供應鏈管理涉及的主要問題精選(九篇)
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第1篇：供應鏈管理涉及的主要問題范文
根據《國家物流標準術語》的定義，供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是指利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流，并進行計劃、組織、協調與控制。物流（logistics）為物品從供應地向接收地的實體流動過程，是根據實際需求，將運輸、儲存、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。物流是供應鏈的組成部分，并貫穿整個供應鏈，連接供應鏈中的各個環節，成為企業合作的紐帶。
在供應鏈管理下，物流以實現了快捷準確的產品轉移、比傳統運輸更為低廉的物流成本、基于網絡的快速高效的現代化信息傳遞、反饋與共享，使得供應鏈中的各個環節的供與需實現無縫連接，物流的重要性即在于此。而物流管理則是指為了以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制。物流管理涉及從原材料到產品交付給用戶的整個物流增值過程，在供應鏈管理中具有著重要的地位。
一、物流管理在供應鏈管理中的地位與特征
物流管理將供應鏈管理下的物流進行科學的組織計劃，使物流活動在供應鏈各環節之間快速形成物流關系和確定物流方向，通過網絡技術將物流關系的相關信息同時傳遞給供應鏈各個環節。并在物流活動過程中，對其進行實時協調與控制，為供應鏈各環節提供實時信息，實現物流運作的低成本、高效率的增值過程管理。是對物流的事前、事中以及事后的全方位的管理。對物流事前管理是物流管理不僅決定了物流能否快速、有效以及物品的安全，同時也對整個供應鏈有決定性的影響。
科學的物流事前管理是物流成功的第一步，也是關鍵的一步。物流的事中管理是對物流運作過程中的實時控制以及對事前計劃的實時調整，是對物流活動進程的掌握，有利于供應鏈各環節了解物流物品動向，協調相應的各部門的計劃。物流的事后管理是對已進行的物流進行分析總結，尋找成功的經驗和問題的原因，為改進物流管理提供借鑒，同時也是第三方物流企業進行經營核算管理的環節。因此，在供應鏈管理下的物流應具有以下幾個方面的特征：快捷性通過快捷的交通運輸以及科學的物流事前管理和事中管理來實現快捷的物流。在供應鏈管理中，快捷的物流是供應鏈的基本要求，是保證高效的供應鏈的基礎。動態性通過動態的互聯網絡獲得信息共享與知識支持，讓企業在相對的時間范圍內溝通、合作，并形成供應鏈。隨著供應鏈的形成，物流及物流管理也在其中形成，隨著供應鏈的消失，存在其中的物流及物流管理也消失。與此同時，其動態性也體現在每次物流活動都有事前管理、事中管理和事后管理三個階段。
多樣性在供應鏈管理中，物流的多樣性體現在物流形式的多樣性和物流物品的多樣性。物流形式的多樣性主要是指物流運輸方式、托盤等多樣性。由于交通運輸工具的多樣化，物流活動往往都會運用多種運輸方式來進行，由于物流物品的多樣化，托盤形式也會多樣化。物流物品的多樣性是指在供應鏈中各環節需要的物品不是單一的，而是豐富多樣的，包括同一企業同類產品的不同型號，不同企業不同產品以及不同企業同類產品的多樣性。人性化物流是根據用戶的要求，以多樣化產品、可靠的質量來實現對客戶的親和式服務。在供應鏈管理中，物流既需要科學的方法進行管理，同時又要實時適應客戶需求變化，體現人性化需求的特點。
二、供應鏈管理中的物流管理與信息
物流管理中通常將信息分為三種，即：需求信息、供應信息和共享信息。需求信息是買方信息，這種信息在物流管理中主要表現為物流活動中物品接收方的相關信息。它是動態的，具有時效性。準確及時的需求信息對于物流管理事前計劃和物流活動的進行具有十分重要的意義。供應信息是指賣方信息，相對于需求信息而言，供應信息主要表現為物品發源地的相關信息，包括物品生產企業、物流中心等。共享信息主要是指相對靜態的信息，包括物流基礎信息、物流標準、物流技術、物流政策等信息。
通過網絡數據庫可以實現這類信息的共享，是物流管理中重要的信息資源。同時，共享信息還包括對需求信息與供應信息的共享。在供應鏈任何節點上都能相互了解相應的供應信息和需求信息，使其在各個環節上進行交流、共享。在供應鏈管理下的物流系統中信息的流量大大增加，不論是供求信息（包括反饋信息）還是共享信息都主要依賴互聯網傳遞。企業通過信息應用能力的提高使供應鏈管理中的物流更加快速、精確，而供應鏈對信息跟蹤物流活動能力的提高，也使其物流過程更加透明化，也為實時控制物流過程提供了條件。
三、物流管理戰略
供應鏈管理中的物流管理從戰略上可以分為四個方面。全局戰略物流是供應鏈管理的組成部分，它影響著供應鏈的每個環節，物流對整個供應鏈有重要影響，物流管理必須以整個供應鏈為大局，以滿足用戶需求為最終目標，把物品以最快的速度、最低的成本送達用戶。
物流管理的任何問題都將會影響到物流，并最終影響到整個供應鏈。結構戰略物流管理結構戰略主要包括物流配送中心戰略布局、物流渠道戰略選擇、工具與托盤設計及應用。物流配送中心、物流渠道戰略決策與設計是物流管理的重要內容。通過對物流配送中心、物流渠道、工具和托盤結構進行優化組合，從而提高物流系統的敏捷度和效率。功能戰略物流管理功能戰略主要是指運輸、儲存、搬運、包裝、信息處理等。運輸管理是物流管理的主要內容，改進運輸管理，包括運輸戰略、運輸工具、托盤的管理，使物流管理向零庫存極限目標努力。同時還要降低庫存成本和運輸費用，優化物流路線，保證準時送達，實現物流的高效率運作。基礎戰略物流管理基礎戰略主要是指信息系統、組織系統、政策以及交通基礎設施管理戰略。信息系統是物流管理最重要的基礎，它是物流快捷、準確、高效的最基本條件。物流的整個運作過程需要信息系統來支持。組織系統是指物流管理及運作機構，科學的組織系統對物流的運作具有積極的推動作用。政策則是最重要的社會環境基礎，由于物流存在地域性，因此，政策因素會對物流在廣闊地域環境的運作有著重要影響。這需要國內、國際以及地方政策的支持。基礎設施戰略則是指道路交通狀況、物流配送中心建設等，這是物流管理既現實又長遠的因素。
第2篇：供應鏈管理涉及的主要問題范文
[關鍵詞] 中小企業；供應鏈管理；管理策略
[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] B
引言
當前市場競爭十分激烈，企業要想在市場上生存，必須擁有自己的競爭優勢，曾經企業根據自己的實力，通過對于內外環境的分析，可能會從人力資源、技術核心以及資本等方面確定企業的優勢，但是隨著社會的飛速發展以及行業更新換代的加快，企業的曾經的競爭優勢開始變得不那么明顯，現在一種新的競爭管理理念開始引入我國，被企業重視并加以運用，這種管理理念就是供應鏈管理，供應鏈管理理念其實就是團體競爭優勢，發揮行業內或者是核心企業的聯動效應，以便于在整個的市場經營環境中加快運行的效率，節約成本和資源，從而獲取更多利潤而取得競爭優勢，但目前供應鏈管理理念的運用主要是在大企業中，中小企業并沒有認識或者重視供應鏈管理的作用，因此不能通過供應鏈管理為企業創造更好的效益。本文對中小企業供應鏈管理策略的研究，希望能夠對于企業更好的運用供應鏈管理提高企業效益做出貢獻。
一、供應鏈管理的基礎概念及開展意義
（一）供應鏈管理概念
所謂供應鏈管理，指的是圍繞核心企業，通過信息流、資金流以及物流等的控制與共享，讓企業從生產的源頭，也就是物料采購的環節開始，到產品的生產，運輸和銷售等進行管控，將這一鏈條上涉及到的供應商、銷售商、零售商、制造商等連成一個網狀的結構，從而通過這種緊密的聯系，將核心企業所涉及到的采購企業、生產企業和銷售企業等形成一個有機的不可分割的機體，發揮機體的聯動作用，以便于迅速對市場做出反應，從而提高企業的生產效率，提高企業的利潤率和競爭力，同時也惠及到供應鏈中其他的企業發展。由此可見，供應鏈管理理念是根據市場競爭，企業采取的一種合作共贏的策略，這種策略的實施改變了傳統的企業單打獨斗的局面，通過加強與外部相關企業和行業的合作來取得競爭優勢，因此目前供應鏈管理引入我國后受到企業的關注與重視。
（二）供應鏈管理應用范圍
供應鏈管理的應用范圍十分的廣泛，可以說任何企業都能夠利用供應鏈管理來獲取競爭優勢，但是目前來說，供應鏈管理主要應用在生產制造業，以及工業部門，尤其是在汽車、家電、通訊設備等領域的運用十分廣泛，而且很多大型企業例如華為、大眾等企業的供應鏈管理已經做得相當成熟，成為了降低企業成本，獲取市場優勢的有力競爭點，而在物流等服務行業中供應鏈管理也有著廣泛的引用，例如像中國郵政、中遠集團等都在積極探索建設自己的供應鏈管理項目，而和我們生活息息相關的大型商超也引入了供應鏈管理的理念，在這些大型行業中供應鏈管理已經取得了積極的效益，但是受到管理理念和自身實力的限制，在中小企業中供應鏈管理做的還不到位，缺乏相應的管理措施，但是供應鏈管理對于企業的經濟效益的貢獻是有目共睹的。
（三）開展供應鏈管理的意義
