房地產(chǎn)項目全周期管理精選(九篇)
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第1篇：房地產(chǎn)項目全周期管理范文
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；成本管理；全壽命周期
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，成本管理的效果直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行成本管理的目的不是進(jìn)行簡單的施工成本控制，更不是僅僅為了節(jié)約開發(fā)項目某個階段的費(fèi)用，而是從企業(yè)的全過程、全方位的角度出發(fā)，最大限度利用企業(yè)有效資源（人力、物力、財力），從整體意義上降低企業(yè)的成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益，并提高對開發(fā)項目成本控制的科學(xué)性。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行成本管理過程中應(yīng)以開發(fā)項目的全壽命期為研究對象，制定更具科學(xué)性的項目全壽命期成本管理策略。
一、按階段劃分的全壽命周期成本
房地產(chǎn)開發(fā)項目全壽命周期成本包括項目決策、設(shè)計、施工、竣工驗收、運(yùn)營和維護(hù)維護(hù)等階段中發(fā)生的費(fèi)用，也即該項目在其確定的壽命周期內(nèi)所須支出的各項費(fèi)用總和[1]。
1、決策階段的成本
房地產(chǎn)開發(fā)項目投資決策是對擬建項目的必要性和可行性進(jìn)行技術(shù)論證，對不同方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較的過程。房地產(chǎn)開發(fā)項目投資較多的成本包括項目策劃、可行性研究、信息收集、市場調(diào)查、資金籌措、方案優(yōu)選等所花費(fèi)的費(fèi)用。
2、設(shè)計階段的成本
設(shè)計階段的成本包括管理、設(shè)計、重大設(shè)計方案、研究試驗等所花費(fèi)的費(fèi)用。雖然設(shè)計階段本身所占的成本較小，但是對房地產(chǎn)開發(fā)項目全壽命周期成本影響顯著。設(shè)計質(zhì)量的好壞不僅影響項目質(zhì)量和使用功能，也直接影響房地產(chǎn)開發(fā)項目成本和投資效益。
3、施工階段的成本
施工階段是人力、物力、財力消耗的主要階段，需要集中投入大量的資金和各種資源。該階段的成本包括人工、材料、設(shè)備、管理及各種稅費(fèi)。工程量大，涉及面廣，影響因素多，施工周期長，政策性變化、材料設(shè)備價格和市場供求波動大，這些因素都會直接影響項目全壽命周期成本。
4、竣工驗收階段的成本
竣工驗收階段是確定最終建設(shè)造價和考核項目建設(shè)效益，該階段成本主要體現(xiàn)為項目竣工結(jié)算。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)合同、預(yù)算及費(fèi)用定額、竣工資料、國家或地方的有關(guān)法規(guī)，認(rèn)真審核工程款。以政策為依據(jù)，對送審的竣工結(jié)算進(jìn)行核實工程量，使審核后的結(jié)算真正體現(xiàn)為項目的實際成本。
5、運(yùn)營和維護(hù)階段的成本
運(yùn)營和維護(hù)階段的成本，是指房地產(chǎn)開發(fā)項目交付使用后，需要支付的人力消耗、能源消耗以及維修保養(yǎng)等費(fèi)用。包括空置損失、材料、能源、維護(hù)保養(yǎng)等所產(chǎn)生的費(fèi)用。
二、全壽命周期成本管理策略
房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行成本管理目的追求利潤最大化，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的項目是企業(yè)的產(chǎn)品，從產(chǎn)品全壽命周期的視角進(jìn)行成本管理，降低房地產(chǎn)開發(fā)項目全壽命周期的成本，在可持續(xù)發(fā)展的背景下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)采取全壽命周期成管理策略。全壽命周期成本管理是將房地產(chǎn)開發(fā)項目生命周期的各階段組成成本管理系統(tǒng)，嘗試運(yùn)用此系統(tǒng)實現(xiàn)成本管理的全面可持續(xù)。
1、決策階段
項目決策控制、概預(yù)算控制、價款支付控制、竣工決算控制和監(jiān)督檢查。在決策階段做好基礎(chǔ)資料的收集，保證詳實、準(zhǔn)確。認(rèn)真做好市場研究，通過掌握大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料.進(jìn)行綜合分析和處理，并根據(jù)市場需求及發(fā)展前景，合理確定工程的規(guī)模及建筑標(biāo)準(zhǔn)，編寫具有較強(qiáng)的說服性和可行性的立項申請，切實做好項目可行性研究報告。
2、設(shè)計階段
（1）推行限額設(shè)計，運(yùn)用價值工程原理
在設(shè)計階段，采用價值工程和限額設(shè)計相結(jié)合的方法實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。在限額的前提下，根據(jù)價值工程原理，對結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，不僅使成本控制在一定的范圍內(nèi)，還能使項目達(dá)到價值的最大化。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的重點在設(shè)計階段，做好設(shè)計階段的投資控制對實現(xiàn)項目成本目標(biāo)有著決定性的意義。限額設(shè)計和價值工程都是成本控制的有效方法，將兩者結(jié)合起來，互相滲透、循環(huán)使用，尤其應(yīng)在限額設(shè)計目標(biāo)值確定之前加強(qiáng)價值分析。應(yīng)從項目的全壽命周期費(fèi)用進(jìn)行綜合考慮，對限額目標(biāo)的分配進(jìn)行稍微調(diào)整，這樣不但可以將成本控制在投資限額內(nèi)，還能實現(xiàn)項目的價值最大化[2]。
（2）加強(qiáng)設(shè)計圖紙的會審與審查
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)仔細(xì)符合與審查設(shè)計圖紙質(zhì)量，對圖紙工程造價上的經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)上的合理性、施工上的可行性進(jìn)行審核，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中的不足，避免出現(xiàn)因設(shè)計問題導(dǎo)致的返工，從而節(jié)省不必要的資金浪費(fèi)。
3、施工階段
（1）工程量、資源動態(tài)管理
根據(jù)計劃進(jìn)度和實際進(jìn)度信息，可以動態(tài)計算任意 WBS 節(jié)點任意時間段內(nèi)每日計劃工程量計劃工程量累計、每日實際工程量、實際工程量累計，實時掌握工程量的計劃完工和實際完工情況 在分期結(jié)算過程中，每期實際工程量累計數(shù)據(jù)是結(jié)算的重要參考，系統(tǒng)動態(tài)計算實際工程量可以為施工階段工程款結(jié)算提供數(shù)據(jù)支持[3]。
（2）成本監(jiān)控
成本跟蹤與分析系統(tǒng)可以實時跟蹤項目的施工情況，自動計算和監(jiān)控總體工程或者任意 WBS 節(jié)點的計劃進(jìn)度預(yù)算成本、實際進(jìn)度預(yù)算成本、實際消耗成本、進(jìn)度偏差和成本偏差，根據(jù)跟蹤信息可以對已完成分部分項工程進(jìn)行成本評價，運(yùn)用掙值分析方法，根據(jù)成本的實時消耗情況，對未完工工程進(jìn)行成本預(yù)測，管理者進(jìn)行成本動態(tài)管理提供支持[4]。
4、竣工驗收階段
竣工驗收階段是房地產(chǎn)項目后期成本管理的重要環(huán)節(jié)，這是一項細(xì)致具體的工程，若不能嚴(yán)格把關(guān)可能造成不可挽回的損失，此階段要搜集整理竣工資料，包括工程竣工圖、各種簽證資料、設(shè)計變更通知、主要建筑材料規(guī)格、資料與價格簽證，做好竣工決算審核。由于在施工中經(jīng)常會出現(xiàn)地質(zhì)條件變化、材料代換、工程量增加等變化情況、房地產(chǎn)企業(yè)通過加強(qiáng)對竣工結(jié)算的管理，是結(jié)算價款符合合同，還能真是反映業(yè)主對工程所做的變更情況，防止有意壓低成本或高估預(yù)算。
5、運(yùn)營維護(hù)階段
對于房地產(chǎn)開發(fā)項目而言，運(yùn)營維護(hù)階段即是指物業(yè)管理階段，是建造階段的完成和運(yùn)營階段的開始，其成本管理實質(zhì)上是指經(jīng)營管理，在房地產(chǎn)項目的全生命周期項目管理中占據(jù)著重要地位[5]。
運(yùn)營階段降低成本的途徑
物業(yè)管理全面推向市場，以招投標(biāo)方式選擇物業(yè)管理企業(yè)，逐步建立起公平競爭的市場機(jī)制。在市場上以公開招投標(biāo)的形式選擇物業(yè)管理企業(yè)，開發(fā)商與物業(yè)管理企業(yè)是平等的合同主體，雙方的責(zé)任可以在委托合同中明確劃分，從而杜絕開發(fā)商的遺留問題造成的物業(yè)管理企業(yè)與開發(fā)商的糾紛。以公開招投標(biāo)的方式選擇物業(yè)管理企業(yè)，有利于保護(hù)開發(fā)商的利益。如果對物業(yè)管理企業(yè)不滿意，可重新選擇其他的物業(yè)管理企業(yè)，真正體現(xiàn)權(quán)利主客體的法律關(guān)系。
三、結(jié)語
房地產(chǎn)企業(yè)全面推行房地產(chǎn)開發(fā)項目全壽命期成本管理策略，雖然在短期內(nèi)比較困難， 但隨著建筑業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)改革改制的進(jìn)一步深化，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管控模式在項目實施過程中也會隨之改變，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將從全壽命周期成本管理中獲取更多收益。
參考文獻(xiàn)：
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[3]張建平，范喆等.基于4D- BIM的施工資源動態(tài)管理與成本實時監(jiān)控[J].施工技術(shù)，2010，40（4）.
