供應鏈庫存管理方法精選(九篇)
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第1篇：供應鏈庫存管理方法范文
關鍵詞：庫存管理；供應鏈；模式；策略
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A
0 引 言
庫存就是指供應鏈中所有的原材料、半成品、成品。所謂供應鏈就是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構，是一個集成化的系統[1]。
通常為了確保供應鏈正常的生產與運作，供應鏈中的每個企業都會存有一定的庫存，同時在維持供應鏈反應能力和盈利水平平衡的前提下要實現運作成本最小化也必須要求每個企業對其庫存實行嚴格的控制。然而現今我國絕大多數企業在庫存管理方面存在很多問題，直接導致企業庫存過大，間接導致企業對市場需求或者顧客需求反應靈敏度的降低、資金占用率過高、庫存周轉率過低、產品缺損率過高等問題。這些問題直接致使企業市場競爭力下降，不利于企業的進一步發展壯大。
本文參考了近年來相關領域具有代表性的一些文章，從供應鏈庫存管理的基本方法、我國企業在參與供應鏈庫存管理中存在的主要問題和不足，以及針對這些問題提出的優化建議三個大塊進行了闡述，試圖為企業在供應鏈環境下對自身的庫存管理與優化研究提供一些可參考的思路，希望能夠起到拋磚引玉的作用。
1 供應鏈庫存管理的基本模式
隨著管理作為一門科學在全世界的迅速發展，庫存管理也日趨完善，出現了眾多管理方法。傳統的庫存管理方法主要有ABC管理法、定量訂貨法、定期訂貨法以及經濟訂貨法（EOQ）、JIT庫存管理方法等。本文主要介紹幾種比較常見供應鏈庫存管理的基本的模式，具體如下：
1.1 聯合庫存管理（JMI）模式
JMI模式是一種基于協調中心的庫存管理模式，更多地體現了供應鏈節點企業之間的協作關系，能夠有效解決供應鏈中的“Bullwhip”效應，提高供應鏈同步化程度。這種模式下強調供應鏈節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協調性來考慮問題，保證供應鏈相鄰兩節點之間的庫存管理實體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協調中心[2]。
1.2 供應商管理庫存（VMI）模式
VMI模式是指供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。具體來說VMI是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進合作性策略[3]。
1.3 協同式供應鏈庫存管理（CPFR）模式
CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。CPFR的最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。CPFR采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發，制定統一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心，兼顧供應鏈上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于實現伙伴間更廣泛深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，基于銷售報告的生產計劃，進而消除供應鏈過程約束等[4]。
2 我國企業在參與供應鏈庫存管理中存在的主要問題和不足
供應鏈庫存管理與傳統庫存管理有著明顯的區別。傳統的企業庫存管理側重于單一庫存成本優化，以降低倉儲成本和訂貨成本為前提來制定企業的訂貨量和訂貨批次。這種傳統的庫存管理對于單個的企業來說有一定的適應性，但是站在供應鏈角度上很明顯的有局限性。供應鏈管理環境下的庫存控制存在的主要問題有三大類：供應鏈的運作問題；信息類問題；供應鏈的戰略與規劃問題。這些問題可以綜合成以下幾方面的內容。
2.1 供應鏈第一類問題：運作問題
2.1.1 供應鏈整體觀念的缺乏，各節點間缺乏合作與溝通
供應鏈是由一個一個企業作為節點組成的一個系統，而其中的每個企業都有獨立的單元，有著各自的工作目標，其中就不乏與供應鏈整體目標相沖突的部分[5]。另外供應鏈作為一個整體，需要各個節點之間的協調合作。然而企業為了自己的利益通常會將危機轉嫁給對方，這就造成了信任危機，這也導致供應鏈運作的不穩定，也使得企業為了應付不確定需求花費更大的成本來保持安全庫存。
2.1.2 對用戶服務水平含義的錯誤理解與定義
供應鏈管理的成效主要由它的客戶來評價。現今許多企業以訂貨的滿足率來作為企業對用戶服務水品評估的考核指標，這是一個很好的考核指標，但是只有這一個指標不能夠全面體現供應鏈運作過程中的一些不足，也不能評價訂貨的延遲水平[6]。
第2篇：供應鏈庫存管理方法范文
【關鍵詞】供應鏈管理；聯合庫存管理
1 備件庫存管理研究的意義和目的
在我國的冶金企業中，備件的消耗費用一般占企業生產成本的6%左右，備件儲備資金占企業流動資金的7%左右，若做到備件的合理儲備，既能滿足生產及設備維修需要，又能降低成本，提高企業的經濟效益。因此，如何運用先進的管理方法去有效控制備件的庫存成本，已成為冶金企業亟待解決的問題。同樣，對于作為陜西的“龍頭企業”龍鋼也不例外。
2 供應鏈管理及其特點
供應鏈管理是圍繞核心企業，從全局的角度對供應鏈上的物流、信息流以及資金流進行控制和調度。將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。實質上就是有效地協調和管理復雜的、動態的、交叉的供需鏈思想的體現。
3 供應鏈下的庫存管理模式
從目前的供應鏈管理理論和實踐來看，常用于企業的供應鏈庫存管理模式主要有：供應商管理庫存、聯合庫存管理及協同、規劃、預測與補給。
供應商管理庫存模式（VMI），供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。使傳統的供應與需求的雙庫存管理為單庫存管理，減小了生產、采購環節的“牛鞭效應（需求放大）”。
聯合庫存管理模式（JMI）是一種在VMI的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。它有四個方面的優勢：
（1）信息優勢 JMI通過在上下游企業之間建立起一種戰略性的合作伙伴關系，實現了企業間庫存管理上的信息共享。
（2）成本優勢 JMI實現了從分銷商到制造商到供應商之間在庫存管理方面的一體化，可以實現準時采購（即：在恰當時間、恰當地點，以恰當的數量和質量采購恰當的物品），從而降低企業的采購成本。
（3）物流優勢 JMI打破了傳統的各自為政庫存管理局面，體現了供應鏈的一體化管理思想，能夠有效的消除庫存過高以及“牛鞭效應”。
（4）戰略聯盟的優勢 加強了企業間的聯系與合作，保證了企業間的合作模式不會輕易地被競爭者模仿，為企業帶來競爭優勢。
聯合庫存管理的主要劣勢為：建立和協調的成本較高，建立的協調中心運作困難度較大，需要高度的監督成本，存在著效益背反的現象。
協同規劃、預測與補給（CPFR）是一種協同式的供應鏈庫存管理模式，應用技術模型，通過共同管理業務和共享信息去改善零售商和供應商的伙伴關系，達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意度的目的。及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動。
4 三種基于供應鏈環境的庫存管理模式間的比較
通過實踐，VMI被證明是比較先進的庫存管理辦法。但也有局限性：（1）供應商和零售商協作水平有限；（2）對企業間的信任要求較高；（3）供應商處于主導地位，決策過程中缺乏協商，難免造成失誤；（4）庫存費用、運輸費用和意外損失（如物品毀壞）不是由用戶承擔，而是由供應商承擔。
VMI實際上是對傳統庫存控制策略進行“責任倒置”后的一種庫存管理方法，加大了供應商的風險。
VMI與JMI體現了供應鏈的集成，但集成程度不高，僅在供應鏈直接相關的兩個環節之間作用，未實現整體供應鏈的集成，并沒有一個適合所有貿易伙伴的業務過程。
CPFR則沒有真正完全得到所有企業的認同和全面推廣，合作伙伴間缺乏相互信任以及實施CPFR的成本等。
CPFR雖彌補了VMI、JMI兩種模式的一些缺點，在實現整體供應鏈的集成方面更有優勢，但要求更多的管理思想、流程和技術，實施時機還未成熟。
基于以上分析，采用JMI模式更為合理可行。
5 龍鋼備件庫存管理現狀及存在問題分析
庫存管理現狀
（1）目前在用物資種類達6萬多種，庫存資金2億元以上，并有上升的趨勢。
（2）庫存備件不能滿足維修需要，急件計劃較多。
（3）存放場地緊張、地點分散，查找費時費力。
庫存管理存在問題分析
（4）物資分類不明確，備件與大修專用件未區分開，占用空間大，增加工作量。
（5）儲備定額不科學，最高、最低定額都偏高。部分備件完全依靠管理者的主觀判斷去決定采購數量。
（6）編碼系統不規范，存在同一備件重復編碼的現象，導致備件存儲品種增多，庫存資金升高，增加了工作量。
目前，計劃管理工作在不斷的完善和提高，但是隨著整個經營環境的變化，當前備件計劃管理突顯出一定的不足，主要存在的問題表現在思想觀念陳舊，存在著“有比無好、多備少患”的錯誤思想；缺乏專業知識，業務水平低，憑經驗去確定；其次是缺乏對備件管理信息的收集和研究。
6 供應商管理的現狀及問題分析
目前，龍鋼各類備件供應商有160多家，沒有一套完整的供應商管理體系，從而使采購入庫的備件出現不同的問題，如質量問題、供貨周期問題等，因此，迫切需要構建一個科學有效的供應商管理模式，真正地采購到物美價廉、質量合格、滿貨周期要求的備件。
基于JMI的龍鋼備件庫存管理模式
根據JMI的理念，備件供應鏈需要進一步的集成。將各類備件的供應商集成為供應鏈的上游協調管理中心；物資總庫、設備供應部和各二級單位集成為供應鏈的下游協調管理中心。兩者同時參與，共同制定設備備件庫存計劃，合理地分配利益、共擔風險，建立互利合作的關系。
（1）組成框架結構：供應鏈上各節點共同采取如實現信息共享，制定相應的供應鏈協調管理機制等措施，共同組成備件庫存JMI模式管理的框架結構。
（2）選擇合作伙伴：根據企業輸入物資的品質、期限、數量與價格總體進行比較，是選擇供應商合作伙伴的起點與歸宿。
（3）制定協調機制：為發揮聯合庫存管理的作用，供應鏈各方應從合作的精神出發，建立協調管理的機制，建立合作溝通的渠道，明確目標和責任，為聯合庫存管理提供有效的機制。
（4）構建信息系統：第一，用于信息匯總和交流的備件系統第二，用于實時控制和分析的聯合庫存管理信息系統，從而實現庫存的有效管理，為雙方的決策提供依據。
ERP信息系統的實施為JIM庫存管理模式的實現提供了強有力的信息支撐，VMI的實施（即：低值易耗物資的代儲）、風機等的供方代儲為其提供了豐富的實踐經驗。
7 結論
本文結合國內外備件管理理論、供應鏈管理理論等對備件庫存管理存在的問題，針對龍鋼備件管理的實際情況，提出了備件庫存管理應采用JMI模式。其中備件管理是一項具體、復雜、技術性較強的工作。作為陜西鋼鐵的龍頭企業—龍鋼，如何選擇更適合龍鋼發展的庫存管理模式，提高企業的競爭力，具有現實而深遠的意義。
參考文獻：
[1]李建民，供應鏈管理環境下的聯合庫存管理，物資采購與物流.2009（1）.
