戰略規劃報告精選(九篇)
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第1篇：戰略規劃報告范文
關鍵詞：戰略；實施；管控
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）20-0035-02
1 戰略管理現狀與分析
1.1 戰略規劃制定
國內外先進企業都有專業清晰的戰略制定流程，構建了完整的戰略體系，充分發揮戰略制定到落地的協調作用，戰略規劃與運營管理密切配合，通過戰略實施，能夠為跨職能的戰略重點提供支持。但地市供電企業根據網省公司要求制定自身的中長期發展戰略規劃，戰略規劃管理要素還不夠完備，戰略規劃管理機制有待完善，戰略實施與運營管理聯系不夠緊密。
1.2 戰略規劃監控
國內外先進企業的戰略規劃都有具體細化的工作目標和行動計劃，且依據戰略規劃實施要求制定年度生產經營計劃、重大投資計劃和年度預算，戰略實施與生產經營計劃和資金計劃配置同步，能夠通過信息化手段及時對戰略實施情況進行跟蹤監控。但地市供電企業的戰略管理與經營計劃、重要投資計劃及預算管理銜接不緊密，還沒有形成有效的戰略規劃實施過程監控機制，短板識別、管理分析的能力有待提升，戰略規劃關鍵指標監督戰略執行力度有待加強。
1.3 戰略規劃評價
國內外先進企業的績效評價都能充分體現戰略導向性，能夠根據戰略目標進行層層細分，考核指標目標值基于過往歷史基礎和結合外部環境進行科學預測，設置科學合理，充分發揮過程監控的作用，每月、每季、半年對績效情況進行跟蹤監控。但地市供電企業考核內容的戰略導向性不強，考核目標設定的科學性和合理性有待進一步加強，考核周期頻次為一年一考核，缺乏組織績效的過程監控機制，績效支撐指標有待進一步挖掘和完善，考核目標調整流程有待進一步完善，考核的區分度體現不足。
1.4 其他方面
國內外先進企業建立了多維度的戰略綜合評價制度，戰略指標的分解邏輯清晰，對業務提升有指導意義，戰略指標分析能診斷問題。但地市供電企業的戰略規劃部分關鍵指標實用性低，統計口徑不一致，對指標驅動因素和問題診斷有待加強，關鍵指標與業務指標的邏輯關系不清晰，無法有效支持分析
2 開展戰略實施與管控的重要意義
實施戰略管理是現代企業管理的基本要求，在企業的長遠可持續發展中發揮著重要的作用。根據《財富》雜志的研究結果表明：全球70%業績不佳的企業不是因為糟糕的戰略而失敗，而是因為糟糕的戰略執行而失敗。因此，推動局開展戰略實施與管控，建設戰略閉環管理體系具有重大意義。
①開展戰略實施與管控是落實網省公司“構建先進管理體系”和“逐步構建戰略閉環管理體系”等重要工作部署的重要保證。通過引入先進的戰略管理理念和現代化戰略管理手段，研究建立符合實際、具有特色的先進戰略管理體系，推進戰略實施全過程管控，全面提升企業管理水平。
②省公司中長期發展戰略印發后，亟需以創先作為載體深入實施發展戰略，加快科學發展步伐，進一步完善科學發展機制。因此，實施戰略管理、構建戰略管理體系是確保發展戰略有效落地實施的重要管理手段和內在需求。
③省公司中長期發展戰略明確了發展目標、思路、重點和舉措，在現有組織架構和管理分工上，戰略實施、戰略管控職能及制度尚未完全建立，管理機制仍不夠完善，部分工作仍存在職能交叉以及跨部門協同不足等問題。建立科學、先進的戰略實施與管控體系能夠有效解決目前戰略實施過程中的存在問題。
④實施戰略管理是現代企業管理的基本要求，是企業運營發展過程的重要一環。三分戰略、七分執行，戰略執行比戰略制定更重要。因此，推動公司戰略管理體系的建設具有重大意義，為確保發展戰略的有效實施和管控，未來的工作重點，應由戰略制定逐步轉向戰略管理。
3 戰略實施與管控體系設計
構建戰略規劃實施與管控體系具體由戰略實施規劃、年度發展目標、年度投資計劃、年度績效計劃、年度發展報告、年度績效評價六部分組成，包括戰略構建、戰略分解、戰略執行、戰略監控和戰略驅動等環節，以實現戰略實施全過程閉環管理。構建戰略規劃實施與管控體系包括以下工作內容。
3.1 戰略實施規劃
地市供電企業是發展戰略執行的主體單位，在承接網省公司發展戰略和各項職能戰略基礎上，組織制定發展戰略實施規劃，將戰略目標和舉措轉化為地市供電企業具體行動計劃。
3.2 年度發展目標
年度管理目標是年度工作的具體行動綱領，根據戰略規劃，將戰略規劃目標和重點舉措進行分解提煉形成，分為年度指標目標和年度戰略任務兩部分。
3.3 年度投資計劃
年度投資計劃將年度管理指標和任務落實到電網規劃、生產計劃和預算中，綜合平衡各專業計劃的投入與產出，對戰略實施資源進行優化配置。
3.4 年度績效計劃
年度績效計劃將中長期戰略目標和綜合計劃分解為各個直屬單位具體年度績效合約，明確年度績效指標和績效任務，體現規劃、計劃、預算、考核與戰略的銜接。
3.5 年度發展報告
在年度績效計劃的基礎上，各單位對階段性戰略實施情況進行分析，編制年度發展報告，明確內部優勢和劣勢及存在的問題和短板，明確下一階段解決措施，有效監控戰略實施情況。
3.6 年度績效評價
年度績效評價是對戰略實施結果進行考核和評價，實現業績考核目標與戰略規劃目標的有機銜接，包括依據年度績效計劃和績效合約實施績效考核。
4 構建戰略規劃實施與管控體系的工作措施
①加強戰略管控體系建設、推動管理體系整合優化。組織開展戰略實施與管控體系的研究和實踐，進一步明確閉環管理體系的責任主體和實施層級，形成戰略規劃、投資計劃、績效計劃、發展報告、績效評價的體系文件，編制推廣戰略閉環管理體系實施方案。
②加強戰略規劃研究、推動戰略落地策劃。在全面承接網省公司中長期發展戰略的基礎上，結合內外部環境分析及對標分析，制定局中長期戰略實施規劃，同時組織相關職能部門編制推進戰略落地的專業工作方案。
③加強戰略分解落實、推動管理取得實效。全面統籌開展投資計劃編制工作，將戰略規劃目標和重點舉措落實到中長期和年度的投資計劃與全面預算中。組織相關單位開展戰略專題計劃選題和研究工作，并組織評審落實到年度行動計劃，提高整體管理的效率和效益。
④加強戰略監控評價、實現實施過程管控。有效整合現有指標分析報告，績效分析報告，定期制定年度發展報告，全面及時監控戰略規劃執行情況，查找短板和存在問題，并將梳理提煉的措施建議納入整改計劃中，推動企業改進和提升管理的水平。
⑤加強考核評價，推動閉環管理。加強績效考核的戰略導向作用，構建體現戰略目標及驅動因素的考核指標體系。開展全局整體績效完成情況的監控、分析工作，提出改進方案，確保局整體績效目標的實現。根據外部發展環境、內部資源和能力等因素的變化情況及戰略執行結果，做好戰略實施規劃的滾動修訂工作。
⑥加強體系優化力度、推動管理持續改進。著力推進年度績效計劃編制工作，優化績效考核方式和方法，更加注重對戰略實施規劃的有效承接。加大各層級單位推廣應用戰略實施與管控閉環管理體系的力度，加強績效管理，把年度績效計劃融入戰略閉環管理體系。
5 結 語
地市供電企業構建戰略規劃實施與管控體系，應遵循“統一謀劃、分步實施、持續改進”的推進原則，整合優化現有的管理資源，以戰略規劃、投資計劃、績效計劃、發展目標、發展報告和績效考核為核心環節，構建橫向協同、縱向貫通、環環相扣的戰略閉環管理體系，增強戰略管理能力和持續改進能力，提升企業整體管理水平，推動企業實現科學發展。
參考文獻：
第2篇：戰略規劃報告范文
關鍵詞：大學發展戰略規劃編制；問題；建議
中圖分類號：G647文獻標志碼：A文章編號：1002-0845（2012）12-0068-02
大學發展戰略規劃，是大學基于現實狀態對未來一定時期的發展所進行的設想，是對大學發展的整體的、系統的設計[1]。大學發展戰略規劃的編制，則是指把這種設想以文本的形式呈現出來的行為和過程。談到發展規劃，人們首先想到的是規劃編制的結果——它的文本形式，但對整個編制過程卻較少關注，在這方面所進行的研究也是非常有限的。筆者試圖對此做一探討，以期進一步加深對規劃編制過程的了解，從而推動大學發展戰略規劃編制工作再上新臺階。
一、戰略規劃編制的意義
第一，戰略規劃的編制，是將大學發展的戰略思維轉變為規劃文本的過程，也是實現大學發展目標的關鍵環節。我們知道，戰略和規劃是兩個既有區別又有聯系的概念。戰略是對大學發展的一種謀劃，指明的是大學發展的路徑；規劃則是根據這種謀劃，對發展過程中要解決的實際問題進行部署和安排，涉及戰略目標的細化、戰略重點的論證、資源的分配及保障措施的確定等，并最終以文本形式呈現出來。戰略和規劃組合在一起，構成了完善的發展戰略規劃，沒有戰略的規劃只能是一般的日常工作計劃，沒有規劃的戰略往往會因為缺乏實施步驟而成為空中樓閣。
