企業供應鏈管理現狀精選(九篇)
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第1篇：企業供應鏈管理現狀范文
在我國現代市場經濟穩步發展的今天，我國建筑市場得到了快速的發展。城市改造、城市擴建的需求，為建筑工程施工企業的發展奠定了基礎。在建筑工程施工企業經營發展中，施工企業的供應鏈管理是影響施工企業經濟效益、影響工程施工進度的重要因素。為了保障現代建筑工程施工需求，建筑工程施工企業應加強供應鏈的管理。通過對供應鏈管理現狀的分析、管理方法的探討，掌握現代建筑工程施工企業供應鏈管理要點。以此為基礎，優化、強化建筑工程施工企業供應鏈管理能力，為保障工程順利施工、保障工程施工進度奠定基礎。
一、建筑工程施工企業供應鏈管理工作重要性分析
在我國建筑工程施工市場競爭壓力日益增加的今天，施工企業供應鏈管理工作是影響企業市場競爭力、影響工程建設施工進度、影響工程施工質量的重要工作。供應鏈管理工作是工程施工企業技術、施工、物料、設備、勞動力供應的管理工作，是保障施工過程中各項內容管理的重要工作。在現代建筑工程施工中，供應鏈施工管理工作對施工企業的項目管理有著重要的影響。人力資源供應、物料供應、技術供應等因素都將影響工程施工進度，同時也對工程施工企業市場競爭力有著極大的影響。在現代建筑工程施工項目管理中，供應鏈管理是企業管理的重點、是企業綜合管理能力的體現。因此，加強建筑工程供應鏈管理，是現代建筑工程施工企業管理工作的重要工作。
二、建筑施工中企業供應鏈管理現狀及問題的分析
（一）建筑施工中企業供應鏈管理現狀的分析
我國建筑工程施工企業供應鏈管理起步較晚，相關理論也多為國外理論。受我國建筑施工企業、上下游企業經營理念影響，建筑工程施工企業供應鏈管理中存在諸多的不足。首先，建筑工程施工企業對供應鏈管理工作認識不足，同時缺乏完善的管理組織架構及管理體系。另外，供應鏈管理歸屬部門缺乏科學性，單純依靠采購部進行管理影響了工程施工進度及相關施工管理工作。工程施工材料供應市場現狀也使得建筑材料市場存在供大于求的局面，進而使得施工企業對材料供應缺乏足夠的重視。受市場經濟因素影響，多數施工企業會面臨物料、勞動力缺乏的問題。針對這一問題，現代建筑工程施工企業應加強相關管理工作體系的建立。通過供應鏈管理認識的提高、管理體系的完善，提高企業供應鏈管理能力。
（二）建筑工程施工企業供應鏈管理應對措施的分析
針對現代建筑工程施工企業供應鏈管理現狀，我國建筑工程施工企業應在正確認識工程施工行業現狀。通過勞動力市場、物料市場、設備市場的了解，掌握建筑工程施工過程中各因素供應鏈的實際情況，為降低供應鏈斷裂事故奠定基礎。因此，建筑工程施工企業應提高對供應鏈管理工作的認識。通過供應鏈管理體系的建立、相關崗位職責的完善，保障供應鏈管理工作的有效開展。在此基礎上，建筑工程施工企業還應建立人力資源儲備系統，降低人力資源供應鏈斷裂風險。針對建筑工程施工材料供應需求，施工企業應加強采購管理工作。針對建筑工程施工中各施工材料的需求，建立多渠道采購系統。避免，單一供應渠道斷裂對施工進度、施工工作的影響，降低工程建設施工風險。
在建筑工程施工企業供應鏈管理中，建筑工程施工企業還應加強設備供應鏈的控制。在選擇適宜施工設備供應基礎上，施工企業還應建立備用設備供應體系。避免施工設備故障對工程施工的影響。例如，建筑工程混凝土澆筑施工中，應準備兩套混凝土輸送泵車，避免混凝土輸送泵故障對澆筑施工質量的影響。通過多渠道、多方面的供應鏈預備體系，降低建筑工程施工風險，保障工程施工進度。
三、強化人力資源建設，預防人力資源供應鏈的斷裂
現代企業經營發展中，人才培養、發展空間、福利待遇是保障人才穩定性的關鍵，是降低企業人力資源成本的重要內容。針對現代建筑市場現狀，建筑工程施工企業應加強人力資源管理體系的建立。通過人才儲備、人才培養、薪酬體系的建立，保障建筑工程施工企業人才體系的穩定性，預防人力資源危機的發生。
四、結論
在現代城市發展中，建筑工程施工企業供應鏈管理是提高施工企業市場競爭力的關鍵、是降低施工企業經營風險的關鍵。針對建筑工程施工行業特點，現代建筑工程施工企業應建立供應鏈管理體系。針對人力資源管理、設備管理、物料管理需求，確定供應鏈管理的重點。以此為基礎，保障建筑工程施工供應鏈的通暢，為建筑工程施工企業的健康發展奠定基礎。
參考文獻：
第2篇：企業供應鏈管理現狀范文
[關鍵詞] 供應鏈 供應鏈管理 物流配送
一、概述
1.供應鏈的界定
現代供應鏈的定義這樣界定，即供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。
2.供應鏈管理的界定
供應鏈管理是對供應鏈中的物流、資金流、增值流、業務流及貿易伙伴關系進行的計劃、組織、協調和控制工作。供應鏈管理的目標是通過貿易伙伴間的合作，以最小的成本和費用提供最大的價值和最好的服務。
二、大福源超市供應鏈管理現狀分析
大福源企業正式成立于2002年，注冊地在臺灣，營運總部位于武漢。2003年進入大陸，經過3年多的發展，目前已經在全國開設了30多家購物廣場，大福源在大陸現有員工超過1萬人。大福源購物廣場總投資額達3億元人民幣，創造了超過1萬個就業機會，累計納稅逾9000萬元人民幣。
2006年筆者對大福源超市供應鏈管理現狀進行了一次調查，發現問題如下：
1.經營理念陳舊
大福源在經營理念和營銷戰略上沒有真正樹立起以消費者需求為導向，把顧客滿意作為經營管理的首要原則。員工所理解的供應鏈管理部門僅是物流部門，主要負責產品的采購、倉儲和運輸。沒有樹立供應鏈管理的思想。思想的落后必然導致行動的落后。
2.與供應商缺乏協作
大福源只注意從供應商獲得利潤將市場競爭壓力傳遞給供應商，為了壓價不惜提高交易成本，增加了許多非增值活動，這些非增值活動產生的成本最終還是得轉嫁給消費者。在另一方面，大福源與供應商之間缺乏相互信任的協作關系，導致商品的供求信息相互封鎖，在交易價格上不斷地進行博弈。
3.信息技術無力支持
大福源在管理信息系統方面較為重視，在某些環節已經著手與供應鏈企業進行信息的交換，但是從功能上僅限于支持內部業務，對外尚未能實現信息共享，系統對接方面沒有取得實質性突破，與整個供應鏈企業的資源共享、科學決策還有很大距離。
4.物流配送不及時
大福源企業自己建立的配送中心還不成熟，另外企業實行業務外包利用第三方物流進行及時配送的也不是很成熟，這樣直接造成的后果是商品的脫銷或大量庫存。由于區域利益的分割，有些商品的跨區域配送也受到限制，導致進貨價格不統一，達不到最低的進貨成本，不能實現企業最優效益，不僅提高了企業的運營成本，而且也給假冒偽劣商品進入市場提供了可乘之機。
5.組織結構不合理
大福源有自己的供應鏈管理部門，但它僅相當于物流部門，沒有承擔起統一協調整個供應鏈中物流、信息流、資金流的職能。大福源的部門設置是按職能設定的，由保管部門統一管理、由銷售部門統一銷售。由于各個部門之間信息溝通不及時，必然會造成企業內部物流供應脫節，從而使企業失去許多市場機會。
三、大福源實施供應鏈管理的對策分析
基于對目前大福源供應鏈管理現狀分析，筆者認為可以從以下幾個方面予以全面優化和提高:
1.加快觀念轉變，樹立供應鏈管理思想
