集團管控風險管理精選(九篇)

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第1篇：集團管控風險管理范文

在當前經濟形勢下，作為經濟發展主體的企業正在面臨資金回籠速度減緩、商業信用風險加大、應收賬款壞賬風險加大的情況。因此，以現金管理為企業管理核心的理念應運而生，并被大多數人接受。企業的現金流就像企業的血液一樣，只有具備充足穩定的現金流，才能保證企業的持續健康發展。面對競爭越來越激烈的市場環境，為了應對復雜的經濟形勢，很多的企業選擇組建集團企業，并開始重視資金的管理和關注集團資金管理中的風險管控。但是由于集團企業的規模越來越大，其組織結構越來越復雜，縱向的管理層級過長，這些問題為資金的集中管理制造了困難。比如很多的集團企業資金混亂，資金預算工作不到位，資金的整體管理缺乏應有的監管，從而加大了財務風險和營運風險。因此，企業集團的內部管理的核心應當是資金管理的相關內容。加強企業集團資金管理的風險管控有助于完善內部控制制度，從而利于及時的發現資金活動中的問題，及時化解和規避風險所帶來的損失。故加強集團資金管理中的風險管控對我國集團企業的發展意義非常重大。

二、企業集團資金管理中存在的風險

（一）籌資方式不當引發的資金管理風險

企業集團資金管理工作的問題將引發多種風險隱患，對企業集團正常經營與發展形成惡劣影響，甚至使企業面臨破產風險。企業集團的資金管理工作形式多樣、內容復雜，并且關系到企業較多業務實踐活動。由于企業的自有資金難以滿足企業發展的資金需求，因此，企業經營必須面臨的一個問題就是籌資風險，如果籌資方式不當，則會由籌資風險引發嚴重的財務風險。目前，我國的很多企業面臨籌資困難的問題，籌資金額有限，籌資渠道狹窄，同時籌資資格審核嚴格且困難。大多數企業集團的籌資方式有債務籌資與股權籌資，其中債務籌資的數額占據多數。大量的債務籌資為企業的資金管理增加較大的風險，比如企業會面臨較高的利息償還以及難以償付本金的債務風險。當企業集團投資的項目難以達到預期報酬率時，企業則無法及時償還債務籌資金額，不僅損害了企業集團的信用等級，同時面臨流動性風險、法律風險以及經營風險。因此，籌資不當引發的資金管理風險需要企業集團的管理者加以重視和防控。

（二）預算管理不當引發的資金管理風險

企業集團資金管理需要規范的預算管理為前提，資金的預算管理有助于合理的分配資金用途，提高資金的使用效率，防范資金無辜浪費現象的發生。但是，根據文獻分析發現，很多集團企業的資金的預算管理工作不夠到位，比如有些企業忽略了資金預算管理環節，無法實現對資金使用的約束與控制。有些集團企業的資金預算管理制度雖然存在，但是資金預算管理工作不夠認真，有些只是應付檢查和監督。當企業集團的資金管理不善將引發財務信息失真，甚至于對企業決策管理形成嚴重誤導。總之，企業集團的預算管理問題將會導致資金管理風險的發生，進而為企業集團資金管理的風險管控提出了更高的要求。

三、增強集團資金管理中風險管控的措施

(一)優化資本結構

企業籌集資金前，應當測算資本成本，預防籌資決策不當引起的財務風險。為了優化資本結構，企業集團應當根據科學的目標資本結構籌集資金，依據資金的需求明確資金的用途，從而便于降低資金管理中的風險。在企業集團籌集資金時不能以財務風險的提升來獲取籌資成本的下降。企業集團籌集資金時應當重視審查資金的使用用途以及投資項目的預期報酬風險，不能盲目的籌集資金，以至于難以實現資金的使用效益，造成投資和經營失敗。企業集團的經營管理者應當逐漸優化資本結構，設置科學的目標資本結構，對投資項目進行可行性研究，防范籌資不當帶來的風險。

(二)完善信用評級政策

企業集團應收賬款的管控是資金管理中的重要內容。企業集團應當在銷售業務發生之前設置科學的信用等級評估，創建適合自身企業業務銷售特點的信用評級政策。在設置企業集團的信用評級之前，相關人員應當對企業的資本結構、籌資模式以及企業的市場份額等信息進行充分的了解，從而使得企業集團的信用評級政策在實現一定銷售量水平的基礎上，及時的收回資金，提高資金運轉的周轉率，降低資金的機會成本。

(三)加強資金預算管理

強化資金管理的風險管控必須做好預算管理，企業依據自身的資金需求針對性對資金預算進行管理和事前分析。在對不同籌資途徑進行選擇時，企業管理者應當權衡不同籌資方式的資金成本和償債風險。在籌集資金之后，企業的管理者應當合理的使用資金，保證資金籌資時的資金用途，防止資金的使用不當和效率低下等問題。另外，企業集團應依據投資項目的可實現的收益比率、可回收期，參照項目可行性進行資金的應用與投放，從而實現資金管理水平的提高。實現企業集團資金的強化，建立合理的資金預算管理體系很有必要。在構建科學的資金預算管理體系之后才能減少資金的占用，提高資金的周轉速度，從而實現資金管理中的風險防范。企業集團應當強化資金機會成本意識，控制閑置資金的增加，并將存在的資金靈活運用，同時不斷的拓寬融資渠道，優化資本結構，控制財務費用。

(四)加強構建完善的信息共享平臺

企業集團應當逐漸完善信息共享體系，及時的傳遞和溝通財務工作中出現的問題，落實資金的使用方向，對有關企業集團的資金決策提高警惕性和敏感度，從而提高資金管理中的風險管理與控制的質量。企業集團構建完善的信息體系需要專業的技術人員設計共享平臺，并對信息共享平臺中需要改善的地方做出及時的調整。企業集團構建完善的信息共享平臺有助于強化資金的集中管理。按照“看得見、管得住、可調用”的要求，企業集團的信息共享平臺中建立反饋資金動態的相應版塊。資金預算管理范圍從原來的總公司逐步擴展到全資子公司以及基層管理相關部門。首鋼集團在資金集中管理中，就是這樣做的，取得了較好的效果。企業集團在加強資金管控的過程中應當防范資金風險，同時鼓勵員工樹立機遇意識、風險防控意識、責任歸屬意識，進一步改善工作作風和提高工作方法的效率，從而最優化實現管理體制的創新。

四、結束語

第2篇：集團管控風險管理范文

一、存在的問題

(一)預算控制、資產管理相對薄弱

目前我國軍工企業集團的預算控制相對薄弱。一些企業集團缺少對預算實施過程的監控，部分企業未設置專門的預算管理機構。在資產管理方面，集團總部對于下屬單位固定資產維護費用的支出，往往由于缺乏歷史數據支持，或者歷史數據本身水分就較大，難以進行合理控制。

(二)資金使用效率不高

很多軍工企業集團在集團內部設立了財務公司或結算中心，但因缺乏信息技術和先進管理模式作支撐，使成員企業資金嚴重沉淀與閑置，存貸雙高的現象較普遍，不能將資金集中投放于優勢產品和項目。此外，在資金收支預測、頭寸控制、占用計息方面，也需要進一步細化和完善管理制度，使資金管理更有計劃性。

(三)財務控制不到位

目前許多集團公司所委派會計主管的人事關系，工資報酬、職稱評定都由所在單位決定，財務人員受制于子、分公司行政領導，導致在日常會計工作和財務監督控制中往往無法保持原則性、獨立性，甚至與所在單位融為一體，共同實施財務欺詐行為，共同應對集團公司總部的監督檢查，導致財務控制失效。

(四)監督、考核不到位

在監督方面，企業集團內部審計難以有效實施，社會審計易受利益驅使，這使企業集團財務控制中普遍存在“事前控制乏力、事后審計監督走過場”的現象，缺乏可行的考核辦法。在業績考核方面，集團公司不能全面客觀地考查子公司的經營業績，相當多的子企業內部財務考核指標僅限于對銷售規模和利潤額等總量指標的考核，子公司之間缺乏可比性，從而導致考核失去有效性。

二、提升策略

(一)設置與集團化管理相匹配的總部財務組織機構

一般來說，企業集團總部財務組織機構的設置通常有兩種形式。一是主體公司模式。集團公司的發展以主體公司的發展為核心，該主體公司一般是母公司。主體企業的財務部既是主體企業的財務管理部，又是集團公司的財務部，既行使自身財務會計職能，又對整個集團實施財務管控。二是母公司控制模式。在此模式下，母公司將注意力集中于財務管理和領導的職能。母公司通過制定財務政策，對集團內部的財務和會計實行嚴格的監控和管理。

