供應鏈開發和管理精選(九篇)

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第1篇：供應鏈開發和管理范文

【關鍵詞】房地產企業；供應鏈管理；協同管理

引言

新經濟體制下房地產業所面臨的問題是，要主動迎接新經濟發展的嚴峻挑戰，特別是要解決在房地產業的激烈的行業競爭中如何提高競爭力獲得更多利益的問題。 房地產企業有必要以市場和客戶為導向，新分析來自全球范圍的競爭和挑戰、行業發展趨勢等外部環境，深刻剖析自身優勢與不足，尋求新的發展。新形勢下供應鏈的應用為企業提供了發展的戰略機會，供應鏈的在競爭中的優勢直接可以影響到企業的競爭優勢，將供應鏈管理引入到房地產企業是很好的方法。

但是房地產開發過程及其復雜，設計單位、材料供應商、施工企業、金融機構、業主都參與到項目開發中來，整個開發過程涉及的相關企業很多，這就對房地產開發過程帶來了一定的難度，企業之間的協同合作決定了企業的發展。本文對于房地產企業中供應鏈管理的協同管理進行分析。

1 房地產供應鏈管理的內涵

所謂供應鏈是指供應鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應與需求、 原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷，以及向客戶交貨整個過程中物流和信息流所構成的價值鏈[1]。供應鏈管理則是指通過前饋信息流和反饋的物流及信息流將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的管理模式。

房地產業是前導型產業，產業關聯度強、產業鏈長，具有很強的前后連鎖性，所以完全可以將供應鏈管理應用進來。房地產開發是個很多方面公司都要參與的系統過程，所以，房地產開發企業作為房地產市場競爭的主體之一，它只是房地產開發經營過程的一個環節，除此之外供應商、設計單位、施工單位以及物業管理都是和房地產企業有緊密的關鏈。

基于房地產的特點和房地產業的獨特發展模式， 房地產業應建立以開發商為核心的供應鏈管理模式（見圖 1）。

從圖 1中可以看出， 房地產企業供應鏈是以房地產企業為核心企業， 設計商、 施工企業、材料供應商、金融機構作為上游企業為房地產開發提供條件，消費者是企業商品的購買者，對于房地產企業來說屬于下游企業[2]。房地產開發過程是個很復雜的過程，戰線長，周期長，涉及面比較廣，這些特點都給房地產供應鏈中各企業之間的協作帶來了一定的問題。而對于供應鏈這種鏈式結構而言，問題將可能像瘟疫一樣在生產網絡中傳播。 例如， 由于材料供應商供應滯后，工程進度就會受到影響， 不能按期建成， 業主原定的開業計劃或相關政策就會相應被打亂了；設計商延遲交予設計方案或是設計方案出現錯誤都會造成工程進度的延誤等等。 可見在房地產開發過程中，由于供應鏈應用的協作問題會影響到整個項目的成功，所以，對于房地產企業基于供應鏈的協同管理的研究很是必要。

2 房地產供應鏈管理的問題

隨著經濟的發展，房地產企業的管理模式不再局限于之前的橫向模式，供應鏈管理模式進入企業中，形成鏈式體系，各相關企業相互協作，共同完成項目。但是實踐表明，房地產企業和其他行業相比仍然存在效率低、浪費嚴重的弊端。圖2給出房地產企業供應鏈角度分析所存在的問題。

房地產企業供應鏈管理中存在的這些問題，導致大量的人力物力的浪費，它們存在于多個環節。房地產開發是個多環節參與的過程，需要各相關企業合作無間共同來完成項目，這就需要各企業之間的協同管理。目前房地產供應鏈存在問題可分為以下幾種：

1、供應鏈各個環節工作存在著不協調性；

例如，前期準備問題：供應商與施工企業之間由于訂單錯誤或者訂單信息不確定，導致工程不能正常開工；導致的工程設計問題：主要發生在工程設計、技術人員接點上，包括對所需資料的長久搜索、不正確的文件、對設計變化審批的延期等待等等；施工方面的問題：由于前面環節的設計和材料供應商所產生的問題，造成工程不能正常施工，造成了質量問題和工期延誤等，從而房地產企業對業主也產生了所開發的工程項目質量問題和工期延誤等問題。

2、缺乏整體性的供應鏈運行評價與激勵機制[3]

只局限于具體部門的激勵制度割裂了供應鏈運作的整體性，片面追求部門利益導致物流、信息流的扭曲與失真。部門自身的利益追求常常與供應鏈的整體利益發生沖突。在企業之間，各成員不愿意與他人共享信息，也不愿意犧牲自己的利益去爭取供應鏈的最大利益。

3、缺乏支持供應鏈管理的信息系統

我國房地產企業項目開發過程，工期長、參與方多、資金消耗量大，這就要求各方協作能力強，加強合作，才能更好的協作共同來完成項目開發，但是由于計算機水平低，協作信息系統得不到支承，因此房地產開發領域信息化的發展是整個建筑業信息化發展的關鍵環節。世界發達國家建筑行業信息化起步較早，信息技術的行業應用已較為成熟。與國際先進水平相比，我國建筑業作為勞動密集、粗放經營的行業，長期以來管理和技術手段都相對落后。如何加快信息技術在建筑施工企業中的應用，充分利用包括信息技術在內的高新技術，增強企業的管理能力和技術手段，實現建筑業的跨越式發展，提高企業在市場中的競爭力，已成為擺在中國建筑施工企業面前的嚴峻問題[4]。

針對以上所存在的問題，房地產企業在不斷完善企業生產管理的同時，更要從客戶需求出發，對建筑工程的咨詢、設計、施工、物料、設備、勞動力供應以及竣工后的“售后服務”等這一供應鏈出發，進行全面優化，即實施房地產企業供應鏈協同管理，以改善同參與方的合作關系，增強市場競爭力。

3房地產基于供應鏈的協同管理

房地產企業供應鏈協同是指供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行的彼此協調和相互努力。供應鏈各節點企業通過企業協議或聯合組織等方式結成一種網絡式聯合體，相互協作，共同努力得到最終成功的項目。

房地產企業內部供應鏈協同總體模型如圖3所示，由以下模型給出：

（1）房地產企業內部供應鏈協同模型構架的基礎是價值，各種價值活動構成價值網。建筑施工企業的價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，它們是企業施工對委托方有價值的產品基石。

（2）協同就是打破資源（人、財、物、信息、流程）之間的各種壁壘和邊界，使它們為共同的目標而進行協調運作，通過對各種資源的開發、利用和增值以充分達成一致的目標。市場競爭環境的劇烈變化使房地產企業供應鏈上各相關企業之間協同的必要性和重共性日益凸現，但是追求自身利益最大化的動機往往會破壞這種協同關系。為了穩固和強化彼此之間的合作關系就有必要通過供應鏈方式結成戰略協同組織。

（3）由上述模型可以看出，房地產企業自身的供應鏈管理模式，以房地產企業為核心企業，設計商、 施工企業、材料供應商、金融機構作為上游企業為房地產開發提供條件，消費者是企業商品的購買者，對于房地產企業來說屬于下游企業。各企業之間形成了鏈式結構，供應鏈結構就是通過各企業的協作使其房地產開發過程成功完成，減少成本，增強企業競爭力。

（4）企業活動涉及兩部分活動，基本活動是涉及工程的設計、建造、審核及其轉移給業主方和后期服務的各種活動[5]；輔助活動是輔助基本活動并通過提供財務，投入技術、人力資源以及各種行業范圍內的職能以相互支持。

4結論

隨著供應鏈管理在房地產企業中的深入，供應鏈管理在某種程度上就是要防止企業供應鏈管理存在的問題可能給供應鏈管理的增值帶來的不利影響，要將這些過程中的不利影響降到最小，將協同管理和供應鏈管理相結合，各企業相互協作，共同努力保證供應鏈上物流的正常流動，從而提高企業利潤，增強企業競爭力。

參考文獻：

[1] 林玲玲，供應鏈管理[M]，清華大學出版社，2008.

[2] 劉成，供應鏈不確定性因素對合作關系的影響研究[D]，浙江大學碩士論文，2007.

[3] 劉新科，基于供應鏈管理的房地產企業核心競爭力研究[J]，價值工程，62-64，2008.1.

第2篇：供應鏈開發和管理范文

摘 要：從供應鏈的視覺角度出發，根據我國房地產行業當前發展的狀況，把對房地產的開發作為企業發展的主要內容，結合房地產所有項目完成的周期對房地產供應鏈管理的內涵進行闡述，進一步的對房地產行業中各企業的競爭力進行相關的分析，減少房地產開發所用的成本，提高企業在市場中的競爭力。

關鍵詞 ：供應鏈 房地產開發 競爭力 市場

供應鏈是當前房地產開發中產生的一種管理方面的思想，強調各個企業之間要相互交流與合作，實現共同發展。實踐證明，供應鏈的企業發展中發揮了非常重要的作用，可以減少企業的生產成本、提高企業資金周轉的效率，提高企業在市場中的競爭力。因為房地產開發是一個非常復雜的生產過程，在開發中所消耗的時間非常長，投入的成本也非常大，涉及到多個行業和企業的發展，環節非常多，各環節之間聯系也較為緊密，無論是哪一個環節出現了問題都要對其進行處理，若處理的不夠及時和恰當，就會損耗更多的成本。當前，可以把供應鏈管理方面的理論應用到相關的實踐過程中，建設一個以企業盈利為目的，加強各企業之間合作與交流的管理系統，盡量減少企業系統內部的消耗，讓每個參與的企業都能獲得應得利潤，不斷地完善房地產開發的系統，減少開發過程中所付出的成本，進一步提高企業在房地產行業中的競爭力。

一、供應鏈應用到房地產企業中作用和問題

從供應鏈方面來分析房地產企業運行和經營的相關模式，房地產企業把房地產開發作為企業發展的主要內容，通過加強與其他房地產企業的交流與合作，把內部的資源不斷地進行開發和整合，以提高整體的開發質量，加快開發的速度和完善開發的過程，降低企業開發中的成本，進一步提高開發的質量和水平。但目前很多企業僅僅把供應鏈方面的理論進行少數的修改然后直接的對其進行套用，因為各個行業發展的模式各不相同，所以在套用的過程中中難免會出現不同種類問題，使得這一模式在進行套用后很難順利施行。

房地產開發行業和制造業之間最大的不同，主要體現在合作關系以及生產的方式上，從事制造方面的企業具有固定供應鏈模式，不能直接應用到房地產企業的開發中。所以，想要使房地產行業得到又快又好的發展，就要同時考慮制造企業方面的固定模式，對兩個行業之間的差異進行深入的分析，結合房地產行業發展的需要對其進行適當改造，使其更為完善、更加適合房地產行業的使用，實現對制造業應用流程方面的再次改造。現階段房地產企業應用供應鏈管理模式的過程中存在很多的問題，具體問題如下：

（一）沒有形成整體的效益觀念系統。長期以來，企業為了增加所獲得的利潤，很多房地產企業著眼于降低企業的生產成本而忽視了對市場的研究，也未對所生產的產品進行合理的定位以及精心包裝等，雖然減少了企業在成本中的支出，仍然很容易造成企業生產的產品不符合市場中的需求。

（二）在控制成本的問題上只是讓企業的相關部門對其進行負責，沒有形成全員共同控制成本的相關意識。企業付出的成本是由企業各個部門、各個環節之間的各種要素構成，因此企業中的各個工作環節都要有控制成本方面的意識，要充分的認識到控制成本不僅是企業要注意問題，是公司中各個部門、各個工作人員都應當注意的問題，在工作的過程中，每個員工都要注意節約企業的生產成本，把節約成本應用到具體的工作環節中。

（三）在沖擊市場的過程中缺乏相關的動力和積極性，企業所利用的外部資源非常少，與其他企業之間的交流合作非常少。很多企業人認為自己擁有的就是資源，自己未擁有的就不是資源，在這一問題上企業領導者的認識程度不夠高，應當充分的利用各個已有或者未有的資源，對實際中的可利用資源進行合理運用，對虛擬的可利用資源也加以利用，把實有資源與虛擬資源結合起來，擴展資源的利用范圍。

（四）信息技術體系建設的不夠成熟。企業在電子商務系統建設以及對客戶關系的管理方面投入非常少，這兩方面的系統還不夠完善。與此同時，房地產本身的開發需要有大量的資金來對其進行支持，建立的相關信息體系很難在短時期之內看到明顯的效果。因此，如何平衡的兩者之間的資金分配是當前重點的工作內容，這也是當前信息產業體系建立的不夠成熟的主要原因。

二、如何在房地產企業中應用供應鏈管理模式

從事房地產開發企業的合作和戰略伙伴類型多樣，最重要的是涉及從事設計工作的設計商、從事承包建設的承建商、從事產品供應的供應商、從事工作的商以及相關的金融機構。

伴隨著市場經濟的快發展，以市場為主導的經濟體制日漸成熟，在生產中對資源的需求量越來越大，企業在市場中面臨的競爭也越來越大，企業要想提高自身在市場中的競爭力，實現可持續發展必須結合企業發展的實際情況，不斷地對資源進行整合、發掘，充分發揮供應鏈模式的重要作用，通過與其他的企業進行交流和合作，降低企業的生產成本，進一步提高自身在市場中的競爭力。

（一）在房地產行業中建設相關的供應管理模式，減少生產的成本，提高企業在市場中的競爭力

結合進行房地產開發的相關流程，從商品性質房屋的建設完成到用戶對房屋支付相應的費用，整個過程都要經過三個主要階段，也就是商品房的生產方面的準備、商品房的生產過程以及商品房的銷售過程三個過程。供應商對生產的成本進行相關的管理，開發商對不同階段所消耗的成本進行大致的分析，對不同階段的成本采用不同的措施進行控制。為了能夠較為方便的對成本進行相關的分析，可以把商品生產分為改造前和改造后兩個主要時期，把房地產供應簡單的劃分成上游企業、開發商的核心企業以及下游企業，供應鏈模式中的成本也可以分為上游成本、供應商的內部成本以及下游的成本，還可以更細致地對從事房地產行業的企業進一步的進行劃分。

在供應商管理的模式中，相關用戶所付出的成本由上游企業成本、供應商內部的相關成本以及下游企業的成本三部分組成，減少用戶所用成本就需要把整個供應鏈的各個環節進行深入的分析，對三個方面的成本加以控制。盡量使用比較少的成本來獲得最高的利潤率，通過減少成本的方式給與用戶同等價值的商品或者通過同樣得成本為用戶給予用戶更高的價值，特別增加用戶最關注的核心價值。最優秀的房地產企業具有非常成熟和完善的產業鏈，使生產方面的項目更容易完成和解決，在生產成本中以最低的生產成本獲取最高的利益，把用戶最為關注的核心價值作為企業最主要的內容進行發展，提高企業在房地產市場中的競爭力。

（二）把開發商企業的發展戰略作為發展的核心內容，加強對房地產行業供應鏈模式的管理

開發商也是房地產企業發展過程中最重要的戰略伙伴之一，也是房地企業供應鏈管理模式主要工作環節的一部分，在房地產企業的發展中發揮著非常重要的作用。在這一重要的產業鏈中，開發商與其他廠商相互合作和發展，結合自身開發的實際情況，對控制中存在優勢的資源進行相應的管理，并將發展過程中非核心的成分進行整理、外包和重新組建，把房地產企業的所有資源都應用到企業的最核心的業務之上，提高了房地產企業在市場中的競爭力。開發商在房地產開發企業中占據著非常重要的地位，對供應鏈的整體起著控制和主導的作用，房地產開發企業要想加強自身在市場競競爭中的地位，要充分的發揮開發商在供應鏈中所占據的優勢地位，制定相關的標準，建設一個比較完善和統一的相關系統和平臺，結合企業發展的實際情況，建設供應鏈中相關的具體環節，發揮每個環節的作用，獲取供應鏈操作過程中的大量信息，并加強各環節之間的資源相互利用。

（三）房地產企業要加強供應鏈個環節的管理

房地產企業需對供應鏈每個環節進行嚴格的管理，及時對客戶的需求信息進行反饋，減少供應商與客戶交流的時間，提高兩者進行交流的效率，準確獲取客戶所提供的信息并及時與之進行交流，按照客戶的要求為客戶提供其所需要的商品或者進行相關的改革。此外，還要加強供應鏈中各個環節的分工與合作，把對供應鏈的管理工作作為房地產企業工作中的主要內容，對供應鏈內部的相關內容進行細致地分工，對資源進行合理的分配，準確的對所獲取的信息進行傳遞，制定適合供應鏈發展的管理方法和策略。

開發商主要通過取得相關的土地，對其進行大量的市場分析等操作來獲得投資上的利潤。在當今激烈的市場競爭中，開發商要不斷地與供應鏈中各個企業進行交流和協商，利用比較合理的價格收取相關的土地，使其自身利潤達到最大化的狀態。從事房地產工作的企業要結合市場和消費者的需求情況，敢于打破傳統的思維模式，從供應鏈整體管理的領導者的角度出發，把供應鏈內部所存在的一些競爭轉移到其他供應鏈之中，加強與供應鏈中其他企業的交流與合作，實現共同發展。

結語

本文主要闡述了房地產行業在發展中的特點和主要存在的問題，詳細的分析了企業應用供應鏈管理模式進行管理和進行發展的相關手段，從供應鏈管理方面的基本理論知識出發，把開發商作為供應鏈系統的核心，實現開發商與上游企業以及下游部分企業的交流與合作，對房地產企業的發展進行深入的分析和探討，說明了減少房地產企業成本輸出的重要性，應把房地產企業作為供應鏈系統整體的管理者，發揮房地產企業在供應鏈管理模式中的重要作用。總而言之，供應鏈管理在房地產企業的發展中發揮著非常重要的作用，可以最大限度的減少房地產企業在生產中的所支出的成本，讓供應鏈中的每個企業都從中獲得大量的利潤，使得房地產開發工作的整個流程進行不斷地優化，發揮供應鏈中每個環節的作用，加強每個環節之間的相互交流與合作，實現各個環節之間的資源共享，提高房地產企業在管理方面的效率，增加房地企業在市場中的競爭力，這是提高房地產企業發展效率的關鍵內容。

總而言之，對從事房地產開發工作的企業要積極的對供應鏈視角的工作模式不斷地進行完善和利用，充分發揮其在企業發展中的重要作用，促進企業更快。更好地發展。

參考文獻：

[1]屠立輝，瞿富強.基于供應鏈管理的成品住房開發模式[J].中國房地產，2011，05:50-53.

[2]于立波.基于供應鏈管理的房地產工程建設成本控制分析[J].北方經貿，2011，12:99-101.

第3篇：供應鏈開發和管理范文

關鍵詞：旅游供應鏈；文化開發；模式；策略

一、旅游供應鏈研究綜述

20世紀80年代，專家學者在借鑒制造業供應鏈的基礎上提出旅游供應鏈概念，并對旅游供應鏈展開相關研究，研究內容主要集中在以下幾方面：①王雅瓊（2008）、劉浩（2011）對旅游供應鏈概念提出自己的觀點；②羅梅（Romero&Tejada）提出旅游供應鏈的三種演變結構形式；③李萬立（2005）、毛接炳（2007）從企業與企業之間、企業與消費者之間對“委托D”關系進行研究；④騰達（2011）、楊樹（2007）從上下（前后）關聯角度研究旅游供應鏈，從產業發展和市場需求與供給的關系探討關聯度。旅游供應鏈的研究目前尚處于起步階段，在學術界對旅游供應鏈還沒有完整統一的定義。代葆屏（2008）提出以供應鏈理論為指導對旅行社管理模式進行探討；徐會奇等（2010）認為旅游供應鏈是由旅游供應商提供旅游產品和服務，并直接交付或由旅行社、旅游商間接交付給旅游者的鏈條。對旅游供應鏈概念的研究都是從旅游業具有綜合性和產品組合特性等特征出發的。借鑒以上的研究觀點，本文定義旅游供應鏈為以滿足旅游者的旅游需求為目標，以旅游產品服務開發為核心所形成的包括旅游產品的設計、組合、生產、銷售、消費等功能與一體的旅游網鏈結構。

二、旅游供應鏈運行模式研究

旅游供應鏈基本構成環節包括：初級供應商、旅游運營商、旅游商（旅行社）和游客四個主體。初級供應商包括酒店、飯店、航空公司和其他運輸公司等，具有高固定成本、低邊際成本和高產品時效性的特征；旅游運營商常被稱為批發商，具有中間商和制造商的雙重性質，既可以簡單地將旅游產品或服務從基層供應商傳遞給旅游商或游客，也可以將基本供應商的產品或服務整合為全新的產品――產品包，甚至以自己的品牌進行營銷活動，按照其業務范圍可以分為出境游運營商和入境游運營商兩類；旅游商主要是指將旅游運營商的產品包或者初級供應商的產品或服務銷售給旅客的組織機構，與旅游運營商和初級供應商形成委托關系，按照商與游客所在國家相同與否同樣分為出境游商和入境游商兩類；旅客按照其性質可以分為不同類型，包括獨立游客和團體游客、國內游客和國外游客等。

三、旅游供應鏈文化的開發路徑

1.將“供應鏈”概念與文化旅游資源相融合

基于“供應鏈”角度建立模型，應用于文化旅游開發過程中，可將各利益關系體當作模型上的某一節點對待。通過信息流、物質流、資金流等直接或間接的作用聯系，分析利益體之間的關系，從而更有效地為資源開發提供具體的應用依據。

2.旅游開發者與文化旅游資源融合

居民是當地傳統文化的傳承者，是開發的基礎。但因個體的三觀差異導致其對文化保持和繼承的程度不同。因此，開發者可以通過對公共服務、基礎建設、社會保障等方面的經濟補償來激勵當地居民積極主動的選擇保護待開發的文化旅游資源，有效實現文化保護與資源開發的“雙贏”。

3.旅游開發者與旅行社融合

旅游開發者是旅游產品的制造商，通過文化虛擬權等形式擁有文化旅游資源的使用權。旅行社作為旅游開發者的產品經銷商，以資金流的形式從開發者手中購買文化旅游產品，并使其進入市場流通領域。

4.旅游者與文化旅游資源融合

旅游者與文化旅游資源是通過開發者、旅行社與文化旅游資源發生間接聯系的。文化旅游資源是原料供應商，以信息流、物質流的形式向旅游者提供旅游消費品，而旅游者則通過資金流的形式對文化旅游資源進行消費。

四、旅游供應鏈文化的開發策略

1.優化政府規制，完善產業政策

旅游產業是典型的規制性產業，旅游產業發展初期政府應起主導作用，成熟以后是市場主導、政府引導。現階段文化旅游產業發展需要政府統籌管理，整個旅游要一盤棋，統籌起來，在旅游市場的競爭格局中，文化旅游產業始終沒有擺脫以價格為核心的經營性競爭的范疇。在政府的領導下，為旅游業的發展定立規矩，提供系統的規則。

