常見的供應鏈管理方法精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的常見的供應鏈管理方法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：常見的供應鏈管理方法范文

[關鍵詞]供應鏈管理；教學方法；學習方法

[中國分類號]G642.4　[文獻標識碼]A　[文章編號]1005-6432(2008)49-0142-02

供應鏈管理作為現代管理理論的前沿內容，在物流管理專業學生的學習中具有重要的地位。它能夠幫助學生樹立從原材料的供應商直至最終消費者的整體觀念，掌握跨組織的基于供應鏈的計劃、生產、物流、信息管理方法；啟發學生從更廣泛的范圍去思考企業的管理創新問題。本文針對本課程特點，對課程的教與學的方法進行改進，以期有效地調動學生學習興趣，促進學生積極思考與實踐，進而促進學生職業能力的提高。

1　明確課程的性質及特點

供應鏈管理是一門理論性和實踐性都很強的綜合性學科，涉及內容范圍廣'涵蓋了管理學、市場營銷、生產運作、物流管理及運籌學等多種學科。這種綜合性知識抽象難懂，增加了學生學習的難度，采用傳統的教學方法講解課本上的內容難以調動學生的學習積極性，必須根據內容采用適當的教學方法才有利于培養學生的職業能力和分析問題、解決問題的能力。

2　采用多元化的教學方法，加深知識的理解

教學方法是實現教學目標的渠道，也是能否激發學生學習興趣的關鍵所在。要上好供應鏈管理這門課，需要融合使用多種教學方法，老師應根據實際教學條件，將多種教學方法優化組合，才能取得更好的教學效果。

2.1　游戲教學法

為了更好地理解供應鏈管理的運作和常見的問題，可以組織學生做游戲，它對全面發展學生思維和動手能力以及掌握知識技能等有積極的作用。游戲這種教學方法深受學生的喜愛，可有效增強學生的參與熱情。同時教師可以加入學生當中一起做游戲，加強與學生之間的交流，縮小與學生的距離，這樣便于更好的教學。游戲的組織方式有很多種，可以適當地選擇，如啤酒游戲的組織可以在教室進行，借助棋子等道具來完成，也可以在實訓室借助專門的游戲軟件完成。

2.2　案例教學法

當講授供應鏈及其供應鏈管理理念的時候，最好采用實際的企業案例進行演示說明，生動形象的案例中融合了多個概念和知識點，既容易激發學生的學習興趣，又有利于學生迅速掌握抽象的概念，并使學生形成和保持對供應鏈管理的強烈求知欲。除了企業案例學習之外，也可以讓學生通過看錄像的形式接觸物流與供應鏈管理領域的成功人士，如每年由中國物流與采購聯合會評選的“中國物流年度人物”。學生通過觀看相關影像資料，激發了更大的學習熱情，同時加深了對理論知識的理解。

2.3　任務驅動教學法

任務驅動教學法能培養學生的組織能力、合作能力和動手能力。例如讓學生構建自己物流公司的供應鏈，完成這個任務，學生需要了解供應鏈的構成，還要根據自己公司的運營特點選擇必要的上下游合作伙伴，確定供應鏈運作機制，包括合作伙伴之間的合作機制、協調機制等。學生在構建自己公司的供應鏈的任務中，感受到了供應鏈管理的真正含義、分析和構建的方法、工具的運用等，展示了自己掌握的知識，培養了競爭意識、責任意識，鍛煉了協作和創新精神。

2.4　現場或模擬教學法

為了提高學生的理性認識，在供應鏈課程教學過程中可以適當組織學生進行現場教學，即組織學生到企業進行參觀或考察，或在企業里向學生傳授必要的供應鏈管理技術。也可采取模擬實驗的方法，如模擬供應鏈中各環節協作過程，通過模擬更好地掌握供應鏈管理中協作的重要性、信任的必要性、長鞭效應產生的原因等。同時，還可以讓學生對供應鏈現狀進行調研，發現供應鏈在發展中的問題，初步學會利用所學的供應鏈設計、供應商管理、客戶關系管理及流程重組等理論知識對其進行診斷，提出行之有效的改進意見。

2.5　討論教學法

為了活躍課堂氣氛，使學生能夠自己動手、動腦的去學習，在授課過程中可以運用問答和討論的方法。教師根據授課內容，結合當前供應鏈的前沿動態，提出幾個討論專題，例如：供應鏈的協調管理、供應鏈的績效評價，學生根據自己的興趣進行分組和選題，查閱相關的文獻，搜集相關資料，并將主要內容制成PowerPoint進行交流，開展討論。一來可以讓學生系統地查閱，掌握文獻查閱方法；二來通過學生的自己組織，可以加深對知識的理解和把握，這樣可以鍛煉學生的信息搜索能力、軟件應用能力、語言表達和寫作能力。

3　引導學生改變學習方法，提高知識的掌握

學習方法是提高學習效率，達到學習目的的手段。除了傳統的接受學習外，教師應要有意識地鼓勵學生以靈活多樣的方式學習，使他們適應不同的學習任務和學習情景。

3.1　自主學習

學生自己確定學習目標，自己制定學習進度，自己設計評價指標。供應鏈管理教學中的很多環節都需要學生自主學習予以配合，例如在啤酒游戲中可以讓學生對比各小組的操作結果并自我評定，激發自主學習的動機，并用自身的體會和經驗去改善優化游戲的操作過程，使其更貼近供應鏈的運作原理。

3.2　合作學習

供應鏈管理課程中更應引導學生合作學習，因為合作學習將個人之間的競爭轉化為小組之間的競爭，形同企業間的競爭轉化為供應鏈的競爭一樣，有助于學生理解供應鏈管理原理，并培養學生合作的精神和競爭的意識，使教學過程成為一個交往與合作的過程，使每個學生的潛能都得到充分的發揮；能使學生體會到相互間的關心和幫助，使師生在多維互動、取長補短的過程中達到在和諧中進取的境界。

3.3　探究學習

探究性學習有利于發展學生的主體性，有利于培養學生的可持續發展的能力，使學生學會學習，培養健康的社會情感，滿足社會的終身學習的發展要求。尤其像供應鏈管理這樣動態性很強的課程，無論教師、學生，還是已經踏上工作崗位的畢業生都需要不斷地學習和進取，才能跟蹤供應鏈管理的發展趨勢，切實把握供應鏈優化技巧，才能及時解決企業供應鏈運作中出現的問題。

4　教學實踐中還需要注意的幾個問題

4.1　上好第一堂課，激發學生的求知欲

教師對學生學習興趣的激發是教學效果好壞的關鍵。供應鏈管理的第一節課，最好把激發學生的學習興趣作為重要內容，例如結合知名供應鏈案例，來突出供應鏈管理對企業管理和個人素養方面的重要性，使學生對供應鏈管理產生濃厚的興趣。然后和學生探討學習方法，把自己的體會和一些竅門毫無保留地傳授給學生，讓學生知道下一步怎么學，怎么做，怎么配合老師的工作，達到以實用來吸引人，以真摯來感染人的效果。

4.2　組織好教學過程，提高學生注意力

提高注意力是順利進行學習的必要前提。供應鏈管理課程理論性相對較強，教師在教學過程中要善于盡量用實例來解釋概念，用案例來演繹方法和原理，集中學生的注意力。這就要求教師必須搞好組織教學，使每個環節要環環相扣，不能松懈，處處提高學生的注意力。在課堂上有偶發事件時，尤其在游戲或項目實施中，教師必須冷靜沉著，因勢利導，妥善處理。當學生注意力分散時，教師還可以利用各種刺激方法，例如課件上的動畫等，來吸引學生對教學內容的注意。

4.3　正確引導競爭和合作，激發學習熱情

供應鏈管理強調在合作中取得競爭優勢，競爭之中有合作、合作之中有競爭，這是對傳統的競爭理念和模式的超越，是適應形勢發展的必然選擇。供應鏈管理課程的學習也是一樣，引導學生改變傳統的你死我活的競爭的觀念，引導學生樹立正確的競爭和合作的理念，強化合作學習，既競爭又合作，就能突破孤軍奮戰的局限，把自身優勢與其他合作者的優勢結合起來，把雙方的長處最大限度地發揮出來，既提高自己也提高別人的競爭力，實現雙贏或多贏，掀起一個競爭又合作的學習熱潮。

第2篇：常見的供應鏈管理方法范文

關鍵詞：供應鏈管理；庫存協調；VMI

一、引言

倉庫是物流中心的重要一環，對經常性使用的物資，物資部門按照經濟的原則采購、倉儲，進行物資庫存管理。傳統的庫存管理主要將注意力放在企業內部的庫存控制上，它往往以優化單一企業的庫存總成本為目標確定經濟訂貨量和訂貨點，不注重供應鏈的協調與合作。這種局部優化的管理模式導致供應鏈物流不暢，成本增加，企業及其供應鏈缺乏競爭力。供應鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內涵，它強調從供應鏈的整體，從系統的角度看待庫存問題，這使得供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有著許多不同之處。供應鏈中的各個商業組織在存貨和物料流轉方面進行緊密合作將會給各個組織帶來很多益處。不僅能夠提高計劃的準確性和資源的生產率，還能提高物料的流轉速度，提供更好的客戶服務。

二、供應鏈庫存管理概述

本節概述了供應鏈管理的基本概念、核心思想，并分析了庫存管理的概念及發展。

1.供應鏈管理概述。供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由Michael.Porter在1980年發表的《競爭的優勢》一書中提出。1986年物流管理委員會（CouncilofLogisticsManagement，CLM）對SCM作了定義：SCM是一種關于企業外部顧客和供應商的物流管理。經過多年的研究和實踐，供應鏈管理的定義雖然沒有得到統一，但是其基本作用和概念框架已經得到大家的認可。在市場營銷、經濟學、運籌學、管理科學、運作管理和物流等各個領域中，在不同的成面上對供應鏈管理進行了大量的相關研究。首先是組成供應鏈的主體即供應鏈的各成員：從功能上分，供應鏈中的所有成員可以是供應商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易關系上，各個成員可以是買方、賣方和運輸承擔商；從在整個供應鏈中的勢力或地位上看，可分為領導者和追隨者，而勢力主要體現在以下各方面的控制權上，如庫存決策、定價、促銷活動容量分配、信息技術的使用和共享等。其次是渠道。渠道是產品、信息和資金的流動途徑，它連接著供應鏈中的所有成員。渠道的結構包括各個成員之間的連接形狀，如有幾個承包商、分銷中心以及他們的地理位置。最后是產品。在一個供應鏈管理研究模型中，可能涉及到多種產品，這些產品之間的關系可以是替代的、互補的，而同一品牌產品系列上下代之間的關系更加復雜，相互都會影響到彼此的生產、庫存、定價和促銷等決策，另外，如果將產品的生命周期分成幾個時期，在各個時期中的需求、價格庫存和促銷力度等因素都會影響其它時期的決策。

2.庫存管理概述。庫存管理作為物流和供應鏈管理領域的一個經典問題，對其研究最早可以追溯到19世紀末研究的銀行保持多少流通現金的問題。通過研究，人們發現了一個計算庫存現金的簡單公式。1915年，Harris將這種思想應用于一般的物資存儲問題，建立了經典的經濟訂貨量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。進入20世紀90年代，全球市場競爭更加激烈，物流和倉儲成本增加，企業面臨降低成本、改進質量、提高生產效率和客戶服務水平的巨大挑戰，供應鏈中各個商業組織越來越認識到滿足最終客戶的需求能力取決于整個供應鏈的協調與合作。正如克里斯托夫在1996年所說的那樣，“當今的商業競爭實際上是各個供應鏈之間的競爭，而不是各個公司之間的競爭。”供應鏈中的任何不確定因素都會使得鏈上的各個商業組織持有更高水平的存貨，以保證它們應對需求的能力。提高存貨水平必然會導致成本的上升，還會使供應鏈應對變化反應的速度變慢，因此，科學的庫存控制成了進行庫存管理的主要手段。供應鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內涵，它強調從供應鏈的整體，從系統的角度看待庫存問題，這使得供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有著許多不同之處。在供應鏈管理中，采購成本、運輸成本、庫存成本、制造成本以及其它成本費用都是相互聯系的，因此，為了實現有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各個成員企業作為一個有機整體來考慮，并使實體供應物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡。在實現供應鏈物流管理目標的同時，使整個供應鏈的庫存控制在最低的程度，總庫存最小化目標的達成有賴于實現對整個供應鏈的庫存水平與庫存變化的最優控制，而不是單個成員企業庫存水平的最低。供應鏈中的各個商業組織在存貨和物料流轉方面進行緊密合作將會給各個組織帶來很多益處。首先，能夠以較低的庫存水平帶來更少的加急運作，提高計劃的準確性和資源的生產率，實現較好的規模收益；其次，在存貨和物料流轉方面開展合作將使得物料的流轉變得更快，更可靠，更短的準備周期和由于快速送貨提供的更好的客戶服務。各種商業組織都在不斷地尋求提高運作水平的方法，以此來贏得競爭優勢。

3.供應鏈庫存管理特點及意義。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。而供應鏈中的庫存管理不僅涉及到企業內部的多個部門，還涉及到外部的其他多個企業，它是從企業內部部門的職能管理拓展到企業群間的庫存管理。供應鏈環境下的庫存管理與傳統的企業庫存管理有許多不同之處，主要體現在管理的績效評價指標、管理的出發點、管理的思想和方法等方面。概括來說，供應鏈管理環境下的庫存管理具有以下特點：

3.1供應鏈管理環境下的庫存管理目標是追求供應鏈全局庫存的最優化由供應鏈的整體性和系統性可知，供應鏈管理追求的是整個供應鏈的整體利益。因此，庫存管理不是只追求各節點企業單個庫存點的成本最低，而是應該協調各個節點企業的庫存活動，使整個供應鏈的庫存成本最小化。

