戰略市值管理精選(九篇)
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第1篇：戰略市值管理范文
在當今中國企業里，不知道知識經濟這個詞匯的經理人恐怕已經不多了。但是，很理性地對知識進行管理，并建立了相應戰略的企業絕對不多。知識正日益成為決定企業命運的關鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？！
本文就企業如何制定正確的知識管理戰略進行了探討，提出了兩種不同的戰略模式，即編碼戰略和個人化戰略。其中涉及到企業的總體競爭策略、企業的知識特性以及相應的信息技術。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經理人提供了深刻的啟示。
知識管理絕非新生事物。數百年來，家族企業的商業智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業領導們才開始談論知識管理。現代經濟的基礎已從自然資源轉為知識資產，這種變化迫使經理人返身審視企業的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦網絡的日益普及，也使人們能更加便捷和經濟地進行知識的編碼、存儲和共享。
兩種戰略模式
對一些企業而言，知識管理戰略的核心是電腦。經過精心編碼的知識儲存在數據庫中，企業員工都可方便地調用。我們稱此為知識管理的編碼戰略。而在另一些企業，知識跟開發知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現共享。在這類企業中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰略。選擇企業的知識管理戰略并不能隨心所欲，而必須考慮企業服務客戶的方式、企業的經濟狀況以及員工的具體情況。
一些咨詢公司研究發現，如果企業在知識管理戰略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰略，則企業實力很快就會受到削弱。
安達信咨詢公司（AndersenConsulting）和峨揚公司（Ernst&Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰略。在過去五年中，它們開發了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現的，即知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任RalphPoole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數據、細分市場分析等關鍵知識，把它們存儲在電子數據庫中以供調用，由此建立知識‘對象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調用經編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現規模效應，并由此使企業得以發展。
與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰略咨詢公司則強調知識管理的個人化戰略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數據庫里的知識對象。未經編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。
為使個人化戰略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構建人員網絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網絡，如相互調動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業文化、建立專家目錄，以及利用公司內部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。
這些企業同時也建立了電子文檔系統。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關文檔，迅速掌握特定領域的相關知識，并由此了解公司內部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯系。
如何選擇知識管理戰略
企業的知識管理戰略應該反映其總體競爭戰略。比如，企業如何為顧客創造價值，如何把該價值放入一種經濟模式，企業員工如何實現這種價值和經濟模式。
作為企業經理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業而非其競爭對手的產品和服務。顧客期望從企業獲取什么價值？企業中內含的知識如何為顧客增加價值？如果企業對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰略，否則容易誤入歧途。
如果對企業的競爭戰略已經了然于胸，經理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰略與利用知識支持這一競爭戰略之間的關聯。
你提供標準化產品還是定制產品?提供標準化產品的企業，銷售的產品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產品差異要大，但戴爾公司的產品仍可視為標準產品。對于生產標準產品的企業而言，采用基于知識再用的知識管理戰略較為合適
提供定制產品或服務的企業，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產品策略的企業，應該考慮個人化的知識管理戰略模式。
你的產品是成熟產品還是創新產品？基于成熟產品的商業戰略，通常從再用模式中受益良多。成熟產品的開發和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產品創新基礎上的戰略，最好配以個人化的知識管理戰略。在尋求創新的企業中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。
員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數據。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。
有時侯，經理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關技能植入專家系統，安裝在復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統的指導下遠距離完成維修任務。但最終結果是，技師們光靠該系統無法解決問題。復印機設計人員進一步研究后發現，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統并不能再現面對面交談過程中的微末細節。
對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內部多個事業部的并存和知識的商品化。
讓兩種知識管理模式共存于同一企業的不同事業部中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限于各事業部象獨立公司一樣營運的企業中。比如通用汽車（GeneralMotors），它的汽車事業部與信貸金融事業部幾乎沒有什么關系。在這種企業里，各事業部實際上可以施行不同的知識管理戰略。但是，在各事業部密切整合的企業中，應該只采用一種知識管理戰略，或者將不適合既定知識管理戰略模式的事業部分離出去。