第二，戰略規劃的編制過程，是大學區分、界定實際問題和協調各種矛盾的過程[1]。現在的大學是一個融行政、學術于一體的復雜的社會組織，其戰略目標的實現，要面對很多實際問題和矛盾。在一個有限的戰略周期內，大學能夠解決的問題是非常有限的。所以在對戰略規劃進行編制時，必須依據這些問題的性質對其加以區別對待，協調解決。如對于那些受大環境限制、大學自身無法解決的問題和不緊迫的問題，可以暫時擱置或在時機成熟時再來考慮，大學首先要應對的是發展中必須解決的且大學自身有能力解決的問題。大學中長期存在的各種矛盾和問題，如各部門的權限、重點學科的設置、某類資源的分配等，在不同階段其對于戰略實現的價值和意義也是不同的。這就要求大學在戰略編制的過程中務必明確其各個發展時期的主要矛盾和次要矛盾，力爭做到無差錯，無遺漏，統籌兼顧，全面協調，為戰略規劃的操作執行打下良好的基礎。
第三，戰略規劃的編制過程，應成為統一思想、凝聚人心、集思廣益、凝聚智慧的過程。大學中存在著不同的群體，這些群體分布在各個部門、學院、年級和社團之中，不同群體成員由于在經歷、職責、任務等方面存在一定的差異，對事物認識的角度和程度也是不一樣的。所以在大學發展戰略提出之初，往往很難得到所有組織成員的一致認同，這對于大學發展戰略的實施是十分不利的。因此，在規劃的編制過程中，規劃人員會以多種方式進行宣講動員，向各類群體成員解惑答疑、征詢意見。上述這一系列活動可以使大學發展戰略規劃編制的思路和意圖得到廣泛的宣傳，讓人們有所了解，而且可以讓每一個持不同看法的人都有機會說出自己的觀點，充分尊重了所有成員發表自己見解的權利。
二、戰略規劃編制中存在的問題
1.對戰略規劃編制的認識不到位
在國外，制定大學發展戰略規劃通常是大學在組織生存環境發生變化時，為滿足自身發展的需要而產生的一種自覺應對行為。但在國內，由于各方面的原因，長期以來高校存在一種普遍的看法，認為各種規劃或計劃都是為應對領導視察工作而炮制的“應景”之作，戰略規劃也不例外。我國最初制定大學發展戰略規劃這一要求，也是由行政管理部門領導提出來的，而非大學本身戰略意識自我覺醒的結果。由此，很多大學把戰略規劃等同于一般規劃或工作計劃，認為沒有必要去研究“戰略規劃”為何物，按以往慣例當做行政任務來完成就可以了。因而常見的規劃編制工作，就是組織一些文字功底比較好的工作人員，按照領導的安排，憑借長期練就的閉門造車的功夫，“編撰”出文采飛揚的規劃文本，而且滿紙皆是領導的指示，很難被廣大組織成員所認同。對于作為學校領導者的校長的意圖，在學校發展戰略規劃編制過程中必須給予高度重視，但規劃并不僅僅是領導個人的規劃，不能只反映校長的辦學思想，它還應當體現大學發展的整體要求，應是全體師生員工關于大學發展意愿的集中體現[3]。
2.編制程序不規范，編制過程缺乏理性
編制程序不規范的問題，是大學編制戰略規劃過程中常見的技術性問題。如有的大學在對發展環境進行分析時，由于對宏觀環境的剖析不夠深入，因而難以正確判斷發展所面臨的外部形勢，不利于規避風險和把握機遇；由于對競爭對手的實力分析不夠具體，無法明確與其他大學的真正差距所在，導致對自身發展情況和發展趨勢認識的模糊[4]。大學發展戰略規劃編制普遍缺乏必要的理論和科學的方法，難以形成具有建設性的方案[5]，規劃的作用難以發揮，價值難以體現，導致確定的戰略規劃目標無法實現，更遑論促進大學的發展了。
3.在價值取向上，只注重外延擴充和數量增長，忽視了內涵發展與質量提升
目前，國內很多大學在確定戰略規劃目標時，往往只重視數量的增加，強調發展上的“高大全”——層次高、規模大、學科全，對質量提升與內涵發展較少提及。因而在規劃文本中，目之所及的皆是各種數據、指標和“質量”信息的影蹤。這種“數字化”的編制取向把物質范疇的建設放到首位，把精神范疇的構筑放到了次要的位置上，體現的是現代大學辦學中功利主義和實用主義的思想。這樣，大學在發展中就會以外部形象工程為重，忽視了人的主體性發展。我們應重視大學的實體化建設，但這肯定不是大學發展的全部內容。現代大學發展觀追求的是大學在規模、質量、結構、效益等方面的協調發展。如果規劃的編制過程缺少這種和諧的大學發展觀做指導，各部分內容不能依其性質和價值受到應有的重視，勢必會阻礙高水平大學建設的進程。
三、對戰略規劃編制的建議
1.組建適合的編制團隊
編制團隊的組建一般有以下三種方式：一是大學自己組織團隊，獨立進行規劃編制；二是聘請校外人員，委托專業團隊編制規劃；三是由本校人員和校外專業人員共同組成編制團隊，合作完成[2]。我國大學發展戰略規劃的編制團隊的組建大多采用的是第一種方式，也有少數學校完全“外包”給專業團隊，但近年來越來越多的學校認為最佳的方式是第三種。因為如果由大學自己組建編制團隊，則成員都來自本校各職能部門或院系，作為本校工作人員，雖然他們對學校組織的內部情況比較熟悉，對領導層的態度和意圖也比較清晰，對自己的“家底”了解的更透徹，能更好地協調各群體間的利益訴求和各種矛盾沖突，但由于受人員來源范圍所限，團隊成員的專業化程度可能不會很高，編制技術和水平有限，而且因為都是“自己人”，難免會受到各種矛盾關系的制約，因而規劃編制的質量會受到一定的影響。如果把規劃編制完全交給校外專業團隊來做，有利的一面是這些專業人員具有較深厚的戰略規劃理論基礎知識和專業的規劃編制技術，因而在規劃編制的科學性上會有一定的保障，而且因為他們是來自校外的“局外人”，不隸屬于學校的任何一個部門，與各方面都不存在利益沖突，能夠超越部門利益，從全局出發權衡利弊，站在整體發展的高度思考大學的未來發展問題。但是，專業團隊同樣也存在不足之處，那就是他們在有限的時間內，難以深刻透徹地了解大學的發展歷史和現狀，難以全面認識大學內部的各種學術傳統，結果可能會出現專業水準很高的規劃文本難以實施的情況。而由第三種方式組建的團隊，其包括了校內、校外兩方面的人員，它有助于優勢互補——既能保證深入了解校情，又有充足的專業力量；既保證了規劃編制的專業性，又減少了其中的干擾因素。
2.遵循必要的程序和專業的規范要求
首先是對規劃編制人員進行培訓。規劃的編制涉及方方面面的工作，需要同各個部門、學院與各類群體聯系、溝通，所以在規劃編制團隊中，既要有具備理論基礎和編制技術的專業人員，也要有協調能力較強的保障人員。但無論是不是專業人員，也不管成員之前是否從事過編制工作，當團隊承擔了一個新的戰略規劃編制任務時，所有成員就都有了一個新的角色，因而需要對其進行必要的培訓，使其做好充分的心理和技術上的準備，以便能盡快進入工作狀態。
其次是采集信息，開展調查研究。規劃編制需要搜集各種信息、資料，包括學校的發展歷史、檔案資料、現在的物理信息以及學校的外部環境等多方面的內容。在獲得足夠的信息、資料的基礎上，規劃人員需要運用專業技術對各種信息、數據進行處理，并根據相關理論對結果進行分析。之后要寫出校情研究報告，對大學發展具備的條件、面臨的形勢、未來的發展趨勢等從專業的角度進行說明。
第三是起草規劃大綱，形成規劃文本。規劃人員應在“校情研究”的基礎上，與學校管理層進行深入的溝通，根據既定的戰略目標起草規劃大綱，對大學的發展提出初步的設想及實施方案，并呈報學校決策層及各部門征求意見。然后再根據修改后的規劃大綱，著手對規劃文本進行起草，對其中的各項事宜做出進一步的部署。
3.規劃的編制要注重全員參與
前面已談到，規劃的編制必須要重視學校領導層的辦學思路和意圖，因為他們是組織的管理者，整個戰略規劃的制定和實施都離不開他們的領導和推動。但是大學作為一個社會組織，不是某個領導的，也不是一部分人或少數人的，而是所有組織成員的。因此，除了要重視領導層的意志外，規劃的編制還要考慮全體師生員工的意愿。只有讓全體成員參與進來， 將領導層的意志與他們的愿望結合起來， 才能使大學發展戰略規劃既有認識高度，又有群眾基礎，才能得到廣大組織成員的認同和支持。在編制規劃的過程中，要盡量讓學校全體師生員工都能參與其中，通過訪談、座談會、匯報會、報告會等多種途徑，讓所有成員對正在制訂的學校發展戰略規劃都能有所了解，讓大家一起思考，為學校的發展建言獻策。尤其要重視來自學生的信息，應多傾聽他們的意見，讓他們站在自己的角度發表觀點，對學校發展提出看法，表達他們的期望，這些意見對于學校改革與發展極具啟發作用。
4.規劃的編制要與規劃實施結合起來
為了確保戰略規劃能最大限度的發揮作用，大學通常會配備專門的工作人員， 運用專業的方法來推進規劃實施工作的開展，但這需要兩方面的前提條件。一是規劃要具有可操作性。因為規劃的執行者多數都是普通工作人員，而不是專業規劃人員，所以規劃文本的編制不但要具有規范性和科學性，還要力求語句簡潔明了，內容清晰易懂，不用深奧的專業術語，問題的分析要深入淺出。只有這樣，才能避免對規劃文本的誤讀。二是要有較好的群眾基礎，這同樣需要在規劃編制過程中去構筑。如在采集信息時，規劃人員要與各類群體甚至個人的溝通，這一過程可以讓群體成員認識到自己的工作與學校的戰略發展是緊密相聯的，自身的工作價值與學校的未來是密切相關的，這種責任意識非常有利于規劃編制工作的開展。
參考文獻：
[1]別敦榮. 論大學發展戰略規劃[J]. 教育研究，2010（8）.