3.2信息共享為供應鏈庫存控制提供了強有力的支持手段現代信息技術的發展使供應鏈庫存控制更為有效。要增加供應鏈的信息共享程度，建立在Internet和EDI技術基礎上的全球供應鏈信息系統，為企業間的快速信息傳遞提供了保證。供應鏈庫存協調機制決定著企業間的庫存協作效率，是供應鏈管理中的核心問題。良好的庫存協調機制既能調動合作企業的積極性又能實現供應鏈的整體利益，可以最大限度地提升供應鏈的綜合競爭力。隨著經濟的發展，市場由局部規模變為全球規模，由于信息成本高而被限定在狹窄區域內的地區經濟，將被統一到全球市場中。研究供應鏈管理對于我國企業轉變經營機制和管理模式，提高適應國際化經營戰略的能力，增強在國際市場上的生存與競爭本領，都有著十分重要的理論與實際意義。而作為供應鏈研究核心問題的庫存管理研究將顯得更加突出，這一領域將成為更有價值和更具實際意義的研究方向。

三、利用供應鏈協調庫存

協調的供應鏈關系能夠應對需求的不確定性變化、降低庫存成本、提高資產回報率等功能。然而，一個供應鏈系統包括多個商業組織，這些商業組織往往都是獨立的經濟實體，供應商和零售商在做生產和庫存決策時所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整個供應鏈上的整體利益，供應鏈管理的關鍵就是建立協調機制來對供應鏈成員的目標進行綜合，協調他們的決策來優化系統的績效。供應鏈協調涉及不同的協調問題，如供應鏈中各成員在戰略方面的合作協調，在計劃及運營方面的生產協調、信息協調和庫存協調等問題。對各協調問題中不同的協調內容往往需要建立不同的協調模型，如生產協調問題主要研究面向供應鏈全局的生產計劃、物流計劃等內容，前者主要采用建立生產調度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息協調問題則包括協調以下信息內容的共享：庫存共享、銷售數據共享、訂單狀態共享、銷售預測共享、生產／配送計劃共享。針對庫存協調問題建立的庫存協調模型主要有供應鏈管理中的供應商管理庫存、寄售庫存管理、聯合庫存模型和第三方庫存管理等，其目的是克服供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存控制模式而導致的需求放大現象。

1.供應商管理庫存（VMI）。VMI管理系統就是指由供應廠商管理用戶庫存（VendorManagedInventory），是連續補貨的方式之一。所謂“連續補貨”是供應商與零售商建立伙伴關系，兩者共享零售商的庫存數據和銷售信息及目前的存貨水準，供應商根據這些數據和信息再依據預先制定的存貨水準對零售商進行補貨的過程。在連續補貨的環境下，供應商不再是被動地執行零售商的訂單，而是主動地為零售商補貨或提出建議性的訂單，以降低補貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平。供應鏈環境下，用戶個性化產品需求增加，導致企業產品種類增加，產品多樣化、系列化導致庫存水平上升，庫存成本和管理難度增加。傳統庫存管理造成供應鏈上的庫存積壓，供應鏈整體利益削減。在這種情況下，要求新的庫存管理方法能科學管理庫存，協調供應鏈整體利益。供應商管理庫存客觀上要求各企業在相互信任的基礎上密切合作，在觀念上達到目標一致，并明確各自的責任和義務;要求各企業在合作上采取積極響應的態度，以快速的響應能力降低庫存費用，使各參與方合作時獲得的收益比不參與合作時獲得的收益大，這樣供應商管理庫存的產生具有必然性，供應鏈管理等相關理論的產生、發展和應用更加快了供應商管理庫存的發展。

2.寄售庫存管理。寄售庫存（ConsignmentStock，CS）是供應鏈環境下的一種庫存管理理論，它是指供應商將貨物存放在生產廠商或者零售商的倉庫里，在貨物沒有被廠商或零售商使用之前，貨物的所有權歸供應商所有，廠商或零售商只有在使用貨物時才支付費用。20世紀90年代以來，隨著計算機網絡、信息、通信等技術的發展，世界進入了以Internet為載體的網絡時代。網絡時代下企業內部、企業與企業之間的信息交流極為便利，這為以連續信息交換為前提的CS方式的應用及推廣創造了條件。另一方面，隨著全球進入買方市場后，市場的渠道力量逐漸向供應鏈下游轉移。供應鏈下游的廠商為了降低風險，完全可以憑借自身所掌握的渠道力量，讓供應商采用CS這種更有利于自己的庫存方式。在現實生活里，CS方式已非常常見并廣泛的運用于各行各業中。例如，許多生產商（IBM、Dell、Philip、海爾、長虹等）都要求供應商將生產用的零部件、原材料等存放在自己的倉庫里，用完后再同供應商結賬；很多賓館的房間里存放的各種飲料、食品和煙酒等實際上應用的也是一種CS方式；據調查，有90％的醫院或多或少地采用了某種形式的CS；甚至電子商務網站（如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘寶、易趣等）所采用的也是一種寄售合同；另外在零售業中，雖然大型超市（如Wal-Mart等）還只是采用VMI方式，但有些人斷言CS代表著零售業的未來。

3.聯合庫存管理。雖然VMI被證明是一種有效的庫存管理方案，但在VMI中供應商和零售商的協作水平有限，且成功的VMI需要企業間有較高的信任度，下游企業只需要幫助上游企業制定計劃，從而下游企業實現零庫存，上游企業庫存大幅度減小，但這無疑增加了供應商的風險。不同于VMI集成化運作的決策模式，聯合庫存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一種風險分擔的庫存管理模式，簡單來說，聯合庫存管理就是基于協調中心的聯合庫存管理模式。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中獨立庫存模式導致的需求放大現象，大大改善供應鏈的供應水平和運作效率，提高供應鏈同步化程度的一種有效方法，是一種通過供應鏈成員間聯合、協調機制來提高供應鏈同步化程度、風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理強調各個節點企業同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈上的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，消除了需求變異放大現象，從而充分利用了供應鏈資源。在供應鏈環境下，實施聯合庫存管理，首先要一個有效的協調管理機制。在協調管理機制中，建立供需雙方共同合作目標，在此基礎上建立聯合庫存的協調控制機制，由聯合庫存管理中心對需求、訂貨、供貨等做出決策，并協調供需雙方利益，同時需要設立一種公平的利益分配和激勵機制。其次，要以現代化的信息系統為依托，充分利用供應鏈節點企業EDI（電子數據互換ElectronicDataInterchange）平臺或電子商務系統，將條碼技術、POS系統、訂單自動處理系統等集成起來。在信息系統中，要做到信息共享以及信息獲得具有透明性和及時性。JMI能夠給企業庫存管理所帶來的優勢如下所述：

（1）信息優勢。信息是企業的一項重要資源，而缺乏信息溝通也是其他庫存管理中出現問題的主要原因。JMI通過在上下游企業之間建立起一種戰略性的合作伙伴關系，實現了企業間庫存管理上的信息共享。這樣既保證供應鏈上游企業可以通過下游企業及時準確地獲得市場需求信息，又可以使各個企業的一切活動都圍繞著顧客需求的變化而開展。

（2）成本優勢。JMI實現了從分銷商到制造商到供應商之間在庫存管理方面的一體化，可以讓三方都能夠實現準時采購（即在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量和質量采購恰當的物品）。準時采購不僅可以減少庫存，還可以加快庫存周轉，縮短定貨和交貨提前期，從而降低企業的采購成本。

（3）物流優勢。JMI打破了傳統的各自為政的庫存管理局面，體現了供應鏈的一體化管理思想。JMI強調各方的同時參與，共同制定庫存計劃，共同分擔風險，能夠有效的消除庫存過高以及“牛鞭效應”。

（4）戰略聯盟優勢。JMI的實施是以各方的充分信任與合作為基礎展開的，JMI要想順利有效運行，對于分銷商、制造商和供應商而言缺一不可，大家都是站在同一條船上。因此，JMI的有效實施，既加強了企業間的聯系與合作，又保證了這種獨特的由庫存管理而帶來的企業間的合作模式不會輕易地被競爭者模仿，為企業帶來競爭優勢。

總的來看，聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調。

四、模型

1.模型假定。（1）供應鏈中只存在單一的買方（她）和單一的賣方（他），且只生產一種產品。（2）買方的訂購是分批進行的，她每次訂購的批量為Q，每次訂購的成本為A，產品的年需求速度是確定的，為D。（3）賣方的生產速度有限并且也是分批進行的，他每次生產的批量為mQ，每次生產的啟動（set-up）成本為M，產品的生產速度也是確定的，為P。（4）買賣雙方的庫存持有成本都與庫存產品數量及時間成正比，令買賣雙方的單位產品在單位時間內的庫存持有成本分別為hb和hv。（5）單位運輸成本為常量，不予考慮。

2.存儲策略。（1）t-循環策略：每隔t時段補充一次，補充量為Q。（2）（s,Q）策略：連續盤點，一旦庫存水平小于s，立即發出定單，其定貨量為Q；若庫存水平大于等于s，則不定貨。s稱為定貨點庫存水平。（3）（s,S）策略：連續盤點，一旦庫存水平小于s，立即發出定單，其定貨量為S-s；即使得定貨時刻的庫存水平達到S否則就不予定貨。（4）（T,s,Q）策略：以周期T進行盤點，其余行為同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T進行盤點，其余行為同（s,S）策略。

3.傳統的庫存模型。傳統的庫存管理往往以優化單一企業的庫存總成本為目標確定經濟訂貨量和訂貨點，因而此處我們以買方為例給出經濟訂貨量（EOQ）公式。

4.再訂貨水平。在需求恒定的條件下，從一個存貨周期把存貨轉移到另外一個存貨周期是沒有任何意義的，每一個訂單項下的貨物都應該在現有的存貨剛好用完的時候到達，為了做到這一點，就應該在需要對貨物進行補充之前的一個訂貨至交貨周期實施定貨，否則就會發生缺貨。

5.集成化庫存模型。集成化庫存模型考慮了使供應鏈系統總成本最小的聯合經濟批量，打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想。以下給出一個使單買方和單賣方組成的供應鏈系統總成本最小化的聯合經濟批量求解模型（Hill(1999)）。

五、結語

現代物流的發展方向是現代化、系統化、合理化和效率化，任何企業都無法回避如何是其物流系統或物流子公司運行最優化的問題。為了實現有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各個成員企業作為一個有機整體來考慮，集中管理庫存信息，通過ERP信息平臺建立物資臺帳，實現庫存高度透明化。逐步運用供應商管理庫存，供應商協議庫存等策略，有利于降低庫存成本，提高企業競爭力。眾所周知，供應鏈作為一種擴展型企業，庫存管理在其運作中更為重要，原因是庫存不僅影響著某一節點企業的成本，而且也制約著供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優勢。因此，企業應該更多地從供應鏈上企業間合作關系的角度考慮其庫存管理戰略，從而推動供應鏈庫存管理思想和方法的進化，最終提高整個供應鏈庫存管理的效益。雖然供應商管理庫存的相關理論和協調方法已經相對成熟，但是還存在諸多問題，如供應商管理庫存實施的信息技術平臺、信任機制、戰略等還有待進一步研究；不同情形下供應商管理庫存協調值得進一步研究；供應商管理庫存的協調機制有待進一步拓展，協調機制的實證研究有待進一步充實；供應商管理庫存與采購、生產、銷售和運輸的系統研究有待加強。本文討論了供應鏈庫存管理的基本概念和相關理論，并針對供應鏈協調庫存的問題，研究了供應鏈管理庫存、寄售庫存管理、聯合庫存管理和第三方物流管理庫存的相關內容，并在此基礎上，對傳統的庫存管理模型、再訂貨水平和集成化庫存管理模型，展開了討論。最后，對希捷的VMI庫存管理模式進行案例分析，將理論與實踐相結合，論證了供應鏈協調庫存的科學性和可行性。

參考文獻：

[1]康永星.供應鏈庫存協調與優化研究[D].2006.天津大學.

[2]霍小軍.電力行業后勤改革研究[D].2005.天津大學.

[3]顧喜云.現代物流概念下的倉儲理論研究[D].2000.上海海運學院.

[4]趙艷琴,張紹文.供應鏈條件下的庫存模型研究綜述[J].合作經濟與科技.2006.11:P32-33.

[5]任敏賢.供應鏈庫存協調問題研究[D].2004.吉林大學.

[6]劉永勝,李敏強.供應鏈庫存協調策略研究[J].中國管理科學.2004.4:P49-54.

[7]夏則芳.供應鏈庫存管理決策的研究[D].2006.上海交通大學.

[8]劉鵬飛.供應商管理庫存及其協調研究[D].2008.中南大學.

[9]徐彬彬.引入TPL前后的VMI集成庫存模型研究[D].2009.華中科技大學.

[10]張慧穎.不確定需求下的供應鏈庫存協調管理研究[D].2003.天津大學.

[11]上海市電力公司.上海市電力公司物料代碼標準化方法研究及應用(2010年1月).

第3篇：常見的供應鏈管理方法范文

關鍵詞：壓力測試；供應鏈風險；極端事件；風險度量

作者簡介：姚衛新(1967－　)，男，江蘇宜興人，東華大學管理學院教授，主要從事供應鏈管理、電子商務等領域的研究；游佳敏(1985－　)，女，上海人，東華大學管理學院管理科學與工程專業碩士研究生，主要從事商業經濟管理理論研究。

中圖分類號：F274　文獻標識碼：A　文章編號：1006－1096(2010)05－0086－05　收稿日期：2010－05－20

一、引言

近年來，由于種種不確定因素引發的極端事件沖擊導致了許多供應鏈巨幅震蕩甚至中斷的現象，引起供應鏈管理者的廣泛關注。如2000年愛立信手機歐洲生產線停產事件(Eglin，2003；Norrman，2004)、2001年911恐怖襲擊、2003年“SQL Slammer”病毒全球爆發(Reshlna，2003a、2003b)、伊拉克戰爭(石油價格大幅上漲)以及上世紀90年代末Compaq公司PC庫存大量積壓現象(Chopra et al，2004)。這些極端事件通常而言波及范圍廣、影響程度大，往往會給供應鏈造成不可逆轉的損害，甚至導致供應鏈的徹底斷裂。現實不僅要求供應鏈上各個實體能有效地協同運作，而且要求各節點具有一定的包括各類極端事件在內的風險承受能力。因此，如何加強事前管理，測算可能的供應鏈風險，特別是小概率極端事件對供應鏈的沖擊力度及其后暴露出來的風險水平是一個嶄新的課題。

在金融風險管理領域，壓力測試作為一種金融風險的量化技術，主要用于對極端情景(發生概率小但后果十分嚴重的事件)進行風險分析，反映在發生極端事件時的損失程度。根據國際貨幣基金組織(Jones，2004)的定義，壓力測試是指一系列用來評估一些異常但又可信的宏觀經濟沖擊對金融體系脆弱性影響的技術總稱，其做法是將金融機構或資產組合置于某一特定的極端情境下，如經濟增長驟減、失業率激增、房地產價格暴跌等異常市場變化，然后測試該金融機構或資產組合在這些關鍵市場變量突變的壓力下的表現狀況，看是否能經受得起這種市場的突變，以此作為金融穩健性指標中風險度量工具――VaR的重要補充，有助于金融監管者更好地監管金融機構的各類風險。

鑒于各種極端情形對供應鏈造成的巨大沖擊以及壓力測試在金融領域的廣泛應用，筆者通過探討供應鏈風險傳遞機制，嘗試將金融行業的壓力測試技術引入到供應鏈風險管理中，結合供應鏈體系特征和企業風險管理戰略目標，提出供應鏈風險壓力測試的概念，闡述相關的基本理論，其后以一具體的供應鏈風險為對象描述壓力測試的實施過程。本文的研究基于壓力測試視角關注供應鏈極端風險，是對供應鏈風險評價內容的補充，為其提供了新的思路和方法，拓展和完善了供應鏈風險管理體系。

二、面向供應鏈極端風險的壓力測試

下文將通過探討風險傳遞機制，明晰各類沖擊情形對供應鏈(或供應鏈節點企業)產生影響的作用路徑，將金融風險管理工具運用到供應鏈風險管理中，提出基于假定極端情景的供應鏈風險度量方法――壓力測試。解釋并明確壓力測試方法在整個供應鏈風險管理過程中的位置。

(一)供應鏈風險傳遞機制

要測算供應鏈(或供應鏈節點企業)在發生小概率極端事件下的風險水平及由此可能對薄弱環節造成的潛在損失，分析這些損失對供應鏈穩定性的影響，進而為決策者采取必要應對措施提供依據，必須首先明確供應鏈中風險的傳遞機制(見圖1)。

圖1展示了供應鏈風險在體系中的傳遞方式。圖的最左邊的是引發各類供應鏈風險的沖擊源，可分為兩類：綜合沖擊和特定沖擊。綜合沖擊是能夠影響整個供應鏈環境或供應鏈體系的一類沖擊源，而特定沖擊僅僅針對供應鏈中某個節點企業。

圖中第二欄“感知節點”揭示的是一旦某些沖擊情形真的發生，最先感知沖擊影響的供應鏈節點(如供應商、制造商、分銷商、零售商、消費者以及其他在該條鏈上的企業或個人)或不在該供應鏈上的其他實體(如市場、金融機構、政府、媒體及不位于該條供應鏈上的其他企業等)。

第三欄顯示風險的傳播機制，最初沖擊所導致的損失可經由這一機制被成倍放大。通常情況下，供應鏈風險傳播渠道可大致分為經由價格因素、交易量及生產運作活動三種路徑傳播。價格路徑包括上下游企業間采購價格和銷售價格的連鎖變化，交易量傳播渠道表示由交易量驟減而導致供應鏈效益下降，生產運作活動路徑則是因企業生產能力受限而引發供應鏈延遲或中斷現象。

圖的最右端表示的是供應鏈(或供應鏈節點企業)上的薄弱環節由最左端的沖擊而暴露出的風險水平和影響程度，圖中列舉了(但不限于)幾類常見的供應鏈風險，其所對應的風險評價指標的變化以及對供應鏈上其他節點企業的反饋效應正是供應鏈管理者最為關注的內容之一。

關于圖1中所示傳遞路徑，有兩點需要說明：(1)傳遞機制中的最先感知點和傳播渠道均不局限于圖上列出的幾點，可根據所處的供應鏈環境進行增刪和調整，以更好地解釋不同供應鏈間的個體差異。(2)各種風險傳播渠道間往往存在交互效應，可相互影響。例如，由重要生產線故障引發的沖擊經運作活動渠道傳播導致的生產能力下降，會最終影響交易量，從而又以交易量渠道進行傳遞。

綜上所述。圖1所示的供應鏈風險傳遞機制揭示了3個問題：(1)原始沖擊源如何引發供應鏈風險的；(2)引發的是哪類供應鏈風險；(3)沖擊源引發的風險間是否存在連鎖反應，它們之間又是如何運作的。以上3個問題分別解釋了供應鏈風險傳遞渠道和路徑、風險識別以及風險間的交互效應。然而，供應鏈風險管理目標不僅要求能夠識別可能的風險，理解這些風險的產生機理和作用渠道，更要求能以定量的方法測度最初沖擊源帶來的影響程度，從而使風險變得更加明晰。由此可見，定量化地度量圖1左端沖擊源對右端供應鏈風險評價指標的影響效應具有重要意義，尤其是對于一些尚未出現的極端沖擊，如果能以事前防范的風險意識分析其一旦發生時對供應鏈穩定性的影響、衡量可能遭受的潛在損失以及吸收這些損失所需耗用的資源、進而對風險抵御能力做出評估和判斷，可為決策者采取必要的應對措施提供依據。因此，一個可識別薄弱環節，并有效評價極端事件對供應鏈沖擊影響的風險管理工具，具有巨大理論與實踐價值。

(二)供應鏈風險壓力測試基本概念

風險量化技術的發展與金融市場的需求密切相關(Per-reault，2002；Voss，2000)。壓力測試作為金融風險的量化技

術之一，反映極端不利的小概率事件發生時金融業所可能遭受的潛在損失。它最早是由國際貨幣基金組織(IMF)作為基本信貸風險模型的補充而被正式提出并開始使用，因其能模擬潛在極端事件發生時對系統穩定性的影響，近年來在國際金融組織和各國政策當局間獲得了迅速的應用推廣。根據極端事件度量和管理的共通性，下文將金融行業的壓力測試方法引入到供應鏈風險管理中，結合供應鏈體系特征和企業風險管理戰略目標，提出供應鏈風險壓力測試的概念，為供應鏈“極端事件”的評價和管理提供一新方法。

1、供應鏈風險壓力測試的定義

目前，在金融業中關于壓力測試并沒有一個統一明確的定義，不同機構從不同視角對壓力測試給出了不同的定義。從金融穩定性管理視角出發，對比較權威的定義列舉如下(見表1)。

綜合以上定義可以看出，壓力測試是一種以定量分析為主的風險分析方法，其做法是將測試對象置于某一特定的小概率極端情境下，然后測試該對象在這些關鍵市場變量突變的壓力下的表現狀況，通過測算可能發生的損失，分析這些損失帶來的負面影響，進而對測試對象的脆弱性做出評估和判斷，有助于管理者及時發現問題并采取必要措施。

壓力測試的實質在于通過各種壓力情景的設定，利用確定的價值評估模型，測算出在確定的壓力情景下某一特定實體所面臨的潛在損失。將其擴展到供應鏈中，并給出供應鏈風險壓力測試的定義：供應鏈風險壓力測試是指供應鏈節點企業或供應鏈體系在面臨假定極端事件沖擊時，用來筏量可能發生的潛在損失的一種風險評價技術。通過測算這些潛在損失，有助于供應鏈管理者識別供應鏈(或供應鏈節點企業)在承受各類風險(包括系統性風險和非系統性風險)時所暴露的薄弱環節和風險水平，針對性地采取必要措施，加強事前防范，以提高供應鏈彈性和抵御風險的能力。

2、供應鏈風險壓力測試的理論核心

供應鏈風險壓力測試的重點在于分析測試對象(供應鏈節點、節點間關系，或供應鏈系統)面臨模擬極端沖擊時，對于潛在損失的最大承受能力，亦即極端風險量化過程，也可視為一種針對供應鏈體系的臨界分析技術。其核心思想如圖2所示。

圖中菱形框表示某次壓力測試的對象，它可以是某個具體的供應鏈節點、明確的節點問關系，或整個供應鏈系統。圖中橢圓則代表在某次壓力測試過程中，用于度量測試對象之于某類特定極端沖擊的風險評估模型。根據圖2的描述，供應鏈風險壓力測試的核心思想可理解為通過模擬極端沖擊，即各種壓力情景的設定，利用確定的供應鏈風險評估模型，測算出在確定壓力情景下假設的極端沖擊對特定測試對象帶來的影響效應，也即其所面臨的潛在損失。壓力測試顯示出最差情形下測試對象所能承受的壓力底線。

從本質上說，供應鏈風險壓力測試是通過可能引起薄弱環節暴露的小概率壓力情景來量化風險傳遞機制中(見圖1)所描述的相關供應鏈風險渠道的大小。因此，一次確定的供應鏈風險壓力測試過程可被認為是一個“What-if”的實驗。在回答“如果……，那么……”的過程中，幫助企業識別供應鏈體系內承受各類風險時所暴露出的結構性弱點和整體風險水平，在風險尚未真正發生時，采取有效措施，主動預防重大意外事件的發生，或將意外事件發生所帶來的損失降低到最小。因此，與傳統供應鏈風險管理方法不同，壓力測試作為一種“向前看”的風險管理手段，強調未雨綢繆，而非僅僅依靠事后管理亡羊補牢，這一風險管理理念是壓力測試方法最為關鍵的內容。

(三)壓力測試與供應鏈風險管理過程

供應鏈風險管理過程的研究起始于Lindroth(2001)提出的三維供應鏈風險初步分析框架，該框架包括供應鏈單元分析、供應鏈風險類型和供應鏈風險控制。供應鏈風險管理過程包括供應鏈風險識別、供應鏈風險評估和供應鏈風險管理和控制這三個方面。就目前研究情況來看，現有文獻的研究多側重于風險識別方面，而對于供應鏈風險的評估和控制則缺乏系統性研究，在很少有的涉及供應鏈風險評估的文獻中。又多為定性評價，定量分析極少，遠沒有形成體系。

供應鏈風險壓力測試是對小概率極端事件下供應鏈各環節可能遭受的沖擊進行定量評估，從這個意義上來說。是對風險管理過程中風險評價內容的補充，為眾多供應鏈風險評價技術中的一個，因此，壓力測試也構成供應鏈風險管理體系的組成部分。但同時，壓力測試方法本身又自成體系。有著較成熟的理論基礎與實踐經驗，其核心思想及基本方法可擴展至其他領域。圖3表明了壓力測試方法與整個供應鏈風險管理過程的關系。

三、應用示例

供應鏈常常面臨著不可完全預測的中斷，既有自然原因也有人為因素。自然災害、經濟中斷、恐怖襲擊、運轉故障等都可能導致中斷風險的發生(Kleindorfer，2005)。然而隨著全球經濟一體化進程加快、國際市場競爭日益激烈，管理方式的多元化和日趨復雜的供應鏈網絡結構更加劇了系統的動態性、復雜性和不穩定性，供應鏈中斷的可能性以及與之相關的潛在損失變得越來越大。又由于供應鏈環環相扣，任何一個環節的中斷均可能影響其正常運作，引發系統風險。歷次中斷事件及導致的災難性后果要求供應鏈管理者加強事前防范，精確測算各種異常中斷情形下供應鏈(或供應鏈節點)折射出的收益、損失或生產能力的變化，有效評估其抵御風險的能力，盡早準備各類中斷事件應急預案，延遲危機發生的可能性，并降低由中斷風險帶來的損失。

針對上述情況，下文以某一節點企業為例，結合壓力測試核心思想(見圖2)，探討供應鏈中斷風險壓力測試實施過程(見圖4)。具體實施步驟包括：資料收集、明確測試目的和對象、風險識別、測試方法確定與數據范圍選擇、壓力情景構建、壓力測試執行以及測試結果的披露與解讀。

供應鏈中斷風險壓力測試實施過程中所需相關信息一般源于四大資料庫：中斷壓力事件庫、供應鏈網絡節點資料庫、企業內部信息資料庫和壓力測試數據庫。測試過程的第一步是信息搜集。從中斷事件庫中獲取以往歷次中斷風險的歷史信息，包括中斷事件的類型、成因、影響時間、傳播路徑、最初沖擊力度和最終損失等。歷史事件提供了可借鑒的依據，有助于測試人員了解各類中斷風險的共通性，更精準地把握測試方向。供應鏈網絡節點資料庫提供節點企業所處的供應鏈網絡環境信息，如主要供應商、制造商、客戶、分銷中心和運輸渠道等的基本數據。企業內部信息資料庫包含了產品生產流程、物料清單文件(BOM)以及包括原材料、在制品、產成品在內的所有庫存信息。此外，壓力測試數據庫則存儲企業既往壓力測試的歷史資料。以上這些信息源為壓力測試后續步驟的開展提供了必要的輸入，數據的準確性和完整性將直接影響到測試結果的質量。

