外賣運營方案精選(九篇)

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第1篇：外賣運營方案范文

關鍵詞：外賣O2O 服務設計 服務接觸

中圖分類號：TB472

文獻標識碼：A

文章編號：1003-0069（2015）10-0136-02

一 外賣O2O公司的服務模式探索

隨著智能手機的普及以及互聯網的快速發展，O2O服務正逐漸走進人們的生活，而當前市場最熱門的便是餐飲服務。相關數據顯示，2015年中國外賣市場預計規模將達到1200億元，在線用戶規模將超過2億。在這樣的市場環境刺激下各大互聯網公司紛紛布局與實踐，2013年阿里巴巴推出了移動餐飲服務平臺淘點點，以此同時，美團依據團購優勢上線了美團外賣服務，2014年百度外賣強勢來襲，大眾點評8000萬美元戰略入股餓了么，被資本加碼的餐飲外賣行業呈現井噴之勢，各大互聯網企業想方設法利用各種手段來連接用戶與餐飲商家，競爭已經進入白熱化的局面。

由于目標人群的層次比較豐富，所以目前外賣O2O仍然是一個碎片化的市場。其服務模式主要分為兩種，一種是以美團、餓了么、百度外賣為代表的平臺型輕模式，它們將線上收到的訂單交給商家，由第三方完成食品的配送環節，而它們盈利方式主要以流水抽成和提供競價排位的增值服務為主。另一種是以零號線、易淘食為代表的平臺加物流的完整服務模式，并強化配送標準，但由于擔負了自建物流的業務，運營成本增加，其盈利能力也比較低下。除了這些主流模式，一些平臺也在探索差異化的服務策略，尋找盈利突破點。（圖1）

二 外賣O2O發展中的突出問題

為了追求更多的用戶和更大的利益，外賣公司都努力提供最優質的服務，盡管服務模式不盡相同，但在其發展過程中也產生了一些普遍的問題，嚴重影響了餐飲服務質量。

2.1外賣安全衛生引人擔憂

食品安全衛生問題一直是外賣行業的痛點，據相關媒體報道，餓了么等外賣O2O平臺為了迅速擴大平臺，對入駐商家審核程序不嚴，還有很多商家是沒有食品提供資質的皮包公司，另一方面監管部門的監督力度不夠，所以部分外賣，表面上看起來很干凈，實則出自一些“黑作坊”，而它們基本都是無證經營、現場臭氣熏天、廚房臟水橫流。面對這樣的外賣，部分用戶選擇了隱忍，但即使用戶投訴也得不到很好的解決。食品安全問題不僅會影響某一外賣O2O的口碑，更會引發人們對這一行業的擔憂。為了解決這個痛點，外賣公司必須從多渠道加強對商戶的監管，尤其要重視用戶的餐飲評價，發現問題立即解決，讓每個用戶都成為這個行業的監督員。

2.2配送規范有待提高

由于物流系統建設的復雜性、長期性，所以目前外賣平臺餐飲的配送主要由商戶本身或者第三方公司完成，但是這些配送人員并沒有經過系統的培訓，所以很容易產生一些問題，比如用戶經常會拿到一份“面目全非”的外賣，或者送餐人員直接把外賣丟在某個地方，再或者是送餐人員出現問題的不禮貌回應等等。配送服務作為餐飲的一個重要延伸環節，出現這些問題會降低外賣平臺的服務層次，影響了整個服務品質。

2.3數字信息建設滯后

由于外賣平臺的主要用戶是學生和白領，時間非常重要，所以他們對于外賣的基本要求就是按時送達，但目前外賣服務出現最多的問題就是送達不準時，有的甚至拖延一兩個小時，這嚴重打亂了用戶的生活節奏。這是由兩方面原因造成的，一方面是產品信息不對稱，即高峰時期用戶流量太大，但餐館的承受能力有限，而外賣平臺并沒有合理平衡好這個問題。有的餐廳明明很小，但由于餐品比較受歡迎，用戶量常常會超出警戒線，其后果往往是食物不能按時送到或者直接讓用戶取消訂單，另一方面是物流信息資源比較有限，不能快速調用物流人員進行配送，這些問題違背了外賣方便陜捷的本質，嚴重影響了外賣平臺的服務體驗。

當前的外賣O2O仍然是一個快速增長的市場，總會出現這樣那樣的問題，但隨著業務的不斷拓展，如何提高服務水平，帶來更好的用戶體驗必定成為各家公司最為關心的問題，而這也是推動整個行業向著正確方向發展的力量。

三 外賣O2O服務觸點的設計分析

3.1服務觸點及用戶旅程圖

服務觸點是指用戶與服務系統之間互動過程中的關鍵點，對用戶的服務感知產生重要影響。觸點按照其形態可分為物理觸點、數字接觸點、情感接觸點、隱形接觸點、以及多融合接觸點。而一個服務系統里包含了多個這樣的觸點。用戶在與連續的觸點接觸以后，慢慢產生對服務的總體評價，可見觸點設計是服務設計的核心。

而將觸點可視化的工具便是顧客旅程圖，即用戶體驗整個服務系統的全部過程。它是一種圖形化的信息顯示方式，一份完整有效的顧客旅程圖通常還包含需求、場景、交互行為、用戶心理狀態以及系統狀態等等。這種可視化的方法能夠幫助設計師了解用戶的真實感受，在體驗的不同階段發現服務中的痛點和機會，從而真正的去推動整個服務系統的設計。

3.2外賣O2O的服務觸點分析及設計應用

3.2.1訂餐一建立分流機制

在用戶訂餐階段，對于外賣送達不準時這個問題，必須要建立合理的分流機制，我們可以從三個層次逐步推進這個目標。一是運用營銷手段設立預定功能，讓小部分用戶避過高峰期訂餐，二是顯示餐廳運營狀態信息。將餐廳運營狀態分為良好和擁擠兩個層次，這樣用戶在訂餐的時候就會產生一定的心理預期，即使送餐時間稍晚，也可以接受。而餐廳的運營狀態由外賣平臺根據大數據反饋得出，首先是在商戶入駐的時候，根據多項條件考核得出其高峰期最大承受訂餐值，然后設定警戒值（警戒值小于最大值），平臺根據其訂餐數據來判斷運營狀態。三是建立美食社區，沉淀用戶內容，挖掘小眾特色美食，從而也可以轉移高峰訂餐壓力。其實不管是何種方式，目標都是風險最小化，并且讓用戶掌握主動權，這樣整個平臺的用戶體驗就大大提升了。

3.2.2等餐一塑造品牌形象

因為外賣平臺傳遞的不僅是一種美食，更是一種生活品質。所以必須加強對外賣平臺的品牌形象塑造，尤其是線下配送人員基本規范的培訓。每一個細節都必須要關注。首先是外賣的包裝盒必須要干凈簡潔，材料選用要安全衛生，最好是一些可降解材料，有利于循環回收。其次配送人員的穿著，配送的車輛等風格視覺上最好跟整個外賣平臺的風格一致，最后便是配送人員基本素養的問題，即在配送過程中的規范性和自身的基本禮儀，外賣要輕拿輕放，與用戶溝通語言要親切，并且要在用戶拿到外賣確認無誤后再離開，如果用戶有問題也要及時進行解決等。每―次送餐過程就是一次品牌塑造的過程，用戶在于外賣和配送人員接觸的過程中，便對外賣平臺的服務水平產生了整體的認知，所以盡管品牌建設的難度很大，也比較耗費資源，但必須要去推動，只有這樣才能讓挑剔的用戶滿意，才能獲得更多的用戶流量和利益。