對于我國軍工企業集團來說，兩種形式同時存在。應根據企業集團的不同特點設計相應的財務組織機構。

重點保軍企業一般應采用主體公司模式，這類企業集團大部分情況下由總部直接從事軍品生產，總部財務部門按照軍品結算模式設置，集團所屬的子企業規模不大，母公司最為關注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益。在對子公司的財務管理上以緊密型和松散型財務管控為主。

非重點保軍企業一般應采用母公司控制模式。這種模式下，企業集團擁有多個具有一定規模的子公司，集團的財務部門在設置上更加強調對子公司的預算管理、資金集中管理、股權權益管理和風險管理。當集團公司向大型化發展，集團總部功能更加偏向于獨立性較強的財務管理與資本運作。

(二)統籌信息資源，搭建財務信息管理平臺

利用信息系統是提高集團財務風險控制效率的主要措施之一。一般來講，軍工企業集團按照國家主管部門和母公司的要求，往往建立了許多不同的信息系統，但這些系統之間的統計數據多有交叉重復，增加了填報人員無謂的工作量。因此，如何使這些信息系統實現兼容，使重復信息實現資源共享，是企業集團信息化管理迫切需要解決的一大問題。在統一信息資源的基礎上，通過數據集中、信息集中，促進各集團成員企業的數據、信息更加透明、集中、流轉順暢，各級管理者在自己的權限范圍內通過計算機網絡，對企業集團子企業進行實時監控。通過信息系統對“控制權”也可以進行設置，進而明確各層級授權的權限，實現“集權”與“分權”的統一。在完成財務系統信息化的基礎上，應進一步建立集成化財務管理系統，使集團內部財務與業務、供應鏈統一連動起來，使業務管理融合進財務管理中，實現對業務的全過程管理和控制。

(三)統籌人力資源，搭建監督管理平臺

一是實行財務人員委派。有條件的集團公司應該向所屬規模較大的子公司派出財務總監或總會計師，他們代表集團公司總部對子公司的資本運營和財務管理進行指導、監督，其主要職責是督促下屬企業的財務工作符合國家、集團的有關規定，制定下屬企業財務管理制度，參與下屬企業運營、籌資決策，審簽票據并對集團公司負責。對于規模較小的子企業也可以派出財務負責人。對于參股公司，可通過監督制實現控制。集團公司通過參股公司股東會、董事會影響財務負責人的產生。集團公司主要依賴于向參股公司派出的財務監事，監督參股公司的財務活動。

二是完善審計監督。審計監督是集團總部行使知情權和控制力的重要手段，應充分利用好這一職能。將內部審計監督工作逐步從差錯防弊型向管理型、效益型審計轉變。企業集團應按法人治理結構設立專門的內部審計機構，由監事會或董事會下屬的審計委員會領導，內部審計人員聘任及其報酬也由審計委員會決定。加強經濟效益、財務收支、貨幣資金、招投標、物資采購、經濟合同、資產評估、基建竣工決算等專項審計，做到資產、資金到哪里，審計工作就到哪里。

將年度例行審計與內部控制評審相結合，發揮經濟責任審計的預警功能。可以結合每年的效能監察工作，以保證政令暢通、提高管理效能為目標，將子企業對集團公司的各項規章制度執行情況列入重點檢查范圍，并將檢查結果與領導班子績效掛鉤。

(四)實施全面預算管理，進行財務約束

編制全面預算是集團公司對子公司實行財務控制的基本途徑。根據集團公司發展戰略確定今后一定時期內集團公司的財務目標，再通過層層分解落實到各個子公司，以此約束子公司財務預算編制，并對各級單位的預算執行情況進行信息分析利用。集團公司對各子公司的預算擁有最終決定權。集團公司可以成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。同時，嚴格執行預算管理制度，集中審核，跟蹤監控。形成事前預算、事中控制、事后反饋的預算管理控制體系，使集團公司的財務目標和決策得以細化和落實。

制定預算后，對預算的考核也非常重要。應對預算的編制和預算的執行都進行考核。預算的編制考核是對子公司上報的預算進行考核，重點評價預算編制的科學性和先進性，是否符合集團公司的戰略發展要求、目標是否先進，預算執行的考核重點評價預算執行的實際偏差和效果。

(五)加強對外投資的量化分析管理，防范投資風險

相對于一般經濟活動而言，在企業財務風險中，重大投資項目的風險尤為值得關注。合理地使用風險量化分析工具，在決策前正確地認識到相關的風險，并在實施過程中加以控制，大部分風險是可以降低和防范的。風險量化分析方法在精確性、全面性上均優于定性方法，合理地運用風險量化分析手段，應注意把握以下幾個環節：

一是進行風險量化分析的時機。如果一個項目相對簡單，時間及成本有限，有充足的經驗可借鑒，就無須采用風險量化方法。但如果項目投資額巨大，時間周期長而且不確定因素多，對項目的投資回報率有較高要求時，就比較適合運用風險量化分析方法。

一個投資項目的前期工作可概括為機會研究、初步可行性研究、可行性研究和評估四個階段，可行性研究和項目評估是決定一個項目最終可行與否的重要階段，這兩階段對估算的準確度要求最高，誤差率應在正負10%以內，在這兩個階段，應用風險量化分析方法可以為決策提供更為準確和全面的數據參考。

第3篇：集團管控風險管理范文

關鍵詞：財務風險 風險預警 風險管理

企業集團是我國國民經濟中關鍵的組成部分，大部分企業集團擔負著我國關乎民生的壟斷行業。所謂企業集團是指以資本為聯結紐帶的、母公司和子公司為主體、以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其共同組成的， 具有一定規模的企業法人聯合體。與中小型企業相比， 企業集團的財務風險除具有一般的特征外，更有其特殊性，主要表現在以下幾個方面：

1、財務風險波及范圍廣、破壞性強；

2、財務風險的成因復雜；

3、財務風險的發生是不易預見、逐步累積的過程；

4、企業集團財務風險的總體水平由各子單位的財務風險狀況構成。

財務風險風險按照不同標準可以劃分為不同種類， 按照資本運動環節的存在形態可以將分為籌資風險、投資風險、資本運營風險和收益分配風險。

一、集團財務風險控制存在的問題

（一）企業集團經濟環境變換莫測：宏觀經濟環境是財務管理的前提背景，而外部環境的復雜多變是引起財務風險的外因之一。尤其其中的市場因素更對財務風險有較大的影響。如果不能很好的適應外部環境的話，必然會給企業帶來困難。

（二）企業集團的資金結構不合理：資金結構是指企業集團資金總額中不同來源的資金各自所占有的比重。企業集團在生產經營過程中，按照資金的不同來源，分為自有資金與負債資金；按照可持有時間的分為長期資金與短期資金。而現在許多企業集團在進行生產經營時，并不注重資金按不同的來源及不同的時間進行搭配，常常造成資金周轉不靈，從而加大企業集團財務管理的風險，降低企業集團的價值

（三）企業集團內部財務監控不力：有效的內部財務監控體系是防范財務風險的重要措施。內部監控包括會計控制和管理控制兩方面。為了保證集團財務運行正常，子公司的資本結構良好，集團財務監控工作須建立在各項財務預算之上，使整個財務運行符合集團整體利益，從而促進企業集團的可持續性發展，切實防范財務風險。

（四）企業集團財務風險管理缺失預警功能：目前大多數企業集團財務系統仍停留在核算階段，大力推行的會計電算化系統也只是簡單地代替了人工記賬、算賬和報賬，沒有建立一個完善的、靈敏的財務風險管理控制體系，對于財務風險預警系統則是涉及得更少。

二、防范和化解企業集團財務風險的對策與措施

（一）增強企業應對經濟環境變化的能力：外部環境的變化有其自身的規律和趨勢，通過對其進行認真分析和研究，建立相應的風險預警機制，公司可以把握環境可能將要發生的變化，預測公司將要面臨的風險。公司應制定多種應變措施，減少環境不利變化對財務管理活動的沖擊，以此降低企業面臨的外部財務風險。

（二）合理控制資金預算以防范財務風險：資金運作正常是企業集團正常運作的基礎，因此，從根本上保證資金運作的通暢和效率是防范財務風險的有效途徑。預算在企業管理中處于核心地位，具有前瞻性和預見性，預算的目的是為了減少風險、降低交易成本。因此健全完善資金運營管理制度十分必要，例如實施風險抵押責任承包，加強對各部門、各環節的資金占用量的控制，以圖實現資金價值最大化。在企業集團里建立全面預算管理體系，將投、融資預算與經營預算緊密集合。時刻跟進現金流向，重視經營現金流對借款償還的保障關系。