2.增強旅行社的實力，真正形成其在供應鏈中的核心影響力

要推進旅游供應鏈的構建，就必須從內在上增強國內旅行社的實力和規模，使旅行社在供應鏈中真正占據核心地位，充分發揮其核心企業的影響力，從而促進整個旅游供應鏈的優化整合，推進旅游供應鏈運作模式構建。嚴格旅行社管理，加強旅行社監管。鼓勵和扶持旅行社擴大規模，形成旅游品牌。當前旅行社在供應鏈中的弱勢地位和旅行社實力薄弱有很大關系。提高旅行社的專業性，在旅游活動過程中，旅行社相對于其他供應商和游客有更多的溝通，和游客接觸的時間也最長，這也是旅游供應鏈對游客服務的第一站，所以提供專業性的旅游服務對于旅行社尤其重要。旅行社要對從業人員進行專業培訓，提高從業人員的專業素質，旅行社專業性的服務將影響和帶動供應鏈中的其他環節在旅游服務上良性發展，R敵允鍬糜喂α叢俗髂J焦菇ǖ幕礎條件。

3.結合旅游趨向轉變，開展不同的服務

隨著旅游市場的逐漸成熟，游客的旅游趨向也呈現出多元化的發展趨勢，散客出游正在成為旅游業中的重要方式，這種方式在一定程度上分散了旅行社的客流，同時也給旅游供應鏈上的其他供應商業務帶來了更多的不確定因素。基于這個問題，旅行社可以針對旅游趨向轉變，根據旅游資源推出不同的服務產品，如旅游景區介紹、票務代購或者當地供應商資源聯系等，通過業務方向的轉變，推出更為精細化的業務，同時滿足散客和跟團游游客的多種需求，準確的把握市場變化，多元化業務有利于旅行社保持其在供應鏈中的核心地位。在這個基礎上，旅行社和相關的供應商可以形成信息共享，擴大其在核心地位的實質影響力。

參考文獻：

[1]張光明，魏曉卓.供應鏈文化：供應鏈管理不可缺少的內容[J].管理評論，2007（03）.

第4篇：供應鏈開發和管理范文

［關鍵詞］房地產 開發企業 供應鏈管理 流程再造

一、房地產企業應用供應鏈管理的研究現狀和問題

供應鏈是指“圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。”

從供應鏈的角度來研究整個房地產產業運營模式，其主要思路就是以開發企業為核心企業，通過與其他供應鏈合作伙伴之間加強溝通交流，有效整合內外部資源合作開發，以達到提高開發質量，加快開發進度，降低開發成本，同時提升開發企業自身管理水平的目的。但目前國內關于這方面的相關研究多數還是僅僅將制造企業供應鏈管理的理論和案例進行一些修改，然后直接套用在開發企業身上。由于制造企業運作模式、生產流程等許多方面和房地產開發企業存在著明顯的差異，這種生搬硬套就造成了理論在推廣實踐的過程中會因為遇到各種各樣的阻礙而無法順利推行。

房地產開發行業與傳統制造產業最大的不同在于合作伙伴關系和生產方式上的區別，制造產業適用的一系列供應鏈管理模型，房地產開發企業都不適宜直接套用。因此，作者認為，想要在房地產業內切實有效地運用供應鏈管理的理論和方法，必須先深入分析兩個行業在運作模式上的差異，再根據房地產開發企業的特點進行歸納總結，提出切實可行的操作方法，才能真正地完成成功的流程再造。

二、開發企業采用供應鏈管理方法與制造企業的差異分析

房地產開發企業與制造企業的不同主要體現在經營對象、供應鏈伙伴關系和生產方式這三個方面：

1.經營對象的差異

制造企業的經營對象通常是特定的商品，盡管產品性質可能有不同，但一般都可以通過大批量生產達到降低成本的目的，同時還要考慮原材料，半成品和產成品的物流和庫存問題。而房地產開發企業的經營對象是一個個開發項目，它具有單件性、一次性、區位固定性和周期長等特點。這些特點造成了房地產項目在經營過程中與制造企業產生了很大的差異。首先，開發項目對于資金的需求巨大，開發項目依據規模的不同需要少則上百萬多則上千億元的投資才能得以運轉，大量的資金在固定的生產地點聚集，并且在一個相當長的周期內無法周轉變現；其次，由于上述的原因，開發項目的風險巨大，一旦項目受到政策、行業、市場或者企業內部不利因素的影響，最后可能對整個項目造成致命性的打擊；最后，房地產開發項目的收益也十分可觀，因此即使房地產行業一直是高門檻高風險的行業，但仍不斷的有企業積極地加入進來。

2．供應鏈伙伴選擇與管理上的差異

供應鏈合作伙伴關系是指供應鏈內部兩個或兩個以上成員之間的一種協調關系，即供應商――生產企業或者賣主――買主之間，在一定時期內信息互通風險共擔、利益共享的信任合作關系，以保證實現某個特定的目標和利益。

房地產開發項目則是一個資源整合的過程，因此，對于供應鏈伙伴的有效管理是項目成功的關鍵。從工作內容來看，房地產開發企業的合作伙伴包括規劃設計、施工圖、景觀設計、工程總承包、造價咨詢、招標、施工監理、營銷策劃、提供建筑材料、建筑設備、銷售等眾多單位。無論是合作伙伴的數量還是關系的復雜性，都遠遠超過一般制造企業，因此在供應鏈合作伙伴的選擇和管理時就存在較大的差異。

此外，由于提供服務的不同，開發企業對每種合作伙伴所采取的選擇方式和合作原則也有不同。例如對于總承包單位等合作伙伴來說，考察重點主要在于三大控制（質量、成本、進度）的執行能力，合同的履行情況以及安全施工等因素，而對于建筑材料和設備提供商來說，考察的重點則應該放在產品的質量、價格、時間等因素上。這些不同都應通過擬定不同的評價標準體現出來。如果采用層次分析法來進行供應鏈伙伴的評價，單純地修改影響因素的權重還遠遠不夠，而是兩者的評價矩陣在建立時就應該有根本性的不同。

3.生產方式上的差異

兩者的不同還體現在生產流程上。制造企業的標準生產流程為“采購生產銷售”，標準的房地產開發過程則可以分為“前期設計施工銷售”這四個階段，如果進一步細化還可以分為“市調可研買地策劃規劃設計施工營銷物管”等眾多環節。不僅如此，開發流程的復雜性還體現在這些階段往往不是依序進行，出于對開發進度的嚴格要求，所有開發環節常常是互相交錯開展的，而且不同的流程之間還存在著重要的搭接關系，不能顛倒次序。例如如果開工所需的手續未完成，就無法進行施工；主體未能封頂就不能開始預售等。因此整個開發流程變得無比復雜。這與傳統制造企業的鏈式供應鏈也有很大的區別。所以目前也未能總結出面向房地產開發全過程的供應鏈管理模型來。這時，就有必要轉換思路，采用并行工程的思路來進行開發流程設計。

開發流程的并行工程思路是將整個開發流程分為設計、施工和前期配套等幾條主線，互相獨立推進，只在關鍵結點，例如拿到開工許可證、基礎完成出正負零、主體封頂等重要節點進行必要的搭接。這樣做的好處是，各個獨立線程上工作團隊只需要專心于自己的工作范圍，節省無謂的等待時間，并且減少職責相互推諉的現象。

三、基于供應鏈的房地產開發流程特點分析

要采用供應鏈管理達到提高開發企業能力的目的，流程再造是必須的，而在流程再造的操作上，也應該針對開發企業的特點而進行設計，與相對已經比較成熟的制造企業流程再造相比，開發企業還應特別注意以下幾個特點：

1.成本控制的重點

從項目管理的角度來看，一旦開發項目開始施工，成本控制的作用就十分有限。因為建筑開發項目中間所牽涉到的原材料和勞動力成本由市場決定，財務成本由銀行決定，稅費由政府決定，工程量在合同文件上也已經給出，也就是說價和量都已經在開工之前確定好了，只要不超過預算就算成功，這與制造企業想方設法地降低制造成本有很大不同。因此對于整個項目來說成本控制重點應放在設計階段，盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上，所以應該積極采取設計招投標、限額設計等方法予以控制。一旦項目開始建設，成本控制的重點就變為計劃外成本和管理費用的控制，則應該采用項目管理的管理方法。

站在流程改造的角度上來看，開發企業管理者最重視的是現金流，由于房地產開發是資本密集型的產業，一個項目不管是地價還是合同價款常常都要上億元，而開發商往往還要用有限的資金在幾個項目之間周轉，順暢的現金流才是開發最重要的保證。因此，在流程改造的時候就要重視對現金流的控制，具體可以從前期資金計劃的制訂，合同執行情況跟蹤，變更洽商的嚴格控制等方面入手，并配合嚴密的財務制度才能確保不出差錯。

2.進度控制的重點

進度計劃其實就是現金流在開發過程中的體現：報批報建手續辦理的進度關系著施工進度，施工進度關系著預售款的回收，除此之外還關系著銀行利息的變動，合同價款的支付與索賠，樓價的漲跌等。進度控制管理的重點是對信息流的控制：事前要編制嚴密的總的開發計劃，包括資金計劃，施工計劃，合同支付計劃，銷售計劃等；事中要嚴格按照各類計劃進行施工，保持各種信息的有效傳達和接收以及對各種突發事件的協調處理，必要時還要建立風險預警機制對風險展開預控；事后要采用評價系統對實際的開發流程進行分析，總結經驗教訓，提高開發水平。所有這些特點在流程改造時都應該考慮到。

3.組織架構和運營制度的重要性

房地產開發企業由于工程地點比較分散，一般都采用矩陣制管理模式，以項目部為單位由項目經理負責，而各個部門還要同時受到公司的監管，因此容易產生多頭管理的弊端。此外，由于開發過程中牽涉到眾多的決策過程，各級管理人員要根據自己的權限范圍進行審批，如果超越自己權限還必須向上級報送審批，這一套復雜的審批程序又常常與進度上的迫切要求相沖突。因此，開發企業流程再造的重點還應該體現在如何通過價值鏈分析，建立一套完善、周密且高效的部門組織架構及運營制度。只有組織架構、崗位職責、運營制度都明確建立并順利運作起來，才能將工作落實到人，達到提升管理能力的效果。

除了以上幾點外，還有一些需要注意的地方。比如制造企業普遍比較重視的物流就并非開發企業關注的重點。因為房地產開發項目從生產到銷售的位置都固定，原材料半成品的運輸往往由供應商負責，其物流成本也包含在采購成本之中。而場內運輸的距離相對較短，對總成本的影響較小。另外開發企業信息化建設也不應盲目追求大而全，因為開發流程錯綜復雜，應在仔細分析后采用多種專業軟件配合二次開發進行架構。

四、結語

通過以上的分析我們可以看出，房地產開發企業要應用供應鏈管理思想進行流程再造，應該先從房地產業的內外部分析開始，只有詳細透徹地總結了開發企業的特點，才能做到對癥下藥，真正地將制造產業先進管理理論方法有效引入，增強房地產開發企業的核心競爭力，以此提高整個房地產產業的整體管理水平。

參考文獻:

[1]馬士華林勇:供應鏈管理[M].機械工業出版社,2000

[2]大衛?辛奇利維等:供應鏈設計與管理――概念、戰略與案例研究[M].上海遠東出版社,2000

[3]王學發等:房地產開發企業的供應鏈管理模式[J].河南城建高等專科學校學報,2001（12）

[4]余建等:基于供應鏈管理的房地產開發企業合伙模式研究[J].建筑管理現代化,2004（4）

第5篇：供應鏈開發和管理范文

【關鍵詞】住宅產業；供應鏈管理；綠色供應鏈

【中圖分類號】F293．30 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01-0077-03

【基金項目】北京市社會科學“十一五”規劃項目“住宅產業化背景下的北京市住宅產業發展研究”(批準號：06BFJG096)的相關研究成果

【作者簡介】王玲，中國地質大學人文經濟管理學院副教授，博士生，研究方向為資源產業經濟。(北京100083)

隨著環境問題的備受矚目，綠色供應鏈管理在傳統供應鏈管理的基礎上產生，因其考慮了供應鏈中各環節的環境問題，旨在以較低的資源效率來實現整個供應鏈的經濟效益、環境效益和社會效益優化，得到了廣泛認同。我國的住宅建設正進入一個高速增長的時期。而一棟建筑從建造到投入使用，都在不斷地消耗能源，排放出各種廢棄物，對環境造成長期的負面影響。據統計，在發達的工業化國家，近40％的能源是在建筑中消耗的，經過粗略的估算，其中的2／3―3／4可通過正確的、理想的建筑措施節省下來。因此，運用綠色供應鏈管理的理論來優化住宅開發的供應鏈，對于節省能源，減少不可再生資源的消耗，減少環境污染具有重要意義。

一、綠色供應鏈管理

至今，綠色供應鏈管理的概念和內涵還在不斷發展和完善之中，學術界還沒有一個統一的、權威的定義，綜觀前人的觀點參照供應鏈管理的定義，筆者認為綠色供應鏈管理可以表述為：綠色供應鏈是一種在整個供應鏈中綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，其目的是使得產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境的影響最小，資源效率最高。

綠色供應鏈管理包括從產品設計到最終回收的全過程，其內容涉及綠色設計、綠色材料的選擇、綠色供應過程、綠色生產、綠色包裝、綠色營銷、綠色消費和綠色回收的方面。

二、住宅產業實施綠色供應鏈管理的必要性

(一)住宅產業實施綠色供應鏈管理是可持續發展的根本需要

我國住宅產業鏈上的企業(發展商、建筑商、材料及部品供應商、勘察設計單位、中介機構等)普遍規模不大，長期處于“小、散、亂”、各自為戰的狀態，很難向用戶提供價廉物美的個性化產品。企業在粗放型的低水平上激烈競爭，由此就帶來了一系列嚴重的資源浪費和質量問題。

由于我國住宅建設落后的技術和粗放的生產方式導致資源消耗高、循環利用率低，因此，較國際先進水平要耗費更多的自然資源。從資源、能源消耗的角度看，傳統住宅建設過程中要投入大量的磚瓦沙石、水泥、木材、鋼材、玻璃等材料，而這些材料的生產過程中又會消耗大量的能源。

住宅建設對資源的占用和消耗是巨大的，住宅的使用對環境的負荷也是相當大的。由于我國建筑保溫隔熱性能差，供暖效率低，采暖地區能耗為相同氣候條件下發達國家的3倍；工業用水的重復利用率僅為發達國家60％，城市污水的回用率是發達國家的25％。這些無不影響住宅產業的可持續發展。

落后的住宅生產方式與技術所造成大氣污染、水污染、室內空氣污染問題也比較突出。建筑用能產生的氣體排放占全國溫室氣體排放的25％。北方城市冬季由于燃煤導致空氣污染指數是世界衛生組織提出的最高標準的2―5倍。目前毛坯房的供應方式還未改變，家家戶戶自行裝修不僅浪費資源，而且造成質量隱患、環境污染等。

中國正處于工業化和城鎮化快速發展階段，要在未來15年保持GDP年均增長7％以上，將面臨巨大的資源約束瓶頸和環境惡化壓力。嚴峻的事實告訴我們，中國要走可持續發展道路，發展節能與綠色住宅刻不容緩。

(二)住宅產業實施綠色供應鏈管理是提高企業競爭力的可靠保證

企業實施綠色供應鏈管理主要可以獲得以下收益：

1．進入市場：由于對環保的嚴格要求，不達標的企業可能會被排除在市場之外，通過綠色供應鏈，可以有效通過“綠色壁壘”。

2．減少被處罰的風險：確保企業自身和其供應商符合環保法規要求，從而避免因違反環保法規而遭受的罰款、公司形象損傷、供貨中斷等后果；如果在環保法律頒布之前采取措施，還可以使企業在競爭中搶得先機。

3．優勢的供應鏈：供應鏈上游的綠色成就可以在供應鏈后續過程中放大，使整個供應鏈得到優化，從而構建成優勢的供應鏈，取得競爭優勢。

4．降低成本，提高運作效率：減少材料的過量和過期以及相關的維護保養費用；促進材料的回收利用；消除“擾民”帶來的副作用；從源頭減少廢棄物和有害物質的產出量，從而降低相關的處置成本和運營成本，提高資源使用效率。

5．提高顧客價值：在環保方面滿足顧客需求和期望有利于增強企業與顧客的關系，同時與供應商在環境改善方面的合作可以增進產品的質量或功能，提高顧客價值，有助于企業獲取競爭優勢和拓展市場。

6．改善公共關系：在環境改善方面與供應商合作可以提升公司形象，增強投資者信心，增進與政府部門、環保部門等管理當局以及媒體的關系，減少被檢查頻率，縮短審批時間。

7．易于獲得保險：保險業是第一個把全球氣候變化與對商業活動的影響直接結合起來的行業。實施綠色供應鏈更易獲得保險，且能夠降低所需費用。

8．易于獲得低成本資金：擁有環境管理體系會使組織更加容易以更低的成本獲得資金，這最終會成為投資的一個條件，國外許多銀行對貸款申請人建立環境檔案。

9．改進與職工的關系：綠色供應鏈不僅是對外部環境的改進，也包括對企業自身環境的改進，通過工作環境的改善和對職工素質的提高以及清晰的流程可以提高職工的滿意度。

三、構建住宅產業綠色供應鏈

在整個供應鏈體系中，住宅開發企業、施工企業、原材料及設備／部品供應商是供應鏈的主要成員，供應鏈中的各成員通過土地獲取、規劃設計、工程施工、建材生產、銷售、物業管理六個環節，完成住宅開發的整個流程。在住宅產業供應鏈中，住宅開發企業掌握著土地資源，并直接面對市場，也最有可能引導市場，是連接需求與供給的紐帶，故住宅開發企業是整個供應鏈的核心企業。(見下圖)

四、住宅產業綠色供應鏈管理研究的主要內容

住宅產業綠色供應鏈管理研究的內容雖然很多，但目前研究的主要內容應該包括以下幾個方面。

(一)住宅產業綠色供應鏈管理的運作流程研究

實施思路是先對整個住宅產業供應鏈進行績效評價分析。全力找出其中最容易污染環境、最容易產生能源和資源浪費的環節，對其予以綠色化的改進。

1．供應鏈中規劃設計管理。住宅的開發過程中，設計環

節對建材供應、施工制造、市場營銷等環節都有指導性的作用，因此，可把住宅設計首先作為整個住宅產業綠色供應鏈中最薄弱、最關鍵的一環來進行強化。針對目前我國住宅的“四耗”問題，住宅的綠色設計應努力做到“節地、節水、節能、節材”，即合理控制住宅體形，改進建筑結構形式，增加可使用空間，實現土地資源的集約有效利用。

2．供應鏈中建材生產和施工環節產業化。我國目前住宅消費已逐步成為消費熱點，市場需求旺盛，住宅產業正處在增量與質量并重的發展階段，通過住宅產業化的發展，住宅產業可以借鑒利用制造業的規模優勢改善供應鏈結構，提升整個供應鏈的效率。通過住宅產業化使得大規模生產降低生產成本、基于互聯網的集中采購減少采購環節降低采購成本成為可能，同時提高住宅的質量和功能，提高住宅建設的勞動生產率，縮短建設周期，減少對熟練技術工人的依賴。現代工業化的生產方式會大大減少資源浪費，并通過規模效益降低造價，大大提升住宅的性能價格比。

我國進行的住宅產業化，首先根據住宅建筑的居住水平、環境條件，從住宅構配件、部品生產工業化的角度制定現實的建筑結構標準，再根據此標準進行設計，確定標準化、系列化的構配件和制品。在具體實施時按照相反的方向，用標準化、系列化的構配件、制品去組合出風格各異的住宅。因此，在構配件制品的標準化、系列化、通用化的基礎上實現裝配化的工業化住宅建筑體系是今后我國住宅產業化的主要技術途徑。這種途徑的出發點就是在適當考慮住宅建筑多樣化的前提下實現標準化和產業化。按照這種途徑發展，首先是設計環節的標準化，在此基礎上實現構配件、部品生產的標準化、規模化，進而實現住宅產業化。

3．住宅裝修一次到位。現在裝修市場管理不健全、企業的誠信度低、自律水平差、裝修質量粗糙、用材污染環境，達不到國家規定的標準，使得住宅裝修工程投訴居高不下，影響了行業均衡全面可持續發展，在一定程度上影響了人民的健康。因此，加強住宅裝修業的管理，建立生產和產品的誠信體系和環保安全體系，改變傳統的裝修方式已刻不容緩。用住宅裝修一體化(全裝修)來取代離散化的裝修，無疑是一種革新，其本質是用科技密集型的規模化工業生產取代勞動密集型的粗放的手工業生產，從而全面提升我國住宅裝修的檔次和品質。全裝修住宅具有鮮明的產業化特征，它不但打破了陳舊的裝修體制，更重要的是將住宅產業引向集約化建設的軌道，是一次質的飛躍。

(二)基于核心z企業的戰略伙伴關系的研究

住宅產業的綠色供應鏈管理，就是住宅產品的綠色設計，建材的綠色供應，產品的綠色施工制造以及綠色營銷的集成統一，只有做到上、下游企業一盤棋，方能使住宅產業供應鏈上的所有節點組織在節能環保的共同目標指引下形成一個綠色的有機整體。

1．核心企業謹慎選擇供應鏈成員。核心企業領頭的供應鏈向上聯系供應商向下聯系銷售商，不僅自身制定并嚴格實施環境管理標準，其下游廠商及最終用戶也必須遵守同樣的環境管理標準，只有這樣才能提高整條供應鏈的綠色性。所以，在綠色供應鏈構建過程中，核心企業對合作伙伴的評估和選擇顯得尤為重要，不僅要考慮其生產能力、生產成木、產品質量、交貨期、服務和信謄等傳統因素，還應采取適當的綠色指標體系對潛在的供應鏈成員進行綜合評價，目前供應商評價的主要標準包括：環境報告的公開披露；一級供應商的環境行為評價；有害物質和廢棄物排放；禁用物質的使用；IS014001認證；清潔生產實施情況；資源使用效率；產品和包裝的環境友好性等。同時，核心企業還必須對合作伙伴進行有效的管理，了解其環保執行情況，將環保質量監督與合作廠商資格認證結合起來，把環境管理作為全面質量管理的一部分。

2．建立戰略伙伴關系。綠色供應鏈管理強調供應鏈企業之間的戰略合作，這也是綠色供應鏈管理的核心內容，通過供應鏈上企業的合作或聯盟可以有效地分享技術與信息，分擔環境改善的成本和風險，提高資源的使用效率，從而實現提高顧客價值和實現持續的競爭優勢。在這樣的管理模式中環境信息的流動是雙向的，企業可以向其供應商提出環境要求，供應商也可以對其顧客施加壓力。在環境問題上，供應鏈上各企業越合作，效率就越高。住宅開發企業作為主導企業或“盟主”應根據項目的不同特點和要求，組織一個由特定的供應和銷售渠道組成的有時限性的短期或一次性的供應鏈，形成“動態聯盟”，把供應和協作單位看成是虛擬企業的組成部分運用“同步工程”或“同步制造”，用最短的時間將新產品打入市場。