3.2.3用餐一完善評價體系

就目前而言，外賣平臺往往將外賣送到用戶手中作為服務的終點，從服務思維角度而言，恰恰相反，用戶用餐是另一個服務的開始，因為用戶在用餐的時候才會對餐飲品質產生最重要的評價，而商戶和外賣平臺必須跟進用戶的用餐反饋。所以建立完善的評價體系對于整個服務水平的提升就很有幫助，而影響用戶感知的主要是三個方面，一是人與物的接觸即外賣本身的品質問題，也是最重要的方面，如果是餐飲質量存在明顯問題，商戶和平臺都要積極解決問題，安撫用戶情緒，如果是用戶對于外賣評價很低，商戶和平臺也要做商戶電話回訪，認真聽取用戶的建議，努力提升餐飲品質。二是人與人的接觸即配送人員的規范問題，要建立配送人員服務評價指標并納入評價體系中，將評價分數高低與配送人員績效考核掛鉤，推動他們不斷提高服務水平。三是人與產品的接觸即外賣平臺產品的易用性問題。當把所有服務環節指標化，建立完整有效的服務評價體系和反饋體系時，用戶的滿意度也就會不斷提高。

第2篇：外賣運營方案范文

雖然雙方未公布合作的細節，但可以肯定的是，滴滴作為一家還得跟Uber競爭的創業公司，沒有閑錢來做跟自己業務無關的財務投資。今年9月，滴滴的投資人、金沙江創投的朱嘯虎就曾稱，滴滴與餓了么將共同搭建城內配送系統。另一個說法是，這個叫做“2+4”，即2輪電動車加4輪汽車的配送體系，今年12月將上線。

簡單來說，滴滴的車可能會用來送外賣。這并非滴滴的首創，早在去年，Uber就展示了自己并非僅僅是個打車公司，而是作為一個交通解決方案提供者的可能性，比如搬家服務UberMover、自行車送包裹服務UberRUSH、便利店配送服務CornerStore。去年8月，Uber試運營了叫做UberFresh、后更名為UberEats的餐館外賣配送業務，號稱能在10分鐘內完成餐食配送。

滴滴的創始人程維去年也公開描述過類似的藍圖―將滴滴覆蓋到公共交通系統、移動零售、同城物流，比如運送包裹等領域。而程維所言，今年一件件變為現實，它已經上線的新業務，就包括了順風車、巴士業務、代駕、上門試駕。現在，看來要輪到外賣配送了。

而在跟配送有關的生意里，除了已經十分成熟的電商包裹配送外，頻率最高的事情就是送外賣了。因此，外賣領域是過去一年投資燒錢最為密集的領域之一。餓了么今年此前已經得到了兩輪、號稱共計8.8億美元的融資，騰訊、京東、大眾點評都是它的股東。連百度都插足進來，推出了百度外賣。

對于餓了么來說，這個領域目前最為可怕、在跟自己貼身肉搏的對手是美團外賣。根據易觀智庫的數據，2015年上半年餐飲外賣市場中，美團份額第一，為34.49%，餓了么以33.47%緊隨其后。此前，美團在團購領域還需要跟大眾點評纏斗，但今年十一假期后，美團和大眾點評合并了，并據稱獲得了由騰訊領投、共計30億美元的追加投資。

餓了么迫切需要一個強有力的投資者。而問題在于，餓了么跟滴滴合作，是否能讓它具備超越對手的獨特競爭力？ >> 餓了么CEO張旭豪選擇滴滴作為戰略投資方，為公司的未來講述一個特別的故事。

Business Insider的作者Alex Heath今年夏天試用了一下當時剛在紐約上線的UberEats，他點了一個玉米卷，Uber上顯示3分鐘即可送到，雖然他還花了些時間下樓和找到步行過來的送餐小哥，但送餐速度算是很 快。

中國外賣App上可選的餐館已經頗多，而配送速度正是最大的痛點。在晚餐時段的北京，即使是在CBD地區，美團外賣和餓了么上的商家，顯示的配送時間也通常都在半小時到一個多小時之間。

中國外賣配送環節靠的是人力―那些騎著電動自行車、后座馱個外賣箱的配送員們。今年年中時餓了么曾經稱，其員工近6000人，其中自營物流團隊就有2000人。

而這些人手并不足夠。根據餓了么稱自己日訂單峰值超過200萬單的說法來計算，它必須配合餐館自己的人手，以及第三方配送公司，否則其員工不可能一個人一天送完1000單。美團外賣狀況也類似，它稱自己在今年6月的日均訂單量為199萬單，在今年第二季度開始自己做配送。而且，它們已經充分開發了訂單密集、配送難度不算高的學校市場，而公司人市場配送難度更高。兩家公司都在找第三方團隊加盟。

如果餓了么的配送合作方中加入了滴滴，那么的確可以增強其運送能力。但難點在于怎么能讓汽車配送的成本下降。以北京為例，一般的外賣即使收配送費，也就是5元一單，這大大低于打車的價格。Alex Heath在UberEats買的11美元的玉米餅花了4美元的送餐費，他認為，這正是UberEats發展速度不快的原因。

芝加哥的UberEats地區負責人Elyse Knopf說，這項業務的關鍵在于，Uber司機可以一趟送出多份餐食，不用在餐館和顧客間來回跑。這意味著未來餓了么和滴滴也得計算出能讓司機一次運送多份餐食的最佳路 線。

UberEats使用的是已有的Uber司機，并未重新雇傭大量送餐員，而顧客們得自己下樓取餐。滴滴的司機們未來也只能把餐食送到校門口、公司樓下這種目的地明確、便于停車的地點，很難走進小街小巷里的飯館取餐，送到居民區，這的確意味著，汽車得跟兩輪車結合起來。

UberEats是從送午餐開始的，這時候打車的人通常不多。而在下班高峰期，滴滴本身的打車需求已經很難滿足，餓了么在晚餐時段可能難以借力。此外，尚難確定滴滴是否會像Uber那樣，在自己的App里加上送餐的按鈕和內容，如果加入，可能需要更大的運力。

第3篇：外賣運營方案范文

餓了么返紅包即是在該平臺下單，商家贈送抵扣紅包，給予消費者購買優惠。有的紅包是僅限在已下單的商家再次下單可以減免；有的紅包是在任意商家下單均可抵扣。返紅包既是一種福利也是一種營銷手段。

餓了么是一家中國本地生活平臺，由拉扎斯網絡科技（上海）有限公司于2009年4月年正式上線。餓了么主營在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應鏈等業務，整合了線下餐飲品牌和線上網絡資源，用戶可以方便地通過手機、電腦搜索周邊餐廳，在線訂餐、享受美食。

餓了么整合了線下餐飲品牌和線上網絡資源，用戶可以方便地通過手機、電腦搜索周邊餐廳，在線訂餐、享受美食。于此同時，“餓了么”向用戶傳達一種健康、年輕化的飲食習慣和生活方式。除了為用戶創造價值，餓了么率先提出C2C網上訂餐的概念，為線下餐廳提供一體化運營的解決方案。

（來源：文章屋網 ）

第4篇：外賣運營方案范文

團購，兵臨城下

百度并購糯米，騰訊投資點評，團購行業的老二老三紛紛找了親爹和干爹，隨即向美團發起猛攻。2013年美團的市場份額從33%漲至53%，而截至2014年9月美團的市場份額依舊在50%徘徊（要知道滿座、嘀嗒、拉手、窩窩基本是掛掉的節奏），反過來百度糯米從7%漲至11%、點評從19%漲至23%。逆水行舟不進則退，美團為何市場份額反而在下滑？（虎嗅注：美團方面反對此論據，他們給出的數字是美團在11月初份額已達59%。）