[2]別敦榮. 大學發展戰略規劃的制訂與實施——青島大學案例 研究[J]. 高等工程教育研究，2010（1）.
[3]葉世滿，冒澄. 研究型大學發展規劃制訂過程中的中觀環境分析[J].中國高教研究，2010（3）.
第3篇：戰略規劃報告范文
誰能率先進行戰略轉型，誰就能在殘酷的“叢林法則”中穩操勝券。聯想集團日前公布最新的2012/13財年Q4暨全年業績報告顯示，聯想集團全年營業額高達340億美元，同比增長15%；凈利潤創歷史新高達6.35億美元，同比提升34%，市場份額再次刷新歷史紀錄。
而這一漂亮的成績顯然要得益于聯想對PC+業務的率先布局。聯想集團副總裁、首席戰略官（CSO）周慶彤在接受本刊記者采訪時稱，在聯想集團PC+業務的影響下，聯想集團的智能手機、平板電腦等業務的銷量再攀新高，并開始成為公司新的利潤增長點。
當然，戰略先行的背后，財務的支撐也至為重要。日前，周慶彤在出席由CIMA舉辦的財務戰略系列研討會時指出，在企業中，財務規劃是戰略執行過程中的重要橋梁，對執行戰略規劃發揮著重要的作用。所以，財務規劃一定要與戰略規劃相匹配。“但目前PC行業的利潤率水平較低，而財務就需要具備很強的規劃能力和控制能力，才能助力企業實現目標?！彼Q。
事實上，作為聯想集團首席戰略官，周慶彤之前早已在聯想集團做了8年的財務工作。而如今，站在首席戰略官的位置上，他能夠更好地從戰略與財務的雙重維度，來考量企業財務規劃如何與戰略規劃相匹配的問題。
隨戰略而變
“企業的戰略不是一成不變的，所以財務規劃也要隨之而變。在一般情況下，業務人員大多會抱怨稱，公司的戰略既已制定，但財務部門給予業務部門的目標和投資卻依然沒有變化。因此，他們認為，財務根本就沒有規劃?！敝軕c彤說，“但實際上，財務目標的制定與企業的戰略實現卻有著非常緊密的關系。”
對此，周慶彤認為，目前各家企業所處的位置、不同的業務發展以及市場演進所帶來的新需求等多重因素，正在挑戰著他們的戰略。所以一方面，企業戰略在不斷延續以及不斷演進的同時，財務規劃也要對此進行有效匹配。而對這一過程的實現，企業需要做好以下幾方面的事情：
首先，財務規劃要與戰略規劃按照協同的時間表同步進行?！捌髽I不能在做戰略的時候只做戰略，在做財務預算的時候只做財務，將二者分割開來是不可以的。他們一定要在協調一致的情況之下同步進行，并且要配備一個輸入和反饋的機制，進行協調?！敝軕c彤稱。
其次，在企業的戰略制定過程當中，最重要的是在設定目標時，財務目標的設定也一定要與戰略目標相匹配。
第三，在保證成熟業務有效運營的同時，企業也要積極開拓新興業務。對新興業務也要有不同的考量方式，以保證新興業務能夠受到足夠的重視，同時也要給予相關人員足夠的激勵?！爱吘剐屡d業務的開拓比較難以成功。”
第四，在不同業務上建立不同的商業模式?！柏攧找巹澟c戰略規劃如何匹配，也能反映出企業商業模式的不同，即不同的業務要有不同的商業模式和財務模型，企業不能把以往的業務模式的經驗強加在新的業務上面。”周慶彤說。
目前，聯想集團根據戰略的演變，正在推行著行之有效的財務規劃與戰略規劃的匹配工作。聯想集團的戰略規劃被稱做公司級戰略規劃，之下為業務級戰略規劃。財務規劃則與戰略規劃相匹配。公司級與業務級規劃會有一個自下而上和自上而下的循環，但主要以自上而下循環為主。“自上而下的循環在關注行業的發展趨勢方面發揮著重要的作用?！敝軕c彤說。
其中，第一部分主要是圍繞戰略規劃展開。“在此，我們可以發現去年業務做得怎樣、哪塊做得好、哪塊做得不好。同時在確定整個行業發展趨勢的情況下，可以設定出最關鍵的優先級?！?/p>
第二部分的工作涉及愿景、商業洞察、業務負責人等。期間部分業務的核心人員也會參與進來，共同對第三階段的最高的目標進行設定，包括市場份額、財務目標、部分更高期望的KPI值等。
而具體的業務規劃則包括產品組合、客戶細分，圍繞消費產品制定“4P ”計劃，再把所有目標都具體數量化，制定出詳細的目標。
最后是協調過程。“在制定規劃的過程中，各個業務集團都會基于公司中的戰略規劃進行各自的業務規劃及職能規劃，協調過程能夠使各個目標在相互之間發揮支持作用。”周慶彤說，“這就需要財務團隊與戰略團隊進行充分溝通，比如對每個時間段做什么工作、相互之間有什么需求，都要很清楚等等。”
財務匹配關鍵
聯想集團整體的業務戰略被稱作為“保護”和“進攻”（Protect and Attack），在過去幾年基本上圍繞PC業務，保住既有的市場份額（以中國市場和全球大客戶市場為主），同時開拓新興市場份額（除中國市場以外），以交易型業務模式為主（主要是針對消費）。
在聯想集團財務部，財務人員會針對不同的業務，將所有的業務分成“保守”和“進攻”兩類，并將“保守”類和“進攻”類各自區別對待。這樣，財務部門就可以據此設立不同的目標，以發揮財務對各個業務戰略的導向要求。
對此，周慶彤稱，財務規劃在與戰略規劃相匹配的過程中，最關鍵的就是把財務的重要性表現出來。“財務首先要將整個公司的所有業務定位清楚，這樣企業的各項業務發展，就能夠符合公司的整體目標。”他說。
比如在PC市場下滑較快的2013年，聯想集團的財務部門就及時發現了市場狀況變化的關系，并做出了戰略調整，將所有的PC業務安排進入“保護”階段，這樣一來可以保證PC業務的利潤，同時也可以縮減費用，將PC業務中所節省的資金投入到PC+業務中去，比如對智能手機業務的投入等。
“PC業務里有兩種分別，一種叫做利潤池，另一種叫做盈利增長。利潤池是現金牛，客戶市場包括政府部門、企業等，其首要任務是保證一定利潤的貢獻。”周慶彤說，“但如果市場狀況不好，我們就要做出財務規劃，以保證在整個收入沒有增長甚至下降的情況下，完成利潤增長的硬指標?！?/p>
而聯想集團的“進攻”策略則主要集中在PC+業務上。2012年，聯想集團董事長兼CEO楊元慶就宣布PC產業進入“PC+時代”，聯想將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產品，通過與樂云服務的融合，實現從“傳統PC領域領先廠商”到“PC+領域領先廠商”的過渡。
第4篇：戰略規劃報告范文
：為了規范戰略發展部工作，清晰界定部門工作職責，根據集團公司機構設置方案及相關基本管理制度，更好地發揮部門前瞻性規劃作用，特制定本制度。
第二章
一、戰略管理部基本職責
（一）、戰略發展部部門職責部門名稱：戰略發展部部門編制：共－6人直屬集團總部：崗位設置：部長1人、副部長人、戰略管理主管人、戰略規劃與管理人、品牌管理人。部門職能：負責集團公司戰略與管理創新的研究與實施，集團公司年度經營計劃的制定與監督，輔助投資決策，管理集團公司無形資產與品牌
（二）、基本職責
1、負責制訂公司中長期發展戰略、發展戰略、經營戰略，提出集團公司中長期發展規劃、產業布局和資源整合、配置的意見；
2、負責制訂公司戰略規劃流程，主持公司年度經營計劃的制訂，協助各子公司、事業部制定戰略規劃和年度經營計劃；
3、把握國家宏觀經濟政策，進行旅游和相關產業研究、信息收集，分析和評估宏觀經濟和行業發展對集團公司造成的影響，發現主要發展機會與風險；
4、分析公司的經營現狀以及各業務單位在行業內的地位，對公司已進入和將要進入的區域細分市場做出市場狀況的分析；根據市場變化與項目經濟效益情況進行科學分析，提出存在的優勢和劣勢，揚長避短，進一步改進經營現狀。
5、收集國內外同行業先進企業資料，總結先進經營理念、管理體制、管理方法，提高內部管理水平，為公司提高核心競爭力、加快技術創新提供建設性意見；
6、根據戰略規劃的要求，組織和策劃與國內外合作者的戰略合作；
7、管理和維護公司的技術專利、知識產權等無形資產，對公司品牌進行統一協調管理；
8、負責對集團的行業、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔。信息數據庫管理的責任人是信息管理員，數據庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統和書面的文字檔案系統，其信息來源是戰略部收集、整理的全部文檔和資料。戰略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數據庫，信息管理員同時為資料保管人員，應建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度；
9、研究國家和地方政府的產業政策，發展規劃，提出公司發展總體思路；
10、指導和參與公司各部門發展戰略的制訂，圍繞與根據公司不同階段的戰略構想，通過市場調研與論證，指導和參與公司各部門發展戰略舉措的研究制訂，并制定相應的落實計劃要點，分步穩妥實施。
11、負責組織集團相關規劃的編制、審核和上報批復工作；組織制定公司相關項目的規劃設計、申報立項、建設實施、竣工驗收和項目后續跟蹤評審工作，建立項目數據庫。負責基本建設開發項目的項目建議書、可行性研究報告的審議，對大型基建投資項目組織專家論證，提供比較方案供領導決策。
12、負責專業性管理；
13、直屬上級交辦的其他工作。
二、部門工作審批流程
（一）、研究管理指導流程
1、由戰略管理部進行的相關研究的目的在于為集團戰略投資提供決策支持，為集團業務戰略規劃提供支持和為業務發展尋找機會
2、研究的范圍包括：與業務相關的項目或行業的研究和即將轉入戰略投資的項目或行業研究
（二）、研究管理指導流程
1、服務于戰略投資的機會判斷性行業與項目研究程序
2、課題提出與來源：執委會指派，有關部門提出，部門自己提出
3、計劃與審批：執委會指派和有關部門提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經理審核、執行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經理批準，牽涉外委研究的報部門總經理審核、執行總裁批準
