供應鏈管理的精髓精選(九篇)
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第1篇：供應鏈管理的精髓范文
關鍵詞：供應鏈管理 戰略聯盟 信息指令
供應鏈管理是體現當前生產企業與流通企業之間，商業活動相互有機銜接所必需的系統綜合與總成本控制思想和管理的模式，使其能夠從系統的整體運行效果和費用控制出發，將供應、生產、銷售、運輸、庫存、信息等諸多活動融為一個整體。而現代供應鏈管理所具備的市場服務意識，能夠支持用戶提高整體服務水平，促進市場營銷戰略的實施，提高企業競爭力。供應鏈管理理論認為：現代市場競爭，不是企業與企業的競爭，而是由企業與企業共同構筑的供應鏈之間的競爭。供應鏈管理則更加強調構筑供應鏈上的不同主體（企業）的戰略聯盟關系。
供應鏈管理的優勢在于：供應鏈管理是對商品、資金、信息在供應商、制造商、分銷商和顧客組成的網絡中流動的管理。供應鏈管理的核心是以供應為基點，將生產流通直到消費者終端連接起來，實施高度組織化和現代化的管理。它的三大要素是：計算機及通訊網絡等現代信息技術，優化的組織架構和良好的貿易伙伴關系。
供應鏈管理的精髓表現在：以顧客的需求為前提，透過供應鏈內各企業緊密合作，有效益的為顧客創造更多的附加價值，對從原材料供應商，中間生產過程到銷售網絡的各個環節進行協調，對企業實體、信息及資金的雙向流動作出管理，強調速度和集成，并提高供應鏈中各個企業的即時信息可見度，以提高效率。
供應鏈管理與傳統的物流管理有著根本的區別。傳統的物流是指按照市場的要求，將產品從供應地向需要地轉移的過程，它強調的是單個企業物流系統的優化，即對運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、流通加工、配送和物流信息實施一體化的管理。供應鏈管理則超越個別企業，對整個供應鏈的所有企業的物流實施一體化管理，也就是說用鏈中的企業共同對供應鏈的物流活動進行管理和優化。供應鏈管理的思想產生于對物流管理的研究，但已經超越了傳統的物流管理，它同時還包括對資金流和信息流的管理。除此之外，供應鏈管理所創造的效益也不是單個企業的物流管理所能比擬的。對企業來說，供應鏈管理可以提高效率，加快貿易循環，節省庫存，運輸及生產成本，增加流動資金，可以提高企業的對外服務質量。企業競爭的背后其實就是“供應鏈對供應鏈”的競爭，具有高效率供應鏈的企業才能在日漸激烈的競爭中脫穎而出。
以某功能性飲料的市場領先者為例，2000年正式導入第三方物流配送的管理模式，通過在技術上，管理上不斷地完善和規范，產品在發運過程中的破損率為千分之一以下，丟失破損率為零，在準時配送率上有很大的提高，加快了產品配送的速度，與第三方物流在產成品物流服務上，逐步形成了一個基于供應鏈關系的戰略聯盟，有效地支持了市場營銷的競爭。但從企業整個后勤保障系統要求來看，怎樣支持企業經營水平，發揮更大潛力，是企業更具有市場競爭力，其后勤保障系統還需有效整合，從原材料供應到生產出成品，產品供應整個物流供應來看，還要強化原材料供應環節的管理，促使企業的物流、商流、資金流、信息流能相互協調，從而發揮現代供應鏈所特有的綜合能力。
首先，要減少因原有庫存材料資金的占有率，理論上實現原材料零庫存的概念，提高資金的使用率。目前該公司原材料采購采取的是傳統的訂購方式，需要運輸、需要中途中轉等諸多環節，而且，原材料到庫后，有時受到產量、生產時間及產成品庫存的限制，加大了因原材料資金使用周轉受到的限制。因此，在原材料供應這一環節上，必須提高資金周轉率和實際使用率為目標進行管理。針對實現采購中的環節，可以建立以外包管理原材供應的模式展開。比如，通過外包企業設在基地周邊的原材料庫，由外包企業來管理原材料，生產基地通過訂單形式就可以直接將材料調入生產線，根據實際使用原材料，支付外包管理企業或是供應商的費用，這樣既能減少原材料的資金使用壓力，又可以轉移運輸過程中產生的費用和承擔的貨物風險，控制原材料的庫存和成本。
其次，將生產基地生產的產成品與第三方物流有效銜接，提高物流的速度和質量。根據產品市場的需求，強化配送公司的責任和服務。如果在產成品完成嚴格的檢驗后提送公司進行管理和按工作指令配送，同時提出管理配送的考核標準，例如準時率、破損率等指標。那么，在物流供應鏈的配送這一環節就能得到優化，在原配送成本基礎上，完善配送效率和服務保障。
信息指令，在各供應物流環節程序化開展工作之后，是指揮中樞在整個供應鏈管理過程中有關鍵的作用。物流部將圍繞市場為中心，向各個供應配送環節的工作單位發出信息指示，使我們的要求隨時反映在物流管理全過程的各個環節上，真正將物流服務與客戶需求融為一體，并嚴格按照質量標準進行監督檢查。
總之，引入物流供應鏈管理的目的是有效圍繞市場供求信息，及時根據市場所需物資調動，保障市場需求，提高企業綜合競爭力。
參考文獻：
第2篇：供應鏈管理的精髓范文
關鍵詞：企業供應鏈管理一體化營銷
在傳統的市場競爭法則中，達爾文的“適者生存”觀幾乎更多地作用于企業的經營。零售商與零售商為市場統治權而爭斗，批發商、制造商同樣如此，甚至零售商、批發商和制造商這些產品供應的上下游環節也都把彼此視為對手，不斷地討價還價，要挾對方，以一種“互為成本”的關系存在。在新千年，企業雖仍舊立足于市場，但左右競爭的是價值、靈活性、速度和效率，它們都由于消費需求的影響而變得越發重要。取代企業個體之間相互競爭的是，他們需通過供應鏈聯盟來增強競爭實力。實質上，隨著對抗在供應鏈和供應鏈的基礎上進行，競爭優勢將由整個供應鏈獲得。所以，實現供應鏈的一體化，再造供應鏈一體化營銷管理新體系，就成為每個企業無法回避的事實。
供應鏈及其問題
早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產的轉換和銷售等過程傳遞到制造企業的用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作，注重企業的自身利益目標。后來供應鏈的概念注意了與其它企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，偏向于定義它為一個通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品到最終用戶的轉換過程，它是通過對顧客、零售商、分銷商、制造商和供應商的內部以及貫穿于供應網絡中的物料流、信息流和資金流的協調整合，是一體化的供應鏈。一體化的供應鏈管理是基于網絡流及部門、組織、流程以及地理分布上的集成為特征的，更為強調側重組織接觸面的管理，即組織之間的協調、合作、運營的管理。根據供應鏈一體化的特征進行供應鏈管理的前提，就是參與供應鏈組織的全體成員在經營理念上，必須從傳統經營理念強調尋求短期、企業級的績效的觀念轉變為供應鏈組織的存在，是為了使整個供應鏈都獲得持久穩定的高收益的觀念。公司不應再是競爭的主體，實體供應鏈之間的競爭將競爭的內涵擴大到了競爭合作的境界。
由于供應鏈是核心企業通過對信息流、物流、資金流的一體化控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式，因此在實現供應鏈一體化的過程中應主要注意三個重要方面的問題，分別是信息集成、協調和組織聯接。首先供應鏈是跨行業與部門，涉及供應一種產品到最終消費者的所有活動，所以供應鏈管理需要一條市場消費者驅動的無縫信息流，即在從零售商向上游的傳輸過程中要求速度快，要求鏈中節點企業共享需求信息、存貨情況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等。供應鏈伙伴必須協同工作，以便產品的生產與使用大致同步；其次在供應鏈競爭的時代，供應鏈的可靠程度取決于鏈上的最弱的一個環節，這就好比我們經常提及的“木桶原理”，木桶裝水的多少是由最短的那根桶片決定的，所以供應鏈上所包含的加盟節點企業應該更加注重企業之間的合作，使各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能協調發展；再次供應鏈中的組織之間必須是緊密的組織關系，供應鏈伙伴需要確定并維持他們的溝通渠道，應該為一個目標而同心協力，否則供應鏈一體化是無法完成的。
供應鏈一體化營銷管理的內容
以供應鏈一體化為基礎的營銷不是等待產品生產出來之后才開始尋找顧客并進行推銷，而是以關鍵顧客和合適顧客的需要為起點，以顧客需求滿足過程中的價值最大化為目標的全方位全流程的互動活動，因此供應鏈一體化營銷管理的內容可從如下幾個方面體現：
直面終端顧客，提供個性化服務，建立良好的顧客關系
首先通過顧客關系管理對顧客進行準確的合理分類和行為分析，然后根據企業合適顧客和關鍵顧客的需求特點進行產品的設計和服務，為了贏得顧客、贏得市場應該與顧客建立良好的關系，讓顧客參與產品方案設計，知曉制造過程，進行顧客消費培訓，對顧客的抱怨應及時響應，從而達到為他們提供個性化服務。
直面終端顧客，提供個性化服務單靠一個企業是難以做到的，只有發揮供應鏈一體化的資源優勢才能為顧客提供從產品設計到售后服務的全面服務。
異業結盟，協同服務，實現顧客價值最大化
大家知道，供應鏈的管理可降低整體物流成本和費用水平，加快資金周轉率和信息傳遞，使供應鏈上的各項資源得到最大化的合理利用，因此全行業的供應鏈管理是適應國際經濟發展潮流、提高科學管理水平的最佳選擇。在供應鏈管理環境下的企業各自都具有資源優勢，他們可以也都愿意以自身的優勢資源為其他企業提供支持和服務，追求以最低的成本、最快的速度響應市場，獲得最大化的利益。因此它們不僅愿意與供應鏈中的企業結盟，而且也愿意與供應鏈之外的非同業結盟，組成異業同盟來實現營銷目標。
讓供應鏈成為顧客化定制的生產線
以往產品的設計、生產、檢測、包裝、運輸都是營銷之前的事，營銷只有等到產品出廠之后才開始。而供應鏈管理改變了產品設計、生產、儲存、配送、銷售、服務的方式，供應鏈一體化的營銷是從產品的構思開始，根據顧客數據庫的信息構思，與顧客開展“頭腦風暴”，讓顧客參與設計、評價，圍繞核心顧客進行生產和服務，而核心顧客的其它品種和生產業務通過業務外包形式分散到供應鏈上的其它有優勢的企業去生產，從而使各企業都能通過供應鏈實現資源的最佳配置，保持庫存最小化以節約成本并提高效率。
信息化庫存使供應鏈成為庫房
供應鏈一體化的物流管理的精髓是以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。信息化庫存是依靠供應鏈一體化優勢使產品開發、材料采購、生產計劃、尋找供應商和生產商、融資、制造控制、包裝、運輸等在同一時間并行運作，從而使原材料能夠準時送到加工廠，產品能夠準時送到銷售點，顧客能夠便捷地購買到所需要的產品。在這個過程中，公司雖然沒有建立龐大的庫存體系，但是信息化庫存卻使物流更具敏捷性，這樣做的結果是公司節省成本，顧客收益最大。
讓供應鏈上的所有企業一齊為顧客服務
傳統的營銷模式中，供應鏈節點企業之間是一種基于價格與利潤擠壓的博弈關系，從供應商到終端顧客實質上是一條“博弈鏈”，一方的獲益往往是另一方的讓利。但供應鏈一體化管理模式可以改革這種弊端，因為供應鏈的良好運作是以供應鏈成員企業相互間充分信任和相互合作為基礎，供應鏈成員是信任與合作的雙贏性戰略聯盟，其一方的成功是以自身的核心優勢服務另一方的成功，整個供應鏈的成功是以供應鏈上的每一個成員企業的成功為基礎的，一方的失敗或受損會導致其他企業甚至整個供應鏈的受損，他們是“一損俱損，一榮俱榮”的共生共贏的關系。如果供應鏈中的某企業篡改供應鏈規則，壓榨供應商或對顧客服務質量漠視，那么在現實環境下，將會被顧客所遺棄，這時供應鏈中的核心企業及其他成員將會采用一致行動，將其清除出供應鏈，因為他的存在可能造成供應鏈的崩盤。所以良性的供應鏈一體化應是通過供應鏈上的無縫連接，讓所有企業一齊為顧客服務，使供應鏈中的每個成員在服務好終端顧客中分享好處。
通過現代信息技術提高顧客價值
現代信息技術是供應鏈一體化的紐帶，利用現代信息技術能夠使企業內部供應鏈順暢連接，且通過提供良好的在線顧客服務，讓顧客能便捷的通過網絡解決自己的問題。因此現代信息技術是
提高顧客價值的一個重要方面的內容。
供應鏈一體化對營銷管理的影響
在全球市場競爭環境下，企業成功與否不再由“縱向一體化”的程度高低來衡量，而是由企業積聚和使用的知識為產品或服務增值的程度來衡量。企業在集中資源于自身核心業務的同時，通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭力。但是目前仍有不少的企業直到今天還認為降低庫存成本、制造成本和運輸成本與提高顧客服務質量之間是不可兼得的，因為他們認為降低成本可能意味著顧客的可得性降低；降低制造成本可能導致不能按照顧客個性化需求定制或偷工減料；降低運輸成本意味著交貨期延長，或不能按照顧客所要求的時間、地點準時交貨，所有這些都是基于傳統的“縱向一體化”管理模式的必然結論。事實上，在供應鏈環境下可以通過利用現代信息技術和合適的供應鏈設計來降低這些成本，且同時保持顧客服務水平不變甚至得到提高。也就是說在營銷管理方面可通過供應鏈一體化的協調互動、資源優化配置和先進技術的應用來降低顧客成本，提高顧客價值，創造增值服務。具體表現在：
改變傳統價值標準，樹立新的價值觀念
客戶滿意度是衡量價值的標志，供應鏈管理要時時了解客戶的價值標準，最大限度把滿足客戶的需求同提高企業的經營效益統一起來；應站在客戶的立場，按照客戶的需求，用客戶的眼光看待生產經營，通過供應鏈一體化運作有機整合，合理分配，有序運作，為顧客提供個性化需求的高附加值的產品和服務；應跟蹤客戶需求，傾聽市場的需求信息，發覺潛在客戶，不斷開拓市場，擴大市場份額；在供應鏈的每一個環節要杜絕一切無效流動與浪費，不使客戶增加不必要的開支；增加技術含量投入，增加服務投入，開展價值創新競爭；按照增值的要求進行企業業務流程重組。
重視作為營銷競爭主要手段的物流服務
物流作為一種先進的組織方式和管理技術，作為營銷競爭的主要手段之一受到了前所未有的重視。在目前，物流理論和應用得到了長足的發展，物流信息化管理通過條碼和數控工具、GPS等現代管理工具與方法，已大大的提高了勞動生產效率，使營銷成本因為物流效率的提高得到一定的降低。現代物流已被廣泛認為是企業取悅顧客、強化價值主張的重要機會，并且是在降低物資消耗、提高勞動生產率以外的重要利潤源泉。
加強員工培訓，實現營銷目標
營銷人員不僅僅是企業的員工，他們更是顧客的服務者。因此，企業應該聘請顧客喜歡的營銷人員，顧客喜歡的營銷人員就是企業的優秀員工。為使營銷人員當好顧客消費方案的顧問，企業管理者的主要職責是培訓員工為顧客服務的技巧，只有這樣才能實現企業的營銷目標。
借助電子商務平臺提高顧客服務質量
現代供應鏈管理最核心的本質是通過客戶和供應商網絡進行有效的協作。電子商務對于制造和分銷的重要性無疑是先進的供應鏈管理。要想提高生產率、降低成本和增強客戶服務，必須加強對電子商務手段的有效應用。如果以高速、低成本與客戶、供應商進行交流和協作是有效供應鏈管理的關鍵成功因素，那么完全電子化的供應鏈(e－chain)就是對未來的展望，而支持未來供應鏈管理的信息系統將是eERP和電子商務平臺的完美結合。
21世紀企業的成功與否關鍵在于供應鏈管理的成功與否，供應鏈管理必將引起我國管理界的重視。
第3篇：供應鏈管理的精髓范文
第一階段為運輸管理階段。
物流管理起源于二次世界大戰中軍隊輸送物資裝備所發展出來的儲運模式和技術。在戰后這些技術被廣泛應用于工業界，并極大地提高了企業的運作效率，為企業贏得更多客戶。當時的物流管理主要針對企業的配送部分，即在成品生產出來后，如何快速而高效地經過配送中心把產品送達客戶，并盡可能維持最低的庫存量。美國物流管理協會那時叫做實物配送管理協會，而加拿大供應鏈與物流管理協會則叫做加拿大實物配送管理協會。
在這個初級階段，物流管理只是在既定數量的成品生產出來后，被動地去迎合客戶需求，將產品運到客戶指定的地點，并在運輸的領域內去實現資源最優化使用，合理設置各配送中心的庫存量。準確地說，這個階段物流管理并未真正出現，有的只是運輸管理，倉儲管理，庫存管理。物流經理的職位當時也不存在，有的只是運輸經理或倉庫經理.
第二階段為物流管理階段。
現代意義上的物流管理出現在八十年代。人們發現利用跨職能的流程管理的方式去觀察、分析和解決企業經營中的問題非常有效。通過分析物料從原材料運到工廠，流經生產線上每一個工作站，產出成品，再運送到配送中心，最后交付給客戶的整個流通過程，企業可以消除很多看似高效率卻實際上降低了整體效率的局部優化行為。因為每個職能部門都想盡可能地利用其產能，沒有留下任何富余，一旦需求增加，則處處成為瓶頸，導致整個流程的中斷。又比如運輸部作為一個獨立的職能部門，總是想方設法降低其運輸成本，這本身是一件天經地義的事，但若其因此而將一筆需加快的訂單交付海運而不是空運，雖然省下了運費，卻失去了客戶，導致整體的失利。所以傳統的垂直職能管理已不適應現代大規模工業化生產，而橫向的物流管理卻可以綜合管理每一個流程上的不同職能，以取得整體最優化的協同作用。
在這個階段，物流管理的范圍擴展到除運輸外的需求預測、采購、生產計劃、存貨管理、配送與客戶服務等，以系統化管理企業的運作，達到整體效益的最大化。高德拉特所著的《目標》一書風靡全球制造業界，其精髓就是從生產流程的角度來管理生產。相應地美國實物配送管理協會在八十年代中期改名為美國物流管理協會，而加拿大實物配送管理協會則在1992年改名為加拿大物流管理協會。
一個典型的制造企業，其需求預測，采購和原材料運輸環節通常叫做進向物流，材料在工廠內部工序間的流通環節叫做生產物流，而配送與客戶服務環節叫做出向物流。物流管理的關鍵則是系統管理從原材料，在制品到成品的整個流程，以保證在最低的存貨條件下，物料暢通的買進、運入、加工、運出并交付到客戶手中。對于有著高效物流管理的企業的股東而言，這意味著以最少的資本做出最大的生意，產生最大的投資回報。
第三階段為供應鏈管理階段。
九十年代隨著全球一體化的進程，企業分工越來越細化。各大生產企業紛紛外包零部件生產，把低技術，勞動密集型的零部件轉移到人工最廉價的國家去生產。以美國的通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒三大車廠為例，一輛車上的幾千個零部件可能產自十幾個不同的國家，幾百個不同的供應商。這樣一種生產模式給物流管理提出了新課題：如何在維持最低庫存量的前提下，保證所有零部件能夠按時、按質、按量，以最低的成本供應給裝配廠，并將成品車運送到每一個分銷商。
這已經遠遠超出一個企業的管理范圍，它要求與各級供應商，分銷商建立緊密的合作伙伴關系，共享信息，精確配合，集成跨企業供應鏈上的關鍵商業流程，才能保證整個流程的暢通。只有實施有效的供應鏈管理，方可達到同一供應鏈上企業間協同作用的最大化。市場競爭已從企業與企業之間的競爭轉化到供應鏈與供應鏈的競爭。
第4篇：供應鏈管理的精髓范文
論文摘要：現代物流是以滿足消費者的需求為目標，把制造、運輸、銷售等市場情況統一起來考慮的一種戰略措施。但是從物流構成環節中的商品運輸、倉儲、包裝、搬運裝卸、流通加工，以及相關的物流信息等環節運作過程中往往會出現一系列問題。因此，在日常物流管理中就要將物流危機管理滲透其中，并加強供應鍵這一環節的管理工作，確保物流管理的暢通。
1 物流危機管理策略
1．1物流危機管理要滲透到日常物流管理中
眾所周知運輸行業是物流市場的載體，這些資源應全部進入市場，在市場上能自由買賣，通過市場對物流資源優化配置，而目前，行政管理體制把這些基礎資源分割了，橫向的經濟聯系常常被縱向切斷。比如現有的鐵路網與公路網接點不同，各自規劃，甚至完全分離，相互之間轉換起來很困難，需要不斷地重新裝卸、運輸和組織，由此帶來一系列問題。因此，日常物流管理工作應該圍繞危機管理加以規范。要使現代物流管理能夠有效地處置和化解危機，關鍵建立快速應變機制，以準確及時的危機預警和完整有效的危機預案做保證，保證現代物流管理工作在危機狀態下也能應對自如。
1.1.1以危機意識為契機，為物流管理建立良好的宏觀制度保障環境，減少行政割據對區域間物流整合的影響。物流管理既是企業內部管理活動的重要組成部分之一，也是構成企業之間完整供應鏈的重要組成部分。運輸、倉儲等物流功能的實現不僅需要企業與企業之間的銜接與協同合作，更需要企業與地方之間、地方與地方之間的溝通與配合。宏觀環境方面的制度保障對于物流管理渠道是否順暢具有直接的影響力和關鍵作用，而行政割據對物流管理的影響最終會導致交易成本的增加。因此，在行政割據的情況下，應當通過建立有效的行政協調機制來抵消地方保護主義或條塊分割對物流管理所產生的負面影響。
當機制建立后，有關的政府部門還必須推行健全的政策進行相應的支持，協調機制才能起到真正的作用。如果沒有適當的政策和強有力的安排來配合機制的建立，那么，機制的協調作用將難以得到發揮，企業的物流管理仍會面對很大的風險和阻礙。
1.1.2加強供應鏈上各企業之間的物流管理合作，協同防范危機風險。為了減少危機造成的負面影響，處于供應鏈上的各企業應該共同增強風險意識，加強在物流整合和物流聯盟等方面的合作。可以確定的是，不確定因素往往會帶來難以預料的影響，因此，物流管理活動是否能夠在最短的時間內做出真正有效的，并且與社會應急機制相配合的快速響應是降低不利影響的重要保證。
1.1.3在日常物流管理中要建立各種應急預案，對風險做到“早發現，早預防”。物流管理職能是企業的重要職能之一，因此，物流的危機管理目標與企業的危機管理目標是一致的。在企業的物流管理活動中不僅要樹立危機意識，更重要的是建立應急機制來貫徹危機意識并將其制度化、規范化和長效化，從而達到對危機實現常態管理的目的。
1.2積極探索開展“第三方物流”
第三方物流是指由物流勞務的供方、需方之外的第三方去完成物流服務的運作方式，通俗地講就是將企業的物流服務進行“外包”，聘請專業的物流公司來為企業服務，它是近年來國外企業比較推崇的一種企業管理模式。第三方物流的出現很好地解決了部分企業在物流管理上存在的經驗不足、設施不全、專業人員匱乏的矛盾，使企業騰出更大的精力去發展生產，同時由于第三方物流的規模性、專業性還能使企業的物流費用得到大幅度的降低。
第三方物流特別適合于生產鏈條短、產品單一的中小企業。規模小的企業本來在市場競爭中就處于劣勢地位，如果在企業的發展中片面追求“小而全”，不切實際的建立一套自己的物流體系，勢必會造成企業精力分散，專業不突出，有限的資源被浪費，最終導致企業效益低下，甚至會走向破產的邊緣。相反，如果有效的運用第三方物流，便可以使上述矛盾得到有效的緩解或解決。有資料統計顯示，利用第三方物流服務比本公司自營可節省可見成本約20%左右。
1.3積極倡導“零庫存”管理模式
在現代物流體制下，“零庫存”管理模式已為越來越多的企業所接受。它可以大量地為企業節約倉儲費用。“零庫存”并不是庫存真正為零，而是指通過實施特定的庫存控制策略，實現企業庫存的最優化，消滅呆滯物資。
首先，應大力開展“代儲代銷”業務。對于“代儲代銷”物資可以根據每月的使用情況定期向供方承付貨款，這樣在不占用采購資金的情況下就具有了保險儲備，但從目前情況來看，有相當一部分企業還沒有意識到或者說還沒有充分重視這個潛在的效益增長點。
其次，充分利用供應商庫存。批量訂購可以節約采購費用，但大批量到貨卻增加了企業的倉儲費用.對此，企業要充分利用“買方市場”這個有利形勢，盡可能地利用供應商的庫存.對于大批量采購的物資，完全可以結合生產使用情況要求供應商分批到貨，這樣，物資到貨后就可以直接用于生產，從而減少倉儲費用。
再次，大力開展“配送”業務。“配送”是指企業及時地把按照訂單生產出來的物品送到用戶手中，它是通過物資的流通來減少庫存。
最后，消滅不合理庫存。對于企業長年積壓的呆滯物資應該充分面向社會市場，通過調劑、置換、處理等方式變現，變“死庫存”為“活資金”。
2 加強一體化的供應鏈管理，降低物流管理的危機機率
供應鏈管理要的是一體化運作，切忌各自為政，“各人自掃門前雪”；供應鏈管理要的是信息的速度、準確度，切忌虛假信息；供應鏈管理要的是快速反應，切忌麻木遲鈍；供應鏈要的是資源優化組合，切忌基礎設施過剩（過多的重復與重疊）；供應鏈要求有效的成本控制，切忌大起大落，等等。“用戶是上帝”，消費者要求“更好、更快、更便宜、更個性化”，這是全球的總趨勢，這是各個企業的壓力，也是推動供應鏈管理發展的主要動力。因此供應鏈管理應特別注重以下七個方面的管理，以確保降低物流管理的危機機率。
所謂供應鏈管理，就是把生產過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷直到最終把產品送到客戶手中，作為一個環環相扣的完整鏈條，通過用現代信息技術武裝起來的計劃、控制、協調等經營活動，實現整個供應鏈的系統優化和它的各個環節之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務最好的目標。一體化供應鏈物流管理的精髓是實現信息化，通過信息化實現物流的快捷高效的配送和整個生產過程的整合，大大降低交易成本。
2.1理念的轉換。中國的許多事情難于啟動，或發展緩慢，究其原因，不是客觀的就是主觀的，建立供應鏈系統，優化供應鏈管理，我認為在中國已到了可以啟動的時期，特別是沿海地區。關鍵在于理念。我們長期以來生活于計劃經濟體制下，對于供應鏈這一新的營運模式很陌生，不熟悉，不理解，所以必須理念轉換。
2.2把客戶的需求放在第一位，建立供應鏈拉式系統。先確定需求，然后按需生產，減少產品過剩和缺貨的風險。
2.3實施企業供應鏈流程再造。供應鏈好比一條管道，里邊有工作流程、實物流程、資金流程與信息流程，要對企業資源進行整合、流程進行優化。并根據需求及時修正與改進。
2.4建立起供應鏈環節中企業之間的信任度。中國一個很大的問題是信用，缺少信用體系，也缺少信用認證制度，企業之間有一種不信任感，恐怕受騙上當，惶惶不可終日。在這種狀態下，供應鏈無法建立也無法運行。所以，實施供應鏈管理一個基本條件就是信任度。這要從每個企業自己做起。
2.5既要在供應鏈中成為主角，也要甘當配角。一個企業要以自己為核心建立供應鏈，自己要當好主角，但一個企業在不同的供應鏈中不可能都當主角，有時也可能是配角。因為一個企業可能是供應商，也可能是生產商，也可能是銷售商。有時在供應鏈中處于上游，有時處于中游，有時處于下游。不同的角色，就有不同的功能，要在供應鏈上扮演一個專門的、不可替代的角色。
第5篇：供應鏈管理的精髓范文
在供應鏈各環節中，采購管理的重要性毋庸置疑。采購管理體系優化對于企業提高供應鏈管理水平具有重要意義：首先，有效地實現供需的良好關系，通過與供應商逐步建立戰略合作以及戰略聯盟關系，提高企業的競爭力；其次，實現為需求而采購，降低庫存成本，加快存貨周轉率，提高企業的盈利能力；再次，實現從內部庫存采購管理向外部資源管理轉變，有效提高企業的外部競爭力；最后，促進企業信息化發展，實現信息資源共享，并有利于縮短決策制定和實施的時間，提高組織競爭力。
五大要素決定成敗
在實際操作中，要把采購管理當作供應鏈管理的一部分，注意以下幾個方面的問題：制定采購計劃，其中包括采購商品的價格、付款條件、質量、商品來源地、交貨方式和運輸方式等；選擇合適的供應商并確定彼此的合作方式；確定采購的數量和批次，防止造成不必要的庫存和增加運輸成本。
解決采購管理中的問題，首先要了解采購管理的五大要素。
第一，要確定供應商的資格，以確保供應商有良好的供貨能力。對于大型制造企業而言，這點尤為重要。
第二，采購價格形成機制。為了對采購價格進行有效管理，企業通常需要有一個價格小組來核定采購物品的價格上限，這個小組的成員應該由高層主管、財務和采購部門共同組成，以防止采購業務人員與供應商在價格上有合謀私利的行為。
第三，付款方式的確定。這是實際的利益，企業應盡最大的努力，爭取于己有力的付款方式。
第四，數量核查。供應商貨品到貨后，應該由檢驗部門核查到貨數量。
第五，質量核查。對于有質量要求的貨品，需要質檢部門的檢驗。
在此基礎上，還需要從以下幾個方面進行考慮：首先，分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議；其次，優化采購核心流程，實現流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企業采購的內部控制制度，并提出采購在產品事業部制下分工和協調的建議方案；最后，制定分供方的量化評價指標體系，以及與核心供應商建立戰略聯盟的可行性分析和相關建議。
除此之外，還要關注采購體系組織機構改革，從組織層面確保采購管理的職能保障，以及對采購體系管理流程進行優化，以保證采購體系中各個崗位形成橫向化高效運作。同時，應對供應商的評價和管理體系進行優化，與核心供應商建立長期合作關系，甚至是建立戰略聯盟。
七個原則提高水平
企業提高采購管理水平，必須遵循七個原則：
1.建立企業費用支出明細表。這樣一方面有助于發現資金節約的機會，避免產生浪費；另一方面也有助于把企業的采購業務與行業標準進行比較，消除無效的采購操作。
2.進行費用分析。通過費用分析，企業根據自身的購買力需要明確采購什么、誰來采購、向誰采購的問題，并明確支出項目，制定相應的采購戰略，以降低采購成本。有一點必須指出：費用分析是一個持續進行的過程，不能間斷。
3.支持戰略性采購。戰略性采購是任何成功采購的精髓，要為每一項費用支出制定一個戰略。這樣，企業可以胸有成竹地與供應商談判，也為將來評估供應商績效奠定了基礎。
4.從戰略層面應用技術。采購軟件技術能夠使訂貨更加快速便捷，將節約出的訂貨時間用來完成更加重要的任務。此外，采購軟件技術也能夠簡化企業費用分析和合同部門間的信息溝通，這樣有利于同供應商建立同盟關系。
5.將采購業務提升至戰略地位。如果得不到高層經理的認同，再好的采購計劃都是沒有意義的。
6.擬定合理計劃以確保獲得企業內部的支持和供應商的執行。企業應該確保有適當的人員、以適當的方法激勵供應商和采購人員。供應商對采購計劃的執行和績效的評估負有同樣重要的責任。為適應時刻變化的需求和企業間合作關系，企業要考慮供應商所提供的產品和服務的質量及柔性，從而確定這個企業是否容易合作。
第6篇：供應鏈管理的精髓范文
[關鍵詞]貼牌生產(OEM)；電子商務；D2S信息化經營模式
[中圖分類號]F.513.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)49-0102-03
服裝行業幾乎是一個永恒的朝陽產業。在全球市場，紡織服裝業的銷售額僅次于旅游業和信息產業，名列第三位。紡織工業及其產品是人類永久的需求，它不僅滿足人們生活中的基本需求，而且是社會文化的時尚代言人和經濟興衰的晴雨表。據統計，在中國從事外貿服裝生產的企業中，幾乎90％的都是做來料加工，依托相對廉價的勞動力和資源優勢，中國的服裝加工企業以龐大的數量規模崛起和沖擊市場，成為中國在國際市場的主力軍。
1 中國服裝加工行業的現狀
1.1 基本情況和優勢
目前，全國的制衣企業超過12萬家，貼牌生產(OEM)是我國制衣業普遍選擇的商業模式，90％以上的企業是為國際品牌、地方品牌和非品牌的分銷商做來料加工。傳統的制衣行業主要集中在東部沿海地區，但是近幾年來，隨著東部地區勞動力成本和原材料供應不穩定性的提高，促使中國制衣行業開始由沿海地區向內陸地區轉移，競爭變得非常激烈。
與國外的制衣業比較，我國制衣業價格優勢明顯。逐步取消配額制度后，中國制衣業的價格優勢更加明顯，另外服裝出口進行的人民幣補貼和出口退稅等制度也是中國制衣業發展的重要競爭優勢。
1.2 目前存在的問題
1.2.1 低價競爭的隱患長期存在
現在我們國家服裝出口增長的速度和價格是相連的，哪個品類增長速度越快，這個品類的價格緊跟著下降的幅度最大，這種低價競爭形勢是很嚴峻的。現在看我們生產和出口的形勢似乎是很好的，但是這種情況，恰恰把我們行業多年存在的很多問題和矛盾正在迅速激化。近年來我們出口超常增長，尤其對美國、墨西哥現在是增幅最大的對外出口的國家。對美紡織出口數量已經占美國出口總量19.3％。所以這種快速的增長其實是一個很危險的信號。中國紡織和服裝產品已經開始成為美國、歐洲、加拿大貿易的限制對象，這些國家隨時可能利用和我國簽訂的貿易協定、特別產品保護條款，或者反傾銷產品條款對服裝進行限制。出口價格持續下降，應該說威脅著我們這個行業今后的生存。
1.2.2 出口市場集中度低
近幾年，由于服裝紡織行業陸續進行企業改制，致使全國各地中小型服裝企業如雨后春筍般涌現，我國服裝出口市場多元化戰略雖然初見成效，但出口市場的集中度問題依然存在，加之服裝產能擴張速度已超過市場需求，部分企業因盲目擴大生產規模，致使某一類產品大量涌入進口國(地區)，不僅大大增加了進口國反傾銷的幾率，同時也導致我國出口服裝產品價格無法上揚。
1.2.3 各種貿易摩擦接連不斷
商務部公布的調查情況顯示，我國出口產品遭受國外技術壁壘限制的損失慘重。以美國為例，2002年在美國海關被扣的中國出口產品有749批次，為各出口國之首，2003年僅到十月份，就有995批次中國出口產品被扣。美國如此。歐盟、日本等地區和國家也不例外。今后，我國服裝產品受技術性貿易壁壘的限制而產生的貿易摩擦已有愈演愈烈之勢。
1.2.4 外部環境變化多端
目前，發達國家借助技術、資金、文化和傳統市場的優勢，加大了對服裝紡織品行業的改造力度，不僅鞏固了原有的地位，而且在水平上和發展中國家的差距繼續拉大。它們是以高技術、高附加值、時尚性為競爭手段。一種是走“高檔次、高價位”的道路，像意大利的呢絨面料，一種是走“高技術、低價格”之路，像韓國的化纖產品。其他發展中國家，尤其是我國周邊國家，與我國競爭激烈。它們的勞動力成本比我國更低，產品結構又與我國大體相同，目前有一些粗加工產品的競爭力已經超過了我國。
2 聯泰控股(香港)有限公司D2S管理模式的啟示
2.1 異軍突起的聯泰控股D25模式
聯泰控股是一家依靠服裝加工發展起來的現代制造企業。1998年，聯泰控股實施了“反思與革新計劃”，針對世界經濟結構發生的深刻變革以及全球紡織服裝市場的快速演化，聯泰控股對自身定位、經營模式和競爭策略進行了深刻反思，并由此誕生了從設計到商鋪(Design toStore，簡稱D2S)的供應鏈管理模式，其核心就是實行精益生產，目標是減少浪費和堆積半成品，從而縮短交貨周期。
為了實現其“一站式”服務，聯泰建立并實現了由下列各項業務流程組成的新型的業務流程體系和相應的業務機構，由此，聯泰制衣成功地“從一個成衣制造商轉變為世界服裝業的供應鏈服務商”。
2.2 聯泰控股D2S模式管理創新成果的經典意義
(1)聯泰的D2S供應鏈管理模式為我國傳統產業及產業組織在全球競爭時代如何通過管理理念、模式、策略、技術和系統的創新為改變落后的經營理念和經營模式從而提升自身乃至整個產業的國際競爭力作出了極好的表率。
(2)聯泰的D2S供應鏈管理模式為現代企業的未來競爭和發展提供了一種新的思維模式，改變了企業經營的傳統思路，甚至是直接推動了新的企業運作模式的產生。正如聯泰控股執行副總裁陳祖龍所講的，“聯泰已經從一個成衣制造商轉變為世界服裝業的供應鏈服務商”。
(3)聯泰的D2S管理理念、模式、策略、技術和系統成為多個世界著名商學院的經典案例，為供應鏈管理理論研究以及信息化管理學科建設以及教研工作的有效進行提供了最佳實踐。
(4)聯泰D2S管理模式所提出的許多的管理理念、概念、模型不僅有效地指導了聯泰的產業實踐，還豐富和完善了供應鏈管理及相關學科的理論體系建設，同時，也為上述學科的進一步發展提供了具有實戰意義的理論基礎和創新源泉。
3 全球化背景下的中國服裝加工企業創新之路
3.1 從單純加工企業到信息化的營銷管理
以供應鏈一體化為基礎的信息化營銷不是等待產品生產出來之后才開始尋找顧客，進行推銷，而是以關鍵顧客和合適顧客的需要為起點，以顧客需求滿足過程中的價值最大化為目標的全方位全流程的互動活動。供應鏈已經成為一條規模龐大、設備精良的現代化生產線，有效地縮短了生產線的長度，使顧客定制化成為現實。
在現代競爭環境下，信息化的營銷應從產品的構思開
始。一種全新產品的誕生往往源于顧客的建議。信息化的物流管理的精髓是以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。以信息代替庫存，通過現代信息技術提高顧客價值。
3.2 現代信息技術是提高顧客價值的一個重要內容
通過現代信息技術的應用建立起來的高效的專業化供應鏈能夠使企業通過電話、網絡、顧客關系管理系統以及面對面的接觸和顧客建立了良好的溝通和服務支持渠道，同時也通過現代信息技術的應用使得上游的零件供應商能夠及時準確地知道公司所需零件的數量、時間，從而大大減少了存貨，避免了庫存風險，降低了產品價格，使顧客得到實惠。
3.3 在信息化環境下重新考慮企業的業務流程
面對信息化管理這一新生事物，企業的決策者不僅要深刻理解其本身的實質內涵，而且還要研究實施基于供應鏈管理的正確運作模式，這樣才能把信息化管理的潛在效益發揮出來，企業才能真正獲得收益，整個供應鏈才有可能獲得較大的競爭力。許多行之有效的生產技術和管理方法因為要改變某些人的工作習慣，或觸動其既得利益而受到抵制，反過來還指責這些新的東西“不符合”國情和廠情。從以上分析可以看出，作為企業來說，要想提高自身競爭力，應該吸取信息化管理和企業流程重構等理論的精華，深化企業內部改革。具體對策如下：
3.3.1 轉變思想觀念
企業要認清當前的形勢。隨著經濟全球化的發展，進入中國的外國企業會越來越多，不出國門就已參與了國際競爭。如何應對外來企業的挑戰已是每個企業必須認真面對的現實。企業要進一步認識到，市場經濟體制，從某種意義上說，就是市場決定一切，它要求企業的生產經營思想活動要圍繞市場去進行。那種在計劃經濟體制下養成的思維方式必須徹底改變。
3.3.2 系統分析企業現行管理模式
新模式不是盲目打破一切。為了有效實施供應鏈管理和進行企業流程重構，首要的任務之一就是分析企業現行管理模式存在的問題。原則之一是“需求牽引”，具體用于信息化管理模式時，就是找出當前的管理模式與業務流程存在哪些問題，這樣才能做到有的放矢。
第7篇：供應鏈管理的精髓范文
文獻標識碼：B文章編號：1008-925X(2012)07-0060-01
摘要：
油田企業的生產經營過程同時也是各種物資的消耗過程，油田物流是為了滿足終端用戶需求，是對油田從勘探開發到油氣生產的低成本、高效率、高效益的流動，以及流程各環節的服務和相關信息在此過程中的正、反向流動所進行的計劃、實施與控制的過程。
關鍵詞：油田企業; 物流;成本控制;控制途徑
在油田企業的物流管理中，由于油田企業的物流管理有一部分都是在不同的職能部門進行。因此，在實現各項物流活動的協調與配合是控制物流成本的關鍵。同時改善物流管理技術，利用現代化信息管理系統，全過程實現供應鏈管理是控制物流成本的方法。
1物流成本管理的概念
許多人一提到物流成本管理，就認為是“管理物流成本”。如果不限于物流成本的范圍，單說成本，那么成本就是用金額評價某種作業的結果。不超越這個結果的成本本身，即使可以進行計算，但卻不能從事管理等項活動。能夠成為管理對象的只有作業本身，在物流成本管理中能夠成為管理對象的也是物流作業本身。成本處于管理手段的位置，可以明確地表示出來。就是說，物流成本管理不是“管理物流成本”，而是“通過成本目標管理物流”
2物流及物流管理的基本內涵
美國物流管理協會(CLM)1992年關于物流的定義為：“以滿足客戶需求為目的，對產品、服務以及相關信息從供應地到消費地的高效率、低成本流動和儲存而進行的計劃、實施和控制過程。”1998年，CL M 重新定義物流概念為：“物流是供應鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務及相關信息從原產地到消費地的高效率、高效益的正向和反向流動及儲存進行的計劃、實施與控制過程。”它不僅把物流納入了企業間協作互動關系的管理范疇，而且要求企業在更廣闊的背景上來考慮自身的物流運作。
物流管理是指在生產過程中，根據物質資料實體流動的規律，應用基本的原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調和監督，使各項物流活動實現最佳的協調與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。物流管理是建立在系統論、信息論和控制論的基礎上的。主要有四個特點：一是以實現客戶滿意為第一目標；二是以企業整體最優為目的；三是以信息為中心；四是注重效率更注重效果。
3油田物流成本及物流成本管理現狀
3.1油田物流的內涵與特點。油田企業的生產經營過程同時也是各種物資的消耗過程，油田物流是為了滿足終端用戶需求，是對油田從勘探開發到油氣生產的低成本、高效率、高效益的流動，以及流程各環節的服務和相關信息在此過程中的正、反向流動所進行的計劃、實施與控制的過程。
油田物流主要有以下幾個層面的含義，首先，從油田產品特性來看，油田是能源企業，油田從勘探開發、油氣生產到銷售這一從產品生產點到消費點的物資消耗過程，而且同樣存在著要以高效率、低成本運營的要求。其次，油田物流應該對油田供應鏈流程的各個環節發生作用，在油田油氣生產、銷售、物資采購過程中通過加強油田市場建設、實現全國聯網，提高資源優化配置水平；在售油氣過程則是提高油氣可靠及穩定性，加強油田市場營銷，開拓油田市場，增強與其他能源替代品的競爭能力。第三，油田物流應該加強采購管理，從而最終降低整個流程的成本。
3.2油田企業物流成本構成。油田企業物流成本是指企業進行采購、銷售、生產等與物流相關活動的成本總和。主要包括運輸成本、存貨持有成本、倉儲成本、批量成本、缺貨損失、訂單處理及信息成本、IT成本、采購成本和其他管理費用。其他管理費用包括與物流管理及運作相關人員的管理費用。
單項物流活動成本降低必將導致其他部分成本增加，處理不當，甚至有可能導致總成本的上升。物流總成本分析是進行一體化物流管理的關鍵，運用總成本分析法可以有效管理和實現真正意義上的降低成本。
3.3油田企業物流成本管理的現狀。在油田企業的運營成本中，物流成本占有較大的比重。在勘探開發投資中，大型勘探開發的設備和材料投資占其總投資的很大一部分，因此，用現代化的物流管理方法和手段，大力降低油田勘探開發、生產過程中的物流成本，提高油田企業的物流管理水平，是加快油田企業發展的關鍵之一。油田企業的設備和配件都處于不斷變化和更新中。加強市場調查，開展市場預測，是油田物資企業物流管理的重要工作。通過市場調查，在獲得相同質量的前提下，可迅速得到價格低、路途近、交通運輸方便的物料貨源信息；同時也可為企業提供新型材料、新型工具等資料，促進企業技術進步。
當前油田企業物流成本管理中存在的主要問題：
一是對物流成本沒有分列記賬。油田企業會計制度中物流成本沒有單獨的項目，一般將企業的成本都列在費用一欄中，因而，較難對企業發生的各種物流費用做出明確、全面的計算與分析。
二是物流費用采用的核算方法，不能準確反映企業實際的物流成本。在通常的油田企業財務決算表中，所表示的物流費用核算是企業對外部運輸業者或第三方物流供應商所支付的運輸費，對于企業內部與物流相關的人工費、設備折舊費等各種費用則與企業其他經營費用統一歸集核算，因而，從現代物流管理的角度來看，難以從外部正確把握企業實際的物流成本。
三是對物流成本的計算和控制過于分散，不利于進行成本分析。
對物流成本的計算和控制，油田企業有的是分散進行的，油田企業的物流管理有的分散在不同的職能部門進行，涉及物資采購與供應、設備管理、倉儲管理、生產物流管理等方面。
四是物流成本計算內容不全面。物流是一個復雜的系統工程，物流活動的復雜性決定了物流成本內容的多樣性，物流成本涉及的因素眾多，物流成本的計算結果千差萬別。許多企業把對外支付的物流費用計入營業費用，內部發生的物流費用按照用途分別計入采購成本、生產成本和營業費用。
五是對物流成本的組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門無法掌握的成本很多。例如，保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘留品的在庫維護以及緊急送達等產生的費用都是納入其中的。所以，它增加了物流成本管理的難度。
4加強油田企業物流成本控制的主要途徑
積極使用高科技物流設備，改善物流管理技術，降低物流成本。應大力推廣計算機、信息技術，發展專用車輛、先進的裝卸、倉儲技術等。引進國外物流管理技術，有助于縮小油田企業物流與現代物流的差距。企業必須制定切實可行的配送資源計劃，在DR P(配送需要計劃)的基礎上提高各環節的物流能力，利用信息化手段，達到系統優化運行的目的。
對油田物流的全過程實現供應鏈管理。物流成本管理的精髓就在于追求最小供應鏈物流成本。因此，通過締結戰略聯盟使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低油田物流成本。中國的油田企業要不失時機地與合適的供應商（如水泥企業）、儲運商等合作，積極尋求與核心企業的戰略合作，成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴，提高油田企業在國內、國際市場的競爭能力和市場份額。
借助現代化信息管理系統控制來降低物流成本。油田企業采用信息系統可使各種物流作業或業務處理能準確、迅速地進行；通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。因此，現代信息系統的構筑能夠實現物流成本的降低。
第8篇：供應鏈管理的精髓范文
內容摘要：本文介紹了價值網絡管理的基本理論，探討了沃爾瑪如何通過數字化關聯網絡支撐體系和網絡化物流配送系統的構建來協調和管理價值網絡，以快速響應顧客需求，降低運作成本，贏得競爭優勢。
關鍵詞：沃爾瑪價值網絡管理競爭優勢
通過編織和精心管理合作網絡贏得利潤優勢，已經成為國際大型零售企業競爭的重要方法。作為業態競爭最為激烈的行業，零售企業要想生存發展，單獨依靠自身實力，已經難以應對競爭性微利時代的要求。通過縱向和橫向合作網絡的構建，降低交易成本，提高對顧客需求的反應速度，才能保持零售企業穩健經營，贏得競爭優勢。沃爾瑪通過合作價值網絡的管理創造競爭優勢的經典案例，給予我們很多思考和啟示。
1從價值鏈管理到價值網絡管理
價值網絡管理是一種新興的管理模式，是供應鏈管理的一種演變與發展。供應鏈管理的基本形態是將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個有機的鏈型整體。供應商、制造商、分銷商、零售商和服務提供商以互利互惠、互信互補的原則，共同面對市場競爭，形成一個利益共同體，位于供應鏈上的企業都實現了成本的最低化。然而在供應鏈管理的過程中，企業卻忽視了在市場環境中扮演重要角色的顧客需求以及競爭對手的存在。在這個基礎上價值網絡管理便應運而生。