(三)住宅產業綠色供應鏈管理的信息支撐技術

信息技術尤其是網絡技術的迅速發展，使當今世界進入了網絡世界的前沿。信息技術是供應鏈管理實施的一個必要工具和手段。以Internet為代表的信息技術為供應鏈管理提供了大量削減成本和改善服務的機會。Intranet聯結各個部門分散的信息系統，實現企業內部信息共享，Extranet則提供企業群信息集成途徑，實現供應鏈上信息共享，而Internet使供應鏈管理擺脫地域限制，參與全球合作和競爭。

第6篇：供應鏈開發和管理范文

[關鍵詞] 供應鏈 實施 需求 管理

成功供應鏈的實施，需要準確把握顧客的需求，否則會出現大量庫存，或者會因為缺貨而不能滿足顧客需求。企業依靠需求管理，以生產能力和需求相匹配為目標，通過改進生產計劃、壓縮需求、延期交貨、增加生產能力等來進行需求管理。然而，要合理實施供應鏈管理，需要對各種需求不確定性進行識別，準確把握客戶需求特性，合理運用各種預測技術，積極響應市場變化，做到供應鏈反應能力和供應鏈總體成本之間的合理平衡。

預測是對未來需求的預期，是制定計劃和業務決策的基礎。預測的目標就是盡可能縮小預測和實際需求之間的差距。好的預測需要供應鏈上下游企業信息共享，協同一致，才能有助于降低庫存、減少存貨、保證生產連續、降低成本和改進服務。

在推動式供應鏈中，所有推動流程都是根據對顧客需求的預測來運行，供應鏈管理者必須規劃產品的生產能力；在拉動式供應鏈中，所有拉動流程都是根據對市場需求的反應來運行，供應鏈管理者必須提高產品的供給需求能力。在這兩種情況下，供應鏈管理者采取的第一個步驟就是預測顧客未來需求量，制定需求計劃。

一、需求管理的基本概念

1.產生需求不確定性的因素

隨著經濟的發展，影響企業在市場上獲取競爭優勢的主要因素也發生著變化。導致需求不確定性的主要因素有：

（1）產品壽命周期越來越短。隨著消費者需求的多樣化發展，企業的產品開發能力也在不斷提高。目前，國外新產品的研制周期大大縮短。與此相應的是產品的生命周期縮短，革新換代速度加快。由于產品在市場上存留時間大大縮短了，企業在產品開發和上市時間的活動余地也越來越小，給企業造成巨大壓力。

（2）產品品種數飛速膨脹和客戶劃分越來越細。因消費者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其要求，便不斷推出新的品種，從而引起了一輪又一輪的產品開發競爭，結果是產品的品種數成倍增長。盡管產品數已非常豐富，但消費者在購買商品時仍然感到難以稱心如意。為了吸引用戶，許多廠家不得不絞盡腦汁不斷增加花色品種以滿足不同的目標客戶細分市場。

（3）對交貨期的要求越來越高。隨著市場競爭的加劇，經濟活動的節奏越來越快。其結果是每個企業都感到用戶對時間方面的要求越來越高。這一變化的直接反映就是競爭主要因素的變化。20世紀60年代的企業間競爭的主要因素是成本，到70年代時競爭的主要因素轉變為質量，進入80年代以后競爭的主要因素轉變為時間。這里所說的時間要素主要是指交貨期和響應周期。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。我們說企業要有很強的產品開發能力，不僅指產品品種，更重要的是指產品上市時間，即盡可能提高對客戶需求的響應速度。如果一個企業對用戶要求的反應稍微慢一點，很快就會被競爭對手搶占先機。因此，縮短產品的開發、生產周期，在盡可能短的時間內滿足用戶要求，已成為當今所有管理者最為關注的問題之一。

（4）對產品和服務的期望越來越高。進入20世紀90年代的用戶對產品質量、服務質量的要求越來越高。用戶已不滿足于從市場上買到標準化生產的產品，他們希望得到按照自己要求定制的產品或服務。這些變化導致產品生產方式革命性的變化。現在的企業必須具有根據每一個顧客的特別要求定制產品或服務的能力，即所謂的“一對一（One-to-One）”的定制化服務（Customized Service）。企業為了能在新的環境下繼續保持發展，紛紛轉變生產管理模式，采取措施從大量生產（Mass Production）轉向定制化大量生產。不過，應該看到，雖然個性化定制生產能高質量、低成本地快速響應客戶需求，但是對企業的運作模式提出了更高的要求。

（5）功能性產品或創新性產品需求型態的不同。功能性產品主要面向基本需求，具有生命周期長、需求穩定和便于預測、產品改型變異程度小等特點。創新性產品主要面向創新性需求和個性化需求，生命周期較短，需求不穩定且難以預測，產品改型變異程度比較大。

2.需求不確定性產生的后果

由上述需求不確定性因素對供應鏈的共同作用，將對供應鏈的性能產生巨大影響，其中尤為嚴重的是需求信息偏差逐級放大對供應商庫存的影響，即“牛鞭效應”。其危害主要有：

（1）由于制造商過分依賴于分銷商的的銷售訂單進行預測、安排生產能力和時間，以及控制庫存，變化的需求信息會影響企業管理。

（2）庫存過量或失銷。需求不確定影響整個供應鏈中的制造、分銷、零售等環節的庫存，導致有效需求得不到滿足、銷售不暢等。

3.需求管理的概念

需求管理的概念是指根據企業的銷售歷史數據、現已安排計劃的訂單情況、運作安排日程表上所規定的市場營銷行為，以及客戶信息等資料和數據而得出的一項銷售計劃。

在供應鏈管理中，需求管理是指供應鏈參與企業能準確識別最終顧客的需求特點和影響需求的因素，通過需求預測，制定需求計劃，盡量減少需求不確定性，使需求和供給相互匹配，提高供應鏈反應能力，以最小的整體成本滿足目標顧客的特定類型需求。

需求管理的理想結果是在企業內部各職能部門之間，以及在外部與供應鏈參與企業之間，進行緊密協作，相互溝通，相互影響，從而對企業在運作過程中的每個時段、每個環節、每個項目做出一個統一的具有連續性的預測。

二、需求管理在供應鏈管理中的地位和作用

1.需求管理在供應鏈管理中的地位

根據大多數人的研究結果，認為供應鏈管理主要涉及5個主要領域：需求管理（Demand Management）、計劃（Planning）、物流管理（Logistics Management）、供應管理（Sourcing）、回流（Return）。

由圖1可以看出，需求管理是供應鏈管理中的基本管理要素或管理領域之一。需求管理位于供應、生產作業和物流之后，直接面對顧客。任何供應鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這個過程中盈利。在當今競爭激烈市場多變的環境下，企業越來越多的關注需求管理的問題，需求管理已經成為搭建高效供應鏈、為戰略決策層提供獲取客戶需求的信息的重要手段。

圖1 供應鏈管理涉及到的領域

顧客是供應鏈中不可或缺的組成部分。判定一條供應鏈成功與否的標志在于其是否滿足顧客需求并盈利。而需求管理是供應鏈管理5個主要領域之一，其作用對于供應鏈的成功實施具有非常重要的作用。

2.需求管理在供應鏈管理中的作用

（1）有利于準確定位目標客戶群和準確把握顧客需求。供應鏈管理要正確實施，需要根據企業的競爭戰略，對目標市場或客戶群進行細分，進而調整供應鏈戰略和需求管理戰略，使三者相互匹配。總的來說，不同顧客群的需求會隨下面幾個屬性而變：每一次所需的數量；顧客能接受的響應時間；需求的產品種類；要求的服務水平；產品的價格；期望的產品創新周期等。

同一顧客群的顧客傾向于具有相同的需求特性，而不同顧客群的顧客的需求特性差別較大。對市場進行細分后，了解了細分客戶的需求是什么，有利于根據不同的需求特點制定相應的需求策略和供給策略，生產制造出區別于競爭對手的差異化產品，更好的滿足顧客的需求，使得供應鏈中的供需更加平衡。

（2)有效抑止“牛鞭效應”引發的后果。對不確定性因素來源分析可知，需求不確定性因素的來源大部份來自于下游的顧客及最終的消費市場，發生的原因主要是不能適時的掌握正確的信息。因此，要降低需求不確定性發生，抑止由于需求信息偏差而導致的“牛鞭效應”，匹配供需，從而避免供應鏈中的庫存存貨量逐級增大，庫存成本上升，生產的不平衡和運輸的不協調等，最終有助于供應鏈整體成本的降低。

(3)減少庫存，降低成本、費用。供應鏈管理要求對組成供應鏈的各個環節進行優化，建立良好的合作伙伴關系，從而促進產品和需求信息的快速傳遞，減少庫存量，減少資金占用，降低庫存成本，加速整個供應鏈一體化中資金的周轉。

(4)提高服務質量，刺激消費需求。顧客要求提品的前置時間越短越好。供應鏈管理還使物流服務功能系列化。它這種快速、高質量的服務，必然會塑造企業的良好形象，提高企業的信譽，提高顧客滿意度，刺激消費需求。

（5)有效地實現供需的良好結合。供應鏈將供應商、制造商、分銷商、零售商和最終客戶構成的功能網鏈，對每個環節的供需界面進行協調、優化管理，可以使顧客需求信息沿著與供應鏈物流相反方向準確迅速地反饋到供應鏈中各成員企業，各成員企業據此對產品的增加、減少、改進、質量提高、原料的選擇等做出正確的決策，保證供需的有效平衡。

三、供應鏈管理中的需求管理模式

根據企業的競爭戰略是基于時間、成本、質量，以及該企業的產品品種數量和產品送達和反饋時間，需要相應的供應鏈戰略予以匹配，提供滿足客戶需求的產品和服務。客戶需求的變化是供應鏈中不確定性因素形成的來源之一，需求不確定性主要受到功能性或創新性兩種產品需求型態的不同影響。

表1是對功能性產品和創新性產品的特點比較。在實施供應鏈需求管理時，應該根據產品的特點，選擇不同的供應鏈。

表1 功能性產品和創新性產品的比較

1.對功能性產品的需求管理模式

對功能性產品，主要是面向基本需求，具有產品品種單一、生命周期較長、需求較穩定的特點，可以利用基于歷史數據的預測方法，對功能性產品的將來需求做出比較準確的預測。通過保有庫存來滿足客戶需求，對供應鏈反應能力要求不高，但是盈利能力比較強。

其管理方式可以用本書第一章所介紹的推動式供應鏈管理，根據預測進行MTS方式生產，為將來的需求建立庫存，增加供應鏈盈利能力。

2.對創新性產品的需求管理模式

對創新性產品，主要面對的是個性化需求，具有需求變動比較大、產品的生命周期較短、產品品種數量相對比較多等特點，歷史數據不能再作為預測依據。此時，客戶需求需要盡快得到滿足，對供應鏈的反應能力要求極高。

其管理方式可以用拉動式供應鏈，所有的生產和銷售都完全基于客戶訂單驅動，可以采用MTO生產方式，使整個供應鏈內庫存大幅降低，同時快速將對客戶需求信息的及時傳遞給供應鏈內不同參與企業。