作者簡介：
第2篇：房地產(chǎn)項目全周期管理范文
【關(guān)鍵詞】 成本控制；房地產(chǎn)項目；經(jīng)濟(jì)效益
房地產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱之一，隨著我國房地產(chǎn)市場的交易漸趨成熟，房地產(chǎn)行業(yè)競爭也越來越激烈，房地產(chǎn)企業(yè)要想在房地產(chǎn)市場占有一席之地，保存自己的競爭力，就必須從項目中獲得更高的利潤；而要想獲得盈利，必須要加強(qiáng)成本管理，實現(xiàn)真正的成本控制。本文通過分析房地產(chǎn)開發(fā)項目的各個重要階段及每個重要階段發(fā)生的主要成本，探討在房地產(chǎn)開發(fā)項目的整個過程中成本控制存在的問題，并對這些問題提出了相應(yīng)的對策建議，以期房地產(chǎn)企業(yè)能實現(xiàn)項目的建造成本和營運(yùn)成本的全面監(jiān)控，降低房地產(chǎn)項目的總成本，最終實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的經(jīng)濟(jì)效益的提升。
一、房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成
在房地產(chǎn)開發(fā)商的角度來講，房地產(chǎn)項目的成本即為對建設(shè)項目的投資費(fèi)用。房地產(chǎn)項目的成本控制對于成本管理來說，是一個重要的環(huán)節(jié)，同時也是保證開發(fā)商能順利完成在既定成本預(yù)算下目標(biāo)的實現(xiàn)的重要手段，是房地產(chǎn)開發(fā)過程中降低產(chǎn)品成本、提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的必要方法。
1.項目前期決策階段的成本
項目的前期準(zhǔn)備階段是一個項目的定位時期，一般是在對房地產(chǎn)項目進(jìn)行市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，開發(fā)商選擇和確定投資方案的過程，包括可行性研究、基于可行性研究的決策。一般來講，開發(fā)商首先需要從經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的角度分別論證擬建項目的必要性與可行性，然后基于以上的分析，對不同的建設(shè)方案予以比較，最后做出選擇與決策。建設(shè)項目的決策階段需要對項目建議書、可行性報告、設(shè)計任務(wù)書進(jìn)行確定并編制投資估算。項目開發(fā)階段的成本主要包含了土地成本、土地建設(shè)成本、設(shè)備配套成本及一些其他的費(fèi)用支出。
2.項目的設(shè)計階段的成本
項目決策之后，就是初步設(shè)計和施工圖設(shè)計以及工程的招標(biāo)階段。由于對于項目的設(shè)計是對于整個項目的總體設(shè)計，會貫穿于項目的全周期，包括后續(xù)的施工階段；因此雖然設(shè)計階段的成本占比不大，但是對于整個房地產(chǎn)項目的總成本控制起著至關(guān)重要的作用。
3.施工階段的項目建設(shè)成本
項目的建設(shè)成本在整個項目成本中占比較大，一般包括進(jìn)行項目開發(fā)前的工程費(fèi)用、建筑成本以及公共配套設(shè)施費(fèi)用等。
4.財務(wù)費(fèi)用
房地產(chǎn)開發(fā)的財務(wù)費(fèi)用包括籌建項目的各種費(fèi)用、為了進(jìn)行房地產(chǎn)項目開發(fā)，開發(fā)商籌集資金的財務(wù)費(fèi)用等等，這也需要耗用大量資金。
5.項目建設(shè)中的管理運(yùn)營費(fèi)用
項目建設(shè)中的管理運(yùn)營費(fèi)用所包含的范圍比較廣泛，一般來講，管理運(yùn)營費(fèi)用包含了開發(fā)項目中所有管理人員所發(fā)生的費(fèi)用，即在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，從前期準(zhǔn)備到項目完成最后交付使用前所發(fā)生的各種費(fèi)用。
6.各相關(guān)品類的稅收費(fèi)用
房地產(chǎn)的開發(fā)項目一般會不可避免地產(chǎn)生各種稅收費(fèi)用，通常括了企業(yè)所得稅、房產(chǎn)稅、營業(yè)稅及營業(yè)附加稅以及印花稅等。
二、成本控制原則
1.全面性原則。在成本控制過程中，要求全體職員參與成本費(fèi)用的控制，因為對于一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來講，不僅僅是項目分析決策者涉及到的相關(guān)費(fèi)用、管理者的管理運(yùn)營費(fèi)用、施工人員的施工費(fèi)用，每一工作人員都會與管理過程中發(fā)生的特定耗費(fèi)有關(guān)；此外，成本控制是貫穿于整個項目的全過程與周期，而不能僅是是對部分高額度費(fèi)用支出的管理與控制。
2.經(jīng)濟(jì)效益原則。成本控制的出發(fā)點即為通過將項目的成本盡量地控制在最低，并在預(yù)算的成本范圍內(nèi)完成項目的開發(fā)，最終為房地產(chǎn)企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)上的效益。因此，房地產(chǎn)項目的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目的經(jīng)濟(jì)效益為中心，以在最小成本費(fèi)用下實現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量最大化為目標(biāo)。
3.目標(biāo)成本控制原則。房地產(chǎn)項目必須以目標(biāo)成本為依據(jù)，嚴(yán)格去監(jiān)督在開發(fā)過程中企業(yè)的各項成本費(fèi)用支出；目標(biāo)成本一般是基于對企業(yè)的人力、物力、財力等進(jìn)行了綜合的分析思考之后，考慮項目的內(nèi)部實際情況及外部市場環(huán)境，采用價值工程等專門方法，做出最佳目標(biāo)成本的決策。
4.動態(tài)控制原則。房地產(chǎn)項目隨著階段的不同，特別是施工階段項目情況的不同，總是處于變化之中的，因此，項目成本控制的重點也需要根據(jù)施工過程的進(jìn)展情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。例如：在項目的綜合分析決策階段應(yīng)該結(jié)合項目所處的外部市場情況及所處的地域的獨(dú)特特點，重點考察項目的可行性與風(fēng)險性；而在設(shè)計階段則需要充分運(yùn)用價值工程的方法，重點分析產(chǎn)品在交付使用后，能否達(dá)到其所期望的功能而進(jìn)行限額設(shè)計；在施工階段則需側(cè)重于各項成本的實際支出情況，并結(jié)合變化著的市場行情及時糾正偏差，以實現(xiàn)進(jìn)行成本控制的動態(tài)調(diào)整。
5.責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，項目經(jīng)理、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及其他人員都有在規(guī)定范圍內(nèi)決定費(fèi)用開支與否以及開支多少的權(quán)力；同時，各管理部門、施工單位和相關(guān)人員又負(fù)有各自的成本控制的責(zé)任，均在承受控制成本的外在壓力。另外，要對各部門人員在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行考評，并將最終的項目經(jīng)濟(jì)效益與成本管理人員的個人收入直接掛鉤，以決定獎懲，由此來提供各方控制主體實施控制的內(nèi)在動力而形成激勵機(jī)制。
三、房地產(chǎn)項目成本控制中的問題
1、成本控制理念落后
有些房地產(chǎn)業(yè)管理者常常只顧及招攬眼前的項目，而忽略了對成本控制的范圍、目的及手段等的思考，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，這對于房地產(chǎn)企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。而有些管理者雖清楚了解成本管理的必要性，對成本控制的科學(xué)方法及規(guī)范性的思路卻并不明晰，將成本高低作為衡量成本控制效果的唯一依據(jù)從而只是一味地降低成本費(fèi)用，這對于房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益及目標(biāo)達(dá)成是不利的，因為項目的立足點是在既定的目標(biāo)下實現(xiàn)成本費(fèi)用的最小化，如果只是一味地壓縮成本而導(dǎo)致項目預(yù)期目標(biāo)無法達(dá)成，這無疑會對房地產(chǎn)商乃至整個項目都產(chǎn)生重大的不利影響。
2、項目設(shè)計階段缺乏嚴(yán)格的成本控制
項目設(shè)計階段是工程進(jìn)行成本控制的開始，是把經(jīng)濟(jì)和技術(shù)進(jìn)行綜合考慮而對項目后續(xù)進(jìn)程產(chǎn)生導(dǎo)向性作用的一個過程。有效的成本控制應(yīng)該從初步設(shè)計階段就開始，但是我們看到的現(xiàn)實情況是，很多項目開發(fā)單位在設(shè)計階段不能很好地協(xié)調(diào)好項目的經(jīng)濟(jì)性與技術(shù)性，在初步設(shè)計階段表現(xiàn)出過分偏重于技術(shù)方面而忽視了項目的經(jīng)濟(jì)效益。這樣往往會造成房地產(chǎn)項目成本控制達(dá)不到既定目標(biāo)，使得項目造價偏高。
