員工職業生涯規劃精選(九篇)
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第1篇：員工職業生涯規劃范文
企業承擔著將局外的新員工變成企業人、職業人的責任和義務。因此，如何促使新員工盡快融入企業、如何最大限度激發出新員工的潛能等是現代企業人力資源管理的一項重要課題。而解決這一課題的一個有效途徑就是引導新員工做好職業生涯規劃。
一、企業新員工職業生涯規劃的主要特征
新員工是企業新注入的血液和力量，是未來企業發展的重要動力，它具體是指企業新進的、缺乏全職工作經驗的人員。對老員工來說，企業新員工具備兩個主要特征：一是新員工處于初期的職業生涯階段，個人在選擇職業目標時經常發生變化，無法按照自身實際合理判斷職業道路，且職業經驗少、選擇職業的進取心較強，極易在本職工作上產生欠思考、浮躁等現象，幾乎無法正視自身的錯誤與不足，認為自己在團隊里能力最強。二是隨著新員工工作時間的不斷延長，他們逐漸熟悉企業的環境、積累工作經驗，個人競爭能力越來越強，對職業成功充滿信心。因此，企業新員工的職業生涯規劃也表現出與老員工職業生涯規劃不同的特征：一是新員工在確定自己的職業、職位之后，會逐步學習與職業、職位相符的基本素質、技能，并慢慢積累相關的知識與經驗[1]。在這一時期，企業新員工就是新手、學徒，需逐漸了解企業文化、適應企業大環境及團隊、部門小環境，熟悉企業人際關系。二是新員工對職業初期充滿探索的欲望。雖然新員工初步選擇，了職業生涯，但是否適應自身特點還需通過實踐來檢驗，一旦新員工發現自己的個人特點與所選職業、職位不符，就要及時調整。然而企業在開展新員工職業生涯規劃工作時面臨職業生涯發展通道單一、人力資源管理體系不健全、新員工教育培訓不足、缺乏職業生涯規劃的反饋及改善機制等問題，急需采取行之有效的策略加以改進。
二、企業加強新員工職業生涯規劃的策略建議
（一）科學設置新員工職業生涯發展通道
目前，企業新員工職業生涯發展通道相對單一，這對新員工的職業生涯規劃不利，需科學設置新員工職業生涯發展通道。一是提供，因為新員工能否實現職業目標不僅與個人特質及能力相關，還需企業提供職業生涯發展通道。在設置新員工職業生涯通道時，企業應注意兩個方面：一方面，企業要按照個人特質、需求，為新員工的職業發展設置差異化的、有針對性的主線干道；另一方面，企業要為新員工設置多種職業發展通道，以供其選擇，同時提出職業生涯目標得以實現所需的條件，盡量實現企業與新員工的共同發展。二是疏通，因為企業在為新員工設置職業生涯發展通道時，障礙是難以避免的，只有將這些障礙掃除，才能幫助新員工順利實現重要的職業生涯規劃任務。障礙可能源自新員工的本職工作或其家庭、社會，因此，企業須在新員工第一天入職就做好其職業生涯的牽線引針工作，確保新員工的本職工作具備一定的彈性，使新員工的職業生涯通道保持暢通，為其提供更多選擇，以促進其全面發展[2]。
（二）建立健全現有的人力資源管理體系
企業應建立健全現有人力資源管理體系，對新員工的管理要實現制度化，一一將新員工管理措施落實成條例，尤其要強化新員工職業生涯規劃的條理性，給予他們系統化的培訓，通過考核之后再為其安排合適的工作崗位。與此同時，企業應以職業發展為導向實施績效管理，這是加強新員工職業生涯規劃的關鍵所在。企業人力資源管理部門通過有機結合新員工的職業生涯規劃與績效管理、新員工職業生涯規劃的近遠期目標與績效考核指標，設定新員工職業生涯規劃目標，并促使新員工按照個人需求及部門目標制定個人的近期、遠期規劃，同時幫助新員工按照績效考核結果及時發現自己面臨的問題、不足，從而提出有效的解決辦法，進一步明確自身職業生涯發展方向。
（三）積極針對新員工開展入職培訓工作
對企業新員工職業生涯規劃來說，入職培訓作用重大。雖然新員工的個人特質有優劣之分，但對新環境產生陌生感卻是相似的，他們不熟悉自己的職業，需要企業有目的、有計劃地開展入職培訓工作，以便新員工能準確定位自己的工作。因此，企業應以新員工的素質測評為基礎，制定符合實際的培訓方案，找尋新員工與自身本職工作之間的差距，進一步挖掘新員工的特長及潛能。當然，新員工接受入職培訓的時間不宜過長，以免影響其工作積極性。當新員工接受入職培訓之后，需要企業給予他們具備一定難度及挑戰性的工作，讓他們體驗自己在接受入職培訓之后的能力變化，并采取適當的激勵措施，幫助他們在工作中獲得自主權，同時在企業中建立自己的地位。
（四）完善職業生涯規劃反饋及改善機制
反饋及改善機制是構成企業新員工職業生涯規劃體系的一個重要部分。企業應適時對新員工的職業生涯規劃進行重新審視、評估，并總結劣勢與優勢、經驗與教訓，在繼續保持優勢的同時要盡力改善劣勢。這里要強調的是企業在執行職業生涯規劃體系時，一些新員工由于受各方面因素的影響，并沒能順利實現自己短期的職業生涯發展目標，需要企業給予他們肯定，并引導他們深層次挖掘自己沒能順利實現短期職業生涯規劃目標的原因，對發現的一些問題要及時反饋、解決。職業生涯規劃的過程相當曲折，要想將其作用真正體現出來，就需要長期的積累，出現的問題也需在積累之后才被發現，所以企業不能因新員工在職業生涯規劃中面臨的問題小而不作為，而應幫助他們及時改正，促使他們獲得實現職業生涯規劃目標的自信。
第2篇：員工職業生涯規劃范文
【關鍵詞】企業員工；職業生涯管理；職業規劃與管理
前言
