供應鏈管理的價值精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的供應鏈管理的價值主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：供應鏈管理的價值范文

供應鏈管理是人們在認識和掌握供應鏈各環節的內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、協調、激勵等職能，對產品生產和流通中各環節涉及的物流、信息流、資金流、價值流和業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大附加值。

供應鏈管理對中小企業帶來的轉變主要體現在五個方面：從功能管理向過程管理的轉變、從利潤管理向贏利性管理轉變、從產品管理向顧客管理轉變、從交易管理向關系管理轉變、從庫存管理向信息管理轉變。“五個轉變”對中小企業戰略價值的提升帶來了深遠的影響。

供應鏈管理對中小企業的戰略價值

促進現代流通方式的創新和變革。傳統的流通方式一般反映為批發和零售，電子商務條件下的批發被稱為BtoB，零售稱為BtoC或CtoC。BtoB在社會商品流通中占較大份額，對社會資源配置起到巨大作用。供應鏈管理是現代流通方式的創新，也是企業新的利潤源。供應鏈上下游企業間形成了戰略聯盟，關系相對穩定，利用供應鏈信息共享，形成雙贏關系，從而實現社會資源的最佳配置，有效降低企業總成本。

加速現代生產方式的產生和發展。供應鏈管理作為現代流通方式新的管理辦法，其水平的不斷提升和完善，加速了現代生產方式的發展。以現代信息技術為手段, 以塑造企業核心競爭力為中心, 實現全球化的采購、生產和銷售。供應鏈管理成為現代生產和現代物流的有力工具。

改變現代社會競爭的方式和格局。現代供應鏈管理促進了社會競爭方式的轉變，從企業間競爭轉為供應鏈之間的競爭，企業間的競爭由你死我活到互助共贏的根本轉變。而在傳統生產和流通中，競爭方式主要存在于企業間和同業間的競爭格局將被打破。

優化企業組織結構并對供應鏈進行重構。企業內部重構要敢于沖破“大而全”、“小而全”的傳統生產和流通方式, 以提升企業核心競爭力為指導。企業外部的供應鏈重構要優先選擇和確定好企業的戰略聯盟伙伴，規范聯盟間的程序和技術, 并對風險和利益進行合理評估、分配。

加快現代信息技術在企業中的應用。在供應鏈管理的主要方法ECR和QR中, 廣泛運用了EDI、POS、自動補貨(CAO)、預先發貨通知(ASN)、廠家管理庫存(VMI)等信息技術，促進了供應鏈管理的成熟和發展。

供應鏈管理對中小企業的戰略提升

加快中小企業供應鏈整合，促進產業升級。對中小企業供應鏈整合，主要是對業務流程的優化，并通過現代信息技術加強對企業的管理，不斷加強核心業務,將非核心業務外包，使企業內部供應鏈外化，提高企業核心競爭力。

第2篇：供應鏈管理的價值范文

內容摘要：本文從供應鏈整合視角下分析物流功能要素的集成，構建物流流程的動態重組模型；模型分析顯示，供應鏈整合管理視角下物流運作過程的優化以及物流價值的實現，需要通過各種物流功能的集成與整合以及物流流程的再造和重組，從而形成創造物流價值的能力；還分析了物流的采購價值、時間價值、空間價值和附加價值的實現。

關鍵詞：供應鏈整合 動態重組 物流價值

我國經濟近年來的持續快速增長帶來了巨大的物流市場，2010年我國社會物流總額125.4萬億元同比增15%，物流業增加值為2.7萬億元，同比增長13.1%，占服務業增加值的比重為16%。由數據分析可知，一方面，現代物流業在國民經濟中的重要地位，特別是在服務業中占據突出地位。另一方面，物流業的發展出現了與物流業組織結構相關的很多問題，我國物流業市場規模擴張，而物流企業規模卻普遍較小，物流資源利用效率低下、企業間惡意競爭現象較普遍，行業平均利潤率偏低、服務滿意度低等。

我國中小型物流企業仍是物流業的主導，分散的經營以及單一的功能難以滿足社會化物流的需要，無法提供一體化服務。這些問題的存在導致物流業的市場績效偏低。深入研究并提出改善我國物流產業組織效率是擺在我們面前的重要課題。物流企業產品與服務結構單一，經營渠道分散，服務功能狹窄，組織管理與一體化服務水平、業務綜合與專業化服務能力有待提升。

供應鏈整合下的物流功能的集成與動態重組

供應鏈整合管理是基于這樣一種理念，即效率通過分享信息和共同計劃得到提高。供應鏈整合管理是一個整體的管理模式，通過供應鏈中前饋的信息流和反饋的物資流、資金流，將供應商、制造商、經銷商、零售商直到最終用戶連成一體，使供應鏈上各企業分擔的職能有機集成并同步運行。在供應鏈整合管理下，物流綜合運營商需要設計出更開放的、模塊化的物流業務組件，構建出能夠獲得更高價值的動態物流運作模式。

（一） 供應鏈整合下物流功能要素集成

李寶山在《集成管理—高科技時代的管理創新》中認為，從管理的角度來說，集成是一種創造性的融合過程，也就是說在各個要素的結合過程中，融入了創造性的思維。要素僅僅是簡單的結合在一起不能成為集成，只有當要素經過主動的優化、選擇配置、相互之間以最合理的結構形式結合在一起，形成一個由適宜要素組成、相互優勢互補、匹配的有機體，這樣的過程才能成為集成。

在供應鏈整合管理下，物流的各個功能要素只有在物從供應商到最終用戶的整個流動過程中才能發揮作用，因此，物流功能要素的集成性是供應鏈整合及物流流程的客觀要求，也就是說，物流的每個功能要素必須依靠集成才能實現物流價值。比如，鐵路運輸、公路運輸、航海、航空運輸等各種運輸方式如果是互不銜接，互相封閉、自成體系，單獨成網、各行其是，則會出現運力分散、互相爭奪貨源現象，削弱物流系統應具有的整體功能，造成物流資源的大量浪費，綜合經濟效益下降，物流成本提高。如圖1所示，物流的每個功能要素都具有集成性，供應鏈整合管理通過信息流、存貨流使得物流功能從一個松散地聯接著物流企業的群體，轉變為一種能夠提高物流效率和增加競爭能力的合作力量。

物流功能要素的集成有橫向集成和縱向集成，橫向集成是指供應鏈同一層次上或其他供應鏈相同類物流功能在物流資源上達成集成和運作上達成協調。例如配送中心、倉儲中心等就是承擔的這一物流功能集成處理。這就是不同供應鏈上的物流功能集成，實際上是將不同供應鏈生產經營的商品集中起來通過物流的某項或幾項功能達成供應鏈間物流運作的協調，并實現規模效益。一般地，不同供應鏈橫向物流功能集成處理的商品范圍很廣，實際中應用普遍。主要原因是：在供應鏈整合下同一層次的物流功能集成處理時，節點企業物流情況和商品流轉信息比較容易為競爭對手所獲得；物流功能集成處理能產生規模經濟效益，這也是物流提供商和物流需求者在這一點上達成一致，能夠達到雙贏的結果。縱向物流功能集成是指供應鏈整合下，物流綜合運營商通過設計物流一體化解決方案，對原材料采購、產成品經銷由供應商流向最終客戶的所有環節的物流功能進行集成處理和一體化運作，上下游節點企業之間物流活動相互協調，形成合作的、銜接的物流運作體系。

（二）物流流程的動態重組

在供應鏈整合下，物流功能要素的集成運作是在物流運營商的統一管理下以物流工作團隊（Logistics Work Team）的方式進行運作，實現供應鏈的物流需求。物流工作團隊是分布式的，分布式團隊也稱虛擬團隊，“虛擬”被查爾斯. M.薩維奇博士定義為“雖然沒有實際或者明確的表現，但是卻能夠同樣有效”，物流工作團隊是供應鏈上物流運作的基本組織單元。物流工作團隊的特點是：團隊以人為中心，實現組織、人員和技術的有機集成，能獨立完成一項或多項物流功能；團隊之間的耦合是即插即用式的，能用最適當的方式在最短的時間對供應鏈物流需求做出有效反應，發揮1+1>2的整體功能。不同團隊的動態組合圍繞著物流需求實現過程的需要，實現物流流程的動態組合。用TEAM表示物流工作團隊。如圖2表示的供應鏈整合下的物流動態重組模型。

模型解釋。在供應鏈整合管理環境下，物流流程動態重組作為提高物流綜合運營商響應速度的最有效的管理方式。物流流程動態重組被很多企業采用，特別是綜合物流運營商，需要在企業中建立流程管理部門，專門負責流程的管理和優化。

在物流業務流程重組過程中，最重要的一點就是關注物流價值創造，強調物流運營商整體的反應速度，要求能夠從整體上提升物流運營商的競爭優勢。

物流一體化運作。供應鏈整合管理的關鍵是面向用戶、顧客的需求，因此，物流流程的建立是圍繞顧客進行的。而且，供應鏈整合下的節點企業是一體化的戰略伙伴關系，這些節點企業通過信息平臺進行實時互動聯接實現物流在整個供應鏈中的快速流動，使得各個環節的經營活動實現敏捷動作（Agile manufacture，AM），要求物流工作團隊要對整個流程良好運行努力工作，顧客的滿意度是流程績效的重要指標之一，滿足顧客將是物流工作團隊共同努力的方向。

供應鏈整合下的企業之間的同步化、并行化運行需要物流系統無縫連接和物流作業流程的快速重組。全球供應鏈環境下物流服務是一個涉及環節多、范圍廣的服務領域，物流活動總體上數量龐大、業務分散、時效性強，單個物流功能要素越來越難以快速響應客戶需求；另外，單個企業擁有一個或幾個物流功能要素，其利益總量相對有限，物流運作整體優化可能帶來的利益空間會隨著物流組織效率的提高而相對無限地擴容。

體現物流綜合運營商的一體化管理思想。在供應鏈整合下，要求物流業務流程向上、下游企業延伸形成無縫聯接，解決供應鏈中供應商、制造商、批發商、零售商之間的“瓶頸”， 因為，產品在物流過程中的每一秒的延時都將導致整個供應鏈的延時。因此， 物流活動供應鏈上節點企業之間的銜接緊密、無阻礙運行是整個供應鏈增值的關鍵， 也是物流綜合運營商對業務流程重組的要求。

（三）創造物流價值的能力

從商品供應體系的角度來看，現代物流不是單個生產、銷售部門或企業的事，而是包括供應商、批發商、零售商等有關聯企業在內的整個統一體的共同活動，從而使物流管理成為一種供應鏈管理。物流管理是供應鏈整合下的協作物流，以供應鏈整體最優為目的，通過物流過程中功能要素的有機集成和物流流程的動態重組，以實現供應鏈全過程的價值和經營行為的優化，從而形成創造物流價值的能力。

供應鏈整合過程要求供應鏈的上下游企業根據最終需求市場的信息，制定采購、生產和分銷配送的計劃，使供應鏈上的存貨在一個順暢的物流渠道中有秩序地流動。因此，供應鏈整合下物流運作需要建立起基于上下游企業間戰略合作的物流協調運作的渠道。

供應鏈上各個環節的物流功能圍繞核心企業的物流協調同步運作。隨著外部市場環境的不斷變化，供應鏈的需求的不確定性是增加的，要求供應鏈對市場需求做出快速反應，就必須要求供應鏈上的所有節點企業同步采取行動，加強彼此間的協調與合作。只有這樣才能彌補供應鏈顧客需求不確定性增加的風險，節點企業需要將供應鏈的反應能力和需求不確定性進行調整到物流協同運作的區域。

供應鏈整合管理是基于“競爭-合作-協調”機制的，協調優化是供應鏈整合成功運營的關鍵。在影響供應鏈整合成功的因素中，低流量的庫存單元是其主要的障礙，為了保證供應鏈整合的成功，物流協同運作在庫存這一功能方面的表現是聯合庫存管理（joint managed inventory，JMI）和供應商管理庫存（vendor managed inventory，VMI）。

供應鏈的價值分布及物流價值

如表1所示，在供應鏈的價值分布上，物流價值（采購價值和分銷價值之和）在各種類型的產品和行業中都占到整個供應鏈價值的一半以上，而制造價值不到一半。對于易耗品、耐用消費品和重工業產品，物流價值的比例更大，達80%以上，這充分說明物流價值的意義。供應鏈整合是一個價值增值的過程，物流過程的有效率對于提高供應鏈的價值增值起關鍵作用。

（一）物流資源的有效配置

供應鏈整合通過合作與協調，實現資源的共享和最佳資源配置。物流資源的配置有兩種模式：一是全球運籌式產銷模式。基本思想是，按客戶訂單組織生產，生產采用分散的模式，充分利用全球的資源，利用物流網絡的資源配置功能。二是外包形式。供應鏈整合下的產品生產是外包給世界各地的供應鏈節點企業，通過全球物流網絡發往同一個配送中心，將組裝好的產品送往客戶。在供應鏈整合下，能保證實時的物料供應和同步化運作。

在上述物流資源配置的兩種模式中，信息技術起著關鍵作用。利用信息技術溝通供應鏈上下游企業的物流聯系，及時交換物流信息，并且能夠同時基于的市場需求信息，同步化地做出采購、生產和產品分銷等方面的安排，以便供應鏈上的節點企業可以同步對市場需求做出快速反應。利用信息技術對供應鏈整合過程的庫存做出合理安排，組織存貨在不同節點企業間的流動，削減不必要的庫存，消除“需求放大效應”帶來的多余庫存，從而降低整個供應鏈的物流成本，提高供應鏈整體的盈利能力。

（二）供應鏈整合下的物流效率

供應鏈整合下的物流效率取決于物流快速反應。Linc.WR 等認為物流快速反應的兩個主要目標是： 在確保產品可得的條件下獲得更高的銷售數量， 通過消除不增值活動控制供應鏈的成本。在供應鏈整合下，合理規劃物流活動的時間，保證成本與效率優化的平衡前提下，使需求產品或服務在顧客所希望的時間、地點，按質、按量、按價提供，并產生一定的經濟價值。供應鏈整合管理是以最大限度地滿足顧客需求為導向，對供應鏈上的節點企業進行系統化、 集成化的管理， 從而提高供應鏈的整體價值。物流效率的提高在供應鏈整合管理下得以實現的原因是：一是供應鏈整合管理使得節點企業協調同步運作，可以針對物流流程的每個環節壓縮時間，包括存貨流動的時間和物流信息流傳遞的時間；二是供應鏈節點企業的協同化運作及信息技術的應用，減少了供應鏈上的冗余環節和無效作業，降低供應鏈成本，也促進物流低成本運作；三是供應鏈整合管理注重過程管理，以系統的、整體的眼光在供應鏈范圍內將物流功能進行動態集成，這一集成是以滿足顧客需求為核心，充分體現物流的核心價值，為顧客創造增值價值，目的是整體供應鏈的物流達到最優。

供應鏈整合下物流價值的實現

（一）供應鏈整合下物流采購價值的實現

在全球范圍內工業企業的成本構成中，采購的原材料及零部件成本隨行業不同而不同，大體在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型企業，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占到60%；而在中國的工業企業，各種物資的采購成本要占到企業銷售成本的70%。采購成本是企業管理中的主體和核心，采購是企業管理中最有價值的部分。

例如，某企業購進5萬元的原材料，加工成本為5萬元，若銷售利潤為1萬元，需實現銷售額11萬元。如果將銷售利潤提高到1.5萬元而利潤率不變，那么銷售額就需實現16.5萬元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。然而，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費4.5萬元，節余的0.5萬元就直接轉化為利潤，從而在11萬元的銷售額上把利潤提高到1.5萬元。這說明了良好的采購將直接增加企業利潤和價值，有利于企業在市場競爭中贏得優勢。

供應鏈整合下采購價值的實現是通過即時采購實現的，而供應鏈整合使得即時采購得以實現。采購管理將從簡單的購買向"合理采購"轉變，即選擇合適的產品，以合適的價格，在合適的時間，按合適的質量，并通過合適的供應商獲得。供應鏈整合過程中能夠選擇最佳供應商，并對供應商進行有效管理，從而能夠使采購過程質量控制卓有成效。從即時采購的實踐來看，準時化采購成功的關鍵是與供應商的關系，最困難的問題也是缺乏與供應商的合作，而供應鏈整合使得這一問題得到解決，這也是即時采購得以實現的供應鏈保障。

在企業采購中，存有大量的不增加產品價值的活動，如訂貨、修改訂貨、收貨、裝卸、開票、質量檢驗、點數、入庫及運轉等，把大量時間、精力、資金花在這些活動上是一種浪費。供應鏈整合加強了節點企業之間的合作，也大大地精簡了采購作業流程，因此消除了這些浪費，極大的提高了采購效率，實現物流采購價值。

（二）供應鏈整合下的物流時間價值

時間正逐漸成為物流競爭的重點，供應鏈整合下物流的時間價值是指物流對供應鏈的響應時間、 交貨可靠性、 交貨速度和顧客響應性等。供應鏈整合管理是個集成管理過程，核心企業與節點企業在業務流程和信息系統兩個方面高度集成，并共享信息。業務流程（產品開發—訂單管理—制造與采購—生產計劃—生產—交貨）在同步化計劃和集成管理思想指導下，通過價值分析和業務過程重組減少并消除非增值活動實現對顧客訂單和市場需求的快速反應，通過準時化采購、連續化補給、即時配送實現交貨的可靠性，從而實現物流的時間價值。物流時間價值的實現需要注意成本問題，要實現成本與效益的平衡，只有在供應鏈整合管理下通過先進的信息技術的應用和信息共享才能實現。

（三）物流空間價值

建立動態聯盟的物流合作關系網。全球供應鏈整合下，節點企業分散在全世界不同的國家和地區，供應鏈結構的虛擬性及信息技術的密集性決定了物流過程更為復雜，物流空間價值的實現，需要經過海關、港口、機場等環節，而且有不同的運輸工具。選擇最佳合作伙伴，動態地調整供應鏈結構，改變傳統的鏈狀結構，從而建立動態聯盟的物流合作關系網，通過與當地的物流企業聯盟，部分業務外包（銷售、運輸、庫存、聯合經營等）大大提高物流系統的效率。這種動態的網絡結構體現為供應鏈節點實體不斷變化和業務過程的重構，有利于優化、靈活性和快速響應。

（四）物流附加價值

綜合物流運營商為了提高商品的附加價值，增加其的產出，通常會根據自己的優勢開展一些補充加工的業務活動，這種活動必然會形成勞動對象的附加價值，從而形成物流的附加價值。供應鏈整合環境下物流附加價值是通過延遲策略實現的，提供了一種減少物流預估風險的戰略，這種延遲就是將一種產品的最后制造環節延期到收到了客戶的訂單后再進行，避免不合適或錯誤的生產及庫存。理想的延遲應用是制造相當數量的標準產品或基礎產品以實現規模化經濟，而將最后的特點推遲到收到客戶的訂單以后。延遲策略可分為生產延遲和物流延遲兩種。生產延遲有兩個問題需要考慮：一是減少銷售預估的不同產品的種類，降低物流風險；二是輕型生產和最后的集中組裝可以利用物流設施和渠道關系來完成，產品的客戶化、個性化安排在在最接近客戶終端市場的地方被授權完成。物流延遲需要注意的是，在供應鏈網絡中建設幾個主要的中央倉庫，根據預測結果儲存必要的物品，不考慮過早地在消費地點存放物品，尤其是價格高的物品，一旦接到訂單，從中央倉庫處啟動物流程序，把物品送往終端客戶。物流延遲的優勢體現在隨著加工和傳送能力的增長以及具有高度精確性和快速的訂單發送可以替代當地市場的預估庫存，而并不降低物流服務水平。

結論

供應鏈整合管理環境下的物流運作與傳統的保證生產過程的連續性是不同的，它是從供應鏈戰略整合的角度，跨企業組織的物流運作，通過有效完成各個物流功能要素的集成和物流流程的動態重組，保證供應鏈節點企業之間的銜接和同步化運作，從而具備快速響應市場的能力，實現供應鏈上物流的采購價值、時間價值、空間價值和附加價值。從實踐角度，IBM整合的供應鏈，是一個核心的戰略業務單元，觸及公司運營的各個層面，節約了大量的成本，成為公司價值創造、創新和競爭優勢的來源。另外，據International Data Corporation的調查，全球用于供應鏈管理方面的IT投入每年高達約200億美元。越來越多的企業認識到，供應鏈整合是一種更高水平的合作的管理方法，能夠給顧客提供更高的價值，與企業的市場競爭優勢已經密不可分，豐田、沃爾瑪、戴爾的成功也是供應鏈整合的成功。

參考文獻

1.Donald.J.Bowersox，David.J.Closs著，林國龍等譯.Logistical Management： The Integrated Supply Chain Process[M].機械工業出版社，2000

2.戴斌，何建敏.基于供應鏈管理的傳統物流的業務流程系統重組[J].現代管理科學，2007.4

3.詹姆士·斯托克，莉薩埃拉姆.物流管理[M].電子工業出版社，2003

4.趙林度.供應鏈與物流管理[M].機械工業出版社，2007

第3篇：供應鏈管理的價值范文

關鍵詞： 價值鏈；工程項目管理；價值增值；效益最大化

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）16-0025-02

0 引言

價值鏈作為一種新興的系統優化工具和簡潔高效的管理技術，被譽為二十一世紀最具潛力的現代管理方法。隨著行業管理水平的提高，價值鏈理論在項目管理中的應用，將影響項目的競爭力。

1 價值鏈與工程項目價值鏈的內涵

1.1 價值鏈的內涵 價值鏈的概念最早于1985年由哈佛商學院著名教授邁克爾·波特教授提出。他認為對企業整體進行研究難以識別競爭優勢，但是將企業的各種活動分為設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的活動，則這些活動的有機聯系就是企業的價值鏈。價值鏈分析的重點是分析企業的價值活動，邁克爾·波特教授把企業的價值活動分為基本活動和輔助活動兩大類。

根據波特的觀點，價值鏈內涵可以概括為一種商品或服務在創造過程中所經歷的從原材料投入到最終消費品的各個價值活動階段。

1.2 工程項目價值鏈的含義 工程項目的建設過程與企業的經營過程有很多活動是相似的，工程項目的完成過程就是實現項目目標的過程，因此將價值鏈理論應用于工程項目管理中是完全可行的。

在工程價值變化周期的每一個階段，都存在物質、信息和能量的輸入，并分別形成物資流、信息流和能量流。工程價值的變化范圍，包括工程本體價值變化、工程功能發揮的價值變化和建筑業附加值的變化。在工程價值鏈中，物資流、信息流和能量流作為外部資源輸入到價值創造過程中，使工程價值從價值規劃，到價值形成，再到價值實現，在價值實現過程中完成價值的功能發揮和維護管理，直至價值消失，是一個不斷增值的過程，最終形成一條價值增值流。通過上面的分析我們將工程價值鏈解釋如下：在工程建設項目的生命周期中，各具有增值特性的生命階段互相依存互相銜接，形成一條能使項目逐漸增值的環環相扣的線型鏈條，即工程價值鏈。

2 工程項目價值鏈管理

價值鏈管理是在項目層次上對項目價值的提升，項目可以通過各項內部活動實現價值的轉移。在項目的整個過程中，對項目增值影響最大的是項目的戰略策劃，其次是項目目標，隨著項目的進行，項目功能以及項目實施對項目價值的影響明顯變小，最終在項目層次上實現項目價值的移交，這完全符合杠桿原理，如圖1所示。

由價值杠桿可以看出，在戰略策劃階段，計劃稍有變動就會對項目價值帶來較大影響。

3 工程項目價值鏈模型

3.1 工程價值變化周期 工程建設項目生命周期中項目規劃、實施、收尾與運營四個階段，存在著一個工程價值變化周期。本文相應地將其定義為工程的價值規劃、價值形成、價值實現和價值消失四個階段。

價值規劃階段為價值定義和計劃階段，包括策劃、勘察、設計、咨詢等活動，是高附加值、低風險的智力服務增值過程。價值形成階段具備功能價值，包括融資、深化設計、工程管理、物料供應、階段付使用等活動，大量的物化轉移勞動創造出工程實體，其中的勞務與供應服務增值過程是形成實體價值的主要部分，也是建筑業現有的惟一增值途徑。價值實現階段為功能價值發揮和實體價值損耗階段，包括改擴建、修繕、維護、損耗、管理等活動，工程實現其預定功能價值，是工程價值系統的根本目標。

價值消失階段包括鑒定與評估、拆除、殘值回收、廢棄物處理、環境恢復等活動，為工程拆除服務增值過程，這一階段實體價值和功能價值消失。

3.2 工程項目管理中的價值活動

3.2.1 基本價值活動 項目管理的各個階段不是明顯獨立的，而是相互疊加的。將建設工程項目的基本價值鏈按照生命周期的各個階段劃分，可以分為項目啟動、項目計劃、項目實施、項目收尾以及項目運營五個基本價值活動。根據工程項目整個管理過程以及建設項目的層次，運用層次分析法可以將項目的基本價值活動初步分解為分部分項工程和單項工作，使得各項工作之間有相關的時序邏輯關系。通過分解看出項目管理工作參與各方的內容側重，在一定程度上起到競爭優勢分析的作用，充分理解整個項目管理價值鏈過程及分析方法，有利于做好整個項目管理，實現項目管理目標。

3.2.2 輔助價值活動 根據工程項目管理的知識體系，可以將工程項目管理的輔助價值活動分為：項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目采購管理、項目風險管理、項目人力資源管理、項目信息管理。各項輔助價值活動分別對應時間價值流、成本價值流、質量價值流、供應價值流、風險價值流、人力資源價值流、信息價值流，包含多項直接活動與間接活動，通過監督、控制、調整等手段保證價值的實現。由上可以看出，工程項目價值鏈系統由工程項目全壽命期的各項活動構成，到此已完成了工程項目所有價值活動的分析。

3.3 工程項目價值鏈模型的建立 工程項目價值鏈由一系列紐帶聯結起來，是相互依存的創造工程項目價值的活動集合，而不是獨立活動的匯集。工程項目某一個活動能否創造價值，取決于它是否改善了后續活動的質量、是否降低了后續活動的成本、是否為后續活動提供了需要。直接創造價值的活動、間接創造價值的活動、質量保證活動等是每一項活動都應具備的幾個要素。項目價值鏈是價值鏈的延伸，由既不相同卻又相互影響的三個價值系統組成，這三個價值體系清晰地體現了項目價值鏈上的價值轉移。包括：①運營階段的用戶價值體系；②策略階段的混合價值體系；③戰略階段的企業價值體系等。

若將建設項目視為某個“企業”的產品，那么圍繞全生命周期，可以建立工程項目價值鏈模型，如圖2所示。

其中點劃線表明：輔助活動項目工期、成本、質量、風險、采購、人力資源及信息管理與各項具體的基礎活動相互聯系并支持整個價值鏈，會對項目整體目標的實現帶來直接影響。所謂建筑企業價值體系，如果將其定義在項目層次上，本質上就是處于項目組層次上的價值體系，建筑企業的價值體系就會局限于某個項目，使用階段的價值轉移，這樣一來企業在生命周期的不同階段很難再開展新的項目，單個項目僅實現從概念形成到使用階段的價值轉移。建筑業的產品是工程項目，因此建設活動要圍繞工程項目開展。

參考文獻：

[1]馬士華，林鳴.工程項目管理實務：范式、方法與管理表格[M].北京：電子工業出版社，2003：78-82.

第4篇：供應鏈管理的價值范文

關鍵詞：供應鏈 采購管理 評價指標'　一、供應商選擇評價指標體系構建的原則

從供應鏈采購管理的角度，構建供應商選擇評價指標體系有必要遵循以后一方面的基本原則：

（一）科學客觀性原則。該原則要求所選擇的供應商評價體系，能夠將供應商的實際情況準確反映出來，并有配套的科學管理方法評價供應商，減少主觀臆斷情況的存在。

（二）簡明適應性原則。對供應商評價指標體系的選擇，需要好從實際的情況出發，在能夠反映企業重點情況的前提下，減少體系當中不必要的內容和層次，避免選擇評價成本的增加，從而造成推廣難度的加大。

（三）定性與定量相結合的原則。與管理供應商的選擇評價體系同理，供應鏈的采購管理，需要在供應商的選擇評價當中，對其定性和定量的指標進行綜合性衡量，并按照一定的標準值，對定性指標進行賦值量化，同時解釋定量指標和實際情況的對應關系。

（四）通用性和專業性相結合原則。對于供應商選擇評價體系，要求具備廣泛適應性的要求，除了要反映出供應商在選擇過程中普遍性的特征，還要根據不同行業的特點，利用不同指標的賦值進行反映。

二、供應商選擇評價指標體系的構建

供應商選擇評價指標體系的構建，包含質量、價格、服務指標體系，具體內容如下：

（一）質量指標體系的構建。無論哪種類型的采購，企業都希望所采購的對象適用于企業的產品和服務要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。質量指標體系分為三個部分：一是產品的合格率指標體系，即所采購的產品必須在質量方面達到規定的最低水平，而產品的合格與否需要利用質量指標進行定性評價。產品質量的合格率越高，下游企業的生產經營才越穩定。二是企業采購工作進行當中的中斷率，需要針對不同的供應商，謹慎比對產品運轉的周轉率水平，根據產品的使用條件，確保產品具有較高的可比性，另外在條件允許的范圍內，適當驗證供應商所提供的指標內容。三是分析質量體系運行的情況，通過對客戶和法規要求的滿足，表示客戶滿意度的增加，這也是組織方面業績提高的表現。

（二）價格指標體系的構建。供應鏈的管理，價格不僅僅代表供應商對企業產品銷售價格的影響，還突出了整體的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采購價格競爭力水平的指標體系，譬如對標準的產品，利用同行業同產品市場的價格比率，表示價格的競爭力水平。其次是供應成本的預期能力，供應商采購的長期成本結構和競爭能力，需要通過供應商的持續改進、成本降低策略、成本體系等進行分析。再次是檢查供應商價格體系，并要重點強調高科技企業的研發費用與管理費用之間的關系，通過研發費用反應出企業的競爭力水平。

（三）服務指標體系。首先是供應商在整個合作過程中的積極性，即開發商有沒有興趣為企業提供采購方面的資料，并按照企業的要求，在最短的供貨期限內，提高供應的效率。其次是服務方面問題解決死否及時，供應商服務水平的高低，以供應商問題解決的時間長短決定。再次是供應后期的服務質量，其中很多采購的產品可以長期使用，而使用的時間長短，可以折射出供應商的質量服務水平，并妖氣供應商跟蹤服務售后的產品，在實際的應用當中，我們需要統計分析供應商所提供的售后服務頻率和內容，然后進行售后服務水平的考核。

三、企業信息化評價指標體系的構建

企業信息化評價指標體系，分為戰略地位、基礎建設、應用狀況、人力資源、效益指數幾方面內容。

（一）戰略地位：指標是信息化的重視程度，反映出企業對信息化的重視程度和落實情況，指標數據的構成包括信息化領導者的地位、信息官職位的設置、信息化的規劃、信息化的預算方案。

（二）基礎建設：指標是計算機人均數量、信息投入總額、網絡性能水平、計算機聯網率，反映出企業信息的投入力度、基礎設施情況、協同應用條件，指標數據的構成包括軟件、硬件、服務器、工作站、寬帶等的投入。

（三）應用狀況：指標是信息采集信息化手段覆蓋率、辦公自動化水平、決策信息化水平、業務流程信息化水平、網站建設水平、管理信息化應用水平，反映出信息獲得能力和企業運營信息化水平。

（四）人力資源：指標是人力資源指數、信息化技能普及率、學習電子化水平。反映出企業人力資源管理實現信息化的條件、應用能力、學習狀況等。

（五）效益指數：指標是庫存資金占有率、資金運轉效率、企業財務決算效率、增長指數等，反映企業信息化效益狀況、信息化響應水平、績效等。

四、結束語

綜上所述，選擇評價供應商成為供應鏈采購管理中的一個重要環節，供應商選擇評價指標體系的構建，需要綜合考慮供應商的產品價格、產品質量、產品交期和供應商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性適應能力等。因此，我們需要盡快從質量、價格、供應、服務、技術、內部競爭的角度，構建完善的供應商選擇評價指標體系。

參考文獻：

[1]馬金麟，孟祥茹.供應鏈管理[M]南京：東南大學出版社，2008：87-231

第5篇：供應鏈管理的價值范文

摘 要 物流管理與供應鏈管理之間有著十分密切的關系，既有聯系又有區別。本文就此問題進行了簡要的分析探討，以期能更好的認識兩者之間的關系。

關鍵詞 物流管理 供應鏈管理 關系

所謂物流管理，是指社會再生產過程中，根據物質資料和實體流動的規律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調，控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調和配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。供應鏈管理是指為了滿足顧客的需要，從原材料到最終產品的過程中，為了獲取有效的物資運輸和儲存，以及高質量的服務和有效的相關信息所做的計劃、操作和控制，它是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制的職能。顯然，物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，兩者之間有著緊密的聯系，但也存在著一定的區別。

一、物流管理與供應鏈管理之間的聯系

人們普遍認為，供應鏈管理是隨著物流管理的發展而提出和逐步獲得完善的，但是發展至今，物流管理已經成為供應鏈管理的—個重要組成部分。他們之間存在十分密切的聯系，其主要表現為以下幾點：

（一）從管理內容看

物流管理是供應鏈管理的重要組成部分。由于物流在供應鏈中的地位，決定了物流管理必然成為供應鏈管理的重要部分。物流運作的最終目標是以最低成本實現最大客戶價值，即在規定的時間將特定的產品以準確的方式安全地送交指定的顧客。要實現上述目標，有賴于供應鏈思想的指導；而供應鏈的實施有賴于物流平臺的支持，鏈上任何一種商品運動，都是物流、信息流、資金流和商流的實現過程，而其中的物流是任何虛擬化手段都難以實現的，鏈條的順暢，必須有物流的支持。因此只有加強物流管理，才能保證供應鏈的順利運轉。

（二）從系統角度看

物流系統是供應鏈系統的子系統。物流系統是供應鏈系統順利運行的基礎，沒有物流，供應鏈中生產的產品的使用價值就無法得以實現，供應鏈也就失去了存在的價值。同時供應鏈管理是物流管理的延伸與發展。供應鏈管理是在物流管理的基礎上出現并得到發展的。在物流管理的基礎上，將跨企業管理的范圍擴展到營銷、財務、制造等各項職能的一體化發展。供應鏈管理將物流管理提升到了戰略層次，不僅僅關注內部競爭優勢，更將外部競爭優勢納入擴展性企業范圍，它使原來流通渠道與企業物流的對立走向企業物流的共生，在這種新型的物流管理體制下，相關聯企業加強合作，有效控制供應鏈上物流、資金流、價值流、信息流等，提升各相關聯企業的競爭優勢。

二、物流管理與供應鏈管理之間的區別

傳統的物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的相互關聯性。傳統物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調需求和存貨之間的關系，來減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存，實現全程的自動化、系統化管理。供應鏈管理強調依賴戰略管理，最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不是系統中各節點企業的簡單連接。供應鏈管理是20世紀90年代才出現的新的管理模式，并隨之出現了集成供應鏈概念，通過與其他的供應鏈成員之間進行物流的協調，尋找商業機會。一般而言，供應鏈管理涉及制造問題和物流問題兩個方面；物流管理涉及的是企業的非制造領域問題。具體來看，供應鏈管理與物流管理之間的區別主要表現在以下兩方面：

（一）從管理對象及導向目標看

物流管理的對象是物流活動和與物流活動直接相關的其他活動，其內容是不可以隨意無原則擴大的。而供應鏈管理涉及的內容要更廣，既包括商流、信息流、資金流、增值流的管理，也包括物流管理，其沒有明顯的研究界線。物流為供應鏈管理的一個子集，兩者并非同義詞。而供應鏈管理將許多物流以外的功能穿越企業之間的界限整合起來，其功能超越了企業物流的范圍。在導向目標上，物流管理的目標是以最低的成本產出最優質的物流服務，這個目標是在企業總體戰略下的物流管理目標。而對于供應鏈管理環境下的物流管理，其目標是以供應鏈為指導，實現企業內部物流和接口物流的同步優化。供應鏈管理的目標則是以供應鏈為導向，提升客戶價值和客戶滿意度，獲取供應鏈整體競爭優勢。

（二）從管理模式及層次看

首先，物流管理主要是從企業的角度考慮供應、存儲和分銷，沒有深層次理解其他企業內操作，企業之間只是簡單的業務合作關系。而供應鏈管理的節點企業之間是一種戰略合作伙伴關系，要求對供應鏈所有節點企業的活動進行緊密的協作控制，結成了一個動態聯盟，能實現利益上的“雙贏(Win—Win)”。其次，物流管理強調一個企業的局部性能優先，獨立的分析和研究企業的相關的問題，不考慮與其他企業功能的關系。而供應鏈管理將每個企業當作供應網絡中的節點，在信息技術支持下，采用綜合的方法研究相關的問題。最后，物流管理經常是面向操作層次的，而供應鏈管理更關心戰略性的問題，側重于全局模型、信息集成、組織結構和戰略聯盟等方面的問題。

三、結語

總之，供應鏈管理是在物流管理由內部一體化向外部一體化發展過程中產生的一種管理思想，與物流管理之間存在不可割裂的聯系，物流管理是供應鏈管理的重要內容。這是因為，供應鏈管理本身就是價值增值的過程，有效管理好物流過程，對于提高供應鏈的價值增值水平，起著舉足輕重的作用。另一方面，供應鏈管理雖源于物流管理，卻高于物流管理，與傳統的企業內部的一體化的物流管理是有著根本區別的。

參考文獻：

第6篇：供應鏈管理的價值范文

??關鍵詞：供應鏈管理; 價值鏈; 合作關系; 研究方向

????一、引言

??供應鏈管理( Supply Chain Management , 簡稱SCM) , 在激烈競爭的網絡經濟環境下已成為一種廣泛應用的業務管理模式。供應鏈管理實質是網絡競爭環境中企業與重要供應商的協作關系。從供應鏈管理不同的研究角度(資源、信息、知識、合作關系) 分析, 供應鏈管理的應用研究將會針對企業非實物流管理(資金流、信息流) 和超越個體組織的高度(價值聯盟) 得到廣泛的發展。

??二、供應鏈及供應鏈管理的實質 ??供應鏈管理的重點是企業如何整合利用其各級供應商的業務流程、技術和能力以加強其競爭優勢。網絡經濟中企業競爭力的核心來自于整合的價值鏈: 價值鏈是從“原料開采- 各級制造商- 批發商- 零售商- 最終用戶”的鏈式價值附加傳遞過程, 并且它進而連接原料和產品的再利用過程而實現完整的循環。供應鏈管理就是試圖連接這一價值鏈中的所有組織, 協同作業(指計劃- 產品開發設計- 采購- 制造加工-合成裝配- 運輸- 倉儲- 分銷- 客戶支持等一系列價值活動的協作) 形成一個“虛擬企業組織” (Virtual Business) 的網絡業務模式。在供應鏈模式中, 產品生產是由客戶拉動的, 而不是未形成供應鏈之前時制造廠商的推式業務模式。供應鏈管理的在網絡經濟下的價值鏈實質是網絡競爭環境中企業與重要供應商的協作關系。

??三、供應鏈管理發展的驅動機制 ??供應鏈管理發展到現在, 其關鍵的驅動機制是重視客戶滿意度的公司理念, 而不再是基于成本降低的推式生產模式。以客戶滿意度為導向的公司愿景(Corporate Vision) 成為統領公司各項活動的精神實質和評判原則。重視公司滿意度的公司理念, 就要求公司能有效的控制和整合價值鏈上游供應商和下游客戶的物質、信息和資金的通路, 建立協同的供應鏈為客戶創造價值。

??四、供應鏈管理研究的一個框架 ??(一) 供應鏈中的流動內容分類

??依據漢坎遜的網絡理論, 網絡由其成員、資源和其各自行為組成的結論, 參照供應鏈中成員間的交換內容的不同, 把供應鏈中流動內容分為: 資源、信息、知識和合作關系。

??(二) 供應鏈研究領域

??1. 資源

??供應鏈管理的很多研究是針對企業的物質資源的, 研究內容主要集中在存貨管理和運輸優化上。主要原因是存貨和運輸是物流管理的核心問題, 而且現代制造環境所要求的成本降低和及時交貨的壓力, 也促使企業重新思考存貨和運輸的管理模式。對于供應鏈中存貨和運輸的研究可以歸納為靜態和動態兩部分。靜態研究內容: 分析確定在供應鏈中存貨存在的合理節點、存貨的方式、各節點的合理存貨量、倉儲節點的有效數量、倉儲節點的集中或重置、為特定客戶服務的倉儲和添置區域倉儲節點; 動態研究內容:合理運輸方式的選擇、優化運輸路線、加強物流提供商合作和快捷運輸方式(如航空貨運、快遞) 的運用。這一研究領域中針對金融資產和技術資源的研究相對薄弱。比如供應鏈中幾乎沒有討論過對企業財務部門的整合, 通過控制現金流的方式來確保供應鏈的有效運作。在涉及人力資源的研究中, 關注的也只是單個組織激勵的重新設計問題。

??2. 信息

??供應鏈中關于信息的研究涉及兩方面的內容:

??(1) 信息的采聚、分類和存儲(企業數據庫) ;

??(2) 確保供應鏈中各組織單元及時交付的信息共享問題。

??信息技術的應用是供應鏈的基礎支持系統, 它包含各種功能和供應鏈中各組織單元的信息。供應鏈中的協作生產和物流集成需要諸如訂單計劃、各節點存貨狀態、采購計劃、生產計劃、供應商交貨預安排及儲運存貨情況等信息的集成共享, 以有效降低供應鏈中為緩沖需求波動的存貨的數量, 同時又能保證交貨及時和高效。

??信息共享會導致控制力的喪失, 從而造成供應鏈中信息的扭曲, 產生個別廠商行動目標的偏離, 最終影響了供應鏈整體的效率。信息的扭曲是造成供應鏈中“牛鞭效應”(Bullwhip Effect) 的原因之一。

??3. 知識

??供應鏈管理關于知識的研究還沒有形成明確的方向。一個值得注意的領域是個人能力、組織能力和網絡能力之間關系的研究。奈特曾考察組織能力和個人能力之間的關系。關于組織能力和個人能力與供應鏈效率之間聯系的研究很少有人涉及。

?? 4. 合作關系

??供應鏈中各組織之間的合作關系是供應鏈管理中最重要的要素。沒有各組織單元協同的合作關系, 一切對于供應鏈中信息流、資金流的管理都失去了基礎。對合作關系的研究是從市場的宏觀角度和企業組織的微觀角度展開的。

??宏觀角度的研究始于科斯(Coase) 的企業理論以及威廉姆森(Williamson) 的交易成本理論。有時這一領域的學者用網絡組織關系來代替供應鏈的概念, 而把供應鏈視為一體化和完全市場中的不同概念。艾爾(Ellram) 認為垂直一體化可被視為供應鏈管理的一種特殊形式, 不同的是它通過所有權來管理控制渠道。

??微觀角度的組織注意到了與其供應商建立戰略合作關系是一種價值增值活動。這種利益存在直接改變了其對供應商的行為態度, 比如采取被稱之為優先供應(Lean Supply) 的行為。其他影響供應鏈中成員關系的因素有: (1) 采購戰略(獨立采購、單供應商采購、多供應商采購、長期合作采購) ; (2) 加強合作的態度和承諾; (3) 核心企業在供應鏈網絡上所處位置; (4) 成員對供應鏈的依賴程度。合作關系的期限(已往的合作行為、信任程度) , 技術和業務聯系(供應商是否掌控用于滿足客戶的關鍵設備技術) , 法律約束(合同協議、共同專利) , 合作伙伴的能力和影響力, 供應鏈的長度和復雜度(越到上游其成員對客戶需求的依賴度越低) 。

??五、供應鏈管理應用研究的發展方向 ??上述的框架中, 大多數研究是從多個內容領域來研究供應鏈管理的。如運輸路線優化就在供應鏈的各個不同層次都得到了研究。這種從某個研究角度跨內容領域的供應鏈研究將是供應鏈管理理論發展的一個方向。同時綜合兩個或是更多個研究角度對供應鏈中的不同內容加以研究也大有可為。如結合市場學和戰略管理的角度對供應鏈中知識內容的考察, 就有助于對公司建立持續競爭能力的思考。

??同時我們也看到供應鏈管理由于其發展的淵源與制造業緊密聯系, 所以關于其應用的研究大多集中在制造業和分銷領域。供應鏈的核心思想在于從宏觀角度上實現多層次多網點的三流(物流, 信息流, 資金流) 的集成和優化。如果把供應鏈的應用僅限定在多數制造型企業是相當局限的。供應鏈的應用應該在以下幾個方面得到充分體現: (1) 應用于其他類型企業, 如服務業、建筑業、農業等; (2) 改變“物流為主”形式為“信息流為主’和“資金流為主”形式,如廣告公司、咨詢公司和銀行、保險公司等; (3) 改變“側重制造商”為“側重供應商”和“側重銷售商”, 即改變制造商驅動模式為供應商驅動模式或銷售商驅動模式; (4) 脫離專注于某個具體企業層次,站在高于個體企業層次探討供應鏈應用: 在一個行業范圍內組建行業供應鏈, 如醫藥行業、建筑行業供應鏈的構建; 在上下游企業間組成企業聯盟, 形成價值鏈中各價值附加環節的協同作業; 整合供應鏈中各成員的研發能力和營銷網絡進行新市場的開發, 如國外出現的在汽車研發過程中形成的靈活的虛擬聯盟。

??六、結語

??供應鏈管理是在分散化網絡制造環境中發展起來的全新管理方式, 供應鏈研究的成果已被廣泛的應用到了社會經濟中的很多方面, 從企業的微觀角度到國家組織的宏觀供應鏈管理, 從制造業到服務業再到金融領域都進行著供應鏈管理的研究和實踐。系統總結供應鏈管理研究的框架對更好的認識供應鏈管理思想方法, 以及進一步的研究具有重要的意義。

參考文獻:

〔1〕　Harland , C. M. Supply chain management : relationship , chains and network. 〔J 〕. Journal of Physical Distribution and Logistics. British , 1995 ,25.

〔2〕　Cooper , M. C , Ellram, L. M, Gargner , J . T , Hanks , A. M. . Meshing multiple alliances. 〔J 〕.Journal of Business Logistics . 1997 , 18 (1) : 67 -89.

〔3〕　Hakansson , H. Corporate technological behavior , Cooperation and Network. 〔M〕. Routledge Press.London , 1989.

〔4〕　R. Coase . The Nature of the Firm, The Firm, the Market and the Law 〔M〕. the University of Chicago Press. Chicago , 1998.

〔5〕　Ellram, L. M. Supply chain management : the industial organization perspective. 〔J〕. International Journal of Phycical Distribution and logistics. 1991 , 21(1) : 13 - 22.