供應鏈管理的開展有著重要的意義，供應鏈管理最重要就是企業競爭觀念的改變，原來企業的競爭優勢都存在于企業的內部，企業通過增強自身的實力來獲取競爭力，這種競爭優勢和其他的企業和其他的行業都是不相關的。企業如果自身沒有競爭力，就無法在市場上站穩腳跟，而企業增強競爭力的辦法也是打造自身的實力。但是現在這種靠著內部提升競爭力的方法發生了重要的轉變，企業的供應鏈管理理念不在于強調企業內部所擁有的獨一無二的競爭優勢，而是通過對外的合作與聯動來提高整個供應鏈上的管理水平，以此來增強整個行業鏈條的競爭力，也許一個企業本身并沒有什么特別的競爭力，但是企業卻可以通過與供應鏈上的其他企業來獲取競爭力。也就是說供應鏈管理更加強調對外的合作，強調加強對外關系的重要性，這也是順應市場發展需要的，目前的市場發展十分迅速，變化快速，市場更加趨于細分化和專業化，供應鏈管理理念的提出和使用能夠提高企業的工作效率，有利于企業對于變化的市場迅速做出反應。因此，供應鏈管理越來越受到企業的高度重視。
二、當前我國中小企業供應鏈管理存在的主要問題
（一）行業信息共享困難
我國中小企業之所以供應鏈管理出現困難，其中一個重要的原因是行業信息的共享存在困難，這種信息的不對稱使得中小企業很難參與到供應鏈的建設中來，更不用說對供應鏈進行管理了，中小企業行業共享存在困難的主要原因有兩個，一是中小企業本身的信息建設系統不完善，中小企受到規模和資金的限制，不愿意將過多的費用投入到信息建設上來，現在中小企業的信息系統建設十分落后，有的中小企業沒有自己的信息系統，有的企業信息系統十分落后，信息系統很不完善，還有的企業僅僅對自己的企業的某些部門建立了信息系統，信息系統建設很不完備，沒有先進完善的信息系統，企業無法實現行業內的信息共享，也就無法進行供應鏈管理方面的建設。另一方面是企業的信息本身存在不對稱的情況，使得很多企業不愿意分享信息，一個行業中所有企業的發展和規模不可能都是一樣，這樣就存在實力強的企業和實力弱的企業，實力強的企業自身掌握的信息多，資源多，實力弱的企業本身的信息和資源都十分缺乏，這種信息的不對等，導致大中型企業不愿意將信息分享給中小企業，也使得中小企業無法參與供應鏈管理的建設中，從而沒有競爭優勢。
（二）生產物流各個環節之間缺乏有效配合
中小企業參與到供應鏈管理中自身并不存在優勢，因為自身的規模小，生產能力弱，所以中小企業在供應鏈中的地位是較低的，他們一般要和上游的供應商進行合作，而也要和下游銷售商進行合作，因為中小企的規模有限，所以在和上游的原料采購商、供應商進行合作的過程中，常常存在拖欠貨款的情況，而且這些采購商對于中小企業的供貨量也比較少，中小企業的業務并不是他們重要的業務收入來源，因此就并不十分重視和中小企業的合作，而對于下游的銷售商來說，中小企業因為生產能力和技術設備無法和大型企業相比，生產的產品并沒有明顯的競爭優勢，在產品銷售上銷售商也并不青睞中小企業的產品，無論從上游企業還是下游企業來說，中小企業受到規模的限制，使得這些上下游企業不能積極的和他們進行合作，導致中小企業生產物流各個環節都缺乏有效的配合。一旦中小企業與這些外部企業不能很好的配合，就難以起到對信息流、資金流和物流等的共享和控制，供應鏈管理業就難以發揮競爭的優勢，更談不上為企業帶來經濟效益，這也容易挫傷中小企業建設供應鏈的積極性。
（三）企業運作模式缺乏標準化規范
中小企業的規模小、人員少、生產能力有限，所以中小企業的管理層總是在為獲取生產資金，提高生產能力等方面的事情操心，而且現在中小企業的管理理念并沒有那么先進，所以中小企業缺乏對于企業運作模式的建設，如果一個企業沒有完備的企業運作模式，那么就容易造成內部信息溝通的不暢，企業內部難以形成高效、快速的管理作風，這不僅會影響到企業的內部管理和發展，也使得供應鏈上的其他企業很難和中小企業進行有效的信息溝通，從而影響到企業供應鏈的建設以及供應鏈管理效益的發揮。而標準化的企業管理模式能夠使得企業的管理和運營有序、高效，也使得供應鏈上的外部企業能夠加強和企業的溝通和合作，所以企業運作模式缺乏標準化規范對于企業來說也造成了供應鏈建設上的困難。
（四）缺乏高素質的專業人才
我國供應鏈管理建設的發展并沒有多少年的時間，從外部整體上看，整個市場上都是缺乏相應的供應鏈管理方面的人才，供應鏈管理這一領域還有很大一部分的用人缺口，但是對于中小企業而言，更是缺乏高素質的專業人才，尤其是供應鏈管理方面的高級人才。中小企業的未來發展難以預計，而且企業的工資待遇和發展前景等很難和大企業相比，這樣使得企業很難找到高素質的專業人才，即使招進來也很難留住這些人才。更重要的是，有些中小企業的管理理念落后，有的是家長式管理作風，有的還是家族式管理理念，不注重對于專業性人才的引進和培養，也導致中小企業難以獲取專業人才，沒有高素質的專業人才就難以建設供應鏈。
三、中小企業實施供應鏈管理的策略
（一）加強信息化建設進程
中小企業要想在執行供應鏈建設中獲取效益，首先就應該加強信息化的建設。尤其是企業的高管，應該重視信息化建設，認識到信息化建設對于企業的內部溝通和管理的重要作用，以及對于外部供應鏈建設的影響，在資金預算中拿出一定的費用完善自己的信息系統，很多企業的高管只重視眼前的利益，不舍得在企業信息系統建設上進行過高的投資，僅僅投資一部分，但是信息的建設如果不夠完備，那么就很難發揮作用，因此，企業應該建設整體的信息系統，要看到信息系統的建設和完備帶給企業的長遠利益，而不是因小失大。對于一些有信息系統的企業，一些落后的信息設備也應該選擇淘汰，進行更新換代，信息系統的作用是為了提高效率，如果企業中的信息系統緩慢冗余那么不但不利于信息溝通，甚至會起到反作用，這是不可取的。還有一些中企業只針對會計等部門建設了信息系統，忽視了整體的信息系統建設，這不利于企業聯動效益的發揮，也應該進行大力的建設，應該積極向行業內成功的企業學習，爭取在信息系統方面和他們進行接軌。
（二）建立企業節點聯動合作關系，強化供應鏈管理
企業的供應鏈建設應該強化企業外部的聯動合作，使企業的供應鏈管理順暢、高效。首先中小企業應該加強自身的建設，在和外部企業進行合作的過程中，要講誠信，塑造良好的企業形象，形成一種相互信任的融洽合作關系，其次中小企業也應該積極的更新研發自己的產品，通過與銷售商的合作和溝通，把握市場的東西，抓住市場的空白或者是潛力比較大的部分進行集中精力的建設，通過這種方式做好和企業上下游供應商的銜接。中小企業還應該認識到自己在市場競爭中的劣勢，也應該了解大企業對這些上下游企業的主導地位，從而和大型企業展開錯位競爭，強化和企業節點的聯動合作關系，加強供應鏈的管理。
（三）規范企業各部門流程，創新運作模式
企業先進的管理模式能夠促進企業本身的高效、有序的運作，從而提高企業的管理效率，有利于企業的發展，但是中小企業容易出現低效和無序的情況，企業的人員不能夠良好的履行自己的職責，各部門溝通不順暢，企業的管理層缺乏制度約束，決策規劃缺乏科學性等，這都是由于沒有良好的運作模式導致的，因此企業應該規范各部門的運作流程，強化創新企業的運作模式。
（四）做好人力資源開發工作
企業的供應鏈建設和管理都需要有專業的人員進行，但是中小企卻缺乏這樣的人才，這也影響到企業的供應鏈管理的建設。有的企業進行了供應鏈管理的建設，但是卻建設的不科學、不合理，使得供應鏈不能很好的發揮作用。因此，企業應該注重供應鏈管理方面的人力資源開發工作，企業對內可以對有潛力和相關經驗的工作人員展開培訓工作，幫助他們提升人力資源管理的能力，對外企業可以采用引進人才的辦法，高薪聘請相關領域的管理人員，除此之外，企業還可以和高校進行合作，對人才展開訂單式和專業化的培養模式，以滿足企業建設供應鏈管理的需要。
結束語
企業的供應鏈的管理作為現代的管理理念，能夠為企業增強競爭實力，企業的競爭觀念也因為供應鏈管理的出現而發生了改變，企業增強競爭實力再也不是僅僅靠自己的單打獨斗來實現，而是采取抱團取暖的方式，通過加強和外部企業的聯動，與采購商、供應商、零售商和銷售商展開良好的合作關系，以整個的供應鏈管理網絡為競爭團體，面對市場的變化，展開迅速有力的反應，以便于獲取利潤并且這種利益能夠為整個供應鏈管理的企業所共享。希望本文對于中小企業供應鏈管理的建設有所幫助，對從事相關研究的學者有所啟發。
[參 考 文 獻]
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第3篇：供應鏈管理涉及的主要問題范文
【關鍵詞】供應鏈管理；課程；實踐教學；方案
一、開展《供應鏈管理》課程實踐教學的必要性
“現在的競爭，不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”這說明了在世界經濟一體化的趨勢下以及在電子商務的環境下，供應鏈管理在企業獲得競爭優勢中的重要地位。國際上一些大的企業，如惠普公司、戴爾計算機公司等在供應鏈實踐中都取得了巨大成就，這也使得人們更加堅信供應鏈是進入21世紀后企業適應全球競爭的有效途徑。而供應鏈管理方面的人才，首先應該從高校相關專業的培養開始，但是在現在的高校中有關《供應鏈管理》課程的教學，大多數都是以理論講授為主，實踐教學較少。開展《供應鏈管理》課程的實踐教學是一項迫切需要解決的重要問題，主要原因有以下幾點。
1、《供應鏈管理》課程的實踐教學可以加深對理論知識的理解和掌握
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。而供應鏈管理則是指利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協調與控制。供應鏈管理的內容涉及供應、生產、物流和銷售等。應用實踐教學，使學生能夠把理論知識應用到實踐中，通過實踐來加深對理論知識的理解和掌握。
2、社會對供應鏈管理和物流管理等應用型人才的迫切需要
