供應鏈管理的困難精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理的困難范文

【關鍵詞】供應鏈管理；采購管理；意義；策略

1 供應鏈管理概述

1.1 供應鏈及供應鏈管理的定義

關于供應鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國供應鏈協會對供應鏈的解釋為：企業在生產和銷售最終產品或服務過程中包含的供應商、供應商的供應商乃至于一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關系，供應鏈是一種關系的集成；我國學者馬士華對供應鏈的解釋則是：圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈，供應鏈是一個網狀的鏈條結構。不論怎么去解釋，供應鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應產品或服務滿足客戶需求結束，所以，這也是一條增值鏈。供應鏈管理將相對松散、獨立的群體聯系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。

顧名思義，供應鏈管理，則是對供應鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學者曾總結：20世紀的70～80年代，得市場者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀則是做好供應鏈管理者得天下，誰的供應鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應鏈管理能夠促進企業加強供應商管理，節約交易成本和采購成本；促進企業完善庫存管理，降低存貨數量和循環周期；促進企業提高勞動生產率和產品質量。可見供應鏈管理的重要性。

1.2 供應鏈管理的內容、原則與困境

供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業內部與企業間的物料供需管理，產品涉及與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。

供應鏈管理一般遵循以下原則：第一，內外兼顧。外部企業與企業內部的管理同等重要。第二，縱橫聯合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產品需求預測等，都要保持信息暢通。第四，風險分擔與利益共享。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險、風險收益。

企業實行供應鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應鏈管理的成本較高。企業打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業難以承受。（2）部門間的協調難度較大。供應鏈管理對企業間的內部協調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強。供應鏈管理強調產品的單一性和規模性，面對客戶需求的多樣性，調整難度較大。

2 供應鏈管理下的采購管理

2.1 采購管理的意義

采購管理作為其中的一個重要環節，對企業發展有著重要意義。

（1）降低企業的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業的采購成本，從第一環節，減少企業的經營成本。據有關數據顯示，采購成本占企業總成本的平均比率為60%，具體如零售業占60～85，計算機業占60～80，汽車業占60～80，電子產品業占50～70，制藥業占25～50，服務業占10～40，鋼鐵業占75%，輕工業占80%，在有色金屬工業中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業建立合適的采購方案和價格監測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。

（2）提升企業的運行效率。采購管理將企業內部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據產品的需求、銷售情況制定了細致地生產計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業的整體運行效率。

（3）增強企業的競爭優勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業與供應商的談判能力、對產品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業外部競爭力增強的重要推動力。

由于傳統采購審批環節多、內部組織成本高、采購周期延長，容易導致存貨積壓和待料停產等不利影響，強化供應鏈管理十分必要。

2.2 供應鏈管理下采購策略

（1）完善企業內部的采購流程構造。目前部分制造企業采用集中與分散相結合的采購模式，即根據總、分/子公司的不同權限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業采購管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業的整體采購成本，容易各自為戰。因此，完善企業內部的采購流程，把兩種模式的優點進行整合，提升內部組織的運轉效率，是供應鏈管理下的采購發展方向。

（2）加強供應商戰略合作關系建設。供應鏈管理下，采購方和供應商之間的關系從博弈走向合作，與供應商之間形成戰略合作關系是主要特點。供應商與采購方基于合作互信的基礎上，共同面對市場風險，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優狀態。現實競爭中，供應商有尋求采購方進行戰略合作的需要。在經濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風險，穩定生產，供應商愿意與采購方進行戰略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本，一舉兩得。同理，當采購方向另外一方供應原料時，也應該積極與對方建立戰略合作關系。戰略合作關系的建設，有利于共同抵御市場風險，加強整個供應鏈的競爭力，達到共贏。

（3）堅決實現JIT為主要管理目標。所謂JIT（Just In Time，準時生產制）是指在恰當的時間、恰當的價格、恰當的數量，及時采購物品，這是制造企業降低生產成本的關鍵舉措。供應鏈管理下的采購管理，應該以實現JIT為主要目標。通過JIT的實現，降低企業的庫存率和庫存成本，提高企業的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運用于企業向客戶配送產品中，達到提升運行效率的目的。

3 結語

供應鏈管理作為企業的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關鍵一環，所以，企業還應健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制；應增強相關人員培訓，配備足夠的人員力量。

參考文獻：

[1]王艷娜.供應鏈管理下企業采購流程的優化研究[D].西安電子科技大學，碩士學位論文，2005.

第2篇：供應鏈管理的困難范文

[關鍵字]中小企業　供應鏈管理　對策

中小企業往往在某一特定行業經營其業務，比如在汽車制造行業，汽車的整車制造商為大型企業，而零部件供應商通常為中小企業。中國中小企業在企業總數中所占的比例在90％以上，這些中小企業已成為大型品牌企業供應鏈中關鍵的一環。隨著市場競爭的加劇，市場競爭由企業和企業之間的競爭向供應鏈與供應鏈之間的競爭轉變。在現代市場競爭中，由于中小企業自身的實力與技術因素大都處于劣勢，而中小企業要成為具有競爭實力的供應鏈中的一環，只有通過實施供應鏈管理，充分發揮企業自身的特色，才能依靠供應鏈在未來競爭中不被淘汰。中小企業在實施供應鏈管理時，必然要使供應鏈構建中可供選擇的節點企業增加，通過節點企業的選擇和比較，促進和提升企業總體的競爭力水平。

一　中小企業供應鏈管理存在的問題

1.缺乏社會經營誠信

經營誠信度的不足。供應鏈系統是一種多個企業之間合作運行的模式，這種合作不僅需要有良好的經濟運行秩序、健全的法律法規制度、公正而嚴格的執法體系，還需要企業間建立互信的伙伴關系。但就目前而言，中小企業經營誠信度總體偏低，這在很大程度上影響著現有供應鏈中的企業接納他們并與之合作的意愿。同時，中小企業抵御、防范合作風險及信用風險的能力較差，在和供應鏈中的其他企業構建長期穩定的合作機制時也會有較多的困難。

2.思想認識不足，沒有形成核心競爭力

目前。多數中小企業對供應鏈運作這一管理模式認識不清，認為只是大型企業的事情，只能給大企業帶來利益。意識不到其重要性和緊迫性，態度冷漠。因此。中小企業沒有對自身核心競爭力進行重點培育和發展。而供應鏈能高效的運作，需要各節點企業以自己擅長的核心競爭力為基礎，否則，供應鏈不能高效地運行。

3.無力承受信息化建設方案

供應鏈管理需要尖端的信息技術支撐，投入大量資金進行信息系統改造。對于中小企業來說，雖然意識到了競爭壓力，想進行投入，但由于其自身資源有限，全面否定現有機構，花費巨大資金添置硬件設備和應用系統時便感到力不從心。

4.適應性方面的困難

如果參與供應鏈運作的中小企業，為應對消費者需求變化而作出及時改變其商務運作模式的決策時，缺乏足夠靈活的機制，信息再多也是無益的。這實際上也是所有應用供應鏈管理的企業所面臨的共同問題。企業需要建立和實施的是一種容易升級換代的供應鏈系統，以提高供應鏈系統的市場適應性，這對許多中小企業來說是在技術上、組織上等多方面的挑戰。

5.采用新技術的困難

企業間供應鏈系統的一體化，需要尖端技術的支持。但是發現和找到真正適合于企業間商務運作程序一體化管理的系統卻是非常困難的，而技術的加速更新又增加了這種選擇的難度，使企業特別是中小企業難以跟上技術發展的步伐。中小企業因其自身研發和資金實力的不足而使得他們在選擇、采用相關新技術時會出現很多困難。

6.嚴重缺乏專業人員

供應鏈管理是一個跨組織跨行業的新型管理模式。涉及諸多領域的高新技術，不但需要專門的技術人員而且需要既精通供應鏈管理理論，又熟悉與供應鏈有關的電子商務技術的復合人才。多數中小企業采用傳統生產，經營模式多，電子商務人才奇缺嚴重制約了供應鏈管理理論和方法在中小企業的傳播和實施。

