房地產項目精細化管理精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的房地產項目精細化管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：房地產項目精細化管理范文
【關鍵詞】房地產；精細化；概念；應用
中圖分類號：F293文獻標識碼： A
一、前言
在房地產項目開發過程中會涉及到成本的管理、人員的管理、設備的管理、施工工藝的管理，通過各種管理來提升房地產項目開發質量。在房地產項目開發過程中精細化管理被廣泛的使用，精細化管理的應用能夠降低管理成本，提高管理效率，為企業帶來更多的利潤，在企業管理中發揮著重要作用。
二、精細化管理概念
精細化管理是一種意識、理念，認真的態度，也是一種精益求精的文化。早在春秋時期思想家老子就提出“天下大事，必作于細”的觀念。20世紀50年代日本企業也曾提出了精細化管理理念,而西方則在20世紀90年代開始盛行。
精細化管理是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本、以效益最大化為主要目標的管理文化和管理方式。伴隨著社會分工越來越細和專業化程度越來越高，實施精細化管理已經成為企業做強做大的根本途徑。如今精細化管理的理論已經被越來越多的企業管理者所接受和認可。縱觀如微軟、海爾等成功企業，在創業之初都建立了一套完善的精細化管理體系。
精細化管理是時展的趨勢，也是決定企業競爭成敗的關鍵所在。“針尖上打擂臺，拼的就是精細”，“細節決定成敗”說的就是這個道理，在當前我們企業“做大做強、跨越發展”的新形勢下，從過去“粗放式”管理到當今精細化管理，企業追求“零庫存”，產品質量“零缺陷”，實現企業的管理創新、管理創效，不斷提升企業的管理水平,增強企業核心競爭力和綜合水平，提高經濟效益。精細化管理越來越成為決定企業成敗的關鍵。
三、精細化管理的核心
精細化管理的核心是：精、準、細、嚴。精就是更好、更優，精益求精，追求最佳；準就是準確、準時，信息與決策的準確無誤；細就是管理細化、操作細化、考核細化，重視每一個細節；嚴是嚴格執行制度標準和程序規定，嚴格控制產品質量。
專業化是精細化管理的前提，要想做精，只有從專業入手，做專才能做精，做精才能獲得競爭優勢。企業精細化管理要以提升職工專業化素質為切入點，提高效率效益為目標，圍繞企業中心工作，運用科學的管理方法，把“精、準、細、嚴”落實到管理工作的每個環節，重細節、重過程、重基礎、重落實、重質量、重效果，專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精。不斷提高企業精細化管理水平，實現企業效益的最大化，促進企業的可持續發展。
四、房地產企業精細化管理的對策
1、財務管理精細化
（一）運營計劃與績效考核掛鉤,量化成本考核和成本激勵
眾所周知,房地產企業是項目制。推行與項目成本相關的項目全周期預算管理,能夠有效地體現每個項目的盈利狀況,反映執行中的問題,這有利于推動內部項目對標管理,促進整體成本降低。也可以通過成本指標各環節的層層分解,量化成本考核和成本激勵。房地產企業與工程成本息息相關的部門是發展中心、技術中心、成本部、招采部、工程部、項目事業部等。通過對成本指標的量化和完成時間的量化,并與員工績效考核掛鉤,不僅可以對工程質量和工程進度進行量化管理,并且可以責任到人,獎罰分明,將員工因素由被動工作轉為主動工作,成為經營管理中的活性因子。
(二)成本控制環節精細化作業,依重要性解決主要問題
產品成本在產品設計階段已經決定了70%,可見產品設計這個看似與傳統成本控制無關的環節卻應是成本管理的第一步。房產的銷售總價取決于國家政策、地理位置、小區定位、容積率、戶型、朝向、物業等。從中大家可以看到,持續地實施技術改進應是企業經營管理的第一步。
財務管理作業化,可以通過分析增值作業和非增值作業,將與企業價值增值無關的作業盡力避免或消除。增值作業是指企業生產所必需的,且能為顧客帶來價值的作業。企業應安排作業及各作業之間的聯系,竭力減少非增值作業的執行,努力提高增值作業的執行效率。
(三)資金管理與戰略經營結合,強化資金集中管理
資金成本由于屬于業務成本而往往被忽略。眾所周知,從拿地到銷售完畢,周期一般為兩年至三年時間。房地產投資從項目開始就要投入大額資金去購地,一般情況下,企業賬上很難擱置幾個億-幾十個億的閑置資金,所以資金來源的主要方式為融資。因此資金成本的控制將是財務精細化管理至為關鍵的一步。部分商業地產模式房企,采用自留商業的形式,將自己的資金結構調整為銀行融資為主的低資本模式。與同行業高資金融資相比,資金成本差異約10%-15%,從而取得戰略財務精細化管理的一步。
現代企業經營偏重于財務垂直化管理及資金集中調控原則。房地產企業資金集中由資金部負責籌資調配,配以年度預算和月度預算的實施。將資金的供給和需求提前數據化,通過實施過程的硬性把關有效的降低資金的閑置和短缺成本。在選擇橫向戰略的企業,一般會利用往來方墊資的方式來解決部分資金短缺問題。在房產開發的初始,已經選擇要求施工企業墊資到某個工程進度節點。而且可能采用以部分待開發房產換取工程物質,通過以物易物的方式實現房產的提交銷售,取得資金的時間價值。
2、質量管理精細化
（一）、設計方案的精細化
要求房屋的設計人員要根據當地人們的生活習慣和喜愛的特點進行設計，設計完成后要通過相關的專家進行討論和論證。業主在進行圖紙會審的過程中要對整體布局進行考慮，對設計中存在的問題及時進行指正，避免將缺陷延伸到施工過程中，帶來不必要的損失。
（二）原材料的進場控制
原材料的質量對房屋的建筑施工質量有著重要的影響，原材料的好壞和使用對質量控制和提升的根源之一，因此，我們對現場使用的原材料要進行嚴格的控制，對各種進場的原材料進行檢驗和檢測，對有問題的原材料及時進行退貨或封存處理，避免不合格的原材料使用到建筑施工中。
（三）開工前的先決條件檢查
在工程施工前要保證施工人員到位、施工設備到位、施工工藝完善、施工制度健全，對施工過程中可能遇到的情況進行分析，并準備到位。按照施工要求對施工過程中要使用的各種原材料進行準備，為工程建設的順利進行奠定基礎。
（四）工程實施過程中的精細化管理
一般的工程項目施工周期都比較長，占整個工程施工工期的四分之三，因此，在工程施工過程中要進行嚴格的精細化管理，保證工程施工能按照設計進度要求進行。在施工過程中按照相關的標注要求進行施工，施工監理單位按照監理要求對施工過程進行監督，對在監理過程中出現的問題要及時進行制止，責令施工單位進行整個，整改措施經過相關技術人員審核后交施工單位進行執行。這樣才能保證建筑的施工質量。在施工過程中要建立和健全相關的管理制度，使施工人員在施工過程中有章可尊，這對提高施工過程的精細化管是十分重要的。
3、工期管理精細化
（一）明確管理部門的職責分工
在房地產項目開發施工過程中，對各部門的職責應該有明確的要求，對各個部門的職責和權限進行明確的界定，這樣各個部門就能明確在不同的時間點需要進行的工作，避免職責不清產生分歧，提高工作效率。
（二）縮短工期考核時間，對進度進行動態管理
在施工過程中要嚴格按照施工計劃對施工工期進行考核，一般考核時間控制在3-5天，早發現早治理。建立信息系統，對施工進度進行有效的監測、分析、調整和反饋，隨時關注影響進度計劃執行的因素，及時糾正實際進度與計劃進度的偏差，并對施工參數進行適當調整。不能等進度指標值下降到基準以下再去分析和查找原因、采取措施，而應該在其產生變化的過程中就給予充分的重視。
4、安全管理精細化
安全管理是工程質量管理的生命線，為達到零事故的安全管理，業主應明確要求施工單位在施工過程中推行5S的安全管理模式，重視施工現場的管理，加強對人員素質的提高。5S安全管理模式包括以下5個內容。
（一）整理
將施工現場所有的物品進行分類，將各種物品分為大類和小類進行分別存放，將非必需品清除到場外存放，減少現場物品的存放，為現場的施工提供一個安全的作業環境。
（二）整頓