[2]金漢信，王亮，霍焱著.倉儲與庫存管理.重慶大學出版社，2008.8.
[3]劉群.供應鏈管理環境下的庫存管理問題分析及控制策略.價值工程，2009（5）.
第3篇：供應鏈庫存管理方法范文
隨著科學技術進步和生產力的發展，企業之間的競爭日益激烈。庫存是萬惡之源，原有庫存管理不能適應新的競爭形勢，供應鏈庫存管理應運而生。在供應鏈上，從供應商、制造商、批發商到零售商，最終到用戶手中，每個節點企業，每個環節都存在庫存。庫存成本的高低影響著供應鏈上每個企業的利益。因此，研究庫存管理對企業提高服務水平、加快市場反應速度，降低成本具有重要的意義。
【關鍵詞】
庫存管理；問題；對策
1 基本概述
1.1基本概念
供應鏈是在相互關聯的部門或業務伙伴之間所發生的物流、資金流和信息流，覆蓋從產品（或服務）設計、原材料采購、制造、包裝到銷售給最終用戶的全過程。
供應鏈管理（Supply Chain Management）就是圍繞核心企業建立的供應鏈最優化，并使它能以最低的成本、最好的服務水平來實現供應鏈從采購開始到制成產成品再到最終用戶，所有流程的有效運作，把合適的產品、以合理的價格、及時地送到消費者手中等一系列管理。
供應鏈庫存管理是指將庫存管理置于供應鏈之中，以降低庫存成本和提高企業市場反應能力為母的，從點到鏈、從鏈到面的庫存管理的有效方法。
1.2傳統庫存管理與供應鏈庫存管理的區別
1.2.1主體不同
傳統庫存管理是以單個企業為對象。供應鏈庫存管理是從系統角度、全局高度看庫存，使合作企業之前形成“網鏈”關系，相互依存、環環相扣，以實現供應鏈庫存管理整體最優，庫存成本最低，最終實現共贏。
1.2.2目的不同
傳統庫存管理主要目的是對企業庫存進行分類管理，同時確定訂貨的時間以及訂貨數量，滿足企業的基本需求。供應鏈庫存管理目的是管理與顧客需求結合起來，對經營過程中的庫存數量進行控制，減少或消除不確定性因素的影響，從而減低庫存成本，提高客戶服務水平，增強企業的核心競爭力。
1.2.3方法不同
傳統庫存管理是謀求“保證供應、不能缺貨”。供應鏈庫存管理是通過適時適量的庫存控制來達到合理的貨物供應，利用總成本最佳來進行決策。
2 庫存管理中存在的問題
2.1庫存管理觀念陳舊
供應商不能享有足夠的市場信息，無法做到快速相應用戶的需求，庫存分散、條塊分割，缺乏系統的庫存控制管理。受傳統庫存管理思想的束縛，通常是企業自備庫存，滿足自身需要，這樣很容易在供應鏈的上下游企業之間形成“牛鞭效應”，導致庫存難以實現控制。
2.2庫存控制方法實時性差
庫存信息傳遞速度慢，且易失真，從而導致需求放大現象。訂貨點的確定都只局限于倉庫中庫存量的消耗情況，而沒有與生產聯系起來，不能實現實時訂貨。
2.3庫存控制信息技術落后
由于受企業自身的庫存控制技術條件限制，信息技術十分落后，甚至沒有利用信息技術來進行分類管理。通過調研發現，許多制造型企業信息技術落后，甚至沒有，從長遠來看，這是危險的庫存控制。
3 庫存管理中采取的對策
3.1完善基礎管理，提高企業現代化管理水平
首先，供應鏈庫存管理體現了系統的、科學的現代化管理思想。采取當代最科學、最合理、最有效的管理方法和技術。既提高了企業的整體素質和質量水平，又降低了庫存管理成本。
其次，要求供應鏈庫存管理人員具備多方面的管理知識、技能和素質。具備較強的綜合素質和能力，具有戰略的眼光和視野。
最后，實施柔性化管理。供應鏈上的企業，特別是核心企業，必須提高其所在供應鏈的柔性，以提高企業的核心競爭力。企業間的柔性化管理是通過調整供應鏈運作，從而獲得內部與外部的效率。
3.2加強信息化系統建設
供應鏈庫存控制方法具有很強的實時性，其時間要求非常嚴格。企業首先應做好自己的信息化建設，尤其是對自己的庫存管理一定要重視，企業之間緊密合作，才能保證貨物的及時送達。信息傳遞應采用“電子化”，將信息以“電子流”的方式傳遞。這樣不但可以提高信息流通的速度，還能降低企業庫存的總成本。
3.3協同式供應鏈庫存管理模式（CPFR）
協同式供應鏈庫存管理，也叫協同規劃、預測與補貨。是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它在降低銷售商存貨量的同時，也增加了供應商的銷售額。協同式供應鏈庫存管理形成始于沃爾瑪所推動的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通過零售企業與生產企業合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連續補貨的系統。后來，在沃爾瑪的不斷推動之下，基于信息共享的CFAR系統又正在向CPFR發展。CPFR是在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與，利用互聯網實現跨越供應鏈的成員合作，更好地預測，計劃和執行貨物流通。
綜上所述，供應鏈庫存管理是系統的思維觀，其核心意義在于如何使企業能夠與合作伙伴在供應鏈運作上實現協同性，提高產品周轉速度，實現信息資源共享，保證以適合的時間、以適合的質量、以適合的方式完成各階段的工作，企業才能降低成本，提高利潤，最終實現整體效益最大化。
【參考文獻】
[1]黎繼學、劉春玲： 集群式供應鏈庫存優化與應用〔M〕，北京：中國物資出版社.
[2]王夏陽：集供應鏈庫存管理〔M〕，北京：經濟管理出版社.
[3]唐納德J.鮑爾索克斯、戴維J.克勞斯、M.比克斯比.庫珀 供應鏈物流管理〔原書第3版〕，華章教育：機械工業出版社.