價值網絡管理模式將企業的供應鏈管理從波特的鏈式思考提升到網絡思維，是傳統供應鏈模式在當今電子商務社會的一種提升。價值網絡管理模式的本質是圍繞顧客價值重構原有的價值鏈，使價值鏈的各個環節，不同的主體按照整體價值最優的原則相互銜接、融合、動態互構。同時，它將處于多個競爭地位的不同企業所在的供應鏈進行相互連接整合，增加了對競爭對手的管理，從而將鏈型管理轉化為網絡狀管理，彌補了供應鏈管理的薄弱環節。
2沃爾瑪價值網絡管理
沃爾瑪（Wal－Mart）百貨有限公司，是由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生1962年在阿肯色州創立。沃爾瑪是目前世界上最大的企業，更是最大的百貨零售公司。它在16個國家和地區擁有6500多家零售單位，包括折扣百貨店、超級購物中心和山姆俱樂部。其中業務范圍主要在美洲、歐洲和亞洲部分國家，全球顧客人數達到1.4億，員工超過160萬人。
沃爾瑪價值網絡管理的基本思想是以需求為導向，以核心企業作龍頭，以提高競爭力，市場占有率，客戶滿意度和獲取最大利潤為目標，以協同商務、協同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現代企業管理思想、方法、信息技術、網絡技術和集成技術、達到對整個價值網絡體系的信息流、物流、資金流、商流、價值流和工作流的有效規劃和控制，從而將核心企業與客戶、分銷商、供應商、服務商、競爭企業連接成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。
沃爾瑪基于供應鏈的價值網絡管理模式在實戰中取得了巨大的成功，為很多企業所學習和效仿。但更重要的是沃爾瑪總能先人一步更新自身的技術和管理方法，使自己立于不敗之地。
（一）快速響應客戶需求
沃爾瑪價值網絡管理特點是把顧客納入價值創造體系中，并把他們的要求作為企業活動和企業價值取得的最終決定因素。通過價值網絡，企業可以及時捕捉顧客的真實要求，并將其用數字化方式傳遞給其他網絡伙伴。不僅如此，將顧客納入企業價值創造體系中，可以不斷為企業發展提出新的要求，有助于企業明確競爭優勢動態演化的趨勢。
同時，沃爾瑪的企業文化對其價值網絡管理起到支撐作用。其中最精髓的是以下四大原則：
太陽落山原則：沃爾瑪要求所有員工必須在當天落日前完成自己的工作，不得拖延。
超值服務原則：要向每一位顧客提供比他們原想得到的更多的服務，并尋求改進。
十步服務原則：只要顧客在十步距離范圍內，員工必須主動熱情打招呼，并詢問是否需要幫忙。
薄利多銷原則：采用低價銷售的原則，降低每件利潤，提高總利潤。
重視客戶需求，有“天天平價”和“滿意服務”的口號作為企業競爭的核心內容，沃爾瑪才能在價值網絡管理的各個環節上做到領先。
（二）數字化關聯網絡支撐體系
沃爾瑪特別注重對信息技術設備的應用，這方面的成功在于其銷售和采購數據的及時集成和實時共享。這樣，沃爾瑪就能在第一時間內知道客戶的真實需求，對需求做出快速反應，大大縮短了沃爾瑪的供應鏈。沃爾瑪主要應用了以下先進的信息技術包括數據庫管理系統（DBMS）、銷售時點系統（POS）、自動補貨系統（AR）、條形碼技術等。
除此之外，電子數據交換系統（EDI）是不得不提的一項技術，這是數字化關聯網絡的重要內容，沃爾瑪很早就使用了此項技術，利用EDI與其供應商通過電子通信傳遞數據信息，實現電子數據交換，產生托運單、訂單和發票的電子化，得知最新的訂單、存貨和配送情況的技術。使用這項技術后，沃爾瑪將原來分散的業務進行了整合，提高總體的規模效益。數據顯示，EDI給沃爾瑪帶來的間接效益達到總貿易額的3%到5％。
衛星通信系統是沃爾瑪用于數字化關聯網絡的另一項重要的技術工具。公司的大部分數據都可以通過主干網和通信衛星傳遞到數據中心去。同時，通過全球衛星系統，沃爾瑪總部可在一小時內對所有門店的庫存進行盤點，重要消息和進行遠程溝通。
正是有了上述眾多相互配合的信息技術工具，使沃爾瑪能進行快速反應，將時間充分利用，以壓低成本的方式來獲取最大的利潤。從而使沃爾瑪的規模效益明顯，形成了強大的整體市場競爭力和良性循環效應。
（三）網絡化物流配送系統
沃爾瑪的物流配送系統是值得稱頌的“無縫物流”系統，這是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。
沃爾瑪在物流配送中心的優勢表現在兩個方面：首先，沃爾瑪的自營車隊確保物流的高效。沃爾瑪擁有2000多輛卡車，一年能運送75000噸貨物。通過建立運輸網絡，可以保證在48小時內使貨物從倉庫到任何一家的店門。同時，沃爾瑪應用數字全球定位系統（GPS）準確對車輛進行定位，統一調配。其次，高新技術的應用保證了物流的質量。沃爾瑪最早的自動補貨系統采用條形碼(UPC)技術，電腦系統自動分析并建議采購量，使得自動補貨系統更加準確、高效，降低了成本，加速了商品流轉。
（四）開發合作價值網絡的協同效應
具有核心能力的生產廠商、供應商是價值網絡模式的微觀基礎。沃爾瑪十分重視與廠商、供應商的關系，它認為價值網絡管理的整體競爭力來自于價值網絡成員的競爭力的協同效應。沃爾瑪在與廠商、供應商關系處理上，實行的是相互合作，共生共榮的雙贏關系。其主要做法是：由供應商提供優質產品和低廉價格，由沃爾瑪提品服務和信息交換。
3沃爾瑪價值網絡管理帶來的競爭優勢
以上研究表明，沃爾瑪的成功關鍵在于其價值網絡管理的成功，是顧客訂單信息流、高效物流、薄利多銷式的快速現金流的完美“三流合一”，由此產生的巨大的核心競爭力使其能在競爭激烈的零售連鎖業扎穩腳跟，愈做愈強，立于不敗之地。表1列出了沃爾瑪近年銷售額和利潤率一覽表。沃爾瑪的成功有很多方面的因素，在這些因素中，最重要的就是沃爾瑪通過強大的價值網絡管理創造競爭優勢。
（一）規模經濟效應，降低總成本
價值網絡的規模經濟效應能夠通過降低客戶總成本提高價值讓渡效率。以物流配送為例，沃爾瑪通常圍繞一個區域性配送中心密集建店，強大的配送中心可以支持120家門店，服務500公里半徑內的店面。沃爾瑪在眾多小鎮的密集布點能夠有效地發揮物流中心的規模經濟性。物流環節的規模經濟與高效的系統共同作用降低了沃爾瑪的物流成本。沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達到4.5%～5%。沃爾瑪因此可說服供貨商支付物流補貼，將物流活動交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤；統一采購配送也保證了沃爾瑪商品價格在市場上的優勢，使其獲得競爭主動權。
（二）風險對抗效應，穩定的價值讓渡
沃爾瑪的風險對抗效應主要體現在其抵抗內部風險上。降低內部風險是指通過價值網絡內部運作降低組織間的風險水平，從而達到一定程度的環境控制。沃爾瑪通過其穩定的網絡組織與眾多企業建立合作聯盟關系，譬如寶潔公司、皇后公司等一些知名的大企業。戰略聯盟模式使得網絡成員，特別是縱向鏈的各環節企業的利益和目標一致，從而降低了沃爾瑪與其供應商及顧客交易中的信用風險與違約糾紛風險。沃爾瑪內部風險的降低保證了整個供應系統的穩定性，進而也增強客戶價值讓渡的效率。
（三）粘滯效應，提高顧客的依賴性
粘滯效應也稱為鎖定效應，是指客戶放棄原有價值網絡，轉換成為其他價值網絡的客戶需要付出較大的代價。沃爾瑪價值網絡在很大程度上體現了其先進的網絡營銷理念，表現在其價格優勢和優質的服務，尤其是其“天天平價”和“一站式購物”，不僅僅讓顧客滿意，還使顧客對其所提供的產品和服務產生很強的依賴性，保證了客源的充足，提高了其競爭優勢。
（四）速度效應，節約顧客寶貴的時間