一些知識密集型的產品和服務，比如業務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變為大眾化產品。在一開始，業務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSCIndex（編者譯：CSC指數咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產品策略，這種組合是正確的。但隨著業務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰略，要么退出業務流程重組咨詢業務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產告終。
在高效企業中，盡管新的產品和服務日漸成熟，知識管理戰略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產品之前，退出業務流程重組咨詢這樣的領域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人PeterNovins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領域的技術專長變成大眾化產品，使其達到一定規模并重復利用，客戶和我們都能從中得益。”
不要孤立看知識管理
一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業則不象對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭戰略相協調時，企業才能受到最大效益。
要實現這種協調，需要有總經理的領導。如果行政總裁和總經理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰略，企業和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業組織內部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力斗爭，人們為爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業的前進方向，帶領企業克服阻力、選定和實施新的知識管理戰略。
有效的激勵
人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰略中，經理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數據庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數據庫所供內容的水準和質量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產的貢獻和利用。”
在采用個人化知識管理戰略的企業中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進行了多高質量的人際對話。
相應的信息技術
第2篇：戰略市值管理范文
[關鍵詞]圖書館；戰略管理；制定；實施
一、現代圖書館戰略管理的制定
1. 現代圖書館在信息社會中的定位
要創建現代圖書館，必須認識到：圖書館的社會價值來源于自身的工作或自身向社會提供的服務以及社會對圖書館的需求程度。現代圖書館要想在信息社會中獲得發展，實現自己的社會價值，得到社會的承認，就必須向社會提供高質量的信息服務。與傳統的觀念不同，現代圖書館需要強調的是，直接支持不等于以贏利為日的，而是要基于自己的使命，如撰寫綜述、提供情報檢索等，最后，現代圖書館要為政府服務，保障政府決策的信息需求，吸引政府的目光，使之增加對圖書館的投資。
2. 現代圖書館的宏觀發展方向
現代圖書館的宏觀發展方向是圖書館聯盟。圖書館聯盟是以地域、圖書館類型、學科領域等為基礎建立的，在一個中心機構的協調和管理下，協同性地執行一項或多項資源共享計劃的正式圖書館合作組織。通過圖書館聯盟，幫助各個成員館更經濟、更高效地實現各自的目標，使信息資源得到最大限度的開發和利用，使用戶信息需求得到最大程度的滿足。實現整體效果大于部分效果之和。建立起層級性的信息資源管理協調系統，制訂各類信息資源的開發重點、布局方式，按照地區和學科特點，規劃不同級別信息節點的資源建設工作，以減少重復、提高效率。
3. 現代圖書館的微觀發展方向
現代圖書館的微觀發展方向是復合圖書館。由于網絡技術的發展，信息的傳遞變得越來越方便，有人提出未來的圖書館是數字圖書館，圖書館的實體已經沒有存在的必要。但實際上，圖書館的發展不是單一的傳統圖書館模式，既繼承了傳統圖書館的較為成熟的信息分類、信息檢索技術，又發展了現代的計算機檢索、超文本鏈橫放多媒體檢索等新興信息技術：既開展基礎的借閱服務，又拓展了網絡導航等新的服務領域和服務方式。
二、現代圖書館戰略管理的實施
復合圖書館是圖書館的戰略發展方向，突破了傳統意義上的圖書館概念，它的實現需要各類圖書館在各方面的配合。
1. 復合圖書館的宏觀管理
未來的圖書館將積極發展圖書館聯盟，開展圖書館合作，實現真正意義上的資源共享。各個圖書館之間需要加強協調，國家的宏觀管理必不可少。但與以往的宏觀管理不同，國家的宏觀管理將重點落實在協調和支持上，以促進現代圖書館聯盟的發展。國家可以成立專門的圖書館聯盟建設管理委員會，一方面出臺建設圖書館聯盟的相關政策，給予政策上的保障和資金上的支持：另一方面，由于信息技術的快速發展，圖書館聯盟將更加依托網絡環境，建設基于計算機網絡的圖書館協作系統，所以國家和各級政府要全面負責現代圖書館協作網絡的規劃、組織、協調、監督和管理工作，加強政策導向，實施投資傾斜，積極開發網絡應用軟件，采用標準化技術，與國際信息網絡接軌。另外，各行業系統要著手建立本系統內全國性的圖書館聯盟，同時加強以地區中心為主導的省級或地區性的圖書館聯盟。
2. 復合圖書館的業務流程
傳統圖書館的業務流程是從圖書館自身工作出發的，按照分工理論，將圖書館的業務工作劃分為不同的部門，一本書從入館到與讀者見面，要經過采購、登記、、分類、編目、上架等幾十道工序，每道工序又劃分到不同的部門，部門之間協調困難-工作效率低，浪費了大量的時間。而傳統圖書館落后的業務流程降低了現代信息技術的工作效率，計算機、網絡往往只是一種擺設，或者只發揮了一小部分功能。因此，復合圖書館的建設需要對傳統圖書館的業務流程進行重組，將支離破碎的業務流程重新組合在一起。如從原先按部門的組織形式變為以工作小組為基本單位，每一小組全權負責一個主題之下的文獻采購、登記、分類、編目等工作，這樣就可以減少部門之間的摩擦。通過利用信息網絡傳遞信息，可以避免重復的信息生產，提高工作效率。
3. 復合圖書館的組織結構
傳統圖書館的組織結構是按職能劃分部門，分層分級，形成種金字塔式的組織結構。復合圖書館把用戶放在第一位，從用戶的角度出發設計組織結構。經過業務流程再造之后，圖書館的結構層次減少，向扁平方向發展。組織層次減少與決策層次下移總是聯系在一起的，決策層次下移，管理人員的傳統職能削弱，管理人員數量也相應減少，最終管理層次也勢必減少，這就賦予了圖書館員工更多的主動權，真正實現了集權與分權有機結合，使現代圖書館整體管理更合理、更有效率。
4. 復合圖書館的信息資源建設
在館際互借與資源共享的前提下，利用有限的經費，購買重要和適用的印刷本圖書、注重利用開放獲取資源，如機構知識庫、學科知識庫和開放獲取期刊，從多個角度豐富數字館藏；加強網上電子期刊的訂購、管理，注重新型媒體文獻的入藏，如光盤文獻、數據庫、音像制品、教學軟件、游戲軟件等；加強各類型數據庫建設，有選擇地將傳統館藏文獻轉化為電子資源；大力加強館際協作，加強全國性的文獻資源保障體系建設工作。由于用戶對信息資源的多樣化和個性化的需求，面對著龐大的、多類型、多傳遞渠道的信息資源集合，復合圖書館的信息資源建設必須進行有效的資源整合。在此基礎上，復合圖書館的信息資源建設還要突出本館特色。