第4篇：供應鏈庫存管理方法范文
關鍵詞：蔬菜供應鏈;庫存管理;優化
中圖分類號：F327 文獻標識碼：A
收錄日期：2014年10月30日
庫存管理作為供應鏈管理的核心問題，對蔬菜供應鏈的可持續性發展起著至關重要的影響。傳統的庫存管理都是站在各自的立場獨立地來處理解決一系列問題，而現今隨著社會的進步、經濟的發展、管理水平的提高，傳統的庫存管理已經不能很好地使蔬菜供應鏈低成本高效運作了，這就要求我們以一種新的視角對蔬菜供應鏈庫存管理進行研究。
一、壽光市蔬菜供應鏈庫存管理模式現狀
消費者的需求是長期性的，但由于農產品生產的特征所限，其產品供應是有周期性的，由于這種矛盾的存在，不可避免地需要運用倉儲的方法。因此，為了更好地滿足消費市場，很多企業會建造自己的保鮮庫來存儲一些蔬菜。到目前為止，壽光市企業大多采用的庫存主要管理模式有：
（一）獨立庫存管理模式。此庫存管理模式不僅能保證足夠的市場供應量，同時使自己的生產需求得到滿足，還能使企業獲取不同時節的價格差所帶來的利潤。例如，加工商為了防止市場供求變動所帶來的損失而建造的庫房，零售商為了更好地滿足消費者的需求而建造的庫房，生產者為了使產品有個好價錢而建的庫房等。獨立庫存控制策略是獨立庫存管理模式的主要經濟策略，該策略主要側重于優化本單位的庫存成本。（圖1）
（二）協作庫存管理模式。近年來，一些高科技示范園和綠色食品示范基地相繼在壽光建成，“基地+公司+農戶”的發展模式得到了充分發展。在生產端，原料供應的數量和質量得到了有力保障。在銷售端，與分銷商簽訂買賣合同并共同制定銷售計劃，同時及時監督和管理分銷商的銷售行為，在庫存管理方面實行協商協作，共同制定庫存計劃，從企業的共同利益出發，使企業之間有共同的需求預期。在這種管理模式下，庫存需求已經變成了企業間共同協調的結果。（圖2）
二、壽光市蔬菜供應鏈庫存管理模式存在的問題
目前，壽光市大型農產品經營企業較少，小型中型企業占其物流中心供應鏈農產品供應企業的大多數，由于資金不足，這些企業的倉儲設施很難達標，無法做到及時保鮮。具體表現有以下四點：
（一）供應鏈的整體觀念不足。各個企業為增加自身收益，更加注重的是對自身庫存成本的控制與優化，從而忽略了供應鏈的整體觀念。就供應鏈整體而言，這種以自我為中心的庫存管理方法與當今高速發展的經濟市場是不協調的。達到整體最優才是最好的優化管理，但是供應鏈上各個關鍵企業僅著眼于自身利益，一定會對整體的供應鏈效率產生很大的影響。
（二）沒有良好的保鮮存貯技術。當前，處于農產品供應鏈上的企業多為中小型企業，由于資金匱乏，一些企業在產品存儲、保鮮方面投入的資金不足，沒有優良的倉儲設施，造成了農產品的大量庫存損耗，不但無法保證農產品的質量安全，而且極有可能在產品滯銷時，因為農產品的腐爛變質造成經濟效益的大幅降低，這大大增加了農產品的成本，降低了企業在市場中的綜合競爭力。
（三）合作與協調性不足。供應鏈上的各企業之間協調與合作的要求無法得到滿足，大大降低了供應鏈的效率，延遲交貨、服務水平下降等現象時有發生，同時合作與協調性的缺乏使庫存水平被迫增加，其庫存管理費用也相應的增加。
（四）產品供應鏈競爭力不足。農產品加工企業的直營業務是生產加工，其他業務方面并不精通，缺乏經驗，農產品供應鏈競爭能力不足。
上述問題的存在都將導致供應鏈整體的運行效率降低，最終導致市場綜合競爭力的降低，因此對壽光蔬菜供應鏈的優化十分有必要。
三、壽光市蔬菜供應鏈庫存管理模式優化
蔬菜的生長特征決定了蔬菜的供需有相當強的季節性，且其需求和供給的波動幅度較大，這就使得產品經營企業所擁有的存儲設施時忙時閑，增加了單位庫存商品的庫存費用。因此，我們應該著眼于整體，結合壽光市物流中心的農產品經營企業現狀，優化其庫存管理模式。結合壽光市物流中心農產品供應鏈的發展現狀及其存在的問題，圖3對其做出了詳細的展示。在新的庫存管理模式中，第三方物流企業承包了生產商、加工商、銷售商等所有的庫存，生產商所生產的產品和加工商加工出來的產品不經過其他環節直接運往第三方物流企業倉庫，并且物流企業對銷售商施行JIT配送。（圖3）
由于農業行業的特殊性，倉儲保鮮對供應鏈的有效運轉作用巨大，因此優化庫存管理具有十分重要的意義。進行優化后其庫存管理模式下的農產品供應鏈的特點如下：
1、由第三方物流企業管理供應鏈上的生產者、加工商、零售商等的庫存，能有效減少企業成本，企業可以有更多的精力置身于自身的核心業務，提高自身服務質量和在經濟市場中的核心競爭力。
2、第三方企業對整個供應鏈的庫存掌握，能夠保證供應鏈中的高效率。從短期的經濟效益來看，優化后的庫存管理模式可以使企業的生產設備和人力資源得到充分的利用;從長期的發展角度來看，優化后的庫存管理模式使農產品在競爭激烈的市場中的成本優勢大大增加。
3、將庫存承包給第三方物流，能夠使企業在一個更大的范圍中對其庫存能力進行調度，較之企業自身的庫存管理柔韌性更高。
4、對庫存管理模式優化后，各個企業之間的合作變得更加緊密，供應鏈中各項業務所需時間減少，產品的生產、調度、開發、銷售等環節緊密相連，提高了整個供應鏈的生產和流通效率。
本文建立了基于第三方物流企業庫存管理的壽光市蔬菜供應鏈庫存管理優化模式，農產品生產者、加工商以及零售商將庫存業務外包給第三方物流企業，供應鏈成本能夠得到有效的降低。
主要參考文獻：
[1]李學建.壽光市蔬菜物流配送中心的發展現狀分析[J].商場現代化，2013.18.
第5篇：供應鏈庫存管理方法范文
供應鏈管理模式下的零庫存管理并不是要求鏈上各節點企業的倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現各節點企業庫存量的最優化。零庫存的實現為企業帶來大量的成本節約，可以有效解決企業由于庫存引起的一系列諸如倉庫建設、管理費用、存貨維護、保管、裝卸、搬運等問題，為企業帶來更大利潤空間。同時，還可以優化應收和應付賬款，加快資金周轉，縮短產品生產周期，規避市場變化和產品升級換代而產生的降價、滯銷的風險等。企業為實現零庫存而在整個供應鏈上的建立起的庫存管理信息系統，加速了供應鏈的信息傳遞速度，提高了供應鏈運作效率，促進了供應鏈的整體最優化。
第二章：企業實現零庫存管理的途徑和方法
零庫存是當今時代庫存管理的理想狀態，為實現零庫存管理，中外許多企業進行了廣泛的探索，總結起來有如下六種途徑和方法：
2.1無庫存儲備
無庫存儲備事實上是仍然保有儲備，但不采用庫存形式，以此達到零庫存。比如有些國家將不易損失的鋁這種戰備物資做為隔音墻、路障等儲備起來，以備萬一，在倉庫中不再保有庫存就是一例。
2.2委托營業倉庫存儲和保管貨物
把所有權屬于用戶的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中，由后者代替用戶保管和發送貨物，用戶則按照一定的標準向受托方支付服務費。比如大型物流企業利用其龐大的物力、財力、人力為國內外委托單位提供高效、專業的物流服務，其委托單位就不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設立倉庫，在一定范圍內便可以實現零庫存和進行無庫存式生產。
2.3協作分包方式
這種形式可以以若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零，同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。例如，分包零部件制造的企業可采取各種形式和庫存調節形式，以保證主企業的生產速率，按指定時間送貨到主企業，從而使主企業不再設原材料庫存，同時以主企業集中的產品庫存滿足各分包企業的銷售，使分包企業實現零庫存。
2.4采用適時適量生產方式
JIT（JustInTime）生產方式典型的代表是看板方式，也稱傳票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企業各工序之間或企業之間或生產企業與供應者之間采用固定格式的卡片為憑證，由下一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節指定供應，其主要目的是在同步化供應鏈計劃的協調下，使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行。在具體操作過程中，可以通過增減看板數量的方式來控制庫存量。據調查，一汽大眾在零部件采購上主要就是采取了看板方式。
2.5按訂單生產方式
在拉動（pull）生產方式下，企業只有在接到客戶訂單后才開始生產，企業的一切生產活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的，倉庫是物資流通過程中的一個“樞紐”，物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。例如，作為中國首家物流示范基地的海爾集團，其“一流三網”同步流程物流模式就是以訂單信息流為中心，按訂單采購來生產必須的物資，從而達到零庫存的物流整合。
2.6實行合理配送方式