之前美團最引以為豪的是三四線城市，人人的糯米缺少流量、短視的點評放棄了三四線城市，這也讓美團迅速“農村包圍城市”，在三四線城市做到滲透率、銷售額雙第一，某些城市甚至做到了市場覆蓋率99.8%、銷售額占比98%以上！可到了今年，糯米獲得了百度的流量，點評開始進軍三四線城市，美團的守城戰十分難打：畢竟接近100%的覆蓋率總是要分流，對手的速度一旦加快，美團的市場份額就會下跌。

為何三四線城市會被蠶食，難道這不是美團的根據地嗎？三四線城市在美團內部的地位極其重要，在北上廣，美團在用補貼+包銷+“0毛利”去抵抗糯米、點評。而三四線城市的高毛利則是美團的輸血來源，西安等很多城市的毛利甚至一度達30%以上！在三四線城市，美團對商家高毛利的合作方式，讓糯米和點評有機可乘，同時又因為美團“獨家”的合作模式，讓對手有了口誅筆伐的依據――美團在一線城市用補貼和包銷養著大客戶，卻在小城市賺足了商家的利潤，還不讓他們與別人合作。這場公關戰曠日持久，三四線城市的商家不知不覺中也漸漸倒向對手。

其實美團本可以和阿里巴巴合作（美團的投資人之一），但美團一心想做平臺所以并沒有和阿里深度合作。這種選擇固然值得尊敬，但也讓雙方越走越遠，目前淘寶生活的接口還是拉手和窩窩的團購，并沒有美團的身影。

團購市場的總量在飛速上漲，然而北上廣深依舊被糯米、點評占據主動，美團的幾次攻擊都未奏效；同時三四線城市面臨被蠶食的危險，美團似乎沒有應對之策；在增量無法突破、存量被吃掉的情況下，美團的市場份額還有突破的可能嗎？照這個趨勢，2014年底跌破50%并非不可能。

酒店，遇阻OTA巨頭

70%的酒店團購市場份額+房間分發數超過去哪兒――在經濟酒店的團購上，美團一戰成名。在納斯達克上市的去哪兒從來沒有這么狼狽，辦公室里貼的都是“聯合抗美”海報，上市公司抗擊創業公司？也是互聯網的一大奇觀。

美團在酒店品類成功的因素有二，精英團隊和標準化的銷售戰略。干嘉偉到美團后打造了一支虎狼之師，大政委策略也創造了極強的凝聚力，酒店BU的骨干夜以繼日的努力（美團深圳的酒店部門曾經連續3個月談客戶到晚上11點，然后繼續回辦公室研討戰術），正是美團人的拼命讓美團的酒店團購揚名天下。

然而，去哪兒的打法卻十分簡單粗暴，兩個字――挖人！從北京開始，延伸到華東、華南，去哪兒把美團翻了個底朝天，直接3倍月薪+高額股份+升職許諾，一時間洛陽紙貴，美團望京總部的咖啡館被去哪兒的HR占領，華南大區經理紛紛出走，華東的高管都被去哪兒直接高薪撬走了，甚至點評和糯米的HR都在感嘆“去哪兒下手也太猛了！”

和7天等獨家合作的標準化酒店銷售戰略，讓美團嘗到了甜頭，但同時也觸到了天花板。

去年梁建章回歸重整攜程的無線策略，這家傳統OTA巨頭開始把觸角延生到旅行社、控股途牛開始涉足周邊游、被Priceline控股開始發力境外游，無限發散了在線旅游的想象空間。這時美團卻依舊滿足于經濟酒店的團購，其他預訂、周邊等產品一直沒有動作，但美國的資本市場更鐘情于Priceline模式，美團酒店戰略的天花板日益凸顯。

創業公司的機會在于一氣呵成地顛覆行業，而不是和巨頭打持久戰。美團一戰打醒了去哪兒、攜程也再度煥發青春，同時面對兩家上市公司，深陷泥潭的美團能突圍嗎？

外賣，硝煙四起

去年美團年會，內部宣布了2014年最高優先級方向――外賣。由王慧文、沈鵬等人帶隊的美團外賣，上下一心，希望打造一個新的美團式神話。

意想不到的是，一直燒錢的O2O行業在2014年遭遇了資本熱，淘點點、百度外賣兩大巨頭同時發力，到家美食匯融資5000萬美元，餓了么這家絲公司不僅融資8000萬美元，更是從15個城市一下擴張到200個城市！美團本想突然發力外賣、打對手個措手不及，誰知道幾個對手同時出現，讓外賣行業重現了打車O2O后第二場補貼亂戰。

多方混戰的結果導致了業務的復雜程度直線上升。線下打人事件頻發，先是美團在華東群毆餓了么，然后餓了么又到重慶和美團打架，雙方在線上線下不斷發起公關戰。同時互相卸載系統等事件讓商家無所適從，瘋狂上漲的補貼行為又大大增加了運營成本，很多消費者甚至開玩笑，“一定要平衡美團和餓了么的使用頻次，保證雙方都不死，這樣就會一直有補貼。”

餓了么創業多年，美團短時間贏不了很正常，長時間能拖死餓了么就可以。但是美團一改過往低調做產品、深度做運營、短平快爆發的特點（當年貓眼電影就是這樣在北方跑贏格瓦拉網票網），反而高舉高打，打出了百度外賣、打出了淘點點的全國戰略、打出了到家美食匯的D輪融資，甚至打出了餓了么的上市夢。悄悄地進村、打槍的不要，這才應該是創業公司應有的節奏。

商用WiFi，舉步維艱

美團一直秉持“用技術提升效率”的理念，這是它在團購殺出重圍的核心因素，在拉手窩窩燒錢攻勢下，美團關注后臺、關注CRM、關注產品，笑到最后。正是如此，在美團推出“商家WiFi”方案時，我是極其看好的。配合美團給商家的CRM系統、用戶的手機App、市場營銷的解決方案，美團的商用WiFi會從數據分析、精準營銷、實時交易上發揮巨大的作用，可能不亞于支付寶對阿里的作用。

可依舊，美團高舉高打的策略再一次失效了。從去年開始宣傳這個概念，美團WiFi的產品引而不發、團隊組建一拖再拖、合作模式猶疑不定，整體計劃到現在杳無音訊。曾經指哪打哪的美團去了哪里？

然而“還是熟悉的味道”，美團在商用WiFi的動作又讓競爭對手獲益，國內最大的商用WiFi提供商“Wiwide邁外迪”加快了在全國的布局速度，從覆蓋機場、火車站，到后來咖啡館、餐廳、大型商業廣場，以及專賣店，邁外迪火力全開、覆蓋了全國的各個角落。從2007年創立到現在，邁外迪CEO張程一直以謹慎著稱，面對美團的威脅，順利獲得小米的B輪投資，據說最近在積極地運作過億美元的C輪融資。一旦資本上無后顧之憂，邁外迪在市場份額和產品上具有的優勢將讓美團的WiFi計劃更加舉步維艱。

為何美團會四面受敵？

其一，美團的優勢并非資本或流量，而是對產品的追求，以及快很準的務實作風，這才是美團戰無不勝的王牌。去年的勝利可能來的太快太猛烈，讓美團不再深耕細作，而是高舉高打，導致美團在各條戰線頻頻出手，卻屢屢受挫。