（三）實施安全有效的財務控制：從集團整體出發，針對不同部門的不同經濟責任，劃分不同的經濟職能，實習目標問責制。集團財務部門要加強對投資決策、成本控制等方面的控制，通過各種形式的內部控制制度建設， 以及內部結算中心的建設來提高財務管理效率，降低財務風險。使企業有限的資源得到充分的發揮，提高企業的經濟效益。為確保企業資金財產安全和財務活動的高效奠定基礎。

（四）建立財務風險識別與預警系統 ：經營穩定是企業預警的前提。對于經營穩定的企業，由于其應收、應付賬款及存貨等一般保持穩定，可以預期估計，確立合理的財務分析指標體系，充分結合自身歷史水平、同行業平均水平、行業帶頭人指標對比挖掘，分析企業的償債能力、經營能力、發展能力等各項財務指標及現金流量動態。

（五）增加財務公司的自律意識，加強內控制度建設：首先，財務公司要嚴格遵守各項法規，穩健經營，不斷提高自律意識，時刻牢記遵紀守法經營是防范金融風險的根本保證。其次，注意加強內部控制制度的建設工作，建立起規范的法人治理結構，對一些重要業務應注重指標體系的確立與考核，并形成各部門相互牽制、監督的關系。第三，不斷提高財務公司從業人員的素質。

（六）加強企業集團財務風險管理協同運作：要從財務管理的各個方面入手，從集團各下屬子公司入手。全面加強企業內部各機構財務協同運作能力。例如，在物資采購方面，嚴格規范采購流程，合規選擇供應商，維持與供應商長期戰略合作伙伴關系，以保證原材料充足供應；生產組織方面，加強管理創新，以科技創新帶動企業發展；銷售方面，調查市場需求，注重產銷連接，以銷定產，及時調整營銷策略，積極開拓新渠道，發展新客戶，加速應收賬款的回籠；加強各項業務整合，將企業集團整體利益發揮到最大，提高企業整體抵抗風險的水平。

參考文獻：

[1]傅俊元，吳立成，吳文往.企業集團公司財務風險預警方法的構建研究.中央財經大學學報，2004（12）

[2]馬慧敏.跨國企業集團的財務風險及其預警原理.武漢理工大學學報，2005（6）

第4篇：集團管控風險管理范文

集團公司（以下簡稱公司）的戰略管理機制是保證制訂出組織卓越的戰略，并確保戰略經營計劃的執行得到有效的貫徹，實現其組織目標。由于公司經營環境中各種因素的變化，以及集團公司內部組織管理體系的復雜性，使得公司戰略管理的過程受到由此引起的各種風險因素的影響，從而影響戰略的有效性。因此，如何辨識公司的戰略風險因素，并采取措施規避由此引起的風險，成為戰略管理的重要組成部分。

國外許多公司戰略研究的專家自80年代中期就注重對公司戰略風險管理的研究。許多戰略專家認為，如果不能妥善處理公司風險，公司就有可能產生災難性后果。戰略實施受戰略風險因素的影響帶來的效果的不確定性，要求在戰略形成和實施過程中不斷分析、研究風險因素的影響，并形成分析和辨識戰略風險因素的系統方法和相應的控制機制。

對集團公司來說，戰略風險的存在直接影響公司的業績。為確保公司經營過程中的風險得到管理控制，并實現良好的業績，戰略研究的專家對公司的風險因素進行了研究，并從公司系統化風險（beta）、非系統化風險、資產負債率、資本密集度、研究與發展程度、資產回報偏差（ROA）、資產回報（ROE）、股票分析專家的收益預測等方面來分析，找出公司經營過程中的風險。資本資產價格模型（CAPM），從公司股票的回報與一般市場變化的敏感度方面反映公司的風險。引起公司經營風險的原因多種多樣，但為了便于從戰略上分析公司的風險因素，帕爾漠（TIMOTHYB。PALMERT）把戰略風險分為組織風險和管理風險。管理風險是指管理者預先采取的涉及資源分配的戰略選擇，而這些選擇促使組織變化帶來發展的不確定性，從而最終影響公司業績目標的實現；組織風險是指組織輸入的不確定性而可能引起的組織變化所帶來的風險，一般指環境因素和管理者風險行為對組織產生的直接影響。在此基礎上，帕爾漠提出風險整體分析模型，對公司戰略風險進行系統分析，并從公司環境的動態性、復雜性及組織內部影響風險的因素的變化進行分析和辨識。使戰略風險因素和戰略管理研究在分析過程中更緊密結合。筆者結合集團公司戰略管理的特點，以有關戰略風險管理和戰略管理的理論為指導，在集團公司戰略經營計劃的管理過程中，對內外部環境因素的變化對公司戰略目標的實現和公司業績的影響等方面進行分析，并對集團公司如何進行戰略經營風險的管理及建立相應的控制機制進行了探討。

二、影響公司戰略管理的重要風險因素

明確地辨識戰略管理的風險并加以控制，被作為組織戰略管理的一個目標。公司的風險通常被認為與不確定性輸入有關。根據風險理論的一些研究成果，公司風險可以從風險造成的收益和損失、風險的性質、環境、對象，風險形成的原因，風險發生的范圍、可控程度、存在的方式等方面來進行分析。但作為公司戰略管理所研究的風險因素，應從公司整體系統上加以考察：

（一）戰略環境的風險因素

集團公司戰略管理首先受外部環境因素的影響。戰略管理環境的重要風險因素，有國內外政治、經濟因素，行業結構特點，技術發展趨勢，公司及子公司所處的文化環境，競爭結構，主要競爭者的產品市場占有率的變化，市場潛在能力等。外部環境因素是通過輸入不確定性產生的風險，在企業未來發展過程中，各種環境因素的變化程度及其企業經營業績可能帶來的影響難以把握。

按照帕爾漠的觀點，公司或組織所處環境的復雜性、市場的潛在發展能力、環境的變化程度對組織風險有重要影響：首先，環境越復雜，組織的風險就越高；其次，公司的可持續發展能力，表現為相關的市場增長，處于一個快速成長行業中的公司風險就高，而處于成熟和衰退行業中的公司，風險相對較小；再次，環境的變化越大，如技術發展變化快，產品生命周期縮短，行業市場增長率不確定，環境因素變化難以預測等加大了公司經營的風險。

（二）公司戰略經營方向和經營范圍的風險因素

戰略經營方向決定了公司一定時期內的發展方向。集團公司戰略管理的特點與環境的復雜性，要求對公司戰略不斷加以審核和評估，以便及時做出局部和根本性調整。因此，高度復雜的環境增加了公司經營的風險。一般來說，正確的公司戰略加上有效的風險控制，可以使公司在復雜多變的環境中，穩健地發展并取得預期的業績目標。

公司戰略按經營范圍可劃分為單～產品戰略。相關多元化戰略和非相關多元化戰略。研究表明，相關多樣化公司實際運行最好，單一業務公司其次，不相關多樣化公司從長遠來看運行得不好，因而在集團公司經營范圍中，單～業務經營和不相關多樣化經營都存在較高的風險。經營的不相關程度越大，業務越多，經營風險也就越大。

（三）管理者的前期戰略選擇對未來戰略的影響

管理者的前期戰略選擇或重大決策，對公司的發展有深遠影響。前期涉及資源分配和經營戰略方向等戰略性決策對公司發展有深遠影響，有時那些涉及到公司戰略經營結構和經營領域的重大決策是不可逆轉的。因而其對公司經營業績及以后階段的戰略管理將產生重大影響。

（四）高層管理者結構、決策者偏好與管理冒險行為對公司戰略管理風險的影響

高級管理層的構成是影響冒險行為的重要因素，高層管理者理論指出了決策者特征，戰略選擇與業績之間的關系。高層管理者的構成及知識結構，反映了其對所從事的經營業務領域競爭規律和發展規律的認識能力和對公司發展的駕馭能力。經理層的個人特征和歷史背景、決策者偏好，直接對決策行為產生影響，并最終影響公司某一特定發展階段的經營業績。決策者性格和偏好不同，導致決策的風險程度不同。根據風險決策理論的研究成果，高風險決策可能帶來高額的回報或更大的損失。

（五）公司戰略管理的復雜性和組織結構的適應性對組織戰略貫徹的影響

集團公司的組織，因職能和事業部或子公司的存在，使得組織因戰略管理需要運籌規劃和資源分配的正確性方面難度加大；公司總部對于公司的戰略協調與管理控制因區域文化差異提高了難度。集團公司業務的發展和經營規模的擴大，其組織結構和管理流程的不適應，將直接對公司的戰略管理產生影響。因而公司戰略管理的復雜性越高，組織結構對管理的章應性越差，戰略管理的風險就越高。

（六）戰略經營計劃管理組織體系的有效性對公司戰略管理的影響

集團公司，因其經營范圍、經營管理的層次和結構的復雜性、于公司的區域分布和文化的差異性等，使公司戰略管理協調控制需要公司建立戰略管理的規范化的運作模式，以準確把握影響公司戰略目標實現的關鍵因素或關鍵環節，促成戰略目標的實現。戰略管理過程中，及時評估戰略風險因素，進而形成一種有效的風險管理機制，可以降低因缺乏對戰略經營計劃的管理給公司發展帶來的管理風險。

三、建立戰略風險因素的管理控制機制

（一）戰略管理風險因素的辨識

從公司戰略管理的需要出發，對公司戰略風險按管理風險和組織風險加以分類和辨識，并把重要風險因素納入戰略管理的過程是建立風險控制機制的重要步驟。

1．管理風險的辨識辨識管理風險，主要是評估前

期決策對公司當前和今后的經營業績已經產生或可能產生的影響。具體分析因素見表1。

管理風險因素分析評估的基本步驟是：

（1）審核評估公司戰略經營的方向和決定企業發展的重大投資決策。分析每一項重大投資對公司發展的環境適應性，及其適應性程度對未來公司業績所能產生的影響。分析每一項重大投資可能給公司競爭地位帶來的變化，進一步明確決策和投資效果對公司動態核心競爭優勢產生的影響。分析公司投資方向可能帶來的對環境的影響，及由于公共政策的出臺可能帶來的危機。

（2）審核評估領導知識結構、經驗結構和決策偏好，及其決策水平，系統駕馭和控制能力，對公司發展的適應性程度或可能帶來的風險因素及對公司業績的影響。通過與競爭者比較、評價公司的戰略領導能力強弱程度對未來公司競爭力的影響。

（3）審核評估公司的管理系統，特別是重點分析公司戰略經營計劃管理控制系統，預算與成本控制系統、質量改進與控制系統、科研與開發能力、營銷管理系統及其它對公司戰略有重要影響的管理系統的完善程度及存在的問題，及由于這些問題的存在可能導致的經營風險趨勢和對業績的影響程度。

（4）審核評估公司的人力資源開發與管理機制，及公司前期人才政策對公司未來發展產生的影響，評估公司的人力資源現狀，人才結構，各類專業人才知識結構，經營管理專業人才結構對公司發展、公司業績的實現經營戰略，或是公司戰略的適應性影響。及因公司擴張與人才儲備之間的矛盾對公司發展可能產生的影響。

（5）評估公司的綜合經營狀況，具體表現為公司財務狀況。從盈利類指標、成長類指標、穩健類指標、效率類指標和現金流量等各項財務指標，通過與同行業與競爭者進行分析比較，來分析公司在經營運作中的重要風險因素。

（6）審核評估子公司或各事業部的經營業績及其發展態勢，重點分析每個戰略經營單位的發展階段、發展態勢對公司戰略經營結構和未來公司經營業績產生的影響。

2.組織風險的辨識組織輸入的不確定性帶來的風險。由于組織輸入的變化可能給公司整體經營結果及對管理者產生負面影響，因而組織風險對戰略管理有重要影響。而組織輸入一般指環境因素和管理者冒險行為。環境復雜程度越高，組織風險就越大。高速成長的行業，行業競爭的集中程度及競爭激烈程度高，組織風險就大型管理者的冒險性決策（即高度不確定性選擇），決策者期望與預期效果的差異，管理層的特征，管理者在公司的持股狀況，所處行業的資源短缺程度對管理者的冒險決策產生直接影響，從而使公司業績具有高度不確定性。管理者冒險性決策涉及的不確定性程度越高，組織風險就越大。

因此，辨識組織風險，需要從分析公司戰略環境人手，既要分析政治、經濟、技術和社會等環境因素，還重點分析公司所處的行業結構特點，市場需求趨勢、技術發展趨勢及產品生命周期變化規律和特點、競爭者的策略、市場及供應者等，從而找出影響系統目標實現的組織風險。具體步驟是：

（l）分析政治、經濟、技術、社會各方面的變化對公司產生的重要影響因素及其變化的不確定性程度。

（2）分析行業結構特點，重點分析行業市場增長程度、發展階段、競爭者及其實力，公司在行業中所處的地位及成長速度和內部能力，應用SWOT法進行分析與重要競爭者相比較的優勢、劣勢、機會和威脅，及其各因素變化的程度和不確定性。

（3）分析公司環境的復雜性，重點分析行業規模和競爭激烈程度，行業競爭者的數量，影響行業各競爭者的重要外部因素的變化程度與可預測程度等。

（4）分析行業市場需求的規模及其增長周期的階段。一般來說，高速成長的外部需求和豐富的外部資源的供應，增加了決策者的冒險行為決策。特別是為增加市場份額使決策者增加了市場擴張和資本投入的冒險和賭博行為，則組織風險高。但經濟低速期，使公司的前景降低，現金流量減少，經營風險加大，因而這一時期，使高層管理者謹慎決策，經營組織風險降低。

（5）分析公司環境中所有重要影響因素的變化頻度，如技術的變化頻度，經濟環境或政策的不穩定因素，消費需求的變化，競爭者通過并購或聯盟導致的行業競爭結構的變化，并評估由此引起的風險因素。技術的變化頻度越快，用于技術研究與開發的投入的成功率就越低。

（6）分析決策者期望與預期的效果差異，管理層特征，持股狀況，所處行業資源的稀缺程度等因素對管理者冒險行為或高度不確定性決策的影響，及冒險性決策行為對后續公司業績產生的影響及風險性程度。

（二）公司戰略經營風險因素的評估、預測和計量

對公司經營風險因素進行評估、預測和計量的主要目的是評估戰略風險因素對公司當前和未來經營狀況的影響，并通過對將要采取的防范風險的措施所需資源的投入和規避風險后的效益的預測分析。

1．建立公司業績評估標準（l）反映經營業績的主要經營指標衡量公司業績的重要指標最終反映公司的經營風險，主要指標包括；經營利潤、現金流量、銷售收入利潤率、未來現金流量、總資產利潤率、銷售收入增長率、資產負債率、總資產和凈資產增長率、流動比率和速動比率、市場占有率等。（2）反映公司經營業績的定性指標，有公司可持續發展能力，表現為領導能力，管理控制能力，人力資源儲備，科研與開發能力，市場開發能力等指標。（3）公司對財務指標根據行業情況和財務運作要求設立標準建立評價體系。對以上各能力要素建立相應的評價標準以綜合評估戰略風險因素對公司業績的影響非定量指標采用系統分析的方法建立相應的指標體系。

2．分析評估戰略風險因素對公司各業績指標的影響，明確重要風險因素由于公司前期業績對后續風險因素產生影響，風險因素又對公司未來業績產生影響。

對各風險因素對業績的影響運用系統工程的理論和方法建立相應的變量分析模型，分析各風險因素造成的影響。明確重要風險因素。

3．對提出的風險因素，采取規避風險的措施，并納入下階段戰略研究和戰略經營計劃的管理過程采取的規避風險的措施作為戰略管理的重點，其中需技戰略管理的要求分配資源，定期對管理效果進行評價。并建立相應的投入和產出分析模式，保證所制定的措施和對策既有利于最大限度地實現公司目標，達到預期的業績，又能有效地化解風險。

4．建立研究、分析和控制戰略風險因素的組織機制對正式引入正式戰略經營管理控制系統的公司，建立正式的戰略風險控制的管理機制，可以有效地跟蹤評估風險因素對公司業績和實現公司戰略目標的影響。戰略風險控制的組織機制的建立要和戰略經營計劃管理控制的組織體系有效地結合在一起。公司總部建立戰略經營計劃管理委員會，設計正式的組織在研究戰略經營計劃的過程中，研究分析和明確戰略風險因素。各職能領域和事業部要在戰略經營計劃的管理過程中，研究探討風險因素的管理機制。

在公司經營過程中，公司和職能領域及各事業部或子公司，通過建立內部專業管理系統，如全面預算管理系統、戰略經營計劃管理系統、目標責任成本控制系統、質量管理系統、人力資源開發與評價系統等，可有效地管理管理風險因素。

四、結論

在公司戰略管理的過程中，明確地辯識戰略管理的風險因素并加以控制，被作為組織戰略管理的一個重要環節。集團公司戰略風險因素的管理，因其特殊性與復雜性，需要用系統分析的方法對戰略風險因素加以辨識。

第5篇：集團管控風險管理范文

摘 要 伴隨著經濟的發展，企業集團的財務管理和風險管理問題也更加被企業集團所重視。如何做好企業集團資金集中管理，較好地控制企業集團資金風險已經成為許多企業集團需要考慮的問題。本文主要介紹了企業集團財務管理的現狀以及企業集團面臨的一些資金風險，并提出了一些對策。

關鍵詞 企業集團 資金集中管理 財務管理 現狀 對策

隨著經濟的不斷發展，企業集團對財務管理也越來越重視，許多企業集團都有專門的人員對資金進行集中管理。但是，我國的一些企業集團對資金的集中管理并不重視，管理方法也比較老套。同時，企業集團也面臨一定的財務風險需要采取特定的方法進行控制。

一、企業集團資金集中管理現狀

資金集中管理是指依靠網絡信息技術，以企業集團及下屬公司與金融機構之間簽訂業務協議為基礎，以收支兩條線為管理模式，集中資金的一種管理制度。 隨著經濟的不斷發展，企業集團對財務管理也越來越重視，許多企業集團都有專門的人員對資金進行集中的管理。但是，我國的一些企業集團對資金的集中管理并不重視，管理方法也比較老套。

1.1企業集團的部分管理層缺乏對資金的管理意識，當企業集團提出為了有效防范和化解風險，對資金進行集中管理時，他們并不是很重視；這對于形成整個集團的資金集中管理是不利的。有些企業集團甚至沒有設置單獨的資金管理部門，更不要說設立專門的資金管理崗位，導致在某些項目在支付時會出現資金短缺的現象。

1.2集團的部分下屬公司并不是很支持把公司的資金進行集中的管理。目前，許多企業集團都在資金的集中管理方面下了很大的力度，制定了一些相關的規章制度以及管理章程等。但是，下屬公司人員對資金的集中管理制度并不是很重視，資金集中管理制度在執行的過程中遇到了很多的阻力，部分資金持有單位存在很大的抵觸情緒。

二、企業集團的資金風險

2.1 市場風險

未來市場價格的不確定性會影響企業集團實現自己的既定目標，因而就產生了市場風險。市場風險不只來源于交易對手，而是來自整個經濟體系，因而它有一個特征就是具有系統風險性，特別是對于利率風險和匯率風險來說。當公司借入或借出一些資金時就會面臨一定的風險，這種風險就是利率風險。利率的變化會對公司收到或者支出的利息有影響，有可能高于預期值也有可能低于預期值，這樣一來公司就會面臨財務風險。此外，匯率的變化也會造成利潤或者財務的風險，這種風險叫做匯率風險，一般情況下匯率的不利變動容易產生匯率風險。

2.2 操作風險

在企業集團運營的過程中，人員，流程或者系統的失敗，或者外界發生的影響都有可能使公司面臨一定的風險，這種風險被稱為操作風險。操作風險還有很多的表現類型比如組織風險，管理風險或者技術風險等等。

三、企業集團資金風險控制

3.1 優化資本結構，控制杠桿比率

負債是有杠桿效應的，過高的負債率往往對應較高的財務風險。如果一個企業集團一直保持很高的負債率，而且企業集團也沒有較好的盈利能力的話，企業集團有很大的可能會出現財務危機。要想制定一個合理的負債比率，不僅要了解同行的平均水平還要對市場情況進行調查，了解企業集團處在哪個發展階段。由于負債具有杠桿效應，所以我們就可以根據企業集團的需要進行債務結構的調整，讓企業集團的價值達到最大，當投入資本的回報率降低的時候也要將負債的比率降低，這樣一來可以將債務風險降低。相反，如果投入資本的回報率升高的話，就需要把負債比率也提高，這樣一來股東的資金回報率也提高了，在確定負債比率之前企業集團一定要把這個參數作為重要的指標進行控制，控制好公司整體的負債水平，并且集團也要針對負債率的控制問題制定出可行性方案。

3.2 加快應收款項及存貨周轉

企業集團的下屬公司應該確定好它們的最優現金持有量以及庫存量等，及時清理存貨以及應收款項，讓存貨以及應收款項的周轉速度加快，盡量不要占用流動資金。此外，在生產的過程中也要把物料流轉的速度加快，不要在過程中積壓。同時，就是要做好銷售的預測，根據預測的數量去進行生產。

四、加強與完善企業集團資金集中管理的對策

4.1加強單位內控制度建設，保證資金安全。

資金的集中管理更有利于集團對下屬公司的管理與控制，避免財務風險的產生。企業集團應結合國家有關法律法規，對企業各項資金業務的內控制度和流程進行全面梳理，重點檢查制度體系的完整性、統一性，重新審視資金業務流程的合理性、有效性。

4.2加強銀行賬戶管理，減少資金沉淀。

企業集團及下屬公司原則上應限于在協作銀行開立銀行賬戶，同一地區有多家協作銀行的，應選擇一家銀行開立賬戶。實踐證明，不管采取哪種資金管理模式，只要企業集團的銀行賬戶多一個就會多一部分資金沉淀。

結語：隨著經濟的不斷發展，企業集團越來越重視資金的管理問題，許多企業集團也設立專門的部門進行資金集中管理，也有一些人員并不支持這一制度，給資金集中管理制度的實行造成了障礙。再加上企業集團的資金面臨著一定的風險，企業集團還需要做好風險的控制避免造成財務危機。

參考文獻：

第6篇：集團管控風險管理范文

第一章

則

第二條

集團公司負責培訓外審和企業主要內審專家，參與和督導企業第一次風險控制評估工作;分、子公司生產領導和職能部門負責風險控制評估內審把關和外審組織工作；基層企業應組織相關人員學_和把握風險控制評估標準要求，組織做好內審工作。

第四條

未開展安全生產標準化達標的企業，應隨安全風險控制評估外審工作同步開展。特許經營項目部應視同發電企業的一個部門（車間），并按要求同步開展內審工作。

第六條

企業安全風險控制評估工作應納入企業年度“兩措”計劃，確保費用落實。

第八條

本細則適用于集團公司各上市公司、分公司、省發電公司以及基層發電企業。

第二章

第十條

體系運行效果評估

每個要素的目標、指標完成情況與流程節點管控情況應一并進行查評，各要素運行效果判定標準如下：

2.目標完成、指標部分完成、不存在重點問題且風險度小于50%，該要素為存在偏差狀態。

（二）單元和本質安全型企業體系總體運行效果評估

（1）存在重點問題數超過查評項目的6%。

（3）風險度是否大于15%。

內審組織與管理

第十一條

內審工作的組織

（二）安監部牽頭組織管理和環境單元內審，設備部牽頭組織設備單元內審，發電部牽頭組織人員單元內審，人資部、總經部等其他部門按責任分工負責相關要素內審。

安監部負責內審的歸口管理。

（四）每個評審要素（節點或檢查項）應結合企業機構設置、職責分工設置A、B角。

第十二條

內審培訓

（二）內審人員培訓應包括：集團公司《本質安全型發電企業管理體系規范》、《本質安全型發電企業安全風險要素管控重點要求》，《發電企業安全風險控制指導手冊》（以下簡稱《指導手冊》）、《發電企業安全風險控制評估工作管理辦法》以及本細則對于評估工作的要求。