企業通過建立完善的物流體系，采用標準的零庫存供應運作模式和合理的配送制度，使物品在運輸中實現儲存，從而實現零庫存。可以采取如下三種配送方式：（1）“多批次、少批量”方式；（2）集中庫存方式；（3）“即時配送”和“準時配送”。例如，筆者在某市公交物資公司，在各個公交運營公司（用戶）設立物資供應站，集中需求，統籌安排、集中供應，通過增加送貨的次數、降低每個用戶、每個批次的送貨量，提高運輸效率；通過集中采購、集中庫存的方法形成規模優勢，降低單位產品成本，設立配送中心庫調劑配送物資，將各供應站庫存盡量壓縮到最低；臨時采購采取“即時配送”和“準時配送”原則，通過中心庫及各供應站儲備調劑和供貨商即時配送，保證供應。在這種較為有保障的配送服務體系支持下，用戶的庫存弱化為零，該公司儲備物資數量也得到極大壓縮和控制。
第三章：關于零庫存理論在公交物資公司的應用思考和探索
企業通過上述幾種方式方法實現零庫存管理，在實際運用中卻面臨各種困惑，筆者就所在的某市公交物資公司庫存管理優化過程中的一些問題作出探討：
3.1企業實行零庫存管理一定能節約成本嗎？
作為一個專業化物流企業，公交物資公司承擔其下游企業各運營公司的配件物資供應工作，利用集中采購的規模優勢和專業化優勢，采取“多批次、少批量”的采購和配送方式，壓縮了一定庫存，實現了某種意義上的“零庫存”。但是為降低儲備物資，對采購計劃進行壓縮控制，根據以往情況作出預測進行的大計劃采購只能保守地滿足一定的需求，臨時需求的不可預見性和多樣性使得采購費用居高不下甚至填補了庫存費用下降的空間，企業整體費用是否節約、利潤空間是否最大化還有待探討。可見：企業實行零庫存管理是需要成本和代價的，企業必須綜合考慮投入與產出。零庫存會降低成本，但是這部分降低的成本并不會憑空消失，而是會轉嫁到其他方面。如果企業能夠在不同的環節實施零庫存管理的話，其效益是顯而易見的，但實現零庫存的難點和管理成本也應得到重視。零庫存管理對于企業有正反雙方面的效應。
3.2企業實現零庫存就一定能達到供應鏈系統整體最優化嗎？
物資公司為達到本企業零庫存管理采取了“多批次、少批量”的采購和配送方式，對于其自身來說，只要加強計劃和成本的控制管理，不失為本企業實現庫存優化管理的一種有效辦法。但是另一方面我們也應該看到，從整個供應鏈系統來看，下游用戶運營公司庫存消滅為零了，但是其用戶需求是否能及時滿足，更大程度取決于信息流在兩公司間傳遞是否迅速、反應機制是否靈敏。從上游供貨商來說，由于物資公司計劃采購的穩定性，供貨商可以采取按定單生產或供貨方式，這部分物資的生產、儲運基本處于“流動”的過程，也就是零庫存管理；而臨時采購計劃卻不可能在計劃發出時再去生產和長途運輸過來，為滿足用戶需求，只能在本市設立儲備倉庫，加大投入，獲得用戶滿意。供應鏈上各個節點企業從自身利益出發，能否達到真正庫存最優化是很難預計的，企業要實現零庫存管理必須在信息支持系統和物流支持系統的保障下進行。信息支持系統要求應用電子信息技術實時掌握企業定單需求變化，逐步完善經驗化的需求計劃生成模式，使月度大計劃的生成具有科學性、可行性，從而及大限度降低臨時計劃的數量，降低采購費用。這就要求供應鏈上、下游企業比較好的聯動性，建立盟友化的戰略關系，提高信息傳遞的速度、效率和準確性。物流支持系統要求從物資采購的需求計劃制訂到傳遞、執行，庫存物資的倉儲、貨運、管理等等必須高效率完成。需求計劃分解成大計劃定單形式為制造企業完成準時化生產提供了可能，大計劃定單不斷優化才能使臨時計劃數量減少，從而降低企業采購費用，從供貨商來說就降低了物資儲備數量。只有供應鏈上各環節杜絕了浪費，物資在整個系統中保持暢通運轉，才有可能達到企業庫存的最優化。
3.3關于常用件物資零庫存管理方法的探討
物資公司由于主要服務的客戶是該市各公交運營公司，近年來隨著運營車輛車型、數量的增加，該公司經銷的汽車零配件產品也呈現繁、多、復雜的特點，為保證對運營公司的供應，各類型配件物資必須廣泛備貨，占用了大量庫存資金，這也是形成庫存量居高不下的重要原因之一。為降低庫存儲備而又不影響日常供應工作，該公司在庫存管理上進行了多方嘗試，比如針對收發頻繁、量大且品種較多的軸承類物資管理實行按銷售付款、入庫代管理形式。在與供貨商協調一致基礎上，部分代管物資入庫時財務不計入存貨，月終結賬時根據銷售數量確認應付賬款金額，該物資存貨收發由物資公司代為管理。通過這種方式，物資公司部分代管物資庫存為零，供貨商為促進品種物資的銷售，加強了存貨信息管理、質量監控，促進了服務質量提高。看起來這是物資公司某類物資實現零庫存的一個事例，但是在實際操作中，卻給管理帶來了一些負面的效應。比如說，該類物資入庫后，因不計入物資公司存貨，從理論上來說就還屬于供貨商的存貨資產。但由于供應商在物資公司又未設立倉庫，部分代管物資的收發仍由物資公司倉庫管理人員代為進行，物資的管理責任不清晰，獎懲無法進行。另一方面，供貨商將物資交給物資公司倉庫后，因不能馬上收到銷售證明的發票，只能靠雙方多次協同對賬、查賬，才能確認貨物保管是否完好，造成的重復性勞動和協調困難，實際上是管理上的漏洞。試想，假如實行供應商管理庫存方式，供應商在物資公司設立倉庫，實行“即時配送”和“準時配送”方式，物資公司該類物資庫存仍然為零，但是供貨商將因承擔了物資公司部分職能必然成本增加、產品價格增長，這樣零庫存管理就失去了意義。而假如物資公司在與供貨商協商談判過程中，將按銷售付款、按付款期限取得價格折扣等等作為部分條件條款寫入合同，勢必起到促進庫存合理化、減少資金積壓等作用，不疑也是對零庫存管理方法的又一探索。
第四章企業實施零庫存管理應注意的主要問題
企業實現零庫存管理有多種方式，然而在現實運用中卻是困惑重重，要真正達到零庫存管理可不是一朝一夕的事情，下面談談實施中必須注意的一些問題：
4.1企業必須轉變觀念，與供應鏈各方建立相互信任、相互合作、相互協調的戰略伙伴關系。一是要積極尋找和發展戰略合作伙伴；二是在合作伙伴之間建立分工協作、相互信任的關系。合作的目標定位于削減庫存，同時避免缺貨現象的發生，做到適時、適量、適質、適地、適價的提供所需物品。
4.2加快企業信息系統建設。最大限度地將銷售信息、庫存信息、生產信息、客戶信息、成本信息等與合作伙伴交流分享，做到信息共享，增大信息透明度，同時，在此基礎上，要求各方在一起發現問題，分析問題、解決問題。
4.3采用先進的供應鏈庫存管理技術與方法，努力提高管理水平。包括采用VMI管理系統、聯合庫存管理、用供應商管理庫存、多級庫存優化以及按訂單采購、制造、配送等。同時對原材料采購管理、生產管理、銷售管理、信息管理、人力資源管理等都必須有供應鏈管理全局的思想。
4.4充分利用第三方物流資源。堅決走專門化、集約化的道路，集中人力、財力、物力努力發展本企業具有核心競爭力的產品，把非核心競爭力的物流交由第三方物流企業、配送，只保留少量的安全庫存，增強了企業的市場競爭力。
4.5加快企業內部物流設施設備的更新，推廣高新技術在物流設備中的應用。要想實現零庫存，只有很好的“軟件”是不行的，還必須有與之配套的“硬件”才行。目前國內大部分企業的物流設施設備現狀已經阻礙了零庫存的實現，提高物流設備高技術含量，加快物流設施設備的更新已是刻不容緩。
4.6加速企業電子商務的發展，尤其注意電子商務與物流領域的結合。雖然我國電子商務在實施過程中，條件還不配套、不成熟，但是隨著電子計算機技術的發展，實施電子商務是一個必然趨勢。
第6篇：供應鏈庫存管理方法范文
關鍵詞：庫存；牛鞭效應；VMI；JMI
Abstract: In order to develop the usage of inventory in the operation of company and to improve the customer service level， and to meet the high level of customer service needs when the inventory location is near customer， the management of supply chain inventory is studied， based on the discussion of bullwhip effect in the inventory supply management. Three methods is proposed， which is the inventory management of supplier， jointly managed inventory and inventory management base on the third-party logistics provider. So the selling operation can be guaranteed， the real sales volume be improved， with the appropriate inventory. And the cost of purchase and transportation be reduced， finally the economic benefit be achieved.