3、成本控制方法和技術(shù)落后
許多房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行成本管理時運(yùn)用的技術(shù)和方法比較落后，導(dǎo)致開發(fā)商不能對項目的成本與進(jìn)度進(jìn)行同時的動態(tài)控制，也不能適時地選擇與使用成本信息，這在很大程度上降低了成本管理的效果。目前的成本控制一般是先制定目標(biāo)成本，再將目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)成本，成本控制應(yīng)該結(jié)合產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，如果沒有提供足夠的信息反映設(shè)計、施工或者經(jīng)營過程，會容易誤導(dǎo)目標(biāo)的制定，顯然這種不系統(tǒng)的控制方法已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在競爭愈演愈烈的房地產(chǎn)市場企業(yè)成本控制的需要。
四、房地產(chǎn)項目成本控制的對策及建議
在房地產(chǎn)項目的前期決策階段應(yīng)該著重考察投資環(huán)境，結(jié)合所處的地域分析擬投資房地產(chǎn)產(chǎn)品的市場價值，考慮項目的各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和市場配套情況等；在可行性研究階段應(yīng)聘請專業(yè)的投資咨詢機(jī)構(gòu)，明確項目的合理規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、平面布置方案以及重要設(shè)備的選擇。在設(shè)計過程中可進(jìn)行限額設(shè)計，在材料設(shè)備采購時，按照就近原則，選擇成熟可靠的材料和設(shè)備。在工程的施工階段應(yīng)該減少設(shè)計變更，盡量避免施工中重大設(shè)計變更；同時選擇正確的材料供應(yīng)商。
項目的設(shè)計階段應(yīng)用價值工程的原理，將事后的成本控制變?yōu)槭虑胺e極的成本預(yù)控，對成本費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)督。在設(shè)計過程中，應(yīng)注意保持技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上的平衡，既不能只看中技術(shù)與既定目標(biāo)的完成而忽視項目的經(jīng)濟(jì)性；又要反對一味地強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本而忽視了目標(biāo)的達(dá)成和項目的技術(shù)性。
此外，由于許多項目開發(fā)商的設(shè)計階段會忽視項目的經(jīng)濟(jì)效益，因此擇優(yōu)選擇設(shè)計單位以及設(shè)計方案顯得尤為重要。房地產(chǎn)商可以提高設(shè)計單位的準(zhǔn)入門檻，選擇比較有實力的設(shè)計單位；同時，也可以采取請兩個專業(yè)的策劃公司的方案，讓他們對項目分別從項目的優(yōu)勢和劣勢兩方面來進(jìn)行分析。這樣，項目決策者就可以根據(jù)兩種不同的思維角度，對項目的設(shè)計進(jìn)行綜合的分析并掌握更多更明晰的數(shù)據(jù)資料，方便房地產(chǎn)企業(yè)做出準(zhǔn)確的定位，在成本最小化的情況下實現(xiàn)利潤的最大化。
第3篇：房地產(chǎn)項目全周期管理范文
(1)對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足。一方面，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時，只局限于傳統(tǒng)預(yù)算，重點關(guān)注如何降低成本費(fèi)用。另一方面，存在“編制預(yù)算純屬財務(wù)行為”的誤區(qū)，除財務(wù)部門外的其它部門很少直接參與預(yù)算編制工作，往往只是對財務(wù)部門提交的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，有的將則將預(yù)算和計劃相混淆，使其等同于財務(wù)報表。這樣的預(yù)算往往缺乏可操作性。
(2)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。由于地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算管理體系，因而許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還是套用工業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算方式，在年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)下編制房地產(chǎn)項目的年度預(yù)算，并且通常是單項預(yù)算，項目建設(shè)周期考慮不夠，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實施缺少科學(xué)的預(yù)算支持。
(3)預(yù)算編制不合理。由于房地產(chǎn)行業(yè)是近年的新興行業(yè),尚未很好形成自身所開發(fā)的各種房產(chǎn)品類型(如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家預(yù)算定額,缺乏一套完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作指導(dǎo)，因而實際做起預(yù)算來難免憑經(jīng)驗估算,帶有一定的隨意性,與實際情況偏離較大，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。
(4)缺乏預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控、反饋、激勵機(jī)制。有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理往往只停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)，在預(yù)算的編制和匯總上，不注重對預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控。雖然對預(yù)算的編制很重視，專門成立了預(yù)算職能部門進(jìn)行預(yù)算編制，但預(yù)算職能部門對預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督很少參與，沒有建立有效的預(yù)算反饋機(jī)制和執(zhí)行分析機(jī)制。同時，也存在考核和激勵機(jī)制缺失或落實不到位的問題，不能有效實施全面預(yù)算管理。
(5)預(yù)算執(zhí)行效果不理想。有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為趕工期、搶進(jìn)度，經(jīng)常出現(xiàn)“無圖紙先施工”，“三邊”工程屢禁不止，設(shè)計概算突破估算指標(biāo)、施工圖預(yù)算突破設(shè)計概算、竣工結(jié)算突破施工圖預(yù)算，預(yù)算管理形同虛設(shè)。
2房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的措施思考
2.1完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)(1)要提高預(yù)算管理的權(quán)威性，增強(qiáng)全體員工的參與和配合意識。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理要求一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在項目開發(fā)全周期的各項活動中都要認(rèn)真執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力。當(dāng)遇到投資額大、開發(fā)周期長、經(jīng)營風(fēng)險大的工程項目時，預(yù)算工作內(nèi)容涉及到企業(yè)的前期、設(shè)計、工程、營銷、財務(wù)等各個方面和部門，環(huán)環(huán)相扣、密不可分。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高層管理者應(yīng)充分認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，組織企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的策劃、編制、控制，增強(qiáng)預(yù)算管理工作的合力。(2)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立各級全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各項算的討論、修改、報批、下達(dá)、考核，以及通報分析預(yù)算的執(zhí)行情況。預(yù)算編制應(yīng)自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)把預(yù)算與集團(tuán)公司戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，分析市場機(jī)遇和風(fēng)險，制定整體和各分項的收益目標(biāo)。組織各部門對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、分解。分析、評價項目開發(fā)期經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否存在差距，計算落實方案所需資源，提出可供選擇方案。