將現場施工中使用的各種工器具和原材料進行分類存放，在存放的位置樹立明顯的標示，使各種物品在使用過程中一目了然，對各種物品進行有次序的存放，減少尋找的過程，提高現場施工效率。
（三）清掃
在現場施工中要定期對現場進行清掃，保證現場各種標示清楚、為施工人員建立一個良好的工作環境，使工作人員在工作過程中能有比較明顯的提醒，減少各種安全事故的發生。
（四）清潔
清潔是施工規范化管理的要求，是鞏固整理、整頓、清掃成果的必要手段。在施工過程中，為落實安全責任制，施工單位必須制定完善、科學、合理的安全管理制度，規范施工現場的安全管理，同時，由業主和監理負責進行監督檢查。
（五）人員素質
在房地產項目施工過程中要不斷提高施工人員的素質，使其能按照施工要進行施工，減少施工過程中違章違紀現象的發生。在房地產項目施工過程中要保證施工人員進行三級安全教育，提高施工人員的安全意識和躲避風險的能力。相關的安全管理人員要對現場進行嚴格的安全管理，及時制止在現場施工過程中出現的違章違紀現象，對未按照相關標準要求施工的單位和個人要進行考核，提高安全制度的執行力。
五、房地產企業精細管理案例
ZH集團是以房地產開發和物業管理、建筑裝飾為主的民營企業，依靠其良好的政府關系，公司經過短短九年的發展歷程，已經躋身全國房產百強之列，開發了一批房地產項目，銷售情況良好，于2003年開始對外擴張，陸續成立了六個省外子公司，但是子公司的運行效果差強人意，隨著房地產的降溫和競爭的加劇，公司遇到了前所未有的挑戰，通過精細化管理，成立了項目組，使公司重新獲得了活力，贏得了市場。
項目組對房地產行業政策、行業發展趨勢和市場環境和競爭對手進行深入調研，包括行業、不同檔次房產現狀、發展趨勢，利潤空間、競爭格局進行深度分析。內部分析從現有和潛在的資源能力著手，對公司從業務結構、業務模式、市場營銷、財務狀況、融資運作能力、人力資源、項目運作和管理等方面進行綜合分析，重新構筑了ZH集團四層級戰略體系，確定公司的長、短期戰略目標，橫向戰略和內部交易鏈進行解構重建，建立經營計劃和預算體系、戰略績效體系和相關支撐戰略（包括市場戰略、產品和服務戰略、財務戰略、融資戰略、人力資源戰略）。
在母子公司管控層面對該公司的組織結構、業務流程、人力資源管理、經營狀況等方面進行全面的調研，幫助客戶根據從業務運作流程、戰略目標管控、組織架構優化、人力資源與薪酬管理提升等方面重新設計了公司的母子公司管控模式；有效加強了客戶的母子管控能力。
財務管控是ZH集團目前最薄弱卻又最重要的環節，項目組通過對公司盈利狀況、現金流量和其他相關資源綜合衡量方案的可行性，從財務部中剝離部分職能，單獨設立資金結算部和審計監察部，相應的制度和流程進行重新設計，并建立內部控制系統和全面預算管理體系。為了將母子管控落到實處，公司通過兩會（述職質詢會、財務預算與經營計劃分析會）、一卡（戰略平衡記分卡）來保證公司上下一盤棋，統一戰略思想。此外還強化了集團與子公司在業務規劃、營銷等重要環節的流程規范化管理銜接，確保母子公司管控體系運轉高效。
六、結束語
綜上所述，精細化管理是一項長期系統的工作，房地產企業要統籌安排，做好整個項目開發全過程的精細化管理，才能使企業管理水平穩步提升。
參考文獻
第2篇：房地產項目精細化管理范文
關鍵詞：施工現場；管理優化；辦法
1.引言
改革開放以來，隨著我國經濟的發展，房地產行業也在不斷興起，各種房地產工程如雨后春筍般的不斷拔地而起。建筑的質量與人民群眾的生命安全息息相關，因此施工現場的管理也尤為重要。筆者將結合自身相關經驗，來談一談如何管理好施工現場優化的途徑和方法。
2.質量管理
施工單位應按照既定質量目標，按照國家法律、法規、國家現行規范、強制性條文、設計文件、招投標文件要求認真組織施工。施工單位應制定切實可行的質量保證體系和質量控制措施，并報監理、工程部確認后執行。施工單位必須加強員工的質量教育，牢固樹立創優意識；并定期組織技術及質量人員、工人進行規范、標準、操作的培訓學習，監理單位督促執行。施工單位必須保證所制定的質量保證體系運轉正常，所制定的保證措施具有可操作性并能執行到位。任何分項工程施工之前，施工單位必須對作業人員作書面的技術及質量標準的交底，監理單位檢查后備案。監理單位應經常檢查施工單位操作工人對質量驗收規范、操作工藝流程情況的掌握情況，對達不到要求敦促整改，視情節輕重對施工單位進行處罰，整改后仍不能滿足要求的清退出場。
施工單位的質檢員必須認真做好質量檢查驗收工作，做好分部分項工程的質量評定工作，真正做到現場實測實量，避免因自檢不合格就報驗收的現象。監理單位應嚴格按照監理人員要求，恪守監理職業道德，杜絕向施工單位“吃、拿、卡、要”的現象發生。一經發現，扣除監理費用，仍不改正的予以清退出場。監理單位應加強平行檢查、巡視檢查，認真做好抽檢、驗收和旁站工作。在驗收以前對施工單位所存在的問題及時告知、敦促改正，爭取做到施工單位報驗時一次通過。監理單位應配合施工單位做到現場24h施工的報驗工作。上道工序未經監理驗收簽字認可，不得進行下道工序施工。對于隱蔽部位的分項、分部工程，報于監理的同時，必須報業主項目部工程人員參加驗收。未經報驗通過，私自進行隱蔽的，對施工單位予以經濟處罰，并進行返修，通報批評。
在需要監理旁站的關鍵部位、關鍵工序、關鍵工藝，監理單位應書面提交監理旁站記錄，并于旁站前通知施工單位。在旁站過程中，如發現相關人員有脫崗現象的，施工單位人員脫崗的扣除質量處罰金，監理單位脫崗的扣除200元的監理費用，并通報批評。質量驗收程序遵循：“三檢制”、“監理驗收”、“建設單位”驗收”。首先施工單位要作內部的自檢、互檢、交接檢，并確保真實性，嚴格執行“三檢制”。在施工單位自檢合格的基礎上，由施工單位填寫質量驗收報驗單，報監理單位驗收。如遇施工單位報驗資料不齊或不組織人員參加的情況，監理單位有權拒絕參加驗收。隱蔽工程及重點部位、關鍵部位的施工在報監理單位驗收的同時，必須報工程部驗收確認后方可進行下一步施工。
施工單位必須嚴格控制施工過程質量，不得隱瞞施工質量問題，所出現質量問題必須及時向監理單位、工程部報告，不得私自進行處理。否則一次扣除質量處罰金。對施工過程中出現的質量問題，監理單位和工程部提出后，施工單位應立即組織整改或回復，嚴重的質量問題，由工程部通知設計單位出具設計方案后施工單位進行整改，由此所造成的一切損失施工單位自行承擔。在本工程施工中，施工單位必須堅持以樣板引路的原則，任何分項工程施工前，施工單位要先做好樣板，經監理單位和工程部驗收批準后，方可大面積施工。各種施工報驗資料必須做到與施工同步進行，不得后補。施工單位必須做好進場材料、設備、構配件、成品和半成品的質量驗收工作，在施工單位驗收合格的基礎上，監理單位亦應做好材料、設備、構配件、成品和半成品進場的檢驗、驗收、見證取樣工作。對于不合格的材料嚴禁用于施工并應立即退場。
監理單位應加強自身的業務學習，熟悉設計圖紙、施工方案及有關施工驗收規范，在檢查驗收時做到心中有數，并認真執行。嚴格按照施工方案、施工規范檢查進場混凝土的現場坍落度，不得隨意改變混凝土的配合比，如私自加水或用其他方式處理。混凝土澆筑前，施工單位必須報監理單位和工程部簽認混凝土澆筑令后方可進行混凝土的澆筑。模板支撐拆除之前，施工單位必須通知監理單位、工程部核定確認。下達模板拆除令后方可拆除。拆模后，施工單位必須及時通知監理單位和工程部進行驗收。對混凝土存在質量問題的處理：發現一處混凝土漏振、爛根，扣除施工單位質量處罰金，如再次出現，加倍進行扣除。所有試驗必須與施工同步，按國家現行規范要求進行見證取樣工作，不得缺項漏做，弄虛作假。
施工單位必須做好安裝專業和土建專業的配合，做好預埋、預留工作，監理單位認真驗收檢查。如因預留預埋錯誤，造成在結構墻板開洞、鑿槽，每處對施工單位扣除質量處罰金，對監理單位扣除監理費用。由監理單位組織，建立施工現場周質量檢查制度，多方聯檢，形成檢查紀要，發送各單位。對現場檢查存在的質量問題，由監理單位監督施工單位逐項整改落實。
3.進度管理
