光伏市場趨勢報告精選(九篇)
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第1篇：光伏市場趨勢報告范文
在績效管理的領(lǐng)域中，除了個人績效管理之外，還包括針對組織的企業(yè)績效管理。根據(jù)其功能的不同，可細分為財務(wù)績效管理、生產(chǎn)運營績效管理、客戶關(guān)系績效管理等。而財務(wù)績效管理與其他各種績效管理相比，其管理側(cè)重點主要是在于加強和提高企業(yè)管理閉環(huán)中的財務(wù)績效流程，包括戰(zhàn)略部署、計劃模擬、全面預(yù)算、財務(wù)合并報表、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、績效展現(xiàn)和評估等一系列的流程。財務(wù)績效管理通常由企業(yè)的財務(wù)部門主導(dǎo)進行，其主要意義在于通過對上述財務(wù)績效管理流程的優(yōu)化和再造，為企業(yè)決策層和股東提供有力的決策支持，使CFO完成角色轉(zhuǎn)變，由“財務(wù)總監(jiān)型”的CFO轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略型”的CFO，并真正成為CFO的親密合作伙伴，同時促進企業(yè)良性持續(xù)發(fā)展。
實現(xiàn)價值
實行財務(wù)績效管理，可以為企業(yè)管理帶來一系列的重要價值。主要包括：第一，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資源調(diào)配的平衡，通過財務(wù)績效管理中的戰(zhàn)略、預(yù)測與計劃模擬等管理流程，可以有效地達到這個目的，第二，縮短現(xiàn)有財務(wù)流程的周期和時間，通過改善財務(wù)績效管理中的財務(wù)合并報表、全面預(yù)算等管理流程，可在有效縮短其所需周期的同時，大幅度地提高相關(guān)流程的工作效果；第三，提高財務(wù)透明度，加強財務(wù)內(nèi)控、降低企業(yè)風(fēng)險；第四，使財務(wù)部門的工作重心轉(zhuǎn)向分析和控制而非停留在記賬、報表上，利用財務(wù)績效管理實時監(jiān)測企業(yè)敬業(yè)業(yè)績，可以有效改變財務(wù)部門的傳統(tǒng)工作方式。并增加財務(wù)部門、企業(yè)決策層對于企業(yè)運營的洞察力，提高業(yè)務(wù)靈敏度及響應(yīng)能力。很多已經(jīng)開始實施財務(wù)績效管理的企業(yè)，已經(jīng)從中獲得了收益。例如，天合光能有限公司(TsL)是一家專業(yè)從事晶體硅太陽能組件生產(chǎn)的制造商，自1997年成立以來一直是中國光伏行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在德國、美國、西班牙等10多個國家均設(shè)有分支機構(gòu)，同時也是中國第三家在美國證交所上市的民營企業(yè)。在沒有實行財務(wù)績效管理之前，其財務(wù)部門每月需要花5～7天的時間完成全球各分支機構(gòu)的財務(wù)合并報表；年度預(yù)算的周期則通常在2～3個月左右；此外，天合光能已經(jīng)實施了Oracle的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務(wù)核算、生產(chǎn)計劃、物料計劃等一系列的管理，但在財務(wù)績效管理的領(lǐng)域仍是空白。這家公司在經(jīng)過長達大半年的選型后，最終選擇了在業(yè)內(nèi)歷史并不悠久但表現(xiàn)卻非常出色的Infer公司作為其財務(wù)績效管理的實施廠商，并取得了很好的實施效果。不但縮短了相應(yīng)流程的工作周期，更實現(xiàn)了一些過去無法實現(xiàn)的管理功能。例如，采用基于What If理念的Infor PM計劃模型，用戶通過一些簡單的操作即可測算在不同的企業(yè)內(nèi)外因變動下，對于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達成的影響。通過Infor PM內(nèi)置的商業(yè)智能模型，結(jié)合客戶實際的運營參數(shù)來蒯算人民幣升值對于出口利潤的影響，這在過去以Excel為基礎(chǔ)的計劃和預(yù)算編制時代幾乎是不可能完成的任務(wù)。
利用財務(wù)績效管理中的戰(zhàn)略水晶球工具，可以幫助企業(yè)的決策層在第一時間及時洞察企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，監(jiān)控績效變化，并為決策提供信息支持。例如，在一家企業(yè)中，其戰(zhàn)略目標(biāo)由四個方面組成，包括盈利增長、品牌管理、維護業(yè)務(wù)和運營效率，而這四個方面可再層層分解為更為細化的各種關(guān)鍵績效指標(biāo)，其中一部分的數(shù)據(jù)是來源于企JkERP、CRM等第三方數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，另一部分的數(shù)據(jù)則是來源于戰(zhàn)略水晶球自帶的評價體系，通過平衡計分卡或EVA等方法實現(xiàn)評價。最終，當(dāng)管理層用戶在電腦上，甚至是移動設(shè)備上打開水晶球時，可以一目了然地了解到整個企業(yè)各個分支機構(gòu)、部門、產(chǎn)品線、渠道正在發(fā)生的一切，以及績效的達成情況，從而為準(zhǔn)確迅速的決策提供強有力的支持。