第7篇：供應鏈管理的價值范文

    1.供應鏈管理與物流管理的關系

1.1供應鏈管理與物流管理的聯系

供應鏈管理就是利用計算機網絡技術全面地對供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等進行計劃、組織、協調和控制。它是為把企業供應鏈的各個環節相連接進行的協同合作，將資源進行優化配置，以此達到各方面利益最大化的目的。這種管理理念和技術改造了傳統產業的經營理念，是一種新的市場競爭力量。

供應鏈管理這一概念從提出到實踐都與物流管理有著緊密的聯系。供應鏈管理是物流管理的更高級的形態。從物流管理發展的歷史來觀察，經歷了五個階段：物流功能個別管理階段，物流功能系統化管理階段，物流管理領域擴大化階段，企業內物流一體化管理階段，供應鏈物流管理階段，可見供應鏈管理是物流管理發展過程中順應企業管理的需要而產生的一種新的管理模式，是物流管理進人更高級的階段，從作業功能的整合到渠道關系的整合，使物流從戰術的層次提升到戰略高度，是傳統物流管理的邏輯延伸。

1.2 供應鏈管理與物流管理的區別

供應鏈管理是協商的機制，物流管理是一個計劃的機制。物流管理中，主導企業通常是制造商力圖通過一個計劃來控制產品和信息的流動，與供應商和客戶的關系本質上是追求利益的買賣關系，常常導致存貨向上游企業的轉移或成本的轉移。供應鏈管理同樣制定計劃，但目的是為了謀求在渠道成員之間的聯動和協調。

供應鏈管理強調組織外部一體化，物流管理主要是關注組織內部物流一體化。物流一體化管理是指把從原材料采購到產成品交付，對企業物流的全過程進行統一管理，即站在企業全局的角度而非部門的角度上，運用系統化的方法，尋找物流的合理化狀態。供應鏈管理認為只有組織內部的一體化是遠遠不夠的，供應鏈管理是一項高度互動和復雜的系統工程，需要同步考慮不同層次上的相互關聯的技術經濟問題，進行成本效益權衡，實施一體化管理后所獲得的整體效益如何在供應鏈成員之間分配等。

供應鏈管理對共同價值有著更大的依賴。物流管理是通過對存貨時間和地點的精確定位來創造價值，通過對訂單管理、庫存、運輸、倉儲管理、物料處理以及包裝管理等活動的有效控制，以廉價高效的方式尋求滿足客戶需求，實現企業和客戶的價值增值。供應鏈的價值主要來自于組成供應鏈的各個企業之間在五個主要流程上的協同合作，這五個流程包括：信息流、產品流、服務流、資金流以及知識流。物流是供應鏈模式中產品流和服務流的主要運輸導管，如果說物流的運作是為了提高產品的客戶可得性的話，那么供應鏈管理則是首先解決在供應鏈伙伴之間的信息可靠性的問題。

供應鏈管理是“外源”整合組織，物流管理側重于企業內部資源或不同物流功能的整合。供應鏈管理更多地在自己的“核心業務”基礎上，通過協作整合外部資源來獲得最佳的總體運作效果，除了核心業務以外，幾乎每件事情都是“外源”的，即從企業外部獲得。所以供應鏈管理是資源配置的更優先的方法。

    2.現代物流管理的特點

2.1 物流過程一體化

物流一體化的一個重要表現是供應鏈（SupplyChain)概念的出現。供應鏈把物流系統從采購開始經過生產過程和貨物配送到達用戶的整個過程，看作是一條環環相扣的“鏈”，現代物流管理以整個供應鏈為基本單位，而不再是單個的功能部門。在采用供應鏈管理時，世界級的公司力圖通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值、減少整個供應鏈的成本的方法來增強整個供應鏈的競爭力，其競爭不再僅僅是單個公司之間的競爭，而上升為供應鏈與供應鏈的競爭。

2.2 物流技術專業化

表現為現代技術在物流活動中得到了廣泛的應用，例如，條形碼技術，EDI技術，自動化技術，網絡技術，智能化和柔性化技術等等。運輸、裝卸、倉儲等也普遍采用專業化、標準化、智能化的物流設施設備。這些現代技術和設施設備的應用大大提高了物流活動的效率，擴大了物流活動的領域。

2.3 物流管理信息化

物流信息化是整個社會信息化的必然需求。現代物流高度依賴于大量數據、信息的采集、分析、處理和即時更新。在信息技術、網絡技術高度發達的現代社會，從客戶資料取得和定單處理的數據庫化、代碼化，物流信息處理的電子化和計算機化，到信息傳遞的實時化和標準化，信息化滲透至物流的每一個領域。現代物流競爭已成為物流信息的競爭。

2.4 物流服務社會化

突出表現為第三方物流與物流中心的迅猛發展。隨著社會分工的深化和市場需求的日益復雜，生產經營對物流技術和物流管理的要求也越來越高。眾多工商企業逐漸認識到依靠企業自身的力量不可能在每一個領域都獲得競爭優勢。它們更傾向于采用資源外取的方式，將本企業不擅長的物流環節交由專業物流公司，或者在企業內部設立相對獨立的物流專業部門，而將有限的資源集中于自己真正的優勢領域。據美國東北大學1998年對制造業500家大公司的調查，將物流業務交給第三方物流企業的貨主占69%，正在研究以后將物流業務交給第三方物流企業的貨主占10%。專業的物流部門由于具有人才優勢、技術優勢和信息優勢，可以采用更為先進的物流技術和管理方式，取得規模經濟效益，從而達到物流合理化一一產品從供方到需方全過程中，達到環節最少、時間最短、路程最短、費用最省。

2.5 物流活動國際化

在產業全球化的浪潮中，跨國公司普遍采取全球戰略，在全世界范圍內選擇原材料、零部件的來源，選擇產品和服務的銷售市場。因此，其物流的選擇和配置也超出國界，著眼于全球大市場。大型跨國公司普遍的做法是選擇一個適應全球分配的分配中心以及關鍵供應物的集散倉庫;在獲得原材料以及分配新產品時使用當地現存的物流網絡，并且把這種先進的物流技術推廣到新的地區市場。例如耐克公司，他們通過全球招標采購原材料，然后在臺灣或東南亞生產（大陸也有生產企業），再將產品分別運送到歐洲、亞洲的幾個中心倉庫，然后就近銷售。同樣，全球采購原材料和零部件，已經大大降低了汽車的成本，改變了汽車生產線的位置。

3.供應鏈中的物流管理戰略

    3.1供應鏈物流精益化戰略

按照精益思想的5項基本原則，精益物流的本質就是不斷改進，追求完善。與一般意義上的物流不同之處在于，它更強調“精”和“益”。“精”體現在質量上，追求盡善盡美，“益"體現在成本上，追求成本最小化。“精益"追求的是質量與成本的最佳匹配，即用最低的成本創造顧客最滿意的質量。精益物流的目標就是要盡可能地降低物流成本并提高物流服務水平，二者的根本點都在于消除任何浪費。為此，精益物流也相應地提出了5項基本原則，其核心就是要正確地確定和識別企業價值流活動，并使之按顧客的需求順暢流動，為企業和顧客創造價值，并且只有當價值鏈由顧客需求來拉動時，才能不斷地提高物流服務的質量和暴露出價值鏈中隱藏的浪費，價值流動越快，就越容易消除浪費。供應鏈物流精益化戰略包括以下幾個方面：

1) 以供應鏈中的整體需求為中心。從整個供應鏈的立場出發，而不是僅從單個企業或部門的立場或一個功能系統的立場出發，來確定什么環節創造價值、什么環節不創造價值，并盡可能地降低成本；規范價值鏈中的浪費。對價值鏈中產品設計、制造和訂貨等的每一個環節進行分析，制定共同的消除浪費準則，找出不能提供增值的浪費所在。

2) 根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定共同認可的價值流增值的行動方案。

3) 及時創造僅由顧客驅動的價值。由顧客需求拉動價值創造過程，有需求才生產，消除無效勞動。

4) 合理匹配供應鏈物流能力。與精益生產系統聯系起來，實現采購、配送、生產、銷售等的精益組織與管理。

5) 努力追求完美。一且發現造成浪費的環節就及時消除，并盡量增加高價值的業務環節，減少或消除低價值或無價值的業務環節。

3.2 供應鏈物流敏捷化戰略

與精益生產相同，敏捷制造同樣是現代管理的一個重要思想。敏捷強調的是整個過程能夠快速地響應市場需求，強調對過程的快速重構，從而抓住各種有利的市場機會來獲取利潤。在競爭加速、市場需求迅速變化的今天，保持供應鏈物流較高水平的快速反應能力，即敏捷性（Agility)，已變得異常重要。敏捷物流是支撐敏捷供應鏈運作的重要基礎，同普通的供應鏈物流相比，敏捷供應鏈物流發展戰略主要表現為：

1) 供應鏈趨于同步化。在供應鏈物流的敏捷化運作中，虛擬組織、動態聯盟、集成一體化都可以是供應鏈再造的組織形式。它們基于共同的核心利益觀，為統一的利潤源（項目、產品或服務）在規范化的行動準則下進行集成互動，它們將傳統的“縱向一體化”或“橫向一體化”的穩定組織模式改變為適當范圍內的動態組織模式。

2) 延遲（Postponement)策略。延遲策略的核心在于產品的外觀、形狀確定或生產、組裝、配送等活動應盡可能推遲到接受顧客訂單后再確定，以盡可能接近顧客的方式來縮短物流反應時間作為敏捷物流管理的突破口。延遲策略類似于精益物流按需生產的思想。

3) 外包策略與市場敏感性。通過將全部或部分物流業務外包給企業外部的物流服務商，保持以高度的市場敏感性從最終市場獲取實際需求信息并對其做出迅速反應，并及時調整物流方案。

4.結語

第8篇：供應鏈管理的價值范文

關鍵詞：物流；供應鏈管理；供應鏈管理環境下物流的創新；企業競爭力

隨著世界經濟的飛速發展，物流企業呈現出國際化、社會化、市場化的明顯特征，而且現代物流逐漸成為我國經濟發展的重要組成部分，加快物流的發展對于我國資源配置的優化、經濟結構的調整等都是及其重要的，同時激烈的市場競爭要求企業為了企業的生存發展降低成本是首要的任務。因此，如何利用供應鏈管理方法對物流進行管理并提升物流企業的管理水平已成為企業迫切解決的問題。