施工單位應按照工期目標要求，制定相應完成工期目標措施。合理組織使用人、機、物料，合理組織施工，避免造成人力物力浪費。施工單位在質量、安全、文明方面應加強管理，避免由此造成整改或返工，而影響工程進度。施工單位應制定工期總計劃、月計劃、周計劃，監理單位認真審核，并對其提出合理化意見。施工單位嚴格按照計劃組織施工，監理單位和工程部對施工單位的進度計劃按月定期進行考核。施工單位應保證現場24h不間斷施工，確保工程進度。施工單位應認真做好冬期、雨期、農忙季節、節假日期間等的施工措施，制定相應的確保工期的措施。
4.安全管理
施工單位應按照安全責任目標的要求建立安全保證體系，建立安全生產責任制。安全生產落實到人，配備專職安全員，對項目經理部各級領導、各部門、各類人員所規定的在他們各自職責范圍內對安全生產應負責任的制度。施工單位應編制施工安全技術措施計劃，主要有17個方面的內容，如防火、防毒、防爆、防洪、防塵、防雷擊、防坍塌、防物體打擊、防機械傷害、防起重設備滑落、防高空墜落、防交通事故、防寒、防疫、防環境污染等方面措施。廣泛開展安全生產教育，建立安全培訓制度，把安全知識、安全技能、設備性能、操作規程、安全法規等作為安全教育的主要內容，牢固樹立安全第一的思想。施工單位應建立安全生產檢查制度，定期不定期組織日常性檢查、專業性檢查、季節性檢查、節假日前后檢查等，并做好安全檢查記錄，對發現的危險因素有計劃地采取措施，確保安全生產。監理單位指派專人對施工現場安全進行監理，對發現的安全隱患及時敦促施工單位落實整改。監理單位對現場發現的安全問題，除口頭通知施工單位進行整改，還應下發書面監理通知要求施工單位進行整改，并抄送工程部。施工單位對監理單位和工程部提出的安全問題，應立即組織相關人員進行整改。由監理單位組織，建立項目周安全檢查制度，并形成檢查紀要，發送各單位，監理單位對現場檢查存在的安全問題監督落實。
5.文明施工
施工單位應嚴格按照省級文明工地、標準化工地要求做好施工現場安全文明建設工作。施工現場成立以項目經理為第一責任人的文明施工管理組織。分包單位服從總包單位的文明施工管理統一規定，并接受監督檢查。加強文明施工的宣傳和教育，專業管理人員應熟悉掌握文明施工的規定。加強落實現場文明檢查，檢查內容應全面周到，包括生產區、生活區、場區場貌、環境文明及制度落實等內容。檢查發現的問題及時采取整改措施。在對現場進行周檢查的同時，對現場安全文明施工情況進行檢查，并形成紀要，對存在的問題，由監理單位督促施工單位整改落實。承包單位要在現場臨時用電、用水管理線做明示標志，并對日常的用水及用電進行有效的管理以保證施工的連續，如發生因自身操作失當而造成的停工斷電、斷水所引起的損失，由施工單位自身承擔外，還要自行修復所破壞的管線，當由相應單位進行維修時，費用由施工單位承擔。
6.結語
為了有效的管理好房地產開發的施工現場，施工單位必須建立各類應急預案，以各事件發生時的緊急起動，監理負責檢查，如發現未制定應急預案，或制定應急預案不符合要求時，應予以處罰，并有權要求施工單位繼續整改，直至符合要求為止。施工承包單位也應必須積極、配合并協助建設單位、監理單位、進行相關問題的溝通，并尋找有效的方式方法。如此，才能較好的對房地產的施工現場進行管理。
參考文獻
[1]周波.建筑施工現場管理主要原則及管理方法淺析[J]，民營科技，2011（02）.
[2]韓宇，李丹.優化建筑施工現場管理探索[J].黑龍江科技信息，2010（21）.
[3]陳華.試論建筑施工現場管理的優化及質量監督[J].黑龍江科技信息，2007（08）.
[4]曾慧平.試論建筑施工企業工程的造價管理[J].科技資訊，2010（21）.
[5]王成典.加強建筑施工現場管理與監督的措施淺析[J]，黑龍江科技信息，2009（08）.
第3篇：房地產項目精細化管理范文
關鍵字：房地產成本
中圖分類號：F293文獻標識碼： A
一、房地產項目成本構成
房地產項目開發工程成本涉及因素諸多，按其成本構成，大致可分為四類：前期工程費；建安工程費；基礎設施費；配套設施費。因此，房地產工程成本控制中存在的問題可分由事前、事中、事后控制三方面加以分析處理。
二、房地產項目工程成本管理現狀
雖然目前房地產企業在工程成本控制理念方面添入了新的管理模式，如招投標形式的多樣，目標成本的控制、實施動態成本管理等。但房地產項目工程成本控制環節中仍存在諸多不足之處，主要包括：
（1）事前控制階段：首先缺乏對產品的準確定位，因產品開發周期的延緩，導致資金的現金流不暢；其次在產品定位、方案設計方面局限于規劃指標、戶型等內容，缺乏對不同類別方案的比較以及銷售與成本的比較、審核確定；再次企業對施工圖的圖紙會審不夠細致，加之看圖缺乏深度。設計的缺陷，致使了施工中諸多的設計變更、現場簽證，從而增加了工程建設成本。
（2）事中控制階段：易出現因設計圖紙局部的考慮不足，造成清單控制價的準確度有一定的偏差，其可靠性需提高；未建立完善良好的合作供方庫，在工程建設周期上不能取得優勢；未形成戰略合作伙伴關系與規模采購優勢，難以有效控制并降低耗材成本；為達到房屋預期外立面或其周邊景觀效果，工程現場變更隨意性大，審核精細度等方面需加強。
（3）事后控制階段：工程竣工后，辦理竣工結算時，“四方會簽”（施工方、監理方、審計方、建設方）手續的完善性、資料的完整性、結算審計審核把關的原則性等還不夠。企業項目間工程成本數據庫建設不重視，經濟指標缺少分析對比，不利于房地產項目工程成本的綜合比較和評判。
三、關于房地產項目工程成本控制的改進方向
房地產企業項目工程成本控制是一項長期、系統的改革過程，它不僅僅是某項或幾項制度的制定與落實，更是要將現代企業精細化管理的精神貫徹到企業管理的全過程中去。具體來說，做好房地產項目工程成本控制，應從以下四個方面進行改進：
（一）牢固樹立全員成本管理意識。企業在成本控制管理理念上應具備這樣的思維：工程成本是可控的，但工程成本控制并非僅是成本部門的個體職責，員工積極良好的成本意識是實現全面成本控制的重要條件。
（二）事前控制階段的成本控制措施
第一、在土地拍賣階段應遵循國家政策及房地產發展周期規律，做好市場預判、調研及可行性研究。依據保底最低利潤、最低銷售及最高綜合成本目標，完成房地產土地儲備，并將其貫徹執行于整個項目開發的全過程。同時應縮短項目開發周期，提高資金時間價值的關注度，在保證項目產品質量的前提下縮短開發周期，提前銷售環節，把握現金流。
第二、設計階段是事前控制階段削減項目工程成本的關鍵環節，該環節對工程成本的影響達到70%以上，并且對建設投資與建設工期有直接的影響。企業應從兩個方面強化其管理效率：一是推行設計標準化原則，遵循建筑方案與經濟方案相統一的原則，成熟復制，保證方案設計的合理性、先進性；二是加大推進限額設計，在項目開發上健全設計經濟責任制。
第4篇：房地產項目精細化管理范文
摘 要 由于房地產項目投資巨大，房地產成本控制和管理成為房地產企業關注的重點內容。房地產項目中全過程工程造價控制對實現房地產成本管理的有效性，促進房地產企業經濟效益和社會效益最大化具有重要的意義。下面我們就詳細房地產成本管理中成本造價全過程控制的應用價值。
關鍵詞 房地產 成本管理 全過程控制 應用
引言：隨著國家調控的深入，我國房地產企業的競爭也越來越激烈，再加上可利用資源的減少，例如現在不少地方政府已經沒有儲備土地，或者儲備土地越來越少，使得土地的價格不斷攀升，“地王”屢創新高，這都是房地產商不愿看到的局面。在國家各種限購政策的出臺下，銷售價格不斷受到國家政策的打壓，在如此嚴峻的情況下，成本全過程控制是確保利潤的重要條件和關鍵環節。
一、房地產項目的成本
近年來我國房地產在市場規模、專業化等方面獲得了極大的發展，而我國房地產成本的控制卻遠遠落后于整個產業的發展，房地產成本的管理也遠遠不如我國制造業成本管理精細而房地產企業本身由于資金鏈的問題，巨大的項目投入，過長的資金線，資金回收周期長，以及行業內部面臨著慘烈的市場競爭。房地產企業要想生存的更健康，發展的更好，走精細化的管理之路成為了企業的必須面對的現實。
二、全過程控制在房地產成本控制中的應用
1、房地產項目開發全過程的成本控制