隨著人力資源管理理論的廣泛應用與發展，職業生涯設計已經不全是組織內成員個人的事，它已上升到了組織進行人力資源開發與管理序列的高度。成功的職業生涯管理不僅有助于形成更有凝聚力的職工隊伍，有效地調動員工的積極性和創造性，更能夠滿足企業對人才的需要，提高員工的忠誠度和凝聚力，留住那些有價值的員工，而且能使員工認識到自身的價值和不足，明確職業發展目標，制定職業發展規劃，更好地發揮自己的知識、技能。
一、企業員工職業生涯現狀
在我國，企業依然處于國民經濟體系中的主導地位，它們肩負著國家經濟發展的重任。然而在經營管理實踐中，由于企業在進行人力資源管理時，許多方面還沒有形成現代的管理理念，還存在許多與以人為本的管理理念相沖突的管理措施和辦法，因此進行企業員工生涯設計與管理既是一個觀念轉變的過程，更是一個制度、政策的變革過程。有調查指出，在中國僅有16.7%的企業建立了與企業發展戰略相結合的人力資源規劃，而真正能按計劃執行的企業只有7.8%，而在企業中，這樣的數字還要低一些，多數企業十分缺乏與企業發展戰略相結合的員工職業生涯規劃，總體現狀是不容樂觀的。隨著中國經濟的飛速發展，使得企業人才不足的問題日益突出，也就要求企業盡快實施員工的職業生涯設計與管理，為企業提供引人、育人、留人的良好環境。
二、企業員工職業生涯規劃與管理存在的問題
（一）企業管理層缺乏職業生涯管理觀念
職業生涯規劃在我國才剛剛起步，許多企業對于人力資源管理僅限于招聘、績效考核、薪酬管理等，對于本應是員工最關心的職業生涯規劃這方面的觀念尚顯淡薄。現在大多數企業都提出了“以人為本"的管理觀念，但是以人為本最關健的問題就應該是要重視員工的職業發展，而職業發展在我國，特別是在國企中間屬于新鮮事物，即使是高層管理者，也只是剛剛能夠接受，而系統地進行職業生涯規劃還是不能實現的。
（二）企業員工的職業通道單一
部分企業特別是國有企業員工就業參加工作一般仍采取組織安排的做法，而且以大批量集中投入為主，難以考慮員工的個人所長及愛好，在上崗之后存在很多學非所用的現象。自己想調換一下單位或崗位，沒有一定的“關系"是基本不可能的。即使有的職工經過培訓或另有所長也難以如愿以償，勞動力基本沒有自由支配其勞動的權力。員工的過于穩定對企業的發展是不利的，由于計劃經濟的后遺癥和企業所處的主導地位，企業的員工結構非常穩定的，除非哪個崗位出現空缺，否則很可能從事一項固定的工作長達十幾年，造成的直接結果是工作積極性越來越低，在此情況下，要使員工的積極性得以較好地發揮是不可能的。企業的人力資源的不到優化配置，對于員工個人的能力發展也是相當不利的。
（三）企業的職業生涯管理缺乏人員，管理技術落后
專門的職業生涯管理人員是企業進行人力資源管理，做好員工職業生涯管理的關鍵。然而，我國多數企業缺乏專業的職業生涯管理人員，不少企業的職業生涯管理人員是非專業的人員，就是我們常說的外行管理內行。這樣的管理現狀使得企業員工的職業生涯管理相對比較混亂。有些管理者缺乏專業的培訓和訓練，對相關的職業生涯管理技術根本沒有熟練的掌握，遇到問題多數情況下采取逃避或者搪塞。
（四）員工看不到發展前途，流失現象嚴重
員工看不到自己發展前途和希望，奮斗目標屢受挫折，便選擇跳槽，使企業的人才流失。90年代以來，企業人力資源流失極其嚴重，流失的絕大多數是人力資本含量的管理技術骨干和技工，有的企業人員流失高達一半以上。近幾年我國向境外的勞動力輸出增長迅速，輸出人員的絕大多數是來自于企業中人力資本含量高的管理、技術骨干和技工。來自企業經濟效益不好的企業，人才流失更為嚴重。
三、如何有效的進行員工職業生涯規劃管理
（一）公司職業生涯規劃方案的設計
1、組織層面的職業生涯規劃方案
制定組織層面的職業生涯規劃可以通過以下幾步驟來實現：對員工進行分析與定位，確定不同的職業錨；確定職業生涯目標；確定實施職業生涯發展規劃的對象；設計多種可供選擇的職業通道。
2、個人層面的核心員工職業生涯規劃方案
引導核心員工澄清個人價值觀；引導員工找到工作中興建與能力的結合點；形成制度化的培訓方案；提供有效的職位信息平臺；聘請專業人士進行職業生涯咨詢與指導；引導核心員工制定自己的職業生涯規劃方案。
（二）職業生涯規劃方案的實施步驟
1、開展職業生涯規劃的前期調查與研究
組織在職業生涯前期需要對職業生涯開展必要的基本因素以及管理體系的調查及分析，對管理體系的調查內容包括人力資源管理制度，培訓體系建立、績效考核、薪酬制度、激勵制度以信息系統的完善程度等。通過員工滿意度調查同時也可以掌握員工職業生涯規劃的意愿及程度，有利于職業生涯規劃工作的開展。
2、設計職業生涯規劃組織層面的實施方案
① 成立職業生涯規劃領導小組。、
② 建立公司“人才評價中心”。 人才測評中心的測評范圍：對新進員工進行測評，每年對在職員工進行重測，把握動態變化。
③ 內部公開招聘。職位需求的形式多種多樣，可以通過電子郵件、報紙、公文、會議等多種形式傳播，動態實時地。
④ 輪崗。在職中層核心管理人員輪崗有利于形成全面的能力，便于更好地協作。
⑤ 教育培訓。提高企業員工的素質，進而增強企業的核心競爭。教育培訓是職業生涯發展過程的必不可少的一個環節。
3、設計并公布員工職業生涯路線圖
公司設計井適時地公布員工選擇的職業生涯路線圖及職位空缺信息有利于員明確發展方向，采取適時的培訓安排，有計劃的實現自己的職業生涯目標。
4、公布任職資格要求的工資水平
建立基于能力的工資體系，公布薪酬的平均水平。
5、通過多種途徑了解核心員工的個人信息
員工個人價值觀、興趣、知識隨著自身的成長，外部政治、經濟環境的變化，公司的發展狀態隨時發生著變化，因此，在職業生涯規劃的實施過程中，組織對員工取業生涯發展的個人因素適時掌握，并做出及時有效的引導和保障。
6、引導員工選擇職業通道，實現人職匹配