二　中小企業實施供應鏈管理的對策

(一)轉變觀念，講究誠信，樹立良好的企業形象

中小企業要充分認識到在經濟全球化的今天，供應鏈管理是保證企業生存與發展的重要手段，只有與供應商、中間商乃至顧客建立密切的關系，才能求得企業更好更快的發展。要打破過去的傳統觀念，不能認為供應鏈的運作和管理只是大企業的專利，中小企業應該走出“小而全”的誤區，樹立合作共贏的價值觀，為了實現這一目的，中小企業必須要注意樹立企業良好形象、講究誠信、提高經營誠信度，這樣才能吸引供應鏈核心企業吸收中小企業加入自己的供應鏈動態聯盟。

(二)積極參與供應鏈中的動態聯盟

供應鏈是動態的，是一個利益共同體。它強調通過企業間的利益共享和風險共擔，來實現企業間的精誠合作、聯合競爭、共同盈利。即使一些中小企業經營狀況良好，但是加入動態聯盟就可獲得更多利益。首先，加入動態聯盟可使中小企業減少生產經營的不確定性，穩定了銷售。其次，加入動態聯盟可使中小企業節省交易費用。最后，加入動態聯盟可使中小企業分享聯盟中的信息和先進技術，獲得供應鏈的擴散效益。

(三)加強信息化建設

牛鞭效應的產生有很多原因，其中主要的原因之一就是缺乏信息共享。制造商、分銷商和零售商各自保有自己的“私有”信息，因此在做出決策時只能依據自己的信息從各自角度做出對自己最有利的決策。信息的集成和共享是供應管理的重要內容。實現信息的共享，是對客戶的需求及其變化做出快速的反應的前提條件。要達到這個目的必須要有現通訊技術的支持。

(四)加強人才隊伍建設

發展供應鏈管理，關鍵是具備一支優秀的供應鏈管理隊伍。在我國，真正懂得供應鏈管理和運作的人才尤其是高層次人才少之又少，原因就是供應鏈管理的教育落后。由于我國在供應鏈發展方面滯后，供應鏈管理方面的人才缺乏將長期存在，而中小企業在這方面的人才將更加缺乏，這就要求中小企業必須加快人才隊伍的建設，可以采取引進、送出進修、加強培訓等方式來滿足企業對人才的需求。

(五)提升中小企業自身的核心能力

核心能力一般指以企業的核心技術為基礎，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷、內部組織協調管理等交互作用而獲得的使企業保持持續競爭優勢的能力，它是企業吸引供應鏈聯盟伙伴的基礎和源泉。中小企業可以通過價值鏈分析找到自身核心能力的所在，并通過組建專業人才團隊，進行高效率的技術攻關；或通過加人產品聯盟來提高自身的生產和技術水平；也可以采用模仿創新策略對企業核心能力進行培養、鞏固、強化、管理。

(六)注重與供應鏈上其他企業的文化整合

供應鏈是由各個成員企業提供各自核心能力而構成的一個虛擬組織，在這一組織中各個企業原有的企業制度、文化、價值觀不可避免地發生碰撞和沖突，這將會不利于企業間的合作與發展。為此，中小企業應該盡量減少這種文化方面的沖突與摩擦，要注意與核心企業還有其他企業加強溝通、相互學習、取長補短、相互兼容，形成統一的價值觀和行為規范，這樣才有利于提高中小企業在供應鏈中的地位，從而求得生存與發展。

(七)政府要為中小企業實施供應鏈管理營造良好的外部環境

第3篇：供應鏈管理的困難范文

關鍵詞：供應鏈管理；物流管理；企業

中圖分類號:F274 文獻標識碼:A

一、 供應鏈管理的概念

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。

二、供應鏈管理與傳統物流管理的比較

1.傳統物流管理存在著三大缺點

（1）庫存量大

傳統供應鏈上的庫存緩沖，使得制造商和零售商都存有某些產品的庫存，而這正是造成供應鏈上其他環節缺貨的原因。在供應鏈上，如果各個企業的倉儲和存貨點不一致，庫存問題就會擴大化。由于供應鏈的每個參與方都有庫存，再加上庫存管理的失誤和供應鏈上各環節的相互影響，當貨物到達供應鏈的最后一個環節時，庫存水平與實際的貨物需求之間就幾乎毫無關系了。

（2）反應慢

傳統市場配送渠道的松散是固有的，由于供應鏈上再定貨過程的脫節，不可能滿足熱銷產品的銷售需求。

（3）業務處理滯后

傳統的物流管理處理產品的方式單一，如果企業關于揮發性產品和非揮發性產品的庫存水平相似，并通過同一種物流網絡對它們進行分發時，就會導致貨物周轉和循環緩慢。

2.供應鏈管理與物流管理的關系

供應鏈管理是由物流管理發展而來的，但是供應鏈管理已經超出了物流管理的范圍。

首先，供應鏈管理擴大了原有物流系統，它超越了物流本身，使企業反應速度更快，服務功能更系統化，手段更現代化而且形成一種組織。在一條供應鏈中，企業服務范圍向上可延伸到市場調查與預測、采購及訂單處理，向下可延伸到配送、物流咨詢、物流方案選擇與規劃、庫存控制、貸款回收與結算等，這些服務最具有增值性。

其次，供應鏈管理使原來流通渠道與企業物流的對立走向企業物流的共生，在這種新型的物流管理體制下，相關聯企業加強合作，有效控制供應鏈上物流、資金、價值流、信息流等，提升以價值鏈為聯系的各相關企業的競爭優勢。

三、供應鏈管理的核心內容

從供應鏈管理實踐的角度而言，供應鏈管理必然包括以下幾個方面的內容。

1.要采用合適的管理策略

一個企業必須鎖定自己的戰略目標并制訂供應鏈策略來適應這個戰略目標。不同行業、不同產品類型要求采用不同的供應鏈管理策略，供應鏈管理的首要目標是建立與自身行業及產品特征適合的供應鏈類型。

2.要加強供應鏈上各協同業務的管理

協同是供應鏈思想的核心，是供應鏈管理的最終目的，供應鏈協同表現為供應鏈的組織成員間互相配合來完成價值創造的某種工作，甚至供應鏈成員一起實現共同的戰略構想。正如美國一位著名的管理學教授所言：供應鏈管理是“一種基于協作的策略，它把跨企業的業務運作聯合在一起，以期實現市場機會的一個共同遠景”[1]。可見，供應鏈各個環節之間必須進行協作才能夠實現供應鏈的最大優化。

3.供應鏈管理要以訂單協同為核心，實現訂單的快速響應

訂單記載和傳達了從最終客戶到零售商、經銷商、產品商和制造商、部分供應商的需求信息，訂單的下達、響應和滿足是供應鏈業務流程開始和結束的標志，訂單協同是各協同工作開展的基礎和最終目的，因而必然是供應鏈各協同業務的核心。

4.要對供應鏈渠道組織、非渠道組織進行管理

供應鏈管理基于最終客戶需求，重點關注以核心企業為中心渠道的商業流程優化，也就是以渠道為核心管理范圍，條件成熟時適當擴展到金融服務提供商、物流服務提供商、制造外包商和研發服務提供商等。

5.要實現整條供應鏈的成本最低

供應鏈管理的一個目標是實現整條供應鏈的成本最低，以增強供應鏈上各企業的競爭能力，給最終客戶創造最大的讓渡價值。供應鏈的成本是巨大的，因而，通過改善供應鏈管理來實現產能提高的機會也是相當大的，即便是供應鏈實施成本的細微減少都會顯著影響到企業獲利能力。

四、供應鏈管理模式的實現

供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置。更重要的是，通過信息網絡、組織網絡，實現了生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把合適的產品以合理的價格，及時送到消費者手上。構造高效供應鏈可以從幾個方面入手：