表2是對拉動式供應鏈（反應性供應鏈）和推動式供應鏈（盈利性供應鏈）的具體職能戰略地對比。

表2 盈利型供應鏈和反應型供應鏈的對比

3.推－拉混合型供應鏈

圖2 推－拉混合供應鏈

對推動型供應鏈和拉動型供應鏈的劃分主要是從市場需求變化的角度出發，重點是供應鏈如何處理市場需求不確定性的需求管理問題。在實際的供應鏈管理過程中，不僅要處理來自需求端的不確定性問題，而且還要考慮如何處理來自供應端的不確定性問題。

在推－拉戰略中，供應鏈的某些層次，如最初的環節以推動方式經營，同時其余的環節則采用拉動方式。推動環節和拉動環節的接口處被稱為推－拉邊界。推－拉邊界的確定，對于采用延遲策略具有非常重要的作用。圖2是推－拉式供應鏈的示意圖。

要確定推拉邊界,即供應鏈戰略庫存位置，就必須盡可能早的獲取最終客戶的準確需求,把庫存位置盡量從供應鏈的末端向供應鏈上游放置，充分利用供應鏈內部信息共享和交流，實現供給和需求的平衡。在現實中，通過提高需求可見性，同時加快供應鏈運作速度，調整供應鏈支點，即戰略庫存，就能保證供給和需求的有效平衡。見圖3。

圖中，D為客戶需求量，I為庫存，C為庫存容量。其中最為理想的方式就是圖C。

具體結合供應和需求兩個方向不確定性影響出發，可以具體選擇相應的供應鏈管理模式，如圖4。

四、結論

第7篇：供應鏈開發和管理范文

1e化供應鏈特征

雖然e化供應鏈管理已在不少企業中開始應用，但對e化供應鏈管理的概念大家卻有著不同的理解。有的企業著重于從整體上提出e化供應鏈解決方案，也有的企業提供e化供應鏈工具。但總的來說，e化供應鏈應具有以下一些特征：

（1）信息充分共享。盡可能集成供應鏈上所有要素信息，在保證安全的前提下，提高信息共享程度，并保證信息的即時性和無扭曲。

（2）供應鏈自動化與同步化。通過企業間信息系統的整合，各成員能夠同步接觸到需要的信息，并實現企業間的自動工作流。

（3）商業流程的變革。E-Supplychain改變了企業運作的各個方面，從計劃到購買到下訂單和物流活動。這要求各成員，尤其是核心成員按照整體合作的要求實施內部的BPR和組織實施成員企業間的BPR，以適應一體化供應鏈的要求，提高整條供應鏈的效率和柔性。

（4）階段目標。縮短客戶響應時間，提高客戶滿意度，削減供應鏈費用。

（5）最終目標。通過信息的共享提高供應鏈成員企業之間的信任度，促進戰略聯盟的形成，提高整條供應鏈的競爭能力，產生競爭優勢。

同傳統供應鏈相比，由于供應鏈是信息流、物流和資金流三流合一的系統，因此二者主要有以下三個方面的差別：

（1）信息流通模式不同[1]。傳統的供應鏈管理僅僅是一個橫向的集成，通過通訊介質將預先指定的供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯系起來。因此供應鏈上信息一般是逐級傳遞的線性移動方式[7]。如圖1所示。這種逐級傳遞方式勢必造成信息傳遞的遲滯和不準確，進而導致物流效率降低，物流成本增加，供應鏈的柔性降低。

e化供應鏈環境下信息的傳遞模式如圖2所示[3]。它通過Internet實現了各單元之間信息系統的無縫集成，提高了信息傳遞的效率和準確程度。它以核心企業為中心，供應鏈上的節點企業及最終顧客可以核心企業為中心實現信息直接交換，提高了各環節預測工作的準確性和應變能力。

（2）物流運作模式不同。傳統供應鏈由于信息共享程度低，成員之間基本上是需求—供應關系，因此難以進行更深層次的合作，物流渠道無法進行更合理的整合，導致了庫存增加和物流效率的低下。e化供應鏈通過促進合作伙伴信息的共享，提升了彼此進一步合作的能力，增強了合作伙伴間的信任關系，進而必將促進對物流的整合，供應鏈成員之間相互利用對方的物流運作能力，物流創新合作將成為趨勢。

（3）e化供應鏈的資金流的傳遞方式與傳統供應鏈不同。通過Internet的電子支付方式，供應鏈企業之間可以通過銀行的網上支付平臺實現快速的資金轉賬與結算。而且隨著物流系統的整合，必將帶動商流的整合，屆時將會出現資金代結算等新的合作模式。雖然資金流的流動方向依然是沿著供應鏈依次向上游企業流動，但資金的流動速度將得到顯著的提高。

2構建e化供應鏈可能性

盡管從理論上講實施電子化供應鏈管理的優點是明顯的，但實際上企業間的信息交換并不象想象的那么容易，由于一條供應鏈中存在著多個企業，企業各自采用了不同的信息系統和標準，許多系統是不開放的因而無法同其他企業進行信息交換[7]。因此電子化供應鏈管理的最主要的障礙是供應鏈中多個成員之間的通信與協調成本和企業不得不加入多條供應鏈時面臨的技術難題[9][10]。

在互聯網技術廣泛應用以前，EDI系統是解決企業間電子信息交換的解決方案。但EDI系統高昂的投資使它將中小型企業排斥在外。Internet的蓬勃發展和電子商務的興起給e化供應鏈提供了一個良好的平臺。同EDI相比，Internet費用降低了，更加方便，并且是適用于整個網絡的公共標準，因此為實施電子化供應鏈提供了一個良好的平臺。企業內部的信息系統如ERP、CRM等一旦通過Internet實現向外的有效延伸，將在企業實施電子化供應鏈中發揮重要作用。NatSteelElectronicLtd(NEL)是一家在全球排名第五位的電子產品特定制造商．其原有的EDI系統僅僅聯系了9％的供應商，在采用了基于Internet的電子化供應鏈解決方案的4個月后，竟然有48％的供貨商都加入了這個系統信息共享的大家庭，而且還有繼續上升的傾向[8]。因此，構建一個基于Internet和電子商務平臺的電子化供應鏈管理系統已經具備條件。

3e化供應鏈實施

在實施e化供應鏈管理時，由于各成員的信息技術應用水平以及管理模式不盡相同，因此應根據具體情況靈活的采用不同的模式。

3.1e化供應鏈實施模式

根據信息整合程度和采用的技術手段不同，e化供應鏈實施存在以下三種模式：

（1）類ASP（應用服務提供商）模式

這是一種同ASP相似但不完全相同的模式，因此稱為類ASP模式，它的適用對象是一些還沒有建立起完善的信息系統的企業或外資企業。由于這些企業目前還不能與核心企業信息平臺對接，因此可以由核心企業提供一個基于門戶網站的信息平臺，上、下游企業可以使用終端通過互聯網連接到該平臺，通過核心企業提供的用戶名和密碼登錄到系統來處理自己同核心企業發生的業務，包括訂單處理、庫存管理、查詢統計分析數據等，這些數據都保存在核心企業的數據庫中。這種方式的優點是：

①實現了一個數據庫，一個數據入口，所有成員可以查詢到實時信息。

②成員企業除了必備的硬件外不用追加任何投資即可處理相關業務。

③可以順暢的實現企業間的自動工作流，并實現聯合計劃與預測。

但這種模式的缺陷也是很明顯的，它只能在此平臺上實現同核心企業相關業務的電子化處理，不能提供企業需要的所有功能，也不能實現企業所有數據的完全匯總和集成，無法進行對數據的進一步分析和挖掘。如果一個企業同時參與了幾條供應鏈，則它不得不登錄不同的系統來處理業務，不能實現業務處理集成化。

（2）ASP模式

對于一些目前還沒有建立完善信息系統的中小企業，ASP模式是一個可行的模式。它是由相關供應鏈成員確定了業務處理模式后，共同確定一個ASP來開發信息系統，供成員企業來使用。然后由核心企業和ASP服務商的系統進行對接，以實現平臺的完全整合。由于它是由ASP針對行業特點開發的，因而具有較強的針對性，能夠比較好的適應企業的管理需求。避免了企業對信息系統復雜的維護和升級，也便于核心企業和ASP的系統對接，實現上、下游系統的完全集成。另外它也能夠適應企業在參加多條供應鏈時的要求。

（3）B2BI(B2BIntegration)模式

即B2B集成模式。也就是在各企業自己具備成熟的ERP、MIS系統或電子商務平臺的情況下，通過WEB服務實現企業的信息平臺的集成，連接供應鏈中的上下游的各企業的信息，使上下游企業的信息系統實現信息與功能的完整的集成。實行對接后，各方實現了完全的信息交互，使得各自的生產、銷售計劃更加高效有序。B2B集成模式是供應鏈e化的最高層次，通過這種信息平臺的全面對接，供應鏈成員間就能夠進一步實現物流系統的重組和進行聯合計劃與預測，形成戰略聯盟。

3.2e化供應鏈解決方案

e化供應鏈要實現的功能不再是類似于訂單提交等一些簡單的數據交流，而是要實現各個成員之間的全面信息共享，包括訂單、庫存以及其它物流數據，因此是一個典型的分布式計算系統。組件對象模型(COM)、公共對象請求體系結構(COBRA)之類的技術可以實現企業之間的信息交流，但限制這些技術的一個關鍵因素是這些技術在異構系統中不容易實現企業間代碼和模塊的互用[11]，因而對于由一個不同平臺、不同語言的信息系統組成供應鏈系統進行集成，它們都不是理想的手段。而近來頗受關注的WebService是一種很好的解決方案。WebService即Web服務是封裝成一個單一實體并通過網絡給其它程序使用一系列功能集，其思想類似于遠程方法調用。當服務提供者完成WebService開發并通過UDDI（通用說明、查找和綜合）進行注冊后，用戶即可使用搜索工具發現所需要的Web服務，并按照其提供的WSDL（WebService描述語言）文件所描述的方法對WebService進行調用，得到所需要的數據并加以顯示或儲存到自己的數據庫中。例如分銷商可以創建一個庫存查詢的WebService，供應商輸入用戶名、密碼即可查詢由他們提供的貨物的庫存情況，然后把該Web服務進行注冊，供應商即可在自己的系統中調用這個WebService，查詢產品的當前庫存情況，然后根據雙方的預先約定確定是否需要補貨。

WebService有兩個很大的優點：一是跨越防火墻的通信。WebServices把HTTP當作一種傳輸協議，用來把一個網站的指令傳輸到下一個網站。為了穿越防火墻，WebService把方法調用指令連到HTTP-POST，HTTP-GET或SOAP（簡單對象訪問協議）需求中，這三種需求都是文本形式，所以防火墻就會讓它們通過。然后，WebService要求接收到HTTP/SOAP需求的網絡服務器破譯該需求，并在適當的對象上調用指令。

WebService另外一個優點是客戶不需要知道一種服務是怎么實現的，類似于組件，WebService提供“黑匣子”功能。它可以被多次引用而不用關心功能是怎么實現的。也就是服務提供方把需要的功能做成WebService后，即可通過注冊把這些商務邏輯“暴露”出來，可以讓任何指定的合作伙伴調用這些商務邏輯，而不管他們的系統在什么平臺上運行，使用什么開發語言。各個成員企業只需按照供應鏈合作的需求對需要提供的功能開發一次，所有合作伙伴都可以調用，這樣就大大減少了花在集成上的時間和成本，讓許多原本無法承受EDI的中小企業也能參與進去。而且當企業參與多條供應鏈時，其系統不加或稍加修改即可滿足彼此溝通的要求，因此保護了企業的投資，提高了企業參與電子化供應鏈的積極性。