通過實施PM(Performance Management，績效管理)系統(tǒng)，可以為企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)績效管理提供強大的信息技術(shù)和平臺支持。需要指出的是，PM和BI(Business Intelligence，商業(yè)智能)不可混淆。B1只是純技術(shù)層面的數(shù)據(jù)挖掘、分析的通用工具，不涉及到業(yè)務(wù)流程；而PM則是會深入到企業(yè)的財務(wù)績效管理應(yīng)用流程，如上文中提到的全面預(yù)算、財務(wù)合并報表等流程。PM的部署包括三個層次：戰(zhàn)略層、業(yè)務(wù)層和基礎(chǔ)層。戰(zhàn)略層的PM應(yīng)用是面向企業(yè)管理層用戶，能夠幫助公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，能夠衡量目標(biāo)實現(xiàn)的進展。戰(zhàn)略層的PM通常與平衡計分卡相結(jié)合應(yīng)用，通過戰(zhàn)略水晶球的方式來體現(xiàn)公司內(nèi)各種關(guān)鍵績效指標(biāo)；業(yè)務(wù)層主要包括各種業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用，如全面預(yù)算、合并報表、預(yù)測等，基礎(chǔ)層則是由數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)集市構(gòu)成。在PM系統(tǒng)與企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)績效管理相融合時，要注意對于現(xiàn)有流程改善和再造的平衡，既要堅持“業(yè)務(wù)系統(tǒng)從根本上是為人服務(wù)”的原則，同時也要積極吸收PM中先進的管理理念，在優(yōu)化現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上實施PM。
目前，國內(nèi)財務(wù)績效管理軟件市場競爭空前激烈。主要廠商可分為兩大陣營，即國內(nèi)的廠商和國外的廠商。應(yīng)該說兩個陣營的廠商都各有優(yōu)劣勢，國內(nèi)廠商在PM領(lǐng)域起步相對較晚，且部分國內(nèi)廠商提供的是半成品加開發(fā)的模式，產(chǎn)品成熟度與技術(shù)先進性較國外廠商相對低，但其優(yōu)勢是解決方案和營銷模式充分本地化，無論是系統(tǒng)的使用習(xí)慣還是實施服務(wù)、售后支持的方式均近可能地貼合本土企業(yè)的口味；而國外廠商則起步較早，競爭更為激烈，主要廠商包括SAP Business Obect(B0)、Infoi PM、Oracle Hyperion和IBM Cognos等。國外廠商的產(chǎn)品在技術(shù)上具有一定的優(yōu)勢，基本不存在額外的二次開發(fā)，但其主要問題是在針對本土企業(yè)的客戶化需求上還有待進一步提高。在最新的Ventana 2010年度財務(wù)績效管理軟件評估報告中，上述各家廠商均名列前茅，在市場中占得領(lǐng)先地位。
不過各家也都是各有所長，如Infor PM和Oracle Hyperion偏重于財務(wù)績效管理中的BPA(Busmess Process Analysm，業(yè)務(wù)流程分析)部分，產(chǎn)品平臺更偏向于財務(wù)人員而非技術(shù)人員的使用習(xí)慣，后期對IT技術(shù)人員的依賴度較低，比較適合于財務(wù)主導(dǎo)型的財務(wù)績效管理項目；而SAP BO和IBM Cognos則是典型的“技術(shù)出身”，偏重于BSA(Business Specffic Analysis)部分，更多的是提供商業(yè)智能分析，適合于IT主導(dǎo)型的財務(wù)績效管理項目，此外，由于ETL(Extract-Transform-Load)技術(shù)的進步，在不同廠商之間的數(shù)據(jù)整合B不再是很麻煩的問題。這會使客戶選擇PM軟件的余地更為靈活，無需為現(xiàn)有已采用的ERP系統(tǒng)廠商所限，可以在更多廠商中找到最適合自己企業(yè)的PM解決方案。循序漸進
對于打算開始實施財務(wù)績效管理軟件的企業(yè)，有兩點要注意的地方。首先，切忌為了面子工程而上財務(wù)績效管理項目。曾經(jīng)有一些企業(yè)，企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)模并未達到需要實施財務(wù)績效管理的程度，或者其企業(yè)規(guī)模達到了一定程度，但是管理水平遠未達到實施財務(wù)績效管理所要求的條件。這些企業(yè)實施財務(wù)績效管理的目的并不明確，很多時候是受到別的企業(yè)影響，為了PM而上PM，有點像早些年一窩蜂上ERP的情況。而實際上，在實施PM階段，不僅需要對于現(xiàn)有的財務(wù)流程進行進一步梳理和優(yōu)化，還需要進行大量的數(shù)據(jù)建模和維度整合、分析。有些企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作尚未完成，無法在前端信息系統(tǒng)，比如總賬、ERP中取到一些基礎(chǔ)的維度數(shù)據(jù)，導(dǎo)致PM形同虛設(shè)，甚至要通過人工去補充錄入一些數(shù)據(jù)，放在里面進行展現(xiàn)而沒有任何的過程控制，這是不可取的。