1.把供應鏈管理納入企業的總體經營戰略中

把供應鏈管理納入企業的總體經營戰略中，也就是說，在制訂經營戰略時，就要針對顧客的需要和企業內部的經營績效，對產品全生命周期中的整個供應鏈系統進行通盤考慮、設計和規劃。

2.以顧客為中心

從某種意義上講，供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結果，其出發點和落腳點，都是為顧客創造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業是根據顧客的需求來組織生產，產品從設計開始，企業已經讓顧客參與，以使產品能真正符合顧客的需求，這種“拉式系統”的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。

3 強調企業的核心競爭力

在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，并為其在供應鏈上定位，將非核心業務外包。由于企業的資源有限，企業要在各式各樣的行業和領域都獲得競爭優勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業務上。企業核心競爭力具有仿不了、買不來、拆不開、帶不走的特點。一些優秀企業之所以能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在于它們有著不可替代的競爭力，并且憑借這種競爭力把上下游的企業串在一起，形成一個為顧客創造價值的有機鏈條。

4. 相互協作的雙贏理念

供應鏈是相關企業為了適應新的競爭環境而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎之上，供應鏈各成員企業之間是通過一種協商機制，來謀求一種多贏互惠的目標。供應鏈管理改變了企業的競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，強調核心企業通過與供應鏈中的上下游企業之間建立戰略伙伴關系，以強強聯合的方式，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。

5.優化信息流程

信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，過去只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的。現在利用電子商務、電子郵件，甚至互聯網進行信息交流，雖然手段不同，但內容并沒有改變。計算機信息系統的優勢在于其自動化操作和處理大量數據的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。

五、 結論

現代市場環境的變化，要求企業加速資金周轉、快速傳遞與反饋市場信息、不斷溝通生產與消費的聯系、提供低成本的優質產品，生產出滿足顧客需求的顧客化的產品，提高用戶滿意度。因此，只有建立敏捷而高效的供應鏈物流系統才能達到提高企業競爭力的要求。

作者單位：遼寧金融職業學院

參考文獻

第4篇：供應鏈管理的困難范文

關鍵詞：可持續發展 綠色供應鏈 環保 作業

可持續發展的概念是世界環境與發展委員會在20世紀80年代提出來的。它是指發展應既能滿足當代人的需要，又不對后代人滿足其需要的能力構成危害，其包括兩層內涵：一是發展的持續性，即發展應能滿足當代人和后代人的需要，達到現代和未來的統一；二是發展的協調性，即經濟和社會的發展必須充分考慮資源和環境的承載能力，追求社會、經濟與資源、環境的協調發展。

綠色供應鏈是一種在整個供應鏈中綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造和供應鏈管理技術為基礎，將綠色意識滲透到整個供應鏈中的各個企業、部門及個人，注重對環境的保護，促進經濟與環境的協調發展，是社會和企業實現可持續發展的一條有效途徑。

綠色供應鏈管理是可持續發展的必然選擇

環境污染日趨嚴重。近幾十年來，隨著我國人口的劇增，需求的增加，更進一步加劇了對自然資源的強度損耗，造成能源緊張，自然災害頻繁發生，環境污染日趨嚴重。為了遏制生態環境的惡化，實現可持續發展戰略，實施綠色供應鏈管理勢在必行。

社會資源配置不合理。由于傳統供應鏈是以企業內部效益為標準，而不是以社會效益為標準，使得生態性企業因此失去了聯盟的機會，造成這些企業生存困難，而其他以犧牲社會利益為代價的企業卻迅速發展。所以，社會資源本應流向社會效益高的企業，卻流向了社會效益低的企業。故從長遠的觀點看，只有實施綠色供應鏈管理，才能促進資源的合理高效配置，解決市場機制中生態性企業在競爭中處于弱勢地位的問題。

企業遭遇政策紅燈和綠色貿易壁壘。隨著生態問題越來越受到人們的關注，各國政府也紛紛出臺相關的法律和法規。通過綠色壁壘使傳統供應鏈和非供應鏈上制造的產品在生產和出口方面面臨更多的不適應。企業只有實施綠色供應鏈管理，依靠在生態、物流和速度方面的優勢，才能有效規避這些貿易壁壘，實現企業的可持續發展。

綠色供應鏈管理的實施步驟

對目標產品進行綠色設計。在對產品進行設計時，要充分考慮到產品在制造、銷售、使用及報廢的生命全周期過程中對環境的各種影響，使設計結果在整個生命周期內資源利用、能量消耗和環境污染最小。

運用物流追溯法，確定綠色供應鏈管理的對象。所謂物流追溯法，即分析研究各種物流在何處、為何和如何被投入產品和聯產品的生產過程中，以及隨后形成廢棄排放物的。根據分析結果，繪制物流圖。清晰完整的物流圖可以揭示從原料供應、產品制造、分銷、消費、到回收整個供應鏈過程對環境影響的各個部門以及過程。在這個過程中所涉及的各個主體（包括供應商、制造商、分銷商、用戶和物流商等）均屬于綠色供應鏈管理的對象。

采用作業成本法，對供應鏈進行整合和改造。在確定了各種導致環境成本發生、廢棄物和污染排放產生的實體（部門）和過程后，可以采用作業成本法將各種相關成本和這些實體（部門）與過程所包含的作業掛鉤。通過作業分析，尋求供應鏈改進的機會。對于在供應鏈中存在的無附加價值的作業，應采取有效措施予以消除，例如，選擇能提供高質量環保材料的供應商而不是花費時間去檢驗原材料的質量；對于必要的作業或短期內無法消除的作業，分析其成本動因，盡量減少其帶來的環境破壞。

對實施情況進行分析和評價。實施綠色供應鏈管理的企業，應定期對實施情況進行分析和評價。考核指標除了傳統的價值增值率和顧客滿意度外，還應增加綠色度指標，從污染控制、資源利用、廢物回收等方面來考核綠色供應鏈的實施效果。對于績效不是太理想的環節，分析其原因，以便改進產品設計，完善供應鏈管理。

實施綠色供應鏈管理的困難

觀念上存在障礙。目前國際上綠色供應鏈管理還沒有形成系統的理論，大部分的研究還局限在概念上的提出階段，實踐先驅也局限在國際上一些知名的大公司，所以綠色供應鏈管理理念在我國的推廣任務仍很艱巨。同時，由于我國是發展中國家，許多地方政府和企業還沒有綠色生產觀念，往往只重視發展經濟，哪怕以犧牲環境為代價也在所不惜；或者采用末端治理，即先污染后治理，沒有認識到污染環境、破壞環境不僅危及到企業生存，危及社會和經濟的可持續發展，而且危及到子孫后代的生存。

法律制度的不完善。目前，我國法律法規對企業環境污染行為的處理較輕，且缺乏有效的監督。如現有的排污費標準遠低于污染的綜合治理費用，當制造商不存在“代際公平”與“代內公平”的倫理約束時，從成本考慮往往會選擇直接交納排污費，而不是治理其污染。這種制造成本外化是合法的而且是有利于制造商的私人收益，但與綠色供應鏈管理目標是相違背的。

技術上面臨壁壘。綠色供應鏈模式強調設計、購料、工藝、包裝、回收等各個環節均實行“綠色化”，這大大增加了供應鏈管理的內容和難度。并且，它強調知識創新，要求企業要對已有的生產技術進行全面改造和升級。技術壁壘將是我國技術薄弱企業順利實施“綠色化”的最大障礙。

實施成本較高。實施綠色供應鏈管理，無論從產品設計，還是原材料選購、生產工藝、流程再造，其成本將會有很大的提高，這對于市場化時間短、資本積累少的企業將是很大的考驗。

實施綠色供應鏈管理基本思路

加強環保宣傳，提高全社會的“綠色”意識。要在全社會宣傳環保的重要性和緊迫性，喚醒企業、社會組織和公眾的危機意識，為實施綠色供應鏈管理營造良好的輿論氛圍和社會環境。同時培養公眾的綠色消費意識，推動全民“綠色消費”，讓那些不符合環境要求的產品失去生存空間。