因此對于一個電子化供應鏈系統可使用如圖3所示的解決方案，該方案綜合了前面所述e化供應鏈的三種實施模式，兼顧到各成員的信息化能力，是一個基于B2B整合的解決方案。在圖3中，ASP、核心企業和具有完備的信息系統的上/下游企業之間采用B2BI方式以標準的XML數據格式進行數據交換。各成員在核心企業的協調下把自己需要提供的服務，如訂單查詢、貨物位置等包裝成Web服務，并把調用方法對成員企業進行公布。各成員通過相互調用位于企業應用服務器上的WebService進行業務處理，而不具備條件的企業（即圖中的類ASP應用終端）則登錄到核心企業提供的門戶網站進行業務處理和數據查詢，通過這種方式可以實現所有成員間的電子數據處理與交換。

3.3e化供應鏈的實施步驟

（1）導入企業內部的ERP/MIS系統。供應鏈成員尤其是核心企業擁有完善和成熟的信息系統，意味著企業內部業務流程和信息流的順暢，供應鏈成員可以在此基礎上確定切實可行的系統對接方案，保證上下游系統對接后數據的順暢交換和自動工作流的實現。因此企業內部擁有成熟的信息系統是成功實施e化供應鏈的前提。

（2）與供應鏈上下游成員制定協作計劃，訂立項目實施進程表。一旦項目開始實施，參與各方要成立一個聯合項目組，來共同確定項目采用的技術標準和平臺以及需要交換的數據和數據格式。由于各方系統采用的產品編碼方式和數據格式不盡相同，因此需要建立一個編碼對照系統和數據轉換系統，以保證數據可以穿透雙方系統而直接使用。確立了協作計劃和進程后，各方即可按照議定的標準分別開發自己一方的WebService。

（3）對物流或商業流程實施BPR，使之適應電子化供應鏈的運作要求。

e化供應鏈能否成功的實施以及能夠發揮多大的作用，很大程度上取決于企業的運營模式能否適應信息化的需要。如果只是把上下游的系統對接而業務流程沒有任何改變，則e化的效果就不能體現出來，甚至造成雙方合作因體現不出效益而崩潰。因此，要想真正的實現e化供應鏈管理，就必須首先分析業務流程，剔除和整合無效率環節，對業務流程進行重新設計，以適應供應鏈合作的需要。英國KPMG管理咨詢機構的研究發現，向有效的供應鏈邁進的第一步就是重組并穩定內部作業流程，在其調查的歐洲公司中，7%以上在重構他們的業務流程和系統，以提高對顧客的反應能力[2]。這些新流程經過精心設計，能保證產品的快速傳遞．防止庫存積壓，并能靈活地應對顧客需求的變化。

①企業內部的流程再造

企業內部的流程再造是企業為了適應供應鏈合作的需要，企業內部各部門之間進行BPR，以實現全過程的信息化管理。同時針對信息集約處理的需求，對企業內部涉及與其它企業合作的部門和業務進行精簡和調整，使業務流程跳出重疊的職能管理機構界限，通過信息化管理取消中間層次，實現作業的協同化和并行化。如某大型家電廠商在和大型連鎖銷售商的合作中專門成立了大客戶部，專門為大的下游零售商服務。來自下游的訂單、帳務等數據通過網絡接口進入企業的信息系統后，都由大客戶部集中處理，消除了流程復雜、環節過多的弊端，真正體現了信息化帶來的效率。

②企業之間的流程再造

企業之間的流程再造是在企業內部流程再造的基礎上，充分利用企業之間的信息，進一步對企業成員之間的業務流程進行再造，以縮短對顧客的反應時間，提高客戶滿意度。如使用供應方管理庫存（VMI）和合作-計劃-預測-補給等。

（4）將相關企業的WebService集成到自身系統中，在供應鏈上、下游企業間建立起基于Internet的電子連接，使相關企業都能交換信息。系統開發完成后，即可開始進入調試和試運行。

（5）對電子化供應鏈的運作情況進行評估，協調各成員間的運作方式，并根據實際需要對信息平臺進行調整。

第8篇：供應鏈開發和管理范文

關鍵詞：產品生命周期 供應鏈 戰略

近年來，在經濟全球化趨勢下，企業環境發生了巨大的變化，市場的復雜性和不確定性因素增加，用戶需求層次升級和需求結構多樣化，產品生命周期越來越短。如何在市場中取得競爭優勢，對市場環境的變化做出快速反應，有效地提供顧客滿意的產品和服務，已成為企業生存與發展面臨的重要問題。而供應鏈管理(Supply chain management)是近年來國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式，是現代企業適應全球化競爭、滿足客戶對產品日益個性化、多樣化需求的有效途徑。供應鏈管理實際上是一種集成化的管理思想與方法，是通過反饋的信息流和物料流以及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。

美國《財富》雜志已經將供應鏈管理能力列為企業的一種重要戰略競爭資源，國際上一些著名企業如IBM、DELL、P&G、HP公司等都在供應鏈管理實踐中獲得了卓越的成就。在國內，供應鏈管理對于企業實現由“縱向一體化”向“橫向一體化”的轉變、迅速邁向國際市場、提高在國際市場的生存和競爭能力具有重要的理論和實際意義。然而我國企業的供應鏈管理應用現狀卻差強人意，主要的問題表現為供應鏈管理對提高企業競爭力的重要作用和它在實際運作中顯示出的績效不成比例。產生這些問題的根本原因在于企業對供應鏈的認識還停留在操作層面上，沒有把它看作是企業戰略的一個組成部分。因此，只有從全局角度出發進行規劃的戰略性思考，結合企業的競爭戰略來構建供應鏈以獲取戰略匹配，才能使我國企業的供應鏈管理產生質的飛躍。

供應鏈戰略

供應鏈戰略，是指從企業發展戰略的高度考慮供應鏈管理這一核心問題，從而決定如何構建供應鏈，即確定供應鏈的結構和每一環節必經的流程。

（一）供應鏈的反應能力和贏利水平

供應鏈的反應能力是指供應鏈完成的任務能力：對大幅變動的需求量的反映，滿足較短供貨期的需求，提供多品種的產品，生產具有高度創新性的產品，提供高水平的服務。

供應鏈具有以上能力越高，其反應能力也越高。然而反應能力的提高也必須付出成本增加的代價，例如要滿足需求量的大幅變動，就需要較高的庫存水平，成本也隨之增加。而成本增加，贏利水平就要下降。因此，每一種提高反應能力的戰略都會付出額外的成本，從而降低贏利水平。

供應鏈的反應能力與贏利水平的關系如圖1所示，圖1中的反應能力——贏利水平可能性曲線表示一定的反應能力所對應的最大贏利水平。最大贏利水平是建立在既定技術和資源的基礎上，也就是說曲線上每一點都代表了最優反應能力和贏利水平的組合。曲線右側為不可能區域，即在現有技術與資源的約束下，企業不可能達到的反應能力和贏利水平的組合；曲線左側表示缺乏效率區域，意味著還存在閑置資源或未充分利用現有技術，企業還可以在不降低贏利水平的同時提高供應鏈的反應能力，是構建高反應能力還是高贏利水平的供應鏈，這便是企業的供應鏈戰略目標。

（二）反應型供應鏈和贏利型供應鏈

圖1中，反應能力—贏利水平曲線與坐標軸的交點代表了兩種極端的供應鏈類型。曲線與縱軸的交點表示反應型供應鏈，與橫軸的交點表示贏利型供應鏈。兩者的主要區別如下：

在實際情況中，大多數供應鏈模式介于兩者之間，供應鏈戰略便是在供應鏈的反應能力和贏利水平之間權衡。企業一旦確定供應鏈戰略后，則強調反應能力的供應鏈必須將所有的職能戰略設計用來提高其反應能力；而強調贏利水平的供應鏈，則必須讓所有的職能戰略都來為增加贏利做貢獻。

企業競爭戰略與供應鏈戰略的匹配

企業選擇合適的供應鏈戰略需要一個前提，即只有對于即定的競爭戰略，才存在正確的供應鏈戰略。這便是企業如何獲取戰略匹配的問題。所謂戰略匹配，是指供應鏈戰略旨在構建的供應鏈能力目標與競爭戰略用來滿足的顧客群體需求目標之間的相互一致。

（一）競爭戰略

企業的競爭戰略是由其所提供的產品或服務能夠滿足的目標顧客群需求的類型來決定的。馬歇爾·L·費希爾將顧客的需求模式分為兩類：功能性產品和創新新產品。功能性產品是指那些邊際收益較低、用以滿足基本需求、生命周期長且可以準確預測需求的產品；創新產品的特征包括邊際收益較高、滿足個性化需求、生命周期短并且難以預測的需求。企業將根據自身產品的需求特點來定位競爭戰略。

（二）戰略匹配

選擇供應鏈戰略，使之能最好的滿足企業目標顧客群體特定類型的需求，是獲取戰略匹配的全部內容。功能性產品由于其需求可以準確的預測，從而達到供需平衡，企業則能夠集中精力降低供應鏈上的成本，因此可以與贏利型供應鏈相匹配；對于創新型產品，企業要考慮的中心問題不是低成本，而是速度與靈活性，反應型供應鏈恰好與之相匹配。

在實際生活中，大部分的顧客需求并不能簡單的用功能性或創新性來劃分。例如，時下國內各汽車廠商紛紛推出的經濟實用型轎車，每款車型又都有自己獨特的個性化設計，這種產品既有功能性存在也有創新性開發。這就使得產品的需求特性難以判斷，給企業的戰略匹配造成障礙。再如：即使是功能性強的牙膏上市，同樣會面臨需求不確定的狀況，它在導入期的邊際收益相對也會比后期高，面對這樣低成本的產品，供應鏈是采用反應型戰略還是贏利型戰略呢？

為了解決這些難題，在此本文考慮是否可以引入風險性概念。由于新產品剛剛上市，會使得產品的生產銷售與需求失衡，一旦失衡可導致產品脫銷或產品積壓，給企業造成損失，此時企業的競爭戰略具有高風險性，當然高價值產品比低價值產品的風險還要更高；相反，老產品的風險性則較低。在圖2中風險性代表需求或企業競爭戰略，供應鏈反應能力代表供應鏈戰略。沿著縱軸向上移動，供應鏈的反應能力提高，贏利水平下降；沿著橫軸向右移動則風險性增加。供應鏈反應能力的提高，可以消除需求不確定性以及產品類型導致的風險性的增加。因此，圖2中構成了一塊“戰略匹配帶”。“戰略匹配帶”上每一點皆代表了相匹配的競爭戰略與供應鏈戰略的組合。為了取得更佳的業績，贏得競爭優勢，企業應當盡可能地將競爭戰略和供應鏈戰略調整到戰略匹配帶上。

產品從進入市場到最后退出市場會經歷不同的階段，一般而言產品的生命周期可以分為四個階段，即引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段。在產品生命周期的不同階段，需要有不同營銷戰略和供應鏈戰略。本文將討論在產品生命周期的不同階段中的供應鏈戰略。

引入階段。在產品的引入階段，產品的需求非常不穩定；邊際收益比較高；由于需要及時占領市場，產品的供給能力非常重要，但也可能會面臨產品滯銷，庫存積壓的風險，在這一階段供應鏈應該根據風險程度采取一種以反應為主的戰略，也就是需要對不穩定的需求做出快速反應，在一定的前提下考慮成本。