Key words: inventory; bullwhip effect; VMI; JMI
0引言
在供應鏈上，從供應商、制造商、批發商到零售商，每個環節都存在庫存。從庫存的功能可知，庫存是用于應付各種各樣的不確定性，如需求變化、定貨提前期、貨物運輸情況，生產時間等，為了保證供應鏈的正常運行，必須保有一定數量的庫存。庫存管理的目的在于：使庫存經常處于合理水平，防止超儲積壓或不足，滿足生產與銷售的需要，減少資金占用，使庫存總成本最低，以提高企業競爭力。
而且，在供應鏈管理模式下，庫存是供應鏈管理的最大障礙，庫存量的高低不僅影響著單一企業的綜合成本，而且也制約著整條供應鏈的性能[1，11]。因此，如何建立適當的庫存量，既減少庫存成本，又不影響正常的產品生產和對客戶的服務，已經成為企業管理者實施供應鏈管理過程中必須考慮的首要問題；如何建立與市場不確定性需求相對應的庫存，也是企業管理者改善和優化供應鏈時必須考慮的重要問題。庫存是整個供應鏈上的無縫連接器，庫存越多，缺貨的風險就越小。然而，庫存越多，積壓浪費也越多，供應鏈的營運成本也就越高，因此競爭力就會降低。目前我國供應鏈物流效率低下的原因主要包括庫存積壓、呆滯物料占供應鏈的成本過高等。如何降低庫存，提高供應鏈效率，具有非常重要的意義[2-4，12-14]。
傳統供應鏈上的各個環節各自管理庫存，追求自身利益的最大化，但由于各主體的庫存控制策略不同，不可避免地產生需求的扭曲現象，結果導致需求放大現象，即所謂的“牛鞭效應”的產生，最終增加了供應鏈的總成本，影響了供應鏈的整體運行效率，加重了供應商的供應和庫存風險。
因此，本文在討論供應鏈庫存管理中牛鞭效應的基礎上，主要研究供應鏈庫存管理辦法，提出了供應商的庫存管理、聯合庫存管理和利用第三方物流供應商來管理庫存三種方法。從而提高庫存在企業的運作過程中的作用，改善客戶服務水平，在庫存位置接近客戶時，滿足較高的客戶服務要求。最終提高整個供應鏈的管理效率。
1供應鏈上庫存管理的牛鞭效應問題
1.1供應鏈上庫存管理的牛鞭效應概念形式
傳統庫存管理模式主要是以單一企業為對象的庫存管理，是個結點企業獨立管理庫存，從企業自身利益最大化的角度通過確定訂貨點及訂貨量以尋求降低庫存、減少缺貨、降低需求不確定的風險。這種模式使供應鏈上的各企業之間缺乏信息溝通，企業間合作的程度很低。所以產生了供應鏈上的一種需求變異逐級放大的效應，通常被稱之為牛鞭效應[5]，其表現形式如圖1所示。
1.2供應鏈上庫存管理的牛鞭效應問題解決方案
“牛鞭效應”是供應鏈下庫存管理的特點，采用傳統的庫存管理方法也不能很好地解決這一問題，只有采用創新的供應鏈庫存管理辦法才能解決。可以通過以下四個措施來減少牛鞭效應[6]。
1.2.1實現信息共享
由于牛鞭效應主要是供應鏈各階段按定單而不是按顧客需求進行預測造成的，而供應鏈的唯一需求是滿足最終客戶的需求，如果零售商與其他供應鏈成員共享POS數據，就能使各成員對實際顧客要求的變化做出響應。因此，在供應鏈上實行銷售時點數據（POS）信息共享，使供應鏈每個階段都能按照顧客要求進行更加準確的預測，從而減少需求預測變動性，減少牛鞭效應。
1.2.2改善操作作業
改善操作作業，縮短提前期和減少定購批量來減少牛鞭效應。通過先進的通信技術縮短定單處理和信息傳輸的信息提前期，通過直接轉運縮短運輸提前期，通過柔性制造縮短制造提前期，通過實行事先送貨預告 （Advance shipment notice，ASN）縮短定貨提前期。提前期縮短了，需求的變動性相對減少了。要減少定購批量就要減少與固定定購費用有關的運輸、定購、驗收的費用，利用電子定貨系統（CAD）和EDI減少定購費用，定購批量減少可以降低供應鏈上相鄰兩階段積累起來的變動量，從而減少牛鞭效應。
1.2.3穩定價格
制定相應的價格策略，鼓勵零售商進行小批量定購并減少提前購買行為以減少牛鞭效應。如，把基于批量的折扣策略改為基于總量的折扣策略，即在特定時期內（如一年內），按總的采購量來制定折扣策略，可以使得每次的批量減少；實行天天平價策略和限制促銷時采購量等方法，使價格穩定，減少預先購買行動，從而減少牛鞭效應。
1.2.4建立戰略伙伴關系和信任
通過建立戰略伙伴關系，建立相互信任，實現信息共享，使供應鏈上的每個階段供應與需求都能很好的匹配，降低交易成本。
2供應鏈庫存管理辦法
需求放大效應是營銷活動中普遍存在的現象，是需求信息扭曲的結果。其產生的原因可以歸納為四個方面：需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動和短缺博弈。需求預測修正，采用傳統的庫存管理模式不可能解決諸如需求放大等一些新的庫存問題，所以有必要探討新的適應供應鏈管理的庫存管理模式。基于以上的主要現象，可以采取主要的解決措施，建立供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）的管理和利用第三方物流供應商來管理庫存的理念。
2.1供應商的庫存管理
供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）是指以供應商為中心，以雙方最低成本為目標，在一個共同的框架協議下把下游企業的庫存決策權給上游供應商，由供應商行使庫存決策的權利，并通過對該框架協議經常性地監督和修改以實現持續改進[7]。
2.2聯合庫存管理
聯合庫存管理（JMI）是一種在VMI基礎上發展起來的供應商與用戶權力責任平衡和風險共擔的庫存管理模式[8]。JMI要求雙方都參與到庫存的計劃和管理中去，供需雙方在共享庫存信息的基礎上，以消費者為中心，共同制定統一的生產計劃與銷售計劃，將計劃下達到各制造單元和銷售單元執行。
實行聯合庫存管理[10]有很多優點，對于經銷商來說，可以建立覆蓋整個經銷網絡的庫存池，一體化的物流系統，不僅能使經銷商的庫存更低，使整個供應鏈的庫存更低，而且還能快速響應用戶需求，更有效快速地運輸配件，減少了因缺貨而使經銷商失去銷售機會的情況，提高了服務水平；對于制造商來說，經銷商比制造商更接近客戶，能更好對客戶要求做更快的響應，并為購買產品安排融資和提供良好的售后服務，使制造商能集中精力，搞好生產，提高產品質量。實施聯合庫存管理要做好以下幾方面的工作：（1）要建立供需協調的管理機制；（2）要建立信息共享與溝通的系統；（3）經銷商之間要建立相互信息。
2.3利用第三方物流供應商來管理庫存
第三方物流（Third Party Logistics，3PL）是適應電子商務的一種全新物流模式[9]。供應商和制造商將自己核心業務外的原材料庫存管理，交給專門從事該業務的第三方物流企業，這樣從原材料的生產、存儲、運輸到產品的制成，都是由在某一領域具有專長或核心競爭力的專業企業互相協調和配合來完成的。它可以使得供應鏈中的每個結點都體現出核心競爭力。第三方物流庫存控制管理平臺的建設目標主要體現在：
（1）整合供應鏈中上下游企業間的物流業務，加強供應鏈整體觀念的培育。目前國內眾多企業都采用了JIT等比較先進的管理模式。相對于傳統的管理方式，大部企業利用此管理方式能更容易達到自己的零庫存管理，更大幅度地提高自身的庫存周轉率，節省大量的庫存管理費用。這種做法實際上把這部分的管理成本間接轉移給了上游。