企業也應主動提高社會責任感，將環境納入到成本控制，同時應著眼于長遠利益，明確其在綠色供應鏈中的位置，分擔風險并致力于各自核心競爭力，使本企業的行為符合整體環境價值最大化的要求。

政府做好引導和扶持工作。我國應借鑒發達國家環保立法的經驗，建立符合國情的具有中國特色的環境保護的法律體系。將環保審查和質量監督結合起來，提高對污染源的懲罰標準與打擊力度，在法規與制度上降低傳統制造模式的報酬率，提高綠色制造模式的報酬率，為綠色制造模式提供公平的競爭環境。并且，各級政府要鼓勵各類行業協會建立統一的“綠色化”的行業標準，促進行業綠色供應鏈聯盟的形成，使之能起到行業約束和管理的作用。在實行“綠色化”經營過程中，政府應提供適當的資金、技術支持。鼓勵、引導開發高效、節能的新產品，并提供優惠的政策。

選擇試點行業，由“點”到“鏈”逐步展開。實施綠色供應鏈管理是一個較為復雜的系統工程，想一步到位，一蹴而就，使每個鏈點的企業從企業和社會兩個層面獲得可持續發展往往很困難，也是不現實的想法。我國可以選擇那些在國外已經實施綠色供應鏈管理的行業、影響協作面較大的行業（如汽車行業）；出口量較大、且易遭遇綠色壁壘的行業（如服裝行業）；消費者已經認可的行業（如建筑行業）等作為試點行業，在進行試點工作時，應以核心企業為中心來展開，在選擇供應鏈成員時，盡量選擇在企業文化、企業理念、企業經營戰略等方面基本相容，知識創新能力強，在核心競爭力上具有互補性的企業。

試點企業在實施綠色供應鏈管理時，應以某個環節為突破口，由“單點”到“小鏈”，由“小鏈”到“長鏈”，直到“整鏈”，逐步展開。積累成功經驗后，再在全社會推廣。

參考資料：

第5篇：供應鏈管理的困難范文

關鍵詞：供應鏈管理 協同管理 文化協同

一、供應鏈協同的發展

隨著信息技術以及互聯網的快速發展，企業所面對的外部壞境趨于復雜。整個供應鏈（指產品在達到消費者手中之前所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡）的競爭贏得了上峰。

而如何使得這個供應鏈網絡發揮最大的效用，供應鏈管理 (SCM)就孕育而生了。它是充分運用各種現代信息技術對整個鏈上的需求與供給進行計劃、協調、執行、控制、優化和決策的各種活動和過程。生產與管理技術的提高，需求從大眾化到個轉變，對供應鏈管理提出了新的要求。供應鏈的合作關系從交易型到協作型再到協調型，以及現在最深層次的協同型合作，催生了供應鏈的協同管理。

有關供應鏈協同的思想早在Clark&Scarf（1960）的多級庫存分銷系統研究中就有體現，我國學者鄒輝霞（2007）認為，供應鏈協同是指供應鏈上各節點企業，為實現供應鏈的整體目標而共同制訂相關計劃、實施策略和運作規則，并共同約定承擔相應責任，使供應鏈各節點企業協調同步，各環節無縫對接。

二、供應鏈的協同管理

供應鏈協同管理（Supply ChainCollaboration Management）是針對供應鏈內各職能成員間的合作所進行的管理 。要實現協同，要求節點基于技術和Internet網的信息共享和知識創新成果共享；樹立“共贏”意識；為實現同一目標而努力；還要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作。供應鏈協同的外在動因顯而易見，是為了應對競爭加劇和環境動態性強化的局面；其內在動因有謀求中間組織效應，追求價值鏈優勢，構造競爭優勢群和保持核心文化的競爭力。

供應鏈協同又分內外部協同。

企業內部協同是為了企業內的各個職能部門，各個業務流程能夠服從于企業的總目標，實現不同部門，不同層次，不同周期的計劃和運營體系的協同。如采購、庫存、生產、銷售及財務間的協同；戰略，戰術，執行層次的協同；長期、中期及短期規劃間的協同等。

供應鏈企業間協同是指供應鏈上的成員在共享需求、庫存、產能和銷售等信息的基礎上，同時共同開發信息，根據供應鏈的供需情況實時地調整計劃和執行交付或獲取某種產品和服務的過程。

供應鏈協同管理在協調企業間協同的同時，還要兼顧企業內外部的協同。整個鏈上的協同以優化供應鏈績效為目標，進行協同決策。這擺脫了由于各節點企業單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供應鏈整體績效低下問題，也克服了傳統集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來主導決策所帶來的諸多弊端。供應鏈預測的牛鞭效應的解決就是最好的例子。

供應鏈中的協同管理包括物流、信息流、資金流的協同。

物流協同：主要表現在企業間預測協同、庫存和銷售信息協同、采購計劃協同、訂單的執行協同、生產制造協同、運輸交貨協同、產品設計協同。 通過這些環節的協同，促進資源優化配置從而實現了企業的范圍經濟。如由通過POS銷售終端數據的共享，供應商自動補充貨架上賣空的貨物。

信息流協同：要實現卓越的供應鏈管理，則應當實現供應鏈上的B2B協作、提高供應鏈的響應速度。供應鏈協同最重要的地方除了執行方面的協同，也就是信息的協同。只有鏈上的企業相互共享信息，才能實現執行上的協同。

供應鏈管理的工具很多,應用最廣的主要是兩種系統：企業資源規劃系統(ERP系統和客戶關系管理系統(CRM系統)。這兩種系統基本上能夠滿足電子商務環境下供應鏈管理的需要。

資金流協同：主要是通過資金流服務商（指傳統物流服務基礎之上提供一系列資金流服務的供應鏈綜合管理服務商）來實現資金流協同，解決供應鏈上一些中小企業資金困難問題。

深圳發展銀行就推出了線上供應鏈金融。幫助企業有效實施供應鏈協同戰略。真正實現供應鏈“商流―物流―資金流―信息流”的在線整合。

只有在這三個層次上實現了供應鏈協同，整條供應鏈才能夠實現響應速度更快、更具有前向的預見性、更好地共同抵御各種風險，以最小的成本為客戶提供最優的產品和服務。

三、供應鏈的協同管理要注意的問題

1，風險管理

供應鏈風險管理有建立危機的應急管理機制和建立風險的防范體系兩個基本的原則。供應鏈上以各種正式合同來保證合作。而這樣的體系就決定了供應鏈上的風險性。而現實中決策者往往帶有不同的風險偏好，且絕大多數是風險規避型的。只有建立了合理的利潤和風險分配機制和 建立了長期的戰略伙伴關系和有效的信任機制，才能使得供應鏈各企業的協同狀態長期保持下去。

2、文化協同

供應鏈的文化協同是很多企業都要解決的一個軟協同，就是要在供應鏈成員之間建立一種信任的合作伙伴關系,各成員能夠自覺地維護供應鏈的整體利益,這就是精神、文化、理念上的融合,又稱為“文化協同”。

事實上，很多企業有很強的信息技術做支撐，但是仍然不能實現供應鏈的靈活性，這關鍵就在于理念問題。 只有在供應鏈管理的觀念上進行協同，達到總目標一致，才能最大化降低供應鏈成本，取得競爭優勢。

3、供應鏈的可視性或者透明性

其實很多世界級的企業已實現了供應鏈可視化，具備對供應鏈風險的適時處理及應急的處理能力。傳遞一個靈活的有生命力的供應鏈，達到供應鏈管理的可視性，是實現供應鏈利益最大化的前提。