一、供應鏈管理的概念

20世紀80年代，隨著物流一體化從簡單的企業內部物流到不同企業間的合作，供應鏈管理的概念應運而生。供應鏈管理的概念是由一些具有豐富物流經驗和先進的物流管理水平的世界頂級企業提出的。在日益激烈的市場競爭中，企業在研究企業發展戰略的過程中發現，單靠一個企業自身的力量是無法從根本上解決問題的，更不足以占據市場優勢，企業必須與供應商、分銷商和第三方物流服務者等緊密合作，一起構造高效率、低成本的供應鏈，才可以挑戰激烈的市場競爭并取得最終的利益。而供應鏈管理對企業的物流、信息流、資金流恰到好處的控制，使制造商、供應商、零售商和最終的消費者緊緊地聯系在一起，就像大自然中的食物鏈一樣將供應鏈上的戰略伙伴關系不斷地循環下去，對各個環節中的物流鏈、信息鏈、資金鏈進行合理的調控，使其達到最佳的合作關系并用最小的成本為客戶提供最大的價值。所以，供應鏈不僅是一條連接供應商到最終消費者的信息鏈、物流鏈、資金鏈、更是一條有價值的增值鏈。

二、物流的概念及發展

所謂物流就是指“物”的“流動”。物流伴隨著貨物的運輸、分配、倉儲、搬運、庫存管理等活動。制造業物流分為采購物流、廠內物流、銷售物流、退貨物流、廢棄物回收物流。

物流的發展經歷了六個階段。第一階段為物流前期，物流按不同的功能和不同的場所互不關聯地分別進行著，只是按生產部門和銷售部門的要求進行保管和運輸。第二階段是個別管理期，物流成本意識在這一時期出現，只有保管部門和發貨部門在為降低成本而努力。第三階段是綜合管理時期，物流管理部門在這一時期被建立，作為一項獨立業務采取措施解決物流功能的各種優化組合問題。在這時期生產和銷售是物流的前提。第四階段為物流影響生產和銷售的擴大領城時期。過去曾把這一階段視為更多企業追求“第三利潤源泉”的終極階段。第五階段為物流進入小批量、多品種發貨新時代的整休體制時期。為提高公司新的物流形象，公司的各個部門必須取得共識。公司在這時期建立了很多以生產和銷售人員為委員，以負責經營的主要領導為委員長的委員會制度。第六階段為生產、銷售、物流一體化時期。這時期的主要工作就是將不同商品的售出情況、發貨情況、脫銷情況、庫存情況及進貨情況與銷售情況和生產計劃進行比較。找出計劃與實際情況之間存在的差異，并找出解決存在問題的方案。實現以物流信息為核心的一體化系統。

三、供應鏈管理的作用與好處

在全球市場激烈的競爭環境下，任何一個企業都不可能在所有的業務上成為佼佼者，只有與上下游其他企業緊密的聯合在一起，構成一條經濟利益和業務關系緊密相連的行業供應鏈來形成互補。充分的利用一切可以利用的資源來適應市場激烈的競爭，共同提高市場競爭力。

為了實現供應鏈管理，首先應該在整個行業中建立一個緊密相連、環環相扣的供應鏈，使在整條鏈上的多個企業在同一個整體的管理環境下實現共同經營和共同運作。其次就是在商品的生產、加工、制造、流通等環節建立一個業務相關的企業間的聯盟。這樣的企業聯盟不僅保留了每一個企業固有的優勢，更擴大了企業利用資源的范圍，使每一個企業都享受到了聯盟中的其他資源，做到互利互惠。 供應鏈管理就是把供應商、制造商、分銷商、零售商和最終消費者等所有節點企業聯系在一條鏈上進行優化，使生產資料在生產、分銷環節以最快的速度變成有價值的產品，最終到達有消費需求的消費者手中。供應鏈管理不僅可以降低成本，減少企業庫存，而且使企業資源得到合理的使用。更重要的是供應鏈管理實現了生產與銷售的有效連接，做到了物流、信息流、資金流的合理流動。供應鏈管理拆除了企業的圍墻，將各個企業的獨立信息連接在一起，起到了承上啟下的作用。

供應鏈管理最重要的優勢表現在以下幾方面：

1.降低了企業間的采購成本。在整條供應鏈中，供應商能夠順利的得到生產企業原材料存貨和它們的采購信息。這樣減少了采購人員的工作，他們就可以從事更高價值的工作，這樣不僅降低了采購成本，而且加強了供應商對企業的管理。

2.節約企業間的交易成本。在供應鏈管理的條件下，供應鏈將相互關聯的企業聯系在一起，大大的降低了企業間各個環節的交易成本，縮短了交易的周期。

3.降低企業的庫存。過多的庫存是企業盈利的瓶頸，然而，在供應鏈管理的條件下，實現了信息的共享化，供應商能夠隨時掌握存貨量，缺貨就及時補充，降低了企業的存貨量。

4.減少循環的周期。通過供應鏈的自動化，通過企業間不斷的緊密交流，使企業對商品的預測精度大幅度的提高，不僅企業間互利互惠，更重要的是提高了顧客滿意度。

5.企業的收入和利潤增加。供應鏈中的各個節點不斷的循環，企業間履行了相關的合同，使市場份額和收入不斷的增加。

四、供應鏈管理與物流的關系

一般認為，供應鏈是物流、信息流、資金流三者的統一，而物流是供應鏈管理的重要組成部分。物流包含的范圍是企業的非制造領域，而供應鏈管理涉及企業的制造問題和物流問題這兩個領域。更具體地說就是物流包含原材料、零部件等在企業之間的流動，而不包含生產制造的活動。供應鏈管理既包含制造活動又包含物流活動。物流是企業之間的銜接管理活動，供應鏈管理則是從原材料到產品最終交付到消費者手中的增值活動。

物流在供應鏈管理中有著非常重要的作用。采購和分銷之和也就是物流價值在各種類型的商品和行業中都占到了整個供應鏈價值的50%以上，而制造價值不到50%。在易耗品和一般工業中物流價值的比例達到了80%以上。這充分的說明了供應鏈是一條增值鏈，而物流作為供應鏈中的重要組成部分，應該有效地管理好物流過程，使供應鏈的價值能夠充分的發揮并得以提高。

五、在供應鏈管理環境下促進物流創新的途徑

1.供應鏈管理的基本途徑

（1）加強企業內部管理。供應鏈管理的模式很多，那么就要求企業在實施供應鏈管理時從企業自身的狀況出發，精確的分析企業的承載能力以確定企業的實施目標。加強企業的內部管理就要求企業領導轉變舊的觀念，將經濟目標、環境目標、社會目標緊緊地與供應鏈聯系在一起，改變和重新制定在舊的環境下形成的管理模式和考核機制。在供應鏈管理環境的條件下節約企業生產資源，減少企業庫存，加強企業員工素質，加強企業人力資源的管理。

（2）加強供應商的環境管理。供應商作為供應鏈上的一部分，在供應鏈管理的過程中要求供應商根據制造商的資源能力和戰略目標在不改變制造商的戰略意圖的條件下來調整企業的評價指標。為了使供應鏈上的戰略伙伴關系不斷地循環，供應鏈成員必須具有可持續的競爭能力和創新能力以便于在更多的供應商中選擇最好的一個。

2.供應鏈管理的戰略

（1）供應鏈管理中的競爭戰略。隨著信息技術的發展，企業在資源獲取和社會利益等方面的壓力不斷的增加，企業面臨的競爭是以全球企業為平臺的市場競爭環境。客戶在商品的個性化、及時化、平民化和便利化等方面的消費需求不斷的提高，這就要求供應鏈管理具有快速的反應能力。

供應鏈管理中的競爭戰略主要表現為提高企業核心競爭力和充分利用企業外部資源。市場經濟的本質是競爭，如果企業想獲得長久的利益并在激烈的市場競爭中立于不敗之地，那么企業就應該從設定目標、集中資源、提高和儲備知識技能等方面做起，提高企業核心競爭力。因為企業的核心競爭力是企業贏得競爭的關鍵因素。只有把企業的主要精力放在企業的核心業務上，充分發揮企業的自身優勢，才能形成自己的核心競爭力。企業核心競爭力的提高，使企業與全球范圍內更多的企業建立合作關系。將自身的優勢充分的發揮，通過合作關系借助其他企業的資源，用其他企業的優勢來彌補自身的不足，將自身的劣勢虛化，實現企業的戰略目標。

（2） 供應鏈管理中的協作戰略。由于企業在需求預測、價格的波動、訂貨批量、環境變異、短缺博奕、缺少協作等方面存在問題，不能有效地實現信息共享，將需求放大，產生了“牛鞭效應”，降低了企業的利潤。為了妥善的解決這些問題，使供應鏈高效率的循環，這就要求企業提高信息的共享、提高預測精度使信息在供應鏈上準確的傳遞，加強供應鏈上各節點間的合作，提高企業的利益。

六、供應鏈管理環境下物流的創新

1.企業物流組織創新

（1）物流組織由職能化轉變為一體化。所謂一體化的物流組織就是將采購、運輸、搬運等物流功能放到一個組織中去，在一個物流經理的領導下管理物流過程而不是采購、運輸、搬運等這些物流功能，進而提高企業間的合作關系，使物流系統的運作效率得到提高。

（2）建立以客戶為中心的水平組織結構。由于傳統企業的效率損失較大，企業要想有效地跨越職能部門和有效地與不同的企業組織物流活動。那么，企業必須建立以顧客為中心的流程導向型物流組織。企業要想在物流成本、質量、服務和速度方面有所提高，就必須縮小企業組織的管理層，將信息共享和溝通的渠道縮小。