成本控制貫穿于房地產項目開發的全過程，房地產項目的成本構成主要有以下幾個方面：（1）土地開發費用，包括地價，向政府征地的費用，原土地居民的拆遷、搬遷等其他費用（2）前期投入的費用，例如項目的規劃、設計、可行性研究以及土地的勘察、測繪等。（3）建筑安裝費用，房地產企業以自營或者支付承包單位的建筑安裝費用。還有其他的費用，例如物業支出，項目管理費等等。
二、房地產施工過程中的全成本控制
現階段房地產企業在項目開發過程中存在一系列的成本管理問題。（1）缺乏有效的投資評估體系，尤其是在項目前期的那地階段，對成本的市場調查不完善；（2）缺乏可以實施的成本管理計劃，沒有對規劃設計階段進行有效的成本管理預期，使支出超過計劃；（3）工程實施過程中工程設計經常變更，導致物料成本的增加，和因為工期延長而產生新的人力成本支出，從而產生了額外的成本支出。房地產企業只有真正面對這些突出的問題，進行更加嚴謹的成本管理，才能夠在愈來愈嚴峻的市場中提高自己的競爭力。
要有效的控制成本，應該注意一下幾個方面。
1.處理好成本和工程進度的關系。工程進度直接影響了項目的成本，二者之間是相互矛盾對立的。如果只追求項目的進度，可以有效降低成本，帶來可觀的經濟效益，然而，如果單方面的追求速度就會帶來一系列的問題，例如人工成本、機械成本、材料成本等支出會大幅度的提升，還有相應的社會成本，這樣做就會得不償失。同時，房地產的特殊性例如項目的建設周期長，項目內容的紛繁復雜，使得項目的進度受到了多方面的干擾，各種不可控的事情都有可能發生，例如工程設計的變更等。只有正確處理好工程進度和成本之間的關系才能達到最佳效果。
2.處理好成本和工程質量的關系。工程質量占了成本的一大部分，由于房子的持續時間久，關系到千家萬戶的安全和健康，關于工程質量，國家有關法律法規做了嚴格的規定和強制性標準，在此條件下，開發商在滿足質量的前提下，盡可能的節約成本，采用熟練的施工技術，減少浪費和其他費用。
3.成本和市場營銷的關系。房地產營銷的目的是為了促進房地產交易，使房地產商品在市場上表現出價值，進而實現其價格。市場營銷雖然處于項目開發的末端，但是卻是房地產商最為重視的階段，商品只有流通才會實現其價值，才會表現出價格。制定合理的價格，保持正常的利潤率，既不使價格高的讓消費者覺得難以企及，也不要讓價格低的離譜，所以要做好前期的市場調查研究，把握好國家政策和消費者的心理，制定出完善的營銷策略和計劃。而現在營銷成本日益上升，占整個項目開發成本的比例日益擴大，正確處理好成本和營銷的關系可以顯著的提高企業利潤。
三、項目完成后的成本控制的經驗總結
在所有的項目完成后，房地產企業要及時的進行成本控制的分析總結，以便在以后的項目實施中吸取經驗，積累必要的資料，避免犯同樣的錯誤。對此階段的成本總結要注意一下幾個方面：（1）對項目中的材料采購、施工工藝進行分析研究，建立部件配置數據；（2）對不同類型的產品成本和相關技術建立數據資料庫。
綜上所述，通過對不同階段成本問題的研究，使我們發現房地產企業的成本控制做的遠遠不夠。不僅要改變以前的成本管理方式，更重要的是要改變成本控制的觀念，走精細化的成本管理道路，建立成本管理的信息化系統，對成本支出進行動態監控；在項目完成后，要及時進行成本控制總結，為后續工作積累豐富的經驗，減少不必要的成本支出。只有這樣才會讓一個房地產企業實現盈利的最大化，走的更遠。
參考文獻：
[1]朱玲，鄭衛萍.全過程工程造價管理與控制的探討.科技資訊.2011（28）：120-122.
[2]葉清梅.如何加強建筑工程項目的成本管理控制工程造價.城市建設.2010（35）：79-80.
第5篇：房地產項目精細化管理范文
關鍵詞：房地產；成本構成；意義；成本核算；問題；成本控制
中圖分類號：F293文獻標識碼： A
引言
房地產開發企業在國家的大力扶持之下目前已經成為了中國經濟的領軍行業，成為了我國國民經濟中的最為重要的組成部分。在如今房地產經濟逐漸下行的背景下，房地產開發成本精細化管理是關系到房地產開發企業利潤多寡或生存的重要途徑，必須予以高度重視。
一、房地產項目成本構成及影響因素分析
1、土地征用費及拆遷補償費。指為取得土地開發使用權（或開發權）而發生的各項費用，主要包括土地買價或出讓金、大市政配套費、土地使用費、土地閑置費、拆遷補償支出、農作物補償費、危房補償費、相關稅費等。該費用占30%～50%，受房地產市場景氣度、地段、周邊配套設施、競爭者策略等因素的影響。
2、前期工程費。指項目開發前期發生的水文地質勘察、測繪、規劃、設計、可行性研究、籌建、場地通平等前期費用。前期費用在開發成本中占的比例不大，但決定了房地產整個項目75%以上的開發成本。在方案階段影響成本的因素主要有：地下面積、豎向標高、窗地比、外立方案、核心筒及消防前室、建筑形態、工藝標準、建筑風格、人防面積、層高等等。
3、建筑安裝工程費。指開發項目開發過程中發生的各項建筑安裝費用。主要包括開發項目建筑工程費和安裝工程費等。建筑和安裝成本占投資的絕對主體，主要受合同訂立、工期和現場管理及變更簽證的影響，應嚴格控制采購成本的支出和工程變更費用的發生。
4、基礎設施建設費。指開發項目在開發過程中所發生的各項基礎設施支出，主要包括開發項目內道路、供水、供電、供氣、排水、通訊、照明等社區管網工程費和景觀園林綠化等園林環境工程費。水、電、氣等管線不同路由的解決方案直接決定此部分建設投資大小，其中供電工程尤為重要，應疏導理順各個環節關系，按開發總計劃完成各個階段的任務，確保實際發生成本控制在目標成本范圍內。
5、公共配套設施費：指開發項目內發生的、獨立的、非營利性的，且產權屬于全體業主的，或無償贈與地方政府、政府公用事業單位的公共配套設施支出。尤其是無償提供給政府的建筑面積控制在控制最低要求之內，最大限度減少此部分成本。
6、開發間接費。指企業為直接組織和管理開發項目所發生的，且不能將其歸屬于特定成本對象的成本費用性支出。主要包括管理人員工資、福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、勞動保護費、工程管理費、周轉房攤銷以及項目營銷設施建造費等。
二、開發成本的核算
房地產企業開發、建造的開發產品應按制造成本法進行計量與核算。其中，應計入開發產品成本中的費用屬于直接成本和能夠分清成本對象的間接成本，直接計入成本核算對象，共同成本和不能分清負擔對象的間接成本，應按受益的原則和配比的原則分配至各成本對象，具體分配方法可按以下規定選擇其一：
1、占地面積法
指按已動工開發成本對象占地面積占開發用地總面積的比例進行分配。一次性開發的，按某一成本對象占地面積占全部成本對象占地總面積的比例進行分配；分期開發的，首先按本期全部成本對象占地面積占開發用地總面積的比例進行分配，然后再按某一成本對象占地面積占期內全部成本對象占地總面積的比例進行分配。期內全部成本對象應負擔的占地面積為期內開發用地占地面積減除應由各期成本對象共同負擔的占地面積。
2、建筑面積法
指按已動工開發成本對象建筑面積占總建筑面積的比例進行分配。一次性開發的，按某一成本對象建筑面積占全部成本對象建筑面積的比例進行分配；分期開發的，首先按期內成本對象建筑面積占開發用地計劃建筑面積的比例進行分配，然后再按某一成本對象建筑面積占期內成本對象總建筑面積的比例進行分配。
3、直接成本法
指按期內某一成本對象的直接開發成本占期內全部成本對象直接開發成本的比例進行分配。
4、預算造價法
指按期內某一成本對象預算造價占期內全部成本對象預算造價的比例進行分配。
三、房地產開發成本核算中的主要問題分析
1、房地產開發前期重視不足
首先，由于近十年來我國房地產一直處于賣方市場，房地產行業高收益率使得很多房地產只重視圈地、建房子、賣房子，不重視決策階段的成本控制，并且我國房地產開發企業人員素質良莠不齊，以及行業人才高流動率，高水平專業人員嚴重缺乏導致不重視項目的可行性研究。其次，建設單位往往把施工階段項目成本的管理作為重點，而忽略了設計階段的項目成本管理，錯過了成本管理的最佳階段。
2、成本核算的范圍未及時拓寬更新