4、信息技術的同步性

電子商務技術以及信息技術在供應鏈上各合作成員進行無縫的集成交互，達到相互協作、優化資源，實現效益最大化。通過信息系統的集成管理，打破以往的簡單采購模式，建立完整統一的采購訂單信息，公司內部系統與外部的數據及時交互，優化流程，使得供應商能及時了解訂單信息執行情況、預警信息等等。 實現整個供應鏈的E化。很多企業以CPFR（協同、計劃、預測與補貨）、聯合庫存計劃等供應鏈管理策略為熱點，最大限度地為客戶提供優質及時的服務，以擴大客戶群落和市場，提高銷售額和利潤。

參考文獻：

[1]供應鏈管理的第一本書，盧舜年.鄒坤霖著，廣東經濟出版社，2003年9月；

[2]戰略供應鏈管理，[美]Shoshanah Cohen.Joseph Roussel著,人民郵電出版社，2006年1月；

[3] 供應鏈協同管理理論與方法，鄒輝霞，北京大學出版社，2007年4月

[4]現代物流管理學，黃中鼎主編，上海財經大學出版社，2010年8月。

第6篇：供應鏈管理的困難范文

大家都明白“磨刀不誤砍柴工”和“工欲善其事，必先利其器”的道理，但是，很多時候一到具體的環境中，便不知從何下手“磨刀”，甚至搞不清楚“磨刀”和“砍柴”的關系了，在供應鏈管理中同樣如此。仔細想想，并不是企業不想把供應鏈規劃做好，而是很多時候不知道如何去做，導致蠻干，不能謀定而后動。其實，問題主要出在“三不”，即：對供應鏈規劃認識不到位、不系統、不能與時俱進。那么，企業應該如何進行供應鏈規劃呢？

認識CODP對供應鏈的影響

企業在做供應鏈規劃前 ，先要充分認識本企業產品的CODP（客戶訂單介入點）對供應鏈形態的影響。比如：同樣是DELL筆記本，客戶從DELL官網上訂貨與從京東上訂貨，客戶訂單介入點是不相同的。從DELL官網上訂貨，DELL可以采用延遲制造策略，根據客戶選擇的配置，先組裝再出庫。從京東上訂貨，需要先保證京東庫房中有相應配置的筆記本。這兩種情況，前者是按訂單裝配，后者是備貨式銷售;前者的CODP在最終產品選配之前，后者的CODP在銷售渠道中，顯然二者的CODP是不同的。CODP不同，供應鏈形態就不同。前者，由于不同配置的筆記本有很多通用件，所以缺貨風險小，可以發揮批量生產、采購的規模效應，可以降低計劃與預測管理的難度，可以提高最終產品的交貨效率，可以幫助整個供應鏈管理降成本、提效率。后者，由于是備貨式銷售，需要針對不同型號的筆記本分別備貨，這樣備貨成本高、缺貨風險也高，同樣供應鏈管理成本也高。那為什么DELL筆記本又需要采取后者這種分銷模式呢？因為這種渠道符合部分客戶的購買習慣，交貨效率也更高。再深入一點兒來講，同樣是筆記本，前后這兩種銷售模式背后的商業模式不同，導致企業的運營模式和供應鏈形態不同。現在的小米手機銷售也有上述兩種CODP，存在多個供應鏈形態。

從上述舉例，可以看出CODP對企業的供應鏈形態有重要影響。一般，在CODP之前，要多考慮如何降低供應鏈成本，比如：設計環節講究基本設計的標準化，采購、生產環節講究批量原則，物流環節講究區域倉儲規劃等。在CODP之后，講究如何快速交貨。這里還需要強調的是，商業模式決定了企業的銷售方式與渠道，它對產品的CODP有重要影響，因此企業在供應鏈規劃時，需要把CODP與商業模式結合起來考慮，再確定供應鏈形態。

從另一個角度來講，CODP是企業供應鏈的推拉結合點，在CODP之前是推式供應鏈，由企業驅動，在CODP之后是拉式供應鏈，由客戶驅動。從上述DELL的案例中，能夠看出同種商品的CODP是可以變化的，變化背后的驅動因素是商業模式，變化的影響是供應鏈形態。因此，需要動態地看待產品的CODP，需要與時俱進地看待CODP，CODP的變化也會給企業帶來新的商機與發展。

在一個企業中會存在多種產品，不同產品間的供應鏈類型可能不完全相同，企業需要根據不同產品的CODP管理不同形態的供應鏈，而不能采用一種供應鏈形態去套所有的產品，這會造成CODP與供應鏈形態不匹配，最終會影響企業的管理水平與盈利能力。同時，CODP涉及到企業如何備貨，因此CODP也是制造企業制定庫存控制策略需要考慮的重要因素之一。

供應鏈規劃降低牛鞭效應

牛鞭效應是供應鏈管理中繞不開的問題，但是如何降低牛鞭效應對供應鏈管理的影響，是供應鏈規劃中需要充分考慮的問題。牛鞭效應的影響因素很多，幾乎涉及到供應鏈上的每個環節，所以在供應鏈規劃時更應該充分考慮如何降低牛鞭效應。比如，產品設計種類繁多、企業上下游信息不對稱，都會放大牛鞭效應。因此，這些也是如何降低牛鞭效應的重點考慮因素。

對于同類產品，每增加一種設計就會給準確預測增加一些困難，因此，制造企業應該盡量降低客戶不愿付費的產品復雜度，或者沒有必要的產品復雜度。比如蘋果手機就那幾款，就很好預測，假如蘋果手機按照不同細微的功能差別，甚至不同的顏色，分別出多款手機，那必定會降低預測的準確性，必然會放大牛鞭效應。如果實在有必要增加不同的款式、型號、配置等，便可以考慮如何向后推遲CODP，盡量采用延遲制造策略，同時增加標準設計的通用性。總之，盡量在產品設計環節就著重考慮如何降低牛鞭效應的影響。

企業上下游信息不對稱，在很多時候也是供應鏈規劃環節出了問題，最終導致放大牛鞭效應。在企業上游，應該盡量提高供應商集成度，比如：發展戰略合作，建立利益共同體，適當地制造外包，積極采用聯合庫存管理等現代庫存管理方式，這些方式都可以增加信息共享程度或減少信息流轉節點，進而有效降低牛鞭效應的影響。在下游，應該減少分銷層級，增加直銷力度，優化物流倉儲體系，采用信息化手段提高信息共享程度等方式。甚至變更分銷經營模式，使分銷商從賺取差價到賺取服務傭金，結成利益共同體，讓其樂意分享渠道信息。這些都是在供應鏈規劃中，企業可以從下游降低牛鞭效應的方式。

組織結構與供應鏈管理匹配

組織結構影響工作流程 ，工作流程影響管理效率與質量。因此，企業的組織結構對供應鏈管理能力有重要影響。過去，很多企業計劃部門放在生產部門下面，采購和生產由不同的高管分管，相互之間協調溝通流程復雜，效率低下，不能滿足供應鏈敏捷反應的需要。企業建立的是面向職能的工作流程，而不是面向客戶的工作流程;導致員工面朝領導，背朝客戶，跨部門溝通協調周期長、效果差;這導致企業內部反應遲鈍、效率低下、內耗巨大，最終損害的是企業的盈利能力。

從集成供應鏈角度來講，期望企業有一位供應鏈的總負責人，分管計劃、采購、生產、物流、質量等環節，尤其是突出計劃的龍頭地位。通過這種方式，能夠降低供應鏈管理內部的溝通成本，提高反應效率。同時，從企業高度與營銷、財務等環節建立密切的溝通管理機制，面朝客戶的服務流程自然就建立起來，客戶的滿意度自然會高，企業的內耗自然會降低，企業的盈利能力自然會上升。