成長階段。在成長階段，產品的銷售迅速增長，與此同時新的競爭者開始進入市場，企業所面臨的一個主要問題是需要最大限度地占有市場份額。在這一階段中，需求基本穩定，風險降低，供應鏈戰略需要逐步從以反應型為主轉變成為贏利型為主，也就是需要開始降低成本，以較低的成本來滿足需求。

成熟階段。在成熟階段中，產品的銷售增長放慢；需求變得更加確定；市場上競爭對手增多并且競爭日益激烈；價格成為左右顧客選擇的一個重要因素。在成熟階段，企業需要建立贏利型供應鏈戰略，也就是在維持可接受服務水平的同時，使成本最小化。

衰退階段。大多數的產品和品牌銷售最終會衰退，并可能退出市場。在衰退階段，銷售額下降，產品利潤也會降低。在衰退階段，企業需要評估形勢并對供應鏈戰略進行調整。企業需要對產品進行評估以確定是退出市場，還是繼續經營。如果企業決定繼續經營，就需要對供應鏈進行調整以適應市場變化，企業需要調整或者重構供應鏈。對供應商、分銷商和零售商進行評估并進行調整。終止與那些不能為供應鏈增加價值或者增加價值很少的供應商和零售商的合作，將合作伙伴的數量減少到合適的數量，通過調整或重構供應鏈，在保證一定服務水平的前提下，不斷降低供應鏈總成本。

產品生命周期中的戰略匹配

從價值鏈分析可以看出，企業經營活動中的基本活動包括新產品開發、市場營銷以及生產、配送、服務等供應鏈活動。這些活動均有相應的戰略支持，例如新產品開發戰略、市場營銷戰略以及供應鏈戰略，這些戰略之間需要相互匹配并且與企業的競爭戰略相互匹配，只有這樣企業才能夠獲得成功。在產品生命周期的不同階段，戰略匹配的內容也具有不同的特點，需要持續對不同戰略進行調整，以保證在整個生命周期中不同戰略能夠相互匹配。

（一）引入階段中的戰略匹配

在產品的引入階段，產品的需求非常不穩定，企業需要建立反應型供應鏈戰略，也就是需要對不穩定的需求做出快速反應。與此對應，新產品開發、營銷戰略、生產和物流戰略都需要圍繞提高反應能力來設計。

對于新產品開發戰略而言，就需要顧客和供應商及時參與新產品的設計和開發，提高企業的反應能力。顧客參與新產品的開發與設計意味著企業開發新產品時要以顧客的意見和建議為導向，這樣企業的產品在投入市場時容易被顧客所接受，可以提高顧客的滿意度，進而提高企業對顧客需求的反應能力。供應商積極參與和加入到產品設計過程中，可以不斷加快產品創新的節奏，縮短產品從研發到投放市場的時間，提高供應鏈的反應能力。根據對財富前1000家公司的大量研究表明，在新產品的推介過程中，越早讓供應商參與其中，整個項目所節省的資金也就越多。

對于市場營銷戰略而言，為了提高對不確定性需求的反應能力，就需要建立足夠的零售網絡，避免缺貨，與客戶進行良好的溝通。在產品的引入階段，為了能夠及時占領市場，需要建立足夠零售網絡，保證高度的產品可獲得性并盡量避免缺貨現象的發生。另外，企業需要與客戶進行良好的溝通，一方面可以使企業更了解客戶的需求，提高企業對市場的反應能力；另一方面可以使顧客盡快接受企業的產品。

在生產和配送中，由于在產品的引入期，企業難以準確預測市場的需求量，因此對于原材料和零部件應該采取小批量采購的策略；生產上企業需要減少零件的變化，提高生產系統的柔性，進而提高生產效率，保證產品生產能夠快速滿足市場的需求；在產品引入階段，企業的庫存策略是維持彈性庫存，以滿足非預期需求和應付意外積壓；企業的物流策略是較多依賴于快捷的運輸方式，實現物流的靈活性，這樣不僅實現了小批量、頻繁送貨的方式，而且也可以有效地控制物流成本。

（二）后續階段的戰略匹配

在產品的成長階段以及成熟階段，企業的其它職能戰略和供應鏈戰略也需要相互配合。

1.成長階段，企業的供應鏈戰略需要從反應型供應鏈逐步轉向盈利型供應鏈。企業的營銷戰略與此相配合，需要最大限度地占領市場，降低單位產品的平均成本，保證企業獲得一定的利潤。企業需要提供合理的服務，吸引更多的顧客購買產品，建立密集的分銷渠道，保證顧客能夠方便地購買到企業的產品，進而擴大產品的市場份額。進行適當的促銷，降低單位顧客的促銷成本，通過擴大市場份額、降低單位產品的成本，以較低的成本來滿足顧客的需求，實現供應鏈從反應型向盈利型的轉變。

在成長階段，由于需求趨于穩定，企業的重點需要轉向鞏固產品的市場地位，采購應該由小批量采購原材料和零部件轉變成為批量采購；生產策略應該是一種批量生產策略，以實現企業最大限度占有市場份額的目標；為了避免斷貨，最大限度地占有市場份額，企業應當維持適當的庫存水平，為了降低成本，企業同樣需要優化安全庫存，在向顧客提供高水平的產品供給的同時，保持一個較低水平的安全庫存；在成長階段，企業應該開始較多依賴低成本的運輸方式，為了降低成本，企業應該開始從依賴快捷的運輸方式轉向較多使用低成本的運輸方式。

2.成熟階段，企業需要建立盈利型供應鏈戰略以低成本滿足顧客的需求。與供應鏈戰略相匹配，企業的營銷戰略是擴大銷售，降低單位產品的成本，獲取最大的利潤。企業需要建立更為密集的分銷渠道以擴大產品銷售，同時企業需要運用電子商務創建新的銷售渠道，利用電子商務降低企業銷售成本，并擴大銷售。

在成熟階段，企業應采用準時化采購的策略，降低供應鏈總成本；企業需要在實現大批量生產的同時不斷提高設備的利用率，實現規模生產，降低單件產品的生產成本，實現成本領先；實現最小庫存，以降低成本，通過持續地庫存改進和優化，不斷降低庫存水平，達到降低成本地目的；物流策略中，盡量利用第三方物流等先進的物流技術和方式，降低供應鏈成本并為顧客增加價值。

在需求日益多樣化、競爭日益激烈的現代社會，競爭已經不是企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。為了能夠在市場中獲得競爭優勢，企業需要與合作伙伴構建供應鏈，并不斷提高供應鏈運營水平，在快速適應多變市場需求條件下，實現供應鏈價值最大化。而在規劃供應鏈的時候，產品的生命周期是一個重要的影響因素。本文在分析企業競爭戰略和供應鏈戰略匹配的基礎上，研究產品生命周期中不同階段供應鏈戰略與策略的選擇，并探討產品生命周期中供應鏈戰略如何與企業其它職能進行匹配，以提高供應鏈的運營水平。

參考文獻

1.馬士華，林勇.供應鏈管理.機械工業出版社，2000

2.張泳.產品生命周期中的供應鏈戰略與策略研究.江蘇商論，2004.7

第9篇：供應鏈開發和管理范文

關鍵詞：供應鏈；石油企業；采購策略

【分類號】：F274；F426.22

1. 前言

我國加入 WTO 后，國內石油石化行業呈現漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發、開采、加工及銷售等方式，加快進入中國市場的步伐。面對國內及國外企業的競爭，提高企業競爭力成為石油企業生存和發展的關鍵。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個整體的功能網鏈結構模式。 采購已經成為企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要來源，在企業的產品開發，質量保證，供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用，從供應的角度來說， 采購是整體供應鏈的 “上游控制” 主導力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業的經濟效益和競爭力。

2. 采購管理在供應鏈管理中占據重要地位

采購管理是供應鏈管理中重要的一環。哈里森認為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和產成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對顧客需求的反應速度。在整個供應鏈條上，采購處于制造廠商與供應商連接的界而，溝通生產需求與物資供應的聯系。一般來說，生產型的企業通常要用銷售額的40%-70%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況，只有通過企業內部之間以及與外部的采購協同作業，供應鏈系統方可準時響應用戶的需求，同

時降低庫存成本。采購管理也是對供應鏈上下游企業之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標要做到五個恰當：在恰當的時間，恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量，提供恰當的物品。因此，在供應鏈集成環境下，選擇供應商，與重要的供應商建立起長期合作的戰略聯盟關系，至關重要。通過與供應商共同管理業務過程和共享信息，提高供應商的應變能力，并與供應商在質量提高、成木降低及新產品開發計劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場響應能力，實現供應鏈企業的同步化運作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標實現的必要條件。而采購管理目標實現的結果也是衡量一個供應鏈好與不好的重要指標。所以說采購管理目標實現的過程也是提高供應鏈效率，降低供應鏈運營成木，提高投資回報率的過程。

3. 供應鏈管理下石油企業的采購策略

3.1 實行合理的采購流程管理

在流程管理方面，充分關注了企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升

3.2 科學制定供應商量化評價指標體系

選擇良好的供應商， 首先要對供應商進行評價。而制定供應商的量化評價指標體系， 分析降低供應商數量的方法和可行性， 一般將供應商數量維持在 2- 3 家， 以確保其穩定供貨。通過與供應商簽訂長期供貨標準合同可以縮短內部的采購流程時間， 從而部分達到縮短采購周期的目的， 還可以實現及時供貨和零庫存的目標。

3.3 與核心供應商建立戰略聯盟

供應鏈管理的原則是追求穩定、長期的關系， 所以企業需要在對供應商進行合理的評價后與核心供應商建立戰略聯盟， 對戰略聯盟的對象和方式進行可行性分析， 并建立相應的原則和目標。戰略聯盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結構， 發展戰略， 技術， 產品， 使得雙方都受益， 在價值鏈上的各環節建立起穩定、長期、互惠、互動的關系。企業和企業之間的關系是動態的， 不是固定不變的， 伙伴供應商是建立在雙贏基礎上的， 他們是達到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應商關系對于改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業經營戰略要求企業具有審視整個供應鏈流程和結構的能力， 并仔細研究什么是有效的什么需要改進， 什么樣的供應商才是供應鏈體系所需要的。戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙， 為實現準時化采購創造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應鏈競爭力提供了基礎。

與核心供應商建立戰略聯盟關系的步驟一般為：采購關鍵因素分析供應商的選擇供應商的評價與業績考核，優勝劣汰確立戰略聯盟關系風險防范供應商業績的持續改善。

3.4根據不同類型采購物資確定采購合理的周期

制造商應根據不同環境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應的縮短采購周期的方案建議， 對訂貨周期在系統中加以維護， 并作為評價供應商的一項重要指標。操作業務員在做訂單計劃安排時考慮所負責的交貨周期， 與供應商建立比較長期的關系。另外， 當一個企業需要外購的物料很多時， 就更必須探討如何針對不同的外購物料采取不同的采購策略。對于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費和生產瓶頸。

3.5 以“雙贏”的態度看待合作伙伴和供應鏈的相互作用

供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。

3.6 實行精益化庫存管理

JIT的零庫存是供應鏈管理中一個重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供服務”。石油企業依靠供應商、配送中心等其他企業的密切配合，或依靠這些企業的庫存來實現自身庫存管理的精益化。

4. 結束語

石油企業作為我國重要的石油生產部門，其采購在勘探、生產和制造過程起著重要作用。在供應市場不斷變化的今天，通過在供應鏈管理下的采購及供應商的管理策略，有利于石油企業在整個供應鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風險和成本，保障石油生產的順利進行。

參考文獻：

[1] 施國洪，李春林. 傳統物流與供應鏈管理模式下采購策略的比較研究[J]. 江蘇商論. 2006（02）