2.2完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點及經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套完整的房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費(fèi)用科目體系。做好成本核算基礎(chǔ)工作，作為項目預(yù)算成本、費(fèi)用的依據(jù)，指導(dǎo)項目的預(yù)算工作，根據(jù)所開發(fā)的房產(chǎn)品類型，不斷積累和完善，逐步形成企業(yè)自身的成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。
2.3改進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算編制方法房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要進(jìn)行高效預(yù)算管理，就要聚焦房地產(chǎn)具體業(yè)務(wù)，要建立起符合房地產(chǎn)行業(yè)特點的預(yù)算指標(biāo)，如銷售額、房款回收率、利潤額、工程節(jié)點、目標(biāo)成本、銷售費(fèi)用率、管理費(fèi)用率、投資回報率、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量等。同時，還要建立起符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點的編制方法，主要包括以現(xiàn)金預(yù)算為中心；以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)；以營銷措施為手段；以滾動預(yù)算為主要編制方法。
2.4注重房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算實施的過程控制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過編制項目目標(biāo)成本費(fèi)用，以指導(dǎo)整個項目開發(fā)過程各階段的成本費(fèi)用管控工作，做到事前、事中及事后全過程控制，實施動態(tài)管理手段，嚴(yán)格控制項目成本和費(fèi)用，降低成本耗費(fèi)，節(jié)約資金流出，提高經(jīng)濟(jì)效益，保障項目及時優(yōu)質(zhì)完成，降低項目投資風(fēng)險。事前預(yù)測，在項目可行性方案論證時，應(yīng)對各類房產(chǎn)品的內(nèi)部收益率進(jìn)行測算。預(yù)算的編制必須打破設(shè)計先行的傳統(tǒng)管理模式，設(shè)計階段已決定了房地產(chǎn)項目成本的大格局，因此房地產(chǎn)企業(yè)的項目預(yù)算應(yīng)走在設(shè)計的前端，對所開發(fā)項目定位有足夠的論證和測算依據(jù)。事中控制，是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，根據(jù)工程進(jìn)度、合同約定，結(jié)合預(yù)算指標(biāo)、項目開發(fā)周期、企業(yè)資金狀況進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的事中控制。在具體控制形式上，可考慮建立預(yù)算執(zhí)行情況通報會或計劃執(zhí)行完成情況溝通會，對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行通報，對于出現(xiàn)差異的要找出原因與明確責(zé)任部門(人)。事后評價，主要是改變傳統(tǒng)的考核模式，避免簡單地將差異界定到執(zhí)行部門上，要從指標(biāo)指定、環(huán)境影響、上下游部門的配合等方面查找原因。此外，要考慮將預(yù)算管理的關(guān)鍵指標(biāo)納入績效考核指標(biāo)中，在KPI中設(shè)置預(yù)算執(zhí)行情況的對應(yīng)指標(biāo)，如“超資金預(yù)算率”、“預(yù)算執(zhí)行率”等，再根據(jù)不同指標(biāo)設(shè)置預(yù)警控制值，對執(zhí)行情況進(jìn)行實時監(jiān)控以客觀地反映出部門業(yè)績和價值，明確責(zé)任，兌現(xiàn)獎懲。
2.5嚴(yán)格房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算調(diào)整管理主要應(yīng)掌握以下要點：一是不得隨意調(diào)整。要強(qiáng)化預(yù)算的“法律效力”，預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下發(fā)，一般情況下不得隨意調(diào)整預(yù)算。二是深入分析采取措施。對于超預(yù)算或需預(yù)算外支出，應(yīng)當(dāng)深入分析其原因，如是必需的或原預(yù)算存在漏項的，則應(yīng)通過相應(yīng)審批后方可調(diào)整，如存在人為因素或可有可無的，則不能隨意調(diào)整。如屬預(yù)算執(zhí)行時存在問題，則需追究相關(guān)負(fù)責(zé)人責(zé)任。三是主動調(diào)整。當(dāng)外部環(huán)境或集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)生重大變化，應(yīng)積極主動地提出預(yù)算調(diào)整申請，以保證預(yù)算方案符合客觀實際情況，在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)，達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目的，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.6建立健全房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)利用信息化系統(tǒng)推進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理，建立一個全員參與的全面預(yù)算管理系統(tǒng)平臺，可以進(jìn)一步規(guī)范預(yù)算管理，賦予高度透明的預(yù)算體系，打破預(yù)算信息溝通的壁壘，將各責(zé)任人、部門的預(yù)算與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來，實現(xiàn)真正意義上的全面預(yù)算。引入比較成熟的用友軟件等全面預(yù)算管理系統(tǒng)或在此基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā)，使得全面預(yù)算管理工作能夠高效、直觀、科學(xué)。通過ERP系統(tǒng)是實現(xiàn)預(yù)算管理尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段。因房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)據(jù)來源廣泛，通過ERP或其他應(yīng)用信息技術(shù)能夠最大的信息集成并進(jìn)行篩選，可優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，改變原職能部門管理分割局面，實現(xiàn)銷售到收款、工程進(jìn)度到付款等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)流程化作業(yè)，真正滿足企業(yè)資源的共享和統(tǒng)一管理，有效地提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。
第4篇：房地產(chǎn)項目全周期管理范文
關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)；施工現(xiàn)場；工程師；管理職責(zé)；作用
0引言
隨著城市化進(jìn)程的不斷加快、個人經(jīng)濟(jì)收入逐步提高，人們的住房需求不斷增加，對居住舒適度的追求也更高。房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入了黃金發(fā)展時期。為了保證工程項目的施工質(zhì)量，對人民的財產(chǎn)及生命安全提供更多保障，房地產(chǎn)企業(yè)配備了專業(yè)的工程師，本文就房地產(chǎn)項目施工現(xiàn)場工程師的管理職責(zé)及作用方面的內(nèi)容進(jìn)行分析。
1房地產(chǎn)項目施工現(xiàn)場工程師的概念