職業發展通道等級劃分是基于人才成長的規律做出的，通道等級定義是對不同能力級別的員工所表現出來的特征，如知識、技能、能夠承擔的責任和經驗等進行描述，它標明員工在專業領域中處在什么樣的位置，是員工能力的標尺。職業發展通道等級實際上描繪了員工在企業各個業務領域的成長空間和發展方向。
（三）建立職業生涯規劃的反饋制
員工職業生涯目標的設計必須有跟蹤管理制度。職業生涯目標并非一成不變，由于每個人的學習能力及適應能力的差異，在不同的職業發展過程中，將對預先制定的員工職業生涯目標產生一定程度的缺陷性修補，以便更好地符合自身發展和企業發展的需要。
四、結語
一支穩定的、高素質的管理人員及專業人員隊伍是企業在激烈而殘酷的市場競爭中生存、發展、壯大所必須擁有的。企業在管理中應該不僅從企業本身利益出發，還應該關心員工的需要和期望，做好員工的職業生涯管理工作，通過關心員工的個人職業發展，為員工提供挑戰性的工作，來增強員工對企業的忠誠度，從而保持一支穩定的人才隊伍，從而創造企業與員工雙贏的局面。
參考文獻：
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第3篇：員工職業生涯規劃范文
1.1職業生涯規劃內容
職業生涯規劃一般可以劃分為三塊內容：第一，自我認知，是對自身性格、能力等自我評價；第二是職業認知，是對將要從事的職業發展水平的了解程度；第三才是職業生涯規劃，是自我認知和職業認知二者相互融合、相互平衡所要達到的最終目的。
1.2職業生涯階段
職業生涯發展研究領域權威人物薩珀將職業生涯發展劃分為五個階段：第一階段為成長階段（0-14歲）；第二階段為探索階段（15-24歲）；第三階段為創業階段（25-44歲）；第四階段為維持階段（45-64歲）；第五階段為衰退階段（65歲-）。
2.醫院員工職業生涯規劃現狀
新入職的員工大多數都是剛從學校畢業，他們的年齡都在20歲左右，而國內職業生涯規劃起步較晚，本就不像發達國家那樣重視，且大多停留在理論教學上。
2.1職業生涯階段的重要性和可塑性
新員工入職后，年齡正處在職業生涯規劃的“探索期”和“穩定期”兩個比較關鍵的階段。在這個時期，新員工結束了學校期間的學習，完成了初步的職業定位，并準備以專業特長作為長期職業進行發展，這個階段不僅需要個人的努力探索，還需要醫院層面上各方面的支持與鼓勵，醫院在這方面一直是采取就職科室與醫院統籌安排這兩種方式，行政指令色彩更為濃重。
2.2職業生涯內容亟待調整
踏入工作崗位之后，新員工的自我認知程度會受到新的挑戰，為人處事不能以學生時期相提并論。同時，臨床工作中發現，自己所從事的專業工作并不像書本上的那般宏偉高大，力所能及的范圍很小。所以，自我認知與職業認知都需要新員工重新定位，這種情況下，職業生涯規劃發生變化也就不足為奇了。
3.職業生涯規劃設計方案
在醫院現有條件下，針對醫院專業人才，量身制作一套有針對性、有個人特色的職業生涯規劃體系，對醫院的人力資源管理水平是個很大的提升，也是體現醫院對專業人才的重視程度。
3.1動態管理
職業生涯規劃是一個長期的動態的過程，會隨著員工入職的時間不停的調整，不斷的修正。入職伊始，首先，崗前培訓是一個讓新員工快速定位醫院、科室發展現狀與發展方向的有力途徑；其次，通過一些人格測試量表，和自我SWOT分析，也可以讓醫院初步對新員工有一定的了解；再次，設計職業發展調查問卷，讓新員工對自己的發展方向做一個大膽的自我追求。入職后，醫院應及時的把醫院的發展動態，科室的發展水平及時的向在職人員進行宣傳，使得在職人員能夠第一時間了解對職業生涯規劃有益的相關信息，并可根據崗前培訓中的內容，開展前后呼應的問卷調查等手段，時刻關心在職人員的職業發展意向，掌握其思想動態。
3.2時間梯度設計
根據四川省現行的臨床醫師培養規定，住院醫師按照學歷等級在培養基地進行1-3年的科室輪轉學習，簡稱規培，規培結束后，住院醫師回到各自專科工作，在其升為主治醫師之前，又會在工作崗位上工作3-5年不等，如果要繼續升為副主任醫師，又會有2-5年的時間，每個階段在職人員的職業規劃都會做些許的改變，個別的還會發生很大的改變。那么，醫院在職人員的職業生涯規劃可以以此時間段為參考，在每個階段的末尾或者開始的時候，醫院管理部門在這些關鍵的時間點上給予足夠的重視，連同臨床科室，開展相關的指導工作，對在職人員的職業生涯規劃進行輔導。
3.3全程溝通
醫院層面所實施的各項措施，目的都在于更多更有質量的與在職人員進行溝通，通過談話、書面等各種渠道了解在職人員對自己、對醫院的要求、職業發展的訴求，建立科學有效的醫院—員工溝通機制。醫院管理層面也需要繼續改進流程，保持醫院對員工、員工對醫院的交流渠道通暢，確保醫院開展的職業規劃落到實處，而不是停留在書面上。
4.展望
第4篇：員工職業生涯規劃范文
[關鍵詞]電力企業;員工素質;職業生涯規劃;管理措施
中圖分類號：F385 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）28-0112-01
前言
一個企業員工的職業生涯規劃是其對自己的技能興趣和知識以及其他的特點進行分析，并制定相應的職業目標與計劃的一個過程。在這個過程中，企業要為其員工實現職業目標進行相應的計劃和控制等管理活動，從而達到把員工的個人需要與企業的需要統一起來，結合企業日常的工作行為以及對員工的相應技能提升，最大限度地調動企業員工的積極性，并且以此來促進整個企業的發展。
一、電力企業員工職業生涯規劃的內容
1、電力企業員工職業生涯規劃的角色分配