隨著知識在企業生產中的作用越來越大，知識資源的消耗成為產品成本的重要構成部分，而現行財務會計和成本會計都將無形資產的價值攤入管理費用，沒有記入產品成本，已不符合知識經濟下成本的內涵。因此，如何完整地核算企業的無形資產，并將其價值記入產品成本將是成本會計的緊迫課題。同時，在知識經濟社會中，人力資源的價值也應是成本核算的對象，知識經濟時代的企業勞動主體是智力勞動，智力勞動的知識價值如何確認、計量、記錄和報告，應是該時代成本核算的重要內容。
3、成本分析沒有得到應有的重視
項目竣工結算完成后，按業態進行成本分析，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動趨勢，尋找降低成本的途徑。成本分析是成本管理的重要組成部分，是評價企業成本計劃編制的科學性和成本計劃的執行情況的方法，揭示成本升降變動的原因，為以后開發項目編制成本計劃和制定經營決策提供重要依據。目前，中小企業對成本數據庫的積累重視不夠，未充分運用成本分析數據，加強企業經營管理，降低企業生產成本，提高經濟效益。
4、未實行全面成本及其精細化管理
目前有許多的房地產企業沒有實行“全員、全過程、全要素和全方位”的全面成本及其精細化管理。有些房地產企業認為成本是成本管理部門的事情，與其他部門的普通員工扯不上關系；有的認為只要拿地就能賺錢；有的認為成本構成中最重要的是材料和設備，所以其他的成本費用就無關緊要。其實這些都是錯誤的觀念，在房地產行業黃金時代已過的今天，無論成本大小都應該納入成本精細化管理的范圍，同時企業的成本是由于企業全體員工的活動而產生的，所以全面精細化成本管理是房地產企業現代成本控制的核心。
四、房地產成本控制
1、前期階段的成本控制
主要是指項目的規劃方案設計或擴初方案設計階段，造價工程師根據測算模型測算項目開發成本，測算結果為項目目標成本的形成提供數據基礎，形成項目成本控制的“上限”。房地產項目初步設計階段影響工程造價的程度約為65%，施工圖設計階段影響工程造價程度為25%-35%，施工階段通過技術措施節約工程造價的可能性僅為5%-10%，這表明前期產品的市場定位和方案的選型是成本控制的關鍵。有實力的大型房地產企業有自己的設計研究院，對前期的成本控制做得非常到位，如商業地產龍頭萬達地產；不具備設計能力的房地產企業應成立專門的設計研發管理部門,根據項目的市場定位和目標客戶定位制定詳細的交房配置標準、限額設計，組織專家對不同的設計方案進行研討。對不同方案的結構形式、裝修標準、材料設備選型、方案的經濟性和技術可行性等進行全面的審核、評估。方案的選定應考慮結構本身的安全性，與周邊環境的協調性，施工組織的高效性，造價的經濟合理性等。造價人員應對各種方案進行準確的成本測算，并積極參與方案的研討，提出降低成本的意見或建議。例如天津某試范小城鎮建設項目，磚混結構，地上六層無地下室，在初步設計階段，對樁的選型及其基礎多種方案進行技術、經濟分析（見表1），雖然空心方樁方案造價高于水泥攪拌樁方案，但空心方樁直接在工廠預制加工，現場靜壓，施工工期短、環境無污染、施工質量易于控制等綜合優點，確定選用非預應力空心方樁為最佳方案。
表1基礎方案造價分析（參照2012年11月市場價格）
2、工程建設階段的成本控制
包括招標階段成本控制和工程建設期間的變更洽商的控制。
招標階段采用戰略采購方式采購材料或設備是降低整體建造成本的有效途徑之一，戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢。在企業創業之初由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯，有遠見的企業應該在發展之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。
集中采購是最基本的戰略采購方式，這種采購方式尤其適用于集團化的大型房地產企業。對于開發規模大的單一項目，分期開發的間隔期短，多個標段同時開工的總承包或專業承包工程，用量大的材料或設備，采用集中采購同樣能取得非常好的經濟效益。
在天津某試范小城鎮建設項目一期回遷房住宅30萬平方米工程建設任務中，30萬平方米為三個地獨立的地塊組成，即按地塊分成三個標段相繼施工。在工程地質勘察、監理、造價咨詢、施工圖設計、基樁采購及施工、施工總承包等招標均采用集中采購的方式，較分散采購每平方米降低造價約150元，一期總成本節約4500萬元。可見，集中采購的經濟效益非常可觀。
招標階段還有許多成本控制的方法，如結合工程現場管理情況合理劃分標段，專業承包工程的界面劃分要利于質量控制和現場管理等。
工程實施期間變更洽商的成本控制，主要是變更的經濟效益評估、事前審批和事后確認，評估變更洽商的預計金額，對工期的影響，是否該變更或值得變更。如果訂立合同時預測了預估變更，在合同發生變更時需要確認變更是否在預估變更范圍內；如果沒有預測，則需要考慮變更后對整體目標成本的影響，是否可控。變更完成后，應及時組織相關人員驗收，確認實施的結果，即實際完成的數量、質量，實施后的成本。
3、竣工階段的工程造價控制
3.1 竣工結算階段的造價控制應注意的問題
竣工結算是工程造價控制的最后一個階段，它是反映建設項目實際造價和投資效果的文件，是竣工驗收的重要組成部分，必須予以高度重視，嚴格把關，具體如下：嚴查施工合同，熟悉施工圖紙，核準工程結算范圍，分析竣工資料，現場核實工程數量，對于未完或未做工程及交叉和甲供材，不能在結算中計算。嚴查現場簽證的合理性、真實性。防止不屬于簽證范疇的內容列入工程結算，審查結算內容是否重復，正確處理結算糾紛。審查計算規則的運用，政策調整的合理性、準確性。審查各項取費是否準確等。
3.2事后造價分析評價應注意的問題
工程結算后的評價是對工程項目造價控制的總結，也是整個建設項目的綜合性評價。一般來說應做好以下工作：對成本控制得失進行總結，特別是預算目標成本與實際成本的差異、原因等。并將影響工程造價的各項因素如目標成本數據、動態成本數據等資料整理歸檔，提煉關鍵成本指標，建立相應的數據庫，為今后項目提供控制參考。成本數據庫是成本管理的基礎和支柱。總結出以后成本控制的措施及努力方向，通過建設項目后評價會使我們的造價管理水平不斷得到提高，工作方法不斷創新，造價控制管理能力不斷加強。
結束語
我國的房地產行業經歷了狂熱，也經歷了之前金融危機的洗禮，及幾輪的國家宏觀調控后，企業的利潤空間受到一定的壓縮，但總的來說，經過這些年的起落與調整，有關法規制度已比較完善，房屋建筑開發將在有序、規范的道路上運作,除了必須提供符合市場需求的產品外，更要從內部抓起，必須加強成本精細化管理，力圖通過降低開發成本，嚴格控制各項費用支出來維持或增加利潤。
參考文獻
[1]楊曉梅《淺談房地產開發成本核算》現代經濟信息2011（02）。
[2]李曉艷《房地產開發成本核算中應注意的問題》中國鄉鎮企業會計，2011（01）。
[3]羊莉《對房地產開發企業成本核算與控制的探討》財稅論壇.2011（21）。
[4]呂超峰《房地產開發企業成本核算存在的問題及對策探析》財經界.2012（7）。
[5]唐云英《淺析房地產企業成本核算常見問題及解決對策》會計師.2012.7。
第6篇：房地產項目精細化管理范文
隨著技術的進步等，對于房產開發中建筑工程的項目管理越來越難，施工周期也都比較長。所以目前在我國的項目管理中還存在很多問題，本文就根據問題提出可行的解決措施。
關鍵詞：房地產；建筑工程；項目管理
Abstract:With the development of technology and so on, for real estate development of construction engineering project management has become more and more difficult, construction period are relatively long. So the project management in our country at present there are still many problems, this paper put forward according to the feasible measures for solution.