5. 復合圖書館的人力資源管理
復合圖書館對圖書館館員提出了更高的要求，需要圖書館館員進行角色轉變。他們不僅要有圖書館學、情報學及其他專業的知識，還要有數據庫的管理能力、網絡環境下的信息搜集和處理能力、信息檢索工具的生成能力、網絡信息的利用能力、計算機操作能力以及人際交往的能力，樹立開放觀念、服務觀念、用戶觀念、經濟觀念、效益觀念、資源共享等觀念。同時，經過業務流程再造的復合圖書館，不再是個人只做一種工作，有可能一個館員會參與整個業務流程，他將被賦予更大的工作自，可以在各自的工作范圍內做出與工作相關的各種決定。
第3篇：戰略市值管理范文
一、增強企業管理建設，適應市場需求
第一，將產品和服務的標準向國際水平看齊，增強產品的管理質量。重視產品的質量管理，運用國際化的產品和服務標準，來讓我國本土企業的產品和服務達到世界要求，是提升我國企業的產品質量和開發國際市場的必要途徑。但由于傳統原因，我國企業的產品質量和服務并沒有達到國際標準，這是我國的基本國情所致，也是在沒有開發國際市場時的必要做法。在市場競爭趨于白熾化的階段，如何能在市場環境中體現我國產品的優越性，擁有更多的客戶群體呢？必須使用一個統一的標準進行衡量—也就是將產品和服務質量達到國際標準。
第二，樹立堅實的品牌理念，增強品牌的管理。相對于固定性資產和流動性資產，品牌則是無形的資產，品牌所帶來的利益是永恒的，一個形象好的品牌是企業幾代人共同努力、奮斗的成果。這也就是許多國際知名品牌斥巨資對品牌形象進行維修護的重要原因。但是我國企業對品牌有自己的認識，對品牌的形象不重視，常常為了短時間利益自毀形象，事態發生之頻繁已經屢見不鮮。對品牌的重視程度和能否將企業做大做強的決心是成正比的，越是為企業的長遠利益考慮，越會注重品牌意識。
第三，靈活的適應市場變化，形成固定的客戶群體。新時代的市場千變萬化，客戶群每天都在發生不斷變化，能否跟隨市場動態、時刻關注客戶對產品的需求變化，對企業的未來發展有著深遠影響。想要擁有大量穩定的客戶群，就要時刻把握市場的發展方向，并設定一套完整的客戶對產品和服務質量的反饋體系。客戶對企業的產品和服務是否有較高的滿意度，是企業未來的長期發展中擁有穩定客戶群的關鍵。
二、進行現代化的企業管理，有利于開發國際市場
第一，開發國際市場對于企業發展的必要性。進入21世紀后，隨著我國經濟實力的不斷加強，我國面向世界打開“國門”，同時對開拓外國市場市場的我國企業實行獎勵政策。這對我國的企業來說是種挑戰但更是機遇。能否順利打開國際市場，關系到我國企業是否能長久發展。
第二，分析如何讓我國企業打開國際市場。
一是努力推行經銷制。我國企業在海外市場中還不太成熟，努力推行經銷制是我國盡快打入海外市場的關鍵。經銷制是出口企業不需要參與目標國家的銷售和經營，只負責銷售和運輸，在市場中尋找合適的經銷商。商在市場中負責營業網店的建立、銷售、服務等。對于開拓新市場的我國企業來說，可以將經營風險轉嫁給商；但是，有于我國企業缺少對新開拓的市場第一時間信息資源的掌握及主動性和直接管理能力，引發商機流失。但在企業發展階段，企業的前期目標是為了以后的發展先了解市場的基本信息，并且盈利目的大于市場開發，因此低回報率和輕微的虧損都是可以容忍的。
二是與當地合資或獨立建廠。在國際市場中站穩腳跟后，企業要進一步發展，根據當地相關規定，開設工廠、合資經營成為企業進入市場的形式。企業對目標市場有一定了解后才可以進入市場，否則將會有較大風險，不利于企業在國際市場中的未來發展。在國際市場領域，目標市場的政府一般對其他國家對本國的出口產品比較排斥。如果不采取有效方法，擁有更具優勢的產品流入到本國后以其價格、質量、服務等優勢將很快擊敗本國的相關產業，這對本國的經濟、社會的打擊是巨大的，將嚴重導致數以萬計的人員因此失業或是相關企業無法與海外進口產品相抗衡而一蹶不振。因此世界上大多數國家都會對進口產品嚴加審查或征收高額關稅，防止以上局面發生。
三是伴隨相關企業進入國際市場。我國企業進入海外市場，除了經銷制和投資建廠的途徑之外，利用相關的產業聯合也可以進入國際市場，這不僅省去許多公關環節，還能節約成本。通過產品的使用方在目標市場的經營，產品的提供方不需要采用任何市場經營手段，它的產品已經在目標市場中有很高的知名度。這樣不僅使雙方的投資成本降低、經營風險減少，還能在目標市場中獲得更大競爭優勢，并且客戶也可以獲得更多的物美價廉的服務，為雙方獲得更多的經濟效益，實現共贏的局面。
三、總結
第4篇：戰略市值管理范文
進入21世紀以來，嚴重呼吸道綜合征（非典型肺炎，SARS）、禽流感等新發傳染病接踵而至，給社會發展和人民生活帶來嚴重威脅。這些新發傳染病的突出特點是傳播速度快，傳播范圍廣，對人群健康和經濟發展危害大；在預防和控制這類突發性很強的傳染病過程中，更是涉及行政決策、技術支撐、信息傳遞以及應急體制等各個方面。因此，為應對新發傳染病的流行，必須實行戰略管理〔1，2〕。本文應用戰略管理思想和理論， 從宏觀角度和長遠利益出發，立足于人，以人為本，探討我國禽流感采取全面綜合防控戰略，聯合政府及各部門進行聯防聯控，動員全社會進行群防群控，把握時機， 徹底消除禽流感潛在威脅。
1 影響禽流感防控的主要因素
11 農村防控力量薄弱
農村醫療衛生服務體制嚴重滯后，城鄉居民占有衛生資源的差距逐漸擴大，農村醫療衛生條件差，衛生服務和保障設施嚴重不足，診治手段簡陋，人員素質和專業技術水平不高；農民看不起病或對疾病認識不足，有病不治，一旦感染禽流感病毒，早期未及時采取措施進行隔離和救治，或被當作普通感冒簡單處理，甚至患者根本不就醫，其后果將不堪設想。
12 家禽養殖生產方式落后
農村小農經濟模式弊端凸顯，幾乎每家均飼養雞、鴨、豬等禽畜類，人畜同屋居住，接觸密切，家庭養殖業缺乏科學管理，缺乏人畜共患病的防范措施和衛生常識等。這種生態環境可能促使人流感病毒和禽流感病毒的重組，產生流感新變異株，引起人類流感流行。
13 公共衛生的投入分配不平衡
基層預防保健網和公共衛生應急體系建設發展緩慢，剛剛起步的城市社區衛生服務和新型農村合作醫療兩項工程仍存在經費投入不足、管理不善、高素質高技術水平的人員缺乏等問題。
14 禽流感預警系統仍然薄弱
疾病信息系統、衛生獸醫和實驗室能力仍然薄弱。近幾年的禽流感病例大多發生在農村，而因貧困造成的高危行為繼續存在，包括宰食病禽等，不能及時進行監測和控制，影響了人間病例的早發現、早診斷、早隔離和早治療。技術支撐系統如實驗室人員和資源嚴重不足、藥品試劑短缺，遠不適應預警和應急的需要。因此，當前應結合我國發展農村經濟的政策，加強農村醫療衛生服務體系、預警系統和信息系統的建設；合理配置資源，加強基層公共衛生體系建設，提高資源利用效率十分必要。
2 禽流感防控的戰略管理
21 戰略決策
鑒于目前我們正面臨著全球流感大流行隨時可能發生的危險，因此防范流感大流行，制定科學有效的禽流感防控戰略刻不容緩， 其中制定戰略決策至關重要。戰略決策的制定就是要未雨綢繆，要在可能發生的危機事件到來之前，通過各種策略措施，將任何可能誘發和促進事件發生的條件和因素最小化或者消除，從而達到防控目的。戰略決策包括確定任務，認清外部機會與威脅，分析內部優勢和弱點，建立長期目標，制定供選擇的戰略方案及選擇確定實施戰略〔2〕。
22 戰略目標
衛生部部長高強指出，在面對禽流感的戰役中，我國有兩個主要目標：一是有效控制疫情在人間傳播，保護人民健康和生命；二是維護群眾的正常生產和生活秩序，維護經濟和社會的發展〔3〕。因此，當前禽流感防控工作的目標就是預防和控制禽間流感的發生發展和傳播，最重要的是防止人感染禽流感。
23 戰略要點