資料收集后，第二步須明確測試的目的和對象。一般來說，供應鏈節點企業開展中斷風險壓力測試是為衡量該節點在面臨各種異常中斷情境下的風險暴露水平，并以此評價其抵御中斷風險的能力。而對于某一次具體壓力測試而言，測

試目標通常還應細化，需將測試焦點置于某一特定的供應鏈運作環節中。依據中斷發生環節，有三種關注點：與上游供應商相關的中斷、企業內部中斷、與下游客戶相關的中斷(見表2)，并由此產生三類與之對應的壓力測試對象：供應(中斷)風險、需求(中斷)風險、生產(中斷)風險。由于供應鏈結構的復雜性，測試對象不僅要求明確風險類型，還需指明該風險發生的環節，從而使測試結果更為精確。

風險識別的作用在于尋找能夠引起供應鏈風險評價指標變化的風險因子，也可理解為是將供應鏈風險傳遞路徑(見圖1)中傳播渠道實例化的過程。對于中斷風險，風險因子可大致分為兩類：基本生產變量和市場經濟變量。前者體現中斷發生后節點企業所處的供應鏈上下游產、供、求的變動，后者反映供應鏈外部環境的變化。風險因子的選擇與節點企業在供應鏈體系中的位置有關，一般而言，處于供應鏈中部的企業只需考慮基本生產變量變動的影響，而位于供應鏈兩端的企業還另需思考市場經濟變量的作用。

根據單一風險因子沖擊還是多風險因子沖擊，存在兩種壓力測試方法：敏感性分析和情景分析。敏感性分析是對單一沖擊(風險因子)的影響分析，情景分析則是對多個風險因素同時發生變化即多種沖擊的影響分析。相對而言，敏感性分析更加簡單易操作，而情景分析需要考慮各種沖擊的相關性等問題，但模擬效果更好。在實際操作中，可根據具體沖擊情形，靈活選擇，以在客觀性和可操作性之間尋求平衡。通常較可行的做法是在極端事件發生后，導致供應鏈某一環節中斷的影響如能以一確定的風險因子的變化來表示，建議采用敏感性分析，反之，如中斷造成的影響較難確定或需以多個風險因子的共同作用來描述，則建議采用情景分析的方法。在測試數據選取方面，根據假定的中斷風險發生環節，對應第二步中確定的壓力測試對象，分別將供應商、客戶(或市場)或生產部門作為數據范圍，獲取相關風險因子變化情況的歷史數據。

壓力測試的下一個步驟是情景構建，這一步驟包含兩部分內容：情景類型選擇和壓力情景設定。上一段提到的情景分析方法可進一步分為歷史情景分析、假定情景分析和蒙特卡羅模擬(Blaschke，2001)。如在上一環節中確定將采用情景分析的壓力測試方法，這一步驟中需選擇適合企業供應鏈環境的情景類型。歷史情景依賴于過去經歷過的重大中斷事件，而假定情景是假設可能但還沒有發生的供應鏈重大中斷，蒙特卡羅模擬則是借助計算機模擬獲取可能發生的中斷情景。如何根據選定的情景類型，考慮節點企業所處供應鏈環境，結合管理者風險偏好，確定并量化有關沖擊變量、變量問關系、沖擊大小，沖擊路徑等中斷情景設定方面的內容，也構成了本步驟工作的一部分。

壓力測試的執行主要通過建立模型解決2個問題：(1)如何評估選定中斷情景對該節點企業的影響，并將情景映射到主要風險因子的變化上；(2)如何將風險變量反映為供應鏈風險評價指標的變化，或收益、損失或生產能力的變動。以有效評估其風險彈性。

最后是測試結果的公布與解讀。不同競爭策略下節點企業對于測試結果會有不同的理解，或將其作為唯一的標準以評估企業抵御中斷風險的能力，或僅僅將其視作評價中斷風險承受力的工具之一，同時考慮包括專家意見在內的眾多定性因素。對測試結果的不同解讀，折射出管理者的風險理念，并最終反映為應對措施制定上的差異。

需要特別指出的是完整的壓力測試過程還應包括回測和重估。回測為測試人員提供了有關模型準確性的反饋信息，可用來尋找模型可能的改進方向。重估是在上一次壓力測試完成后，間隔一定周期對相同測試對象進行再一次壓力測試，新一輪的壓力測試可以確認新的風險，及時反映供應鏈環境變化，從而使測試結果更具現實意義。

就技術本身來看，壓力測試只是風險管理者在對供應鏈運行狀況悲觀預期下(例如某一環節發生中斷)對節點企業進行的體檢，并不意味著測試對象真的出現了問題。事實上，假定的壓力情景并不一定發生，不能因為測試結果而給企業貼上“不合格”的標簽。作為風險管理方法之一，壓力測試強調事前防范、未雨綢繆。它展現給管理者極端情形下供應鏈(或供應鏈節點)所面臨的圖景，從而發揮其警示作用。

四、結論及未來研究方向

筆者針對各種極端情形給供應鏈造成的巨大沖擊以及壓力測試技術在金融領域的廣泛應用，通過探討供應鏈風險傳遞機制，提出了將金融行業的壓力測試方法與供應鏈風險評估相結合的思路，給出了供應鏈風險壓力測試的概念，并對相關內容作了界定和說明，最后以一供應鏈節點企業為例，描述了中斷風險壓力測試的實施過程。

供應鏈風險壓力測試是對供應鏈風險評價內容的補充，既從深度上加深了供應鏈風險定量評估這方面的內容，又從廣度上拓展了壓力測試理論的應用范圍，為供應鏈“極端事件”評價和度量提供方法和依據，完善了供應鏈風險管理體系。

第4篇：常見的供應鏈管理方法范文

[關鍵詞] 船舶供應鏈 3PL-HUB 供應鏈協同

一、引言

供應鏈協同(Supply Chain Collaboration， SCC )是當今世界全球化市場競爭與協同環境下的一種新的企業競爭戰略和管理模式，它強調以協同技術為支持，以信息共享為基礎，始終從全局觀點出發，采取一種“共贏”的原則，使整個供應鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結，來提高整個供應鏈的柔性和實現整個供應鏈價值的最優。 因此，研究供應鏈協同管理理論體系，對于認清供應鏈協同的本質，探索隱藏在企業成本收益背后的合作動機與協同運作機制，提高供應鏈整體競爭力具有十分重要的意義。

2007年國防科工委的《船舶工業中長期發展規劃（2006-2015年）》中指出，要在2015年形成開發、建造高技術、高附加值船舶的能力，年造船能力達到2800萬載重噸，年產量2000萬載重噸，年銷售收入1800億（其中出口1500萬載重噸，出口值160億美元），使我國成為世界造船強國。要想達到這一目標，必須要采用先進的總裝造船模式和高效的管理方法。船舶供應鏈的出現加快了我國船舶制造業的步伐，但也暴露出種種弊端。本文以船舶供應鏈的特征為出發點，并針對船舶行業的實際提出了一種新的船舶供應鏈協同機制，為船舶供應鏈協同機制的理論研究提供一個新的參考。

二、我國船舶產業供應鏈分析

造船行業是典型的大型單件小批制造行業，占用流動資金大，造船周期長，產品結構復雜，原材料、外購件、機電設備的采購占船舶制造成本的60%～70%，有時要根據船東和船級社的要求對船舶的核心或輔助部分使用指定進口國家生產的部件，一般只能按訂單生產，造船企業根據訂單要求進行船舶設計、生產、交付使用。這些特點有別于一般的制造行業，船舶供應鏈具有如下特征：

1.船舶供應鏈實質上是由船東拉動的需求鏈。船舶供應鏈的運作屬于“拉”的模式，船廠和其他節點企業的所有工作都圍繞滿足船東的需求而展開，以滿足訂單式生產的需要。

2.船舶供應鏈是“短”鏈。船舶供應鏈與其他一般消費品供應鏈相比，少有環節，沒有零售環節，產品一般由制造企業直接交給客戶——船東。因此，以船廠為核心的船舶供應鏈前后網鏈都較短，整個供應鏈呈現“短”的特點。

3.船舶供應鏈是跨國界的供應鏈。中國兩大造船集團的訂單 90%從國外市場獲得。同時，外國船東對主機等關鍵設備也常常要求造船企業從國外購得，一些高強度的鋼板和配套產品也需從國外進口。生產經營過程中要遵循許多國際標準和規范的要求。

此外，由于船舶制造屬于裝配性的生產活動，采購和倉儲占了船舶供應鏈運作的大部分環節，其物流活動主要是進向生產物流。所以，要想優化船舶供應鏈必須首先對造船所需原材料的采購和存儲活動進行優化，只有這樣才能達到船舶供應鏈整體高效最優的目的。

三、基于3PL-HUB的供應鏈協同機制

1.供應鏈協同管理

供應鏈協同(Supply Chain Collaboration， SCC )作為一種新的管理模式和企業競爭戰略模式，其基本思想就是以全球市場和客戶需求為導向，以提高全球市場占有率和獲取最大利潤為目標，以協同商務、相互信任和雙贏機制為商業運作模式，以核心企業為盟主，通過運用現代研發技術、制造技術、管理技術、信息技術和過程控制技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規劃和控制，從而將客戶、研發中心、供應商、制造商、銷售商和服務商等合作伙伴連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的全球供應鏈協同商務戰略聯盟。船舶供應鏈協同就是基于船舶供應鏈成員之間物流、資金流和信息流等要素設計適當的協調激勵機制，有效地控制系統的整體，使之從無序轉換為有序，達到協同狀態，從而在船舶供應鏈成員之間建立戰略性合作伙伴關系，合理分配利潤，共同分擔風險，提高信息共享程度，減少庫存，降低總成本，最終實現系統的整體效益大于各部分子系統的效益之和。

2.供應鏈協同的3PL-HUB模式

供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI )是供應鏈協同運作的一種較新的策略，它以系統、集成的管理思想進行庫存管理，促進供應鏈系統的同步優化，降低供應鏈不確定性對庫存的影響，但是VMI的實施過程中，并非所有的VMI項目都是成功的;而協同計劃、預測和補貨(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR )雖然能解決VMI實施中的一些不足，但是其最大的優勢在于能及時準確的預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，使銷售商和供應商能做好準備，贏得主動，而對于支持核心制造企業JIT生產和采購，實現供應鏈的同步化方面作用有限。在這種背景下出現了一種新的庫存管理模式——基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式（3PL-HUB），這種模式不僅能將分散在供應商和制造商環節的庫存集中控制，而且通過VMI的整合，將不同供應商的庫存集中控制;另外該模式主要從供應鏈上游資源整合的角度出發，通過多種原材料零部件的JIT供應或同步化供應，從而實現供應商與供應商、供應商與制造商的二維協同。因此基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式成為促進供應鏈協同的新策略。

第三方物流企業 （3PL）直送工位一般指在位于產品制造商附近，設立由第三方物流企業管理的集配中心 （簡稱3PL-HUB），用于儲存來自上游供應商的所有或部分供應物料，第三方物流企業根據制造商的日裝配計劃將物料分揀出來后直接送往制造商的生產工位。平時存儲在集配中心的物料仍屬于供應商所有，只有當生產商向供應商發出訂單，并由第三方物流企業受理后才發生所有權的轉移。它主要關注的是供應鏈中產品制造商 （通常是供應鏈的核心企業）的進向生產物流(Inbound logistics) [4]。其主要的活動包括第三方物流集配商對核心制造企業所需原材料、零部件等物料的集中入庫和管理活動，以及按照核心制造企業物料需求計劃的直送工位活動。

3PL-HUB直送工位不僅僅是一種庫存管理方法，更為關鍵的是它對于整個供應鏈JIT生產模式的實施和快速響應顧客需求的運作具有重要的意義，因此成為近年來快速發展的一種供應鏈協同運作的新方式。當然并不是所有的行業都可以采用3PL-HUB直送工位模式，采用3PL-HUB直送工位必須要有一定的前提條件，主要包括：

(1)生產或者供應的規模經濟。當生產廠商所需要的原材料供應規模較大時，通過3PL-HUB進行集中的庫存管理、JIT配送以及直送工位的成本才會有所降低，這樣才會通過規模經濟效應降低整個供應鏈的成本。

(2)至少一定數量的供應商在地理上遠離制造廠商。如果供應商離制造廠商較近，供應商自己可以將原材料直送工位，從而有效地支持JIT生產；當制造廠商全部或至少部分的供應商遠離制造廠商時，如果還是采用供應商直送工位供應，供應商每天多次的直送工位活動很難以較低的成本運作，但是供應商直接將原材料、零部件送達第三方物流集配中心，由其進行第三方物流企業直送工位，是一種更好的選擇。

(3)需要先進的信息技術支持。第三方物流企業直送工位過程中，供應商、第三方物流集配中心、制造商之間要求及時共享信息，需要EDI、Internet等信息技術的支撐，才能實施供應鏈的同步運作。

(4)第三方物流企業具有較強的物流運作能力。因為從需求計劃的，到原材料的入庫管理，第三方物流企業需要全程跟蹤，確保零部件及時入庫，維持低庫存的運作，保證不缺貨，同時根據生產企業的日需求計劃將品類繁雜的零部件適時送達生產工位，整個運作是一個環環相扣的供應鏈協同或同步化運作過程，需要第三方物流企業很強的整體運作能力。

3.船舶供應鏈的3PL-HUB模式

通過以上對船舶供應鏈特征的分析，結合供應鏈協同的3PL-HUB模式理論，筆者提出建立船舶供應鏈的3PL-HUB協同模式，以期對船舶供應鏈協同管理起到一定的指導作用。船舶供應鏈協同的3PL-HUB模式就是一種基于3PL-HUB的供應鏈協同管理模式，它一般指在位于造船廠附近設立第三方物流集配供應中心，用于儲存所有或部分供應材料，第三方物流企業根據船廠物料的需求計劃將物料直送船臺，按照相關協議只有當物料被消耗時才支付相應的費用給供應商。它是整合供方資源，促進供應鏈協同的一種先進物流組織形式，一方面能使供應商在簡化運作情況下快速、準確、及時響應船廠的材料需求，另一方面使船廠采用此模式后成本降低顯著，而且能更好的響應船東需求，使整個船舶供應鏈系統的柔性及響應性增加，而供應不確定性等風險降低。

合理的物流和信息流模型是造船企業順利開展3PL-HUB的一個重要問題，它涉及到供應商、第三方物流集配商以及造船企業在第三方物流直送工位模式中的分工與合作，以及供應鏈上游協同運作，因此其模式的建立和功能的設定至關重要。在實踐中可采用不同的物流和信息流模型。圖1是一種常見的物流和信息流模型。企業的生產和裝配，造船企業每隔一段時間如每周將需求預測發送給供應商;而物料實際需求由造船企業的造船進度所消耗的材料拉動，造船企業將需求信息如一周的生產計劃排程或電子看板等經由EDI/Internet等直接傳送到物流信息平臺，后者產生必要的揀選信息以及直送工位的配送計劃，將原材料、零部件直送工位。同時適時更新庫存水平，并每間隔一段時間如每天為供應商提供庫存報告同時也向造船企業提供可視化庫存。當有意外需求時，第三方物流集配商將會跟催供應商補貨。

要建立真正意義上的船舶供應鏈第三方物流直送工位模式，必須依托戰略供應鏈管理的視角，結合電子商務的功能和策略，憑借船舶制造配套企業間的真誠協作，從戰略、商務、技術以及基礎設施4個層面入手。

(1)選擇戰略性協作伙伴

建立船舶供應鏈第三方物流直送工位模式要選擇合適的協作伙伴，這一點應納入船舶制造企業經營戰略層面考慮。例如:和關鍵零部件供應商、經銷商、金融機構等協作伙伴之間建立協同關系以及第三方物流企業的整體運作能力。此外，該模式可能會影響轎車生產企業對供應商的議價能力、供應鏈中所處的地位以及收益、成本和風險，在選擇協作伙伴時必須對這些影響因素從企業發展戰略的角度進行分析。

(2)優化重組船舶制造企業供應鏈業務流程

建立船舶供應鏈第三方物流直送工位模式必須以業務流程為基礎，以供應鏈業務流程的整合、優化及一體化為行動綱領。另外，供應鏈協同商務直接關系著商務模式的創新、重組，不僅涉及整個供應鏈的商業利益、責任和風險的重構，也包括正常運轉狀態下各協作企業的責任、義務和利益的重新規劃以及針對突發事件的應對機制。最后，供應鏈協同商務的推進過程本身就是船舶企業與供應商之間供應鏈協同運作的業務流程重組過程。

(3)構建船舶企業供應鏈管理信息系統

船舶生產有它的特殊性，一艘船由數千個總成、上萬個零件構成，且采購地域分布全國乃至世界各地，又不能有太大的庫存，沒有完善的供應鏈信息系統是不可想象的。在產、供、銷關系的協調與控制上，需要及時反映經營活動和相應的資金狀況，實現物流、資金流、信息流的集成同步。為了達到企業內外部供應鏈集成的目標，船舶企業必須采用基于互聯網的信息技術為企業內部的信息系統與外部供應鏈節點各戰略協作供應商的信息系統建立無縫接口，實現信息共享和交流，達到相互操作一致性。

(4)配備物流基礎設施完善物流管理

在物流基礎設施建設上，除了傳統的運輸、倉儲設備還需要通過應用條碼技術、EDI技術、移動通訊等物流信息技術，做到船舶供應鏈節點企業能夠及時有效地獲取需求信息并及時響應。對船舶企業來說，供應鏈的物流管理主要包括原材料采購物流、生產系統物流等。船舶供應鏈協同需要對整個船舶供應鏈的物流進行整合，通過船舶物流的功能整合、過程整合和資源整合全面實現供應鏈協才能實現增強船舶供應鏈的競爭能力之目的。

四、結論

基于3PL-HUB的第三方物流直送工位模式在國內外實踐中得到了極大的關注和應用，但該模式理論的研究卻落后于實踐的發展，因此在理論研究方面存在較多的問題值得深入探討。第三方物流直送工位模式在其他行業的成功實施，為基于3PL-HUB的船舶供應鏈協同管理的研究提供了思路和理論依據。總而言之，供應鏈協同商務的成功在信息技術之外。船舶制造企業只有在理解其核心思想和成功關鍵因素的基礎上，并解決信息技術之外的難題之后，才能夠依托信息技術來實現供應鏈的協同。

參考文獻

[1]陸杉高陽:供應鏈協同理論體系探討[J]. 商業時代， 2007，(30):23，15

[2]蔣樟生:基于復雜系統理論的船舶供應鏈協調機制研究[D]. 哈爾濱工業大學，2006

[3]金達仁:推行供應鏈協同商務模式[J].信息系統工程， 2005，(03):10

[4]Janat Shah， Mark Goh. Setting Operating Policies for Supply Hubs. International Journal of Production Economics， 2006， (2): 239-252.

第5篇：常見的供應鏈管理方法范文

圖1中，P指價格，TP指轉移價格。無論是外部客戶還是內部客戶，客戶滿意度都是價值創造的關鍵，然而由于轉移定價所具有的低效率以及易受政府當局監控的影響，轉移定價供應鏈的強度往往成為整條供應鏈中最薄弱的環節，從而影響整條供應鏈的價值創造。處理供應鏈中的轉移定價問題，應該將其整合進企業戰略，以價值創造和增值為目標，在管理轉讓者與受讓者關系時采用“內部客戶”觀念，并建立以價值為基礎的績效評估系統來支持這一觀念。

一、內部供應鏈的目標定位

在高效運作的環境中，產品在內部流程轉移定價的協調下，沿著轉移定價供應鏈從上游到下游移動，在此過程中逐步實現價值創造和增值。企業需要測定轉讓者和受讓者之間的內部流程對價值創造的影響，轉讓者為受讓者創造的價值越大，轉移定價就越合理，最終產品利潤越大，為最終客戶和股東創造的價值就越多。企業必須清晰地描述轉移定價系統的期望和目標，將轉移定價的目標轉向股東價值最大化，使轉讓者和受讓者明確其為各自部門和內部、外部客戶創造價值的職責。

二、內部供應鏈參與主體關系定位

建立伙伴關系是供應鏈成功的關鍵。首先應該在轉移定價中采用內部客戶觀念，然后將內部客戶觀念提升為合作伙伴關系。在轉移定價中引入內部客戶觀念可以使轉移定價參與者關系從常見的強迫接受轉移定價或以討價還價為基礎的被動、敵對關系，轉變為受讓者在產品設計和流程效率方面擁有話語權的積極協作關系。內部客戶觀念促使參與轉移定價的雙方轉向合作伙伴關系，內部客戶之間伙伴關系的基石是人們對整體利益的考慮，而建立伙伴關系最根本的目的則是合作。

三、內部供應鏈轉移定價決策權配置

轉移定價政策的決策權主要有集權、分權、部分分權三種狀況。事實上，轉移定價決策權的最優配置會受到實際情況的制約。以外部市場因素為例，當轉讓者和受讓者的產品各自均有其外部市場時，由于外部市場的存在，任何一個分部利用轉移定價從對方分部損失中謀利的機會主義均受到限制，因而在此種情況下，可以采用分權方式配置轉移定價決策權。反之，則應限制分部的決策權，或者通過契約方式引導分部定價行為。另一方面，當轉讓者與受讓者各自的投資均不具有專用性，均可以對外轉讓時，不僅應當賦予分部轉移定價的自，而且應鼓勵分部最大化各自的業績；當轉讓者與受讓者均有其產品外部市場，但各自的投資具有內部專用性時，企業一般應對分部轉移定價行為給予約束。如果內部轉移中間產品最有利于整體效用，則集權是最優的配置；若外部市場中間產品是內部轉移中間產品很好的替代品，則應考慮采用部分分權管理方式。因此，在內部供應鏈轉移定價決策權的配置上，應當具體問題具體分析，以最大限度地降低成本、有效配置內部資源為判別標準。

四、內部供應鏈轉移定價方法

對于具有多分部的企業或集團內部如何選擇合理的定價方法問題，本文根據企業或集團分權化程度以及外部競爭性程度將其劃分為集中型、協作型、合作型和分散型四種類型，劃分標志如圖2所示：

坐標系中的每一點都與特定的企業戰略組織環境相聯系。構成企業戰略組織環境的主要要素有企業的戰略方案和戰略規劃過程；總部所采用的主要控制方法；對分部行為的衡量、業績評價系統以及外部的市場競爭環境等。企業或集團的內部轉移定價政策取決于其在坐標系中的位置以及企業或集團未來的發展方向。與四種類型的企業或集團分部相匹配的傳統轉移定價策略如表1所示。從表1可以看出，傳統的轉移定價方法各具特點，但供應鏈管理環境下，已經提出了全新的面向市場的成本管理理念和成本“過程分析觀”，形成了以作業成本法為中心的成本管理新體系。以作業成本或標準作業成本為基礎制定轉移定價的特點是：(1)作業成本法下的產品成本使用的完全成本比完全成本法的范圍要廣，計算更加精確、合理，以作業成本或作業成本加成制定轉移價格更易為參與各方接受。(2)作業成本法最基本的方法是價值鏈分析，只有增值作業(即提高客戶滿意度的作業)才能作為轉移定價的基礎；對于非增值作業，不能計量其成本，也不應該得到補償，這樣才能督促分部認真進行價值鏈分析，減少不增值作業，降低成本。(3)在應用作業成本法的環境中，以作業成本為基礎制定轉移價格，一方面由于企業或集團已經建立了作業成本庫以及相關的成本動因資料，不需要額外的成本數據，因此可以節省時間和精力；另一方面，由于作業成本法要求及時監督和控制各個作業成本，當面臨稅務局的審查時有足夠的證據應對，而傳統方法卻要另外準備相關文件，付出額外的精力和費用。

五、內部供應鏈轉移定價業績評估

績效評估和激勵計劃是企業或集團控制措施的關鍵，如果企業想在轉移定價中成功實施供應鏈和內部客戶的管理方法，那么基于價值的績效評估就是企業的首選。轉移定價供應鏈中應用內部營銷的主要目的就是使轉讓者認識到自己的行為對受讓者追求股東價值和顧客價值的活動所產生的影響。內部供應鏈中基于價值的績效衡量標準有：

(1)轉移定價偏離指數(TPDI)

TPDI=(市價一轉移定價)÷市價=(轉移定價一市價)÷轉移定價

當存在外部的競爭性中間產品市場，而企業政策需要受讓者從內部采購時，可以使用該比率來衡量是否有利于實現價值。當TPDI持續大于零時，總部可以認為轉讓者正在通過簡化產品設計和保證項目質量等來創造價值，并通過轉移定價將節省的部分傳遞給受讓者，所節約的成本可以轉化為新的市場機會。當TPDI持續小于零時，說明產品設計、上游投入要素價格、轉讓者生產流程的效率存在問題，同時轉移定價持續高于市場價格也會帶來由于稅務機關的嚴格審計而吞噬企業的利潤和現金流等問題。

(2)內部供應商質量績效指標(ISQPI)

ISQPI=(轉移交易總量一不合格品數量)÷轉移交易總量

這一比率可以判斷轉讓者在產品質量方面的運作績效。該比率的提高意味著內部流程創造的價值增多，當ISQPI的值為1時，說明轉移產品全部合格和內部客戶完全滿意。如果這一比率得不到提高或下降，就說明有必要重新考慮內部貿易并可能將其外包。該指標的標準值以從中間產品市場采購該產品的質量指標為標準。

(3)內部供應商成本指數(ISCI)

ISCI=(轉移定價+轉讓者非增值活動的成本)÷轉移定價

這一比率的非增值活動成本包括由于轉讓者交貨延遲或交付殘次產品而造成的生產停滯所產生的機會成本，通過該比率能夠發現轉移定價供應鏈不同環節存在的產品設計問題和流程缺陷。

(4)績效評價標準的平衡計分卡

當企業或集團內部貿易的量和價值比較大，并且轉移定價能夠決定一個分部的財務成果時，企業或集團有必要區分和比較內外部貿易的績效，經過改造后的績效平衡計分卡如圖3所示：

第6篇：常見的供應鏈管理方法范文

關鍵詞:ERP;中小企業;企業管理

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

一、ERP(企業資源計劃)系統的概念

ERP,即企業資源計劃系統,源于20世紀六十年代的美國,可以為企業提供科學的管理思想并且能夠成為一種有效的管理工具,它經歷了由MRP、MRP II到ERP的發展歷程。ERP的實質是在MRP II基礎上進一步發展而成的面向供應鏈的管理思想,是綜合應用了客戶機服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言(C4GL)、網絡通訊等信息產業結果,以ERP管理思想為靈魂的軟件產品;是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。

二、我國中小企業發展現狀

在我國,中小企業的平均壽命只有3～5年。導致這些問題的原因是多方面的,從企業外部來講,融資環境不公平,行業準入條件不公平,缺乏充裕、優質的技術、人才和信息等要素供給。從內部來講,大部分中小企業缺乏科學的管理理念和運作方式,很多企業的組織形式都是“直線職能制”,相當一部分企業管理粗放、不規范,存在著管理制度不健全、管理手段缺乏、管理方式落后等狀態,而且管理人才奇缺,很少有人受過管理專業的訓練。

外部環境的改善需要政府的支持,內部問題的解決則依賴于企業自身的努力,而管理創新在其中起著重要作用。管理創新是保障中小企業持續發展的有力手段,其實質在于我國中小企業應用ERP的必然性,通過求新求異整合管理資源,促使管理活動適應內外環境的變化,增強整體競爭力。中小企業只有不斷進行管理上的創新,才能使企業擁有一個良好的發展機制,使企業真正發揮其小而精、適應性強的優勢,提高企業的市場競爭力。