2005年1月7日，教育部下發了“教育部關于印發《關于進一步加強高等學校本科教學的若干意見》和周濟部長在第二次全國普通高等學校本科教學工作會議上的講話的通知”（教高[2005]1號），提出了“大力加強實踐教學，切實提高大學生的實踐能力。高等學校要強化實踐育人的意識，區別不同學科對實踐教學的要求，合理制定實踐教學方案，完善實踐教學體系。要切實加強實驗、實習、社會實踐、畢業設計（論文）等實踐教學環節，保障各環節的時間和效果，不得降低要求。”實踐教學是學生熟悉社會職場環境，培養解決問題能力和工作能力的重要途徑，是理論教學無法達到的。隨著物流業的發展和企業競爭壓力的增大，社會對供應鏈管理和物流管理人才的需要也迅速增加，他們更需要具有實踐能力的人才。高校的人才培養模式也必須與社會需求相吻合，不斷提高學生的實踐應用能力。
3、《供應鏈管理》的學科性質和專業性質決定了需要實踐教學
《供應鏈管理》課程的理論知識包括采購管理、庫存管理、協調管理以及供應鏈的構建、合作伙伴選擇、業務流程重組、績效評價等，它更多的給出了管理的思想，與實際應用相差甚遠。例如在庫存管理中的需求變異放大原理，又稱為牛鞭效應，大家學習到的更多的是這種現象的描述，對于產生的原因掌握甚少，更談不上在實際中去解決這個問題。而企業中新技術、新方法的應用，使得供應鏈管理課程的內容滯后于實際企業的應用發展，造成了學生到了企業后不能很快適應環境。用實踐教學帶動理論教學是各門專業課程未來發展的趨勢。《供應鏈管理》課程更是如此，而開這門課的專業如物流管理、工商管理等的專業性質更需要通過實踐來掌握管理的基本原理和方法。
二、《供應鏈管理》課程實踐教學存在的問題
實踐教學主要包括課堂實驗、實習、社會實踐、課程設計、畢業論文設計等。在《供應鏈管理》的這門課程的教學中，主要以軟件模擬操作和企業的參觀為主，還沒有相關的課程設計內容，在有些專業的畢業論文設計中考慮了供應鏈管理的問題，而很少有學生自己動手實踐的機會。
軟件模擬操作主要有供應鏈管理單項角色模擬實驗，如供應商管理、制造商管理、零售商管理和物流公司，還有供應鏈管理綜合模擬實驗，包括供應鏈管理流程模擬實驗、第三方物流公司物流流程模擬實驗。這些主要是利用各種經營思想來模擬供應鏈管理的基本流程。在這樣的軟件模擬實驗中，每個學生扮演不同的角色，對企業的業務流程進行模擬，可以提高學生的學習供應鏈管理的興趣，提高學生分析問題、解決問題的能力。但是，軟件的模擬是軟件工程師對現實情況的抽象和假設，然后編寫成程序來供學生模擬，這樣的模擬與實際情況還是有差距的。而實際企業實踐過程中，更多地是面對突況，發現問題、解決問題。并且在模擬的過程中，學生更多的是按照軟件的基本操作指南去完成，把模擬看作是一項需要完成的任務，而重點沒有放在問題的實質上。
企業的參觀實習更是一種形式，由于學校很少有固定的實習基地，一般都是以班級為單位組織學生到企業進行現場參觀學習。而每個企業都是以利潤最大化為目的，大學生的參觀實習不能為企業帶來利潤，反而為企業增加了麻煩。企業的接待人員更是不會詳細介紹企業的運作管理過程，往往是帶著大家象征性地到現場走馬觀花地看一遍，學生根本沒有機會去了解企業的運行情況，更無法將理論知識與實踐結合起來去解決企業存在的問題。特別是供應鏈管理的思想根本無法在現實中體現，這種實踐方式只是一種形式，沒有任何實質意義，不會激發學生的創新能力和動手能力。
畢業論文設計中考慮供應鏈管理問題的主要有：農產品供應鏈體系的研究、供應鏈運營模式的分析等，而現在的學生在做畢業論文的時候大部分都面臨著找工作或者考研復試，很少有人去花費精力來真正把畢業論文寫好，更不會考慮把之前學習的供應鏈管理課程的理論知識與實踐很好地結合起來。首先，學生不會主動去發現現實中存在的供應鏈管理問題，其次，更不會用自己理解的供應鏈管理的思想來解決實際企業中存在的問題。供應鏈管理是一個涵蓋很多內容的領域，更是涉及跨部門和不同企業之間協調的問題，它需要實踐中不僅要關注細小問題，更要關注跨企業的宏觀問題。
三、《供應鏈管理》課程實踐教學方案設計
由于在《供應鏈管理》課程實踐教學中存在諸多問題，就必須設計出這門課程實踐教學的方案，為各個學校開展《供應鏈管理》課程實踐教學提供可以借鑒的思路。下面通過一個例子來介紹如何進行實踐教學，這里僅通過一個例子給出這門課程進行實踐教學方案設計的思路。
在《供應鏈管理》課程中的庫存管理里面有一個需求變異放大現象，又稱牛鞭效應，它的基本思想是：當供應鏈的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，達到最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大的多。其產生的主要原因有需求預測修正、訂貨決策、價格波動和短缺博弈。為了使學生能夠掌握現實中的這種問題，并分析原因給出解決方案，設計了“啤酒游戲”來進行詮釋。
班級同學被分成8個小組，每組5-6個人，每組里有1個人擔任顧客，其他人擔任4個角色，分別為零售商、批發商、分銷商、生產商。組內相互競爭、組間也進行競爭。在游戲中的要求是所有人都不同互通消息，只能憑借下游的訂單來做訂貨的決策，并且從每個環節（除了零售商以外）到下一個（下游）環節都會有兩個星期的運輸延遲。也就是說，這個星期發運的貨物會在兩個星期后抵達。游戲的步驟有6個，它們是：（1）運送啤酒：各角色收到上游企業發送的位于“第2次運輸延遲”的啤酒，放入自己的庫存中。（2）定單到達：各角色從自己的“需求盒”里讀取下游訂單卡片，確定下游企業的啤酒需求量，并將收到的定單卡片上的數量記錄在記錄表中的“接受的訂單”欄中。（3）從現有庫存中滿足客戶需求（如果可能的話）。如果你沒有足夠的庫存來滿足客戶的需求，那么，未完成的定單就變成缺貨，并且在庫存允許的時候必須補發。（4）記錄期末庫存或缺貨量：（下轉第149頁）（上接第147頁）在定單完成后記錄下目前庫存中啤酒的數量。如果你處于缺貨狀態，你必須每周積累缺貨量。（5）發出上周的定單（生產商則安排生產）：各角色將自身的“訂單盒”里的訂單卡片移動到上游角色的“需求盒”里。生產商則根據生產需求并從原材料庫存中予以供應，安排生產。（6）決定當期訂貨量并做好記錄：決策本周的訂購量，在你的發送定單盒里向你的供應商下定單。（生產商則下生產需求）。在你的記錄表格的“決策訂購量”欄里記錄你發出的定單。這樣的6個步驟被重復40次，結束后，各角色繪制“期末庫存狀態波動圖”和“決策訂購量變化圖”。繪制完后，小組內將4個角色按照最下游（零售商）到最上游（生產商）把波動圖和變化圖放在一起比較，會發現波動越來越大，這就是牛鞭效應。然后引導大家主動分析自己演示的牛鞭效應的原因，并給出解決辦法。
這樣的動手實踐不僅提高了學生的學習興趣，還讓學生親自體驗供應鏈的運作過程，了解實際運作情況。使學生親自參與進來模擬供應鏈運作，與軟件模擬相比，這樣的模擬體現了人的決策影響等，與實際情況更加吻合。學生參與進來后會更自愿地分析問題存在的原因，并主動去找解決方案。《供應鏈管理》課程中還有其他一些理論知識，都可以讓學生自己動手完成，如采購的過程、物流的過程等。通過設計競賽實驗，讓學生更主動地去分析問題、解決問題，不斷提高他們的創新能力和動手能力，為走上工作崗位打下堅實的基礎。
四、結論
在課程教學的過程中，實踐教學是非常重要并且是必不可少的一個環節。經過實踐教學可以加深學生對理論知識的掌握和理解，可以提高學生的創新能力，為學生以后成為社會需要的應用型人才提供基礎。所以，隨著企業競爭的加劇，在《供應鏈管理》課程中使用實踐教學是一種趨勢。高等教育中要不斷改變傳統的教育模式和培養機制，不斷創新，增加實踐環節的教學。
參考文獻
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第4篇：供應鏈管理涉及的主要問題范文
關鍵詞：石化 供應鏈管理 不確定性 控制
問題的提出
作為基本能源產業的重要組成部分的石化產業，其產品屬于關系國計民生的重要戰略物資之一，本文論及的石化產品主要包括成品油、天然氣和化工產品等。近年來，世界石油需求量處于高速增長狀態，石油價格不僅成為世界各國研判經濟形勢所關注的重點領域和重要指標，甚至已成為影響全球政治和經濟環境的重要因素。
我國是僅次于美國的世界石油消費大國，石化行業對我國社會經濟發展具有重要影響，當前我國石化行業三大主力軍分別是中國石油天然氣、中國石油化工和中國海洋石油總公司三家大型企業，隨著石化行業國際競爭的加劇，降低生產運營成本、增強市場反應能力已成為我國石化企業面臨的主要問題，而將供應鏈管理思想應用于石化領域，對于我國石化行業整體競爭力的提升具有重要意義。
石化供應鏈管理研究現狀
石化行業的供應鏈管理最早由Sear（1993）引入，其以某一石油公司為例，對其下游供應鏈的物流計劃建立了一個線性規劃網絡模型。Lababidi等（2004）對不確定性經營與經濟條件下石化公司的供應鏈優化進行研究。Allevi等（2007）將供應鏈管理引入到天然氣銷售行業中。此外，還有眾多國外學者對石化行業的供應鏈管理進行研究，如Alcantara（2004），Neiro（2004），Al-Othman等（2007）等，都對石化行業供應鏈問題進行了研究。我國學者也對石化行業供應鏈管理進行了相關研究，主要包括利用數學模型和利用定性分析的方法探討石化行業供應鏈管理問題。在數學模型應用上，主要包括線性/非線性規劃模型（張劉軍，2010；張相斌，2011等）、仿真模型（鄭麗鈺，2008等）以及各種優化模型（王照杰，2009；羅春鵬等，2009；王繼帥，2011等）；在定性分析上，顧麗娟（2012）、馬云等（2013）等都對石化供應鏈問題作了相關研究。