（1）重點放在對禽流感疫情的控制。通過對禽類尤其是野禽的監測掌握病毒的動態，通過加強免疫防止禽類之間相互傳染疫病；通過規范化養殖，改變傳統的養殖方式，減少疫病傳播的機會。同時，對禽類的管理根本在于人，通過改變人的觀念，提高對疫病的認識程度，進而發揮人的主觀能動性，改變原有的生產生活方式，改善環境，從而達到保護人民健康和生命的目的。（2）實施正確的輿論導向。維護群眾的正常生產和生活秩序，關鍵是要有正確的輿論導向，使人們堅信在正確的戰略指導下，疫病必將被戰勝，引導人們始終保持冷靜和積極應對的態度。包括客觀公開地疫情發展動態、相關政策措施、防控行動及其成果，使公眾對抗擊禽流感充滿必勝信心，維護正常的生產生活秩序，保證經濟與社會穩定健康地發展。（3）采取綜合防控戰略。包括尋求國際支持與合作，依靠社會各界聯防聯控，依靠人民群眾群防群控，依靠科學，嚴防疫情擴散和蔓延，嚴防人感染禽流感。（4）以人為本。改善人居環境，尤其是農村環境；提高群眾防病意識，改變不良生活習慣和行為，把好禽類管理這一關鍵環節；建立完善的疫情報告制度；加強疫苗及藥物的開發、研制和應用，從維護全民健康利益的角度出發，全面防控禽流感。
24 戰略實施
這是貫徹戰略決策的實踐過程，是將戰略部署轉化為動力和行動指南，通過具體行動實現目標的過程。有效的戰略實施是決定戰略管理成功的關鍵，前提是政府及各部門要把群眾的健康利益放在第一位，把防控禽流感的具體行動建立在以人為本的思想基礎上，其衡量標準包括群眾健康水平的提高程度和公眾對戰略實施結果的評價兩方面。（1）首先要有一個部門專門負責向政府及各有關部門清晰傳達防控戰略。其任務是將國家防控禽流感的總體方案轉化為各部門、各領域的具體計劃，實施具體戰略舉措，將防控基層人員的能力建設和發展計劃、目標和激勵手段與國家的戰略目標協調一致。同時，要對戰略執行過程了如指掌，及時溝通信息，保持目標和實施結果的一致性，保證信息的公正、公開、透明。此外，還要及時根據形勢的發展變化，對既定的戰略加以檢驗并做出相應調整。這一戰略管理部門是協調所有任務的核心，但不包攬所有工作，其主要作用是有力地推動各項流程，使戰略能在全國范圍內以協調整合的方式得以執行。（2）制定相關法律法規，建立完善的組織體系。對衛生行業進行規范化管理，包括規范化的技術、救治程序、報告制度和預警制度，完善執法監督體系。進一步加強突發公共衛生應急反應機制建設。提高決策指揮系統的決斷能力；促進疾病預防控制體系、醫療衛生服務體系、衛生執法監督體系協調發展；加強信息系統、預警系統和應急反應機制的建設，及時獲取信息，快速反應，提高效率；同時加強后勤保障體系的建設，保證快速、高效的資源供應。（3）最重要的是把基層衛生服務體系的建設作為工作重點。要重視資源的合理配置，為基層創造良好的衛生服務環境；培養一批高素質的專業人才，輸送到基層，以支持當地預防保健網和公共衛生應對體系的建設和穩步發展，并指導和培養當地衛生服務人員，提高業務水平，充分發揮基層衛生防疫和醫療體系的功能。加強城市社區衛生服務和新型農村合作醫療兩項工程的建設，想百姓之所想，急群眾之所急，把人民群眾的困難當作第一要務來抓。（4）加強各部門間的積極合作與協調。農業、衛生及其他相關部門之間，要及時交流信息和動態，貫徹聯防聯控戰略；動員全社會群防群控，激發廣大群眾的主人翁意識，增強社會和人民群眾的凝聚力。同時，加強國際間合作，充分掌握國內外信息以及技術、政策發展動向，結合本國國情，將信息和技術應用于實踐中。
25 戰略評價
戰略評價是指戰略實施過程中，適時對所產生的結果與預期目標進行績效評估；重新審視內外部因素，以此作為戰略調整的基礎，必要時采取相應的糾正措施。戰略評價包括以下兩方面內容：（1）戰略成果的評估。一方面，通過考察資源的利用效率、靈活性，分配是否平衡，有無資源浪費等方面進行資源評估，了解人力、物力、財力各方投入情況；另一方面，從達標程度，任務完成程度以及與預期結果的差距進行評估，分析該戰略實施所帶來的收益。將投入與收益進行比較，從而得出實施該戰略獲得的效益。收益大于投入則證明戰略的制定正確有效，可以繼續實施該戰略，收益小于投入則證明原有的戰略需要進行修正和調整。（2）影響因素評價。將戰略制定過程中分析的內部和外部因素與評價時的內部和外部因素分別進行對比，分析其差異性，有差異則證明內部和/或外部因素發生了變化，需要重新調整戰略，以適應當前環境，無差異則繼續實施原有的戰略計劃。
3 結 語
戰略管理是動態的，富有靈活性和創造力的，把戰略管理的理念運用到防控禽流感中，從長遠利益出發，以維護人的健康利益為目標，建立服務于人的衛生體系，充分認識溝通協調的重要性。經過中國政府的多方努力，中國的禽流感防控工作已經開始從戰略高度向前推進，尤其是2006年1月18日在北京閉幕的禽流感防控國際籌資大會的成功舉辦，具體體現了我國禽流感防控的戰略思想和戰略管理。相信在國際社會的資金和技術支持下，在國家政策的鼓勵下，通過合理調配資源，建立完善與目標相適應的組織體系，保證信息的準確、暢通、高效，各部門協調合作，提高快速有效的反應能力，我國有能力應對禽流感等傳染病疫情，甚至從根本上控制禽流感疫情發生的可能性。
【參考文獻】
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第5篇：戰略市值管理范文
關鍵字:人力資源管理 戰略性職能模式
經濟全球化的發展和企業外部環境的快速變化對企業人力資源管理產生了巨大的影響,企業人力資源管理職能發生了深刻的變化。現代企業人力資源管理職能逐步由經營性職能向戰略性職能轉變,人力資源管理職能戰略的重要性與日俱增。戰略人力資源管理職能的理念,就是將企業的人力資源視為最寶貴的資源,通過對人力資源有效地開發與管理,使之成為企業贏得競爭優勢和增強企業盈利能力的重要推動力。戰略性人力資源管理職能主要側重于企業人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創新,工作內容主要是制定人力資源規劃和分析人才市場的變動趨勢等,其不僅是企業經營戰略的一個執行者,它還必須參與甚至主導企業戰略的決策過程,同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。準確地說,人力資源管理職能是以一種戰略經營伙伴的身份與直線部門共同確保完成企業經營目標。企業在新環境下,如何強化人力資源管理職能戰略性的作用,通過改善人力資源管理職能模式來提高企業經濟效益,將人力資源管理職能作為支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段,是企業在經濟全球化下贏得核心競爭優勢,提高國際市場競爭力的有效途徑之一。
企業人力資源管理職能的角色及承擔的活動
企業人力資源管理職能角色分析。企業人力資源管理職能在構建企業競爭優勢方面扮演的角色主要表現在四個方面:戰略性人力資源管理(戰略伙伴)、企業基礎設施管理(管理專家)、轉型與變革管理(變革推動者)以及雇員貢獻管理(員工激勵者)四個方面。可以通過“下圖”所描述的兩向維度來探討。縱向表示的是人力資源管理職能的著眼點,代表人力資源管理職能是未來導向或戰略導向的還是日常導向或操作導向的。人力資源管理職能的活動則通過橫向表示的維度上的過程和工作來描繪。
戰略伙伴(strategy partner):人力資源管理職能是企業戰略的重要部分。人力資源管理戰略應當與企業經營發展戰略結合起來,主要任務集中在確保企業所制定的人力資源戰略的貫徹執行。
管理專家(management expertise):人力資源管理職能須設計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。其中包括有關雇員的甄選、培訓、開發、評價以及報酬等的一系列制度。
雇員激勵(employee intensive):承擔對雇員的獻身精神和貢獻進行管理的任務。雖然人力資源可能會有很高的技能,但如果不能和組織目標一致,不能為企業充分利用,企業就難以獲得人才競爭優勢。通過雇員關系管理,可使員工個人利益和企業發展目標緊密結合起來。
變革推動(innovation improve):在對組織進行重組以適應新的競爭條件方面扮演自己的角色。在當今急劇變化的競爭世界中,企業不僅需要經常化地進行變革,同時也需要培養自己實現變革的能力。人力資源管理職能可以幫助企業何時進行變革并且對變革進行管理。