首先必須認識到供應鏈管理的必要性和可行性。其次，必須熟悉和了解供應鏈管理的運作模式和策略選擇。另外，必須認識到供應鏈管理仍然是一種發展中的管理方法，必須隨著外部環境條件的變化和技術發展去完善和豐富它的思想內容和方法體系。
2.強化顧客意識，實現顧客需求驅動供應鏈
顧客需求的多樣性與個性化是當今全球市場的顯著特征，同時也是供應鏈體系與供應鏈管理產生與發展的根本原因之一。大福源在構建供應鏈體系和實施供應鏈管理時，必須強化顧客意識，將顧客視為大福源最重要的戰略性資產，實施以顧客需求驅動的供應鏈業務流程。
3.整合企業資源，優化供應鏈業務流程
成功的零售企業之所以構建供應鏈后能夠形成強大的竟爭力，原因就在于通過供應鏈管理整合了全球供應鏈資源,而大福源構建了供應鏈體系后往往呈現出“有供應鏈，無競爭力”，原因也就在于忽視了通過供應鏈管理整合供應鏈資源，沒有實現資源流程化和集成化。可以從以下幾個方面整個供應鏈資源，優化供應鏈管理:
第一，在選擇供應商、構建供應鏈體系時，嚴格按照核心競爭力原則進行遴選。
第二，在集合了優質的供應鏈資源后，嚴格按照供應鏈業務流程的需要配置資源。
第三，強化信息管理系統的建設，通過信息共享實現資源的有效整合。
第四，堅持供應鏈資源動態優化配置，提高資源配置效率。
4.加強供應鏈信息管理系統建設，提高供應鏈管理信息共享水平
信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行是建立在供應鏈成員企業間高質量的信息傳遞與共享基礎上的，因此有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。
5.加強供應鏈系統與物流系統的一體化建設
商品的配送成本是大福源成本的一個重要方面，大規模投資物流設施使得大福源售的經營成本上升，為了保證銷售的連續性，大福源除了建立配送中心外，各分店或連鎖店還要有小倉庫;另一方面，供應商往往也擁有大量的物流設施和配送能力。實行供應鏈管理就要求物流實行一體化運作，因此，大福源和供應商在配送這一環節上，應逐步實現共享格局，或者可以利用第三方物流資源，降低整個供應鏈上的物流成本，同時實現物流的高效率。
參考文獻:
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[2]孫元欣:供應鏈管理原理[M].上海財經大學出版社 2003,12
第3篇：企業供應鏈管理現狀范文
[關鍵詞]汽車行業;供應鏈管理;垂直分工
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.098
[中圖分類號]F274;F426.471 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-0-01
1 中國汽車行業供應鏈的現狀及存在的問題
對于中國的汽車企業而言，需要清晰地認識到供應鏈管理在汽車行業中的重要性，中國的汽車企業需要去探索并構建適合自身發展的供應鏈，從而提升企業的核心競爭力。但目前中國的汽車企業在供應鏈管理方面還存在很多不足。
1.1 信息技術發展滯后
供應鏈管理的成效在很大程度上取決于企業對信息技術的應用，因為信息技術可以實現供應鏈內外部不同業務流程間的信息共享和交換，幫助提高流程作業效率，降低每個環節的庫存和整個供應鏈成本。但在我國，由于供應鏈管理起步較晚，大多數汽車企業對供應鏈管理沒有太多關注，各企業往往追求的是個體的盈利，而忽視整個供應鏈的共贏。在供應鏈上各節點企業合作時，企業總是擔心將過多的信息告知對方會使自己利益受損，因此，在信息交流的過程中會對一些重要信息進行保密而不是分享，這往往會阻礙企業的發展。
1.2 配套物流發展緩慢
當前我國的汽車物流市場運營呈現出較混亂的局面。一方面，物流企業常常以超載、降低安全標準和服務質量來搶奪市場，對行業的發展造成一定的負面影響。另一方面，很大一部分物流企業附屬于某一汽車制造商，這種經營模式使得物流企業無法與其他品牌的汽車制造商進行物流合作，制約了物流管理的效率。
1.3 產業垂直分工不足
我國的零部件供應商一般是附屬于汽車制造商的，獨立的零部件生產商比較少，規模化生產和專業性生產處于較低水平，企業的自主開發能力也較弱。而像豐田、通用等汽車巨頭一般會有59%-71%的零部件來自海外，自己只保留關鍵零部件的專業化生產。我國的汽車行業需要加強行業自身的垂直分工，通過與其他零部件生產企業進行戰略性合作，將產品的性價比控制在最優的狀態，以此實現雙贏局面。
1.4 供應鏈管理人員的素質參差不齊
汽車供應鏈所涉及到的上下游企業很多，雙方的供需關系也比較密切，各企業管理人員的管理水平高低對企業間的合作會產生一定的影響，局部的管理不善會導致供應鏈整體的運作不暢。在我國，大部分企業雖然具有較完善的內部制度流程和較先進的管理技術，但管理人員的管理水平常常被忽略。很多小規模企業的人員素質相對較低，在合作中會導致信息定位不準確，信息無法及時傳遞等問題，使得雙方的溝通和合作出現問題，進而影響到整個供應鏈的運作。
2 中國汽車行業供應鏈管理所面臨的挑戰
跟其他國家的汽車供應鏈管理相比，我國的汽車供應鏈管理起步較晚，無論是在技術、資本還是供應鏈管理的模式上存在著較大差距。我國汽車行業供應鏈管理面臨著前所未有的挑戰。
2.1 供應鏈結構復雜，協調困難
汽車的零部件有上萬種，供應鏈上的企業數量也多于其他行業的企業數量，因此企業之間的關系也顯得更加復雜。想要把成百上千家企業協調控制好，這對于在供應鏈管理方面經驗不足的中國來說，無疑是個較大的難題。
2.2 缺乏高效的物流體系
汽車零部件的運輸流程，車輛的運輸管理等都離不開物流管理，但我國的物流體系還處于發展階段，倉儲建設比較差，鐵路經常延誤，空運航線零散，管理信息系統也不完善，這些都降低了物流效率，增加了物流成本。
2.3 無法及時根據客戶需求作出反應
汽車行業已經進入了客戶定制時代，企業需要按照客戶的要求來進行生產，而且客戶要求企業能作出快速反應。但我國信息網絡技術不成熟，物流體系不完善等因素使得我國汽車企業對客戶的需求還不能作出快速反應，無法提供快速、準確、高效的服務。
3 汽車行業供應鏈管理發展的對策
從目前我國汽車供應鏈管理現狀來看，我國汽車行業對供應鏈管理的認識還不夠，物流管理水平也處于一個初級發展階段。為了建立和完善我國汽車行業的供應鏈管理，結合我國汽車行業的特征與現狀，我們有必要探索出適合我國汽車行業發展的供應鏈管理模式。
3.1 構建戰略伙伴關系
汽車制造商與零部件供應商應改變當前以短期利益為基礎的競爭關系，建立戰略合作伙伴關系。現在的市場競爭已經不像以前那樣，并不是一方輸，一方贏的局面，而是可以實現共贏。企業間進行優勢互補，并進行長期合作，有利于建立戰略合作伙伴關系。不僅企業的內外部資源得到了有效利用，而且整條供應鏈的綜合競爭力也能得以提升。
3.2 增強汽車產業的垂直分工
國家或汽車行業組織可以鼓勵企業將注意力放在核心業務上，將非核心的業務進行外包，每個企業都做自己擅長的業務，使生產越來越專業化的和規模化，各企業將有限的資源放在最重要的業務上，不僅提高了生產效率，也能帶來經濟效益。整合國內汽車產業資源，使各企業都能發揮自己的優勢，一起建立完整的供應鏈體系。
3.3 完善企業間的信息管理機制