其二，熬過團購冬天期的美團，本該是一支士氣高昂的鐵軍。然而管理層的動蕩、內部晉升機制、福利體系的不健全，導致團隊凝聚力在逐步喪失。高管空降，中層紛紛出走，精英的流失讓對手獲益、讓美團神傷。

其三，缺乏開放心態，一心想做平臺。王興是互聯網業內的大拿，美團更是讓他站在了華山之巔。然而心中一直以來的平臺夢，讓美團很多動作不再是最優選，比如和攜程、去哪兒、阿里的關系就處理欠妥。內心的驕傲是一把雙刃劍，可能會倒向自負的一邊。

第5篇：外賣運營方案范文

互聯網短短幾年之內就改變了餐飲業的行業舊貌。先是團購網站的餐飲大戰，再來是外賣網站互相卡位，資本的力量一直主導這場戰爭，而隨著技術的改變，逐漸加入戰團的還有主打線上點單的O2O地理應用。這場爭奪戰曠日持久，誰是最后的贏家，現在還難以判斷。

送盒飯，值5億？

當“餓了么”被大眾點評投資8000萬美元的消息爆出時，所有人都驚訝了，然而僅僅一周之后，大眾點評又向點菜平臺大嘴巴注資5000萬元。從大眾點評接受騰訊入資并達成戰略合作以來，大眾點評開始向“平臺型公司”轉型，上游接流量，下游接服務，兩次收購，都表露出它發展的野心，建設自己在餐飲行業的商業閉環。但閉環形成之后，用戶是否真的會選擇它？

如果你還對“餓了么”不了解，那么以下關鍵詞可以讓你一秒熟悉它，初創于上海交大校園內部，經過5年布局發展，覆蓋34個城市，但時至今日，這依舊是一款客單價30以下的絲神器，適合饑餓的小白領、宅在宿舍的大學生訂餐使用。

大嘴巴則是一款針對餐飲市場的自助點菜結賬產品，提供從提前點菜到結賬的一站式解決方案。App分顧客版和商家版：顧客版為消費者提供了手機點菜、結賬、訂位管理等功能，消費者可以在顧客版App中完成點菜、下單、結賬整個就餐環節；商家版則協助餐廳管理者服務顧客，能降低運營成本并提升管理效率。在官方的表態之中，大眾點評網表示看重大嘴巴從菜單、點餐、下單到結賬的閉環體驗，這與大眾點評現有的餐廳訂座、外賣、團購等產品有望實現有機對接。

據科技新媒體36氪報道，大嘴巴此次與大眾點評達成戰略合作，一方面，在用戶和商家層面，大眾點評將把自家的用戶和商家數投入給大嘴巴；另一方面，在產品層面，大嘴巴與大眾點評的合作，“模式類似于快的接入支付寶、嘀嘀接入微信。”

大嘴巴的創始人和CEO是前阿里巴巴集團COO李琪，其他戰友也都出自阿里系，前阿里巴巴集團副總裁和阿米巴資本創始人趙鴻、前亞信副總裁賴毅強、前阿里巴巴集團資深后臺架構師余思恒。這撥人聚集在一起，用了十個月的時間，完成了從立項上線到首輪融資。

在服務的精細程度上，同樣植根于上海的另外一家外賣平臺―點我吧，或許更有特色，點我吧的服務范圍僅限上海杭州兩地，配送團隊模仿順豐快遞，GIS地理導航的手持式智能機，超酷的頭盔，四季不同工作服，還有配送進度實時顯現。對外賣服務來說，超時可能是最讓人反感的，在點我吧，遭遇超時之后你會收到道歉郵件，如果你覺得語氣懇切的道歉還不足以安撫你因為饑餓而變壞的心情，那么實惠的積分或者其他形式補償會讓你情緒好一點。在把配送過程盡量優化之后，點我吧變成了一家主要靠配送費和核心商戶返點盈利的公司。這也讓點我吧很難有更大的發展前景，建設配送隊伍就占據了太大成本，單一的利潤構成模式很難有發展空間。

相比之下，配送物流一直不是餓了么的亮點。最初，“餓了么”針對上海交大高校周邊進行配送，小半徑的需求弱化了物流的必要性。發展壯大之后，“餓了么”也曾立意建過“飯急送”的配送隊伍，但對當時還是學生的創始人張旭豪和康嘉來說，自建物流成本太高，管理也不便，很快，他們就取消了這一想法。盡管早已走出了校園周邊，但低廉、大眾化的消費水平依然是“餓了么”不變的宗旨，在客單價低于30元的低端市場上，是否能有后期的堅挺的表現和爆發力呢？又是什么讓大眾點評為餓了么做出5億美元的估值呢？

好系統，值5億

資深業內人士在虎嗅網撰文指出，“餓了么最值錢的就是它的訂餐系統。”

這套訂餐系統相當成熟，針對整個平臺進行劃分，可以分成網站平臺系統、移動端應用、在線支付系統、業務后臺系統、餐廳管理系統、統一的系統數據庫平臺、統一的系統服務集成接口。

在網站平臺系統，可以為用戶提供周邊餐飲信息的匯總，分類，搜索和下單。用戶使用非常便利，在地圖上輸入周邊地址，通過數據庫可以查詢到周邊提供快餐外送服務的餐廳列表，還可以根據送餐時間、起送價、熱門程度、評價星級、菜系口味等選擇自己喜歡的餐廳下單。無須再保存餐廳電話傳單和難看的外賣菜單，你只需登錄餓了么網站，即可完成查詢到下單的所有功能。餓了么在移動端的應用，則主打便捷功能，進一步優化了選時預訂的功能和自取自拿的功能，在線支付系統也值得一提，日常的外送餐品由于金額較小，所以“餓了么”就為用戶和餐廳提供在線結算方式，像超市的零錢包一樣便于取用，直接在網站進行結算。

而真正價值萬金的則是“餓了么”的業務后臺系統。這套業務后臺系統直接解決了主營餐飲行的互聯網公司最大的問題，地推。一方面，它可以直接對接餓了么平臺的數據庫，對平臺中海量的餐廳和菜單信息以及市場活動進行實時管理控制。同時還有精準的數據統計系統按時間段監控每個區域。

大多數地區的營銷團隊會將這套軟件免費提供給接入“餓了么”的餐廳。由此，餐廳可以高效的管理外賣訂單和網上收銀，也能作為一個正常的餐廳后臺管理軟件，處理堂食的點單情況等。

在這套系統和數據庫的幫助之下，地面推廣人員進入新的商業區域后，可以根據以往“餓了么”累計的數據和方法經驗，迅速得出該如何促成合作的精確計劃，成本、預算、收益在什么范圍之內，都是可控的。通過銷售協同功能，同一城市的銷售人員能夠知道隊友今天的“掃街”進度，避免無用功。地推再也不是純靠忽悠的銷售之旅，而成了有的放矢的數據展示，同樣的，給予具體數據的運作方式，也能讓餐飲企業最大程度規避風險，迅速從“餓了么”獲得足夠的訂單。

地理卡位大戰，向價格敏感說不

支付寶的入住商戶之中，也集成了不少餐飲行業企業。麥咖啡就是其中最有代表性的企業，客戶通過支付寶安裝麥咖啡組件，在天貓店鋪直接下單購買產品，然后走入門店，出示二維碼消費，嵌入式的支付手段是關鍵，能方便匹配的門店位置，為實體消費指路，或許正像網絡紅人馬佳佳所說，“用伺候搞定的都是客戶都是大爺，用品牌搞定的才是真愛”，靠價格實惠打動的客戶，只能是價格敏感者。