電力企業員工的職業生涯規劃工作主要由兩方面構成，一是電力員工的自身方面，包括;了電力員工的自我評估以及對職業生涯發展機會進行相應的分析與判斷，確定目標并且結合實際制定具體的規劃，之后要實施發展計劃。二是電力企業方面，要幫助電力員工確立其在電力企業內部的前進目標，為電力員工提供在工作中相應的條件和機會，實現電力員工和電力企業的共同成長的目的。
2、電力企業員工職業生涯階段的劃分
電力企業員工的職業生涯可以劃分為，一是電力職業生涯的初期階段，這是電力員工與電力企業彼此相互認同的時期，在這一時期電力企業要對新近的電力員工進行上崗培訓，指導電力員工盡快地熟悉工作等;二是電力職業生涯中期階段，電力企業要加強員工的職業管理的時期。這一時期也是電力員工容易出現動蕩的階段，電力企業就需要激勵他們克服心理和生理方面的挑戰;三是電力職業生涯的后期階段，電力企業在這一階段是幫助電力員工適應其相應的責任和權利等逐步下降的事實，可以將寶貴的工作經驗傳授給年輕技術人員，為其他技術人員做好榜樣。
二、目前電力企業員工職業生涯規劃存在的問題
1、電力員工的職業生涯規劃不受重視
由于現在的電力企業是技術密集型的社會服務型企業，其特點是重生產、輕管理的思想一直存在，懂經營管理的人才不多，且相對應的人才結構也較為單一。在這種背景下，電力企業員工的職業生涯規劃不能及時有效的引起電力企業人力資源管理部門以及電力員工自身的重視，長期以往就會導致電力企業的人力資源管理水平低下，且留不住人才。
2、電力企業的職業生涯規劃意識薄弱
由于電力企業與員工都對職業生涯規劃的重視不夠，導致現在的電力企業的人才隊伍缺乏科學的人力資源培養和使用機制，相應的人才開發和管理模式是十分落后的，不能夠有效的實現電力企業人才隊伍建設的可持續性。另外由于電力企業沒有對電力員工進行合理的職業生涯規劃，導致電力人才的價值沒有得到充分發揮，人才流失現象嚴重。同時經營型和技能型的人才培養選拔和管理機制存在著不健全，不能有效的形成扎實的人才隊伍。
三、提升電力企業員工職業生涯規劃的具體措施
1、全面的開展電力員工的自我職業評估
電力員工的職業規劃要從自我的職業評估開始，之后建立可實現的目標并去實施。只有認識自我才能結合自身的職業對自己的職業做出正確的選擇，才能選定適合自己發展的電力職業生涯規劃，做出最佳的選擇。另外開展電力員工的符合實際的自我評估，可以幫助電力企業的電力員工挖掘更多的潛在機會，避免影響職業生涯發展的方向性錯誤。電力員工的個人目標要與電力企業的發展目標進行統一，這樣才能夠充分發揮自身的潛能并為電力企業發展貢獻自己的才華，達到電力企業績效的最大化。
2、電力企業要指導電力員工制定職業生涯的目標
力企業的人力資源部門需要根據電力企業自身的發展需要和相應規劃的要求，幫助電力企業的技術人員進行切實可行的職業目標的選擇，并結合電力員工自身的素質及其它特點開展短中期和長期的職業生涯目標的制定。在制定相應的職業生涯規劃時，電力員工個人需要自己職業生涯中應掌握的知識技能和知識結構有非常清楚的計劃。
3、電力企業員工職業生涯規劃的具體實施
電力企業要根據實際需要針對不同的電力員工制定出相對應的職業生涯規劃的實施步驟，幫助電力員工在實際工作中不斷的進行學習，以此來提升自身職業生涯的目標中所必須的各項技能與知識。電力企業的人力資源部門要在電力員工的職業素質提升方面，計劃學習的相關知識掌握相關的技能。
4、確定電力員工職業生涯規劃的具體內容
電力企業人力資源管理部門根據企業自身的發展情況，將各職位的需求狀況做出實際的規劃，進一步的分析電力企業的職務任職資格等，并通過對電力員工全方面的測評，全面地分析其長處與不足;針對其不足并擬定相應的培訓方案。
5、針對電力員工的職業生涯規劃進行評估
電力企業需要對電力員工的職業生涯規劃進行全過程和多角度的評價，以檢驗電力的職業生涯規劃的執行情況，并為相應的職業規劃后續工作做好有關的準備。電力企業的人力資源管理部門的職業生涯規劃需要每年都總結1-2次，電力員工所在的相關部門要在2-5年內進行全面的回顧與總結，改善存在的不足。在全體員工中推行職業生涯規劃一段時間后，可進行全面的總結，從而根據本企業的特點和成功經驗，把職業生涯規劃制度化模式化，將活動的程序、內容“標準化”相對固定下來，減少混亂、提高效率。
6、電力員工職業生涯規劃的調整
電力企業在電力員工職業生涯規劃的具體實施過程中，需要時刻的注意及時反饋有關電力員工職業的相關信息并做出相應的具體調整。由于影響電力員工職業生涯規劃的因素是非常多的，只憑借預測是不可能將所有的電力員工的職業生涯規劃進行到底的，因此需要不斷的調整與完善，不斷對電力員工的職業生涯規劃進行相應的評估和修訂，并且還結合相關的實際情況來調整電力企業自身的前進步伐，以使員工得到不斷地發展與進步，其知識技能可以不斷地更新換代，從而使企業能夠得到持續發展。
結束語
當前電力企業所面對的市場競爭是越來越激烈，而在競爭中人才是整個電力企業能夠進行長期健康有序發展的重要因素，因此加強電力企業的人力資源管理與相應的電力員工職業生涯規劃就顯得十分的重要。所以電力企業要重視人力資源管理模式的改進和管理水平的提高，把電力員工個人的發展與電力企業的發展進行有機的結合起來，從而促進電力企業人才隊伍的壯大和經濟效益的提高。
參考文獻
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[2] 李玲，崔迎。電力企業現行人力資源管理問題及探討[J].人力資源開發，2014，（05）.
