙贏甚至多贏。而且，從我國加入WTO有關服務方面的承諾可以看出,我國企業面臨著全方位開放與動態開放的壓力。企業要在這種環境下生存,繼而發展壯大，就必須制定和實施供應鏈管理戰略,積極適應激烈的市場競爭和企業持續發展的要求。

2.供應鏈管理戰略的主要內容及其實施

（1）競爭戰略。隨著IT（InformationTechnology）技術的發展，企業面臨的競爭是以全球企業為平臺的市場競爭。而且，現在信息傳遞無障礙、無時滯，使響應時間成為十分重要的競爭要素。另外，企業面臨資源獲取難度加大，社會利益的壓力例如環保要求，客戶在產品的個性化、及時化和便利化等方面消費需求的變化等一系列問題，這對企業供應鏈管理提出了更高的要求。供應鏈管理必須建立一個具有快速反應能力和以客戶需求為基礎的系統，能充分體現信息技術在供應鏈各環節中的作用，提高供應鏈的效率，從而降低整個供應鏈的物資儲備、產品庫存等方面的成本，滿足客戶的各種需求。

市場經濟的本質是競爭，核心競爭力是持續競爭優勢的源泉。核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。一個企業如果擁有核心競爭力，就能獲得豐厚的長期回報，就能生機勃勃、不斷發展。核心競爭力是企業贏得競爭的基礎和關鍵。對供應鏈管理來說，加強企業特別是核心企業的核心競爭力的培養，尤為重要。要培養企業的核心競爭力，就要集中企業資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后企業核心競爭力的要素。

（2）協調戰略。它包括如下主要內容：

第一，關系協調戰略。其目的是建立互信互利的伙伴關系。為了建立這種關系，供應鏈上各企業在合作的不同階段，應采取必要的措施實現彼此關系的協調。

在最初合作階段，要增進互惠互利的基礎。這時，雙方相互承諾的交易，應該是清晰的、現實的；雙方都有能力完成這一交易；交易對雙方都必須是有利的；在關系建立前還應當仔細研究有關法律和制度，并以之作為這種關系的有力保障。另外，雙方達成的協議應該形成比較詳細的書面合同。

在合作過程中，要妥善解決各種沖突，尤其要發揮核心企業在解決沖突中的重要作用。供應鏈需要以某一企業為核心，核心企業應承擔起供應鏈管理包括解決沖突的主要職責。解決沖突的主要方法是及時溝通、磋商，按程序辦事等。

在深化合作階段，要增強相互認同。供應鏈上各企業由于制度、規模、所在地域不同等原因，會導致經營思想、價值觀念、工作風格、管理方式等方面的差異。因此，供應鏈上各企業需要相互認同，以增強彼此之間的親合度，有效地消除各種摩擦。

第二，利益協調戰略。供應鏈上的企業是利益共同創造和合理分配，但企業間也存在著利益沖突，有意或無意的損害供應鏈整體價值的創造。供應鏈管理中的協調，能夠有針對性的解決供應鏈管理的上述難題，以供應鏈整體價值的創造和合理分配為核心，構建供應鏈的利益共同體。實施這一戰略，要以效率優先兼顧公平為原則。

第三，信息協調戰略。電子數據交換技術與國際互聯網的應用，使供應鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術水平。信息技術不僅改變著企業內部的業務流程和組織管理流程，而且改變著企業間的聯系。因此，應當建立基于供應鏈管理的信息共享系統。通過共享信息,使供應鏈上的企業及時做出或調整他們的生產經營策略,實現鏈上企業現有資源的高效整合、優化配置，實現其價值最大化。

第四，運作協調戰略。為了增強了解、加強合作，應該在供應鏈企業之間進行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需協調小組并開展活動。供需協調小組在必要時做一些組織協調工作，在日本企業中是很常見的。歐美的一些企業也非常重視這種跨企業的協調小組活動。但是，據調查目前我國企業供需雙方對建立這種小組的熱情并不高，大約只有百分之十幾的企業建立此種組織并開展活動。今后，我國供應鏈企業應當重視這一問題。

（3)集群文化戰略。這里所說的集群文化，也可以稱為供應鏈文化，是指供應鏈企業在長期交往中逐漸形成的共同信念，它包括價值觀、經營哲學、道德準則、管理制度、員工心態，以及由此表現出來的企業共同的風范和精神。它所倡導的信任與合作精神、商業理念和行為規范、積極創新和奮發向上的事業態度，是供應鏈運行機制的文化基礎。如果供應鏈沒有一個共同的文化基礎，各節點企業的文化便會互相沖突和抵觸，從而影響供應鏈管理的效果。因此，必須對供應鏈中各節點企業的文化進行系統整合，增強它們之間的親合度，以便有效地消除供應鏈中各種文化的摩擦，以及由此導致的系統內耗。

當前，制定和實施集群文化戰略特別要做好以下幾方面的工作:

第一，培養合作共贏意識。在供應鏈中企業之間的經營關系不再是零和博弈關系，而是一種正和博弈的雙贏關系。因此，供應鏈上的每個企業都應當培養共贏意識。在合作中，既要考慮自身利益，還必須考慮供應鏈上其他企業的利益。

第二，確立整體優化思想。在供應鏈中，客觀上存在著企業個體利益之間、個體利益與整體利益之間的沖突。要解決這種沖突，必須有相應的制度與辦法。但是，這些制度辦法的實施，需要一定的思想基礎即供應鏈上的企業都要有整體優化思想。所以，確立整體優化思想對供應鏈管理十分必要。

第三，提倡相互信任精神。美國學者戴明曾經指出:“一個系統要想實現效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門，以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每一個成員都將致力于保護自己的眼前利益， 這將會對自身，以及整個系統造成長期的損害”。在供應鏈管理中，要把提倡供應鏈成員的彼此信任，作為實施管理的重要環節。

第四，培育風險共擔理念。在供應鏈運作過程中，存在著預測不準、需求不明、供給不穩定等現象，甚至形成“牛鞭效應”（即需求朝著供應鏈上游方向被逐級放大的現象）。這一效應會增加供應鏈上一些企業的生產經營控制難度，導致生產過剩危機。而且，鏈上企業對自身利益的本能追求，使合作自始至終都存在著道德風險。因此，在供應鏈管理中要培育利益共享、風險共擔的理念并把它變為現實。

參考文獻: