供應鏈管理戰略精選(九篇)
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第1篇：供應鏈管理戰略范文
關鍵詞：供應鏈；戰略模型；運作
在現代經濟發展過程中，供應鏈管理戰略模式作為一種新的業務流程模式，供應鏈管理在增強企業競爭力方面發揮著越來越重要的作用。供應鏈管理戰略模型在企業競爭中是分析企業戰略競爭力的一種重要模式。這種戰略模式在競爭力分析中主要從三個方面進行深入分析，即自身的橫向關系的分析，內生能力分析以及縱向關系的分析。
橫向分析主要是企業將自身的供應鏈模式與同類競爭對手進行對比分析而得到結果?？v向上主要是將企業當前的供應鏈模式與以往的供應鏈模式對比分析得到的綜合評判結果，這兩種戰略管理模式對于供應鏈模型的塑造具有十分重要的影響作用。而且在這方面應當不斷的加大對供應鏈物流的調整力度，以保證企業在這方面擁有一定的競爭力。
1 供應鏈管理戰略概述
供應鏈管理戰略是企業發展中的一項綜合性工作，這對企業管理水平來說具有十分重要的影響。具體而言它可以分為供應戰略、經營戰略、物流戰略和設施決策等內容。同時這項工作的完善也能鞏固企業之間的戰略聯盟。
（1）供應鏈管理戰略的概念。企業為了對客戶需求做出迅速的反應需要建立一個反應快速靈敏的供應鏈戰略管理模式。這也是供應鏈管理產生和發展的一個根本動力。建立供應鏈的過程中應當注重用先進的理念考察和調動戰略管理的重要性。企業與相關的行業廠商相互聯系構建戰略聯盟也是供應鏈管理中的一項重要內容，企業往往與供應商、制造商之間存在密切的經濟往來，無論是產品的生產和銷售都像一個巨大鏈條將各種功能不同的企業緊緊的聯系在一起。為提高企業對市場的反應速度和供應鏈的順暢運行[1]。通常在企業發展中都要建立一個很好的供應鏈以保證企業在正常的經營中能提升企業的運作效率。例如在新產品的開發中，銷售企業首先對產品進行相關的設計，然后交由生產型企業組織生產。
（2）供應鏈管理的特征。企業供應鏈的建立都是有較強的互補性的企業建立的戰略聯盟機構。這里所說的互補性都是企業之間由于性質和功能不同而產生的合作空間。例如生產型企業專注于產品生產和品質的提升，營銷性企業則專注于產品營銷策劃，這兩種類型的企業就存在很大的合作空間，也是鞏固戰略聯盟的重要基礎。
2 供應鏈管理的目標
（1）企業對市場的反應速度會因供應鏈的完善而提高。隨著我國市場經濟體制的不斷完善，企業之間的競爭環境也越來越激烈，企業為此紛紛將自身競爭力的提升作為安身立命之本。因此企業對構成自身競爭力的幾個重要組成部分進行了比較分析，供應鏈管理成為企業提升競爭力的一個重要組成部分。
（2）提升供應鏈最大化的效益。供應鏈的成分比較簡單，企業之間大都是單項合作關系，但是這種合作對企業之間的供應鏈質量有著比較高的要求。在這樣的基礎上企業之間應當能夠通過他們在合作上的關系和基礎更加重視企業之間的協調性和秩序性。在合作之前，企業應當能夠通過供應鏈條的不斷完善而加強企業之間在合作項目上的默契性。因此在企業建立和優化自身供應鏈質量的過程中應當不斷加大對供應鏈質量的管理力度。
（3）供應鏈的建立應當始終以滿足客戶需求為基礎。消費者需求是一個不斷變化的過程，當前個性化消費已經在市場上普遍出現和存在。而且在這樣的基礎上，未來個性化消費還需要不斷呈現出新的發展需求。為此，企業應當對消費者的需求做出更加迅速和快捷的反應才能滿足市場的競爭需要。因此企業在建立供應鏈的過程中應當更加滿足消費者的個性需求。更為重要的是要對消費者的這種需求做出更加迅速的反應。這一點應當成為企業供應鏈管理戰略中的一條重要出發點和基本原則。
3 供應鏈管理戰略模型的建立
供應鏈管理作為一項戰略在企業中的建立是經濟發展必然趨勢，也是企業提升自身競爭力和運作效率的必然之舉。為此企業應當更加重視這一戰略在企業可持續發展中的重要作用。具體而言企業供應鏈管理戰略模型的建立應當從以下幾個方面出發：
（1）首先確立供應鏈管理戰略的基本目標和基本原則。關于供應鏈管理的基本目標在上文已經有所論述。基本目標的設立必須遵循以上幾種原則，對于他們的建立不但需要在這樣的過程中加強他們之間的聯系。同時對于這一戰略的基本原則還應單給以更大程度的支持。在這樣的基礎上應當不斷加大他們對核心問題的審視和思考。
（2）建立與供應鏈管理相對應的組織部門。作為一項戰略，在設計和實施過程當中必須建立相關的工作部門。為戰略的開展和實施建立相關的基礎和根本動力。在這樣的基礎上我們應當不斷加強他們之間的基本聯系。而且還應當優化人員配置和部門管理規范。供應鏈管理是一項系統的工作，他首先需要協調內部部門之間的聯系，其次還要協調上下游企業之間的聯系。
（3）加強對供應鏈管理系統的評估和測試。任何一項系統的運作都需要經過不斷的完善和調整，尤其是對于剛剛建立的供應鏈管理系統。應當及時的對系統的運轉效率，部門工作等會內容進行科學的評估，這樣做的目的是為了及時發現供應鏈中存在的問題。
第2篇：供應鏈管理戰略范文
關鍵詞：供應鏈管理 采購管理 采購策略 激勵機制
一、供應鏈管理下采購模式
（一）準時制采購模式
其與以往采購模式的最大區別是在于其受訂單的驅動。當產品訂單下達后，采購部門以此為依據制定初步的采購計劃，而供應商則準備相應的物資，當詳細采購計劃交付后，供應商便可迅速根據計劃將物資交付給廠方。準時制采購是經過準時制生產演變而來的，其管理主旨是在于在合適的時間及地點，為所需提供相應質量及數量的物品，這是當下最為先進的一種供應鏈管理模式。它充分凸顯了供應鏈管控的時效性、全面性和協調性，同時也提升了供應鏈的應變能力和反應能力。
（二）聯合采購模式
聯合采購是指將多個有相同物料需求的企業聯合，并完成相關物料的采購。這樣就可以增加物料的總采購量，提高供應商對其的重視，從而在物料采購的過程中獲得價格折扣等相關的優惠。
（三）外包模式
受新供應鏈管理模式的影響，企業重點關注的都是自身的核心業務，而將生產中部分結構及制造工藝復雜的產品外包給相應的供應商，即“讓專業的人做專業的事情”，以提高企業在市場上的競爭力，提高生產效率。
（四）采購聯盟模式
采購聯盟是指由兩家或多家實體聯合起來共同采購而形成的橫向聯盟體。最早在公共部門，如衛生和教育部門，采購聯盟的應用獲得了巨大的成功。隨后在零售業，采購聯盟的發展也比較迅速。在制造業領域，采購聯盟也正日益受到越來越多企業的青睞。
采購聯盟或采購組織將分散的采購需求信息匯總，從而為物資的運輸、儲存和配送提供便利。比如，汽車企業有很多外地配套件企業，每家企業都有一個零件倉儲點，如果使用小額配送的模式，必然會增加配套件企業的運營成本，從而轉嫁于汽車企業及最終用戶。但如果這些企業形成采購聯盟，能夠實現大規模統一配貨，進而降低成本，提高經營效益。
二、供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
（一）選擇合適的供應商
物料采購是企業發展中非常重要的一個環節，企業所需的物料數量非常大，當物料確定后，就要開始進行物料采購的相關事項。企業要重視這方面的管理，構建一個包括物料采購、產品研發及生產等全方位工作的管理小組。小組的主要工作內容是搜集并分析與供應商相關信息，包括其產品的生產開發、產品報價等相關信息。判斷其是否符合企業的相關要求。如果其滿足企業規定的標準，就可以與其進行商談，為兩者之間的長久合作奠定基礎，并簽訂物料供應合同，為企業的順利生產提供保障。
（二）加強對采購物料的分類管理
由于企業生產中所使用的物資物料種類很多，有些物料并不適合以長期供貨的方式進行采購，長期采購模式是建立在企業付出大量時間與精力之上的。企業必須依照具體的情況進行合作關系類別的判定。物料分類主要依據有以下幾個方面：物料在生產中的重要性；物料供應市場的風險程度；物料的質量以及供貨的穩定性；不同供應商之間的實力對比等。再根據判定結果選擇與適合構建長期合作關系的物料供應商進行洽談和商定，并制定長期合作合同。
（三）培養長期合作伙伴關系
為了企業的長遠發展，必須保持與優秀的供應商之間的良好合作，而兩者之間的良好合作的基礎則是兩方企業負責人之間的溝通和支持。為了維持彼此間的長期合作關系，供需雙方之間要明確彼此的期望和需求，以此為依據進行溝通和交流，實現信息共享和彼此間互助，從而實現雙贏。
三、供應鏈管理模式下采購管理的優化
（一）采購流程的優化
采購流程是采購管理過程中的關鍵環節，其直接關系企業的成本造價與運營效益。為充分貫徹供應鏈管理理念，必須對傳統供應方式進行優化，從而適應客戶的要求以及不斷變化的市場形勢。采購流程的變革與信息化構建是提高采購效率的有效途徑。采購流程重組包括兩方面的內容：第一，提高企業內部之間的團隊協作能力，建立統一的企業采購流程和規定；第二，提高與供方及企業客戶之間的溝通交流，及時將相關的信息進行收集和反饋，提高采購工作的效率與質量。
（二）供應商關系管理
供應商關系管理（SRM）的目的是為了與優秀供應商建立長期穩定的合作關系，其能夠對內外資源進行有效整合，進一步提高組織采購的效率，減少成本支出，優化供需雙方的資源利用率，提高競爭力，實現共贏。
（三）采購成本優化
采購作為供應鏈管理中最重要的一個環節，在企業運營中發揮著重要的作用。為了提高供應鏈管理的質量和促進企業的發展，必須重視對企業采購工作的管理，重視采購環節中各參與方之間關系的構建，這直接關系著采購物料的質量與價格。
四、結束語
現階段市場經濟繁榮發展，采購作為企業發展的關鍵部分，其已經在新供應鏈管理理論的指引下，不斷發展和改進，為企業的發展增添了新的效益增長點。結合企業的實際情況與先進的管理理念，對供應鏈流程進行改革和優化，提高企業的運營效率和質量、節約成本，進而促進企業的發展和競爭力的提升。
參考文獻：
[1]周珠.供應鏈管理模式下采購管理研究[J].知識經濟，2015，02：111
第3篇：供應鏈管理戰略范文
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[2]Arthur， J. B.， & Boyles， T. （2007）. Validating the human resource system structure： A levels-based strategic HRM approach. Human Resource Management Review， 17， 7792
[3]Autry， C. W.， Skinner， L. R.， & Lamb， C. W. （2008）. Interorganizational citizenship behaviors： An empirical study. Journal of Business Logistics， 29， 5374
第4篇：供應鏈管理戰略范文
關鍵詞：供應鏈；物流管理；資源共享
一、供應鏈環境下物流管理的新特點
（一）信息共享。供應鏈環境下物流信息流量大增，需求信息和反饋信息以網狀式傳遞，企業可以清楚地看到供應鏈上各個環節的市場信息和需求信息，供應鏈環境下有需求信息、供應信息以及共享信息三種信息流在系統中運行。在供應鏈管理中，節點企業之間具有利益的一致性，他們形成了戰略合作伙伴關系，企業信息交流不受時空限制，實現信息資源共享。供應鏈物流管理系統是一個開放的系統，通過共享信息，實現系統各方的無縫連接。
（二）協同合作。供應鏈強調建立核心企業的各成員之間的網鏈關系。哈里森強調了供應鏈的戰略伙伴關系，將供應鏈定義為“執行采購原材料、并且將其轉化為成品，并銷售到用戶的功能網鏈”。 溫德爾和菲力浦也強調建立戰略合作伙伴關系，與用戶有效開展工作。與傳統物流管理相比，SCM下的物流管理注重加強各部門之間的合作，將關注的焦點擴大到了整條供應鏈上的所有部門，而不僅是單純地關注物流職能部門。 合作思想貫穿著物流管理的始終，供應鏈管理和電子商務為現代物流發展提供了良好的發展條件，新型的物流配送模式形成，如：企業內部自建物流體系、第三方物流體系、第四方物流體系等，這些都體現出了供應鏈物流環境下物流管理的協同、合作思想。那些實力較強，具備完善、暢通銷售網絡的企業一般都是采用自建物流體系的方法，將物流稚嫩看作是企業核心職能的重要組成部分，注重各業務部門之間的聯系，強調綜合集成管理，將要素合作和資源重組的優勢充分發揮出來。
（三）第三方物流。第三方物流是由供需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式，中小企業一般采取第三方物流的形式。第三方物流不僅起到了廠家與供應商之間的紐帶作用，而且還要根據客戶需求圓滿完成配送任務。第三方物流的流程貫穿著整條供應鏈，這是一場跨職能、跨行業的流程，在信息技術推動下，物流管理流程績效凸顯。供應鏈環境下，最好將物流管理業務承包給第三方，以降低成本、提高效率。第三方物流公司則應根據供應鏈特點來運作，實現管理目標。第四方物流參與者的范圍和服務更加廣泛，可以開展多流程、多功能的供應鏈業務，通過協作，第四方物流可以提供多樣化的服務，集中資源為客戶完美解決問題。
二、供應鏈環境下企業物流管理的創新戰略
（一）加強組織創新和技術創新。物流組織是將采購、儲運、配送、物料管理等物流功能整合到一個供應鏈組織中，通過物流過程管理將采購、儲運、配送、物料管理等物流功能有效整合從而提高物流管理的效率，強調企業內部和企業之間的協同合作，提升企業的物流運轉速度。與此同時，應以網絡和電子商務為依托，通過集約化、現代化管理，改造傳統物流業務流程，利用ERP、電子商務套件和CRM等WEB技術將上下游企業組成一個動態的、虛擬的、全球網絡化的供應鏈網絡，實現從產品設計、需求預測、外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等環節的增值。
（二）強化物流服務的創新。首先，導入先進的物流服務理念。物流作為連接生產與再生產、生產與消費的橋梁和紐帶，要求有很強的服務性。國外對物流業的界定是歸屬于服務業。因此，物流的核心觀念是服務觀念。要學習先進的物流運作方法，首先必須要掌握先進的物流理念；其次，強化物流服務內容的創新。由于顧客在服務、價值等方面的期望越來越高，物流管理必須以顧客為導向，重新定義和設計物流顧客化服務的內容，在運輸、倉儲、配送等功能基礎上不斷創新服務內容，為客戶提供差異化、個性化物流服務；再次，物流服務方式的創新。企業要自始至終參與客戶的物流管理運作，通過與客戶建立有效的溝通渠道，變傳統的與客戶“一單一結”的揀選交易方式為與客戶共同制定物流解決方案的現代服務方式。
（三）強化物流的結構性創新。結構性戰略包括渠道設計和網絡分析兩個部分。渠道設計包括重構物流系統、優化物流渠道等，是供應鏈設計的一個重要內容。通過優化物流渠道，可以降低供應鏈物流成本，同時還可以提高物流系統的響應性和敏捷性。物流管理的另一項戰略性工作就是進行網絡分析，這是物流系統優化設計的參考依據。 其中網絡分析主要包括以下幾個方面的內容：對庫存狀況進行分析，不斷降低庫存成本；對用戶服務進行調查分析，反饋市場需求和用戶需求，找出服務水平與成本的最佳比例；對物流信息的傳遞狀態進行分析，提高物流信息傳遞的速度和透明度；對物流運輸方式和交貨的狀況進行分析，提高運輸渠道的合理性；對合作伙伴業績進行考核與評估。
進入21世紀，變革成為永恒的主題。變化的速度遠遠超過人們學習的速度。物流產業在科技進步和管理創新的驅動下，經歷了從量變到質變的過程，全球物流已經進入供應鏈年代。因此，作為物流企業必須與時俱進，開拓創新，開創物流管理的新局面。
參考文獻：
第5篇：供應鏈管理戰略范文
通信設備企業在現展的浪潮中,但還是帶有傳統管理模式的思想。在供應鏈管理上,基于“預測—計劃”的管理模式,仍在一定程度上引導者通信企業的供應鏈管理。但這種供應鏈管理模式,缺乏柔性,不適合當前復雜多變的市場環境。①供應鏈缺乏反應能力。供應鏈反應是一連串的活動過程,體現過程鏈中的全面性和時效性。一些通信設備企業在供應鏈的活動中,表現出供應環節不順暢的問題。例如,在收到訂單到組織生產環節,明顯表現出行動性的不足。所以,通信企業供應鏈運行效率整體偏低,與快節奏的社會需求相矛盾。②存在產成品存貨偏高的問題。就實際情況而言,通信設備企業的供應鏈存貨規模還是相對較高的。這就在一定程度上造成供應鏈管理成本上升,而且極易出現大規模庫存下的低效率資金周轉,通信設備企業出現資金缺口,這非常不利于企業的健康發展。
2強化通信設備企業供應鏈管理的應對策略
2.1強化供應鏈管理意識,形成正確的供應鏈管理思想
供應鏈管理是一個復雜而系統的工作,強調通信設備企業在供應鏈管理之前,樹立起正確的供應鏈管理思想。這樣,依托正確的管理思想,有助于供應鏈戰略的計劃與實施,促使企業的可持續發展。在強化供應鏈管理意識的過程中,形成正確的思想認識,運用供應鏈管理,首先需要樹立企業為中心的思想,這樣才能照顧到供應鏈的整個體系。所以,通信設備企業不僅僅是將供應鏈管理定義為操作層面,而更多地是從戰略層面加以全方位的認識,以發揮供應鏈管理效率。在供應鏈管理意識的強化中,積極體現供應鏈的戰略作用,為通信設備的生存發展創造力量。
2.2構建供應鏈戰略聯盟關系,提高通信設備的市場競爭力
在復雜多變的市場環境下,通信設備企業要形成強有力的競爭優勢,不僅僅需要依托強大的科研技術能力,而且需要構建有力的供應鏈戰略聯盟伙伴。在系統的供應鏈環節中,企業間依托自身強勢制造單贏的局面其實是短暫的,難以使其可持續發展。①在業務外包下,可以強化合作伙伴關系的資源共享、優勢互比,以及分擔風險。這樣一來,可以促使通信設備企業的業務流程更加順暢,提高企業的管理效率。②在實施關系營銷的過程中,可以讓各節點企業建立起紐帶關系,強化供應鏈中的技術、信息等方面的聯系。尤其是與重要客戶源建立穩定而良好的關系,對于通信設備企業的長足性發展非常重要。與此同時,基于關系營銷,也可以有效地促進供應鏈中企業間的相互信任,提高合作力度,進而逐漸構建供應鏈戰略聯盟的關系。
2.3發展供應鏈管理信息技術,建立完善的信息管理系統
通信設備企業的可持續發展,應依托現代供應鏈管理,形成以現代信息技術支持的供應鏈管理形態。通信設備企業在供應鏈管理的過程中,IT技術正發揮著重要的作用,如市場營銷、支持服務、人事資源等方面。①完善的信息系統,依托于相關技術的支持。通信設備企業可運用CIMS、JIT、MRPII等技術,有效的解決企業在生產環節所面臨的問題,以實現對供應鏈的有效管理;在企業資源、設備等的配置方面,供應鏈信息管理系統,可以實現科學合理的優化配置。②通信企業在供應鏈管理的過程中,要針對信息化項目,制定科學合理的戰略規劃,以提高信息技術與供應鏈管理的契合度;以企業長遠發展為需求,優化已有信息平臺,以滿足企業當前及未來的發展需求,進而提高企業的市場競爭力。
2.4培養供應鏈管理人才,促使通信設備企業供應鏈管理的發展
人才無疑是發展的基礎動力,特別是在競爭激烈的通信設備行業,更加強調供應鏈管理人才的培養,以迎合企業發展的需求。通信設備企業要拓寬人才培養的渠道,在多元化、多形式的條件下,進行全方位的供應鏈管理人才培養。同時,企業也需建立相應的人才引進機制,構建有力的人才引進與培養相結合的大背景,以確保人才隊伍的穩定性,這點對發展中的通信設備企業非常重要。
第6篇：供應鏈管理戰略范文
關鍵詞：供應鏈快速反應能力核心競爭力
一、引言
所謂供應鏈，是指商品從加工原料開始直到最終到達消費者手里的整個過程中，參與了該商品價值形成活動的上、下游企業相互連接所形成的網絡。
供應鏈上的各個組成部分之間相互制約、相互影響，組成一個有機整體共同實現供應鏈的總目標。為優化其性能，供應鏈的各個環節必須以一種協調方式運作，把供應鏈看作一個完整的運作過程對其進行管理，這樣就可以避免或減少各環節間的延誤或浪費，在一定的時間內，用更少的成本，實現價值增值，這就是供應鏈管理的基本思想。所謂供應鏈管理是指對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行規劃組織、協調及控制。
二、零售企業實施供應鏈管理的必要性
實施有效的供應鏈管理，可以有效的提高零售企業競爭力，實現其競爭戰略，具體體現在以下六個方面。
1.有利于零售企業實現供應與需求的有機銜接，提高快速反應能力
在零售領域中，存在著供應商——零售商——顧客這樣一個最基本的供應鏈條，實施供應鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機銜接、協調一致、反應迅速。
2.有利于零售企業實現精確管理、降低成本，提高資源利用率
降低成本是零售企業經營的重要內容，是提高效益的重要手段。對于零售企業供應鏈來說，供應鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應鏈的全部成本之間的差額，供應鏈的成本越低，就意味著企業的獲利空間越大。供應鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應鏈管理就是不斷優化，提高資源利用率。
3.有利于零售企業提高管理水平
企業實施供應鏈管理，就必然要進行業務流程重組，采用先進的技術和科學的管理方法，進而提高企業的現代化管理水平。
4.有利于零售企業加快資金周轉
實施供應鏈管理的企業比一般企業的資金周轉時間縮短40％～60％，而資金周轉時間的縮短就意味著企業資金利用率的提高。
5.有利于零售企業改進交付可靠性，縮短交付時間，提高服務質量
企業通過加強供應鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復制的競爭優勢?，F階段中國市場上產品品種越來越多，消費者需求變化越來越快。所以，在這個變化的世界里，成本固然是一個重要的競爭優勢，但是快速響應消費者的需求，進而有效的滿足消費者的需求才是競爭的根本。
6.有利于零售企業成為受歡迎的合作伙伴
實施供應鏈管理使供應商和零售商實現信息共享，供貨商們可以直接進入到企業的系統，各企業實現信息共享，在共享的基礎上，交易雙方不再是傳統意義上的利益矛盾體，而是建立在戰略發展思維基礎上的受歡迎的合作伙伴，實踐著雙贏的方針，協調彼此的行為。
三、零售企業供應鏈管理的實施策略
1.轉變觀念
零售企業要有效的實施供應鏈管理，企業全體員工都要轉變觀念、統一思想，理解供應鏈管理理念，明確認識到滿足顧客的期望是企業的最終目的。
2.明確供應鏈戰略，獲取戰略匹配
實施供應鏈管理屬于企業的長期發展戰略，所以在設計和導入供應鏈管理系統之前，正確的做法往往要求企業制定發展戰略規劃，在此基礎上，企業實施的供應鏈戰略必須與企業的競爭戰略相互匹配，也就是說企業的供應鏈戰略與企業的競爭戰略擁有相同的目標。獲取戰略匹配有三個步驟。首先是理解顧客；其次是理解供應鏈；第三是獲取戰略匹配。通過實現戰略匹配以實現供給與需求之間的微觀平衡。
3.科學設置崗位工作流程，重視人才儲備
在供應鏈設計環節，首先我們應科學設置各崗位的工作流程，實現對供應鏈整個鏈條各環節的有效、嚴格控制。其次，人才是關鍵。從零售企業的現狀來看，供應鏈管理專業人才的短缺最為突出，必須引起高度重視，應加快引進、培養、建立一支精通供應鏈管理知識的專業人才隊伍。4.企業業務流程的再造、調整和能力整合
首先變革企業內組織結構。即要變革原有的垂直型的組織結構和企業運作方式，建立扁平化的管理組織。這樣既有利于職能之間的協調與綜合管理，又有利于針對特定的顧客迅速、有效地開展商品開發和運作。其次進行商品品類管理。按照商品類別來建立項目團隊，這種組織形式在零售業中運用得最為廣泛。
再者采用有效的信息技術系統，如EDI、ERP、INTERNET技術等，實現信息共享，建立統一標準、統一數據格式的信息處理平臺，整合了自身信息系統和客戶之間的交易數據，努力做到整個業務流程過程中信息交換的準確性和及時性。
5.優化物流配送系統
優化物流配送系統除了前面提到的有效的信息技術系統外，還包括合理控制庫存、科學選擇、安排運輸和倉儲設施布局。
6.與供應商建立戰略合作伙伴關系
對于零售商和供應商來說，如果企業單純從自身利益出發必會使自己陷入“囚徒困境”。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將彼此看成是合作伙伴，而不是視為博弈對手。
四、結束語
供應鏈管理在美國經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，這對中國零售企業很有借鑒意義。2005年美國物流管理協會更名為“美國供應鏈管理事業協會”標志著世界物流進入供應鏈時代。
第7篇：供應鏈管理戰略范文
關鍵詞：綠色供應鏈；環境；效率
1.引言
環境問題是全球商業活動關注的重要問題之一， 眾多的企業將環境改善活動集成到其戰略計劃與日常運營中，商業組織正面臨著市場與環境績效之間平衡的壓力[1-2]。研究者為研究了如何降低制造業對環境的負影響，提出了將環境管理與供應鏈管理兩者的研究集成起來，滿足商業需要的綠色供應鏈。
由于綠色供應鏈管理的概念提出較晚，學術界還沒有統一的、權威的定義，但大多數學者普遍認為，綠色供應鏈管理是在整個供應鏈管理中綜合考慮環境影響和資源效率的一種現代管理模式，以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產商、銷售商和用戶，其目的是使得產品從原材料的獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理及回收利用的整個過程中，對環境的影響（負作用）最小，資源效率最高[3]。從已有的文獻來看，目前國內綠色供應鏈的研究主要集中在綠色供應鏈績效評價、綠色供應鏈管理模式、綠色供應鏈實施驅動力分析。本文綜述體系如圖1：
圖1 研究框架
2.綠色供應鏈績效評價方面研究綜述
朱慶華等（2005）討論了綠色供應鏈管理的發展與內涵界定、研究內容以及綠色供應鏈管理與企業績效之間的關系等，為企業實施從供應鏈管理戰略模式到綠色供應鏈管理戰略模式的轉變提供決策支持[4]。董雅麗等（2008）根據綠色供應鏈管理的內容和特征，設計了具體的綠色供應鏈管理績效評價指標體系，從而為綠色供應鏈管理績效提供了一種定量的評價依據[5]。朱慶華等（2005）研究綠色供應鏈管理與企業績效之間的關系以及質量管理對其的影響，為企業綠色供應鏈管理提供決策支持[6]。
葉飛等（2010）在利益相關者理論的基礎上，構建了綠色供應鏈管理驅動因素、綠色設計與績效之間關系的理論模型，說明綠色設計對環境績效與經濟績效均有顯著的正向影響[7]。黃國青等（2007）分析了綠色供應鏈管理的特征，給出了綠色供應鏈管理績效的影響因素[8]。張華倫等（2006）對綠色供應鏈管理績效評價指標體系與評價方法做出了理論探討[9]。劉威（2010）將綠色供應鏈管理分為：績效評價指標體系的建立和績效評價模型構建的方法研究，并對相關研究現狀進行了總結分析。韓志新（2010）引入成熟度理論，提出綠色供應鏈管理成熟度模型，定性和定量結合的方法評價綠色供應鏈管理成熟度。
以上文獻對綠色供應鏈管理過程中涉及的績效進行了綜合評價，但研究有一定的局限，綠色供應鏈是社會全方位的集成，在對其績效評價時難免會有一定的主觀性，且有些指標量化時并沒有合理的體現出其作用。但其從側面反映了綠色供應鏈管理的常見問題。
3.綠色供應鏈管理模式研究綜述
王能民等（2007）在對綠色供應鏈管理研究進展回顧的基礎上，研究了綠色供應鏈與綠色供應鏈管理的內涵、特征的環境管理模式。汪應洛等（2003）探討了綠色供應鏈管理的基本原理，認為共生原理、循環原理、替代轉換原理與系統開放原理是實施綠色供應鏈管理應該遵循的基本原理。龐燕等（2011）考慮低碳經濟環境下，運用鋼鐵制造業綠色供應鏈管理理論，構建鋼鐵制造業“資源――產品――廢棄物――再生資源”的物質反復循環流動的綠色供應鏈結構。李霞等（2014）認為不斷提高的環境標準和環境政策迫使企業重新整合供應鏈資源，率先在中國開展了綠色供應鏈管理，并將其逐步推廣至上游供應商。李海萍等（2004）論述了生態工業園和綠色供應鏈管理，并提出了制造業企業持續發展的理想模式。田中禾等（2007）在介紹綠色供應鏈管理模式及其建構的基礎上，結合我國現階段的國情，提出了關于對我國企業綠色供應鏈重整與優化的對策建議。
4.綠色供應鏈實施驅動力研究方面文獻綜述
朱慶華等（2009）基于系統觀思想，通過對289份企業問卷的分析，勾畫動力、能力轉換為綠色供應鏈管理的框架模型。朱慶華等（2010）以系統動力學為理論基礎，通過分析企業綠色供應鏈管理過程中壓力/動力-實踐-績效之間的關系，對企業實施綠色供應鏈管理動力機理進行了研究。郭承龍等（2011）從成本角度探討林業綠色供應鏈動力，探討在整鏈內追逐更高的利益分配比例正是林業綠色供應鏈形成的動力源之一。
在綠色供應鏈實施驅動力方面的研究比較少，但突出顯示了針對供應鏈的協同發展過程中，驅動力起到的關鍵性作用，也表明了綠色供應鏈的強勁動力。
5.結論
綜合以上文獻研究，目前綠色供應鏈發展還不完善，但綠色供應鏈有著強勁的發展力，綠色供應鏈滿足更快、更具有柔性、更有效率和更具有社會責任的商業需要。作為未來發展中供應鏈的一部分，企業、中間環節角色以及消費者要以綠色生產、綠色運輸、綠色消費為基本導向，全力協作，共同經營綠色供應鏈，使整個供應鏈快速完善，提高經濟效益，達成一定的社會效益，全方位解決供應鏈效率問題。（作者單位：1.重慶理工大學管理學院；2.重慶理工大學機械學院）
參考文獻
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第8篇：供應鏈管理戰略范文
關鍵詞：企業 供應鏈物流管理 核心競爭力 共贏
一、我國企業供應鏈物流管理中存在的問題
1.供應鏈成員企業缺乏信任與長期合作
供應鏈是網絡結構，涉及企業眾多，因此，鏈上企業的合作對供應鏈管理效果影響重大。受傳統買賣關系，商業模式的影響，目前，中國諸多商業企業依然無法領會供應鏈管理的核心思想，供應鏈成員企業間缺乏信任，將責任、風險等轉移至上游或下游企業，導致短期合作，是我國企業在進行供應鏈管理時普遍存在的問題，也是耗費成本并制約我國供應鏈管理發展的重要因素。
2.供應鏈管理信息系統與企業發展不協調
信息網絡化，是全球經濟競爭的必要手段。為了存活與競爭，中國大多企業都改變了傳統的管理手段，采取信息系統來進行輔助管理，但大部分企業雖然能夠引進信息管理系統，利用率和效果卻差強人意。有些信息系統不適合企業的業務流程，嚴重影響了制造企業供應鏈管理的效果；有些企業完全依賴于信息系統，而忽略了數據維護等持續發展，耗費成本卻得不償失。我國供應鏈管理信息系統與企業發展不協調，是我國供應鏈管理發展需解決的又一個問題。
3.我國企業缺乏基于供應鏈的競爭戰略，效率低下
對于供應鏈成員間企業的戰略聯盟關系，很多企業缺乏正確的認識。供應鏈的上下游企業節節相連、環環相扣。上游企業都是供給者而下游企業都是客戶，企業間都是供應和需求關系，任何環節出了問題，都能夠影響到整條供應鏈系統。上下游企業間的關系是合作大于競爭，這是與傳統的企業戰略關系最大的不同。
4.企業內部組織結構不適應供應鏈管理需要
雖然企業競爭理念已從“縱向一體化”轉向為“橫向一體化”，但企業內部組織結構大多依然采取傳統的“金字塔”型。這種結構下，企業各部門只注重自身利益，缺乏交流，信息溝通容易出現停滯或者誤差，這種對市場變化的不敏感大大影響供應鏈管理的效果。
做好供應鏈企業間戰略關系的管理，不僅需要做好企業內部的供應鏈管理，還要對合作企業間的供應鏈管理的進行協調。很多企業實行業務流程重組這些變革措施，僅僅局限在本企業內部，而沒有站在一定的高度對供應鏈的整體組織結構、合作方式等實施變革，這樣局部的舉措難以實現整個供應鏈的優化。
二、提高我國企業供應鏈物流管理的對策研究
1.精誠合作，加強互信，形成長期合作關系
建立供應鏈管理網絡時，應對合作伙伴進行全面深入的了解，不僅對產品等硬件方面進行考察，更要對雙方的經營理念，企業價值觀，合作范圍、服務支持等進行全面考量。這個過程也要耗費大量的人力、物力和財力，因此，選擇合適的企業作為供應鏈網絡中的合作伙伴，是一項最為基礎的工作，為以后企業間更好地合作做好鋪墊，一定要慎重選擇。
確定合作企業后，要建立互信機制，激勵供應鏈成員間的合作。供應鏈網絡錯綜復雜，鏈上的企業依然是獨立的企業法人，雖有合同的約束，合作與競爭并存的關系使企業必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡。信任是合作的根本，為供應鏈的長久生存和成員企業的共同發展打下堅實的基礎。
2.建立健全先進的供應鏈管理信息系統
現在經濟的發展已經離不開信息技術，信息技術使企業更快的獲得新的商機、獲取優惠的價格，供應鏈網絡上的企業合作，更加需要信息技術的支持。通過網絡系統和電子技術這些載體內網與外網的建立，企業更加便捷的獲取供應鏈網絡上企業的資源信息。利用MRPII，ERP，JIT管理等軟件，不僅使企業內部管理明細，而且可以建立企業外部網，與上下游企業互聯，以增強快速溝通、快速解決問題的能力。在引進信息管理軟件時，一定要選擇適合于本企業的供應鏈軟件。一個獨立的軟件很難能夠適合于任何一個企業，或是整個業務。因此缺乏系統的協調性，我們需要一個整體戰略管理者如核心企業來協調解決信息化的問題，為整個供應鏈網絡獲取利益。
3.建立基于供應鏈管理的競爭戰略
供應鏈網絡上的企業形成的是競爭協作的戰略聯盟，通過鏈中的上游供應商、制造商、分銷商、物流服務商等各自發揮特長，發揮各自競爭優勢，相互依存共同發展。通過業務外包合作模式，企業可以充分利用鏈上合作企業的資源，致力于本企業的核心業務、分散風險，從而獲得更大的競爭優勢。隨著信息科技的高速發展，商品升級換代及客戶多樣化的需求日益明顯，競爭的資源從有形至無形，信息、知識和創新能力等都成為競爭對象，因此，建立基于供應鏈管理的競爭戰略至關重要。
4.重組企業組織結構進行業務流程再造
第9篇：供應鏈管理戰略范文
關鍵詞:供應鏈;企業流程再造;動態評價
中圖分類號:F014.3 文獻標識碼:A
一、優良供應鏈設計與幾個因素的關系
供應鏈系統的設計,就是要建立以一個重要的企業為核心、聯盟上游企業和下游企業的協調系統。要想提高供應鏈管理的運作績效,除了要有一個高效的運行機制外,建立一個優化的供應鏈系統也是極為重要的一環,供應鏈的設計則是建立優化的供應鏈系統的基礎。
供應鏈的構成不是一成不變的,在實際經營中,不可能隨意改變供應鏈上的節點企業。因此,作為供應鏈管理的一項重要環節,我們必須重視供應鏈的構建問題。一般說來,設計優良的供應鏈系統應該考慮處理好以下幾個方面的關系:
(一)供應鏈設計與環境因素的關系
一個設計精良的供應鏈在實際運行中并不一定能按照預想的那樣,甚至無法達到設想的要求,這是主觀設想與實際效果的差距,原因并不一定是設計或構想的不完美,而是環境因素在起作用。構建和設計一個供應鏈,一方面要考慮供應鏈的運行環境(地區,政治,文化,經濟等因素),同時還應考慮未來環境的變化對供應鏈的影響。因此,我們要用發展的、變化的眼光來設計供應鏈,無論是信息系統的構建還是物流通道設計都應具有較高的柔性,以提高供應鏈對環境的適應能力。
(二)供應鏈設計與企業流程再造工程的關系
從企業的角度來看,供應鏈的設計是一個企業的改造問題。因為供應鏈管理引進的是一種新的思想,要按照這種思想重構企業的運作框架和戰略系統,就要對原有的管理架構進行反思,必要時要進行一些革命性的變革。所以,供應鏈系統的建設也就是企業或者是企業群體進行業務流程的重構過程。要從管理思想革新的角度,以創新的觀念武裝企業(比如動態聯盟與虛擬企業、精細生產)。
(三)供應鏈設計與先進制造模式的關系
供應鏈設計既是從管理新思維的角度去改造企業,也是先進制造模式的客觀要求和推動的結果。如果沒有全球制造、虛擬制造這些先進的制造模式的出現,集成化供應鏈的管理思想很難得以實現。正是先進制造模式的資源配置沿著“勞動密集――設備密集――信息密集――知識密集”的方向發展,才使得企業的組織模式和管理模式發生相應的變化,從制造技術的技術集成演變為組織和信息等相關資源的集成。
(四)供應鏈與產品的關系
一般來說,企業生產的產品可以分為兩大類:功能型產品與創新型產品。功能型產品是指滿足基本功能需要的產品,不隨時間改變許多,有較為穩定且可以預測的市場需求,生命周期較長,不經常更新換代,競爭激烈,邊際利潤較低,如日用品。創新型產品是指增加了特殊功能的產品,或技術與外觀上有創新的產品,這類產品往往具有較高的邊際利潤,需求可能無法準確預測,生命周期短,在市場上易被競爭者模仿,從而競爭優勢降低,導致邊際利潤下滑,如時尚品等。供應鏈的主要功能之一就是有效地傳遞產品,不同的產品對供應鏈的需求有所不同。企業對自身產品的分析和判斷是供應鏈設計與完善的前提。不同的產品也需要有不同的供應鏈策略及其相匹配的供應鏈。在為企業設計供應鏈之前,需要考慮企業產品的需求差別。
(五)供應鏈系統的設計原則
供應鏈系統是由上游供應商、生產商、銷售商等節點組成的有機動態系統,在該系統內存在物流、信息流和資金流三種流動,供應鏈本身也具有戰略、戰術和操作層三個層面。所以,在供應鏈系統的設計過程中,我們應該遵循系統工程和模塊化的原則,即自頂而下的設計和自下而上的實施,將供應鏈系統的戰略目標進行層層分解,直至操作層如采購、倉儲、生產、運輸、供應商關系管理等等具體操作內容這一操作層次,以各單一功能為模塊,為該模塊設計良好的信息接口及交流渠道,以供應鏈整體優化為目標,考慮市場與產品未來的可能變化,從而設計出有良好的兼容性、可擴展性、適應性的優化供應鏈。
二、組建優良供應鏈聯盟的關鍵工作
要建好供應鏈,首先要強化合作意識。供應鏈管理不再孤立地看待各個企業及各個部門,而是要把所有合作企業間的內外聯系體――供應商、生產商與銷售商等看成是一個有機聯系的整體,且供應鏈中的各企業應變過去的“敵對”關系為緊密合作的伙伴關系。這樣,合作企業間就可能借助對方的核心競爭力形成維持甚至強化自己的核心競爭力,并對供應鏈中增加價值和降低成本有關的所有聯系進行積極主動的管理,以完成大家共同的目標――為最終用戶及時提供高質量的產品。在此目標下,企業將產生強烈的合作意識,組建供應鏈聯盟就成為企業的內在需求。但要取得聯盟的優良效果,先要做好幾件關鍵性事情:
(一)建立明確的供應鏈戰略體系
供應鏈戰略是用于指導整個供應鏈高效運作并獲得可觀利益的原則,它需要清晰明確地表達出來,并成為各成員企業行為的統一規范,這是供應鏈戰略聯盟得以組建的基礎。供應鏈戰略一方面明確了供應鏈組建的目的及意義,也就是供應鏈運行最終需要達到的成就,供應鏈戰略聯盟各成員企業在戰略體系的指導下互相協作。在這方面,供應鏈戰略也可以看作尼爾•瑞克曼在《合作競爭大未來》中提到的“遠景”,也是供應鏈戰略聯盟的驅動因素。另一方面,在“遠景”的規劃下,供應鏈戰略又成為了各成員企業行為的規范。各成員企業在供應鏈戰略的指導下,能夠很清楚地辨別行為對供應鏈績效的危害程度、自身對供應鏈的適應程度和貢獻,以及可供改進的機會等等。因而,一個明確的供應鏈戰略體系對于供應鏈戰略聯盟來說是必不可少的。
(二)尋求合適的合作企業
沒有合適的合作企業,不僅會侵蝕企業的利潤,而且還會使企業失去與其他合適企業合作的機會,從而無形中抑制了企業競爭力的提高。因此,要按照以下原則選擇合作企業:
1.合作企業必須擁有各自的可利用的核心競爭力。合作企業間都擁有各自的核心競爭力,并使各自的核心競爭力相結合,才能提高整條供應鏈的運作效率,從而為企業帶來可觀的效益。核心競爭力包括:及時準確的市場信息,快速高效的物流,快速的新產品研制,高質量的超值服務,最大限度的成本降低等。
2.合作企業必須擁有相同的企業價值觀及戰略思想。企業價值觀的差異表現在:是否存在官僚作風,是否強調資金的快速回收,是否采取長期效應的觀點等。戰略思想的差異表現在:市場策略是否一致,注重質量還是注重價格等。如果合作企業間的企業價值觀及戰略思想差距過大,合作必定以失敗而告終。
3.合作企業必須少而精。選擇合作企業要有強烈的目的性和針對性,過濫的合作可能導致過多的資源機會與成本的浪費。
(三)建立合作企業間的信任機制
信任是合作企業間進行有效合作的紐帶與保證。然而,雖然供應鏈各企業的決策者們也深知合作的重要性,但卻往往對“合作條款”缺乏信任度,或處于“觀望”和“保留意見”狀態,怕本企業在合作過程中“吃虧”,希望盡量將責任風險成本等轉嫁給其他合作企業,同時竭盡全力地將利益收歸自己的囊中。如果是這樣,企業間就無法建立起有效的合作。要改變這種狀況,就要在合作企業間建立信任機制。
這種機制一方面使合作企業視他們的“共同產品”――被顧客滿意的程度為生命,從而實現合作企業的共同目標;另一方面,使合作企業在制約機制約束下擺正本企業的位置,并自覺遵守“合作條款”。這是合作企業間成功合作的重要基礎。合作企業間只有建立了信任機制,整條供應鏈的運作效率才能得到保證和提高,企業才能贏得長久的競爭優勢。
(四)及時解決合作企業間的問題
在瞬息萬變的市場環境中一條長長的供應鏈高速運轉不可能是一帆風順的,“鏈”中的各企業由于工作目標不盡相同,其工作方法也會因組織管理方式以及組織文化等方面存在的差異而有所不同,在日程安排、成本的分攤及利益的分配等方面也可能存在分歧。這些問題如得不到及時、圓滿的解決,整條供應鏈的運作效率就將大打折扣。因此,企業最高層領導對于供應鏈管理要給予足夠的重視和支持,要成立專門的小組,靈活、務實、忍耐、寬容的態度,及時協調解決可能發生的各種問題,促進供應鏈整體目標的實現。強烈的合作意識與良好的供應鏈,是企業實施供應鏈管理的重要基礎。企業只要能夠尋求到合適的合作企業,建立起合作企業間的信任機制,及時解決合作企業間的問題,并投資建設物質技術基礎設施,就能為提高供應鏈績效打下堅實的基礎。
三、建立統一的供應鏈績效動態評價系統
只有知道某一戰略的成本和實施效果,才能使管理者最后做出有效決策,績效評價機制是保持戰略層和執行層邁向共同目標的粘合劑。供應鏈管理建立的是一種跨企業的協作,覆蓋了從原材料到最終產品的全部過程,同一供應鏈的廠商之間的協議對各方都有好處。日益激烈的競爭迫使制造者和供應者集中精力開發高效率、高效益的物流資源,消除整個供應鏈中不必要的動作和消耗。
國外的許多研究表明,高效評估能力的開發和應用與卓越的績效緊密相關。如早在1985年,A•T•Kearney就指出,進行綜合績效評價的公司,可以提高總體生產率14%-22%。開發和應用供應鏈管理績效評價體系主要目的在于追蹤過去的供應鏈管理的績效和正在進行的工作,并與激勵機制結合起來。供應鏈管理績效評價是一個管理手段,開展供應鏈管理績效評價的目的是為了讓供應鏈各節點企業知道自己在整個供應鏈中所處的位置和對整個供應鏈效益的影響,從而促進提高整個供應鏈的運行效率。供應鏈管理績效評價必須從舊的以職能部門為單位的績效評價轉變到以過程為基礎的衡量。舊的以職能部門為單位的績效評價體系,在挖掘企業內部潛能力一面還會有所作為,但當把企業置于供應鏈的一個環節時,其作用就十分有限。
供應鏈管理不同于單個企業管理,因而其績效評價和激勵系統也應有所不同。供應鏈管理績效評價必須與企業的激勵機制結合起來實施?？冃гu價的最終目的是要優化供應鏈的整個流程,績效評價的粘合劑作用正是通過激勵機制而得到企業各階層以及供應鏈各節點企業的重視。此處的激勵機制突破了企業內部的范圍,擴展到供應鏈管理各節點企業的相互激勵。激勵的依據是績效評價的結果,各節點企業相互激勵是共同進步和利益重新分配的過程,通過談判建立統一的激勵標準,或通過用戶投票可以實現這一過程。
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