速度效應指的是價值網絡能夠給客戶提供更快、更及時的服務。研究表明，顧客對速度的要求將超過貨幣成本和品質，保證供應的速度和時間上的準確將成為企業戰略的首要目標之一。沃爾瑪在價值網絡上能夠產生速度效應，它的快速反饋系統使原先在時間和流程上處于先后關系的職能和運營環節得以同時進行，也就是說這些環節在空間上是分布的，在時間上卻是是并行的，從而大大提高了整體響應速度，縮短了客戶需求反饋的周期。沃爾瑪通過構筑網絡內部的信息平臺，大大提高網絡成員之間交換信息的速度。充分發揮速度效應，節約顧客寶貴的時間，是沃爾瑪提高競爭力的手段之一。
目前，我國零售企業的成本優勢更多地是建立在向上游廠家實施價格打壓而降低采購成本基礎上的，是一種典型的外生優勢，而外生性的低價戰略決不會構筑一個企業真正意義上的持久競爭優勢。相比之下，沃爾瑪通過其建立在全球衛星定位系統傳輸信息平臺上的先進物流科技來整合供應商資源，構筑合作價值網絡，獲得了比競爭對手更低的經營成本優勢。這種內生性優勢，是沃爾瑪采用總成本領先競爭戰略而獲得，形成了其所向披靡、不可取代的核心競爭力。學習和借鑒沃爾瑪價值網絡管理的做法具有十分重要的意義。
參考文獻：
1.胡松評.向沃爾瑪學供應鏈管理[M].北京大學出版社，2006
2.賴茂生.信息技術與零售之王沃爾瑪[J].情報科學，200321(8)
第9篇：供應鏈管理的精髓范文
關鍵詞：電力物流 物流成本 控制對策
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A
一、物流及物流管理的基本內涵
美國物流管理協會(CLM ) 1992年關于物流的定義為：“以滿足客戶需求為目的，對產品、服務以及相關信息從供應地到消費地的高效率、低成本流動和儲存而進行的計劃、實施和控制過程”。1998年，CLM重新定義物流概念為：“物流是供應鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務及相關信息從原產地到消費地的高效率、高效益的正向和反向流動及儲存進行的計劃、實施與控制過程”。它不僅把物流納入了企業間協作互動關系的管理范疇，而且要求企業在更廣闊的背景上來考慮自身的物流運作。
物流管理是指在社會在生產過程中，根據物質資料實體流動得規律，應用基本的原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調和監督，使各項物流活動實現最佳得協調與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。物流管理是建立在系統論、信息論和控制論得基礎上的。主要有四個特點：（1）以實現客戶滿意為第一目標；（2）以企業整體最優為目的；（3）以信息為中心；（4）注重效率更注重效果。
二、電力物流、物流成本及物流成本管理現狀
1.電力物流的內涵與特點
電力企業的生產經營過程同時也是各種物資的消耗過程，電力物流是為了滿足終端用戶需求，是對電力從發電到終端用戶的低成本、高效率、高效益的流動，以及流程各環節的服務和相關信息在此過程中的正、反向流動所進行的計劃、實施與控制的過程。
電力物流主要有以下幾個層面的含義:首先，從電力產品特性來看，它雖然不是有形實物，卻客觀存在著電力發、輸、配、售這一從產品生產點到消費點的物資消耗過程，而且同樣存在著要以高效率、低成本運營的要求。其次，電力物流應該對電力供應鏈流程的各個環節發生作用:在輸、配電過程中通過加強電力市場建設、實現全國聯網，提高資源優化配置水平;在售電過程則是提高供電可靠及穩定性，加強電力市場營消，開拓電力市場，增強與其他能源替代品的競爭能力。第三，電力物流應該加強采購管理，從而最終降低整個流程的成本。
2.電力企業物流成本構成
電力企業物流成本是指企業進行采購、銷售、生產等與物流相關活動的成本總和。主要包括運輸成本、存貨持有成本、倉儲成本、批量成本、缺貨損失、訂單處理及信息成本、IT成本、采購成本和其它管理費用。其它管理費用包括與物流管理及運作相關人員的管理費用。
單項物流活動成本降低必將導致其它部分成本增加，處理不當，甚至有可能導致總成本的上升。物流總成本分析是進行一體化物流管理的關鍵，運用總成本分析法可以有效管理和實現真正意義上的降低成本。
3.電力企業物流成本管理的現狀
在我國的電力企業的運營成本中，物流成本占有較大的比重。在基建總投資中，大型發電工廠的設備和材料投資占其總投資的70％左右，因此，用現代化的物流管理方法和手段，大力降低電力建設、生產過程中的物流成本，提高電力企業的物流管理水平，是加快電力企業發展的關鍵之一。電力企業的設備和配件都處于不斷變化和更新中。加強市場調查，開展市場預測，是電力物資企業物流管理的重要工作。通過市場調查，在獲得相同質量的前提下，可迅速得到價格低、路途近、交通運輸方便的物料貨源信息；同時也可為企業提供新型材料、新型工具等資料，促進企業技術進步。
當前我國電力企業物流成本管理中存在的主要問題：
(1)對物流成本沒有分列記賬。電力企業會計制度中物流成本沒有單獨的項目，一般將企業的成本都列在費用一欄中，因而，較難對企業發生的各種物流費用做出明確、全面的計算與分析。
(2)物流費用采用的核算方法，不能準確放映企業實際的物流成本。在通常的電力企業財務決算表中，所表示的物流費用核算是企業對外部運輸業者或第三方物流供應商所支付的運輸費，對于企業內部與物流相關的人工費、設備折舊費等各種費用則與企業其他經營費用統一歸集核算，因而，從現代物流管理的角度來看，難以從外部正確把握企業實際的物流成本。
(3)對物流成本的計算和控制過于分散，不利用進行成本分析。對物流成本的計算和控制，電力企業通常是分散進行的，電力企業的物流管理大都分散在不同的職能部門進行，涉及物資采購與供應、設備管理、倉儲管理、生產物流管理等方面。
(4)物流成本計算內容不全面。物流是一個復雜的系統工程，物流活動的復雜性決定了物流成本內容的多樣性，物流成本涉及的因素眾多，物流成本的計算結果千差萬別。許多企業把對外支付的物流費用計入營業費用，內部發生的物流費用按照用途分別計入采購成本、生產成本和營業費用。雖然有的企業計算物流成本，但也只是從某一方面、某一角度計算物流成本，不能全部反映物流成本的內容。
三、電力企業加強物流成本控制的主要途徑
積極使用高科技物流設備，改善物流管理技術，降低物流成本。應大力推廣計算機、信息技術，發展專用車輛、先進的裝卸、倉儲技術等。引進國外物流管理技術，有助于縮小電力企業物流與現代物流的差距。企業必須制定切實可行的配送資源計劃，在DRP(配送需要計劃)的基礎上提高各環節的物流能力，利用信息化手段，達到系統優化運行的目的。
對電力物流的全過程實現供應鏈管理。物流成本管理的精髓就在于追求最小供應鏈物流成本。因此，通過締結戰略聯盟使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低電力物流成本。中國的電力企業集團要不失時機地與合適的供應商（如煤炭企業）、儲運商等合作，積極尋求與核心企業的戰略合作，成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴，提高電力企業在國內、國際市場的競爭能力和市場份額。
借助現代化信息管理系統控制來降低物流成本。電力企業采用信息系統可使各種物流作業或業務處理能準確、迅速地進行;通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。因此，現代信息系統的構筑能夠實現物流成本的降低。
作者單位：東北電力大學
參考文獻：
[1]張紅巖．電力物資管理與電子商務[J]．中國電力企業管理,2000,12：33.