三、ERP在我國中小企業應用的必然性

ERP系統是現代企業管理思想與先進管理工具的集成,它融合了各個行業最先進的管理經驗和最佳業務實踐,如ERP體現了對整個供應鏈資源進行管理的思想,體現了精益生產、同步工程和敏捷制造的思想,也體現了事先計劃與事中控制的思想。ERP的實施可以將先進的管理思想、管理理念、管理模式滲透到企業的每一個環節,從而提高企業的整體運作效率及核心競爭力。可以說,ERP體現了外表上追求利潤,內涵上則是追求企業、乃至社會資源合理、高效利用的現代管理思想。

ERP將企業流程看作是一個緊密連接的供應鏈,鏈上的每一環節都含有“供”與“需”兩個方面。系統的實現:首先,可以為企業內外部的管理者和員工提供一個很好的信息平臺,此信息平臺可將與企業經營相關的各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個整體網絡,以確保企業整體運作效率最大化;其次,ERP系統通過控制采購、供應、生產等來控制生產全過程,并根據系統提供的有關企業內、外部信息資源來調節企業的生產能力,使企業的生產與市場的需求緊密聯系,提高企業生產的效益;再次,ERP系統的運作可以保證管理信息傳遞的及時性、準確性和有效性,企業管理者能很快了解和把握生產技術狀況和市場狀況,將物流、資金流、信息流、增值流和工作流加以集成并提供企業增值過程分析,并據此迅速做出反應,避免了傳統管理方法導致的“時滯”。

在整個ERP系統中,供應鏈系統是整個企業運行的基礎,所以ERP系統涉及到采購管理、銷售管理、生產計劃、財務管理、成本管理、人力資源管理、客戶關系管理,甚至知識鏈管理。具體涉及到供應商、制造工廠、分銷網絡和客戶等。

四、我國中小企業實施ERP的策略

(一)企業應選擇合適的時機實施ERP。企業實施ERP必須選擇合適的時機,不能因為聽說ERP好而不擇時機地上,成功實施ERP的最佳時期是在企業的興盛期及呆滯期,而不是創業期和衰退期。在興盛及呆滯時期,企業會居安思危或尋求出路,很自然地產生了革新念頭,這時企業的各種業務流程都積累了豐富的經驗,如果這時將相關流程進行總結,并且結合本行業的最佳實踐,對企業的流程進行改造和通過ERP軟件進行落地和鞏固的效果是最好的,這也是成功實現ERP的最佳時機。

(二)企業應重視信息基礎建設。中小企業實施ERP系統應該是建設信息技術設施和改善經營管理同步進行。首先,要有一定的信息基礎。ERP系統是以信息技術為主干,信息基礎建設直接影響ERP系統的工作效能。如果企業的信息基礎建設不足或根本沒有,要實施ERP系統將會困難重重,尤其是當前信息技術發展突飛猛進,Internet和電子商務已成為企業未來發展的方向,企業必須走向信息化和自動化的工作環境,有序地在信息技術和設備上進行必要的投資和發展。其次,目前我國不少中小企業經營管理不規范,基礎數據極不健全,不整頓好就無法應用ERP系統。因為ERP系統作為一種中小企業的信息系統,處理的對象是數據,雖然系統可以實現企業數據的全局共享,但它只有運行在準確、完整的數據之上,才能發揮實際作用。

(三)企業應根據自身條件訂制ERP。中小企業規模相對較小,業務流程和組織結構相對簡單,但其成長的潛力較大,業務和利潤模式單一,主要依托于產業鏈和產業集團群聚效應進行發展的特點。因此,在選擇ERP系統時,一定不能貪大求全,要根據企業的實際狀況和供應鏈上其他企業管理軟件的實際情況,選擇企業需要的模塊和子系統。這樣,一方面比較容易取得效益,另一方面可以為中小企業的信息化夯實基礎。根據現階段我國中小企業的現狀,常見中小企業采取的模塊包括生產管理、財務管理、營銷管理和行政管理。

(作者單位:東北財經大學MBA學院)

主要參考文獻:

第7篇：常見的供應鏈管理方法范文

【關鍵詞】 供應鏈金融 汽車產業 風險防范

一、供應鏈金融概述

供應鏈金融（Supply-Chain-Finance，簡稱SCF）是指金融機構通過審查整條供應鏈、基于對供應鏈管理程度和核心企業信用實力的掌握，憑借核心企業信用或單筆交易的自償程度與貨物流通價值，對一個產業供應鏈上單個或多個企業提供的全方位的金融服務。

供應鏈金融模式的創新打破了傳統融資模式對中小企業貸款資質考察的局限，將核心企業的信用引入到中小企業的信用中去，把中小企業的風險程度降低到銀行的信貸準入門檻內。簡而言之，供應鏈融資的本質是對“核心企業”的信用捆綁，開展的是類似于“團購”的一種集體授信模式。表1給出了供應鏈金融業務的常見分類。

二、汽車產業的供應鏈金融

1、汽車產業融資現狀

目前，在汽車行業的整條供應鏈中，零部件供應商和經銷商等中小企業融資困難。這主要表現在兩個方面：一方面，企業資金短缺，除了個別企業外，大多數的資金狀況都不好，處處捉襟見肘，基礎建設、產品開發、營銷體系、服務網絡、品牌傳播往往很難兼顧。另一方面，在中國銀行幾次提高存款準備金率、民間借貸率居高不下的大背景下，信息透明度差、非系統風險高、道德風險較高、缺乏核心競爭力、平均融資規模小等諸多因素使企業的融資渠道和貸款額度十分有限。

2、供應鏈金融應用于汽車產業的優勢

汽車產業供應鏈金融是汽車供應鏈上一個全方位的資金融通過程，包括了汽車的生產、流通等環節中的資金融通。

汽車產業是資本密集型工業，與國民經濟各部門密切相關，在中國的工業總產值中占有相當大的比重。伴隨汽車產業的快速發展，將供應鏈金融引入汽車產業勢在必行。不管是作為供應鏈核心的汽車制造企業，還是取得融資的上游零部件供應商和下游經銷商，或是為供應鏈提供融資服務的金融機構，又或是為供應鏈提供物流監管服務的第三方物流企業，都在積極參與供應鏈金融活動中增強了各自的競爭實力，獲得了巨大的利潤，實現了多方共贏。

（1）金融機構視角。供應鏈金融與傳統融資最大的區別在于，在決定融資授信金額和期限時，金融機構會對整個供應鏈的穩定性、貿易背景的真實性及其核心企業之間的交易進行信用風險評估，而不再是僅僅針對中小企業進行信用評估。有了這三方面的技術保障，再考慮到汽車產品自身突出的自償性特點，金融機構能夠有效地降低信貸風險。

（2）核心企業視角。作為供應鏈上的核心企業，汽車制造企業在供應鏈管理過程中常常會遇到來自上下游中小企業的雙重資金問題。借助供應鏈金融的信用捆綁技術，能夠有效增強核心企業同中小企業進行貿易交易的穩定性，推動核心企業經濟效益的提升。同時，供應鏈金融給予上下游中小企業的信貸支持，使得中小企業資金流狀況得到改善，進而促進汽車供應鏈整體的平滑有序運行。

（3）鏈上中小企業視角。汽車供應鏈上的中小企業包括上游零部件供應商以及下游經銷商。在傳統融資模式中，這些企業往往由于資本規模小、信息透明度差、道德風險高、管理規范性差等原因，在銀行信貸評級中被歸入較低級別，難以獲得銀行的信貸支持。而供應鏈金融的全方位信用評價視角以及核心企業的信用擔保，大大緩解了因中小企業自身的特點所帶來的融資局限，突破了長久以來制約中小企業發展的融資瓶頸。

（4）物流監管企業視角。物流監管企業是供應鏈金融得以順利展開的重要參與者，它不僅提供傳統的倉儲、運輸服務，更能夠發揮對質押物品的監管、價值評估、流轉動態跟蹤、信用擔保等作用。物流企業參與供應鏈金融在很大程度上彌補了銀行對質押物品控制薄弱的缺陷，從而架起銀企間資金融通的橋梁，降低了企業與銀行之間的信息不對稱。同時，物流企業借助商業銀行的資金實力、客戶資源和融資渠道，拓展服務范圍，爭取客戶資源，提升自身服務質量和效率，獲得了業務增值利潤，增強了自身的競爭優勢。

三、汽車供應鏈金融模式及其運作機理

在汽車產業供應鏈金融業務中，不同階段運用的融資模式有所不同。本文從供應、采購、經營三個階段對汽車產業供應鏈金融模式進行了分析。

1、供應階段的供應鏈金融

在這一階段中，汽車零部件供應商作為融資企業，向汽車制造企業供貨采取的是應收賬款（保理）融資模式，具體的運作流程如圖1所示。

即金融機構根據企業貸款風險的評估以及整個供應鏈的運作狀況，與汽車制造企業達成協議，生成用于鏈上中小企業融資的信用額度；零部件供應商向制造企業發貨，取得應收賬款憑證，并向金融機構申請轉讓應收賬款。如果金融接受轉讓申請，就與零部件供應商一起通知應收賬款的債務人――汽車制造企業。在取得債務人的確認和付款承諾后，金融機構向零部件供應商發放保理融資貸款。最后，在應收賬款到期日，制造企業將款項匯入指定的還款賬戶。

2、采購階段的供應鏈金融

以中小企業為主的汽車經銷商處于汽車產業鏈的關鍵環節，然而這些企業由于資產規模小、資源匱乏以及信息不對稱等原因，難以獲得銀行信貸支持。在實際的運營中，處于供應鏈下游經銷商往往需要通過資產質押來獲得融資。這種融資方式成本高、效率低，且經銷商能夠進行質押的資產非常有限。因此，解決經銷商融資難問題是汽車產業供應鏈金融的重中之重。

在采購階段大多運用預付賬款融資模式，來解決經銷商商品采購的資金短缺問題，具體運作流程如圖2所示。

即經銷商和汽車制造廠商簽訂采購合同，形成貿易關系，金融機構與物流企業達成倉儲監管協議；經銷商與金融機構達成質押協議，同時繳納一定比例的保證金（通常為10%～20%）；金融機構在審核制造廠商資質合格后，開出承兌匯票；制造廠商確認收到匯票后，根據銀行指令將貨物運輸到指定的監管倉庫，此時貨物的產權由金融機構控制；經銷商通過銷售收入回籠資金，逐批向金融機構補交保證金，并從倉庫提取貨物，當經銷商的保證金賬戶或監管賬戶中的資金足額時可以提前或按期解付信貸資金，這樣就可以完成信貸資金的一個循環運轉。如果經銷商未能出售倉庫內的全部貨物，制造廠商要根據《回購協議》回購未出售的全數庫存貨物。

3、經營階段的供應鏈金融

由于汽車產品的高成本性、管理的靈活性以及銷售網絡建設的復雜性，汽車經銷商開展經營管理活動常常面臨著巨大的資金壓力。同時，作為中小企業的經銷商能夠質押的資產非常有限，因此在這一階段，通常采用動產質押供應鏈金融模式。即經銷商可以將其合法擁有的，不存在所有權、貨款、稅收等方面糾紛和爭議的汽車作質押，交由銀行認可的倉儲公司保管，向金融機構申請融資。具體運作流程如圖3所示。

即在金融機構、汽車經銷商、物流監管企業達成倉儲監管協議的前提下，物流企業對經銷商質押的動產展開價值評估，并向金融機構出具評估證明文件；動產的實際狀況符合質押條件的，金融機構據此核定貸款的額度，與經銷商簽訂相關的動產質押合同；物流監管企業收到經銷商移交的動產后，通知金融機構發放貸款；經銷商運用銷售收入及時補足貸款；最后，金融機構根據貸款償還情況和經銷商提供的提貨單，釋放相應比例的提貨權，并通知物流監管企業發放貨物。

四、汽車產業供應鏈金融的風險

1、道德風險

（1）核心企業道德風險。核心企業因其規模大、實力強，是供應鏈金融中決定風險的特異性變量。一般說來，核心企業與供應鏈上的中小企業互利互惠，通過信用捆綁，能夠將中小企業的邊際信用提高到與自己同等的水平。但是，如果核心企業出現道德風險，利用其在談判中的優勢地位，在交貨、價格、賬期等貿易條件上對上下游企業施加壓力，采取有利于自己的行徑，以牟取短期收益最大化，就會導致供應鏈上中小企業的資金緊張，迫使中小企業向金融機構融資以維持其基本運作。一旦中小企業獲得貸款，供應鏈資金緊張狀況得以緩解，核心企業就可能進一步擠占中小企業資金，如此循環最終會破壞供應鏈的穩定性，帶來相應風險。

（2）物流企業與經銷商的道德風險。物流公司和經銷商的聯合騙貸情況時有發生，例如在進行動產質押融資時，質物的基本條件是出質人對出質物擁有完整、合法、有效的所有權，并在法律權所屬上沒有任何瑕疵。然而，有些經銷商將已經出質的汽車進行“二次抵押”，并賄賂物流監管企業開出合格的質物評估證明，騙取銀行貸款。由于出質物的多次抵押，必然會使銀行貸款回收得不到保障。

2、應收賬款風險

（1）應收賬款有效性風險。零部件加工商與汽車生產企業是否有真實的貿易發生，是應收賬款融資業務的分析重點。供應商向銀行轉讓的應收賬款的期限、合法性、可實現性、可轉讓性和是否已經轉讓都影響著該應收賬款的有效性。如果應收賬款的有效性出現了問題，會導致銀行在融資過程中獲得的質押物的價值減損，帶來風險。