房地產(chǎn)項目施工現(xiàn)場工程師是由房地產(chǎn)開發(fā)商配備，工程師崗位職責(zé)是對項目開發(fā)全周期的行為進(jìn)行監(jiān)督管理。房地產(chǎn)企業(yè)對施工現(xiàn)場工程師的要求較高，工程師要具備全面的專業(yè)知識、豐富的工程實踐經(jīng)驗、了解相關(guān)的法律法規(guī)，以及良好的溝通協(xié)調(diào)能力，并且具備較高職業(yè)道德素質(zhì)和責(zé)任感。一個合格的工程師對提高房地產(chǎn)管理水平、工程質(zhì)量及企業(yè)品牌影響力有積極的作用，可以為房地產(chǎn)企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。
2房地產(chǎn)施工現(xiàn)場工程師的管理職責(zé)
（1）工程師需要對施工合同及所有分供方的合同進(jìn)行詳細(xì)的閱讀，涉及項目管理的所有條款都是現(xiàn)場管理的依據(jù)。通過合同管理手段，合理支配資源，按照合同工期鋪排項目施工計劃，做好項目施工策劃，落實合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行有關(guān)國家規(guī)范及法規(guī)，執(zhí)行合同是工程師的重要任務(wù)。
（2）熟悉項目工程圖紙等設(shè)計文件、招標(biāo)文件。根據(jù)工程量清單仔細(xì)核對工程量并劃分工作界面，對需要分包的工作范圍向造價采購部門提供合同需求、技術(shù)要求、進(jìn)度要求、質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)等，在招標(biāo)過程中對分供方進(jìn)行技術(shù)及管理交底、答疑，負(fù)責(zé)審查分供方的技術(shù)標(biāo)。
（3）制定工程項目施工質(zhì)量保證措施和施工安全管理措施，在施工過程中嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行管理，善于發(fā)現(xiàn)問題并采取合理的解決措施。
（4）工程師應(yīng)以項目的總體施工計劃為依據(jù)，合理鋪排本專業(yè)的施工任務(wù)，根據(jù)工序技術(shù)間歇時間控制工序穿插節(jié)點，匹配各專業(yè)的施工計劃，確保專業(yè)施工計劃的誤差時間在總體計劃各節(jié)點的自由時差內(nèi)，以滿足施工總計劃。
（5）工程師應(yīng)能根據(jù)項目特征規(guī)劃施工總平布置，綜合機(jī)械性能、材料轉(zhuǎn)運(yùn)等因素，合理設(shè)置施工道路、施工機(jī)械及材料堆場。針對各階段實體工程量所需勞動力配置辦公及生活設(shè)施，做好各階段勞動力調(diào)配，滿足項目高效推進(jìn)需求。
（6）建立合理的制度對施工過程使用的材料進(jìn)行管控。監(jiān)督施工單位、監(jiān)理單位落實材料的檢查驗收程序，確保構(gòu)成工程實體的材料符合國家規(guī)范要求。監(jiān)控材料供應(yīng)的各個環(huán)節(jié)，自材料的品牌確認(rèn)、選樣、考察、生產(chǎn)周期、供應(yīng)批次及數(shù)量均應(yīng)滿足項目推進(jìn)計劃，并制定切實可行的材料供應(yīng)計劃及檢查方案。
（7）落實安全管理制度。制定安全管理交底及檢查制度，定期組織各單位責(zé)任人進(jìn)行施工現(xiàn)場安全檢查并排除隱患。熟悉安全生產(chǎn)的相關(guān)法律法規(guī)，編制安全交底文件，應(yīng)急預(yù)案。發(fā)現(xiàn)存在安全隱患，應(yīng)立即采取有效措施進(jìn)行解決，并且將安全隱患問題告知技術(shù)管理部門，當(dāng)發(fā)生安全事故時，及時執(zhí)行法規(guī)規(guī)定的安全事故上報程序。
（8）正確引導(dǎo)項目各參建責(zé)任單位遵循政策法規(guī)，全面完成設(shè)計文件的要求的各項指標(biāo)要求，使工程建設(shè)項目滿足安全性、使用性、耐久性、經(jīng)濟(jì)性。
（9）對項目施工過程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督檢查，收集完整的項目施工記錄、符合現(xiàn)場實際的設(shè)計資料，為竣工驗收及備案提供真實有效的資料。
（10）對政府的實時政策進(jìn)行理解和領(lǐng)會，確保項目工程建設(shè)程序符合國家相關(guān)政策法規(guī)的要求。
（11）不斷地擴(kuò)大知識領(lǐng)域，具備吸收和運(yùn)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的能力。不僅能通過技術(shù)解決質(zhì)量問題，而且能通過技術(shù)解決管理問題。
3房地產(chǎn)施工現(xiàn)場工程師的作用
（1）對工程項目的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和管理。房地產(chǎn)企業(yè)施工現(xiàn)場工程師的主要職責(zé)之一便是對施工質(zhì)量進(jìn)行管理。為了使工程項目的質(zhì)量達(dá)到合同約定及相關(guān)國家規(guī)范的要求，需要構(gòu)建完整的工程質(zhì)量保證體系。執(zhí)行內(nèi)業(yè)指導(dǎo)外業(yè)的前控動作，編制技術(shù)要點進(jìn)行交底，遵循樣板先行制度，施工單位根據(jù)樣板將設(shè)計及規(guī)范要求落實到工程實體上，配合監(jiān)理單位檢查驗收，確保工程質(zhì)量。執(zhí)行動態(tài)管理動作，做好三檢制度并形成書面文件，并對檢驗批及分項工程進(jìn)行過程巡視檢查，及時糾正施工單位及監(jiān)理單位不規(guī)范行為。執(zhí)行事后管理動作，項目施工中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題及存在質(zhì)量安全隱患應(yīng)編寫成書面文件，對施工單位及監(jiān)理單位進(jìn)行通報并要求整改，并梳理成前控資料，指導(dǎo)后續(xù)工作。
（2）對工程項目施工進(jìn)度的管控。工程項目的施工進(jìn)度管控需兼顧施工質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)及社會效益，在保證施工質(zhì)量達(dá)到要求和滿足房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效益的前提下合理劃分流水段，優(yōu)化施工方案，加快施工進(jìn)度。工程師應(yīng)具備調(diào)控施工進(jìn)度的能力，主要體現(xiàn)在熟悉各工種的單位產(chǎn)能，通過工程量計算勞動力投入或劃分流水段。了解各分項工程的工藝流程，選擇合適的施工方案，熟悉國家、地方的法規(guī)，分階段驗收，有效穿插施工，高效的組織協(xié)調(diào)能力，將各分項工程有序緊湊地搭接。（
(3）對施工現(xiàn)場安全進(jìn)行管理。房地產(chǎn)是勞動密集型行業(yè)同時還是高空及多機(jī)械聯(lián)合作業(yè)，容易發(fā)生群死群傷安全事故，造成的經(jīng)濟(jì)損失是巨大的，對社會產(chǎn)生的影響較惡劣，因此項目的安全管控極為重要。工程師應(yīng)對所有涉及結(jié)構(gòu)安全、措施安全、人身安全的作業(yè)規(guī)范、規(guī)章規(guī)程熟記于心，運(yùn)用于現(xiàn)場施工管理，約束人的不安全行為、排除物的不安全狀態(tài)、糾正不安全管理動作，形成以人為本，安全第一、預(yù)防為主的穩(wěn)定長效的安全生產(chǎn)制度。工程師的安全管理動作包括制定安全檢查制度、安全應(yīng)急預(yù)案以及專項檢查方案，對施工參與人員進(jìn)行安全教育培訓(xùn)，提高其安全意識。按照計劃定期對施工現(xiàn)場進(jìn)行安全檢查，對已經(jīng)出現(xiàn)的安全問題采取有效措施進(jìn)行解決，在解決過程中工程師需要實時跟進(jìn)和分析，保證安全問題解決的時效性，減少不利影響。
（4）協(xié)助成本部門進(jìn)行成本管控。首先，優(yōu)化設(shè)計文件達(dá)到節(jié)約成本的目的。施工準(zhǔn)備階段，工程師應(yīng)對設(shè)計圖紙和施工方案進(jìn)行嚴(yán)格審核，在確保結(jié)構(gòu)安全及使用功能的前提下對建筑構(gòu)造、裝飾裝修等做法進(jìn)行優(yōu)化并取得設(shè)計確認(rèn)；對存在錯漏碰缺的圖紙及時和設(shè)計人員進(jìn)行溝通，保證設(shè)計圖紙滿足實際施工要求，避免后期因圖紙變更產(chǎn)生的返工、窩工等情況造成索賠。其次，優(yōu)化施工法案達(dá)到節(jié)約成本的目的。施工階段，施工方案的機(jī)械選型、數(shù)量配置影響施工效率、整體進(jìn)度，優(yōu)化后可降低人工費(fèi)和管理費(fèi)用，正確選擇合理的施工工藝及材料規(guī)格，降低單位勞力投入、材料損耗。最后，正確處理設(shè)計變更、工程洽商、經(jīng)濟(jì)簽證以達(dá)到節(jié)約成本的目的。施工過程中，不可避免產(chǎn)生變更、增加合同外內(nèi)容、造成返工被索賠時，做好原始資料收集和確認(rèn)工程量，作為成本確認(rèn)費(fèi)用的依據(jù)。