汽車供應鏈是一條比較復雜的供應鏈，一輛車由成千上萬的零部件組成，國內外的供應商就達到了上百家，如果沒有完善的信息共享機制，那么各企業間的資金流、信息流、物流就難以及時同步得到控制與反應。信息的及時與共享是實現供應鏈管理的基礎，完善的信息管理體制使各企業間建立信息溝通平臺，不僅保障了汽車廠商的高效性和連續性，也能提高相關企業的核心競爭力。
第4篇：企業供應鏈管理現狀范文
關鍵詞: 合肥連鎖零售企業 供應鏈管理 對策
1.引言
20世紀90年代末,隨著合肥經濟的快速發展,人們生活、消費方式的轉變,連鎖零售業在合肥逐步興起,并且迅猛發展。但隨著市場的開放,國內外連鎖零售企業的大舉進入,合肥連鎖零售業的競爭日益加劇。
合肥連鎖零售企業起步較晚,在資金規模、擴張能力、成本控制、品牌價值、營銷技術等方面都與國內國外零售業巨頭存在相當大的差距,特別是在供應鏈管理的理論、技術應用方面。因此,面對日益激烈的競爭局面,合肥連鎖零售企業要想提高利潤,降低成本,在激烈的競爭中得以生存和發展,當務之急是強化供應鏈管理,提高供應鏈管理水平。
2.合肥連鎖零售企業實施供應鏈管理的現狀及問題
2.1合肥連鎖零售企業實施供應鏈管理的現狀。
自2000年合肥的連鎖零售業逐步興起發展以來,本土的連鎖零售企業異軍突起,合家福在合肥多達20家連鎖店,紅府超市大力開展連鎖經營,喜客多等也在合肥的連鎖零售業中擁有一席之地。自2004年12月11日我國零售業全面開放,一批外資零售巨頭紛紛進入合肥,最早入駐的法國家樂福和泰國正大易初蓮花在合肥已分別擁有三家和兩家分店,德國麥德龍倉儲式批發店自2007年底在合肥開業以來發展勢頭良好,零售大王沃爾瑪也在溫莎杰座落戶,英國TESO在肥濉溪路店也在2009年底開業,位列世界500強的歐尚位于政務區的旗艦店將在2010年底開業。同時,各大外資巨頭,以及上海華聯、聯華,北京華聯,華潤蘇果都有意在更大程度上介入合肥市場。
供應鏈管理對于連鎖零售企業建立競爭優勢具有舉足輕重的作用,合肥一些企業也意識到這一點。比如在合肥本土零售企業中排名第一、第二位的合家福和紅府超市等,這些企業在供應鏈管理實踐中取得了一定成效,積累了一定經驗。如從2000年起,百大合家福超市開始與北京長益科技公司共同研發和建設自動化信息管理系統,同時通過現代化物流技術的應用,進一步合理庫存、降低損耗、提高商品周轉率,以達到降低成本、優化供應鏈的目的,使各種資源得到共享和交換,形成物流、資金流和信息流一體化。
但是,總的看來合肥連鎖零售企業的供應鏈管理水平與外資零售企業相比還存在著很大差距,在供應鏈發展過程中還存在很多困難和問題。
2.2合肥連鎖零售企業供應鏈管理存在的問題。
2.2.1合肥許多連鎖零售企業供應鏈管理觀念落后。
據實地調查了解,合肥絕大多數的連鎖零售企業如你我他、日之惠等的供應鏈建設都殘缺不全,很多企業不理解供應鏈和供應鏈管理,也就沒有設置供應鏈管理部門,即便個別有所了解的,他們所認為的供應鏈管理部門即是物流管理部門,主要負責產品的采購、倉儲和運輸等,而不具有統一協調整個企業的物流、信息流和資金流的管理能力。
2.2.2連鎖零售企業與供應商之間的供應鏈銜接存在嚴重問題。
2.2.2.1連鎖零售企業與供應商之間沒有建立起伙伴關系。這種情況即使在合家福這樣的合肥本土較大型連鎖超市也存在著,合家福超市每年向其供應商收取較高的進場費用,引起了不少供應商的不滿。
2.2.2.2連鎖零售企業與供應商信息共享意識不夠。這種情況在合肥的連鎖零售企業中普遍存在,除了合家福等個別大型連鎖超市做得比較好之外。
2.2.3物流系統效率低下。
隨著“工業立市”戰略的提出,合肥經濟大發展,目前合肥一些較大型的零售企業都加快速度擴展銷售網點、擴大企業規模的步伐,逐步完善企業內部的物流體系。然而在外部,零售商與供應商之間缺乏信任的尷尬局面,致使整個供應鏈條物流的整體運作效率較為低下。
2.2.4供應鏈的組織機構尚待建立。
合肥很多連鎖零售企業實行的還是傳統的管理模式,并沒有設立供應鏈管理這一職能,大部分企業沒有專門的供應鏈管理部門,設置供應鏈管理部門的企業中大多數僅承擔倉儲、運輸等單一的物流職能,不具有統一協調整個企業的物流、信息流和資金流的管理能力,所有這些都使得供應鏈管理無法真正得到應用。
2.2.5現代信息技術運用不充分。
合肥的一些連鎖零售企業由于認識不足、投資力度不夠等原因在先進的信息技術的使用上遠遠落后。雖然一些連鎖零售企業建有企業內部局域網,但利用度卻不夠高,沒有實現真正意義上的電子數據交換。
3.合肥連鎖零售企業實施供應鏈管理的對策
綜合合肥連鎖零售企業供應鏈管理的現狀與問題,我們得出合肥連鎖零售企業要實施供應鏈管理,須采取以下對策。
3.1改變傳統的觀念意識,建立公司供應鏈管理的戰略理念。
3.1.1企業要轉變傳統觀念,在戰略思想上從追求單贏向雙贏或多贏轉變。
合肥連鎖零售企業應借助于自己和終端消費者最接近的優勢,選擇合適的供應商,結成伙伴關系,建立利益共享的戰略聯盟,使得交易各方通過相互協調合作實現以低成本向消費者提供更高價值服務的目標,在此基礎上實現雙方的利益最大化。
3.1.2樹立以顧客為中心的經營理念。
合肥連鎖零售企業要做到及時反饋消費者的各種意見,并盡力解決問題,時刻關注消費者的真正需求,甚至竭力挖掘其未知需求,進而設法滿足其要求,從而提高客戶服務水平,擴大市場占有率,不斷提升自身的競爭優勢。
3.1.3企業要深刻理解供應鏈管理的內涵。
實行供應鏈管理,就要打破企業內各部門之間的界線以及企業與企業之間的界線,使各業務環節融為一體,這需要員工改變現有的工作方式、提高團隊工作的能力、學會與他人溝通與合作、掌握新知識和新技術。
3.2尋找戰略合作伙伴,構建供應鏈。
通過供應鏈管理,把供應商、生產商、看成是一個有機聯系的整體,供應鏈中的各企業變過去的“敵對”關系為緊密合作的伙伴關系。這樣,企業間就可能借助對方的核心競爭力形成、維持甚至強化自己的核心競爭力,并對供應鏈中增加價值和降低成本有關的所有聯系進行積極主動的管理,以完成大家共同的目標――為最終消費者及時提供低成本高質量的產品。
3.3優化物流系統,使之高效運行。
如何實現有效的商品配送、在特定的服務水平要求下降低庫存成本是每個零售企業都必須考慮的重要問題。在這方面可以采用的對策如下。
(1)建立配送中心的中央管理運送模式。
(2)JIT以及快速反應。
(3)供應商管理庫存(VMI)。
(4)第三方庫存管理。
3.4進行企業業務流程的重組和組織結構的改革。
供應鏈管理要求各企業在組織結構上進行創新,消除各部門、各職能,以及各企業之間的隔閡,進行跨部門、跨職能和跨企業的管理及協調,即進行業務流程重組。
(1)變革企業內組織結構。
(2)進行商品品類管理。
3.5實現信息化管理。
連鎖企業首先必須進一步完善和優化內部信息管理系統。其次要建立起統一的供應商信息服務平臺,實現與外部供應商的有效信息連接。在此基礎上,零售企業要充分發揮在供應鏈的主導作用,根據市場導向,積極參與到生產商生產計劃和控制中去,及時地將消費者的意見反饋給廠商,并幫助廠商對產品進行改進和完善,零售商也能因此采購到適銷對路的產品,提高顧客的購買度、忠誠度,使自己在同行競爭占有主動權,真正實現以市場需求為中心的整個供應鏈的協同運作。
4.結語
合肥作為長三角近鄰和縱深腹地,隨著合寧、合武、合福高速鐵路的建設,全國內河航運重要港口的定位,機場的遷建和升級,特別是皖江城市帶戰略的啟動,將使合肥區域性綜合交通樞紐地位進一步凸顯,為合肥加強對外聯系和區域合作,加快融入長三角經濟圈,增強城市集聚力,提供十分有利的條件。隨著“工業立市”戰略的深入實施,合肥快速崛起,越來越多的實力強大的外資零售企業會進入合肥并不斷擴張,這對于合肥的連鎖零售業發展來說,既是機遇又是挑戰。一個再好的連鎖零售企業,如果不能有效地實施供應鏈管理,它最終會在競爭中被淘汰出局。所以,合肥的連鎖零售企業應重視供應鏈管理并不斷提高其供應鏈管理水平,在觀念上、組織上、管理上和技術上進行徹底的創新,從而通過高效的供應鏈管理來提升自身競爭力,以便于在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻:
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第5篇：企業供應鏈管理現狀范文
［關鍵詞］綠色供應鏈管理；國際貿易；對策分析
1 綠色供應鏈管理的概念
本文認為，綠色供應鏈管理就是從產品生命周期角度對整個供應鏈進行生態設計，通過鏈中各企業及其各企業部門之間的緊密合作，使整條供應鏈在環境管理方面協調統一，以較高的資源效率來實現整個供應鏈的經濟效益、環境效益和社會效益的、現代化的管理模式。它涉及供應商、生產商、銷售商、終端用戶以及回收處理商，其目的是盡量使得產品在其整個生命周期中，對環境的危害最小，同時使對資源的利用率最高，進而實現企業和社會的可持續發展。
2 我國實施綠色供應鏈管理的現實意義
實施綠色供應鏈管理既有利于改善我國的環境污染和能源消耗問題，又有利于我國企業提高生產效率、增強核心競爭力、規避國際貿易中的綠色壁壘。
(1)實施綠色供應鏈管理是我國改善環境和高效配置資源的重要途徑。我國這種高能耗、高物耗以及對環境高污染的高增長與持續發展的要求是背道而馳的，必須采用新的方法來改變這種現狀，從長遠來看，實施綠色供應鏈管理，從綠色設計、綠色材料、綠色生產、綠色營銷及回收處理五個方面全盤考慮各個物流環節的環保問題，既有利于改善我國的環境污染又有利于提高我國資源的高效配置，是我國保持生態平衡和經濟可持續發展的必然選擇。
(2)實施綠色供應鏈管理是為了適應國際貿易的綠色壁壘要求。綠色貿易壁壘也稱環境貿易壁壘，從其本來意義上說，是指那些以維護人類健康和環境安全為目的而采取的限制，甚至禁止有關國際貿易活動的法律法規、標準、政策及其相應的行政措施，以避免這些貿易活動可能導致的環境污染與生態破壞，實現經濟與社會的可持續發展。
(3)實施綠色供應鏈管理是我國企業獲取和保持競爭優勢的重要手段。首先，在當今全球資源短缺問題日益嚴重的情況下，企業可以通過實施綠色供應鏈管理充分利用社會資源，提高資源的使用效率，從而達到降低企業生產成本，提高利潤空間的目標。
其次，隨著可持續發展理念的廣泛宣傳，人們的環保觀念與日俱增，企業的顧客也會越來越多地選擇對環境有利的產品。這樣，通過綠色供應鏈管理的企業所生產的產品將越來越會得到顧客的青睞，其企業形象將會得到極大的提升，從而使企業能夠穩固并擴大市場份額，在市場競爭中保持較大的優勢。
第6篇：企業供應鏈管理現狀范文
【關鍵詞】 電子商務; 供應鏈管理; 蘇寧易購
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）36-0122-05
一、引言
21世紀是經濟全球化和一體化高速發展的時代，互聯網技術的不斷成熟及其廣泛的應用，使得電子商務這一新的商業活動模式應運而生，引起了企業競爭模式的巨變。市場的競爭已經從企業與企業之間內部資源和優勢的競爭，轉變為企業內、外部資源和優勢的全面競爭，以滿足生產為主導的傳統供應鏈管理所具有的橫向集成特性難以適應經濟全球化、市場競爭日趨激烈的新形勢。作為時展的產物，新一代的供應鏈管理不僅有效地實現了企業內部各部門之間信息技術以及各種資源的傳遞和共享，而且有利于本企業與其他企業之間各種資源與利益的共享，作為企業內部不同部門之間以及企業與外部之間溝通的方式，在企業的運行和管理過程中發揮著越來越重要的作用。基于計算和信息交流來實現前端和后端業務流程的電子商務技術已經成為推動這種新一代供應鏈管理模式發展的重要力量，也是供應鏈管理在未來的改革中不可替代的關鍵因素。電子商務這一大的環境是企業推行供應鏈管理以及改革的過程中必然要面臨的，也是無法逃避的。因此如何對供應鏈管理進行適當的改革和優化以適應現代電子商務的大環境，建立并進一步完善企業供應鏈管理的平臺，是提高和擴大現代企業核心競爭力的關鍵，也是判斷企業是否能在激烈的供應鏈市場競爭中發揮優勢，抓住機會，立于不敗之地的重要標準。基于電子商務的供應鏈管理體現了供應鏈管理的發展方向，也代表著現代市場經濟不斷發展變化的潮流和趨勢，同時也是現代企業在激烈的市場競爭環境中不斷提高績效，塑造企業核心競爭能力的源泉。
二、企業的供應鏈管理
（一）供應鏈管理內涵
供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是20世紀90年代以來研究和實踐的重要管理模式，指為使供應鏈的總成本達到最優狀態，對整個供應鏈的系統包括工作流、實物流、資金流和信息流等進行一系列的計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動及過程。其目標在于將客戶所需要的正確的產品（Right Product）在正確的時間（Right Time）按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）以及正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）。供應鏈管理的范圍包括從最初的原材料直到最終將產品送到客戶手中的整個過程。
（二）企業供應鏈管理模式的變遷
1.傳統的企業供應鏈管理模式
傳統的企業供應鏈管理只是以生產為導向的橫向管理的簡單集成，這種供應鏈管理將客戶、零售商、分銷商、制造商、供應商作為劃分供應鏈管理過程的五個節點，以此將整個供應鏈管理的過程聯系起來（如圖1所示）。這種供應鏈管理存在很大的缺陷，管理過程只重視供應鏈內部聯系，且靈活性差，僅限于點到點的簡單集成。在其中任何一個節點的功能出現無序或延遲對接時，都會影響其他節點創造企業價值的各項活動，進而影響整個供應鏈管理過程的價值增值活動。其弊端主要體現在對市場變化的反應能力遲鈍，供應鏈中各成員企業之間缺乏信任感，如果供應鏈的每一個階段只追求各自目標最優化，會造成整個供應鏈的失調，各個節點企業的信息不能及時共享，每個企業的運營策略只能根據各自內部的信息進行預測及制定，這就造成了供應鏈“牛鞭效應”的產生，將對供應鏈的整體效益產生重大的負面影響。
2.電子商務供應鏈管理
互聯網技術的迅速發展使電子商務帶給人類一次史無前例的產業革命，引領人們進入了信息社會。電子商務（Electronic Commerce，簡稱EC）是指利用一切電子工具包括多媒體、網絡、通訊、信息技術等從事的商務活動。近年來，電子數據交換（EDI）技術、無線電頻率掃描技術以及條碼技術等的應用，延伸了信息共享的廣度、深度，提高了信息在傳遞中的準確率，保證了信息能夠及時有效的傳遞，實現了信息對庫存的替代，對推動供應鏈管理的發展起到了重要作用。基于電子商務供應鏈管理以客戶需求為導向（如圖2所示）產品需求預測、設計、外購和外協、制造銷售等都改變了傳統企業供應鏈管理的單純橫向集成的特點，它不再局限于企業內部，更加注重企業與企業之間，企業與客戶之間的信息溝通，建立了一種跨企業的全面協作，涵蓋了從銷售到儲運再到客戶服務等的全過程。
（三）電子商務供應鏈管理的優勢
作為網絡時代的產物，電子商務能夠幫助企業在決策和組織間的運營管理中搜索并得到信息（Kalakota，1996）。EC在供應鏈管理中提供了以下信息：市場需要什么產品，倉庫能夠提供什么樣的產品，什么樣的產品正在生產的過程中，什么產品正在進入市場或退出市場（Lancioni，2000）。因此，電子商務對供應鏈的作用主要體現在以下方面：動態聯盟的系統化管理、生產兩端的資源優化管理、不確定性需求的信息共享管理以及生產的敏捷化管理（藍伯雄，2000）。
基于電子商務的供應鏈管理是供應鏈管理與電子商務的有機結合。它以客戶為中心，綜合整個供應鏈的全過程，充分利用企業外部資源，加強企業間的合作，實現快速敏捷的反應能力，并極大地降低庫存水平，使成本最小化達到最優，具有相當大的優勢：
1.有利于實現企業與客戶“雙贏”的目標
基于電子商務的供應鏈管理不僅有利于企業維持與現有客戶的關系，而且有利于企業發展新的客戶，開拓新的業務，擴大企業規模。這種供應鏈管理模式使得供應鏈管理過程中各個節點的企業與客戶之間能夠進行直接的溝通與聯系，以開放的對話平臺為介質，與客戶進行直接的對話，從而直接了解客戶的需求，為客戶提供更加便捷、成本更低的商業運作模式，留住了現有的客戶群，同時也吸引了新的客戶的加入，帶來了新的業務，從而實現了企業與客戶“雙贏”的目標。
2.有利于保持現有業務不斷增長以及可持續發展，提高企業的整體運營績效
基于電子商務的供應鏈管理有利于實現整個供應鏈系統內各個節點的企業對客戶需要的產品和業務的網絡化、電子化的管理，還有利于所有企業資源和全球市場在整個供應鏈系統內的共享，縮短供應循環、內部交流以及應對市場變化的時間，減少流通環節，降低成本，提高運營績效，實現供應鏈內所有企業最大化的價值增值。
3.有利于有價值的信息在供應鏈內各個企業之間的共享，促進供應鏈系統內信息流的改善
基于電子商務的供應鏈管理涉及信息流、物流和資金流。企業可以在電子商務平臺上實現部分或全部的供應鏈交易，實現跨企業交流，及時了解客戶需求及供應商供貨情況，信息在供應鏈中各個節點之間的傳遞從單純的橫向傳遞發展成網狀傳遞。供應鏈的下游成員可以通過互聯網了解供應鏈上游成員的庫存信息和生產能力，上游成員可以了解下游成員的需求和庫存情況，及時制定購銷計劃，使商業運轉中各個環節更加協調一致。
三、電子商務供應鏈管理的應用現狀及存在的問題
（一）電子商務供應鏈管理在我國的應用現狀
中國自2001年加入WTO后，就面臨國際市場上迅速增加的競爭壓力，由于電子商務對企業的供應鏈具有積極的作用，因此基于電子商務的供應鏈的構建和發展能夠增強企業的核心競爭力，為了應對激烈的國際市場的競爭形勢，國內企業開始關注和重視電子商務供應鏈管理，并在實踐中加以運用。據第一份對我國企業2003―2010年電子商務供應鏈管理實踐的調查統計資料顯示，該期間企業在電子商務供應鏈管理上的平均年投入金額增加幅度達到8.7%，直到2010年底，我國電子商務供應鏈管理覆蓋的比例達到了47.3%，與此同時，企業的投入產出比例不斷地提高。
近年來，越來越多的學者產生了對電子商務供應鏈管理的研究，但從整體的研究成果來看，理論界對相關研究和應用的探討才剛剛起步，由于供應鏈引入我國的時間還很短，實施供應鏈管理的各個方面條件和基礎都比較薄弱，因此很多企業都沒有奠定好實施電子商務供應鏈管理基礎，國內實施電子商務供應鏈管理典型的成功案例也寥寥無幾，基于電子商務的供應鏈管理在國內市場的發展仍然存在許多問題。本文以蘇寧云商股份有限公司的蘇寧易購為例，分析其如何利用供應鏈管理來增強自身的競爭力。
（二）電子商務供應鏈管理中存在的問題
1.我國大部分企業還未意識到電子商務供應鏈管理的重要性，并沒有將其作為戰略性發展計劃，其地位并未得到有效的鞏固，企業也尚未建立長期穩健的資源投入機制，以此為基礎的相關領域的配套設施和支持系統的構建也并未取得實質性的進展，長期來看，電子商務供應鏈管理的成熟還需要相當長的時間。
2.在企業的電子商務供應鏈管理過程中對整合企業內部五個基本流即計劃、采購、生產、發送和退回等電子商務信息的力度不夠，相關的技術解決方案和手段比較缺乏，使得核心企業內部產生了“信息孤島”和信息分享程度低等問題，電子商務供應鏈管理優勢發揮失去了基礎和前提。
3.由于資金的缺乏和技術落后，在電子商務供應鏈管理過程中很多企業無法利用先進的電子商務技術對供應鏈管理模式進行整合和改造以及企業業務流程再造，影響了企業的價值創造和價值增值能力，供應鏈中核心業務流程的價值增值貢獻率較低，無法真正發揮電子商務供應鏈管理的優勢，企業競爭能力增強不明顯。
4.企業對于電子商務供應鏈管理中存在于各個成員之間的八個核心的供應鏈流程之間的關系及其作用機制缺乏足夠的了解，使得企業在應用的過程中對于瞬息萬變的市場需求無法作出快速敏捷的反應和應對。
國內的電子商務供應鏈管理領域雖然很不成熟，但是蘇寧易購仍然憑借自身獨特的供應鏈管理架構迅速成為電子商務行業的領頭羊，并以其他電商望塵莫及的速度繼續成長。本文探析蘇寧易購如何構建供應鏈管理模式，從而為企業發展提供源源不斷的動力與支持。
四、蘇寧易購的供應鏈管理研究
（一）蘇寧易購簡介
蘇寧易購作為蘇寧云商集團股份有限公司旗下的新一代B2C網上購物平臺，現已覆蓋日用百貨、傳統家電、3C電器等產品品類。2011年，蘇寧易購通過強化實體店面與虛擬網絡的同步發展，不斷提升網絡市場份額。蘇寧電器自1999年就開始了長達10年的電子商務研究，2009年蘇寧電器網上商城全新改版升級為蘇寧易購，此次改版整合了全球頂級的資源優勢，并攜手IBM聯手打造新一代系統，建立了一個集購買、交流、學習于一體的網絡社區，2010年2月正式對外上線，旨在成為中國B2C市場最大的網絡購物平臺。
（二）蘇寧易購的供應鏈管理
于2010年2月正式上線的蘇寧易購僅僅用了不到兩年的時間就輕輕松松將當當、卓越等在B2C領域耕耘多年的選手甩在身后，其市場占有率達到3.4%，僅次于淘寶商城和京東商城，黑馬姿態一覽無余。雖然上市時間短，但是蘇寧易購的背后有著深厚的積累，蘇寧易購的總經理李斌認為：“任何模式的電子商務的本質依然是電子化的商務，因此終究要回歸到零售業的本質――供應鏈管理、購物體驗、物流倉儲配送和售后服務保障。”而這所有的要素都可以在蘇寧易購的供應鏈管理中體現出來（如圖3所示）。
蘇寧易購供應鏈管理是以客戶為起點和最終服務對象的網狀結構，從圖3可以看出，蘇寧易購在整個供應鏈中各個銷售環節都實現了無縫關聯，不僅提高了工作效率，而且節約了大量的成本。首先，通過電子信息系統進行上下游成員信息的全面溝通。客戶在蘇寧易購網絡平臺下單后，就會以客戶需求的形式第一時間傳到電子信息系統中，蘇寧易購的商品存儲倉庫會根據客戶需求調整庫存量，以免庫存不足或庫存過量，調整后的商品庫存同樣可以通過電子信息系統傳達給上游制造商和下游的客戶，便于制造商第一時間根據銷售情況和庫存情況調整產品庫存，也使客戶能夠適時適量購買。以此類推，供應鏈每個節點的成員都可以充分了解到其他成員的重要信息，提高了效率，減少了庫存成本，有效地防止“牛鞭效應”的產生。其次，電子信息系統會將客戶訂單需求傳到物流配送系統，每個企業都會根據自己下游企業的需求量進行商品、產品及原材料的配送，而每個環節的需求量都是根據客戶的需求來進行計算。最后，蘇寧易購的實體店會為客戶提供購物體驗以及售后服務的工作，這同樣也是蘇寧易購供應鏈管理中的重要一環。
（三）蘇寧易購供應鏈管理模式的優勢
1.蘇寧易購擁有強大的采購優勢和完善的電子信息系統。
蘇寧電器上千億的采購優勢能為蘇寧易購爭取到更多的優惠，與全球上千家知名品牌廠商合作。此外，蘇寧易購目前積極吸引小的零售商進駐蘇寧易購的網絡平臺，使線上銷售更加多元化。電子信息系統方面，蘇寧于2000年下半年，在中國B2C市場才剛剛起步的時候，其投入3 000萬元的ERP管理系統就正式上線了，近年來，通過與IBM合作，蘇寧的B2B、B2C系統日漸完善。
2.強大的物流配送系統
蘇寧電器積累了20多年的豐富資源：現有覆蓋300多個城市的94家物流配送中心，正在籌建的有60多個;1 800多家門店;4 000多個售后服務的網點，建有自動化分揀配送中心，方便集中配送客戶在不同區域購買的商品，并有自建的快遞隊伍，提高了配送的效率。此外蘇寧易購擁有線上線下兩條配送系統（如圖4），完善了其物流配送網絡。
3.良好的售后服務和支付系統
蘇寧擁有4 000多家售后服務可以支撐在全國范圍內進行售后服務，網上買的所有商品，都可到蘇寧任何一家門店和網點進行售后服務。短期來看，蘇寧線下門店已經成為線上業務的“體驗店”以及本土化服務的依托點。客服方面，在線客服及銷售熱線隨時可連通，售后服務電話24小時在線。蘇寧支付平臺包括網銀、電話、貨到付款、蘇寧易付寶、財付通等多種支付方式。其中電話支付為零售行業首例，無需開通網銀即可在蘇寧易購服務人員指導下完成付款。
4.蘇寧云商集團對蘇寧易購供應鏈管理戰略上的重視
近期，蘇寧云商采取了一系列措施全面促進蘇寧易購線上業務的發展，比如，蘇寧易購線上、線下產品價格的統一，促進線上、線下業務的協作發展;在保證線上、線下業務同時發展的前提下，將重點放在線上業務的全面發展;通過一系列的優惠條件吸引零售商在蘇寧易購網絡平臺上線;利用自身資金充足的優勢與其他電商打價格戰等。這些措施都意在不斷擴大蘇寧易購的供應鏈，更加完善其自身供應鏈的管理。
五、我國電子商務供應鏈管理的策略
蘇寧易購供應鏈管理之所以如此強大，很大的原因在于其積累了20多年的供應鏈資源優勢，這是國內其他電商望塵莫及的。但是單單靠以前的積累無法在激烈的供應鏈競爭中立于不敗之地，蘇寧易購不斷地進行創新，改善自身供應鏈的不足，不斷地完善供應鏈管理體制，其很多優點都值得其他電商學習。但是，蘇寧易購的供應鏈也存在前文提到的其他電子商務供應鏈中的一些問題。本文將針對國內電子商務供應鏈存在的普遍問題提出建議。
首先，在實施電子商務供應鏈管理的過程中，企業應該從長期發展戰略及經營管理的長期目標上來審視和關注電子商務供應鏈管理，通過將其建設成企業發展戰略的有機組成部分，并以此為依據進行相關部門業務流程和組織架構的調整。對企業電子商務供應鏈中的職能分配進行重新調整，在提升對其支持力度和匹配程度的基礎上實現電子商務供應鏈的整體協調運作，以獲得長期有效的發展。
其次，企業應積極地對存在于電子商務供應鏈流程上的主要職能領域和活動內容即計劃、生產、配送和退回進行基于電子信息化的改造和整合，通過協調核心企業內部的供應鏈流程及其有效運轉來帶動和促進供應鏈整體范圍內的實施和應用，并在此基礎上對供應鏈上每個節點及其相互鏈接關系進行重新定義，在更大范圍更高層次上對供應鏈成員之間進行整合，促進整個供應鏈的協調運轉。
再次，在對企業內部供應鏈流程進行整合的基礎之上，供應鏈中成員之間存在的八個核心供應鏈流程也要根據業務運轉的情況進行有效的整合和細分，并利用先進的電子信息技術實現無縫鏈接和融合，以便對快速變化的市場需求快速作出反應，整合八個核心的業務流程既能夠使企業在激烈的市場競爭中贏得市場優勢，也能使企業對市場的需求作出及時準確的反應。
最后，電子商務供應鏈管理在進行內部整合和整個供應鏈中企業與企業之間整合的基礎上要提高核心企業內部供應鏈流程以及供應鏈中成員之間關鍵業務流程的價值創造和價值增值的能力，并在此基礎上，提升供應鏈管理過程中內部各成員企業的整體生產經營管理水平，鞏固供應鏈各節點企業之間的聯盟。供應鏈聯盟的鞏固建立在整體優勢提升以及互利共贏的基礎之上，同時這種先進的管理思維和管理技術客觀上提升了企業的整體管理水平。
【主要參考文獻】
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第7篇：企業供應鏈管理現狀范文
[關鍵詞] ERP供應鏈采購物流
當前市場經濟趨向國際化，地域經濟趨向全球化，供需環境更加復雜多變，消費者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢更加強烈，企業只有把各種能力綜合起來，將企業、供應商和客戶之間的合作所形成的供應鏈不斷優化，才能在競爭中立于不敗之地，不斷提高自身的競爭力。企業為了適應這種需求，紛紛求助ERP系統管理，通過ERP系統的實施，為自己的企業謀求更大的競爭力和生命力。
一、ERP與供應鏈管理
1.ERP系統
ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業資源優化調配，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。ERP系統是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關系到企業生產和經營，并結合了供應鏈的思想。
2.供應鏈管理
供應鏈管理通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個松散的聯結著的、獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它將每一個獨立參與者進行存貨控制，變為一種物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競爭力。
二、基于ERP的供應鏈采購管理
有效的供應鏈管理可以使管理者充分了解整條供應鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產品的生產，一直延伸到把產成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學、全面的決策。
1.基本思路