（3）建立物流戰略聯盟參與市場競爭。中國的制造企業和商業企業“大而多”但還未達到 “大而全”的經營領域。因此，中國物流企業就應該從這一經營誤區中走出來，抓住時機與更多的制造商、供應商等結成戰略聯盟。通過戰略聯盟與核心企業結成長期穩定的合作關系，以供應鏈的整體優勢參與市場競爭，進而提高企業在國內、國際上的市場競爭力和企業在市場上的份額。

2.企業物流管理技術創新

（1）充分利用物流設施、設備，創新企業管理技術。目前，許多軟件公司致力于企業供應鏈管理軟件和物流管理軟件的開發。我國企業要想提高企業物流管理水平和物流管理效率，就應該抓住時機，積極引進國外的先進技術、管理經驗。諸如自動化立體倉庫、優化配送調度、綜合物流中心、智能交通、專用車輛、先進的裝卸、倉儲優化配置等物流設備和物流管理技術。從而縮小我國物流企業與世界物流企業的差距。

（2）利用信息網絡技術優化企業物流管理。我國企業物流管理創新應以網絡和電子商務為支撐，利用計算機、互聯網、信息技術等手段來完成物流全過程的協調、控制和管理。通過集約化、現代化管理將各種軟件技術和物流服務融合在一起組成一個動態的、虛擬的、全球網絡化的供應鏈網絡。條形碼、電子數據交換、電子自動訂貨系統、衛星定位系統、地理信息系統等技術在企業供應鏈管理中得到廣泛應用， 為我國企業提供強大的技術支撐，來彌補我國物流企業的不足。

七、結語

目前，我國的物流是一門具有傳統與新興雙重特性的行業。而物流企業又是推進物流發展的主要力量，我國企業物流管理創新主要以網絡和電子商務為支撐，電子商務和供應鏈管理的發展引起了物流管理環境的變化，也為物流的發展和不斷的創新帶來了契機。對于如何提高供應鏈管理的技術手段和管理質量，仍需要不斷的研究和探討，以促進物流的進一步創新。

參考文獻：

[1]作者林學文.《電子商務物流》.來源：華中師范大學出版社.2010.9

[2]作者李波.供應鏈管理教程》.來源：電子工業出版社2006.1

[3]作者王曉燕.《制造業與物流業聯動發展的機理和模式研究》來源：物流技術.2009.7

第9篇：供應鏈管理的價值范文

關鍵詞:供應鏈管理高校餐飲

高校餐飲改革作為學校后勤社會化改革的一部分,既有尊重教育規律,為學生服務的教育屬性,又有逐步實現企業化管理,尊重經濟規律,講求經濟效益的產業屬性。隨著高校后勤社會化改革的深入進行,高校餐飲管理如何面臨挑戰,適時運用現代企業管理思路和方法,創新餐飲管理,建成符合高校后勤特點的新型管理運行機制成為重要命題。

當今世界各種技術和管理問題日益復雜化和多維化,這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方法也發生了變化,逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉化,管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉化，供應鏈管理作為近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式,對搞好高校餐飲管理具有重要的借鑒意義。

一、供應鏈管理的含義

1、供應鏈管理的概念。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它的研究最早是從物流管理開始的,它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸。現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。

2、供應鏈管理涉及的內容。供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應（Supply）、生產計劃（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。

二、供應鏈管理在高校餐飲管理中應用的意義

高校餐飲供應鏈管理涉及的內容。高校餐飲管理是高校后勤工作的組成部分。餐飲管理供應鏈指從食品的采購、加工到最終銷售的鏈狀結構,包含采購管理、庫存控制、倉儲管理、制作管理、客戶服務、會計核算、人力資源、餐飲營銷等內容,它以服務師生為核心目標。其基本特征表現為:(1)從高校餐飲供應鏈的社會功能看,高校餐飲要兼顧社會效益和經濟效益兩種屬性,高校餐飲供應鏈必須在經濟價值和社會價值之間求得一種平衡,餐飲供應鏈管理過程也就是二者最佳價值結合的追求過程。(2)從高校餐飲供應鏈的功能特點來看,作為服務行業,餐飲供應鏈的核心是為高校消費者提供優良的餐飲服務,因而圍繞服務工作,提供高質量的飲食服務,包括內在質量和外在環境,以及衛生、環保等,及時了解消費者需求和動態處于高校餐飲供應鏈管理的核心位置。(3)從高校餐飲供應鏈流程管理來看,餐飲供應鏈管理由對供應鏈各節點的環節管理轉向面向供應鏈流程的系統管理,即轉向餐飲供應鏈的組織決策、配送管理、信息管理、客戶關系管理及績效評價管理等。

與傳統管理方法的區別。餐飲供應鏈管理思想的第一個管理目標是降低物流成本。通過掌握比較簡化的管理方法,把運營成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐飲成本上通過讓采購人員、餐廳管理人員全面理解生產成本函數表達的深刻涵義,掌握并運用成本管理的基本方法,調控主副食在低成本價位上運行。第二個管理目標是優化定置管理。根據主副食生產加工的規模和產量的要求,把餐廳的空間布局、設施設備及用具放置、場地生產空間安排與勞動者的組織分布進行優化,實現生產效率最大化。第三個管理目標是根據最佳人力輸出,較高的加工效率,最節省的能源消耗,科學確定標準當量、標準器皿或盛量工具,實現計量方法標準化管理。第四個管理目標是對餐飲主副食加工生產的微觀物流過程進行優化,從程序和順序上解決最佳生產物流的效果問題。當然,在大學餐飲供應鏈管理中,如果沒有物流信息化為基礎的智能決策系統,也可以完成餐飲供應鏈管理的意圖和要求,只是在精確性和效率上受到一定的影響。

三、建立高校餐飲供應鏈管理應重視的問題

要成功地實施高校餐飲供應鏈管理,使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器,就要拋棄傳統的管理思想,把后勤餐飲企業內部以及節點之間的各種業務看作一個整體功能過程,形成集成化供應鏈管理體系。通過信息、生產和現代管理技術,將餐飲經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機地集成并優化運行。通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效地控制和協調,將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理,達到全局動態最優目標,以適應新的競爭環境對餐飲供應提出的高質量、高柔性和低成本的要求。為了適應供應鏈管理的發展,必須從與生產產品有關的第一層供應商開始,環環相扣,直到為最終消費者服務,真正按鏈的特性改造企業業務流程,使各個節點企業都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。因此,對高校傳統餐飲管理模式的改造應側重于以下幾個方面:

1.餐飲供應鏈系統管理的設計。在企業競爭日益激烈的環境下,企業的精細化管理和快速反應能力已經成為制勝的重要砝碼,管理同技術結合的餐飲供應鏈系統設計在餐飲管理中尤為重要。除了利用信息技術為企業日常的內部服務獲取效益外,在整個餐飲現代化系統運用過程中,對餐飲各個點的所有信息進行整理、匯集、傳遞和反饋,充分挖掘并利用這些信息數據為企業經營決策提供有力的依據,實現為企業增效的目的。餐飲成本控制是實現企業增效的關鍵點之一,可以利用供應鏈管理中的庫存管理理念,對原料及供應商進行采購跟蹤,并根據廚房及各部門領用的每個環節生產所需時間長短的報表,實現對庫存量的實時監控,防范餐飲企業日常管理的漏洞。

通過對貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成,產生餐飲管理的關鍵數據。所謂關鍵數據,是指訂貨預測!庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息,在系統設計時應充分利用電子數據交換(EDI)、Internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫信息集成,達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息,加強對各個環節點的監控和管理。

2.適應餐飲供應鏈管理的組織系統重構。現行企業的組織既然都是基于職能部門專業化的,基本上適應可制造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求,但不一定能適應于供應鏈管理,因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。為了使供應鏈上的不同企業、在不同地域的多個部門協同工作以取得整個系統最優的效果,必須根據供應鏈的特點優化運作流程,進行企業重構,確定出相應的供應鏈管理組織系統的構成要素及應采取的結構形式。

3.研究適合高校餐飲供應鏈管理的質量標準和績效評價系統。供應鏈管理不同于單個企業管理,因而其績效評價和激勵系統也應有所不同。新的組織與激勵系統的設計必須與新的績效評價系統相一致。在餐飲管理中,質量標準存在于采購、庫存、加工衛生、就餐環境、制作標準等環節,最重要的是保障餐飲衛生安全。

績效評價系統包括有兩種含義,一個是對物流的績效評價,一個是對人的績效評價。物流的績效評價是對餐飲供應鏈管理的流程優化是再造的過程,不斷降低成本控制。人的績效評價就是結合餐飲供應鏈管理的特征,對不同崗位的工作人員進行相應的質量效益評價,不斷降低人力成本,提高工作效率。

4.加強人力資源建設和人才儲備。餐飲企業屬于勞動密集型企業,員工參與服務生產全過程,為顧客提供面對面的服務。即使科技水平飛速發展,餐飲企業的服務也不可能完全由機器所替代。隨著消費水平的提高,顧客對服務水平的要求也越來越高,顧客希望享受到富有人情味、個性化的服務,因此,對餐飲企業員工的素質提出了更高的要求。員工是餐飲服務的實施者,只有較高素質的滿意員工,才能提供滿意的服務。因此,現代餐飲企業必須創新管理理念,加強人力資源建設和人才儲備。

高校餐飲工作經營頭緒多,工作也比較繁瑣,為此,要有新思路、新突破、新舉措來解決目前面臨的新問題和新矛盾。餐飲供應鏈管理還是一個新的領域和思路,在這里談到的僅是對一些頂層設計的探討和研究,更深層次的研究還待進一步開展。

參考文獻:

[1]王立君.餐飲企業人本管理的思考[J].商場現代化,2006,1:56-58.

[2]袁蘋.餐飲經營管理芻議[J].成都教育學院學報,2005,1:45-47.

[3]馬平均.高校餐飲便捷式管理初探[J].武漢科技大學學報,2005,3:36-38.