隨著企業規模不斷發展壯大,人力資源管理職能的戰略重要性不斷加強,人力資源管理的重心逐漸轉向戰略部署。在縱向上,人力資源管理職能角色的重要性提高,橫向上的事務性工作逐漸弱化和外包,企業人力資源管理逐步進入戰略性管理階段。
人力資源管理職能活動戰略價值分析。根據戰略價值的不同,人力資源管理職能承擔的基本活動分為事務性活動、傳統性活動、變革性活動。事務性活動具有較低的戰略價值,例如,福利管理、人事記錄、雇員服務等此類日常性的活動。傳統性活動,是人力資源管理職能的核心和瓶頸,例如績效管理、培訓、招募、薪酬與雇員關系管理等活動,這些活動是通過人力資源管理實踐和制度來確保戰略的貫徹執行,具有中等的戰略價值。變革性活動包括知識管理、管理開發、文化變革、戰略的調整和更新等方面,對企業來說,這些活動具有最大戰略價值。
傳統企業人力資源管理重點放在事務性活動上,所花費的時間遠大于其它兩種活動。進入21世紀,企業為了提高經營活動的附加價值,人力資源管理職能必須增加花費在戰略價值高的活動上的時間,增加對傳統活動和變革性活動的注意力。高層管理者應該能夠:采用新的戰略人力資源管理模式,制定人力資源管理戰略,提高人力資源管理職能的有效性。
企業戰略性人力資源管理職能模式:需求導向管理
目前我國多數國有大中型企業仍然遵循著傳統的人事管理模式,尚未徹底扭轉計劃經濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態。雖然有些企業將人事部門的名稱改為“人力資源”部門,但職能仍然沒有轉變,沒有真正開展起現代企業的人力資源管理。國有大中型企業人力資源部門(人事部門)的管理職能狹窄,所起的作用非常有限。隨著各種經濟環境的變化,人力資源管理職能的戰略重要性與日俱增。企業人力資源管理必須引進新思想、新觀念和新方法,必須建立新的、科學的人力資源管理體系,應制定戰略性的人力資源管理規劃,強化人力資源管理職能的戰略性,將人力資源管理提高到企業戰略層的高度。
由于人力資源管理職能角色多重性,承擔活動多樣化,同時受到時間、經費以及人員等方面的資源約束,從而難以有效承擔所有這些角色和活動。因此,企業領導者必須強化人力資源管理職能,在企業內部引入市場關系,將人力資源管理職能看作是戰略性的業務單位,企業其他部門作為人力資源管理部門服務的對象,建立以顧客需求為導向的人力資源管理職能。根據他們的顧客基礎、顧客需求以及滿足顧客需求的技術等條件界定自己的業務內容。
企業內部顧客定位 最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務的直線管理人員。戰略規劃小組也是人力資源管理部門的一個客戶,因為這個小組也需要對與人有關的業務問題加以確認、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶,因為他們與企業發生雇用關系產生的活動是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。
確認客戶需求 企業內部顧客所需產品的種類。直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量員工。企業的戰略規劃小組不僅需要獲得戰略規劃過程所需要的相關信息以及建議,同時還需要在戰略規劃執行時獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃,同時希望能夠獲得公平的晉升以及其職業發展的機會等等。
第6篇：戰略市值管理范文
[關鍵詞] 知識管理 戰略模式 編碼戰略 個人化戰略
知識管理正日益成為決定企業命運的關鍵性因素，而且知識管理絕非新生事物。數百年來，家族企業的商業智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到20世紀90年代，企業領導們才開始談論知識管理。現代經濟的基礎已從自然資源轉為知識資產，這種變化迫使經理人返身審視企業的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦網絡的日益普及，也使人們能更加便捷和經濟地進行知識的編碼、存儲和共享。
一、兩種戰略模式
對一些企業而言，知識管理戰略的核心是電腦。經過精心編碼的知識儲存在數據庫中，企業員工都可方便地調用。我們稱此為知識管理的編碼戰略。而在另一些企業，知識跟開發知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現共享。在這類企業中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰略。選擇企業的知識管理戰略并不能隨心所欲，而必須考慮企業服務客戶的方式、企業的經濟狀況，以及員工的具體情況。
安達信咨詢公司（Andersen Consulting）和俄揚公司（Ernst & Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰略。在過去五年中，它們開發了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現的，即知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離，再被廣泛用于各種用途。
與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey）等戰略咨詢公司則強調知識管理的個人化戰略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數據庫里的知識對象。未經編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。
二、企業如何選擇知識管理戰略
企業的知識管理戰略應該反映其總體競爭戰略。比如，企業如何為顧客創造價值，如何把該價值放入一種經濟模式，企業員工如何實現這種價值和經濟模式。
作為企業經理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業而非其競爭對手的產品和服務。顧客期望從企業獲取什么價值？企業中內含的知識如何為顧客增加價值？如果企業對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰略，否則容易誤入歧途。
如果對企業的競爭戰略已經了然于胸，經理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰略與利用知識支持這一競爭戰略之間的關聯。
你提供標準化產品還是定制產品?提供標準化產品的企業，銷售的產品幾無變化。采用基于知識再用的知識管理戰略較為合適。提供定制產品或服務的企業，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產品策略的企業，應該考慮個人化的知識管理戰略模式。
你的產品是成熟產品還是創新產品？基于成熟產品的商業戰略，通常從再用模式中受益良多。成熟產品的開發和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產品創新基礎上的戰略，最好配以個人化的知識管理戰略。在尋求創新的企業中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。
員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數據。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力，以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。
對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內部多個事業部的并存和知識的商品化。