Keywords: real estate; Building engineering; Project management
中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A 文章編號：
目前我國工程項目管理中存在的問題以及原因分析
沒有配套的法規和政策體系
目前我國現行的法規等都是對于現場的勘察以及對于工程的設計以及前期的招標等，但是在很多方面就都是空白，也有一種情況就是在很多有關工程管理的規定上不同的部門存在多種解釋。除此之外，在對于工程的項目管理中文件以及合同的管理、收費標準的制定等也都需要去進行更為深入的規定。
社會認可度較低
目前我國很多外資項目的業主都可以認可現行的項目工程的管理。但是很多由政府投資或者是存在國有投資成分的項目，其業主還都沒有充分的認識到項目管理在工程的建設中發揮出的巨大作用以及顯著的效益。很多業主都存在一種想法，認為對工程進行了項目管理之后，自己的權力就會被削弱，所以他們并不愿意在工程建設中使用項目管理。
管理體系等于管理要求不適應
在我國開展工程項目管理的大多數企業，目前還都沒有建立起一個可以跟工程的項目管理可以對應起來的工程項目管理體系。這些企業在其組織結構以及服務功能等方面都無法滿足項目管理的要求，工程項目的管理的組織結構以及崗位的職責和程序、作業等都是不健全的。
我國企業缺乏高素質的項目管理人才
目前我國企業內普遍來說就是缺少具備了高素質以及高能力、豐富經驗，可以根據國際通行的標準以及工作模式來對工程進行項目管理的人才，同時我國在項目管理上的工作人員對于軟件等操作能力也較差。同時，我國對于項目管理的工作人員的資格認證以及審查等還都沒有形成一個完整的制度，這也是制約我國項目管理人才培養的一個重要因素。
針對我國建筑工程項目管理現狀的可行對策
建立健全針對工程項目管理的法律法規體系
我國目前的房地產市場是比較混亂的，同樣，建筑市場的管理也是比較缺乏的，其中尤其是項目管理方面更加不規范，一個較為普遍的現象就是無法可依、有法不依以及執法不嚴。對此，我們應該要做的就是要嚴格的貫徹我國的有關方針政策，要可以建立健全我國建筑市場以及房地產市場中的法律以及法規制度等，要可以做到這個法律體系門類齊全。
提高我國從業人員的素質
在西方發達國家，其房地產行業以及建筑行業都非常重視對于其行業內項目管理方面的人才培養，并且其已經形成了一個頗具規模的行業，比如美國pmi學會主辦的項目管理行業的資格認證等都在全社會得到了承認，獲得了這個學會認證的人就可以得到被政府以及一些名氣的重用。
開展精細化管理
根據系統亂中的觀點，對于涉及到工程中的各種因素進行全過程以及無縫隙的管理等是非常有必要的。要能夠讓項目管理形成一環扣一環的管理鏈條，并且要嚴格的按照技術的規范以及有關規定來進行操作，要對于工序中的各個工序進行優化來有效的客服其中可能出現的各種缺陷等提高質量。因為管理的精細化再到施工過程中的精細化、產品效果的精細化是一個整體的系統，如果想要實現精細化的管理，就必須首先進行管理系統的信息化以及網絡化。在目前這種計算機發展成為時代主流的信息時代，缺乏了計算機以及現代信息技術是無法跟上時代潮流的。充分的運用現代化的管理技術不僅可以更好的做到精細化的管理，還可以做到跟國際接軌。
創新項目管理制度建設
首先將就是要讓企業的管理者與項目的實際管理者就項目來簽訂具體的承包合同或者責任書等，要可以在合同以及在責任書中對于彼此的職責等進行詳細的說明和規定。要明確項目的負責人的權利以及內在關系等；其次就是要讓施工的房地產項目等盡可能的實行單獨核算制度，這樣可以更好的促進項目經理可以更為科學的管理，并且能有效的降低建筑工程的成本，把經濟效益等直接的跟項目的經理以及內部員工的收益聯系起來。第三就是要讓公司擔負起建立完善的質保體系的責任，并且還要同時對項目等進行監督和實施，這樣不僅可以讓工程質量更好，同時還可以更好的塑造的企業形象。
建立完善工程的質保體系
對于建筑工程的項目管理，其質量的管理是一個比較系統的過程，需要涉及到企業內部的多個部門以及施工現場的每一個工作人員，再加上現在建筑產品的生產周期較長并且外界因素會有較多的影響，所以對于質量的管理會出現較多的問題。所以我國房地產行業的有關企業就應該更新自己的管理理念，運用現代管理思想等，按照iso9000國際質量管理體系來建立起自己的體系，并且要確保整個體系可以有效的運行。
合理調整組織機構
目前我國房地產行業建筑企業更多的是采用直線職能制度，這種結構形式對于生產型的企業來說是比較適合的，但是針對建筑類的企業來說就會出現很多問題。符合建筑工程施工特點的組織體系應該要滿足以下幾個條件：第一就是要符合剛性的結構原則。在總公司與業主之間的關系方面，可以是非常直接的一種關系，并且在跨地區的條件下總公司也可以進行管理。其次就是要貼近市場，因為在我國跨地區的經營管理等是只有總承包才可以進行的，如果管理模式也采用高度集權的話，那么一定會對決策的及時性以及準確性等產生不好的影響。所以，市場方面的要求就是要讓這個機構可以有較大的靈活性，可以更加自主的面對問題然后解決。
結語：
參考文獻：
[1]張先高.建筑工程項目管理的創新[J].安徽建筑,2007(06)
第7篇：房地產項目精細化管理范文
Abstract： With the development of the real estate market， the market competition of real estate enterprise market competition is becoming fiercer and fiercer. National macro policy control and the price control and restriction measures by local government departments make the profits of real estate business thinner and thinner. Cost management is one of the core elements， it is as important as the project management， quality management and cash flow management. In the competitive market environment， cost management is particularly important， which is directly related to the survival and development of enterprises. Real estate development enterprises should continue to improve their management level and constantly innovate the cost management model to make progress and development in the increasingly fierce market competition and rapidly changing environment. The author analyzes the problems existing in the cost management of real estate enterprises， and puts forward the countermeasures.
關鍵詞：房地產企業；成本管理；存在問題；應對策略
Key words： real estate enterprises；cost control；existing problems；coping strategy
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0010-03
0 引言
二十一世紀以來，房地產業發展迅速，提升了房地產企業效益，也使得房地產成為我國的重要產業之一，成為我國經濟發展的動力。自2016年以來，尤其是我國一線及二線城市房地產市場升溫，為了降低泡沫經濟的影響，國家實行了各種宏觀調控政策，使得房地產過快、過熱的勢頭冷卻下來，2016年10月前后一些熱點城市出具房地產調控措施，使得房地產市場趨于穩定。
隨著土地成本及各項開發成本的增加，房地產企業間的競爭日益白熱化，若想在激烈的市場競爭中占有一席之地，首要任務就是提高企業的經濟效益，有效的成本管理是企業節本降耗、提高經濟效益的有效途徑，筆者根據房地產企業項目開發與經營特點，就項目開發成本的構成進行分析，提出成本管理的重點成本項目，分析房地產開發項目成本管理現狀，并就其中的問題提出應對措施與策略，旨在為了降低房地產企業成本，不斷提高企業經濟效益和市場競爭力[1]。
1 房地產企業開發成本構成
1.1 土地取得成本
土地取得成本主要包括土地出讓金、拆遷費用、土地契稅、土地使用費等，房地產企業取得土地方式有三種：協議出讓，招標出讓，拍賣出讓，目前基本以后兩種方式為主。近幾年，為了抑制房地產開發與經營“泡沫”現象，我國不斷加大對土地的宏觀調控，通過拍賣取得開發用地已是當前許多房地產開發公司獲取開發用地的主要方式，土地費用在整個開發成本的占比越來越高，尤其是在一線城市中，經常出現“面粉”比“面包”貴的現象，筆者所在城市某別墅項目A土地取得成本占開發成本比例約57%。