（四）培訓結束后經考試合格方可擔任內審員。

（一）每年第四季度企業應制定下年度內審計劃，確定評估項目，評估內審時間至少一個月，但不超過三個月。

（三）內審員開展評估工作，將發現的問題進行分類，填入內審報告的“單元及要素評估明細表”中，依據標準進行評分，并提出整改建議。

（五）單元組長匯總本單元各要素存在的問題，核點問題和整改建議，編制本單元內審報告，按時向工作組組長提交。

（七）召開總結會，分、子公司職能部門負責人參加，其他要求同啟動會。

第十四條

內審管理要求

（二）內審無問題的檢查項要寫出管控效果評估；

扣分項必須有實際存在的問題，要依據《指導手冊》中的標準進行扣分，不得人為提升或壓低分值。

（四）分、子公司要安排專人（或專家）對所屬企業內審工作進行現場監督和指導。

第四章

（一）按照分、子公司年度外審計劃，每年一季度，進行外審的企業與有資質的技術服務單位簽訂外審合同，內容應包括：

2.外審專家組長，外審專家和專業分工。

（二）根據外審企業總容量、機組數量、設備系統復雜程度，火電企業外審時間一般為7-10個工作日，專家組成員一般不超過22人；

風電和水電企業外審時間一般為7個工作日，專家組成員一般不超過13人。人員配備標準如下：

2.水電企業：組長1名、單元組長4名，設備專業組按專業配置（水輪機專業1名、電氣一次1名、電氣二次1名、自動控制1名、水工建筑1名）。

（三）外審專家組組成

2.專家組由專職專家和在職專家組成，原則上比例各占一半。企業分管生產副職、總工程師和發電部、設備部、安監部主任作為外審在職專家，其他由分、子公司推薦的在職人員，可參加學_評審。

第十六條

外審準備工作

（二）外審專家組長外審前，應對外審方案進行策劃，方案應包括評審企業的狀況、評審范圍（確定不參評項）、評審時間、評審過程控制等內容，并經外審企業的上級公司批準。

（四）接受外審的企業根據外審方案和專家行程安排做好迎檢工作，并提供相關記錄、資料和規章制度。

第十七條

外審流程

（二）專家通過問詢、文件查閱、現場取證、檢驗檢測等方法開展工作，做好檢查記錄，并將匯總編制完成的檢查表和重點問題及整改建議上報單元組長。

（四）專家組長組織召開專家組內部會議，綜合分析評審結果，協調專業間共性問題，判別問題歸屬要素，對照標準確認外審不符合項以及重點問題。

（六）召開總結會，外審專家組單元組長、專家組長通報外審情況，其他要求同啟動會。

（八）外審報告應由外審專家組長報上級公司直至分、子公司。

第__條

外審管理要求

（二）分、子公司應嚴格執行外審計劃。

確因特殊原因需變更計劃，分、子公司應書面說明原因，報請集團公司安全生產部同意后方可另行安排。

（四）任何人不得人為劃定得分率。

第__條

對外審專家的要求

1.必須掌握與本專業有關的最新法規、規程、標準和反事故措施等，掌握外審評價方法、評審標準和依據；

3.堅持原則，實事求是，客觀公正，評審發現的問題應準確、可追溯，提出的整改建議應有針對性、可操作性。

1.嚴格遵守外審時間安排，按時完成外審任務。

3.外審結束，如數歸還企業的評審資料。

（三）安全要求

2.必須在企業配合人員陪同下進入生產現場。

評審報告及問題管理

第二十條

企業內、外審報告編寫均應按照“四個凡事”要求，落實領導、技術、現場管理和監督責任，做到檢查項目與對應的標準一致、實際工作管控效果和存在問題及所違反的規定描述清楚、存在問題對應的崗位人員責任準確。

第二十二條

內審報告及問題整改計劃要以文件形式在本企業，并上報分、子公司；外審報告及問題整改計劃由分、子公司以文件形式下發至外審企業，并上報集團公司安全生產部。

第二十四條

內、外審問題整改計劃完成率在第二年（整改年）要力爭達到100％;由于客觀原因，不能按期完成整改的在第三年必須完成;因不可抗力等特殊原因不能進行整改的，企業應以文件形式提出變更或注銷申請，上報分、子公司批準。

第六章

第二十六條

外審結束后，外審技術服務單位應組織專家對《指導手冊》提出修改意見，隨外審報告一并上報分、子公司。分、子公司匯總后，上報集團公司安全生產部。

附則

第二__條

水力、風力發電企業，由分、子公司按照具有完整安全生產管理體系的原則來確定安全風險控制評估的規模（不考慮資產歸屬）。

（一）50MW以下的水電廠或總裝機容量100MW及以下的流域水力發電企業。

（三）天然氣、太陽能發電企業的安全風險控制評估工作，待相對應的《指導手冊》編制完成后進行。

第三十一條

本細則自之日起執行。

附件2：發電企業安全風險控制評估內審報告（模板）

第7篇：集團管控風險管理范文

關鍵詞：集團；風險管理體系；風險管理策略

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2010）32－0179－02

企業集團是一個以實力雄厚的企業為主體，以產權聯結為主要紐帶，輔之以產品、技術、經濟、契約等多種紐帶，把多個企業、單位聯結在一起，形成的多層次和多法人的經濟聯合體。為保證企業集團健康有序的發展，加強企業集團風險的管理與控制尤為必要。

風險管理是指經濟單位通過對風險的確認和評估，采用合理的經濟和技術手段對風險加以控制，以最小的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。風險管理學源于保險學，風險管理是通過控制對策來處理損失風險的，如果在實施控制對策后損失仍然可能發生，則可運用財務對策。財務對策是將損失轉移給他人，或將損失留給組織或家庭內部。但在財務獨立經營的資本財務時代，風險管理應當成為財務管理的基本職能。

集團風險管理是指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全集團風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

在風險管理上，集團公司面臨著許多單體公司不存在的問題。例如，單元利益導致集團無法協同的風險，環節多、速度慢造成的信息風險和速度風險，風險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來的新風險管理要求，多部門、多子公司構成的利益團體相互博弈的風險，產業組合和外部環境導致風險復雜化、風險放大和資源攤薄的風險等。

大部分企業對集團風險管理的錯誤認識分為四種類型：

1．集團風險管理就是對所有的風險進行全面管控，不分主次、不分核心與非核心、不分重大與非重大。

2．風險管理是消極的“無奈之舉”，只會消耗資源，不會創造風險價值。

3．認識到集團企業多層級協同風險，或者將多層級協同風險僅作為上下溝通問題。

4．將集團企業多層級協同風險作為集團企業的重大與核心問題來對待，認為信息系統能夠解決多層級協同風險。

于是，產生了兩種錯誤的風險管理狀態：第一，規避風險。第二，冒風險，事后再進行危機管理。在筆者看來，企業既不要害怕風險，也不要盲目冒風險，而是建立一套風險管理體系，科學地去冒險，在冒險當中，把損失最小化，收益最大化。

集團企業提供全面風險管理體系可以分為以下步驟：

1．風險管理咨詢。我們首先必須建立起風險意識，針對所有可能性的因素進行風險評估，然后，根據實際行動進行衡量和報告，最后，將數據匯總，進行風險再評估。

2．制定層級風險戰略與建設規劃。根據集團戰略，結合集團治理體系、管控體系與管控能力，明確風險管理目標，并針對不同層面不同種類的核心風險，引入量化分析工具，確定風險偏好和承受度，保證集團戰略整體目標實現的風險管理戰略。

3．風險管理組織體系設計。在集團內部職能管控的基礎上，融合風險管理對崗位職責的要求，設計集團不同層面的風險管理組織職能方案和相應的職責要求、人員能力框架，補充和完善關鍵的考核內容和激勵機制，構成風險管理有效運行的保障架構。風險管理中各部門的職責分工，見圖1。

4．風險管理流程與制度設計。基于集團現有的集團管控機制，將全面風險指標按照流程的關鍵風險控制點分解到各層級各職能部門，納入集團管控機制，形成風險管控貫徹與日益完善的風險管控機制。并基于集團現有的內控流程，結合已評估出的風險，找出流程中的關鍵風險控制點，梳理并細化具體控制內容，修改制度，強化業務和管理流程中的內部風險控制。

5．風險管理信息系統與文化建設。幫助企業設計、實施具有風險數據集中、風險影響統計分析、風險及時報告、風險控制跟蹤等功能的風險管理信息系統。統一集團各層面的風險意識和風險語言，培養企業員工的風險責任感，建設與集團風險戰略相符合的風險管控文化。

風險管理策略分為以下幾種：（1）承擔――不設防或是有計劃的風險承擔；（2）規避――無為、冒險或低風險都是風險規避手法；（3）轉移――用保險或投資結構、合約來轉移風險；（4）對沖――通過承擔多個風險，使相關風險能夠互相抵消的方法，使用該方法，必須進行風險組合，而不是對單一風險進行規避，控制；（5）補償――用風險補償機制進行創新；（6）控制――控制風險因素或發生的頻度和程度。

大集團的風險管理策略首先是基于風險的分散和對沖（圖2），用風險補償來發展集團的風險管理是非常重要的。風險管理對任何性質、類型和規模的企業都是非常重要的，是企業在發展的任何階段都必須考慮的。良好的風險管理體系和措施，可以確保企業在任何情況下都能將經營繼續下去，減少損失，并努力降低企業的風險成本，提高股東價值。