讓兩種知識管理模式共存于同一企業的不同事業部中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限于各事業部像獨立公司一樣營運的企業中。比如通用汽車（General Motors），它的汽車事業部與信貸金融事業部幾乎沒有什么關系。在這種企業里，各事業部實際上可以施行不同的知識管理戰略。但是，在各事業部密切整合的企業中，應該只采用一種知識管理戰略，或者將不適合既定知識管理戰略模式的事業部分離出去。
一些知識密集型的產品和服務，比如業務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變為大眾化產品。在一開始，業務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSC?Index（編者譯：CSC指數咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產品策略，這種組合是正確的。但隨著業務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰略，要么退出業務流程重組咨詢業務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產告終。
三、不要孤立看知識管理
一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業則不像對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭戰略相協調時，企業才能受到最大效益。
要實現這種協調，需要有總經理的領導。如果行政總裁和總經理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰略，企業和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業組織內部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力斗爭，人們為爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業的前進方向，帶領企業克服阻力、選定和實施新的知識管理戰略。
四、企業實施知識管理的具體應用
1.企業要建立專門的知識管理部門和組織制度，設立知識主管
知識主管的出現是知識經濟時代的必然產物。它作為一種新興的管理職位將會被越來越多的現代企業接受，并顯示出良好的發展前景。知識主管的主要任務是指導企業建立完善的知識管理體系，將企業的知識資源轉化為最大的收益，激勵員工進行知識共享和創新，提高企業競爭力。因而企業在設立知識主管時不應將知識管理視為信息管理的延伸，以免以知識主管完全取代信息主管。要把知識管理的工作重點放在技術和信息開發，而不是置于知識共享、創新和增值上。
2.建立知識創新的激勵制度
建立知識的生產、傳播、共享和運用的激勵機制，可以激發企業員工進行知識學習、創新和共享的主動性與積極性。激勵制度包括物質激勵和精神激勵，大多數的企業都注重物質激勵，卻忽視了精神激勵，這是不可取的。企業一定要兩者相結合地鼓勵員工進行知識創新。
3.實現企業信息化
知識管理的一個基本觀點是，當人們互相交流時，知識得到發展；當知識不為人們所運用時，知識是沒有價值的。因此，企業信息化是企業進行知識管理的物質基礎，企業需要建立相關的企業內部網絡及其他快捷方式，用來作為員工與員工，員工與領導之間交流信息、共享知識、合作創新的媒介。如施樂公司就曾專門建立了一個名為“知識地平線”的企業內部網絡，用以共享知識、信息、搜集知識、學習培訓等。除建立企業內部的信息網外，企業還應將內部網與國際互聯網相連，充分利用國際互聯網上的知識資源。
4.營造一個創造并共享知識的文化氛圍
企業實施知識管理，關鍵在于營造一個有利于促進知識共享、鼓勵知識創新的工作環境。在這種環境中，人們互相信任尤其重要。那些在知識管理方面做出成就的企業，通常通過以下方式來實現這種工作環境的制造：①強化員工間的知識交流制度。②定期培訓。③積極收集外部信息。外部環境的變化通常會直接或間接地影響到組織的生存與發展，收集外部信息是知識管理的重要任務。④建立企業知識庫，進行開放式管理。
5.重視人才的培養及管理
人是知識創新及知識應用的主體，知識管理離不開人，因此人力資源管理是知識管理的重要組成部分。而缺乏人才是企業進行知識管理的關鍵所在，引進、儲備、培養人才對于企業來說至關重要。同時企業還應建立知識管理的反饋系統，以便使企業的知識管理成本降到最小，使知識管理能夠順利進行，從而提高企業的知識管理效用。只有擁有了足夠的人才，企業才能在市場競爭中占據有利地位。
參考文獻：
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第7篇：戰略市值管理范文
關鍵詞：海南省 集團公司 財務管理體制 戰略目標
為了增強競爭力，許多企業從一個單一法人組織走向多個法人的聯合體，形成了期望能在更大程度上產生資源聚合的規模優勢、發揮管理的協同優勢、抵御競爭風險的企業集團。企業集團經營成功與否依賴于整個集團有效的投資活動和經營運作。而有效的財務管理體制不但可以規范各層級單位的籌資、投資及經營行為，而且可以帶動企業集團各級人員的積極性、主動性、創造性，提高企業集團綜合經濟效益，最終實現集團戰略目標。現以海南省XX集團有限公司（以下稱“集團公司”）為例，對其財務管理體制進行分析，提出幾點完善以戰略為導向的財務管理體制的建議，與會計界同仁們商榷。
一、集團公司集權式的財務管理體制的設計
XX集團主要從事房地產開發與經營、旅游項目綜合開發、經營中西餐廳和酒店管理、石油專用碼頭建設及經營等等。集團內有6個
全資及控股子公司，分布在省內的兩個城市。集團內設置集團財務結算中心，是全集團財務業務的主管部門、在子公司所在的兩個城市分設片區、片區所轄的各子公司分別設置公司財務部。財務工作實行雙重管理，在業務上由集團財務結算中心實行垂直領導。在人事和行政管理上財務人員的工作聽從各所屬公司領導的調遣和安排，并服務于各所屬公司。
（一）實行集權式財務管理體制的必要性
從集團類型上，XX集團屬于資本及管理型的企業集團，集團公司側重于投資規劃、輸出管理獲取較高的投資收益。從發展階段上，集團屬于發展期，集團規模在不斷的擴大、市場形象與競爭地位正在逐步確立。集團公司有大量的資金投放需求，要求財務必須集中集團內的資金，統一使用。不論是從其類型還是所處的發展期，特別是從控制角度來看，財務上實行集權式管理對集團發展都是利大于弊的。
（二）集權式財務組織模式
集團公司（母公司）設置了財務結算中心（母公司的財務部），作為全集團財務業務的主管部門。其主要工作包括：預算管理、資金管理、資產管理、成本控制、信息管理、財務制度管理以及財務人員的管理。各區域所屬公司財務部負責組織所在公司的會計核算和財務管理工作，其主要的工作內容是：收入管理、成本及費用管理、利潤管理、應收應付款管理以及資金預算執行管理。
財務人員配備由集團公司實行統一管理。各所屬公司財務部經理的錄用由集團財務部和集團人力資源部共同考核，符合使用條件的報集團財務部和集團總裁批準即可錄用。會計人員的錄用和考核由錄用單位財務部和錄用單位辦公室共同考核合格后，所在單位總經理批準，報集團財務結算中心備案。為了加強管理集團公司為每個片區配備了一名財務總監，財務總監隸屬于集團公司財務部，財務總監對集團公司的總經理負責。
財務結算中心的設置強化了總部對集團資金的控制，發揮了資金監控中心、資金結算中心和資金信息中心的作用。在財務人員配備上雖然由集團公司實行統一管理，但除了片區的財務總監屬于集團公司委派，對集團公司負責外，從事具體工作的財會人員均屬于所在公司，對所在公司負責，無法確保整個集團會計信息的質量。
二、多種有效的財務控制手段的運用
資金擾如血液滲透于企業集團的各個組織層面，構成了縱橫交錯的運行網絡。因此，強化資金的控制并實現其運行的高效率性，成為財務管理的核心工作。集團公司為了加強對資金的有效管理采取多種有效的財務控制手段。