本以為社交網絡或垂直網站上的優惠會帶來忠誠度高的客戶？不。以下是通過這類客人外出吃飯的全部流程，進門后先查查優惠，有關注官方賬號送餐品的，立刻火線關注的實惠，是否會再度打開，答案不一定，是否會再度光顧，也不好說，最關鍵的是，這樣的客戶吃完走人，還不忘加上一句，“團購還算值，原價就算了”。對餐飲實體店來說，消費者并不會因為得到一點甜頭再度到店，反倒容易被培養得更加價格敏感。餐館花費力氣建設自己的微博微信各種平臺，卻往往只能做到薄利多銷。

O2O到底能為餐飲行業帶來什么？百聯資訊機構創始人莊帥一語道破本質，“獲客成本降低”，在他看來，一間超市可能有5公里的消費群，但餐飲的半徑更小，可能只有1公里。以往餐飲行業促銷，最簡單粗暴的辦法就是派傳單，但也僅限于中低端店面，高端的餐飲無法放下身段使用這種促銷手段，那對品牌是一種傷害。過去的時代里，餐飲商戶幾乎只能依靠傳統媒體、戶外媒體來進行宣傳和推銷，價格高，效果也未必好，“麥當勞和物業談判時候，每家門店都必須要求在戶外立柱子，這是免費的宣傳手段，但是中式餐飲單打獨斗，很難談判到這些。”

在過去幾年的“”之中，針對餐飲細分、二三線城市市場下足工夫、地推強悍的行業贏家美團勝出，外賣卡位之中，既有背靠大佬資本雄厚的阿里巴巴旗下應用淘點點，也有不斷崛起的創業團隊：餓了么、到家美食會或者大嘴巴，在餐飲產業互聯網化的大戰中，人們都想用互聯網的標準來解決餐飲業內在的問題。

餐飲雖屬于高利行業，但中式餐飲卻一直苦于運營成本過高、標準化程度太低。中餐普遍采用大廚模式，連鎖程度很低，后端的采購成本很高。采購、存貯和消耗三個餐飲的關鍵環節上，大多數餐館都無法用現代化、信息化的工具管理，損耗大，也難以擴張。

無論大眾點評還是美團，當人們基于PC端使用的時候，都不能對餐飲行業的獲客成本進行徹底顛覆。而隨著LBS技術的成熟，不少應用都開始聚焦于位置營銷，基于地圖的位置營銷、綁定交通工具的位置應用，街旁是幾乎失敗的嘗試，但類似的位置簽到、位置提醒正是未來的發展方向。莊帥說，LBS技術或許會為餐飲行業帶來新的希望，因為這樣的客人追求的位置便利、就餐方便，“根本不是沖著折扣去，也就不存在價格敏感。”

未來，基于地理位置的應用也許可以讓餐飲脫離商業地產的客流約束，也不再需要為傳統推廣模式買單。

第6篇：外賣運營方案范文

然而，當創業潮進入2015年，一份華東“O2O死亡不完全名單”開始熱傳，愛拼車、壹外賣、蹭飯網等眾多項目還沒來得及大展華彩，就以“中止”和消費者告別，不少項目都陷入了“砸錢―搶用戶―攢流量―高成本―繼續砸錢―無以為繼”的循環。越來越多的失敗表明，沒有獨特的商業模式、沒有足夠的實體支撐，“懶人”的錢也并不好賺。

在過去兩年時間里，似乎每天都有O2O創業公司獲得融資，它似乎忽然被認為是傳統行業轉型的“救星”，“錢多速來”不再是一句笑話，似乎所有的企業都要拿O2O作為標配。

但是也有業內人士認為，目前關于O2O這個提法，已經有向災難演變的趨勢。事實上，O2O在互聯網誕生的那一天，已經天然具備了，只是后來又概念化被人拔高了。

一些投資人的態度也有所轉變，認為投資的冰點正在到來，如果說以前是改良的點子就能忽悠到投資，那現在這些項目就是快速上線、快速死亡。事實上，整個行業最熱門的時候也就過去的12-24個月，現在再進入這個行業已經比較晚了，很多公司已經跑到前面了。到了2015年，還是早期剛剛開始的項目在尋找“天使投資”，可能不是一個很好的方向。

眾多的黯然退場者開始出現，一個名為“O2O死亡名單”的帖子，引發刷屏。帖文說，在目前紅紅火火的餐飲外賣、教育、旅游等領域，有大量的公司已經暗中死亡。文章還列舉了今年關張的眾多項目：拒宅網、找好玩兒、徒步狗旅行、果凍旅行、呵護網、36號教室、助考幫、房屋網、程途網、億言堂等。

隨著O2O行業的火熱，越來越多同質性的創業項目涌現，然而，沒有找到正確模式和方向的小創業公司，很有可能會迎來一批一批的死亡浪潮。最著名的應該是“千團大戰”，作為O2O的最初形態，大大小小幾千個團購網站掀起了用戶搶奪的大戰，最終只有屈指可數幾家幸存。

在O2O領域，往往會出現重復創業的行為――死掉了，再投入一個新項目。因為其一開始的門檻相對低一點，看上去比較簡單，市場范圍也相對比較廣泛，線下的所有東西都可以搬到網上，大家覺得比較容易進入。

雖然門檻低，但真正項目上線后，花費并不小。這些新興項目創業，推廣主要是線下地推或渠道合作，以及線上優惠券補貼，前期燒錢燒得非常厲害。更讓草根創業無法招架的是，在不少細分領域，行業龍頭已經初步形成。在這些大的平臺或巨頭攜數據和用戶開始發力去搶占入口和資源時，草根創業者幾乎無力還手，被業內稱為“流量黑洞”。

一方面是選擇越來越多，另一方面是用戶也沒有初期那么狂熱。做APP想要創業成功，要需要增加用戶的使用頻次和粘性。譬如說你可能一天要訂兩餐飯，而可能幾年才會買一次家電。使用頻次決定了APP的成活率，和創業能否成為一個平臺級的公司。但現在的情況卻是，智能手機更新換代很快，很多用戶卻在做減法，并沒有給很多APP下一次裝機的機會。”

第7篇：外賣運營方案范文

2015年年初，董玉友等來了一則令他欣慰的消息，江蘇省高級人民法院的一紙判決，讓N多在長達三年的商標侵權案中獲勝而出。這是N多發展至今的一個小插曲，仿佛是為了慶祝這場勝利，N多在市場份額上突飛猛進，2015年僅加盟簽單門店就有200家，而三年前這場官司風波伊始，N多門店的總數也才不過200家。

董玉友17歲離開安徽老家的時候，被同鄉的長輩認作為一個“能討到媳婦就算走大運”的人。如果這些評論家的邏輯成立，那顯然董玉友在之后的歲月里“交了大運”。80后的他，如今已為人父。身份也從當年的日料店學徒工、高檔酒店廚師變成了如今中國最大的壽司外賣品牌的創始人。他通常在8時10分之前把女兒送到學校，然后準時出現在辦公室：查閱郵件、對前一天市場部的工作匯報梳理總結。30分鐘之后，地點切換至會議室，一場簡短的早會即將開始。