傳統的ERP，側重于企業內部資源的整合，貫穿起各個業務環節來提高效率。但是，企業相關的供應商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，如供應商、客戶、外協企業的協調管理也顯得格外重要。企業分別把客戶、銷售商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業生產需求時，企業可以由特定供應商或銷售客戶組成短期或一次性供應鏈，以適應商場的需求。因此，對采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務，還要求采購管理者提供對供應鏈管理的有效支持，同時還需要拓寬ERP系統的功能、服務對象，使ERP系統正真成為供應鏈管理的工具，實現現代采購管理。
2.基于ERP的供應鏈采購管理方案
在ERP系統的支持下，實現供應鏈采購管理模式不僅要有傳統的采購事務處理，而且要沿著供應鏈將供應商納入ERP系統中來，以信息形成對供應管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個ERP系統的一個子系統，如圖所示。
在ERP環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。主要功能模塊如下：
（1)供應商計劃
它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量,以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。
供應商計劃根據采購計劃要求，產生相關供應商的近期采購請求。供應商通過供應鏈上的ERP系統獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經營活動安排，以保證對企業的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發展合作伙伴關系。
最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化。
基于ERP的供應鏈采購管理總體結構示意圖
（2)基于ERP系統的供應鏈采購計劃
供應鏈采購計劃處理企業ERP計劃模塊提出的采購要求。根據采購要求并立足于實際情況制定本部門的短期工作計劃。通過這種采購計劃也可以處理非生產性采購要求。實現這種部門性質的小計劃提高系統的獨立性，增加其適用范圍。
(3)基于ERP系統的供應鏈采購業務
基于ERP系統的供應鏈采購業務類同于傳統的采購業務，因此對采購業務人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統的人工記錄，改成電子數據的登記，在數據登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同。基于ERP系統的供應鏈采購的所有功能被集成在系統軟件中，由擴展ERP系統實現供應鏈管理的功能，通過Internet實現物料需求企業的計劃部門與供應商之間實時互動。
（4）電子銀行應付款管理
采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，在本系統中建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。
三、基于ERP的供應鏈采購管理方案的實現
雖然采購管理、供應鏈管理的理論和ERP系統的功能都相當成熟與穩定，但是運用供應鏈管理理論提高采購管理水平的實現效果不佳，其原因是沒有實現供應鏈管理的直接工具，傳統的ERP系統是從企業內部角度集成企業資源，進行統一計劃與控制。為此，實現基于ERP系統的供應鏈采購管理方案應當著重做好如下幾方面的工作。
1.ERP系統擴展功能設計
采購管理、供應鏈管理的理論相對穩定，各ERP系統軟件產品功能類同，但是，企業規模不同、所屬行業不同、生產過程不同、形成的供應鏈不同，企業實際選用的ERP系統不同、應用程度不同，直接影響供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此，實現ERP系統的供應鏈采購管理首先要分析企業采購管理、ERP系統、信息化進程現狀，特別要分析ERP系統功能及其應用現狀，尋找最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構、操作功能的切入點，最后設計出實用、有效的ERP系統功能。
2.供應鏈采購功能實現
用戶通過ERP系統實現供應鏈采購管理。錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。
3.供應鏈采購優化實現
第8篇：企業供應鏈管理現狀范文
一、企業供應鏈管理概述
供應鏈管理屬于管理模式的一種,基于企業發展中對市場需求的研究,對關系到生產經營的所有信息進行整合、優化,將產品從原料、加工及銷售各個環節的元素聯系在一起,采取集成化管理措施。在供應鏈管理中,每一個環節資源進行優化整合后,能夠為企業決策提供依據。綜合而言,企業供應鏈管理具有戰略性、互補性及集成性:(1)戰略性。指的是企業之間的合作,是建立在資源合作的基礎上,通過競爭使合作相互促進。企業通過管理水平、管理效率的提升,使自我不斷的完善和提升,避免企業在供應鏈中被淘汰。(2)互補性。指的是對企業自身運行的不足通過相互合作實現補充,尤其是在市場環境的多元發展中,動態的市場運行環境要求企業必須具備強大的競爭力。企業間展開合作,能夠有效的抵御市場風險,實現風險共擔,降低損失。為了使企業優勢互補的合作效果實現,企業要從自身的不足入手,選擇合適的合作對象,包含勞動力資源、技術資源及資金等方面,不斷提高企業自身的核心競爭力,才能使企業整體的市場競爭能力得到提升。(3)集成性。指的是對資源的優化整合,供應鏈管理的實施能夠將企業松散的資源進行整合,提高企業運行效率,降低運行成本,簡化運行環節,提高管理效率,實現資源共享,有效的提高了而產生的設計水平及生產水平,在產品創新速度方面也得到了加快,最終可提高企業的市場競爭能力。
二、企業供應鏈管理現狀
1.合作企業間存在利益沖突
在供應鏈管理中,利益最大化是合作企業共同的目標。但是,難免會出現企業受自身利益的驅使,出現不合作的傾向。盡管很多企業也參與合作,但這些合作具有暫時性的特點,一旦在短期內無法實現經濟效益,很大程度上會退出供應鏈。針對供應鏈管理中存在的利益沖突問題,要想獲取長期效益,必須要將合作維持下去,通過構建激勵機制,可有效的提高供應鏈的穩定性。
2.供應鏈管理存在缺陷
在供應鏈管理中,需要相應管理技術,一方面供應鏈管理技術不可缺少,另一方面供應鏈運行技術也非常重要。對于管理技術而言,以整合企業優勢資源作為供應鏈管理的目標,對資源進行優化配置,為用戶提供優質服務的同時,企業也能獲取更高的經濟效益。現階段,我國企業供應鏈運行中,盡管很多企業也都處于供應鏈管理中,但管理的方法依然采用傳統方法,合作管理的態度并沒有出現,企業之間各自為政,造成資源浪費。在供應鏈管理中,涉及的資源類型有很多,包含資金、信息、知識、物流等,這些資源或多或少都存在地域跨度、時間差距。因此,需要建立信息鏈管理平臺,而目前因為技術上存在局限性,使得供應鏈合作中也存在著缺陷。
三、重裝企業供應鏈管理戰略創新策略
1.建立供應鏈合作信息機制