（一）資金預算管理
集團公司通過全面預算管理方式實現對集團的管控。在資金管控方面按照：“收入集中管理、支出預算控制、資金統一調配”的原則，實行全面的資金預算管理。資金預算分為年度預算、月度預算及周預算。集團財務結算中心負責組織各所屬公司進行財務預算的編制和對預算的執行情況進行跟蹤監督，分析預算與實際執行過程的差異及原因，提出改進的措施和建議。年度預算在實施過程中如與實際發生較大偏差（≥10%）時，預算單位在7月1日之前提出書面申請并說明原因提交集團財務結算中心，經集團審計部審計屬實后、集團總裁批準，準以重新提交修正預算。月預算在執行過程中允許有突破，但突破后的實際累計支出不能超過截止至該月預算支出的累計數。各所屬公司每月的資金使用按周進行申報，周資金預算獲得批準后，由集團財務結算中心撥付預算資金，各所屬公司才能按預算開支。集團公司按月給予所屬各公司核定留用一定數額的備用流動資金，以保證公司業務的正常進行和應急需要。
嚴格的資金預算管理制度，特別是每月的資金使用按周進行申報的制度，極大調動了集團財務機構理財的能動性，提高了資金使用的效率。
（二）收支兩條線的管理模式
第8篇：戰略市值管理范文
施工企業內部價值鏈的輔助活動分析。施工企業內部價值鏈的輔助活動包括企業基礎設施、采購活動、技術開發、人力資源管理四個環節。企業基礎設施是企業在制定基礎管理、財務、發展戰略、計劃、質量保證、有關企業方針和戰略時，有效整合可利用資源，大力支持施工企業內部基本活動的價值鏈。施工企業的采購指的是鋼筋、混凝度、水泥等原材料的采購，集中采購資源運用科學方法降低采購成本提高施工企業利潤。技術開發是施工企業內部價值鏈環節獲得成本優勢的有效方式，人力資源管理是進行價值創造和增值活動的管理。
施工企業橫向價值鏈分析。橫向價值鏈又稱為競爭對手價值鏈，分析競爭對手價值鏈，掌握競爭對手戰略成本信息，確定競爭對手與施工企業自身之間的差異，從而確定施工企業的競爭戰略。橫向價值鏈是潛在的價值鏈條，與競爭對手之間的學習與競爭會推動施工企業戰略成本管理的發展。
施工企業縱向價值鏈分析。施工企業縱向價值鏈是施工企業外部價值鏈的一個分支，是施工企業戰略合作伙伴，從材料設備供應商、建設單位、監理單位、分包商，到建筑產品的最終用戶都在施工企業縱向價值鏈條之中。整合縱向價值鏈，施工企業可以在縱向價值鏈內進行擴張和收縮，也可以作出進入與退出決策。
確定成本管理戰略
1.施工企業成本領先戰略。施工企業的戰略成本管理水平決定施工企業的核心競爭地位，施工企業具備成本領先優勢就具備了企業核心競爭力。施工企業通過對企業自身內部價值鏈外部價值鏈的分析，確定戰略成本目標，以項目的全生命周期為施工企業的一個生命周期，從項目的承攬、項目的設計、項目的實施與控制、竣工驗收、保修服務等周期內最大限度地降低成本，使施工企業成本領先企業競爭對手。優化與整合施工企業價值鏈，保持施工企業成本領先優勢，促進施工企業發展壯大，獲取長期競爭地位優勢。
2.施工企業差異化戰略。施工企業在具備成本領先戰略的前提之下，差異化戰略也是主張業務同質化與管理同質化的施工企業不錯的選擇。施工企業須具備一定的核心技術，其核心技術是行業內其他競爭對手無法掌握的，在一定時間內會以高利潤來達成施工企業的盈利能力戰略目標。施工企業選擇差異化戰略還需要做到在某一領域內主攻此領域內的專業施工技術與施工能力的提升，或是在某一地區建筑市場主攻地區市場，培養施工企業競爭對手難以超越的核心技術能力與優勢。在激烈的市場競爭中以差異化取勝。
3.施工企業市場集中戰略。施工企業規模大小不一，分為大型施工企業、中小型施工企業，施工企業要集中企業能力做好一個或幾個特定的建筑市場。大型施工企業市場集中在大型施工項目的承攬，市場集中戰略幫助大型施工企業在大型施工項目中的施工流程，業務管理方式使施工企業戰略成本管理更高效。中小型施工企業集中在同一個地區施工項目的承攬，機械設備和周轉材料、資金與管理力量方面也比較集中，從而提高中小型施工企業市場集中優勢。
戰略成本動因分析
1.施工企業結構性成本動因分析。施工企業結構性成本動因包括施工企業的規模、施工企業的經營范圍、施工企業的整合能力、施工企業的地理位置、施工企業的施工能力與施工技術等。先談施工企業規模，施工企業規模應與組織結構規模、承攬項目能力和施工技術等企業因素相適應。不能盲目擴大市場，結合施工企業自身能力發展企業規模。施工企業的整合能力可以從施工企業的業務范圍大小分析出來，整合施工企業組織機構要在一定范圍內進行，考慮施工企業組織結構靈活性避免高度整合。施工企業的選址也是施工企業成本動因分析的一個重要分析因素，地理位置關系到企業員工的工資水平、廠址周圍交通的便利程度、稅率、人文環境等也會影響到企業的發展與戰略管理水平。施工企業的施工能力與施工技術是最根本的成本動因，先進的施工技術可以降低原材料的消耗量，提高建筑產品的過程質量，改進施工流程，提高工作效率，對戰略成本有重要意義。
2.施工企業執行性成本動因分析。施工企業執行性成本動因，包括施工企業員工的凝聚力、施工企業全面質量管理、施工企業生產能力運用、建筑產品結構，以及與施工企業上下游企業的鏈結關系。施工企業運用優化組合員工能力、機械設備能力、管理能力提高施工企業執行生產能力。施工企業全面質量管理是從施工項目的設計、采購、施工、交付、售后等施工項目全生命周期的全面質量成本控制。施工企業內部采取協調機制方式溝通、配合、融合整體提高執行效率。施工企業外部采取戰略合作實現與材料設備供應商、建設單位、最終用戶經濟共贏。施工企業員工的凝聚力是施工企業執行動因中的重要因素，充分發揮員工積極性和創造性，可以保證施工企業戰略成本管理真正貫徹實行。
施工企業BSC績效評價體系
1.施工企業BSC設計。將施工企業制定的戰略目標轉化成平衡計分卡，戰略的目標描述是抽象的，將戰略目標實現過程與企業預算相結合以構建平衡計分卡（BSC）績效評價指標體系，有了指標體系，我們才可能對指標體系中可量化的指標作數據的記錄。施工企業的戰略目標指標體系包括學習與成長、內部流程、顧客和財務四個方面。學習與成長方面驅動內部流程方面、顧客方面與財務方面，內部流程方面驅動顧客方面和財務方面，顧客方面驅動財務方面，財務方面是施工企業的最終目標。每一個戰略目標下都有幾個影響因素，它們關系著施工企業戰略目標能否實現，根據戰略目標及其影響因素來制定BSC績效評價指標。
2.施工企業BSC記錄。根據施工企業BSC所設計指標體系，記錄各個指標體系在戰略成本管理中的實際數據，這些數據是BSC績效評價評分的依據。不僅如此，施工企業BSC的記錄還可以把施工企業戰略目標實現情況與企業總體運營情況呈現給施工企業的管理層，管理層人員也可以更好地掌握戰略成本管理的實際運作情況，施工企業工作人員也可以通過實際數據督促自己參與到企業戰略成本管理中來。
3.施工企業BSC評分。施工企業的BSC評分是通過對BSC指標體系中的第二層指標進行統計與計算，將施工企業BSC指標體系量化后的指標值實際值與目標值作對比。根據評分標準，確定第二層指標的績效得分情況，用第二層指標績效得分乘各個指標自身的權重最后相加在一起，得到第一層指標績效得分。用第一層指標績效得分乘第一層指標，各自權重相加后得到績效評價綜合得分。
4.施工企業BSC修正。施工企業戰略成本管理體系構建完成應用后，通過平衡計分卡（BSC）績效評價會找出戰略成本管理中存在的問題，并發現戰略成本管理中的薄弱環節，從而對薄弱環節進行加強和修正。經過數據處理與分析后，我們得出施工企業的總評分值。得出財務方面的得分值，顧客方面得分值，內部流程方面得分值，員工學習與成長方面得分值。根據最終得分找到戰略成本管理的差距與不足。從而改進與完善基于價值鏈的施工企業戰略成本管理體系。
結語
第9篇：戰略市值管理范文
一、傳統管理會計的局限性