第7篇：供應鏈庫存管理方法范文
關鍵詞：供應鏈； 管理 ；改進措施
供應鏈管理就是指對供應鏈進行一系列管理的過程，主要包括計劃、協調、操作、控制及優化等過程。對供應鏈進行管理的主要目的有倆個：一 滿足客戶的需要；二降低物流及庫存成本，也就是降低公司的生產經營成本。這樣通過對供應鏈的管理，使客戶對公司具有較高的滿意度，同時最大限度的降低公司生產經營成本，提高公司的競爭力，使公司的流程品質得到進一步提高。
一、B公司供應鏈管理中的問題
（一）信息系統不完善
B公司在信息整理與收集方面存在著嚴重的問題，對已有的信息不能達到集成化，使得收集來的信息很難在降低公司生產經營成本方面發揮實質性的作用，也是供應鏈管理提高面對的一大難題。供應鏈管理水平的提高首先應在公司內部實現信息共享，信息共享是使供應鏈協調運行的基礎，只要各個部門之間做到信息高效準確的共享，供應鏈的管理才會有提高的可能。信息共享能夠在一定程度上減少來自企業內、外部的風險性，或者由于信息傳遞不及時給企業造成的損失等，能夠大幅度的減少企業供應鏈的牛鞭效應。
B公司的生產運營系統目前主要依靠引進的ERP系統，該系統雖然比較完整，為生產經營的正常運行提供了保障，但是其存在一個嚴重的問題，那就是缺少有效的信息共享平臺。目前B公司的主要供應商有四十40多家，這些供應與商大部分都是來自于國內，信息交流的方式主要有電話、網絡、傳真等方式，信息交流的時效性與準確的往往達不到要求，信息的交流缺少了信息共享平臺的支撐，因此對于原材料的管理始終沒有達到動態管理的效果。不利于公司生產經營成本的降低。
（二）庫存管理不科學
目前B公司的庫存管理依然主要是按照傳統的庫存管理方法來進行管理。主要從存儲成本與訂貨成本的角度出發，來優化單一的庫存成本。這種管理成本從單一的角度來看具有一定的可取性，可以降低某一部分的庫存成本，但是從供應鏈的整體性來看，這種庫存管理方法，并不可取。
B公司對于生產庫存的管理主要依據上一生產季度或者往年數據進行分析來確定下一生產周期計劃。這種計劃的制定對于采購部門造成了很大的影響，采購部門不能根據當季的實時信息來進行生產采購，由于季節變化，或者消費者需求量的變化，采購的數量往往是不同的，根據往年和上一季度的數據進行采購，往往造成過多或過少的問題。采購量過多會使公司的資金量不足或者降低公司的資金利用效率，采購量過少會使公司的正常生產經營無法進行，給公司的客戶造成影響。
（三）供應商管理問題
目前，消費形式變化非常迅速，生產的型號和數量隨著市場的變化往往會在很短的時間內發生較大的調整，這就使得在原材料的購買上要發生較大的調整且具有一定的時限性。當前，B公司的原材料供應商越來越多的出現原材料延期到達的現象。在進行訂單采購的過程中，雖然采購員按照采購計劃對于供應商進行多次催促，但無論是國內供應商還是國外供應商經常以生產質量不達標等借口來盡心推辭，使公司原定的生產計劃無法正常進行，生產產品無法按照公司的計劃到達市場，使公司的銷售方面面臨著很大的影響，甚至因為原材料無法按時到達，使公司多次與客戶出現違約現象，對公司的信譽產生了較壞的影響。
二、B公司供應鏈管理改進措施
（一） 建立完善的信息管理系統
由于目前B公司采用的是ERP生產系統，因此可以在原有的生產系統上，建立一套采購類的信息平臺，使目前公司的信息做到集成化管理，改變目前公司與客戶的主要溝通方式。為了讓供應商能及時了解到一定的信息，可以使供應商與客戶獲得一定的信息采購平臺權限。使得供應商與客戶均可通過公司的信息共享平臺了解公司生產的一部分生產計劃，對于各自面臨的問題能夠做到及時的處理。處于公司保密性要求，可以按照客戶與公司合作的時間長短、客戶的信譽程度、客戶的等級等對于不同的客戶設定不同的權限。對于供應商也可以做類似的處理。這樣在信息平臺共享系統中，不同的用戶可以及時的了解到自身所需要的信息，既能保障公司的信息安全，又能提高整個供應鏈的效率。
除此之外，對于公司原有的ERP生產系統，也可以做進一步的改進。例如可以在產品的生產系統中加入生命周期系統，對于產品的生產加工等每一步都進行數據分析，公司的管理層在進行數據分析以后即可準確掌握產品的生產周期，甚至可以對于產品的合格率，產品哪一生產部門出現的問題較為嚴重造成公司生產成本較高的原因都有一定了解，這對于公司降低公司的生產成本具有極大的意義。一方面可以對于公司產品質量進行改善；另一方面可以有針對性的對某一生產部門進行分析研究，提高產品合格率，從某種意義上說，這也可以縮短產品的生產周期，降低原材料的損耗。
綜上所述，信息共享平臺的建立無論是對于公司的內部生產成本管理，還是對于外部與客戶供應商之間的聯系，都具有十分重要的價值，因此提高供應鏈的管理首先要建立信息共享平臺，讓信息在整個供應鏈中做到實時準確的流通。
（二）供應商管理庫存
目前B公司的庫存管理方法主要是運用VMI庫存管理系統，VMI庫存管理系統主要是指庫存由供應商進行管理，并在進行庫存管理的時候進行監督，對于庫存管理的執行情況等做到及時反饋，使庫存管理得到一定的改進。運用VMI庫存管理的主要目的是降低公司與供應商的生產成本。總體硭擔VMI庫存管理系統是利用公司的信息共享平臺為基礎，在經過協商后，由供應商來對庫存進行管理，最終達到提高庫存周轉率、客戶滿意度、降低成本的目的。使用VMI庫存管理系統能夠有效的提高庫存利用率，改善整個供應鏈中起關鍵作用的庫存管理。
在VMI的庫存管理運用中，一方面可以避免由于對市場需求預測偏差經常出現的需求放大現象，另一方面還可以在整個供應鏈中降低供應商、公司、客戶中的內存，即降低整個供應鏈中的內存，降低各個環節的生產成本，保證了各個環節在不增加預算的情況下，獲得更高的利益，提高自身的競爭能力。
（三）供應商的選擇
在公司的發展過程中，供應商起到了非常重要的作用。在選擇供應商時，應該主要從以下幾個方面進行考慮：一 供應鏈的成本。供應鏈中運輸所占成本的比重比較大，因此從空間的角度來看對于其他方面一致的供應商，應優先選擇距離最近的供應商，縮短運輸時間，原材更早的加入到生產中。二 原材料質量。選擇供應商時，除了空間上可考慮之外，更重要的是原材料的質量，原材料的質量是影響產品最終質量的關鍵性因素，因此在選擇供應商時應將原材料的質量放在首要位置。三 根據公司的規模，選擇相適應的供應商，以保證能為公司提供足夠的原材料，保證按時交貨。
三、結語
對于B公司中存在的問題，應首先建立完善的信息共享平臺，使供應商、公司、客戶三者之間形成一個利益的整體，在保證各部分利益的前提下，提高供應鏈的整體運行效率，降低整體成本，提高整個供應鏈各部分的利益。同時對于B公司自身的情況來說，除了建立完善的信息共享系統外，還應選擇合適的供應商，供應商的選擇對于B公司的發展狀況也是一個不可忽略的問題。
參考文獻：
[1]韓張翔. 長園維安公司供應鏈管理優化方案研究[D].華東師范大學，2015.
[2]王國俊. C公司供應鏈管理優化研究[D].揚州大學，2015.