（5）策劃組織、溝通協(xié)調(diào)能力。房地產(chǎn)建設(shè)工程屬于系統(tǒng)性工程，施工過程中涉及建筑、給排水、電氣、暖通、消防、人防、智能化等諸多參建單位，現(xiàn)場工程師是各個單位之間溝通的樞紐，工程師需要具備較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。項目推進(jìn)過程中，定期組織各單位梳理工程進(jìn)度、化解矛盾、解決困難，創(chuàng)造良好的施工環(huán)境。多單位同時施工階段，有效的策劃組織，合理分配流水作業(yè)段對工作面移交及成品保護(hù)等起著重要作用，確保在任何狀態(tài)下都能有節(jié)奏推進(jìn)、在矛盾中尋找平衡，最終創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)工程。
（6）對施工各驗收階段進(jìn)行管理。配合、督促監(jiān)理單位做好施工過程中各項驗收工作：施工準(zhǔn)備階段進(jìn)行驗收段劃分、施工階段檢驗批驗收及隱蔽驗收、各分部工程驗收。涉及功能性的試驗工作必須監(jiān)督到位，有整改的應(yīng)形成文件移交物業(yè)。在竣工驗收階段，工程師應(yīng)配合相關(guān)部門做好人防、消防、環(huán)保、節(jié)能等專項驗收的監(jiān)督工作，杜絕弄虛作假行為。工程師應(yīng)組織各參建責(zé)任單位按法定程序進(jìn)行驗收，配合設(shè)計單位及主管部門對相關(guān)規(guī)劃進(jìn)行嚴(yán)格檢查，對基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)設(shè)施的完整性進(jìn)行檢查，驗收合格后按要求收集匯總竣工資料向有關(guān)部門移交備案。
（7）對房地產(chǎn)工程項目運(yùn)營節(jié)奏進(jìn)行管控。房地產(chǎn)項目開發(fā)的資本投入巨大，為了降低企業(yè)的風(fēng)險，應(yīng)根據(jù)政府政策、市場需求調(diào)整企業(yè)運(yùn)營節(jié)奏。房地產(chǎn)項目工程的運(yùn)營節(jié)點主要包括預(yù)售、封頂、竣工、交付等，每個節(jié)點都涉及資本回收，工程師應(yīng)根據(jù)公司決策快速調(diào)整項目運(yùn)營節(jié)奏，市場供過于求時應(yīng)放緩節(jié)奏，減緩資金投入速度，市場供不應(yīng)求時應(yīng)加快節(jié)奏，盡快提供銷售產(chǎn)品。對于主流的地產(chǎn)企業(yè)，銷售市場比較成熟，奉行低成本、快周轉(zhuǎn)、高利潤，尤其注重快速的運(yùn)營節(jié)奏，降低管理成本和融資成本，高效的利用資本。因此，對于合格的地產(chǎn)工程師而言，不僅要有系統(tǒng)的專業(yè)知識，更要有強(qiáng)大的運(yùn)營管控能力，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。
（8）對企業(yè)的品牌價值進(jìn)行維護(hù)。現(xiàn)階段，中國的房地產(chǎn)行業(yè)處于調(diào)整期，市場的選擇性很強(qiáng)，因此企業(yè)的競爭力至關(guān)重要。企業(yè)如何做強(qiáng)，如何搶占市場份額，那就需要維護(hù)好企業(yè)的品牌成為標(biāo)桿。因此，房地產(chǎn)工程師應(yīng)備提升企業(yè)品牌價值的能力，首先，在研發(fā)、施工過程中，必須將專業(yè)的理論知識轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品質(zhì)量，從外觀立面、使用舒適性、細(xì)部材料、施工細(xì)節(jié)等提升品質(zhì)。其次，在項目施工過程中，應(yīng)注重施工場地的文明施工，做好現(xiàn)場的工藝工序樣板的展示，在工地開放日或企業(yè)宣講日對業(yè)主進(jìn)行耐心的解釋說明，展現(xiàn)企業(yè)的服務(wù)精神及提升企業(yè)形象。最后，做好項目交房過程的快修，交房后的返修、質(zhì)保工作，通過對物業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的技術(shù)移交，確保后期項目的維護(hù)工作高效、順利。
4結(jié)束語
房地產(chǎn)施工現(xiàn)場工程師兼?zhèn)涫┕I(yè)技能及項目管理能力，既是工程項目建設(shè)的技術(shù)核心又是項目開發(fā)的策劃師。房地產(chǎn)工程師的職責(zé)是多元化的，作為建設(shè)單位的技術(shù)核心，確保工程建設(shè)程序符合主管部門的政策要求；作為建設(shè)單位現(xiàn)場代表，確保監(jiān)理單位公正嚴(yán)明地履行監(jiān)督任務(wù)；作為建設(shè)單位策劃師，引導(dǎo)施工單位高效嚴(yán)謹(jǐn)?shù)芈男泻贤蛔鳛榻ㄔO(shè)項目的中間業(yè)主，引導(dǎo)設(shè)計單位提供更加合理、舒適的產(chǎn)品設(shè)計。總而言之，房地產(chǎn)工程師是連系各參建單位的橋梁，高效推動項目運(yùn)營，促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)快速健康發(fā)展的引擎。
參考文獻(xiàn)
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第5篇：房地產(chǎn)項目全周期管理范文
［關(guān)鍵詞］綜合型;房地產(chǎn)企業(yè);運(yùn)營管理模式
1房地產(chǎn)運(yùn)營管理分析
1.1運(yùn)營管理
根據(jù)現(xiàn)有的發(fā)展情況，結(jié)合管理中的重點和難點，對房地產(chǎn)運(yùn)營管理進(jìn)行具體的分析，并且在房地產(chǎn)運(yùn)營管理的時候，一般都是從“管目標(biāo)”“控進(jìn)度”等方面展開，這樣可以有效提升房地產(chǎn)運(yùn)營管理的效果。另外，風(fēng)險預(yù)防也是房地產(chǎn)運(yùn)營管理的重點，通過對各個方面的分析，對項目重點節(jié)點和事件節(jié)點等方面進(jìn)行管控，這樣不僅實現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益，而且促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。
1.2大運(yùn)營管理
大運(yùn)營管理主要是基于完善的管理體系，并且以財務(wù)為導(dǎo)向，將現(xiàn)金流和利潤作為核心，以計劃作為主線，貨值管理為基礎(chǔ)，全面實現(xiàn)全項目、全周期、全專業(yè)的高效統(tǒng)籌經(jīng)營。同時，在這樣的情況下，可以確保“儲－建－融－供－銷－存－回－結(jié)”8個階段動態(tài)一體化適配經(jīng)營策略，進(jìn)而獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。近幾年，隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)逐漸進(jìn)入階段調(diào)整期，單項目的規(guī)模和項目間的差異也越來越大，由此帶來的項目管理難度以及各專業(yè)條線的協(xié)同難度也越來越大。基于這樣的情況，房企的精英策略有必要由“沖刺跑”調(diào)整為公司“穩(wěn)健跑”與項目“變速跑”，也就是將計劃運(yùn)營管理逐漸向大運(yùn)營管理演變。另外，在“穩(wěn)健跑”階段，大運(yùn)營管理體系可以有效幫助房地產(chǎn)企業(yè)呈現(xiàn)品質(zhì)化、健康化的發(fā)展模式。在大運(yùn)營管理的時候，主要包括“儲－建－融－供－銷－存－回－結(jié)”全生命周期的現(xiàn)金流，其中儲為土地儲備管理，在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的時候，一定要兼顧規(guī)模發(fā)展要求和合理占用回款;建為開工管理，需要滿足當(dāng)期銷售的要求，以及復(fù)合增長的要求;融為融資管理，房地產(chǎn)在建設(shè)和開發(fā)的時候，一定要保證銷債平衡，并且在資金的管理方面，需要對資金的利用和存在的風(fēng)險進(jìn)行綜合性的考慮，保證各個方面的平衡性;銷和售為銷售管理，一定要保證銷供貨效率和供銷之間的平衡性;存為存貨管理，需要保證應(yīng)收周轉(zhuǎn)和收支呈現(xiàn)平衡的狀態(tài);結(jié)為結(jié)算管理，需要明確結(jié)轉(zhuǎn)效率和未來結(jié)轉(zhuǎn)空間之間的關(guān)系，兩者呈現(xiàn)平衡的關(guān)系。大運(yùn)營管理通過對房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流核心邏輯的分析，對現(xiàn)金流回證與利潤影響要素的管理，可以有效實現(xiàn)精準(zhǔn)的經(jīng)營與產(chǎn)品定位以及更高效的內(nèi)部協(xié)同，進(jìn)而實現(xiàn)資金的利用效率和利潤率，降低運(yùn)營管理風(fēng)險，進(jìn)而促進(jìn)我國房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)監(jiān)控、穩(wěn)定的發(fā)展模式。
2運(yùn)營管理流程