石化行業供應鏈相關研究主要涉及生產計劃制定、運輸和配送、存儲規劃、產品調度、價格走勢、成本構成等方面，當前仍較側重于運用各種模型對供應鏈的具體環節進行相關計算、分析和研究，但對石化行業供應鏈運行所面臨的不確定性問題仍缺乏較為系統的分析。石化行業供應鏈管理不僅僅涉及某一方面的具體問題，也需要將導致供應鏈運行波動的不確定性因素進行分析，從而進一步研究哪些不確定性因素是導致供應鏈不確定性存在的關鍵因素。
石化供應鏈不確定性來源分析
石化供應鏈不確定性的來源可分為外部宏觀環境的不確定性和供應鏈運行的不確定性。由于石化行業是全球化程度較高的行業之一，從宏觀方面來看，其外部宏觀環境的不確定性主要包括全球宏觀政策的不確定性和全球市場價格波動的不確定性。全球宏觀政策的不確定性主要來源于石油作為能源產品，其國際資源供給與流通的政策環境壓力，一方面國際對資源性產品需求增長，另一方面國際對節約能源利用的要求逐漸增加，雙重作用下對國際資源供應將有所影響。全球市場價格的不確定性主要來源于生產國與消費國之間的價格博弈、石油組織（如歐佩克）的價格措施、石油消費國的價格措施、國際資本的炒作等方面。由于外部宏觀環境具有較大的不可控性，本文更為側重分析石化供應鏈運行的不確定性。
我國學者對石化行業供應鏈的構建也進行了研究，如李成標、吳先金（2004），鄭國生（2005），崔樹杰（2011）等。在已有研究基礎之上，根據石化行業物資工藝流程和流通過程，本文將石化供應鏈簡化為供應、煉化、銷售三個環節（見圖1）。
不確定性貫穿石化供應鏈運行的整個過程。就單個企業而言，不確定性因素亦可分為內部不確定性和外部不確定性兩大類。內部不確定性主要來源于石油本身作為燃料所具有的危險性、技術水平原因所導致的不確定性、物流因素所導致的不確定性、企業生產運營所導致的不確定性等；外部不確定性主要來源于供應商運營水平所導致的不確定性、外部因素所導致的原料供應不確定性、市場需求變化所導致的需求不確定性等。這些不確定性貫穿整個石化行業供應鏈過程，成為石化供應鏈不確定性的主要來源。為便于分析，將石化供應鏈不確定性簡單歸納為供應不確定性（物資供應的不確定性）、生產不確定性（煉化企業生產管理的不確定性）和銷售不確定性（銷售過程的不確定性）。
物資供應的不確定性
從油田勘探開發、石油開采到石油配送至生產企業，加上化工相關設備的供應和維護，構成了生產環節之前的供應過程，這一供應過程為石油的煉化提供了基礎支撐。石化供應鏈所涉及的物資數量巨大，一條優質的石化供應鏈必須對物資供應具有良好的管理能力，才能保障物資及時到位和維持較低的成本費用。為保障物資的及時供應，石化供應鏈必須強化供應商管理。供應商是企業的外部資源，又是企業風險控制和成本控制的主要源頭，通常石化供應鏈所涉及的供應商數量龐大，供應商管理的不確定性是石化供應鏈不確定性的重要組成部分。石化供應鏈的供應商主要是原料供應商和設備供應商，原料供應商負責提供日常運營所需的各種基礎原材料，設備供應商負責設備的供應和維護。隨著全球化競爭的進一步加劇，石化供應鏈整體上將向更重視與供應商的合作關系和良性競爭的方向發展，供應商管理越來越傾向于全球采購、減少供應商以及與供應商建立長期關系。
在實際運營中，石油開采延誤、管道維修、運輸延遲等問題廣泛存在，這些情況的發生都將導致石化供應鏈不確定性的出現。對石化供應鏈上的供應商而言，其在供應鏈中所產生的供應不確定性主要受供應商的財務狀況、生產資源約束、技術裝備水平、質量管理水平、成本控制水平、物流管理水平、服務管理水平、信息搜集與處理能力、產品研發能力、市場競爭水平等諸多因素的影響。這些因素既包括供應商可以通過自身努力加以控制的因素，也包括必須通過供應鏈協作才能降低不確定性的因素。加強供應鏈不同環節之間的協調，對于減低石化供應鏈不確定性具有重要作用，其關鍵在于強化石化供應鏈中的供應商管理，以保證對全球采購過程的有效控制，使包括設備和原料在內的物資能夠及時提供并順利到達目的地。供應商管理包括供應商選擇與評價兩個方面，所涉及的關鍵指標可進行進一步細分（見圖2）。
相對于以往資源割裂、競爭無序的狀態，目前我國石化供應鏈的供應商關系管理有了明顯提高。我國的石化供應鏈管理借助于現代信息技術，已逐步實現了全球供應商管理系統、信息化標準管理系統、電子商務系統（EC）、數據庫（BW）以及ERP等多系統的協同與集成，基于源頭風險防控的供應商動態量化考核、業績引導訂貨機制、采購過程控制、框架協議采購以及資源共享等供應商管理措施已逐步建立，這些措施對降低石化供應鏈中供應商管理的不確定性起到了積極的作用。
煉化企業生產管理的不確定性
煉化過程是石化供應鏈的核心環節，是實現從最原始的原油轉變為可被社會許多行業所利用的商品的關鍵節點。石化供應鏈煉化過程中原油粗煉、原油精煉和石油化工三個環節，構成了生產過程供應鏈，具有層次結構關系，在石化供應鏈中居于主體地位（見圖3）。煉化企業生產管理所包括的需求分析、生產計劃制定、采購管理、質量控制、庫存控制、儲運管理等多項環節，由于石化供應鏈中煉化企業生產過程的復雜性，以及這些環節所涉及的管理內容比較龐雜，需要順暢的信息流與物資流密切配合，需要供應鏈各節點的較強反應能力和及時反饋作為支撐。
煉化企業生產管理不確定性主要來源于需求分析預測偏差、生產計劃制定與調整、采購管理與控制過程、生產運行過程中的資源分配與生產安排、庫存管理與調整以及在企業生產過程中和成品售出所涉及的商品運輸不確定性，這些不確定性可簡單歸納為需求預測不確定性、生產控制不確定性、物流不確定性。
煉化企業需求預測建立在外部市場狀況、自身生產能力、過往經營經驗等的基礎之上，雖然隨著時展，各種科學的需求預測方法逐漸被用于煉化企業需求預測過程，但精準的需求預測仍難實現。相對而言，周期性的需求較為可控，而由于意外原因、合作伙伴變化、貿易政策變化等原因所造成的隨機需求則對石化供應鏈的不確定性產生較大影響。
生產控制不確定性產生于煉化企業生產過程中。石化企業核心業務流程復雜，在原油初練、原油精煉、石油化工的加工過程中，涉及到油品的多次流轉及物理特性的變化，生產環境苛刻，生產過程包含復雜的物理、化學過程及各種突變和不確定性因素。在這一過程中，涉及大量數據的實時采集與分析、生產現場設備與物料監控、生產調度與物資供應、產成品質量控制等，大量不確定性的存在對煉化企業生產管理提出了較高要求。
物流不確定性源于物流過程客觀存在的不確定性，這是導致石化供應鏈不確定性的重要因素之一。在煉化企業從物資采購、物資分配、中間產品再分配直至產成品入庫的復雜生產物流過程中，只有緊密的過程銜接和對物資流動的及時反應才能保障生產過程的正常運行和供應鏈下游企業的正常運作，而銜接的精準和反應的及時往往只是一種理想的最佳狀態。
銷售過程的不確定性
石化供應鏈銷售過程不確定性主要包括以下幾個方面：
一是銷售物流不確定性。與其他行業相比，石化行業銷售物流具有復雜性、專業性和危險性的特點，主要原因在于石化產品品種繁多，且具易燃、易爆、有毒、腐蝕性等特點，銷售物流各環節必須根據不同產品的特性，采取專業化的手段和設備進行操作，石化供應鏈銷售物流面臨多樣化運輸方式的要求，分段委托、多次卸貨、多次發運等現象普遍存在。整體而言，銷售物流，尤其是運輸環節的不確定性高。
二是倉儲不確定性。石化產品具有倉儲作業復雜、倉儲安全要求高、技術要求嚴格、設備專業化程度、倉儲成本高等特點，這對倉儲管理提出了較高要求。對于石化分銷和銷售企業而言，如何在確保安全的條件下，以合理的倉儲數量保障運營，是其倉儲不確定性所要考慮的重點。
三是客戶需求不確定性。當前國內外石化行業競爭進一步加劇，營銷策略多樣，且面臨的客戶群十分復雜，又受到天然氣、煤制油、生物柴油等替代能源發展的影響，導致市場需求不確定性較高。客戶需求是石化行業競爭和發展的基礎，把握客戶需求變化以規避客戶需求不確定的影響，是石化銷售企業面臨的重要課題。
石化供應鏈不確定性控制過程
由于石化供應鏈本身的復雜性以及供應鏈上不同節點之間利益沖突、權責不清、道德風險等因素的客觀存在，將石化供應鏈管理過程中所面臨的重要不確定性因素控制在一定范圍內或通過改進促使整體不確定性降低，是提高石化供應鏈穩定性和提升供應鏈競爭力的重要途徑。為客觀看待和衡量石化供應鏈管理過程中所面臨的不確定性并給予其正確的處理，石化供應鏈運行過程中的不確定性需經過一個識別、評估、控制的過程。
石化供應鏈的不確定性識別是最首要的工作，在對供應鏈不確定性的相關研究中，學者們一致認為只有對關鍵的不確定性進行針對性的管理才能真正實現不確定性管理的目標。石化供應鏈不確定性存在于供應鏈運行過程中的任一環節及其衍生出的金融、道德、意外等諸多方面，在石化供應鏈不確定性識別方面，需要根據供應鏈企業日常運營過程中的相關數據和工作經驗進行詳細的統計分析。學術界已探索運用規劃、博弈、仿真等模型對相關不確定性作識別分析，在分析的基礎上確定這些因素的來源、誘因、種類、發生概率、危害大小等，進而對其進行深入研究。
石化供應鏈不確定性評估是針對不確定性識別結果所進行的更進一步的分析檢驗，可分為定量評估和定性評估兩種。定量評估主要針對可以用數據衡量的不確定性的評估，定性評估主要針對無法用數據衡量的不確定性的評估。定量評估主要側重于構建評價指標體系和選擇適當的評價方法，指標選取需根據石化供應鏈運行的實際情況進行。但是僅僅依賴于定量評估無法準確衡量其不確定性，因為很多不確定性是由于人的行為而產生的，且評估數據也來源于人的行為。因此在評估過程中，參考相關數據與充分運用不同群體成員的觀點同為評估機制的核心。
石化供應鏈不確定性控制的目的并非消除不確定性，而是對不確定性進行管理或調整，使其降低至可控范圍內。石化供應鏈不確定性控制是在不確定性識別和評估的基礎上，對石化供應鏈必要且有可能調整的不確定性所做的控制和管理，這些不確定性既包括供應鏈運營的不確定性，也包括非常規突發事件。對石化供應鏈不確定性進行控制的強度，可根據不確定性的發生概率及其對企業的影響程度來決定（見圖4），通過不同調控方式和控制力度的各種組合有針對性的加以控制，以達到降低供應鏈風險的目的。