這個看上去有些瘦小的男人正在率領著一支日益龐大的餐飲隊開拓疆土。行政辦公、物流、直營門店的員工總數已經超過400人，如果算上遍布全國各地的1600家門店（含加盟），無論如何都會替他是否有能力管理好這部龐大機器的運轉捏一把汗。事實上，眼前的一切讓這個發跡于無錫的安徽商人感到興奮、踏實――很多年前，董玉友還會因不滿打工處境，下班后在筆記本里憤怒地書寫“你太無能了，太沒能耐了，太懦弱了……”，然后一頭扎進成功學叢書，渴望著命運的青睞。

美夢成真之后，責任和壓力開始取代自我實現后的滿足感。在接受《中國連鎖》雜志記者采訪的當天，董玉友一邊整理思緒，一邊告訴接連向他匯報工作的屬下“我正在接受采訪，回頭再說。”他坦言公司目前的管理還遠遠達不到理想中的狀態，人員結構擴大帶來管理上的難題開始顯現，但現實似乎也沒那么糟。董玉友給了一個不置可否的回答，“說步入正軌也算是步入正軌，說沒有步入正軌也算是沒有步入正軌。”

N多在董玉友帶領下正在經歷一場“有序且混亂”的沖擊，一方面業務的高速發展刺激了混亂的產生；另一方面產生的混亂又帶來針對性地調整。這就像外表看起來堅如磐石的物體內部有著大量分子無規律的運動。但仔細觀察，無規律運動卻也在某種程度上遵循著特定的默契，就如同一個區域下形形的食客，他們的往來構成了N多飛速擴張的堅實基礎，也使董玉友“讓壽司回歸中國”的美夢得以延續。

以下為《中國連鎖》雜志對董玉友的專訪

談產品邏輯

N多的產品設計邏輯里已經把生魚這一品類去掉了，直營店和加盟店是不出售任何生魚類產品的。在公司高速發展階段，我們需要連鎖復制的效率，而效率要仰仗對產品質量最基本的把控。

首先N多的單店面積都在20平方米左右，沒法提供一個理想的冷庫存儲空間。而生鮮品類的壽司對于食材的新鮮程度是非常苛刻的，這會對我們從采購、運輸、配送、倉儲提出非常高的要求，如果全國1500家門店都出售生魚類壽司，那在管理上無疑是一場災難。沒有把握的事情我們是不會貿然出擊的。這也是為什么N多在菜單上的品類始終沒有超過40種的原因。

其次，N多的菜單一直處于動態平衡。創業初期，我們菜單上最多高達100種品類，后來發現這帶給我們的管理壓力實在是太大了。經過摸索和適應，我們認為菜單的調整遵循三點：1，長期滯銷，影響售賣的，砍掉；2，影響到生產標準化的，砍掉；3，保質期過短的，比如說生魚類產品，也要砍掉。這些年我們一直在做的另外一件事是，每季度更新一次產品，每次至少更新5款。有些產品我們并不是永久性下架，我們會根據不同的時節、地區做一些調整，反復試菜，最終確定是否保留。

最后，N多的客單價在20元左右，我們所有的產品設計要在兼顧采購、物流、店面、人力的成本前提下，提供最適合消費者口味的食品。我們的研發人員到目前為止有10位，這10位里面有一部分是我們從做壽司這個領域請來的大廚，這些人提供專業高度；有的是從N多門店上提拔上來的廚師，這部分人長期在一線，了解消費趨勢；還有一些就是對食品營養有研究的專家，他們提供質量保障。除此之外，我們還會有一些日籍、臺灣籍的顧問提供參考意見來協助研發。除了這些參與制作的研發人員之外，最重要的是顧客。直營店最重要的功能之一就是充分了解顧客，從而順利的開發產品。這個工作在日常的工作過程中就會進行，及時了解顧客的口味變化，然后反饋至總部。比如我們鋪向全國的5萬份市場問卷調查，再比如結合社會熱點，把電視劇、電影等一些熱點元素融入到新品研發當中。

談商業理念

第一句是，讓壽司回歸中國。這點在我們的官網上有一個很詳細的介紹。

第二句是，幫助更多人創業成功。關于這點，我在下面講加盟商的時候會提到。

談加盟商管理

對于部分單店加盟商的管理是一個永恒話題，也是我們一直認為比較頭痛的事情。因為不管怎么去篩選，總會有一些不太適合的人成為加盟商。在去年上半年開始，N多總部籌備了N多商學院，提供每季度一次的加盟商培訓。這個是免費的。其中通過我們評估判定為比較重要的課程是強制要求參加的。然后還有一些是自愿報名的，這個課程設置在無錫。

我們鼓勵加盟商之間相互學習。這件事必須由總部出面引導，不然加盟商之間會產生隔閡，他們的競爭有可能導致我們的管理失控。所以引導很重要。我們給予加盟商的權限還是比較大的，他們的營業時間由自己分配，賺到的利潤總部也不會參與分成。但是加盟商每做一個經營決定的時候，他所有的意見是需要總部和其它優秀加盟商代表審核通過的。如果通過，那他的想法和建議都能得到支持，總部甚至會在全國統一去執行，并給他一定的物質獎勵。除此之外，菜品上的創新、營銷方案、優惠活動、門店升級，加盟商可以向總部提出建議，我們也有相應的獎勵。

說一些具體的規定，比如：低于我們全國統一售價的80%是不被允許的。在這個條件下，所有關于價格波動的方案必須報備總部，經過審核通過后加盟商才可以去設計相關物料。

資質文件和手續是由加盟商自己辦理的，總部在各區域的商以及我們的督導會協助它們完成。

我們對加盟店和直營店一視同仁，但是兩者的分工是不同的。直營店負責戰略上的布局、品牌測試、風險測試。加盟店就像我上面說的，需要幫助更多人創業成功。加盟商只有賺到了錢才會有動力維護并推廣好N多的品牌。而比如一些高租金、高用人成本的地方我們則會用直營店優先測試。對于總部來說，一個店的虧損換來的未知的經驗教訓，并且推廣給所有店是非常有價值的。

一般來說，總部會有一個參考標準，1000塊錢對應賣多少貨，這可以為加盟商的進貨決策提供參考。如果在一個完全陌生的區域，沒有任何經驗可以依靠，那我們就會增加供貨的頻率：壓縮供貨周期，單次少進，多次進貨。后期掌握規律之后，再固定下來。目前當地的配送和供貨都是由多家物流公司完成的，不同的公司負責不同的區域。如果是店面偏小的加盟店，我們一般會在這個店附近建立一個倉庫的，方便加盟商的運營。

至于成本控制方面，N多在采購上做到了多層審核，所有的供貨商全部公開透明，供貨商基本上都是固定的。這些也都是通過長期的考核最終才確定的，基本上不出現大的問題我們不會更換一個供應商。

談制度

14年之后N多開始嘗試推行省級制度。省級的選擇和企業做管理一樣，我個人的經驗是：不要找空降的商，當然N多內部的企業管理也從不招空降的領導。

我們所有的商基本上都是從加盟店店主起步，然后逐步成長為商。所以說現在要是有人和我說想做，我一般都讓他先開一家店。為了什么？互相考察。我們對他做一個了解，他也對我們做一個了解。當大家互相認同也有配合默契后，他可以做一個小范圍區域的。以此類推，如果這個商真的很優秀，那我們愿意看到他成長為省級。我們把加盟商成長和員工成長看作是一樣的概念。