在供應鏈管理中,企業是節點,在企業供應鏈運行中,企業間一旦出現不信任現象時,就會出現信息不對稱的現象。為了防止供應鏈信息失真對供應鏈的運行帶來負面影響,對于重裝企業而言,必須要建立信任機制,對企業管理戰略進行創新。基于共享信息平臺,將供應鏈信任機制建立起來,企業間能夠在平臺中對生產、經營、銷售等市場信息相關問題充分的進行交流,企業之間的合作更加密切。例如,對企業產品市場信息進行交流時,涉及的內容包含產品、市場、銷售、售后等方面的信息。對這些信息準確、全面的獲取,必須要有密切的企業間合作與交流。利用網絡平臺建立供應鏈信任機制,有利于企業之間在信任的基礎上更深層次的合作,促進企業供應鏈管理戰略的創新。
2.建立供應鏈合作動態監督檢查機制
企業在供應鏈上運行過程中,盡管企業之間都是以合作為主,但不可避免的會出現各個企業都是從自身利益的角度出發來考慮問題的,所以在企業供應鏈合作中,有必要建立動態監督檢查機制。針對供應鏈中所有的合作企業的運營狀態進行監督與檢查,包含經營策略、技術措施、進展情況等,都要與合作規范相符。供應鏈合作中,企業之間都采用的是合同管理方式,按照供應鏈的發展目標,對企業進行動態的管理,對合作企業的狀態實施過程性監督,全面管理,防止供應鏈中某一企業出現問題,對整個供應鏈的正常運行帶來影響。建立供應鏈合作動態監督檢查機制,主要針對的是供應鏈中存在的風險因素實施監督,獲取更多的信息進行有效的分析,并采取措施及時處理。
第9篇：企業供應鏈管理現狀范文
關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；供應鏈集成；信息共享
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
供應鏈管理本質上就是一種資源的整合，是借助供應鏈內企業的合力來提高自己的經營績效。供應鏈管理能充分利用企業外部資源快速響應市場需求，同時又能避免自己投資帶來的建設周期長、風險高等問題，使產品在成本、質量、市場響應等方面獲得優勢，從而增加企業的利潤和市場占有率。更重要的是，它不是在總量不增的情況下利益在各企業間進行分配，而是能增加社會的經濟總量，所以它對一國的經濟發展是非常有利的。
目前為止，人們對于供應鏈及供應鏈管理的理解還存在這較大的分歧，沒有一個統一的定義，在這里，筆者結合前人的定義及自己的理解，為供應鏈管理的含義做一個自己的界定，所謂供應鏈管理是企業為了尋求在快速多變的市場中處于領先地位而對企業所處的供應鏈中的各種競爭能力和資源進行集成，并對供應鏈中的各種運作進行同步化、集成化管理，優化、提高所有相關過程的速度和確定性，從而形成高度競爭力，提高組織的運作效率和效益，為用戶提供最大價值的過程。
供應鏈管理是一種全新的、先進的管理模式，它的成功實施能為企業帶來很好的效益，那么是不是所有的節點企業都能成功的實施供應鏈管理呢？答案是否定的，各節點企業要想真正結成供應鏈聯盟，實現現代意義上的供應鏈管理，必須具備一些基本的條件，否則是不可能成行的，而以下三點就是筆者認為進行供應鏈管理時所必備的條件。
一、實現企業內部供應鏈集成
本文定義下的供應鏈管理是一種集成化的管理，其主要的工作是進行外部供應鏈的集成，也就是說這里面有一個假設條件，即企業已經完成了其自身內部的供應鏈集成，這樣的企業才有資格加入到文中定義的那樣的供應鏈體系中來。林勇等人(1998)提出了實現集成化供應鏈管理的五個步驟：基礎階段、職能集成管理、內部集成化供應鏈管理、外部集成化供應鏈管理、集成化供應鏈聯盟，根據這個理論，也就是企業需要完成前三步集成。
基礎建設階段是在原有企業供應鏈的基礎上分析、總結企業現狀，分析企業內部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環境，對市場的特征和不確定性做出分析和評價，最后相應地完善企業的供應鏈。
職能集成階段集中于處理企業內部的物流，企業圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業務流程重構，實現職能部門的優化集成，通常可以建立交叉職能小組，參與計劃和執行項目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。
內部供應鏈集成要實現企業直接控制的領域的集成，要實現企業內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內部集成化供應鏈。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統。
二、供應鏈成員企業之間的信任和合作
在供應鏈中，各企業之間的聯系十分緊密，其中任一環節出現問題，都將對整個供應鏈產生巨大的影響。供應鏈管理是基于協作的管理戰略，它不僅需要企業內部各職能部門之間的緊密配合，更需要企業與企業之間的戰略合作。供應鏈管理跨越了企業的圍墻，通過企業之間的合作，共同開發和分享市場機會。隨著合作形式從收集信息到制定決策的不斷提高，合作程度與信息共享程度不斷增加，所產生的經濟價值也會增加。據統計，合作性預測可以使預測的準確性提高15%；合作性計劃可以使庫存減少15%，使運輸成本節約3%～5%。
值得注意的是：供應鏈中企業之間合作關系的建立和維持不是短期的，不是戰術性的，而是長期的，是戰略性的。這種長期的、戰略性的合作關系不是僅僅靠企業之間的契約就可以實現的。它需要雙方的相互信任，而且涉及到雙方企業的所有人員，從企業的高層管理者到一般員工，都要樹立長期合作的思想。尤其是在遇到內外威脅的時候，雙方合作關系的維持對整個供應鏈的存亡至關重要。比如，當其他的供應商用極低的價格來爭取客戶，或者其他供應商比現有供應商擁有更大的技術優勢，這些外在的威脅都對現有供應鏈企業之間的合作關系產生威脅；當企業遇到這些外在的威脅時，可以通過共同討論和一起采取相應措施來解決問題，而不是使雙方關系破裂。因此，供應鏈的維護和健康發展，起關鍵作用的是企業之間的相互信任。
三、信息共享
信息共享是實現供應鏈管理的一個重要條件。供應鏈作為一種“擴展”的企業，其信息流動和獲取信息的方式不同于單個企業的情況，但單個企業的信息流動和信息化水平是決定和影響供應鏈信息流動和信息化的基礎。供應鏈的信息基礎是企業信息，企業信息的基礎是企業中各工作組的信息，而工作組信息的基礎是個人信息。這四個層次的信息組成了一個信息結構，見圖1。
供應鏈中企業間的信息共享要通過組織間的信息系統來實現，組織間的信息系統具有而且應該發揮三個層次的作用，即通訊、協調和合作。在實踐中人們發現，信息的高度共享是很難實現的，造成這種情況的原因往往是信息技術以外的原因，如，企業獲利、生存所依靠信息的不對稱，并不是所有參與信息共享的成員企業都能得到等同的利益等。其解決之道就是實現利益共享即“雙贏”，經濟利益上的緊密關系使供應鏈關系企業在信息共享上有了共同的物質基礎，從而使供應鏈關系企業主動將信息在供應鏈內與其他企業共享。
作者單位：河北科技師范學院工商管理系
參考文獻：
[1]馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2000.78-86.
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