4、組織實施：對簡單行業項目的研究與評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大行業項目的研究，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經理聯合其它部門、外部咨詢機構等，組成項目組實施研究；作為項目經理的研究員的主要職責是：進行項目計劃，組織和協調資源，監督項目進程和質量，匯總、評估和提交報告
5、報告與結果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研究，由研究員負責編制報告，經部門審核后提交執委會相關部門；由項目組承擔的較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據評估決策情況，一般有四個輸出方向：
（1）研究已充分證明項目具備投資價值，經執委會批準進入投資立項階段，研究資料移交SBU
（2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究
（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰略投資范疇，決定轉交投委會秘書處繼續研究
（4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔
（三）、服務于戰略投資的行業進入研究程序
1、課題提出與來源：執委會指派，有關部門提出，部門自己提出
2、計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經理審核、執行總裁批準；對已由投委會完成深入研究的行業，由研究員編制《戰略評估研究計劃書》報部門總經理審批
3、組織實施：對已由投委會秘書處完成深入研究的行業，由研究員根據投委會秘書處的研究資料作戰略評估研究，必要時作適當的獨立調查
4、報告與結果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰略投資進入研究的結果根據評估決策情況，有三個輸出方向：
（1）研究已充分證明項目具備戰略投資價值，經執委會批準進入投資立項階段，與SBU對接
（2）研究證明項目具備戰略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究
（3）研究證明項目不具備戰略投資價值，研究中止，研究資料部門備案
對已由投委會秘書處完成深入研究的行業，由研究員根據評估結果編制評估報告報部門討論評審，評審通過后向執委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結果輸出：
（4）若執委會做出肯定決策，與投資部及業務對接
（5）若執委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔
三、戰略管理部會議制度
（一）、戰略管理部的內部會議制度
1、戰略管理部內部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結會議
2、內部會議由主管戰略的執行總裁或戰略管理部總經理召集，戰略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由總經理簽發并存檔
3、戰略管理部成員根據工作需要，可以提請總經理召開某項專題緊急會議
（二）、戰略管理部的對外會議制度
1、戰略管理部負責的集團重大項目調研結束后，由戰略管理部負責會議落實，由執委會組織集團有關人員聽取項目調研匯報和論證。
2、每年一次由執委會召集，戰略管理部組織的集團業務戰略規劃研討會，如在德隆總部召開，由戰略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。
第5篇：戰略規劃報告范文
關鍵詞圖書館治理規劃
隨著我國正式成為世界貿易組織成員國,圖書館界面臨一個向國際慣例靠攏,按規則辦事的題目。中國圖書館行業在新世紀的發展同樣要留意在治理上的國際“接軌”,不僅我們目前的治理離國際先進水平還有很大差距,而且“進世”以后,中國的社會組織結構會有調整,圖書館行業面臨更大的治理挑戰。就以數字化為例,圖書館實施數字化的過程,必然伴隨著一個重大的治理創新,實踐經驗表明,圖書館數字化順利實施的主要障礙不是技術落后而是治理的落后。要成功地施行重大治理改革創新,需要我們更深刻、更系統地理解一些更加基礎的治理知識和國際經驗。
1規劃及其在治理中的地位
治理是個普遍適用于包括企業和非盈利機構在內各種組織的概念。實際上“治理”一詞可能在不同的場合運用。在最高層可能指向治理層面,即組織的基本利益構架:如合伙制、公司制,非營利(部分或組織),機構內從屬性質或是慈善機構等;在日常生活中“治理”更多的是指具體執行層面上的規章、項目治理和薪酬制度等。但是這還不夠,在國外,“治理”概念還要指向組織的宏觀層面,有時被稱為經營治理,這里的經營主要是指規劃、營銷、機構設置、流程設計等。而我們現在最缺乏的是對經營層面上的知識和熟悉。
根據組織行為學和治理的實踐,規劃是治理者的首要任務。它包括確定目標、建立戰略、制訂計劃以協調各項活動。盡管存在多達幾十種治理工具,貝恩咨詢公司對全球企業組織的調查發現,在1999年用得最多的還是戰略規劃(76%),使命和愿景描述(70%)和目標(69%)這三種。通過制訂規劃,治理層在變化的環境中更好地熟悉自己在社會上的地位和使命,聚焦于具體的奮斗目標,確定通過計劃、項目來實現這些目標。這是任何組織進行規劃的目的,圖書館也不例外。近年來戰略規劃的一個趨勢就是從企業、私營部分向公共部分和非營利部分發展。規劃研究專家以為:營利或非營利組織在規劃的目標重點上當然有區別,但是就規劃的結構而言,沒有很大差別,倒是組織的規模大小影響更大,因此治理學的一般規劃方法也應適用于圖書館。
在這里主要探討圖書館經營治理中規劃的應用。什么是圖書館規劃?圖書館作為一個組織,其規劃與一般組織并沒有什么大的區別。它說明了組織的位置在哪里,想要做什么,以及如何往做到這樣一些非?；镜念}目。美國《羅德島公共圖書館治理委員會手冊》為圖書館規劃作了如下說明:規劃是為圖書館服務的未來所作的精心的、優先的預備方式?；趯ι鐓^的了解、社區的期看和資源,以及對社區未來需求的公道預期所做出的長期規劃將能夠使圖書館理事會和治理職員更好地履行提供有效和積極的圖書館服務的責任。因此可以說規劃是圖書館為了面向未來,應付挑戰的最重要的治理工具。
2圖書館規劃的結構和要素
圖書館規劃并沒有固定的結構和要素。但是在同一系統、同一地區,國際圖書館界的治理當局往往會有一定的要求。這里先舉幾個例子。
1997年9月發表的《馬塞諸瑟州1998-2002年圖書館服務與技術法》,它規定圖書館必須制訂3—5年的長期規劃,其最低限度必須包括:使命的描述、需求的描述、規劃目標和具體目的、為實現目標和目的行動計劃(至少是第一年的),其中需說明達到目的所需的活動,及其時間框架和其它可以衡量的指標、關于規劃方法的簡單敘述、治理委員會的批準,最后,每年10月要根據規劃對下一年度作出更新。
威斯康星州公共事物指導部根據1998年7月生效的該州圖書館法修訂版,提供了郡圖書館規劃樣本,其結構如下:
1)使命描述;2)背景;3)目前圖書館對本郡居民所提供的服務;4)當前圖書館對本郡居民提供服務的資金來源;5)規劃目標和具體目的,假如你想省略目的,也可以是“目標和行動”:6)實施(這部分必須包括規劃期內為實現目標所必須的所有行動);7)未來工作,包括規劃的評估和更新;8)附件。
2001年3月19日完成年度更新的羅德島州圖書館5年規劃,其主要框架很有典型性。這份44頁的報告首先進行環境掃描,以分析圖書館的需求,然后用一頁來敘述圖書館的愿景,用5行文字提出圖書館的使命,接著是一個規劃過程的敘述。規劃的主體是方向、優先關注和項目,其中用表格詳盡描述了各個具體計劃及其預算。規劃的最后具體提出了評價的要求和具體計劃。
英國愛丁堡大學圖書館的四年規劃題為《圖書館戰略1999—2002》。該報告在格式上和美國圖書館界不完全一樣,在引言部分包含了一段圖書館使命描述,接著是戰略愿景,第三部分提出資金來源、服務、職員等8個方面的戰略方向,并加以具體敘述,具體的指標列在附錄里。
從這幾個例子可以看出,圖書館的規劃固然不完全一樣,但明顯地具有一些共性。大多數戰略規劃都包含使命和愿景描述,這是規劃極其重要環節,而經常又被忽視,需要做一點說明。
使命描述是關于組織為什么存在基本理由的扼要說明,指出其主要服務功能和這些功能所針對的用戶群完全認同。不少著名的公司都有簡潔而廣為人知的使命表述,例如沃爾瑪公司稱其使命為“讓老百姓有機會買有錢人買的東西”,3M公司則是“用創新的方法解決不能解決的題目”等。從很多實例來看圖書館規劃的使命描述沒有固定的格式,從一句話到多段文字都有。例如芝加哥公共圖書館的使命描述為:“我們歡迎并支持所有人民享受閱讀,尋求終身學習;我們一起努力工作通過圖書、服務項目和其他資源公平地提供信息、思想和知識;我們相信自由地閱讀、學習和發現”。
愿景描述是關于組織發展未來所期看遠景的描述。在戰略研究中經常進行情景描述,那是一種對于“假如這樣,未來就會那樣”的猜測,猜測的結果會是多種不同的情景,愿景是其中我們所希看的一種情景。
規劃目標和具體目的規劃目標是?？催_到的終極結果,與愿景聯系,通常無法測度,它一般在長期規劃期間不會改變,甚至不一定能夠完成實現;而具體目的是為達到終極結果所進行的具體的、近期的結果,它包括誰來做、如何做,什么條件和時間框架等。目的是可測度的,在規劃期內可能改變。
3戰略規劃的研究和制訂
戰略規劃作為規劃的一種,更加注重長期性和遠見性。據了解,國際圖書館界自1990年開始重視戰略規劃。當圖書館新開張或上一個全新項目時,當外部環境發生重大變化時,或當圖書館的治理結構發生重要變化時,都必須進行戰略性的規劃。由于戰略規劃是一種應對重大變化的規視理解變化這個環節,往往需要重新描述組織的使命和愿景,在很多情況下,正式規劃前要進行戰略的研究,會產生單獨的報告。例如上世紀9