由于基于以人為導(dǎo)向的綜合型房地產(chǎn)企業(yè)，主要是以保證自身核心競爭力為主要目標(biāo)，并且從客觀角度來說，要求企業(yè)擁有大量的物業(yè)便滿足人們對房地產(chǎn)合理的需求。［2］同時，在滿足客戶需求以外，需要不斷創(chuàng)新提升自身，將以人為導(dǎo)向的理念充分發(fā)揮，這樣才能保證綜合型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的效果，實現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益。另外，綜合型房地產(chǎn)企業(yè)所包含的內(nèi)容有很多，例如住宅、文旅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)等方面，不管是面向于哪種模式，都需要對潛在客戶進(jìn)行分析，這樣可以提升企業(yè)自身在市場中的發(fā)展?jié)摿Γ⑶倚枰獙嶋H需求作為綜合型房地產(chǎn)企業(yè)在各項項目開發(fā)中的依據(jù)。同時，綜合型房地產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)營管理的時候，根據(jù)自身在市場中的定位，需要盡可能地發(fā)展?jié)撛诳蛻簦⑶业鹊娇蛻羧后w確定以后，需要結(jié)合現(xiàn)有的情況，提供客戶較為滿足的服務(wù)，其目的就是獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。［3］另外，需要積極與客戶進(jìn)行溝通，根據(jù)客戶的反饋不斷進(jìn)行調(diào)整，這樣可以有利于綜合型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理模式的提升和完善，確保良好的管理效果。在前期綜合型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的時候，一般都是以客戶群體作為出發(fā)點，并且需要結(jié)合自身的發(fā)展情況，制定合理、有效的管理方案，及時與客戶溝通，確保綜合型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的可行性，對提升企業(yè)自身在市場中的競爭力也是非常有效果的。同時，一定要保證項目與客戶之間的關(guān)系，兩者需要呈現(xiàn)平衡的關(guān)系，并且受項目竣工后物業(yè)管理時間較長的影響，將物業(yè)管理水平視為影響客戶生活質(zhì)量的主要因素，以此不斷提升綜合型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的性能。經(jīng)常會受到傳統(tǒng)模式的影響，呈現(xiàn)過于重視項目建設(shè)，忽視客戶運(yùn)營管理體系的影響，這樣對綜合型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。因此，近幾年我國對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)整，對綜合型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理進(jìn)行了一定的轉(zhuǎn)變，將以人為導(dǎo)向為目標(biāo)，促使各個方面結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了轉(zhuǎn)變，其目的就是提升綜合型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的效果。［4］
3運(yùn)營管理模式的應(yīng)用
3.1直線式職責(zé)管理
直線式職責(zé)管理是綜合型房地產(chǎn)運(yùn)營管理模式中一項重點內(nèi)容，該模式與中央集權(quán)型企業(yè)發(fā)展、運(yùn)行模式，并且在管理的時候，根據(jù)各個工作部門的工作能力，將各項功能職責(zé)劃分到各個部門，例如市場開發(fā)部、設(shè)計部、營銷部等職責(zé)部門等方面。［5］同時，在運(yùn)營管理的過程中，可以實行領(lǐng)導(dǎo)集中對各個不同部門進(jìn)行統(tǒng)一的管理，這樣可以有效提升整體管理效果，促使綜合型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。直線式職責(zé)管理主要是將全部權(quán)利和決定權(quán)都集中到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身上，這樣可以有效加強(qiáng)各個部門之間的配合，并且各個部門的協(xié)調(diào)程度相對較高，根據(jù)市場的變化做出應(yīng)變，從而獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。但是，進(jìn)行直線式職責(zé)管理的時候，也存在著一定的不足，例如領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)性往往決定各項運(yùn)營管理決策的正確性，因此領(lǐng)導(dǎo)一定要擁有良好的專業(yè)性及前瞻性，這樣才能更好地促進(jìn)綜合型房地產(chǎn)的發(fā)展。
3.2矩陣式運(yùn)作管理
矩陣式運(yùn)作管理是基于直線式職責(zé)管理模式延伸而來的一種管理模式，在具體管理的時候一般可以從以下幾個方面展開。在直線式職責(zé)管理的時候，需要設(shè)置傳統(tǒng)的管理部門，這樣可以便于各項基礎(chǔ)工作的開展，實現(xiàn)良好的管理效果，提升其綜合型房地產(chǎn)管理模式的自身性能。需要根據(jù)不同的工作任務(wù)、工作項目等方面設(shè)置各個管理部門，以及管理工作人員，并且有針對性地成立專門的工作小組，從事各項管理工作，這樣可以有效提升其管理效率。另外，在一項工作任務(wù)和項目完成以后，需要結(jié)算工作小組，并且將小組的工作人員回歸到原始工作崗位，這樣可以打破傳統(tǒng)管理模式所帶來的問題，提升良好的綜合型房地產(chǎn)運(yùn)營管理性能。在矩陣式運(yùn)作管理的過程中，由于各個部門分設(shè)不同，在實際的應(yīng)用中容易出現(xiàn)權(quán)利交集和較為明顯的職責(zé)分配不清，并且審批流程相對較多。因此，面對這樣的情況，需要盡可能地簡化流程，避免影響其管理效果。
3.3項目分配式管理
項目分配式管理模式一般是以一個項目產(chǎn)生、成立、建設(shè)、銷售等作為基礎(chǔ)，以某房地產(chǎn)項目為例，該項目的全過程為項目分配式管理的重點，并且根據(jù)該項工作的實際情況，設(shè)定預(yù)期目標(biāo)和完成目標(biāo)。同時，根據(jù)實際完成目標(biāo)，作為工作人員量化考核的主要內(nèi)容，這樣可以在一定程度上提升項目分配式管理的效果。另外，在該項目完成以后，需要將實際完成情況，與預(yù)期目標(biāo)和完成目標(biāo)進(jìn)行對比，針對實際情況對相關(guān)的工作人員給予獎勵，這樣可以將各項管理工作全面地落實。［6］但是，項目分配式管理也存在著一定的不足，需要根據(jù)實際情況做出相應(yīng)的調(diào)整，避免產(chǎn)生管理問題。
3.4集團(tuán)制管理
集團(tuán)制管理也可以叫作混合型集團(tuán)化管理模式，該模式是一種較為先進(jìn)和全面的管理模式。同時，在集團(tuán)制管理模式運(yùn)行中，將上述幾種管理模式融合在一起，這樣對傳統(tǒng)的管理模式存在的弊端進(jìn)行了有效的彌補(bǔ)，可以有效促使綜合型房地產(chǎn)企業(yè)呈現(xiàn)健康、穩(wěn)定的發(fā)展模式。在集團(tuán)制管理的過程中，可以根據(jù)綜合型房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)架進(jìn)行重新編制，這樣可以滿足綜合型房地產(chǎn)發(fā)展的需求。另外，需要明確各個崗位的職能，這樣可以進(jìn)行統(tǒng)一的管理，實現(xiàn)良好的管理效益。
4管理模式應(yīng)用創(chuàng)新
運(yùn)營管理是綜合型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的核心，因此綜合型房地產(chǎn)企業(yè)一定要將運(yùn)營管理作為企業(yè)發(fā)展的主要平臺，在傳遞企業(yè)更多文化、價值和理念，提升綜合型房地產(chǎn)企業(yè)自身服務(wù)性能的同時，可以有效擴(kuò)大企業(yè)的運(yùn)營范圍，并且也可以很好地提升企業(yè)的服務(wù)性能。［7］同時，在綜合型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的時候，需要根據(jù)實際情況，對運(yùn)營管理模式進(jìn)行不斷地創(chuàng)新;根據(jù)市場的變化，構(gòu)建核心發(fā)展項目。這樣可以在一定程度上提升企業(yè)的競爭力。另外，可以為客戶提供增值型服務(wù)，對服務(wù)、銷售等工作體系進(jìn)行一定的轉(zhuǎn)變，并且需要有計劃、有步驟地將發(fā)現(xiàn)項目不斷延伸，這樣可以促使企業(yè)呈現(xiàn)全面、穩(wěn)定的發(fā)展模式。另外，在綜合型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理創(chuàng)新的時候，需要堅持不變，也要堅持改變，也就是說，需要不斷提升自身的服務(wù)性能和管理性能，這樣可以為綜合型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供基礎(chǔ)性的保證。［8］同時，需要將市場的實際情況和消費(fèi)情況結(jié)合在一起，從中發(fā)現(xiàn)不足并且進(jìn)行有效的解決，這樣不僅能有效提升綜合型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的效果，還是房地產(chǎn)行業(yè)改革推進(jìn)的重要保障。