石化供應鏈不確定性的控制措施
一是開展供應商質量管理，確保供應商質量與企業發展進程相匹配。對上游供應商進行管理是實現石化供應鏈高效運行的基礎，供應商管理包括供應商選擇、供應商維護和供應商評價三個方面。在供應商選擇方面：對于重要原料和零部件，必須重點選擇有實力和影響力的供應商；對于質量影響較小的原料和零部件，可選擇多家供應商以利用供應商之間的競爭獲得取得價格優惠。在供應商維護方面：對于重點原料和零部件的供應商，需要建立長期的戰略伙伴關系；對于質量影響較小的原料和零部件供應商，可從中選擇性地選取部分建立合作伙伴關系；同時，對所有供應商實施動態管理和動態調整，并與供應商建立合理的信息溝通機制，促進信息共享。在供應商評價方面：對供應商開展定期評價，對評價所發現問題進行有針對性的改進；對不合格供應商進行溝通，促其改善或進行調整。
二是強化生產過程控制，確保生產過程控制與石化供應鏈的整體運作相協調。針對石化行業生產過程的復雜性和動態性特點，加強石化生產企業的生產過程管理，充分運用MES、ERP、SAP、DCS、CMIS等系統管理與控制平臺，加以系列的預測方法與管理手段，發揮先進控制和優化技術的作用，通過先進控制器（控制方法、算法）設計保證操作安全性和平穩性的程序，通過生產裝置、過程、流程的模擬和優化運行實現最優操作條件，通過數據搜集、信息傳遞和過程監督實現生產過程的全程監控。通過應急事件處理機制實現對突發事件的管控，采取有效措施提高生產經營決策能力和整體化運作水平，降低生產過程的不確定性，確保生產過程順利進行。
三是促進信息系統建設和信息共享，實現石化供應鏈的整體優化。供應鏈信息共享建設以核心企業為主導，通過不涉及經營機密的市場信息、物料信息、運輸信息等的集成，建立減低供應鏈管理成本的信息共享機制，有助于提升供應鏈效率。當前石化產業信息系統建設已取得了較大的成效，如中國石化合同管理信息系統（CMIS）、中國石化物資供應管理綜合平臺、生產執行系統（MES）、物料編碼管理系統、先進過程控制（APC）、流程模擬優化、計劃調度等信息技術得到廣泛的推廣和應用，對石化供應鏈發展具有重要意義。國外先進的信息系統和成熟的信息化解決方案顯著提升了石化企業的管理水平，對我國石化行業信息化形成競爭壓力，也對我國石化企業管理提出了更高的要求。信息系統建設是信息共享的基礎，信息共享是實現石化供應鏈整體水平提升的關鍵，是供應鏈各環節制定生產計劃、經營方案、發展規劃的基礎。
四是加強物流配送體系建設，提高石化供應鏈效率與效益。石化供應鏈物流配送體系建設至關重要，其建設目標是：以較低的物流費用實現安全高效的物流配送。在物流配送體系建設過程中，需要加強倉儲與物流成本分析、運輸工具合理選擇與充分利用、物流信息及時傳遞、倉儲與運輸安全維護管理等，重視以物流配送體系建設促進石化供應鏈中商品流通，以有效規避供應鏈不確定性，提高石化供應鏈效率與效益。
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第5篇：供應鏈管理涉及的主要問題范文
關鍵詞:供應鏈 藥品管理 優化重組
所謂供應鏈管理，是現代物流理論中的一個概念，指的是在商品供應系統當中所進行的商品管理活動，通過合作，在企業間構建起戰略聯盟，在聯盟內部對相關信息進行共享，以分擔物流機能，確保商品在流通過程中的效率。一般而言，供應鏈可以分為兩類，即內部供應鏈和外部供應鏈，本文主要研究的是內部供應鏈。根據現代供應鏈理論，醫院供應鏈管理水平對醫院的成功與否發揮著決定性作用。對于醫院而言，要想在激烈的競爭中占據有利地位，爭取主動權，就要對內部供應鏈管理引起高度重視，并抓住有利時機積極拓展外部供應鏈，加強與供應商之間的合作，并將雙方的合作上升到戰略性高度，有效整合醫院的內部和外部供應鏈。
一、醫院傳統藥品流程管理方式的主要問題
傳統意義上的醫院藥品流程管理方式為：采購—入庫—門診藥房—病區—患者，這種傳統藥品流程管理方式所存在的最主要的問題就是難以對醫院藥品的需求量做出準確的評估，不是高估了某類藥品的需求量導致出現藥品的積壓，就是由于低估所造成的不能滿足實際需求。
當前，我國大多數的醫院還沒有建立起完善的信息系統，所以在“采購—入庫”這一環節，在決定藥品采購數量時就缺乏有力的數據基礎。醫院信息系統所反映的知識藥品入庫和出庫數據，難以據此所下一期采購進行數據預測，所以，在對藥品采購數量進行決策時，只能根據相關管理及負責人員的經驗進行，這就帶有較大的主觀性，難以保障決策的準確性；在“入庫—門診藥房”環節，由于相關的責任人員沒有充足的時間對相關藥品具體消耗數量以及庫存數量進行統計，這樣就造成了藥品供應信息的延遲；除此之外，由于經常會出現藥品退貨情況，所以由于藥品過期以及價格調整所導致的風險直接導致了醫院內部流程管理成本的增加；在“門診藥房—病區—患者”環節，藥品使用后，其質量信息未能及時向藥房反饋，相應的，藥房也就無法向藥物以及采購部門進行意見反饋，這樣，產、供、銷就極有可能排除在醫院內部供應鏈之外。
近年來我國的醫藥物流業剛剛起步，整個醫藥行業的毛利一直不高。有資料顯示，目前國內藥品批發行業的平均毛利為12.6％，而平均費用卻占到12.5％;2002年1～9月，我國醫藥商業平均純利潤率僅有0.59％;而全美醫藥批發行業的平均毛利為5％，平均費用只占到3%～4%，平均商業利潤率卻占1%～2%。由此可見，我國醫藥行業的物流費用居高不下，發展物流已經成為我國醫藥行業的當務之急。企業的產品從原材料和零部件采購開始，到生產加工、運輸、分銷直至最終送到顧客手中的整個過程像環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。與傳統的單個企業管理和參與市場競爭不同，供應鏈管理通過建立緊密合作的企業伙伴關系，使供應鏈中各企業集成為一個有機聯系的整體，以快速響應顧客需求，實現共同目標，發揮核心競爭力。
現在我國做醫藥物流的大都是國有的批發企業，這些企業無論經營理念還是信息化水平與做現代物流的要求都有著較大的差距。面對入世后外資分銷商的進入，國內醫藥商業企業只有向國外先進的醫藥物流企業學習，試身現代物流，才能與之抗衡。
二、基于供應鏈管理的醫院藥品管理流程的優化重組探討
提高醫院藥品管理水平的最佳選擇就是應用現代供應鏈理論，優化重組藥品管理流程，將傳統的藥品供應鏈進行優化，整合為“藥庫—門診藥房”模式，刪除中間環節，以確保信息流以及物流的順暢。
(一)編制科學合理的藥品采購計劃
醫院的管理部門要根據預算以及實際情況制定藥品采購計劃，并報財務部門備案。對成本進行準確的核算是編制藥品采購計劃的前提和基礎。改變以往依據出庫數據進行藥品采購量評估的做法，而是通過統計醫囑以及門診藥房的出藥記錄相關數據，根據統計結果預測藥品的需求量和采購量。
(二)強化采購監管
在藥品采購上，必須由醫院采購中心集中負責，嚴格按照藥品采購計劃進行，當出現臨時突發狀況需要對原定采購計劃進行調整時，要嚴格按照程序進行，即由醫院采購中心提出申請，經院長審核批準，對于數量較大的由醫院領導層進行集體討論并作出決定，變更申請經批準后予以實施。
(三)做好入庫驗收工作
醫院采購中心以及庫房的相關責任人要在采購藥品入庫時進行嚴格的檢查，檢查的內容主要涉及到藥品的種類、規格、數量等，確保準確無誤后方可入庫。并且，只有經檢驗合格并入庫后的藥品才可以被領用。完成藥品入庫之后辦理藥款的結算。
(四)促進信息化建設
供應鏈藥品流通管理模式實行之后，要求醫院進一步加強信息化建設，因為只有建立起完善的信息系統，實行電子處方和醫囑，并實現藥品采購、領取使用單據的電子化，才能確保供應鏈藥品流通管理模式的順利實現。
三、效果
基于供應鏈管理的醫院藥品管理流程的實行，可以有效控制藥品庫存積壓，加快資金周轉速度，提高藥品管理水平，確保藥品出庫及入庫數據的準確性，此外，還可以控制藥品過期現象出現的頻率。
科學設置崗位，并對相應的職責作出明確的規定，同時加強監督，
參考文獻
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第6篇：供應鏈管理涉及的主要問題范文
關鍵詞:供應鏈管理;快速反應;有效客戶反應
中圖分類號:F274
文獻標識碼:A
文章編號:1009-2374(2009)19-0089-02
20世紀80年代以來,隨著信息技術和通訊技術的發展,以及人們對供應鏈管理戰略理解的深入,伴隨著全球化市場的形成,供應鏈管理受到前所未有的重視,新的供應鏈管理策略不斷出現。快速反應(QR)與有效客戶反應(ECR)戰略在供應鏈內部整合的基礎上,通過信息技術和改善合作伙伴關系重組供應鏈流程,使訂貨提前期和成本極小化,進入到針對于外部環境的變化而不斷實施供應鏈流程再造的階段,進而發展到整個企業供應鏈網絡的集成。
一、快速反應(QR)產生的背景及含義
快速反應(QR)是美國紡織與服裝行業發展起來的一種供應鏈管理策略。20世紀六七十年代,美國的紡織行業出現了大幅度萎縮的趨勢,紡織品進口大幅度上升,到80年代,進口產品幾乎占據美國紡織品市場的40%。