3戰略規劃的研究和制訂0年代中期,國際圖書館界發起了“圖書館2000年”戰略研究完成了很多有價值的報告,例如新加坡的《圖書館2000年報告》。近年來圖書館數字化的發展也促使圖書館界重新進行戰略研究,例如美國國家研究理事會為國會圖書館所作的戰略研究“國會圖書館的數字化戰略”。
為深刻熟悉變化中的組織發展環境,一般還要利用一些特殊工具,常用的有環境監測、競爭分析、SWOT分析和猜測等。它們主要是幫助治理者更好地理解所處的環境和地位,以便正確地制訂戰略。這些工具和方法都有大量專著和論文先容,在此不再贅述。
4國際圖書館界規劃實踐對我們的啟示
規劃對中國圖書館界來說并不陌生。我們曾經處在計劃經濟時代,制訂計劃是政府的常規工作之一。改革開放以來,根據文化部的要求,也為圖書館事業的發展制訂過各種計劃和規劃。近年來圖書館界為了自身的需要也開始制訂戰略規劃。圖書館進行規劃往往是為了數字化建設或新館建設,還沒有普遍成為發展的必要手段。但從公然發表的少數規劃全文來看,有的在結構上已經接近國外的樣式。
但是中外圖書館規劃是有一些區別的。有些差別與不同國情有關,不存在好壞題目。一位歐洲的圖書館資深館員以為,規劃方面,美國比較注重樣式的同一,而歐洲則不太留意形式,因此圖書館規劃不存在必須模仿的樣版。但是研究、學習和鑒戒國外圖書館的規劃還是有重要價值的。由于缺乏現代化治理知識,我國圖書館界目前還沒有充分熟悉到市場經濟下現代治理的理論和方法同樣適用于公益性的圖書館,一般對規劃的意義熟悉不足,即使制訂了規劃,也如同寫一個平常的工作總結加明年打算,一般事先不做研究,也未必將其作為圖書館發展和治理的軸心;而在理論基礎、方法和工具方面,差距則更大。初步來看,國外圖書館規劃有以下一些特點是國內所缺乏的,值得我們重視和鑒戒:
(1)重視規劃的法律依據。幾乎所有美國各輿圖書館規劃都有其法律依據的說明,有的在首頁或某個部分突出這個法律的標記。有的地方甚至在程序上要求依法行事,美國馬省公共圖書館圖書館服務與技術法就規定圖書館規劃制訂必須依照小型圖書館規劃程序(SLPP)或公共圖書館法。這表明規劃的制訂不是圖書館愿意不愿意的事情,而是社會的強制性要求。
(2)重視過程甚于重視結果。國外圖書館相當重視規劃程序,很多規劃文本包含了程序的說明,完整的規劃幾乎都具體列出各個層面的參與者,即編制、評論和審核批準的小組或委員會成員名單,有的還把討論的具體記錄作為規劃的附件。正如規劃專家所言,“規劃的最大益處不是其產生的一套文件,而是過程本身”。為規劃而進行的環境和資源分析能夠使規劃者更好地熟悉圖書館發展的內外條件及其變化;形成正確的目標和項目也必然是領導層和職工上下同一思想,形成共叫的過程。這個過程循序進行得順利,將大大有利于規劃的執行。在這里規劃本身文字的完美或口號的雕琢已經是不重要了。
(3)業外人士參與規劃。個別國外圖書館聘用外部咨詢專家進行規劃,更多的采用有外部人士參與規劃小組的方法;而參加規劃的討論、審核和批準的盡大多數并非圖書館員。尤其是規劃前期的戰略研究,一般都是由外部專家進行。美國《國會圖書館的數字化戰略》編寫委員會16位成員中,僅三人是圖書館員(其中沒有國會圖書館職員),其余是來自大學文理科,計算機、信息服務和出版等公司的專家。新加坡《圖書館2000年》報告的作者“圖書館2000評論委員會”由國家計算機治理局職員擔任正副主席,22名成員中僅一人為國家圖書館行政負責人,另外一位是國立大學圖書館前館長,其余均來自企業、政府和其他機構。
(4)重視規劃執行的評價和更新。制訂規劃是為了執行。國外圖書館規劃中的項目一般都有考核指標,規劃中往往也規定評價的程序。有些還在規劃中事先指定了評價組的成員,以便讓他們在執行的全程進行監視。不少圖書館規劃的法律或文件明確指出更新要求和周期,例如前面提到的《馬塞諸瑟州1998—2002年圖書館服務與技術法》要求在每個財政年度的轉換期10月份進行一次規劃更新。這些要求反過來迫使規劃在目標和項目上要十分具體,有很強的可操縱性。
第6篇：戰略規劃報告范文
關鍵詞：全面預算 戰略管理 戰略績效管理 戰略地圖
一、戰略績效管理和全面預算管理的應用和結合
如圖1所示，從戰略規劃制訂到最終戰略執行一般需要完成以下步驟：首先進行戰略規劃制訂，然后分解為年度運營計劃，再將運營計劃數據化形成基于業務計劃的全面預算，為強化預算的執行需要進行分析和向管理層提交管理報告，最后財務分析成果成為績效評價的依據，并最終反饋到戰略修訂中，從而形成戰略的閉環管理。
在戰略管理閉環中，有兩個步驟非常關鍵，常常會導致戰略無法有效落地。一是將宏觀的戰略規劃分解為階段性的運營計劃，此步驟可以用戰略績效管理方法完成；二是將各項業務運營計劃轉化為可量化、可衡量的數據系統，通常以全面預算管理體系實現。
戰略績效管理可以用戰略地圖的方式將戰略關鍵因素、邏輯結構和實施路徑標識清楚，是將戰略規劃進行分解的有效工具。戰略地圖是以財務、客戶、內部運營、組織等四個層面為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。運用戰略地圖可以清晰地界定不同維度的戰略關鍵控制點，以簡潔明了的描述，確保上下對戰略的理解和期望逐步趨于高度一致，這樣保證了戰略分解前后目標和行動的一致性。
如圖2，某公司戰略規劃明確定位為行業內全球領先的產業運營商，達成這個戰略目標的標志是銷量、利潤和市場占有率等行業關鍵指標。這三個關鍵指標的內在核心驅動因素是建立穩定而有價值的客戶群。而建立目標客戶群需要從供應商和客戶市場、運營體系及組織發展三個方面進行系統提升和管理。因此，戰略地圖可以非常清晰地反映出實現戰略目標的內在邏輯和關鍵戰略控制指標。
在長期的戰略規劃分解為客戶市場、運營體系及組織發展等三個方面的具有可操作性的管理目標后，接下來可以通過績效管理對各項指標進行細化，落實成每年可以執行的業務和運營計劃，并對其進行過程管理，最終實現對戰略目標的有效分解和跟蹤。
在厘清了關鍵的運營事項和年度經營計劃后，需要將其通過財務語言演化為數據，進行全面的資源配置、平衡，并且細化為可以衡量、執行和考核的指標，全面預算管理體系是將運營計劃量化分解最有效的管理工具。
很多公司的全面預算由財務部門主導制定，往往從銷售計劃開始，關注各項經營量化指標，最終形成的全面預算體系側重于財務指標，聚焦于當期經營成果的短期指標，忽略了戰略層面的長期目標，造成戰略實施的脫節。為了提升戰略執行的有效性，需要將戰略績效管理和全面預算管理兩個重要的環節進行有效結合，形成戰略實施的管理閉環。前文已述，通過戰略地圖將實現戰略的核心因素從四個層面進行了梳理和分解，這些關鍵因素和控制點必須要作為全面預算的重要目標，這樣的預算體系才能完整體現公司長期目標和戰略意圖。建立在戰略地圖基礎之上的全面預算體系難點在于有些指標較難直接量化，如圖2中的組織發展指標、運營體系指標。因此，可以將全面預算指標分為財務類、非財務類，將兩類KPI指標從預算目標設定、編制、執行、分析評價、考核等流程環節進行統一考慮，通過量化非財務費類指標占用資源建立兩類指標之間的關聯。如人力資源建設目標屬于非財務類重要指標，相對應的財務類指標是培訓費、獵頭費等，對非財務類指標需要分解為階段性工作任務和階段性資源占用，明確評價和考核標準，從而平衡財務類和非財務類指標、長短期的關系，實現通過全面預算將戰略實施落地的管理目標。
二、戰略控制和財務控制的應用和結合
戰略規劃通過戰略地圖分解為可執行的關鍵控制事項，接下來的主要工作就是使這些關鍵事項嚴格得到執行，這個過程我們稱為戰略控制。在制定了全面預算后也面臨如何有效執行的課題，稱之為財務控制。只有發揮戰略控制和財務控制的作用并結合使用，公司戰略規劃才可能得到最終有效執行。
戰略地圖可繼續細化成管理透視表，業務管理層對管理透視表形成日/周/月的監測，關注執行過程的偏差，并及時形成或調整行動計劃。
如圖3所示，戰略地圖分解到具體指標時很可能和全面預算中某些預算指標相同，事實上，正是這些預算指標將戰略控制體系和財務控制體系有機地聯系和結合到了一起。財務核算和日常跟蹤需要解釋現實和預算的差異，更為重要的是財務分析不能就數說數，必須和戰略績效配合將數據背后的原因找出來，厘清數據和績效行動邏輯關系，財務部門和戰略績效部門共同制定下步的業務改進計劃。因此，有效戰略執行必然要依賴于戰略控制和財務控制的良好結合。
在戰略地圖的實施中，戰略控制主要關注公司應該做的、可以做的，是否和正在做的一致，戰略控制的首要挑戰來源于不斷變化的外部環境。哈佛大學教授邁克爾?波特的“五力模型”中，對競爭環境概括為：供應商、客戶、競爭對手、潛在進入者、替代品等。一般來講戰略控制需要從這五個方面分析，制定監控異動的KPI指標，在外部環境發生重要變化時可以及時發現反饋給公司戰略規劃制訂者。同時這些KPI應該是經營計劃和全面預算的基本假設和前提條件，這些指標的異動也會對財務控制帶來影響。
財務控制的方式通常是用客觀的標準來比對之前制定的量化標準，綜合型指標如ROE、EVA等，還有資產運營效率、盈利能力和償債能力等指標，這些指標可以用來對全面預算執行的過程進行分析、評價和控制，這些指標形成了公司運營管理的KPI。在實際運用中，這些KPI既要和同期、預算比，但更為重要的是要關注競爭者、行業水平比，同競爭者和行業水平對比對戰略實施和運營管理更有意義。
企業的戰略通常可以分為三類：成本領先戰略、差異化戰略、復合型戰略。一般來講，運用成本領先戰略的多元化公司和業務單位更強調財務控制，如制訂明確的定量成本目標、周轉效率等；而運用差異化戰略的公司和業務單位更強調戰略控制，如對產品設計團隊效率的主觀衡量、創新能力的提升等。實際上，無論定位在哪種類型的戰略模式，都需要同時考慮戰略控制和財務控制，如豐田汽車公司既確定了以精益為手段的成本領先管理，也在不斷鼓勵創新。因此，公司戰略管理只不過在不同的模式和發展階段對于戰略控制和財務控制的側重點有所不同。