所以，在供應鏈規劃時，就需要提出建立與集成供應鏈管理相匹配的組織結構。

第7篇：供應鏈管理的困難范文

關鍵詞：綠色供應鏈；綠色供應鏈管理；可持續發展

一、構建綠色供應鏈的意義

“綠色供應鏈”的提出往往會給許多企業乃至整個社會一種錯誤的觀點：將資金用于一項不會帶來任何經濟收益的活動中，只為減少對環境的污染，提高資源的使用效率。但事實并非如此，據美國大型零售業巨頭沃爾瑪的一項預測，僅通過在2013年前減少5%的包裝材料，就能為沃爾瑪自身的供應鏈節省34億美元，而對于其全球供應鏈，節約的金額將高達110億美元。自入市以來，中國企業就不斷遭受國外的“綠色貿易壁壘”，例如防污標準、噪聲標準、電磁輻射標準等，為我國產品進入發達國家的市場增加了難度。只有積極構建綠色供應鏈，加強綠色供應鏈管理力度，打破“綠色貿易壁壘”的限制，才能成功地打開全球市場。

二、構建綠色供應鏈面臨的困難

盡管綠色供應鏈已經成為全球不可逆轉的趨勢，但是由于目前我國處在經濟轉型時期，面臨著諸多的限制，使得綠色供應鏈的管理困難重重。具體表現在如下方面：

（一）供應鏈合作伙伴關系不穩定，存在利益沖突

供應鏈企業間的關系可以定義在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系，構建這一關系的基礎是合作和誠信。而建立使供應鏈整體利潤最大化時就分擔綠色供應鏈所產生的成本容易產生沖突，企業都從自身利益出發，任何一方都愿意只享受實施綠色供應鏈帶來的收益而不愿承擔其成本。

（二）綠色技術遭遇瓶頸

無論綠色設計、供應、生產、營銷、還是回收，都需科學技術的大力支持，而綠色供應鏈在中國是相對新鮮的事物，產生綠色管理的意識比較晚，這方面的人才儲備也相對匱乏，同時由于技術上的限制、成本過高和實施復雜性導致企業不能從事綠色供應鏈管理。

（三）跨企業、跨部門的合作加大管理難度

由于環境管理的特殊性，往往需要不同職能部門之間的協調合作，在構建綠色供應鏈的過程中通常會成立一個跨企業、跨部門的合作小組，給企業帶來一定的管理難度。

（四）綠色供應鏈的績效評價方法有待完善

從事任何一項工作，都要對該活動所產生的效果進行度量和評價，以此判斷這項工作的績效及其存在的價值，綠色供應鏈管理也不例外。但是現行的企業績效評價指標僅僅包含成本、生產與質量、客戶服務以及資產管理等方面，對環境污染和資源的使用尚未建立起有效且便于衡量的指標；另一方面，也很難將環境污染或資源利用率量化。

三、建立綠色供應鏈的途徑

基于以上的分析，我們應在如下方面采取措施，克服種種不利因素，盡快建立我國的綠色供應鏈。

（一）增強企業對綠色生態的認識，樹立可持續發展理念

相對于“供應鏈管理”，我國企業對“綠色供應鏈管理”的概念更為陌生，無論是理論還是實踐，與西方一些發達國家相比都處于起步階段，需要政府部門加大宣傳力度，使綠色生態和可持續發展的觀念深入人心，制定符合企業自身運作的綠色發展計劃。

（二）所有成員企業的積極參與

供應鏈是一個涉及供應商、制造商、分銷商、零售商乃至最終消費者的功能網鏈結構，這條鏈上的每一節點都應該是實施綠色供應鏈的有效參與者。

（三）有效降低庫存水平，提高資源使用率

盡快通過大數據信息的整理、分析使得供應商管理庫存、聯合庫存管理以及多級庫存優化與控制等方法得以成為切之有效的理論和方法。

（四）使用科學的方法計算并降低對環境的負面影響

衡量一項經濟活動產生的影響需要借助量化的指標，一種科學有效地分析方法有助于企業在綠色供應鏈的構建中清晰地看到投入與產出比。生命周期分析（Life Cycle Assessment）是一種制品從制造、運輸、買賣、使用、廢棄、再生所產生對環境負荷的綜合評價方法，可以檢查產品和服務對環境造成的全部影響。通過成功運用生命周期分析，越來越多的企業發現說服供應商采取環保措施，能為他們節省大量成本，除此之外還為其他企業構建綠色供應鏈提供了一種值得借鑒的方法。

（五）充分利用信息技術和網絡平臺

供應商處于整個供應鏈的上游，其對于減少環境污染的意識和行為往往會隨著整條供應鏈逐級傳遞，并且有被放大的趨勢。因此，從培養供應商的環境意識和環境管理能力出發，通過ERP、Internet等信息技術的支持，建立一個動態的、集成的、無縫連接的綠色E-供應鏈以實現企業內外部信息的共享，對整個綠色供應鏈的構建和管理有積極的推進作用。

參考文獻：

[1]鄭芬蕓.美國綠色供應鏈管理實踐及借鑒[J].商業研究，2009（12）

[2]黃國青，華鳳燕.綠色供應鏈績效評價的模型研究[J].工業工程，2007（10）

[3]王紅曼.現代物流與環境保護[J].商業研究，2005（10）

第8篇：供應鏈管理的困難范文

［關鍵詞］供應鏈；人才管理；“人才供應鏈管理”模式

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）10-0058-02

1 企業“人才供應鏈管理”釋義

人才管理概念問世于20世紀90年代企業應對“人才戰爭”時選擇的回應措施。在國外的研究中，學者們由于對人才管理的理解存在差異而賦予了“人才管理”以下不同的定義：Stainton(2005)認為“人才管理是關于在合適的環境下，合適的角色上有合適的人員，在合適的管理者領導下達到最佳績效”；Farley(2005)提出，人才管理是發揮員工價值的一套流程，人才管理定義的核心議題就變成了“吸引、聘任、培養和保留人才”。

通過上述學者對于人才管理概念的不同理解，筆者認為：人才管理應該被看做是一個動態系統的過程，目的是為了使企業實現預期目標，通過一整套流程和方法的設計、改進，充分發揮人在組織中的重要作用，從而實施一系列人才資源開發與管理的工作，這些工作主要包括：招聘、篩選、培養、任用、績效考評、薪酬設計、職業規劃等諸多方面。

在國內外學術界，對于“人才供應鏈管理”的科學界定，當前各種文獻中尚無明確記載。然而，根據學者的觀點及其文獻資料，筆者發現，較之“供應鏈管理”，“人才供應鏈管理”就是指在合理的時間內，根據提前做好的“成本―收益”分析比對人才進行需求規劃、配置、培養、激勵、開發等一系列活動，目的是使人才的數量、規模和素質等能滿足工作的需要。“人才供應鏈管理”模式相當于企業內的準時制制造流程，能夠準確、快速地預見需求變化，據此形成人才資源的“按需供才”框架。與傳統的供應鏈管理相比，“人才供應鏈管理”模式正是借鑒了供應鏈管理過程中的某些環節和步驟，與其有很多共通之處。

2 當前我國企業人才管理模式的優劣勢分析

2.1 企業人才管理模式所面臨的優勢

“人才管理”這一詞匯在國外早已成為人力資源領域的熱點，而在國內企業還正處在萌芽狀態，但是國內企業只要不斷學習改進，先進的人才管理模式必將給企業帶來較大收益。具體而言，企業人才管理模式所面臨的優勢包括以下幾點：

(1)實現人才管理的戰略目標。根據人力資源大師加里•德斯勒教授的觀點：廣義的人力資源管理規劃是指根據組織的發展戰略、目標和組織內外部環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及完成這些任務、滿足這些要求而提供的人力資源過程。因而，企業進行人才管理變革，既是時代的召喚，也是企業內部發展的訴求，更是企業實現人才管理戰略目標的根本保障。

(2)加速人才管理的要素整合。人才管理被看做是一個動態的系統的過程，每一環節對于整個系統而言都是至關重要的。因此，人才管理過程中的各個要素模塊彼此之間形成了相互制約、相互影響的有機體，目的是為了實現組織發展進程中持續不斷的人才供給，加速管理過程中各個要素(如招聘與配置、培養與開發、發展與繼任等)的整合，以發揮人才管理系統的最優化效用。