1984年美國84家大型企業結成“愛國貨運動協會”,該協會在積極宣傳美國產品的同時,委托托克?特薩爾蒙公司調查研究提升美國纖維產業競爭力的方法。研究報告表明,美國纖維業的主要問題是,盡管在整個產業鏈的某些環節存在生產效率較高的現象,但是整個產業鏈的效率卻非常低。從原材料到消費者購買,總時間為66周,這樣長的供應鏈不僅各種費用大,更重要的是,建立在不精確需求預測上的生產和分銷,因數量過多或過少造成的損失非常大。于是纖維、紡織、服裝以及零售業開始尋找那些在供應鏈上導致高成本的活動,發現供應鏈的長度是影響其高效運作的主要因素。
隨著社會經濟的發展,人們的生活水平快速提高,個性化的消費傾向凸現出來,服裝行業的表現尤為突出:市場競爭更加激烈,客戶需求復雜而變化頻繁,依賴于對客戶需求快速作出反應。在此背景下,根據用戶需求,快速反應的戰略應運而生。
快速反應(QuickResponse,簡稱QR)就是為了實現共同的目標,零售商、制造商和供應商之間相互配合,以最快的方式、在適當的時間與地點為消費者提供適當的產品和服務,即以最快的速度、最好地滿足消費者需要。
二、有效客戶反應(ECR)產生的背景及含義
有效客戶反應(ECR)的產生可歸結于上個世紀商業競爭的加劇和信息技術的發展。20世紀80年代特別是到了90年代以后,美國日雜百貨業零售商和生產廠家的交易關系由生產廠家占據支配地位,轉換為零售商占主導地位。在供應鏈內部,零售商和生產廠家為取得供應鏈主導權,為商家品牌(PB)和廠家品牌(NB)占據零售店鋪貨架空間的份額展開激烈的競爭,使得供應鏈各個環節間的成本不斷轉移,供應鏈整體成本上升。
從零售商的角度來看,新的零售業態如倉儲商店、折扣店大量涌現,日雜百貨業的競爭更趨激烈,他們開始尋找新的管理方法。從生產商角度來看,為了獲得銷售渠道,直接或間接降價,犧牲了廠家自身利益。生產商希望與零售商結成更為緊密地聯盟,對雙方都有利。從消費者的角度來看,過度競爭忽視消費者需求:高質量、新鮮、服務好和合理價格。許多企業通過誘導型廣告和促銷來吸引消費者轉移品牌。可見ECR產生的背景是要求從消費者的需求出發,提供滿足消費者需求的商品和服務。
由于這些因素的影響,美國食品市場營銷協會聯合COCA-COLA,P&G等幾家公司對供應鏈進行調查、總結、分析,得到改進供應鏈管理的詳細報告,提出了ECR的概念體系,被零售商和制造商采用,廣泛應用于實踐。
有效客戶反應(EfficientConsumerResponse,簡稱ECR)是以滿足顧客要求和最大限度降低物流費用為原則,能及時做出準確反應,使提供的物品供應和服務流程最佳化的一種供應鏈管理策略。ECR通過生產廠家、批發商和零售商等供應鏈組成各方相互協調和合作,實現以更好、更快、成本更低的服務滿足消費者需要的目的。
三、實施快速反應(QR)與有效客戶反應(ECR)的特征
(一)實施快速反應(QR)的特征
快速反應采用的技術主要有條形碼、POS掃描、EDI 運輸包裝標識、自動補貨系統、供應商管理庫存 VMI 和聯合產品開發等。快速反應以制造商和零售商建立戰略合作伙伴關系為前提,關鍵是相互信任、相互溝通、共享信息、但不是所有的貿易伙伴都能變成戰略合作伙伴。戰略合作伙伴需要具備以下條:(1)關注顧客需要;(2)行業領先性;(3)長遠觀點和目標一致性;(4)資源投入程度高;(5)學習能力強。
快速反應策略的實施過程,就是業務流程重組、供應鏈再造的過程。快速反應首先要求打破企業內部的組織障礙,實現內部經營業務集成;其次要重塑制造商與零售商的關系,采用先進的管理技術和信息技術實現企業間的業務集成。
(二)實施有效客戶反應(ECR)的特征
有效客戶反應采用的技術主要有:POS掃描、電子收貨系統、EDI 計算機輔助訂貨(CAO)、持續補充(CR)、數據庫營銷、品種管理和直接轉運等。有效客戶反應,以引入有效商品管理、有效補貨、有效促銷和有效新產品四大管理方法為顯著特征。有效商品管理通過了解顧客購買行為和偏好,將商品范圍限制在高銷售率的產品上,定期適當調整商品的分配空間,有效地利用店鋪空間和店內布局來最大限度地提高商品獲利能力。有效補貨通過POS數據共享、電子數據交換、持續補充和計算機輔助訂貨(CA0)將正確的商品在正確的時間,以正確的價格、正確的數量和最有效的配送方式送給消費者,努力降低交貨時間和系統成本,從而降低商品售價。
四、快速反應(QR)與客戶反應(ECR)的比較
(一)QR與ECR的差異
QR的主要目標是對客戶的需求做出快速反應,是提高零售業中的一般商品和紡織品的設計制造和流通效率。QR早期的成功使它得到了廣泛應用。當前許多大的零售商和供應商都在其經營業務中采用了QR的思想和技術。對普通店鋪(QR)來說,重點是補貨和訂貨的速度,目的是最大限度地消除缺貨,并且只在商品需求時才去采購。
QR的成功引起了其他行業零售商的注意,1993年1月食品和超市行業的零售商也提出了類似的戰略。ECR是雜貨業供應商和銷售商為消除系統中不必要的成本和費用,給客戶帶來更大的效益而進行密切合作的一種策略。對于食品行業(ECR)來說,改革的重點是效率和成本。ECR是由食品和超市行業的零售商提出的戰略,由于很多供應商既為普通飯店服務又為超市服務,所以ECR的采用比QR要快。
QR主要用于普通商品,ECR主要用于干貨商品,它們重要的差別在于商品的特征,不是商品表面的物理差異,而是指商品的價值,周轉率和品種上的本質差異。服裝業經營的產品多屬創新型產品,QR所實施的對象是創新型產品,如普通商品(如服裝)的單品數量非常多,產品生命周期短、季節性強庫存周轉慢、存貨削價幅度大、毛利高;雜貨業和食品行業經營的產品多數是功能性產品,ECR所實施的對象是功能型產品,如食品的單品數量少,商品單價低、周轉快,而且消費者很容易判斷店鋪的差異,所以超市通常以低毛利有效地經營。由于所處的環境不同,改革的重點也是為了應對不同的挑戰。
(二)QR與ECR的共同特征
1.共同的外部變化。實施QR和ECR的主要行業受到兩種重要的外部變化的影響。一是經濟增長速度的放慢加速了競爭,因為零售商必須生存并保持客戶的忠誠度。二是零售商和供應商之間發生了變化。在引入QR、ECR之前,供應商和零售商兩者往往缺乏信任感,不能滿足客戶真正的需求。
2.共同的威脅。對于零售商來說,威脅主要來自大型綜合超市、廉價店、倉儲俱樂部和折扣店等新型零售形式,他們采用新的低成本進貨渠道。這些新的競爭者把精力集中在每日低價、絕對的凈價采購及快速的庫存周轉等策略上。對于供應商來說,壓力來自有品牌商品的快速增長,這些商品威脅了他們的市場份額。
3.共同的目標和策略。以最低的成本向消費者提供他們真正想要的商品,整個系統高效率運行。它們都重視供應鏈的核心業務,對業務進行重新設計,以消除資源的浪費。但QR解決的是補貨問題,而ECR注重的是過量庫存問題。
五、不同供應鏈QR與ECR策略的選擇
對于功能型產品應當側重于降低物流成本,采用有效性供應鏈,實施有效客戶反應(ECR)策略。提高商品供應的效率入手,與上游供應商和制造商之間利用現代信息技術建立相互協調的供應模式。零售商總部利用POS系統提供的商品銷售信息,以及對銷售量的預測,利用電腦輔助訂貨系統向供應商訂貨,并由供應商或區域配送中心向各零售商店提供即時補貨,拉動制造商進行產品生產,形成銷售和配送的同步運轉,共享物流設施和倉庫資源,降低配送成本,最大限度地減少生產流通環節可能產生的各種浪費。
對于創新型產品應當側重于降低商流成本,采用反應性供應鏈,實施快速反應(QR)策略。對于反應性供應鏈而言,市場的調節成本是絕對重要的,而實物成本是相對次要的。從提高顧客響應的速度出發,與供應鏈各方建立戰略伙伴關系和合作機制,采用EDI電子數據交換技術實現供應鏈各節點企業的分工協作和信息共享,縮短商品的設計和生產周期,實施JIT 生產方式,進行多品種中小批量生產和高頻度小批量配送,降低供應鏈的庫存水平,迅速地滿足顧客的個性化和定制化需求,提高整個供應鏈的反應能力。
六、快速反應(QR)與客戶反應(ECR)的發展趨勢
到貨滿足率低和庫存量高是目前整個供應鏈體系所面臨的一對矛盾,涉及整個供應鏈的各個環節。為了實現對供應鏈的有效運作和管理,以及對市場變化的科學預測和快速反應,一種面向供應鏈的策略――CPFR(Collaborative Planning, Fore-casting and Replenishment )聯合計劃、預測與補貨應運而生,并逐漸成為供應鏈管理中一個熱門的研究問題。
從本質上來說有效客戶反應是快速反應在食品行業中的創新,是快速反應發展的第二階段。目前快速反應已發展至第三階段,即合作計劃預測與補給CPFR。CPFR適用于所有的行業,覆蓋整個供應鏈的合作過程 。CPFR提供了一整套工作流程,該流程以提高消費者價值為共同目標,通過供應鏈上企業的相互協作,共享標準化信息,制定有的放矢的計劃,開展精確的市場預測,有效地管理庫存,根據需求動態及時補貨,以提高整個供應鏈的業績和效率。CPFR既是一種理念,又是一系列活動和過程,它幫助合作伙伴建立準確預測和高效的補貨計劃,使得在高水平的服務上擴大銷售并降低庫存。CPFR以消費者為中心,面向價值鏈的成功運作,強調合作貿易伙伴共同負責開發單一、共享的消費者需求預測系統,并由這個系統驅動整個價值鏈計劃,與貿易伙伴承諾共享預測,并在消除供應過程約束上共擔風險。
綜上所述,應用供應鏈管理QR與ECR這兩種策略以實現提升供應鏈的整體反應速度,降低供應鏈的運行成本,提高顧客滿意度。但為了實現對供應鏈的有效運作和管理,以及對市場變化的科學預測和快速反應,一種面向供應鏈的策略-合作計劃、預測與補給(CPFR)是近來出現的供應鏈管理的一個新模式,越來越受到人們的重視和企業的實踐應用。
參考文獻
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[2]閻子剛,趙繼新.供應鏈管理[M].機械工業出版社,2007.