第6篇：房地產(chǎn)項目全周期管理范文
汽車金融歷程現(xiàn)狀對策
一、汽車金融的基本概念
（一）汽車金融的基本定義
汽車金融是貫穿于汽車的研發(fā)、生產(chǎn)、流通、購買、消費(fèi)等各個環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)，利用多樣化的金融工具和金融產(chǎn)品，實現(xiàn)資金籌集、信貸運(yùn)用、抵押貼現(xiàn)、證券發(fā)行和交易及相關(guān)的保險、投資等資金融通活動。汽車金融是汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段，由汽車業(yè)與金融業(yè)相互滲透、相互融合、共同發(fā)展的必然產(chǎn)物。
（二）汽車金融的重要作用
在微觀層面，汽車金融可以為汽車制造商、汽車經(jīng)銷商及廣大購車者提供以融資為主的專業(yè)化綜合服務(wù)，提高資金使用效率，實現(xiàn)互利共贏。在產(chǎn)業(yè)層面，汽車金融可以推動汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張和結(jié)構(gòu)升級，美國和日本正是由此奠定了在全球汽車產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。在宏觀層面，汽車金融可以平衡供需矛盾、發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)、促進(jìn)社會就業(yè)，從而優(yōu)化資源配置并改善運(yùn)行效率，通過推動汽車產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展來促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康增長。
二、我國汽車金融的發(fā)展概述
（一）我國汽車金融的發(fā)展歷程
我國汽車金融受限于經(jīng)濟(jì)體制和金融管制等因素，起步較晚且與國內(nèi)汽車工業(yè)的發(fā)展不完全同步，總體上經(jīng)歷了起步、發(fā)展、調(diào)整、復(fù)蘇等完整周期。
1.起步階段（二十世紀(jì)九十年代）：1995年，上汽集團(tuán)推出的汽車貸款成為我國汽車金融業(yè)務(wù)的起點。隨后，一汽集團(tuán)、長安汽車、天津汽車等紛紛成立了汽車金融機(jī)構(gòu)。然而，宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整和房地產(chǎn)項目貸款的沖擊，導(dǎo)致該試驗工程開展不久就被央行暫停。
2.發(fā)展階段（2000年至2003年）：二十一世紀(jì)初，大量刺激性經(jīng)濟(jì)政策推動我國汽車銷量高速增長，汽車消費(fèi)信貸隨之出現(xiàn)井噴式發(fā)展。
3.調(diào)整階段（2004年至2007年）：我國征信體系不健全，銀行風(fēng)險控制能力弱，汽車消費(fèi)信貸的風(fēng)險開始顯現(xiàn)，呆壞賬迅速擴(kuò)大，保險公司相繼退出。
4.復(fù)蘇階段（2008年至今）：全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)迫使我國政府出臺了一系列的產(chǎn)業(yè)政策，以刺激需求、提高銷量、保護(hù)自主品牌車企、促進(jìn)節(jié)能環(huán)保。
（二）我國汽車金融的發(fā)展現(xiàn)狀
隨著我國汽車保有量和產(chǎn)銷量的持續(xù)增長，汽車金融的市場規(guī)模逐步擴(kuò)大，市場主體逐步豐富，市場競爭逐步趨熱，市場領(lǐng)域也在逐步拓展和細(xì)化。
市場規(guī)模：（（2012中國汽車金融報告》顯示，2011年我國汽車消費(fèi)金融產(chǎn)品余額達(dá)3300億元，然而其市場滲透率僅為10%。根據(jù)央行統(tǒng)計，2012年汽車金融市場規(guī)模達(dá)到3920億元，年增長速度超過30%。綜合最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)及專家預(yù)測，2013年我國汽車產(chǎn)銷量超過2100萬臺，總銷售額超過2.5萬億元，按照市場滲透率15%計算，汽車消費(fèi)信貸的市場規(guī)模在3750億元左右。隨著汽車銷量及市場滲透率的不斷提高，發(fā)展空間非常巨大。
四、我國汽車金融的發(fā)展對策
（一）完善法律法規(guī)監(jiān)管
借鑒發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗，在我國現(xiàn)有汽車金融法律法規(guī)體系基礎(chǔ)上，結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求逐步完善并貫徹實施，重點是在加強(qiáng)風(fēng)險控制的前提下，解除束縛汽車金融行業(yè)發(fā)展的不合理限制，特別是要拓寬汽車金融公司的融資渠道和業(yè)務(wù)范圍。
（二）加快信用體系建設(shè)
要加快建設(shè)完善的社會信用體系，加強(qiáng)信用風(fēng)險管理，實現(xiàn)信用資源共享，減少系統(tǒng)性風(fēng)險。同時，要逐步建立健全信用懲戒機(jī)制、擔(dān)保機(jī)制和保險機(jī)制，強(qiáng)化信用意識和道德約束，為汽車金融行業(yè)提供良好的信用環(huán)境。
（三）開展金融機(jī)構(gòu)合作
在分業(yè)經(jīng)營體制下，銀行、保險、汽車金融公司要建立廣泛深入的合作關(guān)系，充分發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，打造資源整合、優(yōu)勢互補(bǔ)、互利共贏的產(chǎn)業(yè)平臺，共同為客戶提供一站式的汽車金融綜合服務(wù)。
（四）強(qiáng)化服務(wù)創(chuàng)新能力
隨著我國經(jīng)濟(jì)社會快速發(fā)展，汽車金融機(jī)構(gòu)必須從同質(zhì)化競爭走向綜合服務(wù)和創(chuàng)新發(fā)展，從消費(fèi)信貸拓展到覆蓋全流程、全周期、全方位的綜合服務(wù)，應(yīng)用金融工程技術(shù)以推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，利用網(wǎng)絡(luò)及移動互聯(lián)技術(shù)推行服務(wù)現(xiàn)代化。
五、我國汽車金融的未來展望
歐美發(fā)達(dá)國家的汽車金融公司經(jīng)歷了百年發(fā)展才建立了較為完善的組織體系，雖然我國汽車金融公司剛剛起步且遇到上述困難，但是其發(fā)展是符合市場規(guī)律的長期趨勢。隨著法律法規(guī)體系和社會信用體系的不斷完善，產(chǎn)業(yè)政策和金融管制的逐步放開，加之購車人口年輕化及消費(fèi)能力、消費(fèi)傾向、消費(fèi)方式等方面的有利變化，我國汽車金融公司的市場規(guī)模將更加龐大，參與主體將更加廣泛，產(chǎn)融結(jié)合將更加緊密，市場競爭將更加激勵，產(chǎn)品類型將更加豐富，經(jīng)營管理將更加高效。我國汽車金融公司必將成為推動汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的中堅力量。存在著不足。即使不足得到改善，筆者也不建議將社會融資規(guī)模作為中介目標(biāo)。
貨幣政策的最終目標(biāo)為充分就業(yè)、經(jīng)濟(jì)增長、物價穩(wěn)定和國際收支平衡。由于最終目標(biāo)只是原則性的，各國通常在政策工具與最終目標(biāo)之間設(shè)定中介目標(biāo)，通過對中介目標(biāo)的變動來分析了解當(dāng)前和未來宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況。從其他各發(fā)達(dá)國家貨幣政策的演進(jìn)過程不難發(fā)現(xiàn)中介目標(biāo)的選擇是隨著貨幣政策最終目標(biāo)的側(cè)重改變而發(fā)生變化的。二戰(zhàn)后西方發(fā)達(dá)國家的中介目標(biāo)經(jīng)歷了價格型―數(shù)量型―多元化的演進(jìn)過程。目前，我國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的環(huán)境、特征和金融發(fā)展?fàn)顩r都發(fā)生了極大變化，貨幣政策中介目標(biāo)理應(yīng)以數(shù)量型為主，逐步向價格型轉(zhuǎn)變。但在中介目標(biāo)的選擇方面，可以更多得參考別國的政策制定經(jīng)驗及反饋案例，運(yùn)用已有的價格型中介目標(biāo)，不必走中國特色。完成轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于構(gòu)建完整的利率體系、完善利率傳導(dǎo)機(jī)制、進(jìn)一步發(fā)揮利率作為價格型手段對經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)作用而非將社會融資規(guī)模作為中介目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
[1]馮澤京.我國金融公司發(fā)展探索――以汽車金融公司實踐為例[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2013（20）.