在集團公司范圍內，有些業務單位之間具有較強的相關性，這些業務單元在集團內部通常可以形成資源和管理共享，在這種情況下，往往會強化對戰略控制的運用，需要充分發揮不同業務之間的合作創新能力，這時非具體化的戰略KPI控制就更為有效。在業務單元相關性不強的情況下，各個業務單元需要聚焦自己的經營，由于財務控制強調那些行動和能力不需共享的戰略，這時突出財務控制就更為有效。
第7篇：戰略規劃報告范文
規劃對中國圖書館界來說并不陌生。我們曾經處在計劃經濟時代，制訂計劃是政府的常規工作之一。改革開放以來，根據文化部的要求，也為圖書館事業的發展制訂過各種計劃和規劃。近年來圖書館界為了自身的需要也開始制訂戰略規劃。圖書館進行規劃往往是為了數字化建設或新館建設，還沒有普遍成為發展的必要手段。但從公開發表的少數規劃全文來看，有的在結構上已經接近國外的樣式。
但是中外圖書館規劃是有一些區別的。有些差別與不同國情有關，不存在好壞問題。一位歐洲的圖書館資深館員認為，規劃方面，美國比較注重樣式的統一，而歐洲則不太注意形式，因此圖書館規劃不存在必須模仿的樣版。但是研究、學習和借鑒國外圖書館的規劃還是有重要價值的。由于缺乏現代化管理知識，我國圖書館界目前還沒有充分認識到市場經濟下現代管理的理論和方法同樣適用于公益性的圖書館，一般對規劃的意義認識不足，即使制訂了規劃，也如同寫一個平常的工作總結加明年打算，一般事先不做研究，也未必將其作為圖書館發展和管理的軸心；而在理論基礎、方法和工具方面，差距則更大。初步來看，國外圖書館規劃有以下一些特點是國內所缺乏的，值得我們重視和借鑒：
1.1 重視規劃的法律依據。幾乎所有美國各地圖書館規劃都有其法律依據的說明，有的在首頁或某個部分突出這個法律的標記。有的地方甚至在程序上要求依法行事，美國馬省公共圖書館圖書館服務與技術法就規定圖書館規劃制訂必須依照小型圖書館規劃程序（SLPP）或公共圖書館法。這表明規劃的制訂不是圖書館愿意不愿意的事情，而是社會的強制性要求。
1.2 重視過程甚于重視結果。國外圖書館相當重視規劃程序，許多規劃文本包含了程序的說明，完整的規劃幾乎都詳細列出各個層面的參與者，即編制、評論和審核批準的小組或委員會成員名單，有的還把討論的詳細記錄作為規劃的附件。正如規劃專家所言，“規劃的最大益處不是其產生的一套文件，而是過程本身”。為規劃而進行的環境和資源分析能夠使規劃者更好地認識圖書館發展的內外條件及其變化；形成正確的目標和項目也必然是領導層和職工上下統一思想，形成共識的過程。這個過程循序進行得順利，將大大有利于規劃的執行。在這里規劃本身文字的完美或口號的雕琢已經是不重要了。
1.3 業外人士參與規劃。個別國外圖書館聘用外部咨詢專家進行規劃，更多的采用有外部人士參與規劃小組的方法；而參加規劃的討論、審核和批準的絕大多數并非圖書館員。尤其是規劃前期的戰略研究，一般都是由外部專家進行。美國《國會圖書館的數字化戰略》編寫委員會16位成員中，僅三人是圖書館員（其中沒有國會圖書館人員），其余是來自大學文理科，計算機、信息服務和出版等公司的專家。新加坡《圖書館2000年》報告的作者“圖書館2000評論委員會”由國家計算機管理局人員擔任正副主席，22名成員中僅一人為國家圖書館行政負責人，另外一位是國立大學圖書館前館長，其余均來自企業、政府和其他機構。
1.4 重視規劃執行的評價和更新。制訂規劃是為了執行。國外圖書館規劃中的項目一般都有考核指標，規劃中往往也規定評價的程序。有些還在規劃中事先指定了評價組的成員，以便讓他們在執行的全程進行監督。不少圖書館規劃的法律或文件明確指出更新要求和周期，例如前面提到的《馬塞諸瑟州1998—2002年圖書館服務與技術法》要求在每個財政年度的轉換期10月份進行一次規劃更新。這些要求反過來迫使規劃在目標和項目上要十分具體，有很強的可操作性。
2 總結
分析這些特點，可以看出圖書館行業必須進行法制建設，一些重大的行為必須用法律規定加以規范，依法辦理；就如現代企業必須厘定產權關系那樣，從長遠來看，圖書館也必須明確治理結構，樹立“利益相關者”概念。用全社會稅收投入進行的圖書館建設，當然應該有社會的代表（通過理事會等）加以監督
2.1 規劃及其在管理中的地位。管理是個普遍適用于包括企業和非盈利機構在內各種組織的概念。實際上“管理”一詞可能在不同的場合運用。在最高層可能指向治理層面，即組織的基本利益構架：如合伙制、公司制，非營利（部門或組織），機構內從屬性質或是慈善機構等；在日常生活中“管理”更多的是指具體執行層面上的規章、項目管理和薪酬制度等。但是這還不夠，在國外，“管理”概念還要指向組織的宏觀層面，有時被稱為經營管理，這里的經營主要是指規劃、營銷、機構設置、流程設計等。而我們現在最缺乏的是對經營層面上的知識和認識。
根據組織行為學和管理的實踐，規劃是管理者的首要任務。它包括確定目標、建立戰略、制訂計劃以協調各項活動。盡管存在多達幾十種管理工具，貝恩咨詢公司對全球企業組織的調查發現，在1999年用得最多的還是戰略規劃（76%），使命和愿景描述（70%）和目標（69%）這三種。通過制訂規劃，管理層在變化的環境中更好地認識自己在社會上的地位和使命，聚焦于具體的奮斗目標，確定通過計劃、項目來實現這些目標。這是任何組織進行規劃的目的，圖書館也不例外。近年來戰略規劃的一個趨勢就是從企業、私營部門向公共部門和非營利部門發展。規劃研究專家認為：營利或非營利組織在規劃的目標重點上當然有區別，但是就規劃的結構而言，沒有很大差別，倒是組織的規模大小影響更大，因此管理學的一般規劃方法也應適用于圖書館。
在這里主要探討圖書館經營管理中規劃的應用。什么是圖書館規劃？圖書館作為一個組織，其規劃與一般組織并沒有什么大的區別。它說明了組織的位置在哪里，想要做什么，以及如何去做到這樣一些非?；镜膯栴}。美國《羅德島公共圖書館管理委員會手冊》為圖書館規劃作了如下說明：規劃是為圖書館服務的未來所作的精心的、優先的準備方式。基于對社區的了解、社區的期望和資源，以及對社區未來需求的合理預期所做出的長期規劃將能夠使圖書館理事會和管理人員更好地履行提供有效和積極的圖書館服務的責任。因此可以說規劃是圖書館為了面向未來，應付挑戰的最重要的管理工具。
2.2 圖書館規劃的結構和要素。圖書館規劃并沒有固定的結構和要素。但是在同一系統、同一地區，國際圖書館界的管理當局往往會有一定的要求。這里先舉幾個例子。
1997年9月發表的《馬塞諸瑟州1998-2002年圖書館服務與技術法》，它規定圖書館必須制訂3—5年的長期規劃，其最低限度必須包括：使命的描述、需求的描述、規劃目標和具體目的、為實現目標和目的行動計劃（至少是第一年的），其中需說明達到目的所需的活動，及其時間框架和其它可以衡量的指標、關于規劃方法的簡單敘述、管理委員會的批準，最后，每年10月要根據規劃對下一年度作出更新。
威斯康星州公共事物指導部根據1998年7月生效的該州圖書館法修訂版，提供了郡圖書館規劃樣本，其結構如下：①使命描述；②背景；③目前圖書館對本郡居民所提供的服務；④當前圖書館對本郡居民提供服務的資金來源；⑤規劃目標和具體目的，如果你想省略目的，也可以是“目標和行動”：⑥實施（這部分必須包括規劃期內為實現目標所必須的所有行動）；⑦未來工作，包括規劃的評估和更新；⑧附件。
2001年3月19日完成年度更新的羅德島州圖書館5年規劃，其主要框架很有典型性。這份44頁的報告首先進行環境掃描，以分析圖書館的需求，然后用一頁來敘述圖書館的愿景，用5行文字提出圖書館的使命，接著是一個規劃過程的敘述。規劃的主體是方向、優先關注和項目，其中用表格詳盡描述了各個具體計劃及其預算。規劃的最后具體提出了評價的要求和具體計劃。
英國愛丁堡大學圖書館的四年規劃題為《圖書館戰略1999—2002》。該報告在格式上和美國圖書館界不完全一樣，在引言部分包含了一段圖書館使命描述，接著是戰略愿景，第三部分提出資金來源、服務、人員等8個方面的戰略方向，并加以具體敘述，詳細的指標列在附錄里。
從這幾個例子可以看出，圖書館的規劃雖然不完全一樣，但明顯地具有一些共性。大多數戰略規劃都包含使命和愿景描述，這是規劃極其重要環節，而常常又被忽視，需要做一點說明。
使命描述是關于組織為什么存在基本理由的簡要說明，指出其主要服務功能和這些功能所針對的用戶群完全認同。不少著名的公司都有簡潔而廣為人知的使命表述，例如沃爾瑪公司稱其使命為“讓老百姓有機會買有錢人買的東西”，3M公司則是“用創新的方法解決不能解決的問題”等。從許多實例來看圖書館規劃的使命描述沒有固定的格式，從一句話到多段文字都有。例如芝加哥公共圖書館的使命描述為：“我們歡迎并支持所有人民享受閱讀，尋求終身學習；我們一起努力工作通過圖書、服務項目和其他資源公平地提供信息、思想和知識；我們相信自由地閱讀、學習和發現”。
愿景描述是關于組織發展未來所期望前景的描述。在戰略研究中常常進行情景描述，那是一種對于“如果這樣，未來就會那樣”的預測，預測的結果會是多種不同的情景，愿景是其中我們所希望的一種情景。
規劃目標和具體目的規劃目標是希望達到的最終結果，與愿景聯系，通常無法測度，它一般在長期規劃期間不會改變，甚至不一定能夠完成實現；而具體目的是為達到最終結果所進行的具體的、近期的結果，它包括誰來做、如何做，什么條件和時間框架等。目的是可測度的，在規劃期內可能改變。[LunWenDataCom]
2.3 戰略規劃的研究和制訂。戰略規劃作為規劃的一種，更加注重長期性和遠見性。據了解，國際圖書館界自1990年開始重視戰略規劃。當圖書館新開張或上一個全新項目時，當外部環境發生重大變化時，或當圖書館的治理結構發生重要變化時，都必須進行戰略性的規劃。由于戰略規劃是一種應對重大變化的規視理解變化這個環節，往往需要重新描述組織的使命和愿景，在許多情況下，正式規劃前要進行戰略的研究，會產生單獨的報告。例如上世紀90年代中期，國際圖書館界發起了“圖書館2000年”戰略研究完成了許多有價值的報告，例如新加坡的《圖書館2000年報告》。近年來圖書館數字化的發展也促使圖書館界重新進行戰略研究，例如美國國家研究理事會為國會圖書館所作的戰略研究“國會圖書館的數字化戰略”。