（2）應收賬款的回款控制風險。在應收賬款融資模式下，商業銀行要求汽車制造商必須回款到指定賬戶，然而，零部件供應商通常沒有將回款資金用于歸還應收賬款融資，而是用新的應收賬款替代質押。這種做法破壞了利用自償性貿易回款償還貸款的良好循環。如若零部件供應商沒有及時補充新的應收賬款或融資手續未辦妥，出現了資金鏈斷裂，必然會加大銀行的信貸風險。

3、預付賬款融資中的貨物風險

根據前文介紹的預付賬款融資模式運作流程，經銷商與金融機構簽訂質押合同上繳一定保證金后，金融機構會開出承兌匯票給汽車制造商，要求其將貨物發送到指定的第三方物流的監管倉庫。一旦貨物在運輸途中出現貨損等問題，究竟由誰來承擔責任？是金融機構還是汽車制造商或是經銷商？這其中的糾紛必然會有損三方的合作關系，進而降低融資活動的效率。

4、汽車銷售的市場風險

國內汽車市場未知影響因素眾多，如限購、限行問題，收交通擁堵費問題，都會對汽車銷售市場產生重大影響，引起汽車銷售量和銷售價格的波動。一旦汽車市場價格下跌，銷售狀況欠佳，在供應鏈融資環節中承擔著回購義務的汽車制造廠商將會承受較大的風險。除此之外，把銷售收入作為唯一還款來源的經銷商，也會面臨較大的還款壓力，從而加大銀行的信貸風險。

5、物流監管企業的管理風險

（1）經銷商資信風險。經銷商的經營業績及產品來源的合法性，對物流監管企業來說都是潛在的風險。例如，在滾動提貨時提好補壞、以次充好等等。這些行為都會給物流監管企業帶來質量風險。

（2）倉單風險。倉單是質押融資和提取貨物的有效憑證，是有價證券也是物權證券。然而，目前我國大多數物流監管企業所開具的倉單還不夠規范，例如有的倉庫直接以入庫單作為質押憑證，以提貨單作為提貨憑證。

（3）商品監管風險。在質押商品的監管方面，由于倉庫同金融機構之間的信息不對稱，信息失真或者信息滯后都會導致一方決策的失誤，造成質押商品的監管風險。

6、金融機構內部操作風險

汽車產業供應鏈金融牽涉到對倉單和物流過程的定價評估問題。首先，質押對象的價值會受市場價格影響發生升值或者貶值，從而引起一定的抵押風險；其次，對于金融機構內部來說，在對質押品進行估值和評價的過程中可能存在內部人員作弊和工作失誤，給銀行帶來操作風險。

五、汽車產業供應鏈金融的風險防范與發展對策

汽車產業供應鏈金融風險的防范僅靠單一主體的力量遠遠不夠，需要金融機構、供應鏈上各參與企業以及政府等有機配合、通力合作。因此，本文從五個層面出發提出汽車產業供應鏈金融風險的防范與發展對策。

1、金融機構層面

金融機構應不斷完善融資信用風險控制機制：第一，金融機構應結合自身管理需要，建立信用模型和數據庫，對融資活動參與各方之間的相互關系進行信用評級，運用授信、物流資質考評以及關聯客戶相互監管等管理方法，將傳統的靜態評估轉換為動態評估；第二，要構建一整套風險預警評價指標體系，當上述指標偏離正常水平并超過臨界值時必須發出預警，減少意外并維系資金周轉的連續性，提升資金運作的彈性，確保目標供應鏈平滑穩定的運行；第三，完善網絡信息平臺的建設，借助現代電子信息技術的優勢，記錄、獲取更多借款人過往信用記錄，加強銀行間、銀企間的信息共享。

2、核心企業層面

汽車制造廠商作為核心企業，在供應鏈融金融中承擔著擔保和回購的責任。因此，汽車制造廠商應當密切關注國家相關政策的調整，以便及時分析預測該政策會對汽車產業發展產生的影響，從而在制定計劃、組織生產時能夠針對性地作出有效調整，避免由于政策調整所引起的庫存價值下降、變現困難所帶來的損失。

3、中小企業層面

經銷商以及零部件供應商應當積極構建穩定的真實供應鏈交易關系，并力求獲得核心企業的幫助，借以提升自身信用水平。同時，應當注重自身交易記錄和信用記錄的建設，使自身始終保持良好的信用水平。除此之外，經銷商以及零部件供應商應積極推動電子化信息平臺在融資環節中的應用。通過平臺，上游零部件供應商可以共享到下游經銷商的銷售市場信息，從而能夠及時了解市場需求，并以此為導向組織生產。同樣，下游經銷商也能夠及時了解上游供應商的庫存情況、生產能力以及相應的配送信息，從而合理地安排自身庫存量，減少因為庫存儲備不當引起的市場風險。同時，構建信息共享平臺有利于促進供應鏈各節點企業之間的交流，增進彼此的信任度，構建長期的合作伙伴關系，降低惡意違約的概率，進而有效地防范供應鏈金融信用風險的發生。

4、物流監管企業層面

第一，物流監管企業應注重質押監管業務合同的談判、簽署、回收和存檔，避免不必要的法律糾紛。第二，應加強市場信息的收集和反饋，了解質押物的市場狀況、價格變動趨勢、產業產品的升級等情況，為準確判斷質押物的市場價值、防范市場風險創造良好的條件。第三，物流企業應對質押監管業務流程、操作標準等作出詳細規定，嚴防操作失誤。除了上述三點，物流企業還可以采取一定的措施轉移風險。如要求貨主為貨物購買保險，規避貨損風險，或要求金融機構負責質押物的評估和選擇，規避價值評估不合理造成的損失。

5、宏觀層面

供應鏈金融在國內方興未艾，在發展過程中仍存在法律缺失或者相關法律法規矛盾的情況。有鑒于此，政府相關部門必須根據實際情況、結合現實制定相關的法律法規以彌補法律空白，并及時修訂、更新原有法律法規中出現的問題，從而為供應鏈金融過程中的糾紛提供有效的法律依據和解決機制。

六、結論

汽車產業屬于資金密集型行業，其快速發展離不開金融的支持。無論是汽車制造廠商，還是經銷商、零部件供應商，又或是金融機構和物流監管企業都在積極參與供應鏈金融活動中增強了各自的競爭實力，獲得了巨大的利潤，實現了多方共贏。然而，任何事物都是一把雙刃劍，供應鏈金融在我國興起不久，在流程設計和實際操作方面尚不成熟，因此供應鏈金融的參與各方都應當注重風險的防范和控制。只有不斷地識別風險和控制風險，汽車產業供應鏈金融方案才會更加完善，才能更好地為汽車產業持續、穩定地發展夯實基礎。

【參考文獻】

[1] 黃斯瑤：供應鏈金融在汽車經銷商融資信貸中的應用研究[J].現代經濟，2010（6）.

[2] 楊磊、譚新康、陳沖：汽車行業供應鏈金融服務研究[J].物流科技，2012（7）.

第8篇：常見的供應鏈管理方法范文

一、ERP信息系統下成本管理的特點

ERP系統的主要目標是實現企業的事務處理由相對封閉走向開放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業減少庫存、加快資金周轉、提高生產效率、降低成本和提高客戶服務水平等方面提供強有力的工具，最終提高企業的核心競爭力。ERP信息系統下的成本管理的特點主要體現在：

（一）管理范圍擴大 ERP信息系統下的成本管理跨越生產領域、跨越單一企業，注重對企業、對產品的全過程、全方位、全生命周期的成本控制與管理。

（二）管理功能更強 面對當今動態的市場，越來越短的產品生命周期以及日益激烈的市場競爭，ERP信息系統下的成本管理不是停留在僅僅能夠完成計算機化的成本記錄和歸檔等傳統的核算任務，而是將預測、計劃、決策、控制、分析和考核的管理模式也體現在成本管理中，大大跨越了傳統成本會計的界限。

（三）集中體現了管理會計原則和思想 現代會計學有財務會計和管理會計之分。ERP的一個重大改進就是實現了財務系統和生產系統的同步，即資金流和物流的集成。從具體的管理方法來看，常見的ERP系統都強調能夠實現標準成本的預先確定，實際成本發生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責任成本管理等功能，而這些都是管理會計的重要內容。

（四）管理手段上充分發揮信息技術的強大優勢 利用信息技術手段在整個供應鏈上降低企業的成本，而不是停留在企業內部。

二、ERP信息系統下成本管理模式

ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身，是一種經過實踐證明的先進現代企業管理模式，目前在我國已經得到逐步推廣和應用。ERP中的成本管理系統是ERP系統的核心和樞紐，但與傳統手工核算或財務軟件核算環境相比，ERP環境下企業成本管理發生了許多變化，對成本管理的思想、方式、方法提出了新的挑戰。

（一）ERP信息系統下標準成本管理模式 標準成本法是一種成本計算與成本控制相結合的成本計算方法，是進行成本控制的依據和基礎。標準成本是一種預計成本，在成本發生前，通過對歷史資料的分析研究和反復測算制定出未來某個時期內各種生產條件（如生產規模、技術水平、能力利用等）處于正常狀態下的標準成本。在成本發生過程中，將實際發生的成本與標準成本進行對比，記錄產生的差異，并做出適當地控制和調整。在成本發生后，對實際成本與標準成本的差異進行全面的綜合分析研究，發現問題、解決問題，并制定出新的標準成本。

ERP信息系統下標準成本模式包括定義物料成本和成本要素，例如資源（人工、機器）和制造費用（變動費用、固定費用）；設定物料清單與工藝路線；連接資源與工藝路線；通過物料清單歸集物料成本；通過工藝路線、工序歸集加工費用成本、制造費用成本；通過成本滾動累加計算產品的標準成本；更新成本。這種方法的特點是對于各步驟的完工半成品按直接材料標準成本與加工費用的標準成本組成的半成品成本逐步結轉給下一步驟，對于材料和加工費用實際成本與標準成本的差異，則平行結轉給最終產成品負擔。

采用標準成本管理的主要優點是：可以充分體現企業的經營成本目標，使不同期間成本數據具有較強的可比性。但同時標準成本管理依賴于標準的相對性和企業經營環境的復雜程度，對于經營環境多變的企業而言，差異的設定、計算和分析無疑是件痛苦的事情；再者標準成本是根據企業現有的生產技術和經營管理水平來確定的，忽視市場變化對成本的影響，ERP是以標準成本制度作為控制依據的，成本控制缺乏主動性，考慮了企業的內部環境而忽視了企業的外部的市場環境，這與現代企業發展的要求是不相適應的。

（二）ERP信息系統下作業成本管理模式 作業成本法以“作業”為間接費用的歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業上，再通過作業動因的確認、計量，歸集作業成本到產品或顧客上去的間接費用分配方法。作業成本計算強調成本動因以及由此引起的作業鏈――價值鏈改善，是通過企業內部進行作業鏈分析，區分增值和不增值作業，從而采取措施以消除這些不增值的作業，運用作業成本計算方法確定準確的產品成本，以作業為核心進行作業分析的價值鏈持續改善和優化。

ERP與作業成本的核心思想具有天然的結合基礎，ERP以供應鏈管理為核心，要求將貫穿供應商――企業――客戶的供應鏈（又是一條價值鏈）作為成本核算對象；而從作業概念的角度出發，供應鏈每個環節的功能實現都要耗費一定的作業量，企業的供應鏈就可看成是一條由此及彼、由內到外連接起來的作業鏈。每完成一項作業都要消耗一定的資源，作業的產出又形成一定的價值，由此就可以對這種消耗――產出關系進行會計核算。因為作業成本法本身就是成本核算精確性動機的產物，它突破了傳統的以產品為對象的成本核算方法的缺陷，符合了ERP成本核算不斷細化、決策科學性不斷提高的要求，也符合了ERP系統的財務預測、決策和控制功能。

作業成本管理模式的優點是：能夠真實地反映產品生產耗費的真正數量，克服了傳統成本計算歪曲產品成本信息的缺陷。同時，作業成本管理以作業為中心，著眼于成本發生的原因，對作業及其動因進行分析，利用適時生產系統、全面質量管理等手段改善企業作業水平，并以作業計劃和作業成本計劃為基礎對作業成本實施控制，克服傳統模式以產品為基準，按直接材料、直接人工、制造費用三個項目制定標準成本進行成本控制而造成的短期行為。但是ERP信息系統下實施作業成本也有明顯的不足，作業成本管理雖然深入到企業的作業層次，但它仍是一種內向型的管理，著重于戰術型的成本動因及生產領域的改善控制，以提高企業的內部效率，卻未能將成本管理擴大到企業的外部領域，未考慮到企業戰略層次的成本動因，在買方市場以顧客為服務導向的環境下，作業成本管理的內向性難以維持企業長久的競爭優勢。同時作業成本法只針對有形成本的管理，忽視了作業的質量和時間因素，其實質是一種狹義成本管理觀。

（三）ERP信息系統下責任成本管理模式 責任成本管理是通過劃分成本責任單位，編制責任預算，組織責任核算，實施責任目標成本控制，提供業績報告，對企業內部各責任中心的可控成本進行核算、控制、監督與考核的一種內部經濟責任制度。

ERP信息系統下責任成本管理除了要借鑒財務會計中確認、計量、報告等定量手段和方法外，還廣泛采用定性分析的手段和方法，且在定量與定性方面始終體現出其自身的優點。概而言之， ERP系統下責任成本管理方法主要通過建立責任中心、建立健全內部結算系統、編制責任預算、進行責任控制、進行責任核算與考核等來實現的。責任中心一般分為成本中心、利潤中心和投資中心三類。成本中心是企業中最基礎、最直接、最廣泛的責任中心，成本中心只負責對成本的管理與控制，它是一種成本的積累點，對成本中心的核算、控制、監督與考核以既定產品質量和責任成本為重點。