第8篇：供應鏈庫存管理方法范文
[關鍵詞]供應鏈管理；飼料企業；飼料庫存管理；倉儲管理
供應鏈管理作為一種生態型鏈路化管理模式，在物流管理、倉儲管理中發揮出越來越大的作用。飼料的庫存管理不同于其他農副產品的庫存管理模式，其具有更強的流轉性和多渠道供應等特點。因此，飼料的庫存管理既要結合農副產品庫存管理的綜合化特征，又要體現其獨特性。供應鏈管理模式思維為現在飼料庫存管理提供了更多的模式和方向指引，也是本文探討的重要議題。
1相關概念
相關概念的介紹能夠幫助我們認識庫存、供應鏈等文中重點詞匯的定義，深入理解庫存管理和供應鏈思維運用的重要性，以及分析后續飼料庫存管理中的改進措施。
1.1供應鏈的相關概念
1.1.1供應鏈概念供應鏈特指圍繞著產品企業，從初始的零件供應到半成品制作，到最終的產品形成并傳遞到消費者手中的完整鏈路過程。總之，供應鏈將供應商、制造企業、銷售終端、用戶實體等聯系起來，形成一個以產品為主導的閉環結構。而供應鏈管理則在該閉環結構的基礎上展開。
1.1.2供應鏈管理供應鏈管理是以產品企業為核心，通過內外部資源的聯結和調動，達到成本最小化，客戶滿意度最大化的目標。供應鏈管理是企業管理的一個重要組成部分，可以延伸為一個以產品企業為核心的同盟體，包含供應商、制造企業、銷售終端、用戶實體等。同盟體是動態的，根據市場的需要隨時加入新同盟體或從原同盟體中撤離。總之，同盟體共同努力的方向和目標是盡可能提高資金的周轉效率，減小企業面臨的風險概率，實現收入和盈利的增長，建立客戶方的良好口碑。
1.2庫存的相關概念
1.2.1庫存庫存通常為貨物在倉庫中的存儲狀態。目前庫存主要分為：（1）生產庫存。生產庫存主要指為了滿足企業的生產需要，而進行的物資存儲的狀態。生產庫存致力于保證生產企業可以在倉庫中獲取到足夠的生產原料、零件、半成品。（2）流通庫存。流通庫存通常為生產完成的產品存儲、流動銷售進行的庫存狀態。流通庫存常常用于企業的銷售環節，有時候也指代國家進行戰略物資儲備的一種狀態。國家通過物資庫存等形式調控市場經濟，保障民生。
1.2.2庫存管理庫存管理是一個綜合化的管理動作，一般庫存管理主要為三個部分。（1）庫存的持有。庫存的持有幫助客戶提供更高水平的服務，提供更快產品的配送等。在生產企業的經營和銷售環節，庫存的持有是一個企業進行正常生產和經營活動的有效保障。若企業沒有進行庫存的持有，那么生產和銷售必然會脫節，導致企業無法維持持續的收入來源。（2）庫存量保持在合理的范圍值。所謂合理的范圍值，就是庫存量應根據企業的生產和經營情況定一個基礎值。庫存量圍繞基礎值上下波動，而不超過極限值。庫存量的基礎值是浮動的，而非一直如此。企業的經營管理者要時刻關注庫存基礎值的合理性。（3）零庫存。對于部分特殊企業，由于經營和銷售模式的特殊性，可以采用零庫存模式，最大程度的提升產品的流轉效率。
2飼料庫存管理存在的難點
2.1庫存管理制度不健全，無法真正依賴制度構建規范化管理體系
目前飼料生產企業的庫存管理制度往往不夠健全，制度的缺失導致規范化體系構建的進度延遲。主要表現在生產、采購、銷售環節中的內控制度不健全，庫存管理制度流于形式，而非真正適用于生產企業的各個經營環節。細化來說，庫存制度不健全的弊端主要會影響庫存的采購量和采購單價、庫存存量、貨物計量單位、庫存領用等方面。沒有最優化的采購單價，難以有效控制貨物的存量，貨物的計量單位經常調整或處于混亂，庫存領用流程不清晰，必然導致企業在庫存管理中需要消耗額外的不必要成本。當然，還有庫存管理的細節問題，如進貨/出貨登記信息不完善、庫存包裝袋堆放混亂沒有合理利用等都會導致庫存成本的上升，給企業帶來不必要的支出。因而，庫存管理機制未健全是當前飼料庫存管理中遇到的第一難點，企業的庫存管理沒有合理的規章制度依據，必然導致大量的成本上升和庫存舞弊現象的發生。
2.2庫存管理人員素質有待提升，相關培訓措施
并未真正落實庫存管理人員的綜合素質有待提升，而相關的培訓管理制度沒有真正落實。一是飼料加工企業不重視庫存管理崗位，認為不過是個管理倉庫的工作人員，因而常常雇傭文化層次較低的職工，或采用兼職的職工減少成本。更有部分民營的飼料生產企業，將親屬安排在庫存管理的崗位上，卻不加以正規化的培訓。二是市面上庫存管理專業人員不足，相關研究者和培訓講師更是少之又少，企業即使想提升庫存管理的效率，都難以實現聘請庫存管理的專業人員。三是庫存管理人員只負責統計工作，不兼任核算職能，倉庫沒有核算會計崗位，導致財務部門和倉儲管理相互脫節。沒有定期對庫存進行盤點，導致信息的滯后或者不一致，讓財務部門沒有辦法進行全局化的庫存分析，從而做出有效性決策。
2.3庫存管理缺失全局性和計劃性，容易造成庫存的積壓和短缺
飼料企業往往存在庫存管理全局性和計劃性的缺失，沒有綜合化考慮的思維，容易導致庫存積壓和缺失問題。目前，飼料企業的庫存管理計劃往往憑借領導和過往的經驗，什么時候進行物料采購，什么時候進行產品的分銷，往往通過“拍腦袋”決定，而沒有精準完善的科學化核算體系。如此，在決策中經常會只顧及到當前的市場狀況，而忽視動態的經濟發展趨勢。例如：目前的需求量較小，企業后續發展加速需要大量的物料庫存，此時前期的庫存量就顯得捉襟見肘。反之，企業的發展形勢一片大好，因為市場環境因素而造成企業經營狀況不佳，原倉庫中過量的庫存又導致成本的浪費。因此，庫存管理的規劃問題是飼料企業的薄弱環節，科學合計的采購分銷機制沒有建立，往往讓企業錯失發展的良機。2.4庫存周轉率偏慢，影響了企業的利潤率庫存周轉量是企業重要的管理指標，其反映了庫存的流轉速度，與企業的經營息息相關。然而，當前飼料生產企業常常會陷入盲目擴張的誤區，特別是在企業經營發展比較順利的階段，更是喜歡采用激進式的庫存管理形式。但是，飼料相關的物料庫存往往很容易受到保存環境、保存時間等因素的影響，大量的庫存存在發霉、變質、報廢等風險。這些庫存量還擠占了企業的資金，導致企業的成本不斷上升，從而降低了企業利潤率，對企業的長遠發展產生不利影響。
2.5庫存的信息化程度不高，庫存管理工作效率難以持續提升
飼料加工企業的存庫種類較多，往往在核算的時候需要分門別類進行管理和記錄。然而，部分飼料企業依然沿用了手工統計和記賬的方式，沒有緊跟信息化發展的步伐。市面上關于庫存管理擁有很多相關的財務軟件和專門化管理軟件，但是飼料生產企業信息化利用率還處于一個較低的水平值。手工記賬模式帶來的弊端就是生產、銷售、產品流轉等不能聯動起來，不能形成整體供應鏈機制。管理者無法全局化的掌握當前庫存情況，信息沒有得到實時的共享和更新。同時，手工記賬還容易導致數據出錯和同步不及時等問題，讓企業錯過了最佳的生產、銷售、產品流轉時間。
3飼料庫存管理未來發展的方向
3.1飼料庫存管理的制度化
飼料庫存管理的制度化必然是未來發展的方向。首先，建立一套完善的飼料庫存管理制度，需要考慮到庫存保存的方法、庫存的采購流轉量、庫存的清點時間和記賬規范等。其次，飼料管理制度中還要體現對于人員的管理方法。例如：人員招聘的要求、人員需要遵守的規范、人員的定期培訓等，讓制度有專門的人員執行，而非僅僅是一紙空文。同時，規范人員的責任和上報的流程機制，要確定出現哪一層面的問題都有人出面解決，不會形成監管和責任分配的空當。再次，對于庫存的質量情況也要用制度化進行規范和管理。哪些庫存是可以采購和流轉的，哪些是不可以的，從制度上對庫存進行質量的嚴格把關。
3.2飼料庫存管理的專業化
飼料庫存管理的專業化，主要表現在人員的專業化和方式的專業化。首先，人員的專業化要求企業管理人員應重視庫存管理的職位，摒棄過去的偏見，招聘有飼料生產加工等專業能力和統計會計能力的工作人員進行配合管理。因而，飼料生產加工相關的專業人員，能夠對庫存的產品、原材料、企業物料等的質量有清晰概念。同時，能夠理解企業的發展情況，調整庫存的大小，要做到收放自如，才能夠讓企業物料的存儲量在合理的范圍內。其次，財務和統計人員和上述人員的配合，能夠從財務的角度進行庫存數量的管控，統一庫存管理的單位和庫存的記賬模式，與飼料企業財務部門做到有效的對接。其次，管理方式的專業化要嚴格按照庫存管理的基本規范，結合飼料相關成品、半成品、原材料的保存條件等，進行企業專門化的飼料庫存管理。
3.3飼料庫存管理的系統化
飼料庫存管理的系統化，是指不再將飼料庫存管理置于單一的管理模式下，而是將采購管理、財務管理、銷售管理等整條鏈路聯結起來進行飼料的庫存管理。在系統化的管理模式下，飼料庫存的管理不能僅僅局限于倉庫內儲存的物料產品，而應該和其他的管理部門，例如：采購、銷售、財務等進行有效的聯動，及時收集和反饋信息，做到信息的及時同步和庫存管理方案的不斷完善，只有做到以上的相互配合，才能夠讓飼料庫存管理和企業的整體經營不相脫節。