首先，傳統管理會計提供信息的決策有用性日趨下降。當今企業財務報告系統的程序和期間所產生的管理會計信息，對于經理人員的計劃和控制決策，為時過晚，過分籠統，還歪曲事實。管理會計著重于收集財務交易系統的信息，公司管理當局所使用的許多信息最初是為財務報告目的而收取并匯集的；多數成本系統主要為部門和企業按月編制損益表，而任何一期的會計報告在下一期中間才能呈報。這些信息的滯后對管理者的決策已毫無用處。傳統管理會計長期以來一直假定企業為一個簡單化的主體，于是在成本分配、投資決策時所用的比較主觀，往往以眾多的假定為前提來現實企業的運作。隨著經濟的高速發展，企業生產越來越趨向于多樣化、復雜化，傳統管理會計所提供的信息與企業的實際數值之間的離差越來越大。信息的失真使得管理會計的決策支持功能松勁，進而使得企業管理的各項決策嚴重受阻。
其次，不能適應新制造環境的變化。傳統管理會計的觀念，沒有與現實的全面質量管理、及時適量生產、存貨控制以及電腦控制系統和靈活生產制度等同步發展。它不能適應高新技術的要求，也不能滿足產品開發壽命周期短的、小批量的高新技術產品公司的需要。產品的一個趨勢就是很快的過時性。許多產品的壽命周期幾年，有些僅為一年或更短。許多企業在行業中的競爭不是靠產品的低成本生產，而是靠產品更新。企業成功的關鍵是推出高性能，高科技含量的產品，低成本并不是很重要的，而傳統的業績評價始終以成本為中心。在新制造環境中，標準成本的作用值得懷疑。對于短期成本控制，直接人工成本在制造成本中所占的比重較小且基本上屬于固定成本，對直接人工成本進行差異分析沒有多大意義。大多數制造費用與短期的業務量變動不具有相關性，所以傳統的標準成本差異分析并不能為短期成本控制提供有用信息。
再次，管理會計領域的陜隘，易使管理人員的行為短期化。傳統管理會計研究的對象，一般只局限于大量生產以及工藝技術和產品成本都趨于穩定的、成熟的老產品，很少研究新產品的設計。實際上企業要創造一個低成本的生產環境，產品設計是關鍵。另外，它注重財務會計所提供的數據，把目光聚集在企業內部的管理與動作上，通過控制成本來完成管理會計的目標。這會造成管理決策上的短期性：只注重短期的成本降低，而未能從長遠的、持續地降低成本的策略上考慮。
二、知識經濟對傳統管理會計的挑戰
從20世紀中葉開始的、以機技術為核心的第三次技術革命，使得整個人類逐步進入一個全新的知識經濟時代。它的來臨對傳統管理會計提出了嚴峻的挑戰，主要表現在以下幾個方面：
（一）和技術的研究開發日益成為知識經濟的重要基礎。科技知識的不斷創新，導致產品生命周期日益縮短，投入期和成長期對產品利潤的賺取所起的作用越來越大。特別對高新技術企業來說，其產品的成熟期和衰退期時間很短，給產品設計、開發帶來了巨大的風險。這決定了企業產品風險管理的重心應超前提到設計階段，而不是經營階段。相應地，成本管理的重心也由成本控制轉向成本計劃，從而成本估計和預測的重要性大大提高了。
此外，信息和通訊技術的發展，辦公的日益自動化，大大減少了傳統的“垂直型”管理的鏈條。從而，中層管理人員的數目減少，最高決策層可直接與最基層管理人員相聯系。這無疑加大了基層管理人員對企業生產經營和風險進行控制和管理的責任。因此，重塑對基層管理人員實行有效激勵與約束的機制，減少風險，要求在責任會計等方面進行創新。
（二）知識經濟實現的先決條件是人力的素質和技能。然而，傳統管理會計特別重視管理客體——物質資源的計價和管理，很少討論管理主體因素——人力資源的計價和管理。雖有一些學者研究人力資源會計，但停留在分析上居多，能實際者很少。一個企業的組織管理，不外乎財力、人力、物力等資源的有效運用。從戰略管理的角度來看，在這幾種資源中，人力資源最為重要。在企業競爭激烈的今天，企業經營的成敗關鍵在人。而傳統管理會計忽略對人的研究，這無異于“舍本逐末”。管家梅亞曾強調：“能夠成功的企業必定是那些有效運用企業人力資源以創造最佳工作機會的企業”。可見管理會計目標的實現決不能脫離對人的計量與管理。
即將到來的21世紀，知識經濟將在國際經濟中居主導地位。在激烈競爭的環境中，成功的企業管理戰略就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業針對競爭進行戰略調整的財務和非財務信息（如產品質量，生產的彈性，顧客的滿意程度，從接受訂單到交付使用的時間等）。如果管理會計報告中包括市場占有額等非財務信息，就會提高管理會計的相關性。此外，超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，對實現企業的戰略目標更有意義。但是，傳統管理會計未能提供和解釋這些有用信息。
三、面對知識的戰略管理
近20年來，管理技術、生產技術和信息技術突飛猛進，知識經濟已見端倪，戰略管理的觀念和技術日益受到矚目。但是強調會計信息使用者內向性的管理會計，卻仍使用傳統的成本會計制度作為的基礎，并沒有特別注意如何使用會計信息支持戰略管理。波特曾批評傳統會計系統對價值鏈分析沒有幫助。直到80年代后期，在英、美、日等國學者的大力倡導下，管理會計才開始與戰略相結合，形成了以戰略為重點的管理會計——戰略管理會計。管理會計史上的這一飛躍，必將成為其未來發展的新趨勢。
關于戰略管理會計，最早是由英國學者Simmonds于1981年在“戰略管理會計”一文中提出來的。在該文中，他將戰略管理會計定義為：“用于構建與監督戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析。”從此以后，人們沿用了這一名稱，但對其定義卻未達成統一的共識。Wilson等人在《戰略管理會計》一書中，更加明確地將其定義為：“戰略管理會計是明確強調戰略和所關注重點的一種管理會計。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。”換句話說，戰略管理會計以企業價值最大化為最終目標，運用“競爭者會計”、“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”以及“產品盈利性動態分析”等具有鮮明特色的技術方法和手段，提供有關企業產品勞務市場、競爭者成本資源與成本結構等財務信息，并進行深入分析，以便監視各個期間企業及競爭者的戰略。它能夠從戰略高度正確評價企業經營業績的是非、得失與功過等，從而力求高屋建瓴地確立企業在國際市場競爭中的戰略優勢地位。
戰略管理會計與傳統管理會計相比，更能經受住知識經濟所帶來的巨大變革，具體表現在以下幾個方面：
（一）具有外向性特性。增強對環境的應變性，從而大大提高了企業的市場競爭能力。戰略管理會計關注外部環境，收集其主要競爭者過去和將來的戰略經營方針；市場占有率如何；最近的變化情況；競爭者產品如何定價，趨向如何；他們采用什么銷售方式，投入費用水平怎樣等信息，并加以分析、預測和估計競爭者的各方面經營狀況，從而幫助企業管理部門制定出長期發展戰略規劃。因此，戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等。在其它管理會計方法時，如量本利分析，也應結合競爭對手進行。總之，就是要評價企業外部環境，確定形成時機和產生惡化環境的戰略因素；評價內部環境，確定戰略優勢與薄弱環節，提供企業實力的有關資料。
（二）注重企業長期戰略中的成本戰略。成本管理是管理會計的重要之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監督的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。作業影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業生產作業有關的成本動因，如存貨搬運次數；另一類是與企業戰略有關的成本動因，如規模、技術、經營多元化、全面質量管理以及人力資本的投入。相對于作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。因此從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。另外，西方企業的成本戰略有著強烈的市場導向性。在英國，有63％的管理會計師在新產品基礎設計階段，根據競爭對手的產品來預估產品的每一部分，在現有工藝基礎上，將這些累加起來，以便建立有利于自己的成本戰略。