第5篇：員工職業生涯規劃范文
關鍵詞：職業生涯 規劃 應用研究
Abstract： Today's society is already a knowledge economy， the development of enterprises and the development of workers are closely related more and more， business only in the system designed to take full account of the development of employees in the enterprise， in the enterprise for employees design-related development channel， to be able to make staff full potential and achieve business growth and staff development co-win situation. career planning is a more effective way to achieve this goal， the paper S's planning application， how to implement employee's career in the enterprise through career planning It provides a practical idea.
Keyword： career life planning application research
員工職業生涯規劃近些年越來越得到企業的重視，有效地開展員工職業生涯規劃與管理活動，不但有助于企業選人用人，而且還可以提高員工的士氣和歸屬感，從而提高企業的人才梯隊成長的穩定性、效率及競爭力。因此，企業開展員工職業生涯規劃顯得越來越重要。
本文以S公司為例，闡述員工職業生涯規劃的過程，為在企業中實施人力資源規劃提供了一個很好的實踐思路。
一、職業生涯規劃相關理論
職業生涯規劃是指組織或個人把個人發展與組織發展相結合，對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定有關對個人一生中在事業發展上的戰略設想與計劃安排。近年來，隨著對職業生涯規劃研究的深入，形成了有關職業生涯規劃的一些理論。
（一）職業錨理論
職業錨中的“錨”是指人們選擇和發展自己職業所圍繞的中心，是當一個人必須要做出職業選擇時，該人怎么樣都不會動搖的職業中的最重要的東西或價值。它包括在工作實踐中積累的才干和能力、動機和需要、態度和價值觀。但職業錨并不是固定不變的，在不同的職業生涯階段個人可以根據變化了的情況重新選定自己的職業錨。職業錨分為創造型職業錨、安全/穩定型職業錨、技術/功能能力型職業錨、管理能力型職業錨、自主/獨立型的職業錨這五種不同的分類。
（二）職業生涯發展階段理論
斯蒂芬?P?羅賓斯是職業生涯發展階段理論的主要代表，他把職業生涯劃分為5個階段。第一，探索期：發生在就業以前，自我概念與職業概念的形成、自我檢視、角色嘗試、學校中的職業探索、休閑活動與兼職工作；第二，建立期：逐漸改進工作表現，不斷發生錯誤，不斷吸取教訓 ，憑借嘗試錯誤以確定前一階段的職業選擇與決定是否正確；第三，職業中期：不再是一個學習者，能夠發揮自己的專長；第四，職業后期：減少工作的流動，安心現有的工作；第五，衰退期 ：在體力與心理能力逐漸衰退時，工作活動將改變，必須發展出新的角色，先是變成選擇性的參與者，然后成為完全的觀察者。
（三）職業性向理論
美國心理學教授霍蘭德于1971年提出了具有廣泛社會影響的職業性向理論。他認為，決定一個人選擇何種職業的重要因素是職業性向即人的價值觀、動機和需要等。霍蘭德通過自己的實踐研究，得出了六種基本的職業類型如下：表現型、常規型、調研型、藝術型、專業型、社會型。要真正地做到“人格一職業匹配”，那就必須要做到使自己的人格類型選擇好對應的職業類型。
（四）需求層次理論
馬斯洛需求層次理論，是行為科學的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕?馬斯洛在1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。他將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。五種需要按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化。
二、S公司相關情況
（一）S公司簡介
S公司是根據其集團母公司的戰略目標要求，將其集團公司主要物資實施集中采購，由S公司作為采購主體，實現規模化的效應。
S公司于2010年成立，作為其集團公司的前端外部窗口，定位為支持整個集團的戰略目標實現的積極型核心能力平臺，通過對大宗物料采購實施集中管理，將實現三個目標，一是實現采購成本的持續減省；二是提升采購質量、保障運營效率，成為供應商與生產運營的橋梁；三是與優質供應商聯合創新，成為供應商和技術研發、市場的橋梁。從而打造兩支隊伍，即優秀的供應商隊伍和專業的采購隊伍，最終實現集中管控的效益和效率。
（二）S公司人力資源狀況