1.2 前期工程費
前期工程費主要包括三通一平費、臨時設施費、勘察丈量費、規劃設計費、報批報費等，在整個開發成本構成中所占比例相對較低，筆者所在城市某別墅項目A前期工程費占開發成本比例約3%。
1.3 建筑安裝工程費
建筑安裝工程費指房屋建造過程中所發生的建筑工程，設備及安裝工程費用等，主要包括地基及基礎工程費、結構及初裝修工程費、主體安裝工程費、門窗欄桿工程費、外立面工程費、精裝修工程費及其他建安工程費等，在整個開發成本構成中所占比例最大，筆者所在城市某別墅項目A建筑安裝工程費占開發成本比例約31%，是成本管理的重中之重。
1.4 市政公共設施費用
市政公共設施費用包含基礎設施費和公共配套設施費兩部分。基礎設施費主要指供配電工程、供水工程、燃氣工程、排水工程、有線電視、通信工程、智能化工程、景觀工程等的建設費用。公共配套設施費用指在建設用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校，幼兒園，醫院，派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店，菜市場等商業網點）等所發生的費用。在房地產開發成本構成中，該項目所占比例較大，筆者所在城市某別墅項目A市政公共設施費占開發成本比例約8%。
1.5 開發間接費
開發間接費主要包括工程監理費、造價咨詢費、技術咨詢費、工程保險費、物業完善費等，在整個開發成本所占比例很小，筆者所在城市某別墅項目A開發間接費占開發成本比例約1%。
2 房地產企業成本管理存在問題
2.1 成本管理意識不足
目前許多房地產企業未實行“全員、全過程、全方位”的全面成本管理，認為成本管理是成本管理部的事情，從上述開發成本分析可知，除土地取得成本外，其余成本均可通過管理手段進行控制，在房地產開發企業中，設計管理部、成本管理部、工程管理部及開發配套部齊心協力才能把成本管理工作做到極致，房地產已經上升到精細化管理的道路，任何細微的成本都要納入成本管理范疇，全面成本管理是房地產企業成本管理的核心[2]。
2.2 成本管理以成本核算為主
早期的成本管理主要以成本核算為主，追求算得準、算得快，這種核算體制由于缺乏成本管理中的事前預測及過程控制，往往已是即成事實，無法挽回，這種管理模式無法滿足現代房地產企業管理要求，不能及時發現成本管理中所存在的根本問題及原因，造成效益流失。
2.3 成本管理精細化程度不夠
傳統的房地產企業成本管理，往往是才比較粗放式的管理，部分企業只關注占比較大的建筑安裝工程費，對前期工程費等缺乏必要的管理與控制，然而在新世紀的今天，精細化管理已深入各個行業的各個部門，必須對房地產開發成本組成部分進行精細化管理與控制，才能達成預期的利潤。
2.4 缺乏成本數據沉淀
目前很多房地產企業在項目完工交付后，未對項目的開發成本進行梳理并形成數據庫，伴隨著房地產企業的逐步規范化發展，越來越多的企業開始重視項目成本數據庫的積累與沉淀，通過搜集和梳理項目開發全周期的成本數據，經過處理形成各類成本指標庫，并利用這些信息為在拿地測算、目標成本制定與執行提供重要依據。
3 房地產企業的成本管理應對策略
3.1 建立全員、全過程、全方位的動態成本管理體系
房地產企業應梳理系統成本管理意識，將企業成本管理工作視為一項系統工程，發動房地產企業管理人員、工程技術人員樹立成本意識，參與開發成本的過程控制。做好成本管理不能僅僅是企業老板或者高層管理人員的事，必須讓每個員工形成成本管理與控制意識，并承擔成本控制責任，盡自己最大的努力為企業降低成本、創造效益[3]，房地產企業員工應對“事前、事中、事后”全過程的成本項目都以嚴格、精細化的科學手段進行管理，進而增強企業的核心競爭力。
筆者所在公司成立成本管理專項工作小組，以城市公司總經理為組長，分管成本管理部副總經理為副組長，成本管理部、設計管理部、工程管理部、開發配套部等部門負責人為組員，每季度末對各個項目的成本進行全面分析、評估、檢討，對成本異常變動情況及時預警并提出解決措施，同時建立成本管理獎懲機制，公司全體員工均可提出成本優化措施及建議，若被采納并為項目節約成本給予一定的獎勵，對造成成本浪費的行為給予處罰。
3.2 建立以控制為主的成本管理手段
成本管理方式從“以核算為主”調整為“以控制為主”，成本控制強調成本過程控制點的前置，通過目標成本分解合約規劃，指導、控制合同的簽訂與變更，要求合同審批時指定對應的合約規劃，避免先簽合同再核算成本帶來的控制滯后；避免成本執行中由于成本結構分類缺項、漏項導致的成本虛低及因拆分錯誤導致成本虛高問題。
成本核算強調測算模型的準確性及沉淀經濟技術指標，并為新項目測算提供指導。而成本控制傾向于總量級的控制，通過目標成本和合約規劃的建立，關注于項目全過程的成本實時監控，而管控合同的執行是成本控制的核心內容。
3.3 建立成本數據庫
成本數據庫是房地產開發企業通過搜集并整理項目開發全過程的成本數據形成各類成本指標庫，并利用這些信息為企業經營決策及新項目拿地測算提供指導和參考，成本數據庫主要包括項目產品規劃指標、經濟技術指標、成本項目構成、成本項目特征描述、成本科目單方造價等。
建立成本數據庫有助于進一步優化房地產開發企業的知識管理結構。成本控制作為房地產開發與管理中的一項核心內容，通過管理實踐不斷總結下來的知識資源對企業來說相當于一種重要的“無形資產”，建立成本數據庫，并不是單純的將歷史信息進行收集、整理，其中還包括對歷史信息分析和運用，比如基于歷史信息進一步優化調整現行成本管理結構，這對于企業知識管理水平的整體提升大有裨益。
成本數據庫是制定目標成本的重要支撐，只有收集大量可靠的成本數據，才有可能據此確定一個相對準確的目標成本。另一方面，成本數據庫中的標準成本項目取值以及合同信息是評估項目成本管理成效的主要參考信息，近些年在國家房產政策的宏觀調控下，房地產企業的經營管理活動逐漸規范化，對成本評估工作都比較重視，這個變化是可喜的[4]。
筆者所在公司開發項目包括住宅（別墅、洋房、高層）、商業綜合體、辦公樓等物業形態，根據實際發生的成本執行情況，按不同物業形態整理并建立成本數據庫，同時與同城市同區域同物業形態進行對比分析以完善數據庫，為項目拿地測算提供數據依據支撐，提高決策效率。
3.4 應用房地產成本管理信息化系統
房地產成本管理信息化是先進的計算機軟件技術在房地產成本管理領域的運用，通過信息化系統統計成本數據，既省時又省力，使企業逐漸擺脫了粗放式經營管理模式。筆者的公司采用的是“目標成本+責任成本+作業過程控制”的成本管理體系，不同的項目開發階段對成本數據的側重點會有所調整，比如項目發展階段的測算成本、設計階段形成的目標成本、項目執行過程中的動態成本、項目結算后形成的核算成本，沉淀成本數據庫，幾乎囊括了成本控制、成本核算以及經驗復用在內的大多數成本管理要求。
成本控制系統以“合同為中心的全動態成本管理”為主線，通過科學、規范的成本結構樹，全面系統地反映各個項目在其整個生命周期任意時點的動態成本、實際發生成本、實付成本的構成情況，為房地產企業控制成本變動、洞悉成本動向、制定資金計劃、掌控投資進度等提供強有力的科學依據，是房地產企業把握先機、提升核心競爭能力的重要輔助工具。
4 結束語
成本管理是一項系統且涉及多部門的工作，在房地產項目管理過程中具有極為重要的地位，房地產企業若想在瞬息萬變的市場發展中提升自身競爭力，必須建立全員、全過程、全方位的動態成本管理體系，建立以控制為主的成本管理手段，根據企業的自身情況建立成本數據庫，并應用房地產成本管理信息化系統，根據房地產成本管理突出問題的特點，適時制定行之有效的對策進行完善，才能夠進一步地推動房地產企業經濟效益的增長。
參考文獻：
[1]丁立秋.房地產企業成本管控相關問題研究[J].經營管理者，2014（4）：227-228.
[2]李純.房地產企業成本管理存在的問題及對策分析[J].現代商業，2008，23.
第8篇：房地產項目精細化管理范文
〈一〉、在規劃編制上實現“全覆蓋”。
1、以縣城總體規劃為基礎，盡快編制縣城近期建設規劃和控制性詳細規劃，進一步制訂和完善與縣城總體規劃相配套的管理規定，確保總體規劃的順利實施，使縣城總體規劃在城市發展和建設中真正起到指導和綜合協調作用。
2、盡快編制各項專業規劃，為建設具有地方特色和時代氣息的現代化城鎮和社會主義新農村服好務。
3、督促各鄉鎮完成總體規劃修編，并對集鎮內重點地段進行控制詳細規劃，以加快各鄉鎮經營集鎮土地的步伐，特別是省示范鎮田畈街鎮、油墩街鎮要成為全縣農村規劃建設的模范。
4、有條件的村莊要完成村莊建設規劃。
〈二〉、在縣城規劃管理上實現“精細化”。
對縣城的每一個小區、每一條街、每一棟建筑物、每一處街頭小品，都將從規劃開始把關，要求其建設充分體現出中國湖城精神風貌，厚重的歷史文化背景。同時還加強對《城鄉規劃法》的宣傳，增強人民群眾對城鄉規劃管理的法律意識；加大規劃執法力度，嚴肅查處違規行為，嚴格做到有規必依。
〈三〉、在村鎮規劃管理上實現“正規化”。
1、健全各鄉鎮的規劃管理機構，進一步明確其工作職能，做到有領導分管、有經費保障、有固定工作人員、有一定規模的工作場所。
2、通過不定期的組織規劃培訓，不斷提高鄉鎮規劃管理工作人員的執法水平，
3、通過不定期的下鄉深入指導，增強鄉鎮規劃意識和提高鄉鎮規劃能力。
〈四〉、在規劃監察上實現“常態化”。
1、督促有關房地產項目盡快開工；