第8篇：戰略規劃報告范文
[關鍵詞]全面預算 房地產企業 戰略規劃
“凡事預則立,不預則廢”,企業的發展更是如此。全面預算管理是一個管理工具,在西方發達國家,已經成為諸多推動企業成功的秘訣之一。在我國,這一理論已引進推行十多年的時間,在很多國有大中型企業已得到了很好的運用,但在房地產行業的運用效果,整體來看還不理想,原因是什么呢?房地產企業有無必要推行,以及如何最快最好地推行全面預算管理呢?
一、房地產企業推行全面預算管理的意義
在2008年受到金融危機的沖擊后,越來越多的房地產企業開始思考如何由前期的粗放型管理逐步過渡到今后的精細化管理模式。而要做到這一點,我們需要一些管理工具。全面預算管理正是這樣一個工具,它是對公司中長期戰略規劃和年度計劃的不斷分解和量化的過程,是將企業績效管理和企業戰略執行力有效結合的一種系統管理工具。
房地產行業由于開發投資額大,開發建設周期長,市場銷售價格、材料及工程成本、費用標準時有波動。因此,更有必要將企業所有經營活動都納入預算管理,在企業內部積極推行全面預算管理。因為,全面預算管理提供的是一種標桿和尺度。通過嚴格地實行全面預算管理,可以最大限度地降低支出提升業績,因此,是每一位管理者必須關心的重大問題。
而從目前國內部分房地產企業推行全面預算管理的實踐來看,情況并不是很理想,一是停留在財務預算層面的比較多,而不是真正意義上的全面預算管理,二是預算與實際誤差率較大,通常都在10%以上(而工業制造業普遍可以控制在5%上下),對實際工作指導參考價值不大。我們總結分析認為,其主要原因不在于預算技術和方法本身,而主要是對全面預算管理的認識和企業內部預算文化方面存在問題。
全面預算管理強調全人員、全方位、全過程,是一個系統工程,嚴格的全面預算應包括業務預算和財務預算兩大部分,因此,它要求各業務部門高度協同,而實務中很多人把它當成僅僅是財務部的事,全面預算等同于財務預算。離真正意義上的全面預算管理還有一段距離。下面我們對全面預算的基本概念做一簡單描述,以幫助房地產公司更多更深入地了解推進全面預算管理對公司的意義。
全面預算的概念:
全面預算是關于企業在一定時期內各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。它包括經營預算(如開發預算、銷售預算、銷售費用預算、管理費用預算等)和財務預算(如投資預算、資金預算、預計利潤表、預計資產負債表等)兩大類。
全面預算管理是一種管理工具,也是一套系統的管理方法。全面預算通過合理分配企業人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標,并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度,控制費用支出,并預測資金需求、利潤和期末財務狀況等。
全面預算的編制、執行與調整涉及公司的所有部門及主要人員,包括總公司所有的業務部門與職能部門,以及所有子公司的各項業務活動。
二、全面預算管理在房地產企業全面開展的價值
全面預算是對企業戰略規劃的一種正式、量化的表述形式。房地產企業實施全面預算管理的目的及作用主要有以下幾個方面:
1.預算與戰略管理。全面預算能夠細化公司戰略規劃和年度經營計劃,它是對公司整體經營活動一系列量化的計劃安排,有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。通過全面預算的編制,將有助于公司上下級之間,部門與部門之間的相互交流與溝通,增進相互之間的了解,加深部門及員工對公司戰略的理解。
全面預算也為公司的全體員工設立了一定的行為標準,明確了工作努力的方向,促使其行為符合公司戰略目標及預算的要求。通過編制公司全面預算,使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑,并對市場可能出現的變化做好準備。
2.預算與績效考核。全面預算是公司實施績效管理的基礎,是進行員工績效考核的主要依據,通過預算與績效管理相結合,使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循,有法可依”。
3.預算與資源分配。全面預算體系中有一部分數據可以直接衡量下一年度企業財務、實物與人力資源的規模,可以用來作為調度與分配資源的重要依據之一,可以促進公司各類資源的有效配置,提高資源利用效率。
4.預算與風險控制。全面預算是公司管理層進行事前、事中、事后監控的有效工具,通過尋找經營活動實際結果與預算的差距,可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制,降低了公司日常的經營風險。
5.預算與收入提升及成本節約。通過全面預算可以加強對費用支出的控制,有效降低公司的營運成本。
全面預算體系中包括有關企業收入、成本、費用的部分,通過對于這些因素的預測,并配合以預算監控與分析報告及績效獎懲措施,可以對下一年度的實際經營水平進行日常監控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時,企業決策者就可以根據管理報告中所反映的問題采取必要的管理措施,加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系,全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節約提供較為精確的估計。
三、如何最快最好地推進全面預算管理
預算管理是一個不斷積累、不斷改進的過程,其成功推行不可以一朝一夕,需要公司經營者至少花上三到五年的時間摸索和不斷總結,才能上一個更高的臺階。時不待我,對于很多公司來說已不可能花費太長時間來摸索、積累預算管理經驗。
及時與善于借用外腦,利用一個經驗豐富的專業機構提供的有關服務,將是一個對事業發展很有價值的選擇。外部咨詢公司在推行全面預算管理領域積累了豐富的成功經驗與失敗教訓,可以將業內標桿企業的成功經驗在短時間內嫁接到某一家企業,大幅度縮短摸索時間與成本,實行跨越式前進,幫助企業快速提升預算管理水平與整體業績。
參考文獻:
第9篇：戰略規劃報告范文
一、我國國有企業戰略規劃制定和實施現狀
我國國有企業基本都有上一級主管部門或者國有資產監督管理部門，有一套系統的企業戰略規劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發展規劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產監督管理部門率先制定國有經濟“十三五”發展規劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內容。其次，各層級國有企業自上而下傳達規劃編制精神，部署規劃編制工作。第三，各層級國有企業按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求，結合本企業實際情況，編制本企業“十三五”發展規劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產監督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，下一級國有企業調整修改本企業“十三五”發展規劃，并確定最終版本。
從以上“十三五”發展規劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業發展規劃的編制工作不是出于企業自身發展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業缺乏積極性和主動性。二是企業發展規劃的編制鏈條過長，審批環節過多，在逐級以及逐環節信息傳遞過程中，會出現信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業發展規劃實施的強調和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發展規劃只停留在書面而未付諸行動。
二、我國國有企業戰略規劃制定和實施過程中的主要問題
1.戰略規劃制定過程中的主要問題
（1）企業領導不重視、不參與
在實踐中，我國有的國有企業領導不重視也不參與戰略規劃的制定，基本是執行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發展規劃就算完成任務。出現這種現象的原因一是他們清楚戰略規劃本身只是?劃，而不是實實在在的每年度業績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發展規劃還未實施完畢就退休了，發展規劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰略管理意識不強，主觀上認為企業制定發展規劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。
（2）無戰略委員會或類似機構履行相應職責
我國國有企業的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結構比較健全、現代企業制度運行良好的國有企業，會在董事會下設戰略委員會，并有相應的議事規則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現代企業制度流于形式的國有企業，一般沒有所謂的戰略委員會或者類似機構履行相應職責。