更重要的是一個稱謂上的變化，N多更習慣把加盟商、商稱為合作伙伴，而不是從屬關系。在利益分配方面，我們會讓商賺取更多的利潤。比如說加盟費這一項，商可以抽走85%，總部只拿15%。在發展速度上，我們一般不要求商的速度，我們要求的是質量和管控：商必須要達到我們規定的開店存活率85%以上的規定。之后進一步的相關工作都是由總部培訓服務支撐的。比如永久性的培訓設計、永久性的新品測試開發、永久性的督導運營都是總部來支持。省級主要負責市場開拓，以及對于門店的一些輔助巡查，協助總部的督導。

目前是根據我們某個區域里面商的培養程度決定的。比如你的能力達到一定程度，你就可以一級級往上升。我們分的很細，區級都有。只要你有能力和熱情，我們愿意把你從店長培養成區級、市級、省級。這個體系目前來說還不算特別完善，我們還會一點點改進，這個過程里我們始終把單店加盟商和區域的利益放在第一位，然后不斷調整。這個才是最重要的。

談選址依據

N多有一個基本認知：就是我們不給自己刻意設置條條框框。我們從不去定義哪個地方應該開哪種類型的店，也不定義壽司應該怎么吃，在哪吃。我們只考慮消費者愿不愿意吃。比方說，N多壽司的吃法，它打破了傳統壽司店的營業時間，傳統壽司店一般作為中飯或者晚飯，但N多你可以把他當作早飯、中飯、晚飯、夜宵、零食來吃，都可以。從這點來說，只要開在有我們目標消費群體的地方都是可以的。那我們現在需要的主要是一些沿街商鋪，社區和商超。N多的目標消費群以年輕女性為主。15～25歲在這部分消費群體里大概占40%。

我們目前的店的綜合存活率在83%以上。店面分布的話在全國都比較平均。這說明我們對產品口味在全國的調查和把控還是比較到位的。國內很多消費者對外來食品的口味]有分辨能力，我舉一個很簡單的例子：比如星巴克的咖啡，國人早年根本沒有喝咖啡的習慣，第一次喝肯定不適應。但你不能說咖啡就是難喝，它就是這個味道。N多做壽司也是這個道理，很多人以為壽司是國外的食品，會有一些抵觸心理，因為消費者一般都不太愿意去嘗試新的東西，口味上可能適應不了。我們在做這方面處理的時候就得格外小心與注重，對酸甜辣的把握一定得進行大眾化處理。目前來說只有新疆地區的清真口味和其它地區有所區別，其余地區的壽司你在全國哪里吃都是一樣的。

盡管在選址上我們不會去刻意追求，但是對同區域下的保護措施還是有的。比如說核心商圈我們的保護范圍大概只有1公里。在核心商圈、步行街以外的地段，我們一般控制在3公里左右。也就是說這個范圍內最多只能容納1家店。

談外賣市場

外賣市場和品類有關。

我個人認為一個品類是否能打開市場，要看它是否屬于剛需，比如我們都知道包子、米飯在中國是不會消失的，但如果只賣包子和米飯顯然又會被淹沒在紅海市場里。這里面需要明白一個趨勢：未來南北的飲食文化差異會越來越小。如果能夠把品類和剛需的關系同未來飲食趨勢正確結合起來，你就會知道自己應該賣什么；第二個也是趨勢問題：生活節奏在未來會越來越快，人們對于快餐對于外賣的需求也會越來越大，在這點來看，外賣市場沒有什么“虛火”。

當然，如果只是單純的做線上的外賣的話，我認為可能是有虛火的。N多的線下營業額要占整體營業額的70%，就是因為這么些年以來我們一直都在發展我們的線下店，而不是在線上做一些營銷。這個和我的從業經歷有關，我從一開始對互聯網就不太了解，無錫本身也不是一個互聯網很發達的城市。所以發展至今，N多的線下管理體系和門店發展比一些所謂的互聯網餐飲要扎實的多。

談未來趨勢

隨著餐飲行業的發展與進步，未來小品類、單品、輕餐飲一定是餐飲業紅海中的藍海。小品類大市場。但選擇很重要。一、尋找小品類，但市場潛力必須大，要選擇具有一定的地域文化特色和消費基礎的品類；二、選擇自己感興趣的品類。每個品類都可以成功，但是最好要選擇自己感興趣和擅長的，做精做專，別輕易放棄。

我希望N多在中國通過20～30年的發展，能發展到1萬5千家店。這是一個長遠目標。短期來看，3～5年之內應該能夠突破5千家。當然我們現在開始有意放緩腳步，希望走的穩一些。

第8篇：外賣運營方案范文

共享單車的激烈競爭已經撲面而來。一邊現有市場里的兩大巨頭正在奮力搏殺，另一邊更多資本、更多創業者狂奔而來。共享單車是不是一門好生意？還是又一個被互聯網資本砸出來的偽需求？現在對共享單車的質疑也很多。

目前大城市的客觀環境，讓自駕車、公共交通無法解決“最后一公里”的問題。停好車、下了公交地鐵，怎么到辦公室，是剛需。不僅剛需，而且高頻，一周有5天上下班都需要。何況除了上下班，還有其他應用場景的“最后一公里”問題，比如，擁堵。

上一個互聯網燒錢的領域是O2O市場，上門洗車、上門保養等，都沒能做出大公司，而外賣送餐則成就了餓了么、美團外賣、百度外賣這樣的大生意。無他，剛需高頻而已。共享自行車會是解決這一高頻剛需的服務嗎？

有陣出現了不少類似Car2Go的汽車分時租賃服務，特別是前兩年電動車特別火的時候。不過有兩個問題限制了汽車分時租賃的增長空間：1.停車位；2.可替代性。

分時租賃雖然不用像傳統租車那樣，必須還車到指定的門店，可以更自由地停放車輛，但一方面你想停車的地方通常車位緊張；另一方面服務商提供的一些停車位置，仍然會有“最后一公里”問題。

隨著網約車的出現，除了自駕開車外，打車、叫車、公共交通都是一種可選的出行方式，價格還更有優勢。分時租賃要面對這些出行方式的競爭。

相比之下，共享單車則沒有競爭對手，最后一公里的接駁，自行車是最好的選擇。即便在北方的冬季，上班不遲到的剛需，也會讓一些年輕人不再畏懼早晨的寒風。目前共享單車在停車上也遇到一些問題，比如封閉小區需要停放在小區外，“最后500米”問題出現。但更多的還是擺放位置的管理層面問題。對用戶而言，單車停車仍然很便利。

這也是為什么當初我建議互聯網巨頭，特別是擁有百度地圖、高德地圖和騰訊地圖的BAT應該馬上投資摩拜單車的原因。

地圖應用非常看重用戶活躍度。但多數人每天上下班、上下學的路線變化很小，開車、坐公交地鐵，要開啟導航的幾率不大。而摩拜單車的用戶，工作日一般也要開啟4次應用：早上上班找車、掃碼，晚上下班找車、掃碼。這是多么驚人的打開率啊。

阿里旗下的高德，比其他兩個競爭對手，更應該投資摩拜單車。高德起家于汽車導航，早期業務的用戶都是汽車廠商這樣的企業用戶。后來及時調整業務方向，開始猛攻個人用戶市場，成為唯一沒有被百度甩下的傳統地圖產品公司。

高德并不滿足于此，或者是阿里不滿足于此。高德設定的目標是趕超百度地圖。高德成長于汽車，駕車人群中很多老司機用的都是高德（嗯哼，志玲功不可沒），如果想拿到爆發式增長，就需要去抓非駕車人群。

你去看看高德地圖今年以來的幾次重要升級，主要是在打磨非駕車導航，如公交導航等等。摩拜單車的用戶群對高德而言就是急需的巨大增量。而且，每人啟動應用4次/天的主動操作，這數據還不爆得不要不要的。