除此之外，以下方法也較為常用。

1.預防。金融風險的預防是指在風險尚未導致損失之前，經濟主體采用一定的防范性措施，以防止損失實際發生或將損失控制在可承受的范圍之內。風險的預防是一種傳統的風險管理方法，具有安全可靠、成本低廉、社會效果好的特點，可以實現防患于未然，對信用風險、流動性風險、操作風險等十分重要。因此，通常運用于銀行和其他金融機構的信用風險和流動性風險的管理中。

2.風險。金融風險的規避是指經濟主體根據一定原則，采取一定措施避開金融風險，以減少或避免由于風險引起的損失。風險規避策略的實施成本主要在于風險分析和經濟資本配置方面的支出。此外，風險規避策略的局限性在于它是一種消極的風險管理策略。規避與預防有類似之處，二者都可使經濟主體事先減少或避免風險可能引起的損失。不過，預防較為主動，在積極進取的同時爭取預先控制風險，而規避則較為消極保守，在避開風險的同時，或許也就放棄了獲取較多收益的可能性。例如，當經濟主體在選擇投資項目時，盡可能選擇風險低的項目，放棄風險高的項目，而風險高的項目往往也可能有較高的預期投資收益。銀行在發放貸款時，傾向于發放短期的、以商品買賣為基礎的自償性流動資金貸款，而對固定資產貸款采取十分謹慎的態度。規避可以應用于信用風險、匯率風險和利率風險管理。

3.風險自留。風險自留是指企業自我承擔風險。假如由于某些金融因素的改變會產生損失，企業將以此時可獲得的所有資金償付，以使損失減小或消失。通常情況下，自留可以是有計劃的，也可以是非計劃的，且可以預先為可能發生的損失留存資金或不留存。計劃自留是指有意識地對預計的風險的自我承擔。采取計劃自留策略一般是因為它比較便利，有時也是在比較了各種方法之后結合企業自身能力而作出的決策。非計劃自留是人們沒有預計到風險會產生而形成的。但有時即使預計風險會發生，而風險造成的最大可能損失被低估，也仍然發生非計劃自留。

第8篇：集團管控風險管理范文

關鍵詞：企業集團 資金管控 難點

一、集團資金集中管理的主要難點

近年來，我國企業集團受跨國公司集團資金管理經驗啟發，積極在集團內部推行資金集中管理，盤活內部閑散資金，加快資金使用效率，降低資金成本，在一定程度上起到了提高資金效益和防范資金風險的作用。但在推進過程中，也存在一些難點。

（一）資金集團化管控程度不高

企業集團大多存在著資金集中管理要求與內部法人單位資金分散的矛盾，資金集中管理雖然取得了很大突破，但集團眾多企業中多頭開戶、多頭融資現象仍然存在，資金集中度還有進一步提升的空間，影響了集團資金合理配置，降低了資金周轉速度和使用效率，資金成本仍然偏高。

（二）集團資金風險管控亟需加強

從集團資金管理的特性來看，集團財務的首要職責是風險控制。由于企業的任何經濟活動都伴隨著資金流動，各項風險最終都會反映到資金風險上。通過一些企業資金風險案例分析和實地調研可以看出，資金風險的形成與企業經營管理的具體運作環節密切相關。企業經營管理與風險控制制度不夠完善，資金使用流程不夠合理，在合同管理、客戶管理、經營方式管理、存貨管理、賒銷預付管理、投資管理等方面缺乏明確規定和具體要求，或是基層企業在具體業務操作中，不能嚴格執行有關規章制度，導致經營項目出現風險，最終導致資金損失。

二、集團資金集中管理存在的問題

集團資金集中度不高，資金集團化管控程度不夠，一方面原因是各分（子）公司對資金集中管理工作在思想認識、重視程度上不盡一致，對資金集中管理規定和部署落實不到位，各單位之間資金歸集率差距較大，造成閑置資金沉淀，不能充分發揮資金效益，也直接導致了資金集團化管控能力的弱化；深層次原因是，集團資金集中管理是一項較為復雜的系統工程，集團企業在治理結構、資金管理機制、資金集中相關制度措施等方面能否與集團管控的要求相適應，對資金的集團管控有著深刻影響。

（一）集團治理結構和管理體制有待進一步優化

由于我國集團企業發展的歷史原因，大多數存在著企業各級單位功能定位不清晰、權責不對等、機構設置與經營管理不協調、集團理念淡薄、總部控制乏力等問題。集團成員單位分布相對分散、運行相對獨立、風險控制比較薄弱。從部分企業實際資金運作情況看，由于成員單位多、都有獨立的經營和管理權，企業賬戶多、資金分布仍較分散，資金的實際運作風險仍然突出。

（二）集團化業務運營模式尚未有效建立

從一些集團企業業務運營模式來看，由于組織機構與管理體制整合不到位，成員單位處于分散經營、各自為戰的狀態，統一經營、集團化運作程度不夠，自我應變和風險防范能力弱，集團公司網絡化、規模化、協同化運營優勢遠未發揮。人財物管理的分散導致了業務經營和資金運作的分散，存在難以控制的風險隱患。在分散經營模式下，集團業務管控能力薄弱，部分成員單位可能在經營理念、經營方式等方面出現一些偏差，甚至上當受騙，最終導致風險事件，使企業資金蒙受損失。

（三）集團資金集中管理相關制度措施有待進一步完善

在集團企業推行資金集中管理過程中，如何確定資金集中范圍和程度，合理確定成員單位賬戶備付金余額，企業預算管理能否為資金集中管理提供有效支撐，資金信息化系統能否滿足資金集中管控需要都是一個在實踐中不斷完善的過程，許多企業尚未做到全部賬戶集中管理、存款集中管理、貸款集中管理、票據集中管理，資金集中管理制度及相關配套措施也需要根據內外部環境和集中管理工作實際逐步完善。

（四）集團資金風險管理有待進一步加強

由于影響企業資金活動的因素很多，涉及面廣、不確定性強，集團資金管理和控制面臨的風險很大。一些企業在資金使用的具體環節方面缺乏嚴格的風險控制要求，特別是對應收款項、存貨資金、投資項目等方面的具體措施不夠嚴格，可能因基層企業出現的資金周轉問題影響集團資金的良好運行。

此外，在資金監督管理體系建設方面，資金風險管理與企業業務經營管理、財務管理、資產管理、信息管理、法律事務管理、人力資源管理、審計管理等有著不可分割的關系，同時涉及到集團總部、分（子）公司和直屬企業等各個層面，系統資金風險管理的整體合力尚未形成，需要進一步加強相互銜接與協調配合。

（五）集團資金管理模式有待優化

集團企業應當設立相應的組織機構負責推行資金集中管理工作，目前主要有財務公司、結算中心、財務部門管理等形式。由于財務公司是非銀行金融機構，設立門檻較高且需銀監會批準，多數集團企業以內部職能部門或結算中心承擔這一職能。隨著資金集中管理工作的快速發展，許多集團企業面臨著資金集中體制機制、管理手段、結算工具、融資方式、風險管理等方面的一些制約因素和障礙，在規范性、專業化等方面還存在較大差距。

（六）資金集中管理機構人員不能滿足需要

從隊伍建設來看，資金管理作為現代企業管理的核心內容和風險防控的關鍵環節，需要進行專業化、規范化和精細化管理，對從業人員和素質有著較高要求。隨著資金集中管控的推進，資金管理工作面臨著日益繁重的工作任務和風險防控壓力，對資金管理人員提出了更高要求。集團各個層面普遍面臨著人員不足、隊伍素質不能適應的情況。

三、加強集團資金集中管控的措施建議

（一）統一思想、堅定信心，進一步推進資金集中管理

推進資金集中管理是加強集團化管控的一把金鑰匙，要進一步統一思想，樹立集團全局觀念，完善管理制度，繼續推進資金集中管理。積極宣傳引導，細化具體措施，嚴格制度執行，強化監督考核，促進各級企業做好閑置資金的上存歸集工作，提高資金集中度。嚴格銀行賬戶統一管理，由控制賬戶實現控制資金；由主動上存逐步到自動歸集資金；由定期歸集資金逐步到按日實時歸集資金；由賬戶資金限額管理逐步到零余額管理。要積極創造條件，實施集團債務集中管理。充分發揮集團信用優勢、統一融資優勢，與商業銀行開展合作，爭取最高的授信額度和最優惠的借款利率，為集團發展提供更加有力的資金支持。同時，推行統一結算管理、統一票據管理和統一擔保管理等，逐步實現更為全面的資金集中管控。