責任成本管理模式的優點是：實現了價值鏈核算條件下的成本指標統一，與ERP的標準成本制度相配合，能根據市場的需求變化，由不同的責任中心作出相應的反應，保證整個ERP系統適應顧客需求和外部環境的急劇變化，使企業處于競爭的有利地位。

三、ERP信息系統下企業成本管理模式設計與創新

根據上述對各種成本模式的比較與分析，筆者認為ERP系統環境下企業成本管理模式的選擇不能僅局限于某一種模式，而應根據各種成本管理模式的優點，結合不同企業的成本管理的側重點不同構建一種柔性綜合成本管理模式。

（一）柔性綜合成本管理模式的含義 綜合成本管理模式是指采納各種成本管理模式的優點并將它們有機結合，而柔性綜合成本管理則是與剛性成本管理相對應的概念，剛性成本管理是根據成文的規章制度，依靠組織的職權對企業的各種成本進行程式化的管理，又可稱為準則導向型成本管理，柔性成本管理則在此基礎上將環境這一外生變量導入組織的決策模型中，并將其作為顯著影響企業經濟行為和經濟后果的重要參數之一，以此實現對企業的各種成本進行柔性化的管理，屬于原則導向型成本管理。在ERP系統中主要是通過集成參數和數據通訊開關，各種成本管理模式互通信息、相輔相成、緊密融合形成的綜合成本管理體系，用來支持企業的成本管理決策。

（二）柔性綜合成本管理模式的基本框架 企業柔性綜合成本管理系統的構建應考慮內、外部環境和競爭戰略等因素。內外部環境因素是成本管理系統設計的基礎和條件，而競爭戰略則是成本管理系統設計的指導思想，依據企業生存的內外部環境，通過行業、競爭對手和內部的價值鏈分析來具體制定，并根據內外部環境的變化進行調整，這也是系統中的“柔性”體現。

柔性綜合成本管理系統的功能應能反映企業成本管理系統所必須執行的任務、承擔的職責和進行的活動，其一般結構是以系統的功能層次結構來反映的。筆者認為，在ERP系統環境下，應將ERP成本管理系統分為戰略層、計劃控制層和基礎核算層三個層次，并相應建立戰略成本管理決策支持子系統、計劃控制成本管理子系統和成本核算子系統等三個子系統。戰略成本管理決策支持子系統主要關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。戰略成本管理決策支持子系統的基本功能包括：價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析等。計劃控制成本管理子系統按照成本管理的幾個職能，即成本預測、計劃、控制、分析、考核來構建。各個層次、子系統之間通過一定的聯系組成一個有機的整體，實現向財務會計與管理會計提供所需信息的需要，實現系統總體目標。成本核算子系統主要實現標準成本與實際成本的計算，并將兩者的差異計算出來。

對于系統成本管理模式選取，從系統功能層次結構由低到高，在基礎核算層主要采用標準成本制度，充分利用標準成本法的優勢，同時為企業責任成本管理制度提供了重要基礎；在計劃控制層，成本管理、控制與核算主要采用作業成本法，并與標準成本法相結合，在ERP供應鏈的基礎上，通過增設作業清單來進行，充分發揮作業成本法與標準成本法的優勢。在縱向上從戰略層到計劃控制層，再到基礎核算層，系統整體上采用責任成本管理制度。

（三）ERP信息系統下柔性綜合成本管理模式的創新具體表現在：

（1）構建了以財務文化和成本管理理念為引領，以ERP管理信息系統為平臺，充分考慮內、外部環境和競爭戰略等因素的柔性綜合成本管理模式，在該模式中的“柔性”就是將環境這一變量導入企業的成本決策模型中。

（2）ERP系統下的柔性綜合成本管理功能既包括高層的戰略決策、戰略規劃，中層的成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析及成本考核等，也包括基層的成本歸集、成本核算、成本差異分析等，它突破了傳統成本管理的概念，把企業成本管理問題放在整個市場的環境中予以全面考慮，滿足了全面成本管理對成本信息的及時性、成本報告的多樣性的要求。

（3）ERP系統下的柔性綜合成本管理模式著眼于企業內部價值鏈的全過程，是一種過程性的成本管理，能夠提供有關的價值鏈過程信息，不僅要關心成本的發生，更要關心成本為何發生，并與各項管理有效結合，實現成本的經濟性與技術性的統一。柔性綜合成本管理模式強化現代成本管理意識，成本管理范圍包括產品構想、開發、設計、供應、制造、營銷等整個過程，并充分考慮外部環境的變化。柔性綜合成本管理模式在ERP系統的支持下使成本信息更透明，并直接涉及到成本管理的根源，使企業的成本管理不再只停留在表面，而是追蹤到成本發生的地方。企業的成本管理意識也將隨之延伸到企業業務發生的各個方面，而不是只停留在生產階段。

四、結論

隨著企業信息化進程的不斷推進，ERP幾乎已經成為企業管理信息系統的代名詞，企業之所以熱衷于ERP系統的實施，最重要的目的之一就是生產成本的降低。本文從ERP系統下成本管理的特點、ERP信息系統下不同成本管理模式分析出發，設計的柔性綜合成本管理模式可以幫助企業優化成本控制流程，加強成本控制，有利于企業成本管理目標的實現。

第9篇：常見的供應鏈管理方法范文

[論文摘要] 本文從生產需求、采購計劃、小規模采購與供應商管理四個方面探討了中小制造業采購管理的弊端，并制定了相應的解決方案,提出了在面向訂單生產的基礎上要加強市場需求預測，利用mrp系統科學地編制采購計劃，在改進小規模采購弊端的同時，探討了建立企業與供應商關系的必要性。

 

近年來，受經濟全球化、技術迅猛發展以及顧客需求多變等因素影響，尤其是我國加入wto之后，企業將面臨更加殘酷的競爭，而中小制造業由于銷售、資本規模的限制，在直接面對歐、美、日等國先進企業的挑戰面前，其競爭將更加殘酷。 

對于中小制造業的定義，不同國家、不同經濟發展階段、不同行業對其界定的標準不盡相同。各國一般從質和量兩個方面對中小企業進行定義，質的指標主要包括企業的組織形式、融資方式及所處行業地位等，量的指標則主要包括雇員人數、實收資本、資產總值等。 

我國2003年2月19日了《關于印發中小企業標準暫行規定的通知》（國經貿中小企〔2003〕143號），對主要行業的中小企業的標準界定如下：職工人數2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。其中，中型制造業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型制造業。 

概括地說，中小型制造業是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。 

在我國，中小制造業盡管經濟總量不是很大，但數量眾多，尤其在小城市和經濟欠發達地區，其發展的規模和速度幾乎影響了該地區的就業、發展、乃至穩定。而為了存續發展，不被淘汰。在外界市場環境因素，企業無法控制的情況下，關鍵的便是降低其制造成本。有資料顯示，對于絕大多數制造企業來說,外購材料成本占其總成本的40%～60%。因此采購成本節約的每分錢都能將直接變為利潤。一家企業能否得以存續經營，采購管理便成了重中之重。

一、采購方面現存的主要問題 

首先，生產計劃的制定要依據一定的決策信息，決策的信息來自兩個方面，一方面是需求，另一方面是資源。而需求信息也主要來自兩個方面，一個是用戶訂單，一個是需求預測。通過對這兩方面信息的綜合，得到制定生產計劃所需要的需求信息。目前我國中小制造業的生產方式大多是依訂單生產，不大注重市場需求的預測。 

其次，采購人員素質低、采購手段落后。主要表現為從業人員使用現代化辦公設備的能力較差，缺乏利用現代化手段編制采購計劃的能力。同時，由于從業人員每天與金錢、物資打交道，使得該部門較為敏感，管理者往往選擇自己信得過的人從事采購工作，任人唯親的現象較為普遍。 

第三，中小制造企業根據顧客訂單進行產品設計，組織原材料采購和生產，受企業規模、銷售額、資金的限制，企業采購較為謹慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規模采購帶來的效益。 

第四，訂單式生產方式使得企業對顧客需求缺少前瞻性，往往根據往年的銷售情況、采購經驗編排采購計劃。由于企業的采購計劃不夠周密，以致企業在采購工作中常常處于被動地位，尤其當訂貨周期短、交貨日期較為緊張時，這種被動就更加突出。 

二、對策 

第一，在面向訂單生產的基礎上增加面向市場預測需求的生產。需求預測是企業的一種需求管理方法，主要是準確地了解未來的產品需求。是在市場調查的基礎上，利用市場供求調查所得到的各種信息資料，進行分析，全面系統地對擬建項目產品未來市場需求量、需求構成及其變化趨勢，作出定量和定性的分析、進而作為制定采購計劃的依據。 

市場需求預測一般按下述步驟和程序展開。(1)確定預測目標。(2)擬定預測方案。(3)搜集整理資料。(4)建立預測模型。(5)進行分析評價。(6)修正預測結果。(7)提出分析報告。 

第二，利用mrp科學編制采購計劃。眾所周知，erp是一個龐大的管理信息系統，其優勢眾多，但為什么很多企業的應用都會以失敗告終呢？主要是由于我國企業管理基礎薄弱，而中小制造業由于人力、資金、規模尤其是引入成本等原因，更不適合立即引入erp，筆者認為，在現階段，我國中小制造業更宜先引入最為基本的mrp（materials requirement planning）。 

mrp就是依據大日程計劃（mps）、材料表（bom）、現有存量和已定未交訂單等資料，經由計算而得到各種依賴性需求（dependentdemand）物料的需求狀況，同時提出各種新訂單補充的建議，以及修正各種已開出訂單的一種實用技術。 

具體步驟如下:(1)計算總需用量。(2)計算凈需求量。計算出總需用量后，再復核現有庫存量（減項）、已訂未交量（減項），已指派用途量（加項，即應領用未出庫余量），則得到凈需求量。(3)計算決定批量。 根據外購的既定決策，將確有“凈需求”的料品提出“請購”的要求。(4)決定應入庫日期。訂購作業的基礎資料中，“交貨期”或“完工日期”是第二個關鍵因子。由于要配合“生產投入”的日期需求，勢必提前一天或數日先入庫備用。(5)計算先行度，決定應訂購日期。 

經上述五步驟，用料需求的“計劃階段”完成。 

第三，充分發掘小規模采購的技巧。中小制造業沒有能力構成大規模采購的能力，因此通常進行小批量采購，在采購中以下兩類問題最為常見： 

一是最小訂貨量問題。 無論是標準件還是定制件都有最小訂貨量的要求。這是因為供貨商要生產夠一定的數量才能覆蓋其為生產出這一原材料所投入的成本，這一數量通常被稱為平衡點產量。比如生產過程中需要投入制圖、制版、開模具及人工等等費用，供貨商為承擔這類費用，往往要求采購方購買一個最小批量。如果達不到這一批量，生產廠家將會出現虧損而不愿接單。 

二是價格問題。由于采購批量較小，公司往往要付出比通常高很多的價格才能購買到所需產品，從而在競爭中處于不利的地位。 

那么怎樣才能在殘酷的市場競爭中有一方立足之地呢？中小制造業能應用的采購技巧主要有： 

一是盡可能尋找固定的合作伙伴，與之實施聯合采購。 

二是選擇供貨商時應盡量挑選那些規模及經營方式與本企業要求相匹配的廠家，而不要一味地求大、求全。 

三是一旦找到合適的廠商，盡可能與之結成合作伙伴，簽訂長期的供貨協議以取得對方的信任與支持。 

第四，加強供應商關系管理。供應商關系管理(supplier relationship management, srm），是企業供應鏈(supply chain)上的一個基本環節，它建立在對企業的供方（包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等），以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，是對供應商的現狀、歷史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目，以及相關的業務決策等進行全面的管理與支持。 

良好的供應商關系具有的優勢非常明顯:(1)制造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度;(2)通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易、管理成本;(3)長期的信任合作取代短期的合同;(4)比較多的信息交流。 

供應商關系管理的內容包括從最初的供應商開發，供應商稽核，供應商供貨比例設置，以及供應商的評價。很多企業針對每一款物料會建立合格供應商清單，只有稽核后滿足要求的供應商，才能夠成為合格供應商。合格供應商才有提供物料或服務的資格。同一款物料一般不是只有一個合格供應商，因此采購部門在下采購訂單時，需要根據供應商以往的供貨表現，價格等來分配采購的比例。每個季度甚至每個月會對供應商從按時交貨，價格，服務，合作意愿等方面對供應商的供貨表現進行評價，幫助供應商改善和提高。 

對供應商的管理應集中在如何和供應商建立戰略性合作關系,以及維護和保持這種關系上。主要體現在信息交流與共享機制、供應商的激勵機制,以及合理的供應商評價方法和手段。 

綜上所述，我們發現采購管理環節的系統性很強，而且各環節間具有依存性，如果不注重供應商管理，中小制造企業就很可能因為小規模采購的劣勢而被市場淘汰。 

總之，采購管理是一項圍繞降低成本和風險而進行的管理工作, 是企業內部控制的關鍵環節之一, 具有長期性、持續性、系統性和依存性。中小制造業要完善企業內部采購管理，不可操之過急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地進行, 才能取得應有的績效。同時，良好的公司文化、健全而嚴密的管理制度和高層管理的全力支持也是完善采購管理流程不可或缺的保證。 

 

參考文獻： 

[1]張英:摘錄《時代經貿》,第17期,2007 

[2]（臺灣）傅武雄.《制造業物料管理實務（制度化電腦化推動寶典）》.廈門大學出版社,2002 

[3]胡松評:《企業供應鏈物流管理——海爾、沃爾瑪成功模式》.北京大學出版社,2002 

[4]孫敬延:《中小制造企業采購管理策略探討》.《財會月刊（綜合）》, 2008-02 

[5]張為民白士強:《采購管理》.化學工業出版社,2007-08