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第7篇：供應鏈管理涉及的主要問題范文
[關鍵詞]采購；供應鏈；控制
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）36-0153-01
0 引言
供應鏈管理可分為三部分：采購供應鏈管理、企業內部供應鏈管理和分銷供應鏈管理，本文只談采購供應鏈管理。目前，供應鏈管理處于國內外經濟轉型的新時期，它為供應商、企業、消費者之間建立更加緊密聯系提供了保障，使整條供應鏈從頭至尾的物流聯系更加密切，從而降低物流總成本。彼此間的利益關系從普通合作，轉變為利益共同體。在此前提下，要想增加自身的競爭力，就要從源頭抓起，加強物資采購管理，來適應供應鏈管理模式。
1 采購供應鏈管理的定義
“采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和定貨流程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。”“企業采購供應鏈是企業供應鏈系統的重要組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵。建立企業采購供應鏈系統，首先需要將涉及企業采購的各個環節納入到整個系統中，保證采購過程中各個環節之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業帶來最大的效益。”
2 采購供應鏈管理的目標
“企業采購供應鏈系統通過標準和規范的業務流程，建立協配件的供應商、事業部之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，在保證公司協作產品集中采購任務順利完成的同時，達到規范采購過程、優化供應商群體、共享采購信息、監督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業績考核和與供應商共贏的目標。”
3 采購供應鏈管理的具體任務
“企業采購供應鏈管理的具體任務為：建立采購產品信息庫；建立供應商信息庫；明確新產品定點流程；明確產品定價流程：如何通過招投標方式實現產品競價；明確產品訂貨流程：如何向供應商下訂單，并對產品的實際價格進行監督；建立企業供應鏈信息管理系統。”
4 采購供應鏈管理存在的主要問題
4.1 庫存成本非常高
由于市場競爭激烈，企業所需要在較短時間內針對不同市場領域生產大量不同的新產品，邊研制、邊投產帶來的物資富余庫存成本非常高。一新技術需要設計選用原料；二是由于企業內部信息不通暢，有些原料選用類似品種太多，擴大了庫存成本。
4.2 采購人員素質參差不齊，人員流動性較大
許多企業聘用的采購人員層次素質參差不齊，流動性大，企業監管力度又尚未跟進，導致一些企業的采購成本增加。采購人員應該具備較強的工作能力、分析能力、預測能力、表達能力、一定的知識與經驗等能力。采購人員還應該具備廉潔、敬業精神、虛心與耐心、遵守紀律等良好素質。采購關系到材料市場行情的調查、采購成本控制、產品質量查證、供應商實力的評估、采購人員控制著供應鏈的命運，采購也直接影響生產。
4.3 采購成本難以控制
采購費用包括材料的運輸費，裝卸費，保險費，包裝費，倉儲費，以及運輸途中的合理損耗和入庫前的整理挑選費等。在實際業務發生時還有一些其它的費用，也屬于材料的采購費用，例如：采購人員的旅差費，市內采購材料的運雜費，專設采購機構的經費等等。由于上述因素的不確定性，使采購成本無法得到控制。
4.4 供應商綜合實力較弱
質量、成本、交貨、服務、技術、資產、員工與流程是評價一個供應商的綜合指標，然而許多供應商的綜合實力較弱，缺少應急機制和應對策略，無法滿足突發狀況，無法達到企業多方面需求。
4.5 各部門缺乏溝通協調、采購程序混亂
采購部門與技術部門、制造部門、生管部門、質量監督部門、倉儲部門、財務會計部門、公關部門等各部門因保持密切合作，各部門彼此之間也應該保持密切的溝通交流，這樣才能了解產品質量、產品庫存、供應商信譽等一些列問題，但往往許多企業的各個部門缺乏溝通與合作，導致消息閉塞遲鈍，影響企業發展。
4.6 采購渠道與信息不暢通
一方面是供應商的銷路難，另一面卻是企業想要找到合適的供應商也難。市場上的實際供應市場與企業采購部門所掌握的信息不暢。市場的信息不對稱和流通環節的不通暢成為企業市場發展的一個瓶頸。
5 加強采購供應鏈中的管理控制的具體方法
5.1 降低企業庫存壓力，實行科學庫存管理
庫存過量會占用不必要的資源，產生大量不的庫存費用。庫存的弊端主要體現在占用大量資金、發生庫存成本和掩蓋企業生產經營中存在的問題。因此要實行科學庫存管理，把庫存控制在合理的范圍內。企業可以通過庫存信息管理系統配合‘ABC庫存分類管理法’進行庫存管理，實現庫存管理的科學化、合理化。
5.2 選拔優秀的采購人員和采購主管，實現團隊管理科學化
優秀的采購主管能夠做出正確決策，并且領導團隊完成供應商的尋找、資料收集及開發、對新供應商品質體系狀況的評估及認證、與供應商的比價、議價談判、對舊供應商的價格、產能、品質、交期的審核、及時跟蹤掌握原材料市場價格行情變化及品質情況、采購計劃編排、物料之訂購及交期控制、部門員工的管理培訓、與供應商以及其他部門的溝通協調等工作。因此要選聘能力突出、品質優秀并且能夠吃苦耐勞的采購人員，對采購人員進行崗位職責培訓，實行定期績效考核，最后改進薪酬福利制度防止優秀人才的流失。
5.3 設立專門的采購監管部門，加強采購成本管理控制
長期以來，采購部門的工作缺少約束監督和制衡機制。因此，采購監管是對采購項目的全過程管理，包括編制采購預算，選擇采購方式，執行采購程序，撥付采購資金等。加強對采購的監管，購買物料時，采購員必須索要正規發票及采購單，同時完成發票的報銷，完成對采購部的購銷核算工作，以達到監督質量和控制成本的目的。
5.4 選擇合適的供應商，加強對供應渠道的管理
可選擇的供應商數量的多寡，直接影響原材料產品的質量、價格因素等。因此，如果供應渠道單一、供應商數量少，將會使某些供應商一家獨大，產品價格和質量問題難以解決。建立一個穩定而富有競爭性的供應商群體，優化供應商間的關系，使其公平競爭，企業可以從中擇優選擇。改進完善整個供應鏈系統，建立健全的、覆蓋廣的采購網絡，進行預測和風險評估，優化對供應商的管理，增強可以增強企業的市場競爭力，實現與供應商共贏。
5.5 改進采購計劃管理，建立和實施制度化的采購管理程序
制定合理的采購供應鏈管理制度，使采購人員嚴格遵守。即：請購單的填寫、提報、提報部門、審批程序、采購周期、價格交涉、簽訂合同、付款方式、報驗及入庫等程序務必遵守公司采購管理流程，可制定《公司采購管理流程說明書》，讓采購部門人員能夠分清條理，明細責任，盡職盡責、保質保量的完成采購任務。
5.6 實行信息智能化管理采購程序
現代經濟的發展離不開互聯網技術，企業要想在日趨激烈的競爭中拔得頭籌必須壯大自身的綜合實力，建立企業數據庫就顯得尤為重要了。通過信息管理系統，可以通過信息系統管理終端，智能操作和監控整個采購程序的供應動態，使采購供應鏈中的整個流程，即：信息收集、價格交涉、評估決策、請購訂購、催貨驗收、整理付款等程序都得到有效控制。因此，加強信息科技在企業供應鏈中的運用可以更好的管理企業采購程序，庫存管理、成本控制、評價供應商實力等，建立企業供應鏈信息管理系統可以使企業采購動態更容易掌握和控制。
結語
總的來說，加強采購供應鏈管理是企業發展的重大課題，企業只有加強對采購供應鏈管理的控制才能在快速變化的市場中最大限度地保障企業的效益，降低企業面臨的未知風險，縮短資金流通的周期，為企業帶來更穩定的收入，早日實現企業的采購供應鏈管理邁上一個新臺階，為企業在市場競爭中增添一份重量級的籌碼。
參考文獻：
[1]張浩，采購管理與庫存控制[M]；北京：北京大學出版社，2010.
第8篇：供應鏈管理涉及的主要問題范文
關鍵詞：信息；電子商務；收益分配
一、引言
供應鏈是市場機遇推動的動態性結構組織。企業間通過有效的協作，實現了資源的優化配置，達到了快速響應市場需求的目的。20世紀80年代逐步發展起來一種用于組織之間進行協調與合作的信息系統。企業間的信息系統將企業內外的信息整合共享，通過信息流控制物流和資金流，能夠加強企業協作，充分發揮供應鏈的作用，從而使整個聯盟在市場競爭中占據有利地位。電子商務環境下的企業間協調有其自身的特點，如何在協作企業間合理分配收益和費用是網絡經濟學中一個重要問題。本文將電子商務環境下企業間協作和傳統協作的特點相結合，綜合考慮可能涉及收益分配的三個方面，提出電子商務環境下供應鏈企業間收益分配模型。文章總共分為三個部分：第一部分將信息技術的特點和交易成本理論相結合，分析供應鏈管理的信息化趨勢；第二部分通過分析基于電子商務的供應鏈收益分配特點提出影響收益分配的三個因素，建立收益分配模型；最后一部分是結論，總結了收益分配模型的特點和將來的發展方向。
二、基于電子商務的供應鏈
電子商務環境下的供應鏈管理的特點是通過連接企業內部和企業間的網絡，支持信息在組織之間的流動和共享，實現跨越組織邊界的合作。企業間協調是供應鏈管理的核心。對于企業而言，市場的協調成本主要由資產專用性、信息不對稱和機會主義行為這三個因素所決定。當交易所需的關系性投資的專用性程度越高，交易雙方的信息越不對稱，機會主義行為越盛行，則市場協調成本就越高。信息技術的應用可以降低企業交易所需的資產專用性程度，減輕雙方的信息不對稱程度并減少機會主義行為的發生。因此，一方面，信息技術的應用減少了協調成本，企業間協調成本的降低將造成組織邊界縮小的趨勢，即企業越來越趨向于市場交易，形成更靈活的組織結構。另一方面，供應鏈管理成功的關鍵在于能否在供應鏈企業間形成有效的合作，使各企業有強大的動機不去利用它們之間的信息不對稱和契約不完全而謀取私利，而信息技術的應用能有效地減少這種信息不對稱和機會主義行為。因此無論從供應鏈形成的原因或者發展的角度看，供應鏈管理的信息化是必然趨勢。
三、電子商務環境下供應鏈的收益分配模型
1．電子商務環境下供應鏈的收益分配特點。供應鏈中的企業都是理性的“經濟人”，只有當供應鏈能產生超額收益時，才會選擇加入供應鏈。因此在供應鏈管理中，所面臨的一個關鍵問題就是如何把供應鏈所產生的超額收益公平、公正、合理地分配給各成員企業。
供應鏈企業間協作的基礎主要包括四個方面的內容：(1)有共同一致的目標；(2)具有互補的核心競爭力；(3)互信的基礎，利益共享與風險共擔的有效機制存在；(4)有必要的信息基礎以及其他資源。結合這四個因素。我們確定了供應鏈收益分配的主要指標：(1)投入的成本：為實現供應鏈協作，企業投入了一定的成本(物資，人力)，企業所分配到的收益應與其投入的資源成正比。(2)承擔的風險。企業所需承擔的風險包括系統性風險和非系統性風險，因為系統性風險，影響到的是供應鏈中的每個組織，因此只考慮非系統性風險。供應鏈各環節承擔的風險是不同的。所以，應該根據企業所承擔的風險，在收益分配過程中給予補償。(3)共享信息價值：由于各個組織在電子商務環境下運作，只有通過信息共享才能實現供應鏈的無縫連接。企業提供的信息具有價值，必須在收益分配過程給予體現。