(3)保證人才管理的供應渠道。人才管理的宗旨是充分利用企業組織中的人力，根據不同人員個性和能力的差異，為其配置最適合的崗位，以幫助企業在人才大戰中獲勝，實現企業長期的戰略目標。因此，企業進入人才管理階段，更強調人才供應渠道的暢通無阻，這樣既可以保證企業經營中充足的人才，同時也有利于企業因時制宜地采取不同的人才戰略。

2.2 企業人才管理模式所面臨的劣勢

由于我國企業剛剛邁入人才管理模式的探索階段，在面對各種前所未有的優勢的同時，也必定會遭遇各種阻力和現實困難，概括而言，其劣勢主要體現為以下幾點：

(1)企業文化VS.員工認同。企業文化是企業內部全體員工在長期發展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規范，只有注重企業員工群體對企業文化普遍的歡迎和接納，才能讓企業具有生命力，在和諧中不斷做大做強。企業在人才管理中，應該引導員工去接納企業現有文化，明確組織的人才戰略目標，渲染組織的人本文化，加強人才的團隊合作精神和組織認同感。

(2)人才培養VS.人才流失。人才的培養作為企業人才戰略中的一項重要工作，長期以來受到了企業管理者們的青睞。然而，人才培養是一項時間長而效果并不明顯的實踐活動，其最終目的就是為了開發人的潛力，為企業創造效益。現實生活中經常會出現人才管理的風險，即人才培養和人才流失之間的矛盾，從而致使企業在人才管理活動中會遭受可能因為人才流失而帶來的巨大危害。

(3)人才投資VS.人才回報。企業在進行各項管理活動之前，都會對該項活動的投資收益情況作出對比，以決定是否進行該項活動。通常情況下，企業對人才管理活動的投資較少，長此以往內部人員失去了歸屬感，可能會選擇離職或跳槽。另外，由于現實環境的動態變化和人才測評技術的缺乏，企業進行人才投資時，很難估測到未來的收益回報情況，因此面臨著較大的人才投資風險。

3 我國企業“人才供應鏈管理”模式的流程構建

基于上文對當前我國企業人才管理模式的分析，以及在參閱相關文獻資料的基礎上，筆者認為，企業應該采用“人才供應鏈管理”模式、遵循“按需供才”原則，即制訂出科學規范的人才需求計劃是企業開展整個人才管理活動的重心，只有圍繞著人才需求計劃來開展今后的各項人才管理活動，企業才能真正進入動態系統化的“人才供應鏈管理”模式。在此，筆者主要利用PDCA循環技術對我國企業“人才供應鏈管理”模式進行流程的構建，具體包括以下四個環節：

3.1 制訂人才需求計劃

企業“人才供應鏈管理”模式與傳統的人才管理模式相比，采用“按需供才”原則，類似于“供應鏈管理”模式中的準時制制造流程(Just in Time)，即“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存量達到最小的生產系統。人才管理采用準時制制造方式，在進行人才需求規劃時，首先要確定準時制人員的工作清單，清單內容包括工作說明，工作所需的技能、知識，工作所需的方法、工具、設備，工作的質量要求，工作所需的培訓時間及鑒定合格的標準等，然后根據工作清單，采取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問等，預先約定準時制人員，一旦需要就立即通知他們前來工作。因此，企業通過人才需求規劃，既可以保證人才供給的充足，同時又不會造成人員的閑置浪費，也可以減少企業成本，增加企業利潤收益，有利于人才戰略目標的有效實施。

3.2 創建人才供應渠道

企業“人才供應鏈管理”模式的最終目標是為了保證企業經營過程中有充足的人才資源供應，利用人才優勢，鑄就企業戰略目標的實現。人才供應渠道對于企業人才管理是至關重要的要素，一方面是因為渠道起著順利輸送人才的作用，而人才又是企業戰略目標實現的核心和保障；另一方面，由于“人才供應鏈管理”模式是一個動態的、系統的、各要素之間相互聯系、相互制約的有機體系，因而某一環節出現故障，必將導致系統整體效率下降，影響最終的效率。因此，企業在進行“人才供應鏈管理”時，必須充分考慮企業規模、戰略目標、資金、技術等各項因素，合理開發人才供應渠道，定期進行渠道檢測評估，疏通人才渠道，加大對人才流動的管理控制，促進人才資源的合理布局和充分利用，以達到企業人才管理的終極目標，實現企業長期的發展戰略。

3.3 評估人才匹配程度

企業“人才供應鏈管理”模式的整體流程中，評估環節是最重要的，直接影響著整個人才管理系統的運營效果和最終產出。然而，現實環境中的人才評估工作也是最為困難的，這主要是由于人才本身的動態性和復雜性。評估組織中的人才匹配程度，對人才管理中的其他各項環節都起著影響和制約的作用，評估環節出現問題，勢必會導致整體系統運行出現故障或者結果的偏差，從而阻礙“人才供應鏈”優勢的發揮，難以實現企業制訂的人才管理戰略目標。因此，作為影響“人才供應鏈管理”模式效果發揮的重要環節，企業管理者必須相當重視評估人才的匹配，即人崗匹配、人與組織匹配以及人與組織發展匹配三個維度。對于企業而言，要提高人才管理工作的效率，必須依靠“人才供應鏈”系統的力量，科學合理地選用人才評估工具和技術，認真反饋評估結果，及時改進薄弱環節，優化“人才供應鏈”系統，完善人才管理模式，以實現企業的最優績效。

3.4 分析人才投資回報

企業進行人力資源投資的根本目的是為了充分發揮人的能動作用，調動人的工作積極性，從而為實現企業戰略奠定堅實的基礎。隨著現代科技的迅猛發展，企業競爭日趨激烈，企業在進行人才投資的過程中，都會充分考慮將來的回報率。目前，很多國內企業都會遭受人才流失帶來的苦惱，從而導致企業長期的人才投資付諸東流，這也就意味著企業耗費了大量資金，卻沒換回任何收益。因此，現代企業人才管理過程中，采用了多樣化的管理手段，如：e-HR，MIS和人力資源記分卡等。在“人才供應鏈管理”模式中，企業必須理性地考慮各項要素，制訂科學的人才決策方案，進行有效的人才投資，擬定出各種人才風險管理預案，在面臨嚴峻的市場環境考驗的同時，保持內部優勢和核心競爭力，力爭以最小化投入換取最大化收益，引領企業快速發展，率先成為行業先鋒。

參考文獻：

［1］周文霞，君.中國人才管理現狀與展望［EB/OL］.商業評論網，2010-6-9

［2］加里•德斯勒.人力資源管理(第10版)［M］.北京:清華大學出版社，2008

［3］田永林.企業文化建設需要員工認同［N］.經理日報，2009-9-1

第9篇：供應鏈管理的困難范文

關鍵詞　供應鏈管理；會計；會計信息及系統

一、引言

目前，許多企業在競爭激烈的環境中。逐漸關注企業經營的外部環境。并開始與相關的供應商、銷售商、用戶建立起相互協作的戰略伙伴關系。全球制造、虛擬企業、橫向聯合、戰略聯盟、跨國企業經營等管理思想和組織形式也應運而生。可以說，企業的國際化和全球化制造是企業組織形式的一種發展趨勢。供應鏈管理(Supply ChainManagement，簡稱SCM)是順應這種潮流的一種新的管理思想。供應鏈上主要有五種“流”：信息流、物流、資金流、價值流和工作流，它們相互依存、相互影響。這五種“流”與企業會計信息都存在著密切的聯系。由于會計信息的綜合性、全面性和連續性特征，規定了它在各種“流”中扮演極其重要的角色，如果基于供應鏈思想的企業管理仍沿用傳統的會計信息，它將呈現諸多方面的缺陷和不適。隨著供應鏈管理思想的日趨成熟，研究基于供應鏈的會計信息系統的架構已成為迫切需要解決的課題。