截至2012年底S公司共有員工117人，其中公司領導3人，中層管理11人，主管12人，基層管理23人，技術類65人，服務人員3人。
自S公司成立以來，先后制定了一系列的薪酬、考核、培訓等人力資源管理制度。招聘選拔方面，通過其集團搭建的三大招聘網站招聘信息、尋找合適人選，并通過網絡面試、小組面試等方式選擇優秀人才；培訓方面，與相關培訓機構建立長期合作關系，定期對相關人員進行培訓，同時還積極利用其集團的“成長在線”網絡學習平臺，鼓勵員工利用業余時間學習；激勵及績效方面，建立了以崗位工資為主的基本工資制度，按業績進行考核，拉大各崗位的工資差距，發揮薪酬績效的激勵功能。
雖然S公司在人力資源管理方面下了很大功夫、做出了很多努力，但是，公司的離職率卻一直很高，成立以來綜合測算達到10%左右。經過分析，主要存在以下問題，一是缺乏職業生涯指導，員工方向不明；二是單軌道發展，上升空間小；三是缺乏制度化的輪崗計劃，員工專業面單一；四是缺少有針對性系統化的培訓，員工感覺能力提升較慢；五是沒有員工的職業生涯規劃方案。
針對以上的問題，S公司決定組織實施職業生涯規劃，提高員工的歸屬感，激發員工的工作動力。
三、S公司職業生涯規劃方案設計及實施
凡事預則立、不預則廢，為了保證職業生涯規劃方案實施成功、取得實效，S公司前后三次召開專門會議，邀請了集團人力資源部主管和某大學的教授為職業生涯規劃方案出謀劃策，最終確定了從以下幾個方面著手實施。
（一）成立職業生涯規劃領導小組
領導小組的成員包括S公司領導、集團人力資源部專業人員和S公司人力資源部長。領導小組指導公司的職業生涯規劃的實施及解決存在的問題，其中集團人力資源部專業人員不參與職業生涯規劃管理職責，主要職能是提供參考建議；小組內的公司成員是職業生涯規劃與管理的政策決定者。
（二）與測評公司合作，建立人員測評體系
為了能夠客觀地了解員工各方面的能力，S公司與專業測評公司合作，定期地對員工進行測評，獲得客觀的評價數據。測評主要包括對新進員工進行測評和每年對在職員工進行重新測評。測評的結果建立員工個人信息庫，當出現崗位空缺需求時，測評數據可以作為員工任職資格的依據。
（三）提升人力資源管理，打開職業通道
開展內部公開招聘。S公司以前在有崗位空缺的時候通常是對外招聘，在實施員工職業生涯規劃后，公司領導決定當公司內部出現職位空缺時，S公司主要以內部提拔為主，在公司內部招聘信息，公開崗位的要求和任職條件，公司內部所有員工都可以競聘這些崗位。內部公開招聘，兼顧到員工的職生涯發展階梯，最大限度地吸引內部員工，保持企業內部員工的穩定性。例如在此期間公司的品類經理離職，通過內部公開競聘，公司采購部的主管順利升職。
（四）實行輪崗制度，拓寬員工的專業面
在實行員工職業生涯方案后，S公司有意識地安排員工輪崗，主要分兩個層面，一是新進員工輪崗，二是核心員工輪崗。新進員工輪崗的主要目的是給他們提供“試錯”的機會，以尋找自己的職業錨，員工在每個崗位停留的時間一般不會太長。通常情況下，如果新進人員一進公司就有人來和他談他的前途，并主動提供輪崗機會，將很容易培養起新員工對企業的認同和歸屬感。核心人員輪崗每年進行一次，核心人員的輪崗有利于形成全面的能力，同時可以增進各部門間的理解，便于更好地協作。在組織結構日漸扁平化的今天，核心人員輪崗緩解了企業內部的晉升壓力，提供了更多的職業發展機會，有利于提高他們的工作滿意度，穩定員工隊伍。
（五）引導員工選擇職業通道，實現人職匹配
職業發展通道等級劃分是基于人才成長的規律做出的，通道等級定義是對不同能力級別的員工所表現出來的特征，職業發展通道等級實際上描繪了員工在企業各個業務領域的成長空間和發展方向。S公司幾經易稿，最終確定了兩條職業發展通道，一是管理序列通道，另外一個是專業序列通道，兩條通道之間可以互相跨越。并且對兩個序列的每個等級從以下六個方面進行通道等級定義：一是學歷與工作經驗；二是掌握知識與技能的深度和廣度；三是解決問題的難度、復雜性和訓練程度；四是能夠承擔的職責；五是在專業領域中的地位、影響力；六是在業務變革、戰略規劃中的作用。通過兩條職業通道的建立，員工能夠明確知道自己在職業通道中的位置，而且，可以通過引導員工接受并參加以任職資格設計的培訓課程，在達到相應的資質后，在職業晉升與選拔時，成為合適的人選。S公司為員工建立職業通道激勵了員工通過努力提升勝任力，而獲取職業生涯目標的勝任職位，從而實現了人職匹配的動態發展。
（六）職業生涯規劃實施的反饋與調查
由于社會環境的巨大變化和一些不確定因素的存在，以及員工個人在學習能力和適應能力方面的差異，會使現狀與原來制定的職業生涯目標與規劃有所偏差，這時需要對職業生涯目標進行評估和做出適當的調整，以更好地符合自身發展和企業發展的需要。因此，S公司加強對員工生涯規劃實施跟蹤和指導，定期或不定期地對其工作進行反饋和評點，勉勵和肯定好的一面，幫助其克服存在的不足，在調整職業生涯規劃的同時，督導員工往職業生涯設定的目標方向發展，也是員工對S公司不斷認識的過程，是使職業生涯規劃的實現更加有效的手段。
四、結論
S公司的職業生涯規劃經過兩年的實踐，取得了不錯的效果，員工的離職率有了明顯的降低，僅為2%。同時員工的歸屬感大大增強，集團公司曾借助咨詢公司的力量對員工的敬業度進行調查，S公司員工敬業度在所有分子公司中排名第一。當然，員工職業生涯規劃也不是一成不變的，在今后的工作中仍有改進的空間。
參考文獻：
[1] 劉成倩. 企業員工職業生涯規劃管理的現狀與對策初探 [J].新財經， 2013（6）.