這樣一個巨大的市場，自然會出現七彩單車激烈競爭的局面。共享單車市場份額最高的兩大競爭對手ofo和摩拜，產品風格迥異。我相信摩拜和ofo都想給用戶提供好產品，都有同樣的初心，重點在于，大家對好的定義不同，大家對這個世界的理解不同。

摩拜重產品，相信技術的力量。摩拜明確了這輛自行車最重要的功能是：幫助用戶從A到B，當你想騎時，隨時可騎。這意味著可持續的能騎是最高優先級，而好騎則要排在后面。換句話說，如果不能有效防止破損，再好騎的自行車也會變得不好騎。

于是就有了最初被用戶吐槽難騎且造價昂貴的摩拜單車。但摩拜看起來并不為所動，全速進入上海、北京、深圳、廣州這幾個重點城市。站穩腳跟后，摩拜開始連續不斷地更新自己的產品。先是除了智能鎖，技術方案和摩拜單車經典版差異頗大但卻更輕松好騎的mobile lite。然后是改用后輪碟剎、小電動機和車筐的摩拜單車升級版。摩拜在堅持自己對產品定義的同時，不斷迭代產品。

ofo重運營，相信規模的力量。最初，ofo甚至都不想有自己的單車，而是一個接入各種自行車的網絡共享平臺，就像滴滴和Uber那樣。

發現這一方向并不可行時，于是就有了ofo自己的小黃車――滾輪密碼鎖、沒有GPS模塊但卻輕松好騎。這輛車被很多人吐槽太low，沒有技術含量，外觀也太普通。可ofo看起來并不為所動，先是進入全國多所大學的封閉市場，站穩腳跟后，ofo全力進入北上廣深，同時也拿出了3.0新版車型。

ofo3.0的新變化包括實心胎、三角型把立、可調節座椅、前后雙抱剎系統等，這些新變化讓小黃車更耐用，降低維護成本。

換句話說，摩拜和ofo在產品上正變得越來越像。當然，他們還有本質的區別，這也是為什么摩拜是摩拜，ofo是ofo。

第9篇：外賣運營方案范文

相信沒有一個人愿意吃黑快餐。但是很多上班族在面對黑快餐時卻陷入了兩難的選擇之中。

吃黑快餐純屬無奈

陰暗的廚房透著腐敗的酸味，四面白瓷磚早已沾滿了油污，芹菜、黃瓜、魚肉凌亂地堆在案板旁。蒼蠅在屋子里飛來飛去，地板上還有一灘灘的污水印漬。炒菜時放入地溝油，刷鍋的水反復利用……如今的很多快餐都是從這樣的廚房里做出來的。

李巖在一家室內設計公司做人力資源管理工作。談到黑快餐李巖無奈地說：“誰不知道現在很多快餐店的廚房很惡心，而且還使用能夠致癌的劣質油。但是那些快餐便宜、方便、省時，我們也只能眼不見為凈了。”

對于大城市的上班族來說，工作地點往往離家里較遠，中午休息的時間有限，午餐大都只能在工作場所或者單位附近解決了。自帶便當需要提前準備好，遇到天熱容易腐敗。如果每天擠公交、地鐵，攜帶還很不方便。去外面的正規餐廳吃飯，點餐等待時間長，而且成本高。零食又不能作為午餐長期吃，所以叫外賣成了很多上班族的首選。

“在大城市打拼挺難的。房租、水電費、交通費、買日用品、有時同事們還要小聚一下，這些支出已經不小，如果平常吃飯的費用再不節省點，每個月的工資真的是所剩無幾了。”李巖說黑快餐店的套餐很多都在十五元以下，便宜的還有八九元錢的。在價格上就已經讓人“欲罷不能”了。

杜絕黑快餐，三方在行動

企業：訂購團餐

為了解決員工午餐難的問題，有些企業直接與餐飲業達成協議，為公司員工準備營養又可口的午餐。

團餐是雙贏的選擇。由公司把關為員工選擇合適的餐飲業，能夠讓員工吃上安全、衛生、營養的飯菜。沒有了午餐的煩惱，員工工作起來更有干勁。另外，集體吃團餐，在午餐的價格上可以得到更多的優惠。

對于餐飲業，雖然團餐的利潤率較低，但由于是與大企業合作充當食堂，所以一般不用繳納場地租金，在煤氣、水電等的使用上也有相應的減免。另外，團餐有相對固定的顧客群，不必再為客源擔心；供餐時段也高度集中，因此可以最大限度地做到精確備料，減少食材浪費。在人力的調配上也能合理安排，更沒有廣告費的開支，賺錢很穩妥。

餐飲業：進行農餐對接

2011年11月，北京市商務委會同北京市農委召開了全市推進“農餐對接”的工作會議，會上，市商務委布置了“農餐對接”工作，10家“農餐對接”試點餐飲企業與10家農業專業合作社現場簽訂了2012年“農餐對接”合作協議。實施農餐對接無論是對餐飲業、農業合作社、還是食客都非常有利。

北京湘鄂情股份有限公司即位列10家“農餐對接”試點之一。公司外聯部北京區域副總監趙德福曾對中國商報的記者說：“實施農餐對接對于企業來說主要有兩點好處：一是能夠保證企業食品安全。與正規、大規模的農業合作社合作，可以追溯原材料的源頭，有利于企業把控貨源的品質。二是減少流通環節，降低企業成本。目前，湘鄂情的原材料成本同比下降了12.5%。”

固安縣順齋瓜菜種植專業合作社理事長張順齋同樣激動地說：“農餐對接對于我們農業合作社來說可謂解決了一個大難題，就是產品出售難問題。長年有固定客戶，不用考慮銷售市場的問題，這對于農業合作社來說是求之不得的。”

農餐對接的實施對于上班族來說更是福音。能吃到直接從食品生產基地運送來的新鮮食材，自然更有利于身體健康。

政府：啟動午餐工程

在鄭州，商務內環與商務東五街、九如路、九如東路、商務西七街、商務西二街、眾意西路的6個交叉口附近，都是白領們上班最集中的地方。為了解決上班族用餐難的問題，市政府啟動了“午餐工程”，配送的午餐僅10元一份。鄭東新區綜合執法局一位負責人在接受媒體采訪時曾表示，此次啟動的“午餐工程”，政府沒向經營者收取一分錢費用。政府只負責監管，完全不插手運營。

不過，根據鄭東新區綜合執法局、管委會經濟發展局和米多面多餐飲公司達成的協議，米多面多“所有菜品當天配送、當天銷售，絕不出售過期變質的有害食品。”“如果違反承諾或餐車胡亂停放，執法局有權隨時撤銷午餐點。”

不僅在鄭州，其他城市也紛紛開始啟動“午餐工程”。廈門市發改委、貿發局等有關部門已分赴上海、北京、天津、香港等地調研，為“午餐工程”制定具體方案。廈門的“午餐工程”準備采取政府引導，企業運作的方式，由企業建設中央廚房，實行統一配送。

溫馨貼士：如何辨別黑快餐

1.宣傳單上沒有寫明餐廳的具體地址，或者寫一個根本不存在的大廈。當你打電話詢問具體地址，對方支吾不清。

2.當你訂餐時要求帶發票，對方會以“收據可以嗎”或者“發票剛好用完了”之類的話來搪塞你。有些店可能會給你被人遺棄的舊發票。

3.快餐的外包裝粗糙，一次性餐具質量差，甚至有異味。