二、供應鏈管理的興起

隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來。無國界化企業經營的趨勢越來越明顯。產品壽命周期越來越短。產品品種數飛速增長，客戶需求越來越突出個性化，對交貨期的要求和對產品、售后服務的期望越來越高，需求的不確定性不斷增加。在這種嚴峻的競爭環境下，人們逐步認識到，僅僅靠優化企業內部資源配置是難以適應市場的快速變化的。因此，很多企業為了增強處理環境變化和由環境引起的需求不確定性的能力，開始尋求與上下游企業的合作，并逐步與供應商、銷售商和客戶建立起相互合作的戰略伙伴關系。形成了一種適應時代潮流的新的管理思想――供應鏈管理(SCM)。

供應鏈是指一個企業與其供應商、供應商的供應商，以此向前直到最初的供應商。以及與其銷售商、銷售商的銷售商，按此向后直到最終用戶之間的關系網鏈。供應鏈管理是市場渠道各層次之間的一個連接，是控制供應鏈中從原材料到最終用戶的一種管理思想和技術。供應鏈管理也是一種新的管理策略，它強調供應鏈管理上各參與成員及其活動的整體集成，它把不同企業的目標集成起來，以增加整個企業供應鏈的效率。供應鏈管理的出發點是：通過協調供應鏈上各成員之間的關系，高效優化資源配置。有效控制供應鏈上的物流、資金流、價值流、工作流和信息流，既保持穩定靈活的供需關系，又從整體上加快產品的影響。正如著名管理學大師德魯克所說；21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

三、供應鏈管理環境下傳統會計信息系統的局限性

雖然會計信息系統隨著經濟和技術的發展，逐步轉變為面向跨企業的信息系統，但由于其自身固有的局限，使其不能真正支持供應鏈環境下的企業集成。其主要局限體現在以下幾個方面：

(一)基于傳統的勞動分工思想的信息處理流程

會計信息系統建立之初，完全是為了提高勞動效率，將會計信息系統分為多個子系統，如工資、制造、固定資產、應收應付等，各系統間的聯系由最初的缺乏聯系到系統地傳遞部分會計信息。但這仍然是簡單模仿和照搬手工的流程，將一項項相對獨立的工作搬到計算機中。雖然IT的應用已經提高了會計數據的處理速度和準確性。并將部分財務流程與業務處理流程相結合，使財務人員從繁重的工作中解脫出來，但是財務會計的自動化僅僅是手工財務的翻版。各個核算系統仍是“孤島”，缺乏會計信息傳輸的實時性、一致性和系統性。沒有改變會計信息系統的本質。

在供應鏈管理的環境下，由于企業的類型不同、行業位置不同，會計信息的標準也不同。并且，由于會計信息的秘密性。導致供應鏈下會計信息的標準不一致。各個企業的財務子系統與其他企業財務子系統之間存在結構和數據的不兼容。這些均影響了對供應鏈成員和整體的績效衡量。

(二)傳統會計信息系統難以滿足供應鏈管理戰略決策的需要

目前，會計信息系統主要分為財務會計和管理會計兩大部分。管理會計主要為內部管理提供服務和決策支持；財務會計按照通用會計準則為外部使用者提供支持。但是，管理會計不像財務會計那樣有明確的規則和標準，信息范圍大，需求種類多；財務會計的部分信息來自管理會計，部分來自業務數據。結果，同一經濟業務相關數據被分別保存在財務人員和非財務人員手中，財務會計采集的數據是組織經濟業務數據的一個子集。忽略了大量的管理會計信息和業務信息，這往往造成財務會計信息與管理會計信息的不一致，給管理決策帶來很大困難。

供應鏈管理需要供應鏈上的物流和資金流的相互匹配，以便快速、準確和高效地進行決策。跨企業的數據和信息的集成范圍更廣、內容更多、難度更大，需要建立標準的多層數據結構，實現供應鏈上業務與信息的一體化，為供應鏈決策提供多層次、多角度的決策支持。而傳統會計信息系統數據來源復雜，格式、內容不統一，在跨企業環境應用中更顯得無力。

(三)傳統的會計信息系統難以滿足供應鏈上的計劃、預算和控制

在傳統的會計信息系統中。雖然原始憑證包含了經濟業務活動的詳細數據。但是經過記賬憑證、日記賬、明細賬和總賬，數據被一次次過濾、匯總，同時同一數據被多次重復存儲，區別在于其匯總的程度不同。數據被匯總記入日記賬或類賬。難以反映經濟業務的本來面目。

傳統的會計信息系統的計劃和控制能力本身就很薄弱，應用于供應鏈環境之后，難以自動編制跨企業的計劃、預算，不能從全局進行計劃，編制方法比較落后，基本上只是各成員計劃的匯總，供應鏈上的預算就更不用提了。因此，其事前預測和計劃能力已不能滿足跨企業的要求。

供應鏈管理涉及的企業很多。面向最終用戶的需求并編制各自的計劃。要保證其高效和正確運行，必須滿足對供應鏈流程的實時監控，當出現異常情況時要能及時通知各個企業并反映異常情況所造成的影響，幫助企業及時調整計劃和預算。傳統會計信息系統已經不能滿足對供應鏈流程進行控制的能力要求了。

四、基于供應鏈管理的會計信息系統設想

為了實現價值管理的理念，支持供應鏈環境下的企業集成。筆者認為，一個高效和自適應的會計信息系統應該能夠提供基于多目標成本的成本核算，如客戶、產品、服務、過程或活動；更多地集中于供應鏈關鍵業務決策。包括采購、定價、投資、效率和生產率衡量、產品評估、新產品研發等。

為了實現這些功能，會計信息系統應包括四個主要特征：

(一)跨企業過程集成

會計信息系統不僅能夠與企業內部的業務執行緊密結合，而且能夠與企業外部進行信息交換和處理。例如，企業內部會計信息系統生成的采購訂單直接進入供應商的會計信息系統中得到處理，采購 訂單的確認、交貨日期安排等信息能夠直接返回本企業的會計信息系統。并修改自己的運營計劃和資源計劃。供應鏈上不同企業的會計信息系統盡管物理上分布于不同的位置，但邏輯上已經構成了一個無縫鏈接的整體。在這種情況下，供應鏈上的企業面向最終客戶的需求，共同編制運營計劃，可以有效地進行事前預測和計劃。

(二)動態會計信息系統

激烈的競爭要求企業對自身和供應鏈流程進行持續改進。供應鏈的應用將使得企業間的過程發生改變。一些過程將會消失，并出現一些新的過程。因此，需要會計信息系統具有一定的可擴展性和開放性，支持企業間的動態建模，靈活定義和維護業務流程、業務對象和軟件組成之間的映射關系，從而支持流程的持續改進。

(三)利用數據倉庫、數據挖掘和OLAP技術DSS

早期的決策支持系統主要以模型系統為主體，通過定量分析進行輔助決策。經數據倉庫和OLAP相結合建立的輔助決策系統是決策支持系統的新形式。其中，數據倉庫綜合存儲決策主題數據，OLAP進行多維數據分析，數據挖掘技術獲取數據庫和數據倉庫中的知識，模型庫組合多個模型進行輔助決策，專家系統利用知識推理進行定性分析。它們集成的綜合決策支持系統，相互補充、相互信賴，發揮各自優勢，可以有效地實現輔助決策。

(四)利用B／S結構，向ASP方向發展

以B／S結構的廣泛應用為開端。傳統的管理系統軟件提供商不僅提供集成軟件包，而且為客戶提供集成、開放的E-Business平臺，不斷向ASP轉變。企業集成應用軟件為供應商、客戶、運輸商和管理人員提供了各種各樣的企業門戶(Enterprise Porta1)。用戶可以從單一的企業門戶訪問授權的信息，利用商業智能(BusinessIntelligent)工具來監督、分析、報告業務執行、計劃和預算執行中心，實現供應鏈合作伙伴的實時控制、計劃和預算的編制，從而實現收入增加、成本降低的愿望。

五、結論