第6篇：員工職業生涯規劃范文
關鍵詞：新形勢 企業員工 職業生涯 規劃
新時期進行企業員工職業生涯規劃建設是保障企業長期可持續發展的基礎，良好的企業員工職業生涯規劃不僅可以幫助企業員工個人制定正確的職業發展方向，提高員工的工作動力，而且可以提高企業內部的凝聚力，促進企業的整體發展。但是，現階段我國企業在建設企業員工職業生涯規劃中還存在很多不足之處，不能有效的幫助企業員工樹立正確的職業目標。為此，相關企業應該進一步加強對企業員工職業生涯的規劃建設，讓每個員工都可以通過自己的努力達到理想的職業工作目標。
一、企業員工職業生涯規劃建設中存在的問題
所謂職業生涯規劃是指每個人對自己職業生涯的主客觀條件進行測定和分析的基礎上，結合自己的興趣愛好、學習能力、專業技能等，確定自己的職業奮斗目標，并不斷為之而努力。所以，在進行職業生涯規劃的過程中，需要充分了解自己的工作優勢，并充分利用自己的專業技能，使自己在職業發展中得到更大的進步。現階段在企業員工職業生涯規劃的建設中還存在很多問題，主要體現在以下幾方面。首先，企業內部關于企業生涯規劃的評價體系流于形式，很多企業人力資源部在對待企業員工職業生涯規劃方面，認為這只是企業員工自己的事情，對企業的發展并無用處，甚至對幫助企業員工進行職業生涯規劃持抵觸態度。但是，對于那些正處于人生職業發展初級階段的企業員工來說，難以對自己的職業生涯做出正確的評價，需要專業的人力管理人員對其進行人才測評，提供專業的職業咨詢。
其次，很多企業員工對自己的能力缺乏全面的了解，不能正確的定位。自我定位是做好員工職業生涯規劃的第一步，每個人在做職業生涯規劃時，必須做到真正的了解自己，并且對自己各方面的優勢和不足全面的認識，但是，現在很多員工缺乏對自己的正確了解和評價，有的人過分的自信，盲目自大，職業生涯規劃好高騖遠，不能作為促使員工努力的動力；還有很多人自卑心理較強，所制定的職業發展目標近在眼前，無法挖掘其自身的潛力；所有這些因素都會導致員工職業生涯定位方向錯位，不利于員工的自身發展和成長。
最后，企業員工在制定職業生涯規劃時存在嚴重的投機心態，對自身的職業選擇沒有堅定的信念，容易受各種外界因素的影響。現階段在我國國內的企業員工職業生涯發展心態大都包括三種，其一，服從于公司的安排，忽視對自身發展能力的開發和挖掘，追求安逸和穩定的工作；但是這類員工大都缺乏創新精神，不利于企業的長期發展。其二，把現在企業作為提升自己的踏板，具有較強的個人發展目標，注重提高自己的能力。其三，企業員工把自己的職業生涯發展與公司的發展保持一致，不斷提高自己的能力，讓自己的發展與企業的發展保持一致。
二、優化企業員工職業生涯規劃建設的對策分析
（一）加強人力資源規劃的指導
為了提高企業員工職業生涯規劃的科學性，幫助員工樹立正確的職業發展目標，企業應該充分發揮企業人力資源部門的指導作用，促進企業與員工的共同發展。因為如果企業員工的職業生涯發展規劃偏離了正確的方向，不僅不利于員工個人的成長和發展，而且對企業的長期可持續發展也會產生不利影響。因此，企業人力資源部門應該從以下兩方面著手，幫助企業員工確立正確的職業發展規劃。其一，企業要充分重視員工的職業生涯規劃設計，人力資源部門對員工職業生涯規劃進行正確的引導；其二，企業要鼓勵員工正確的評價自己，確立適合自己未來發展的職業生涯發展規劃，并且通過宣傳教育，向員工介紹職業發展規劃對其一生發展的重要性。
（二）注重企業人才咨詢體系建設
企業內部的人才咨詢體系建設是企業人力資源建設的重要組成部分，在很多西方國家，人才咨詢體系建設是企業人力資源管理所必備的手段，主要用于給企業員工的未來職業生涯規劃提供咨詢。但是，在我國的企業內部關于人才咨詢體系的建設只是流于形式，并沒有起到該有的作用。所以，針對我國企業員工在自我評價方面的不足，企業人力資源部門應該定期開展職業生涯規劃的課程，加強企業員工的職業生涯規劃理論知識學習，幫助每個員工通過職業咨詢后，可以正確的評價自己，確立適合自己個性化發展的職業發展規劃。
（三）加強員工職業發展規劃的管理監督工作
在企業員工進行職業發展規劃的制定過程中，企業人力資源部門需要對其進行全程管理，以確保員工的職業發展規劃有較好的反饋體系。而且對于每個不同的人來說，其制定的職業生涯發展規劃也并不是一成不變的，員工在其工作的過程中，自身的學習能力和技能會有不同程度的提高，這就要求他們對原先制定的職業發展規劃進行必要的修訂，以不斷促使員工提高自身的職業素養。針對這一特點，企業就十分有必要對員工的職業生涯發展規劃進行管理和監督，根據每個員工的自身發展，監督他們朝著既定的目標方向發展，最終實現自己的職業目標。
三、結束語
企業員工的職業生涯規劃建設，不僅對員工的自身發展具有重要影響，而且影響著企業的長期發展。為此，企業必須重視企業員工的職業生涯發展規劃建設，幫助員工正確評價自己，確立適合自身的職業生涯發展規劃。
參考文獻：
[1]李海榮，薛英蘭.企業員工職業生涯開發與管理[J].中國培訓.2006（06）
第7篇：員工職業生涯規劃范文
關鍵詞：酒店員工；職業生涯規劃；策略；人力資源管理
一．當前酒店行業發展形勢凸顯酒店員工職業生涯規劃的迫切性