在編制發展規劃過程中，多數情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業發展規劃制定完成后，自行解散，不參與后續的規劃解讀、實施和調整等工作。某一職能部門多屬于執行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規則，而且受制于原有的管理層級。
（3）未真正從企業實際情況出發，缺乏調研
企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。我國部分國有企業在制定企業發展戰略時，不去市場中調研、不去所屬企業中調研，僅憑對外公開的宏觀經濟信息、行業發展趨勢以及所屬企業上報的材料，就制定集團公司的發展規劃。這樣制定出來的發展規劃，缺乏充分的調查研究，未真正從企業實際情況出發，與企業實際情況存在較大偏差，不符合企業長遠發展需求，可行性不強。
（4）數據不準確，更新不及時
編制企業發展規劃應盡可能依據相對準確的數據，并對數據及時更新。譬如，企業“十三五”發展規劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業的2015年年度財務決算數據已經確定。這種情況下，應該依據最新的財務數據及時同步更新企業發展戰略數據。但是，企業領導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數據修改發展規劃，一是可能數據不理想，易否定以前的成績；二是數據的更新程序過于繁瑣，怠于更新。
（5）發展規劃缺乏論證、審議和審批程序
從公司內部決策程序的角度分析，企業的總體發展戰略應該經過董事會的嚴格審議，如果發現重大問題，還應當責成相關機構進行調整。董事會審議通過后，還應經股東（大）會批準后才能實施。
有的國有企業，企業發展規劃制定完成后，不經過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。
2.戰略規劃實施過程中的主要問題
（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小
企業發展戰略按照程序，經過逐級論證和逐級審批后，應在企業全體員工范圍內進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業發展規劃的具體內容。
在部分國有企業中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業發展規劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發展規劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內進行宣貫。
（2）沒有根據內外部環境發生變化及時調整
宏觀經濟環境發生較大變化、技術進步出現替代產品、行業競爭對手進攻、企業內部調整轉型等都會影響企業發展戰略的實現。外部環境和內部條件發生變化，導致無法實現企業發展目標，需要對發展規劃進行及時調整，但在實踐中，企業卻不及時進行調整。企業不及時進行調整的原因可以歸納為企業之前并未按照發展規劃執行、調整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調整等。
（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算
企業總體發展戰略，是一個總的統領性的規劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發展規劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。
（4）跟蹤監督不到位，缺乏反饋機制
企業戰略委員會及相關機構應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，及時進行內部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監督。由于國有企業的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經大大削弱，基本起不到跟蹤監督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監督所屬企業的領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節。
三、科學制定和有效實施我國國有企業戰略規劃的對策建議
1.領導要重視，要全程參與制定和實施
在我國國有企業中，領導是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關鍵因素。領導首先要從思想意識上重視企業編制發展規劃的重要性和積極意義，要有戰略管理意識，不應只是應付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發展規劃的制定、宣貫、實施和調整等過程，這樣既能保證科學制定又能有效??施發展規劃。最后，要在戰略規劃制定和實施過程中嚴格把關，確保制定的戰略規劃具有可行性，又可以有效地得到實施。
2.設立戰略委員會，明確相應戰略職責
企業經營中，組織機構有效，有明確分工和明確職責，并能責任到人，企業發展規劃的目標才能更容易實現。我國大部分國有企業基本已經完成公司制改制，設立了完善的法人治理機構，如股東會、董事會、監事會和經理層。企業發展規劃的職能需有相應的組織機構來實現，即需在董事會下設立戰略發展委員會或者類似機構，明確應當履行的戰略職責。這樣，一方面可以保證負責戰略規劃制定和實施的組織機構的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業發展戰略有明確的負責部門，明確的戰略職責，明確的責任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應的組織機構和人員進行跟蹤監督或者績效考核。
3.務求實際，加強調研，確?？尚?/p>
企業戰略規劃不是一紙空文，不是應付上級的一大堆文件、資料，應是符合企業長遠發展的規劃和設想，是指引企業積極向上發展的綱領性文件，也是企業未來發展的藍圖。因此，在決定制定和制定企業戰略規劃階段一定要務求實際，一定要把企業所面臨的外部的機會和威脅、內部的優勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰略規劃完全不具可行性，無法操作。
4.強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，保證全員知悉
針對國有企業的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進行改變，轉變觀念，規劃需要宣貫才能得到良好的實施，規劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運用到實際工作中，持續不斷地提高全體員工的凝聚力和戰斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業為榮。
5.主動應對內外部環境變化，及時規范調整
企業制定的戰略規劃一般是3年或者5年的長期規劃。但是隨著宏觀經濟環境不斷變化，區域經濟發展政策調整、行業發展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業本身的產品更新換代、調整轉型、技術研發水平不斷升級，都可能影響企業原有發展戰略的順利實施。這種情況下，我國國有企業不要死守原有的發展規劃不變，而是應該主動應對內外部環境變化，主動調整轉型，主動作為，不應被動調整。
企業根據內外部環境變化調整企業發展規劃時，也不應隨意調整，要根據內外部環境變化的實際情況做出適宜的調整，而且還應該按照企業的內部決策程序逐級上報逐級審批進行規范調整。
6.細化發展規劃分解和落實，合理匹配相應預算
企業總體發展規劃是一個多年的總的目標和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進，逐步進行，逐步實現。實踐中，較為有效的戰略規劃實現方式就是合理有效地進行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點工作的重要時間節點進行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進行有效的跟蹤監督落實。
發展規劃的實現不是說說而已，而是需要相應的人財物配套支持，需要相應的人財物預算。沒有相匹配的人財物支撐，企業戰略規劃也不可能實現。在匹配預算時，既要考慮企業實際又要合理科學的預測實現發展目標的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。
7.加強跟蹤監督，建立健全信息反饋機制
企業發展規劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監督機制，需要快捷高效的信息反饋機制。如果企業發展規劃沒有有效的跟蹤監督機制，則無法保證企業發展目標的實現。
在我國國有企業中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現象發生；二是要借助信息化手段和技術，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產監管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業調研，下一級企業人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現有序良好互動。
四、結論