3.4飼料庫存管理的信息化
飼料庫存管理的信息化，更多的是強調用計算機網絡，建立有效的信息存儲、信息傳遞、信息展示的平臺。未來的飼料庫存管理平臺，必然會減少人工的線下投入，而將管理通過線上的模式實現。利用信息化的平臺會大大減少企業的庫存管理人員投入，同時做到信息的及時展示，歷史數據的收集和分析。從短期來看可能會增加飼料生產企業的管理成本，但是長遠來說可以幫助企業積累經驗，減少人員成本。
4供應鏈管理模式下飼料庫存管理改進方式分析
4.1供應鏈管理模式和飼料庫存管理的制度化
結合基于供應鏈管理模式下的飼料規章制度，能夠有效獲取供應鏈的信息，并準確預估出當前所需的采購量、倉儲量、配送量。因此，結合供應鏈管理模式下的時間范圍，飼料庫存管理規范庫存清點時間點、庫存量上限值、庫存管理各個環節的責任人。例如：供應鏈管理中飼料企業固定采購某幾家原料供應商，供應的發貨時間和責任人等都已明確，則飼料庫存制度能夠根據現有供應商的情況制定對應的對接聯系人以及貨物接收時間標準。若采購的供應商調整，也能夠及時的調整飼料庫存管理制度。
4.2供應鏈管理模式和飼料庫存管理的專業化
結合飼料庫存管理必然是專業人士進行管理，然而不論是財務人員還是飼料生產技術人員，都應該知曉供應鏈的知識和管理模式。管理思維必然不能僅僅局限于庫存的維度，而要考慮整個供應鏈生態系統，保證送到消費者手中的產品品質，又能夠通過良好的管理運用最大程度的節約企業的資金以保證生產。供應鏈管理的基本規范也為飼料庫存管理的基本規范明確了框架。特殊物品的保存周期、保存數量，計量單位的便捷性等都必然和該企業的供應鏈管理規范結合。
4.3供應鏈管理模式和飼料庫存管理的系統化
結合供應鏈管理模式給飼料庫存管理展現更廣闊的視野，讓飼料管理能夠借鑒供應鏈的整個系統管理方式，以宏觀的眼光看到當前的管理工作。飼料管理的制度、人員等需要對供應鏈中的每個維度進行對應的剖析，包括生產、銷售、供應商、采購、財務、客戶等各個環節，分析企業供應鏈生態中各個環節是否對庫存管理產生影響，以綜合化的眼光進行管理和制度制定。
4.4供應鏈管理模式和飼料庫存管理的信息化
結合供應鏈管理模式和飼料庫存信息化管理模式的結合，需要企業能夠對于供應鏈生態中的各個環節主導逐步的線上化。各個環節相互關聯，進行數據的支撐和分析，各個環節才能不斷的調整管理模式，使得企業的運轉更為高效。通過構建包含用戶管理、商家管理、物品管理等諸多子類目在內的庫存管理系統，能夠精確化的通過數據去進行庫存管理。可以說飼料庫存的信息化屬于供應鏈管理信息化的一個重要部分，是數據的提供來源之一，更是發揮供應鏈綜合化管理優勢的重要內容。
5供應鏈管理模式對于飼料庫存管理改進的意義
供應鏈管理模式和飼料庫存管理兩者未來發展的方向是相一致的，供應鏈管理模式對于飼料庫存管理有多方面改進意義。（1）供應鏈管理模式對庫存管理制度化的意義。庫存管理制度應該要借鑒供應鏈管理的相關理論經驗，依照企業對于供應鏈管理的相關制度進行庫存管理的制度建設和完善。（2）供應鏈管理模式對于庫存管理專業化的意義。庫存管理實際屬于供應鏈管理的環節，而供應鏈的專業化管理是庫存的專業化管理的必要條件和前期保障。（3）供應鏈管理模式對于庫存管理系統化的意義。供應鏈管理模式在于建立從原材料采購，到供應商管理，到產品生產與入庫庫存，產品的流轉和分銷等環節的全鏈路生態化管理。這和庫存管理未來系統化的發展趨勢不謀而合。（4）供應鏈管理模式對于庫存管理信息化的意義。信息化必然要求數據來源是可查詢的、可反饋的、客觀的。供應鏈管理模式為信息化中的產生信息數據提供渠道和來源，讓庫存管理依據信息化管理不再依靠“拍腦袋”決策，而能夠提煉有效的信息和經驗進行飼料庫存的管理。
6小結
針對供應鏈管理模式下飼料庫存管理的改進模式分析，必然是要基于對供應鏈和庫存管理了解的基礎上。再結合供應鏈管理的特點和優勢，為飼料庫存管理提供更多的寶貴意見。當前，對于供應鏈和飼料庫存管理結合的理論研究較少。若要進一步闡述二者的關系，并提升飼料庫存管理的質量，還需要更多的學者集思廣益。
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第9篇：供應鏈庫存管理方法范文
電子制造業庫存管理的特點――矛盾的統一體
電子制造業的庫存管理與其它制造業的庫存管理之間存在顯著區別：
1、電子制造業的庫存管理越來越趨向需求引導模式。
隨著電子產品本身具有越來越明顯的快速消費特點，在競爭加劇的市場環境下，終端市場對整個供應鏈影響就愈加明顯。其庫存壓力開始從在供應鏈的各個環節凸顯，而制造商則在其中扮演了“需求一供應”緩沖的角色。因此，制造商的庫存管理一方面需要考慮需求；另一方面還需要考慮如何在供應能力之間做平衡。
2、電子產品的庫管理存在單價高、SKU復雜等特點。
電子產品的單品價值高，且種類眾多，因此導致SKU非常復雜。制造商在做產品設計的同時需要考慮到庫存管理的難點。一方面，制造商要滿足用戶多樣化的需求，就必須設計更加多樣化的產品，必然涉及到SKU更加復雜的多品種、小批量庫存；另一方面，要在滿足多樣化需求的同時，實現經濟效應，那么復雜的庫存結構則是嚴峻的挑戰。同時，多樣化的物料或零配件庫存也帶來了眾多的供應商，對企業管理供應商的能力提出挑戰。
3、電子產品的供應鏈與其他產品的供應鏈之間存在交叉。
越來越多的產品開始配置電子設備，電子產品的供應鏈開始與其它供應鏈之間交叉。因此電子產品制造商不得不同時面對來自多個市場波動的挑戰，也必須同時面對多類產品的庫存管理。
綜上所述，我們可以發現，電子制造業的庫存管理是矛盾的統一體，一方面需要以用戶需求為導向，另一方面則需要保護己方的經濟利益。
解析電子制造業庫存管理的最佳實踐――通向協作之路
面對這種矛盾的運營環境，電子制造商并沒有放棄努力，它們開始積極尋求更為有效的庫存管理方法，并不斷優化自己的運營模式。我們將這樣的一些實踐總結成一套體系：電子制造業庫存管理的最佳實踐。這套體系存在一個最顯著的特點――供應鏈協作。
電子產品制造的產業分工越來越細，從設計、制造、交付到售后，都已經被專業的供應鏈成員各自承擔起來，但這樣的分工方式卻不得不面對市場的多變性。制造商的庫存水平、價值等已經是由整個供應鏈決定。因此，這就對各個成員企業之間的協作提出了更高要求，只有緊密的協作才能幫助這些企業有效地抵御風險。
以戴爾(DELL)為例，其被廣泛模仿的VMI(Vendor Managed Inventory,供應商管理庫存)模式就是供應鏈協作的典型代表。一方面，DELL對個人用戶的銷售能夠實現全款預收；另一方面，其又能夠通過VMI模式在保障ATO(Assemble T0 Order，按訂單裝配)生產的前提下實現“領料后才記為自有資產”，實現對供應商的應付賬期。在此模式下，DELL不僅能夠就近拿到需要的物料和零配件(伯靈頓作為第三方物流服務商負責對DELL的集配貨)，同時通過讓供應商分擔庫存壓力，DELL的現金流表現也能夠得到更好的改善。事實上，庫存在DELL的眼里不僅僅意味著要為實物管理支出費用，也意味著對流動資金的占用，VMI模式能夠幫助其全面改善資金使用狀況。同樣，聯想、松下、NOKIA等電子制造商也都在積極嘗試使用VMI模式。
但VMI模式僅僅是以協作管理庫存中的一種，JMI(Joint Managed Inventory，聯合管理庫存)、JIT(Just-in-time，準時制)采購、CPFR(Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，協同計劃、預測和補貨)等運營模式也都體現出了庫存管理對供應鏈協作的依賴性。這些模式充分體現了流程外包、信息共享、協作互信的特點。
對于電子制造業而言，實現協作管理庫存卻有其自身的實現難度。正如我們所見到的，采用VMI模式多是整機生產企業，因此并不是所有企業都適合采用協作模式。如下限制性條件，是希望采用協作模式的企業必須考慮的：
1、有充分的議價權，能夠讓供應商團結在己方周圍，與己方實現充分合作；
2、使用開放的信息系統和流程設計，使上下游企業業務流程能夠相互滲透；
3、專業的第三方物流服務商，專業的物流服務商能夠在連接上下游企業的流程中扮演重要角色；
4、供應商離己方的地理距離較近，供應商若離己方太遠，則很難實現對庫存的及時補充。