（二）建立適應集團化運作的管理體制

目前許多集團企業面臨著數量眾多、管理鏈條較長、控制難度大等實際情況，經營管理及資金運作風險問題十分突出。因此，必須從集團戰略高度出發，積極探索適應企業發展和集團化管理的公司治理與組織體系，實現集團戰略牽引體制，增強集團決策力與控制力。大力推進專業化經營、板塊化運作和扁平化管理，完善集團化、規模化經營業務運營機制，改變成員單位分布相對分散、運行相對獨立、風險控制比較薄弱的現狀，從根本上提升集團管理與風險防控能力。

（三）提高集團資金信息化管理水平

集團企業推行資金集中管理，一方面要解決資金管理的制度性安排，另一方面必須有與之配套的信息化手段。建立資金集中管理信息系統是實現資金資源整合，有效管控資金風險的必要條件。在此基礎上建設銀企直聯系統，可以充分利用銀行網絡系統功能，實時查詢企業資金收支、流向、結余及其他信息情況，實現資金的統一管控、在線監控和自動預警。要不斷豐富和完善資金管理信息系統功能，使資金運行與業務信息系統相銜接，變事后監督為過程管理，完善業務工作全過程的監控，最終實現企業物流、資金流和信息流的統一管理。

（四）健全制度、規范流程，完善資金風險監管體系

集團企業應當加強全面風險管理，結合本企業經營管理特點，針對主要風險來源和關鍵控制點，特別是在風險易發的合同管理、客戶管理、存貨管理、委托經營、賒銷預付等環節，進一步完善業務流程和內部控制制度，制定明確的職責、程序及相應控制措施，做好事前防范和事中控制，才能有效管控關鍵風險點，提高企業資金風險防控能力。加強資金風險預警監控體系建設，合理劃分集團各部門各層級資金管理權限，逐步建立在線監控與現場監管相結合，事前預防、事中控制、事后監督相結合的風險管理體系，加大監督檢查和獎懲力度，提高制度的執行力，確保資金安全。

（五）加強資金集中管理機構和隊伍建設

第9篇：集團管控風險管理范文

[關鍵詞]集團企業；子公司；財務管控

1.集團企業對子公司加強財務管控的重要性

首先，集團企業是由各子公司所組成的，各子公司具有一定的獨立性，財務管理活動目標有所差別，集團母公司加強財務管控可以協調子公司的財務管理活動使子公司與整個集團企業財務目標保持一致，在戰略目標、經營決策、財務管理等方面實現協同效益，從而提升整體效益與效率；其次，集團企業所涉及的領域較廣，子公司始終是具體財務管理活動的實施者，而且往往存在扭曲會計信息的風險，容易對集團的經營決策產生不利影響，集團企業加強財務管控有利于搜集完善的財務信息，提高財務信息質量，保證集團企業財務信息透明和高效；最后，子公司擁有獨立的法人，可獨立開展貸款、融資、抵押、擔保等經濟活動，一旦失去償還能力時，賬務終將轉嫁到集團企業，因此，集團企業必須實施嚴格的財務風險管理制度，加強對子公司的財務監管，防范各種財務風險，以保障集團型企業健康、可持續發展。

2.集團企業管控子公司財務時存在的實際問題

集團企業是由多個企業聯合組成的功能多樣的一種經營聯合體，集團企業內部產權關系復雜，所以對子公司的財務管控常常存在很多問題：①財務管理制度有待完善。集團企業大部分跨領域跨行業經營，具體管理模式存在很大的差別，很多集團企業對子公司缺少統一性宏觀目標的指導，對具體的財務制度沒有設定指導性目標。②預算管理制度不夠健全。一些集團企業缺乏嚴格、統一、科學的財務預算管理，預算指標不合理，資金支付隨意性大，使用混亂，執行過程中缺少硬性約束。③財務管理信息脫節。有些集團公司僅了解子公司的整體財政情況，難以全面、及時掌握子公司的財務狀況，財務人員之間缺少交流，業務交叉點僅限于報送財務報表。④財務監督控制不到位。集團型企業規模宏大，內部機構復雜，但財務監督意識不強，尚未建立一套有效的財務監控體系，一旦子公司經營環境發生變化則無法及時作出反應。

3.集團企業對子公司加強財務管控的有效路徑

3.1完善財務管理制度，實行財務總監委派

經濟發展新常態對企業發展提出了新命題，集團企業應明確戰略發展目標，協調集團內各成員之間利益關系，確立財務控制的整體性目標，構建集團內部財務管理體系，包括預算管理制度、內部控制制度、內部審計制度、風險管理制度等，將先進的財務管理理念融入到整個集團的財務管理過程中，以規范子公司的賬務處理和財務管理工作。對此，集團企業應根據實際情況，采取集權制、分權制、相融制等財務控制模式，完善子公司法人治理結構，增強自身的戰略管控能力，達到“集中管理、授權經營”的目的，使集團的戰略舉措以及集團內部的戰略目標都能通過科學方式實現。財務總監委派制是國際上通用的財務監控方法，可以很好地維護集團企業的利益，集團企業可實施委派財務總監制度，以充分掌控子公司的日常財務活動，促進子公司的財務監督管理。

3.2推行全面預算管理，實行資金集中管理

科學的預算管理有利于總體規劃企業經營，統籌安排資金，提升資金的合理化利用水平。基于此，集團企業應充分發揮預算編制的作用，采用全面預算管理模式，根據集團企業的戰略發展目標和各項經營指標，考慮實際運營狀況，編制年度預算方案，設立科學合理的預算指標，對收支進行整體的統籌和管理。同時加強績效考核管理，定期檢查預算的執行情況，對各子公司實施激勵和懲罰措施，提高資金利用效率，確保預算目標的全面落實。資金是企業的血液，也是企業管理活動的關鍵，集團型企業要想加強資金管控，必須實行資金集中管理，具體來說，集團應設置銀行統一賬號，通過收入、支出兩條線，歸集分散的資金，將子公司閑置資金及時轉入集團基本賬號，提高資金應用協調度。與此同時，結合子公司資金需求、業務量等，統一調配子公司所需運營資金，使資金有效、均衡地流動；而子公司的每一重大資金項目必須經過總集團部門審核與決策，進一步提高集團對企業資金的管控程度，有效監管收支行為。

3.3建立信息管理系統，健全內部控制制度

建立一體化信息管理平臺有利于推進財務集中管理，打破“信息孤島”，讓所有子公司的財務信息連接成一個有機整體，實現實時共享、在線管理，使集團財務管理模式更加完善。為了更好地實現財務管控目標，集團企業可建立ERP信息管理系統，動態掌握子公司財務運營狀況，對子公司資金運行情況進行及時監控，有效實現各種信息數據的集成與共享，并及時發現財務管理中的問題，然后有針對性地解決。同時結合自身性質和經營實際，不斷完善財務內部控制制度，構建全方位的風險控制體系，隨時監控子公司的投資風險、資產管理風險、資金流動性風險，關注子公司的資金來源是否明確，是否存在不明資金；資金的結構及運用是否合理，是否存在負債比例過高等問題。此外，應對內部控制目標進行層層分解和細化，把財務控制落實到每一間各子公司，將加強內控制度建設提升到戰略的高度，在支付程序、資金管理、領導決策監督方面切實有效體現內控價值。

3.4加大審計監督力度，嚴格落實風險管理

加強內外部審計監督，有利于發現子公司財務內部控制中存在的漏洞與問題，降低內部控制風險，從而保障內部控制工作的順利實施。集團企業可結合公司治理結構，進一步完善企業監督體系，形成經營管理層、監事會、董事會相互制約和相互監督的模式，真正做到監督、執行相分離。應建立健全監督評價系統，定期或不定期地對子公司進行監督管理，對子公司經營活動的合法性、合理性，會計資料的完善性、真實性以及子公司內部預算執行情況進行有效監督，嚴格控制財務風險，對投資、籌資等業務加強風險管控。其次集團企業應加強內部審計機構的建設，例如設立內部審計委員會，并充分保障審計監督的獨立性、權威性，明確審計工作的目標，加大審計監督力度，開展專項審計和年度審核。需注意的是，相關監管部門要合理分工、互通信息，加大檢查力度、擴大覆蓋面，確保審計監管常態化。另外，可定期聘請外部審計人員，加強對子公司的審計管理，嚴格落實風險管理。