2、加大對在建房地產項目的規劃監察力度，使其不能擅自改變規劃設計，如發現改變則追繳有關規費，并對其罰款；
第9篇：房地產項目精細化管理范文
關鍵詞：房地產企業 運營模式 轉型 持有物業模式 輕資產運營模式 社區商業模式
引言
在我國，房地產業以一日千里的發展趨勢，成為了國民經濟的命脈。我國房地產業已歷經十多年的飛速發展，然而，與此同時，房地產企業經營環境也面臨著全面的變遷與更新，房地產企業運營模式也將從成長期走向成熟期。本文將對國內房地產企業運營模式的轉型展開具體探討與論述。
1 我國房地產業的運營模式分析
1.1房地產業主流運營模式
就現階段而言，國內房地產行業的業務模式主要有物業滾動開發與物業持有兩種模式。其中，業務滾動開發模式已經成為現階段國內房地產行業的主流運營模式。相比之下，物業持有模式的發展較為緩慢。我國房地產行業的開發商大多選擇業務滾動開發模式，而很少有主動選擇物業持有模式。
盡管政府對城市規劃與土地出讓提出了明確的要求并做出了詳細的規定：房地產開發商開發住宅項目時，應當配建一定體量的公共建筑項目，然而，開發商通常會將這類公建物業也進行銷售，或者將其產權與房地產項目進行整體銷售或分割銷售，除非在房地產銷售情況不理想的時候，才會考慮物業持有的策略選擇。由于物業持有模式下的投資額非常巨大，而且成長性十分有限，因此，房地產開發商不會主動涉及物業持有模式。
1.2國內房地產行業發展的生命周期
我國房地產業已歷經十多年的飛速發展，國內房地產企業經營環境也面臨著全面的更新與變化，住宅項目物業滾動開發模式的發展將從成長期走向成熟期。根據產業生命周期理論，一個產業進入成熟期，其外在的明顯特征表現為市場需求增長放緩，供應大于需求，逐漸形成供大于求的局面。土地成本增加、低價競爭愈演愈烈、營銷成本居高不下，最終導致企業利潤率下降。一些綜合競爭力較弱的中小房地產企業不得不相繼退出，整個房地產行業的集中度越來越高。
2 新形勢下國內房地產業運營模式的轉型
我國房地產行業滾動開發模式正走向產業成熟期，單一的物業滾動開發模式已經無法滿足市場環境的變遷和革新。目前國內房地產企業正面臨著需求增長速度不明顯，市場競爭愈演愈烈，政府對房地產行業的調控越來越頻繁，房地產企業應當站在更高的視角，把握全局，了解國內房地產行業的發展現狀與經營模式，針對企業自身的現實特點，選擇和調整適合的經營模式，制定和修正科學的發展戰略。
2.1運營模式轉型方向
持有型物業模式與輕資產運營模式正逐漸代替原來的物業滾動開發模式，而成為我國房地產企業轉型的主要發展方向。
2.1.1持有物業模式
第三產業的發展是推動房地產行業需求增長的核心驅動力，反過來，商業地產又對第三產業的發展起到載體的重要作用。因此，第三產業與商業地產的發展是相輔相成的。
第三產業一日千里的發展與成熟，給持有型物業帶來了更多的機遇和無限的前景。物業持有模式是房地產企業運營模式轉變的明確方向，可以通過不斷增加持有型物業在房地產開發項目中的比重，將原來的住宅滾動開發模式轉變為物業持有模式。因為商業地產與住宅滾動開發的業務模式不同，開發商必須要擁有雄厚的資金，積累豐富的經驗，因而，房地產企業在城市化率為50%―60%的時候，就需要為企業運營模式的轉型做好充分的準備，這樣才能趕上在城市化進程結束之前，在住宅區需求增速變緩甚至跌入谷底之前，增加建立和提高與住宅項目開發能力截然不同的企業能力，在商業地產領域占有穩定的一席之地。
2.1.2輕資產運營模式
房地產開發企業除了走持有型物業經營模式之外，還正從重資產模式向輕資產模式的發展方向進行轉變，收益方式也從以獲取資產升值為主向獲取增值服務收益為主的方向發展。筆者認為，就房地產行業的總體發展趨勢而言，該行業發展的最終演化結果就是專業化、精細化。房地產企業也將朝著一個專業化、精細化的方向發展。目前的房地產行業中，土地資源與持有物業的資產增值空間都十分有限，房地產開發商應當將收益方式轉向其他相關領域，例如開發代工管理、品牌溢價、物業管理、商業運營及衍生收益和地產基金等。地產金融也正走向多元化的發展道路，房地產企業可以從地產金融服務中獲取相應的費用收益，從業績提成中獲取相應的收益。目前，國內很多開發商已經對這些增值服務領域有所嘗試，將輕資產模式作為高度專業化的房地產行業的業務模式。
要實現業務滾動開發模式、物業持有模式與輕資產模式這三種運營模式的相互轉變，需要跨越相對漫長的歷史時期，然而，這是行業演化和進步的普遍規律，因此，房地產開發企業應當主動做出調整，采取積極的應對措施。
根據房地產各類運營模式的生命周期可知，我國房地產企業的滾動開發模式很有可能是在未來10年內由成長期循序漸進地步入商業地產需求相對成熟的階段。第三產業的迅猛發展，將帶來物業持有模式發展下的房地產行業的黃金期。隨著房地產業的不斷專業化，商業地產的業務模式將逐漸剝離資產持有的智能，進而向專業開發服務于資產管理結構的方向發展，完全實現輕資產運營。要實現輕資產運營模式，還應當要具有高度發達和成熟的金融市場，房地產項目開發商要有相當全面的專業知識，積累充足豐富的行業經驗，產業體系也應當高度精細化和專業化，具備這樣的條件之后，房地產行業的輕資產運營模式咋城市化進程接近尾聲的時候，大致可以實現。三種運營模式生命周期分析如圖1所示。
圖1三種運營模式生命周期分析
2.2運營模式轉型路徑
從長期來看，業務滾動開發模式將因其優勢的逐漸弱化而逐漸被淘汰，輕資產運營模式又相對超前，近期很難得到普及和應用。隨著持有型業務模式適宜低擴張環境、經營穩定的優越性日益突出，單一的業務滾動開發模式無法滿足行業演進與市場的發展需求，逐漸向“開發+持有”雙重模式轉變，或者直接向純粹的業務持有型模式轉變，這也是房地產開發商最為自然和現實的選擇。一些以住宅開發項目為主的大型發地產企業，已經成立了商業地產運營中心，為了拓寬領域，不少一線房地產企業正進軍商業地產領域，很多企業都致力于提高持有物業的比重，這一比例在未來十年會增至20%―30%。
由于持有物業具有穩定性，且具有長期收益，在未來的幾年里，逐漸將住宅開發所形成的現金流，轉投一部分到持有物業中。房地產業的主流趨勢將會是采用租售并舉，以售養租的內部現金流的平衡來實現模式轉型。然而，與此同時，我們也應該意識到，國內房地產持有型物業模式具有投資額度大、回報周期長、成長性有限等局限性，因此，必須應當盡快找出切實可行的策略，來促進房地產模式的轉型。
2.2.1大型商業物業的增持難度大
中國房地產企業的經營模式由業務滾動開發模式向租售并舉的經營模式或者單純的持有型物業模式發展，將經歷一個漫長的歷史時期。
盡管持有型物業模式的現金流具有較高的穩定性，能夠提高房地產開發商的開發風險。然而，從當前的收益情況來看，持有型物業模式與住宅業務滾動開發模式相比，仍然具有明顯的劣勢。就國內商業地產的發展現狀而言，一線城市的優質物業投資回報率通常是在6%―10%區間內，僅靠租金回報收益遠低于，甚至根本無法獲得與住宅滾動開發業務相近的資產收益率。即使將公允價值變動因素考慮在內，資產收益率仍然遠不能達到滾動開發的收益水平。
持有型物業的投資規模太過巨大，商業地產規模化投資的門檻越來越高。目前為止，很多以住宅開發為主的房地產開發商，仍然無法滿足規模化投資持有物業的資金要求。與此同時，因為持有物業投資回收周期較長，現金回收速度慢，就算一線商業地產企業不再擴大規模，全力以赴地發展投資物業，等到5年之后，該企業投資物業也僅占總儲備的20%―30%，根本無法發揮平滑周期風險的作用。大多數房地產商由于達不到持有物業規模化投資的門檻，也不具備有力的金融工具支持，不應當貿然大幅度增加持有物業，否則會讓企業面臨更大的不可控風險，因此，需要循序漸進地發展，持有型物業發展模式的轉型，仍然需要10年以上的時間才有可能徹底完成。
2.2.2社區商業是突破方向
由于大型持有型物業的收益率過低、投資額度過高、回收周期長，以住宅開發為主的房地產商大多選擇“開發+持有”相結合，這種社區型商業模式也促進了房地產開發企業向租售并舉模式轉變。社區型商業能夠很好地滿足社區居民的日常生活出行、購物、消費、娛樂等綜合性需求。隨著城市范圍的不斷擴大，通勤成本的不斷上升，住宅區周邊的社區商業已然成為了人們生活中較最為便捷的消費場所。城市住宅郊區化的發展趨勢與人們生活水平的不斷提高，帶動了越來越多中高檔社區商業的發展，在住宅區周邊逐漸形成了可供持有的高價值物業，其發展空間完全不亞于城市中心區項目。
將社區商業為房地產企業的長期持有資產，實現社區商業的良性循環發展，促進房地產開發項目的品質提升，提高房地產開發商的品牌影響力，另一方面能夠為企業帶來具有增值空間的持有物業，帶來穩定的現金流，是由物業滾動發展模式向持有型物業發展模式轉型的可靠途徑。
3 結語
目前，由于居住房地產需求增速逐步放緩，大多以住宅滾動開發為主的房地產開發商，以確保財務安全為前提，以合理的價格、合理的投資額度、合理的投資規模、合理的時點來實現對商業物業的開發和持有，循序漸進地從滾動開發模式向租售并舉的模式自然過渡。因為持有型物業投資規模較大，優質土地資源稀缺，很難在短期內實現物業持有模式的轉型，可能要經歷很長的歷史時期。社區是一種最接近住宅滾動開發模式的物業類型，也是支持目前房地產企業從原來的單一的住宅開發向租售并舉模式轉變的重要跳板，具備了成熟的金融市場之后，優良的社區商業能夠有助于實現房地產企業的輕資產運營。
參考文獻：
[1]王世渝.金融主導――重構中國房地產經營模式.城市開發，2004-05-20
[2]張永偉.傳統房地產經營模式的終結.廠長經理日報，2002-03-04