2．收益分配模型。基于上述三個收益分配因素，將模糊評價和AHP中的判斷矩陣相結合，建立如下模型：
(1)投入的成本。企業所分配到的收益應與其投入的資源成正比。將投入的設備和人力都折算成現金。設所有組織共同創造的收益是B，企業i的投入成本為Ci，所獲取的收益為
(2)承擔的風險。假設企業最多只以投入的全部資源承擔風險。則企業所承擔的風險Ri，應該是風險發生的概率Pi和風險可能造成損失值Li的函數，即，R1=P1Li。其中Lj=Cixa(Gi為企業I投入的全部資源，a為風險損失率)，Ri=Ci×a×Pj只其中，發生風險的概率和風險損失率是可以根據企業的歷史數據和經驗進行預測和估計的。按照企業所分配到的收益應與其所承擔的風險成正比的原則，企業I所能獲取的收益為：
(3)信息的價值。信息價值是比較難以定量計算的，它涉及的評價因素比較多，而且評價過程中有比較多模糊性問題。因此考慮采用基于模糊數學的樹型分級多目標評估方法解決信息價值的評估問題。要實現信息價值的綜合評判，就必須確定評價等級，評價因素，模糊隸屬函數，最后進行各因素的綜合評判。各因素具體分析如下：
①參與綜合決策的因素集。如圖1，本文根據信息對整個供應鏈的貢獻和對提供信息的企業本身的影響兩個方面考慮信息價值。信息對供應鏈的貢獻方面主要考慮信息的時間價值，即信息的傳遞是否具有時效性，可以以天、小時等為單位進行度量；對供應鏈收益的貢獻程度主要通過一些財務指標進行體現，例如對毛利率的提升等；知識含量主要體現信息的加工程度，是粗糙的還是精練的信息，這可以根據各種不同類型供應鏈的特點通過等級劃分進行判斷；在對提供信息組織本身的影響方面，主要有信息的獨占性，體現所共享的信息是否是由該組織所特有的：一些信息的提供可能使企業犧牲一定的獨立性和控制權，這也是在收益分配中必須考慮的，但該指標比較難以量化，必須通過歷史經驗的判斷或者通過企業間的談判達成共識：獲取信息的難易程度衡量企業獲取信息的過程所需要的人力，物力。
②等級的劃分。為了較好的反映評價結果，一般取評價論域U=[差，較差，一般，較好，優]。因為上述的評價等級具有一定的模糊性，將各評價等級進行模糊化，從而得到與評價論域相對應的取值論域，即W={0—2，2-4，4-6，6-8，8-10}。
③模糊隸屬函數的確定(用于判斷確定評價因素所隸屬的等級)。
對于每一個評價因素取值x，(3)式中的模糊隸屬函數存在： 能夠反映評價因素的模糊過度狀態的特性。
④確定評價指標的權重。參照歷史經驗或者征求各企業的意見，根據各評價因素的重要性確定這些指標所占權數：
⑤綜合評價的確定。通過模糊隸屬函數實現評價結果的模糊映射，如式(4)所示，表示所考慮的評價因素U對評價等級Vj的隸屬度。
最后綜合評價結果如式(5)所示
組織間可以經過協調，確立不同信息價值等級之間的收益分配比例，使各等級間的收益分配有一定的比例關系，如pl=a·p2，然后根據綜合評價結果，在收益分配中。對提供信息的企業進行信息價值分配。
⑥最終收益分配結果。在分別考慮按投入資源分配，風險補償，共享信息價值這三個因素后，按照一定的方法確定這三個因素在供應鏈收益分配過程中所占權重，進行加權平均就能夠獲得最終的收益分配結果。確定這三個因素權重一般可以采用判斷矩陣。假設三個因數的權數確定為D=(d1，d2，d)，Bij表示企業i在考慮j因素中的最優分配結果，則企業I的最終分配結果如式(6)所示。
該模型的重點在于按照什么樣的標準對信息價值的幾個因素進行評價。供應鏈管理是供應鏈企業協調合作的過程。因此信息價值的評價也需要通過企業間相應的談判、協商機制來完成。企業間的協調可以用三種形式來概括，即有優勢企業的協調，標準化的協調，談判式的協調。因此信息價值的評價也可以相應的以三種不同的方式實現。在有核心企業的供應鏈中，信息價值判斷的標準可能很大程度上受到核心企業的影響，而朝更有利于核心企業的方向發展：通過聘請第三方專家團根據供應鏈特點進行信息價值標準的制定可以實現標準化，客觀的判斷標準：信息價值標準的確定也可以通過供應鏈企業間的談判完成。
第9篇：供應鏈管理涉及的主要問題范文
一、DEA模型簡介
數據包絡分析(Date Envelopment Analysls簡稱DEA)是美國著名運籌學家A.Charnes和W.W.Cooper等學者在“相對效率評價”概念基礎上發展起來的一種新的系統分析方法，它主要采用數學規劃方法，利用觀察到的有效樣本數據，對決策單元(DMU)進行生產有效性評價。DEA特別適用于處理多輸入多輸出的問題。本文利用DEA方法的特點，將其用于對供應鏈績效的評價中，這是DEA方法具體應用的推廣，也為供應鏈績效評價提供了一種新的思路。
1.C2R模型構造
某種生產活動，可用相應的一組投入指標值和一組產出指標值來描述。用向量Aj, Bj分別表示決策單元j的投入和產出即Aj=(a1j,a2j,…,amj)T，Bj=(b1j,b2j,…,bsj)T。
于是決策單元j的生產活動可以表示為向量(Aj, Bj)，j=1,2,…,n。根據觀察到的n個決策單元生產活動(Aj, Bj)的m個投入指標，s個產出指標數據，可建立如下的對偶規劃模型：
D : min y
s.t.
xj≥0，j=1,2,…,n；si≥0，i=1,2,…,m；tk≥0；k=1, 2,…,s；y≥0
其中，aij0和bkj0分別為決策單元j0的第i種投入指標數據和第k種產出指標數據；xj為第j個決策單元的決策變量，si為第i種投入指標的松弛變量，tk為第k種產出指標的剩余變量，y為投入比例變量，我們稱其為C2R模型。
2.DEA有效(C2R)的經濟學含義
使用對偶規劃D來評價決策單元j0的DEA有效性，下面的定理給出了它的判斷準則。
定理1 對偶規劃D的最優解為x*j(j=1,2,…,n)，s*i(i=1,2,…,m)，t*k(k=1,2,…,s)，y*，若(1)y*=1，且s*i=0 (i=1, 2, …, m)，t*k=0 (k=1,2,…,s)，則決策單元j0為DEA有效(C2R)。(2)y*=1，則決策單元j0為弱DEA有效(C2R)。
定理1的經濟學含義是，決策單元j0的生產活動(Aj0, Bj0)同時為技術效率最佳和規模收益不變。若某個s*i>0，表明第i種投入指標有s*i那么多的閑置；若某個t*k>0，表明第k種產出指標有t*k那么大的產出不足。此外，y*
DEA分析，可以看作是一種統計分析的新方法。如果說傳統的統計方法是從大量的樣本數據中分析出樣本集合整體的一般情況的話，那么DEA則是從大量樣本數據中分析出樣本集合中處于相對最優情況的樣本個體。換句話說，傳統統計方法的本質是統計平均性，而DEA的本質是個體最優性。
3.DEA方法用于供應鏈績效評價的優勢
與其他評價方法不同，DEA是對多個部門或多個企業之間進行相對有效性評價的一種方法，其特點是適合于處理具有多個輸入和多個輸出的情況，并且可以避免權重的分配時評價者的主觀意愿對評價結果的影響，具有很強的客觀性。DEA的優勢主要表現在:
(1)DEA方法具有對多輸入―多輸出結構復雜系統的適應性,而企業供應鏈系統則是一個多目標的復雜的動態系統。
(2)對供應鏈系統績效評價需要從不同側面,用多個指標加以描述,這些指標的量綱往往是不統一的,DEA方法則無需考慮量綱同一化問題。
(3)DEA方法可對供應鏈系統的績效評價結果進行分析,了解影響企業供應鏈技術有效及非有效的主要因素。同時,可通過分析調整,改進非有效的指標數值,為今后供應鏈管理提供決策依據。
(4)DEA方法強調在被評價決策單元群體條件下的有效“生產”前沿的分析，而不是像一般統計模型那樣著眼于平均狀態的描述，從而使研究結果更具“理想”性。
(5)DEA通過“最佳”DMU子集的選擇，可以為決策者提供眾多有效計劃的管理信息，從而使在“生產”計劃中尋求有效而有目的地確定減少投入指標或提高產出指標的數量成為可能。
二、 基于DEA模型的供應鏈績效評價應用研究
供應鏈管理對企業具有重要作用,對整個供應鏈的運營情況進行準確合理的評價是企業不斷提高自身競爭力的重要途徑。
1.供應鏈績效評價指標體系的確定
為了全面、客觀地考核與評價供應鏈的整體績效，需要建立一套完整、科學及規范化的評價指標體系。指標體系的選取在滿足科學性、針對性和動態性原則的情況下還要能夠全面地反映整個供應鏈的運營績效。根據國內外專家文獻中提出的供應鏈績效評價指標，本文從投入和產出角度建立以下的供應鏈評價指標體系。
投入指標 x1――產品成本；x2――訂貨提前期；x3――信息共享率；x4――產品合格率；x5――生產柔性；x6――供應鏈管理成本；x7――準時交貨率。
產出指標 y1――增值生產率；y2――交貨柔性；y3――訂單完成率。
評價工作所面臨的另一個重要問題是采用何種方法對被評價對象的數據進行綜合。在綜合評價中，首先涉及指標間權數確定的問題。權數的實質是一種結構相對數，反映系統的總體結構。指標間的相對重要程度通常是通過專家打分計算出來的。與傳統的評價方法不同，DEA評價方法每一指標的權重不是根據評價者的主觀認定，而是由決策單元的實際數據求得的最優權重。通過DEA方法建立線性規劃LP模型，不僅可用LP的最優解來定義決策單元的有效性，而且還可以獲得許多其他有用的管理信息。
2.C2R模型的應用舉例
C2R模型是研究具有多個輸入、多個輸出的“生產部門”同時為技術效率最佳和規模效益不變的十分理想的方法。現以某企業一段時期的各年份作為決策單元，評價2002年～2005年間企業情況。利用MATLAB語言產生一些隨機數，根據MATLAB程序計算得到各年份的y*, si*, tk*的值，2005年y*=0.3243；s1*=1.8321；s2*=0.0533；s3*=0.0001；s4*=0.0000； s5*=0.0000；s6*=0.0008；s7*=0.0005；t1*=0.0000；t2=*0.0000t3*=0.0407；其他年份y*=1， s*=0，t*=0。
根據定理，由以上解可以看出：DMU1、DMU2、DMU3的解中最優值y*=1且松弛變量s*=0，t*=0，故由定理知，這幾年是相對有效的，DMU4非有效性也可以在答案中看出來，并可通過其在DEA有效生產前沿面上的投影進行調整。計算結果表明非有效DMU4成為有效DMU4的數值及調整值。
運用此方法可將同一企業的不同年份的數據作為不同的決策單元以考察企業變化的發展軌跡，及時完善改進管理措施。也可選取同一年份同行業的不同企業作為決策單元比較各企業標準化的有效性作為行業評價依據。