二十世紀以來，“競爭”這個詞在企業經營和發展中無不與之息息相關，緊密地聯系在一起。社會在經歷了價格競爭、質量競爭和服務競爭以后，在當今已開始進入了一個嶄新的階段，這就是人才的競爭。隨著市場競爭越發激烈，酒店業已進入微利時代，這對各酒店企業的管理水平提出了更高要求。誰能不斷改進管理方式，提高服務水平，降低經營成本，誰就能在競爭中立于不敗之地；與此同時，酒店企業勞動密集型與旅游行業敏感性強的特征在人力資源配置上表現出的矛盾也更加突出。酒店業的競爭日趨白日化。酒店要得以發展，必須要留住人才，必須要有一個強大的人才階梯隊伍，而員工的職業生涯規劃對于人才階梯隊的創建就會起到非常重要的作用。重視并如何切實做好員工職業生涯規劃是酒店吸引人才、留住人才、并最大限度地調動和發揮人才的主觀能動性的必然要求。
二．酒店員工職業生涯規劃的重要性、現狀與問題
酒店員工職業生涯規劃對酒店的重要性是勿容置疑的：員工職業生涯規劃可以發掘員工自我潛能，增強個人實力；職業生涯規劃可以增強酒店員工發展的目的性與計劃性，提升成功的機會；酒店員工職業生涯規劃可以提升其應對內外部競爭的能力。通過酒店引導員工科學進行職業生涯規劃可以使他們能夠快速成長。員工的參與也增強了其責任心和使命感，也可極大地提高酒店的服務質量。然而現實的情況是：
（一）許多酒店沒有員工職業生涯規劃，更有一部分中小酒店的經營管理人員根本就不知道員工職業生涯規劃的重要性。他們的經營思維還存在于驅動自己的員工為企業謀取利益的最大化，這樣就很難留住優秀員工，也很難體現到真正培育優秀員工上來。
（二）員工職業生涯規劃只是一個口號。實際上，許多酒店的員工職業生涯規劃最多只是一個規劃的思路，并沒有根植于本酒店的具體管理工作及員工的激勵體系與之相配套。但是許多酒店習慣于將其所謂員工職業生涯規劃在招收新員工時進行夸大宣傳和承諾，而對于其具體的實施卻沒有實質性的內容，而導致許多員工工作一段時間以后感覺沒有希望而最終選擇另謀高就，久而久之不利于酒店的可持續發展。
（三）員工職業生涯規劃沒有做到員工需求與企業需求的有機結合。許多酒店的員工職業生涯規劃是企業自行制定的，沒有做到與員工的很好溝通，不能真正體現員工作為個體的職業發展的要求。因為每一個人、每一個崗位的職業生涯規劃各有不同。如此一來就形成了一種類似于兩張皮的狀態，不能達到預期的目的。并且錄用新員工之后一些酒店也缺少對員工個人的職業生涯規劃的引導教育。
三．酒店員工職業生涯規劃設計應注意的關鍵點
（一）切實了解酒店業的地位，讓員工對行業發展飽含奮斗熱情。酒店是旅游業的重要組成部分，是一個國家發展旅游業的物質基礎，是獲得旅游收入的重要來源。酒店業在許多國家都成為了重要的經濟支柱產業。因此，在酒店員工職業生涯規劃設計過程中，首先是要抓住員工的心，讓員工切實認識到酒店行業發展的前景。
（二）抓住酒店業的特點。酒店屬勞動密集型企業，各省對酒店從業人員的需求量不斷上升，但酒店業的高速發展與酒店人才市場的滯后形成了反差，因此勞動力市場上對酒店人才是供不應求，酒店管理專業的就業和發展空間較大。酒店是一個多部門、多功能、為社會提供綜合的企業，酒店服務就是為客人提供盡善盡美的服務，酒店管理就是以酒店的決策目標為基本出發點，通過對不同的業務部門調整、聯絡等活動使酒店各部門之間、員工之間、酒店的賓客之間利益協調，以達到酒店的經營目標。
（三）明確酒店行業員工管理層級。酒店行業技能型員工主要分為初級酒店服務技能員、中級酒店服務技能員、高級酒店服務技能員。酒店行業管理層級員工主要分為業務層（領班）、次中間管理層（主管）、中間管理層（部門經理）、高級管理層（總監）、決策層（總經理）。
四．酒店員工具體職業生涯設計方案初探
（一）職業生涯初期（18歲—30歲）
第一階段（18—25歲）
員工進入適合自己的酒店，在酒店的核心業務部門如客房部或餐飲部做起，腳踏實地地掌握各種對客服務技能，在熟悉酒店某一部門業務的同時，爭取獲得在其它部門（如客房部、餐飲部、娛樂部、前廳部等）輪崗的機會，熟悉酒店各部門的服務業務和工作流程；
第二階段（25—30歲）
擔任酒店某部門領班或主管，學會處理好人際關系；學習現代酒店管理、酒店財務管理、酒店人力資源管理等學科，關注行業的發展動態；然后在高星級酒店從事酒店服務工作或酒店管理工作，了解酒店各部門管理流程，掌握酒店各項服務業務；
（二）職業生涯規劃中期（30歲—40歲）
爭取擔任酒店某業務部門的經理，熟悉該部門的業務流程，有效組織本部門的各項工作，學習與其它部門的溝通與協調；如有機會，爭取到國內的先進酒店管理學院深造或到境外國際知名酒店工作，豐富國際酒店管理知識，為成為酒店職業經理人做準備。
（三）職業生涯規劃后期（40歲月—退休）
擔任高星級酒店的業務總監，熟悉酒店各部門的業務操作，能有效協調好各部門，管理能力不斷提升；成為酒店職業經理人，成為酒店行業的專業人士。并逐步建立酒店行業的個人良好品牌，在本行業有較高的信譽度和知名度。
當然，職業生涯規劃沒有固定的模式，但要具備4個必要環節，即：分析發展條件、確定發展目標、構建發展臺階、制定發展措施。滿足“兩種需要” （本人發展需要，經濟社會發展需要）、 符合“兩個實際”（本人實際，經濟社會實際），重視“立足現實、著眼發展”關系的處理。在分析本人條件的基礎上，通過宏觀、微觀兩方面了解發展環境和崗位對從業者素質的要求。每位酒店員工都應該根據本人條件，結合每個階段的發展目標，有針對性地制定發展措施，從而為實現自己的職業理想奠定堅實的基礎。
五．酒店員工職業生涯設計的具體策略
在設計員工職業目標的過程中，應采取開放式的互動設計平臺。如圖1。
在合理設計之后，員工職業生涯目標的實施必須有跟蹤管理制度。生涯目標并非一成不變，由于每個人的學習能力及適應能力的差異，在不同的職業發展過程中，將對預先制定的員工職業生涯目標產生一定程度的缺陷性修補。職業生涯計劃制定好后，員工將沿著設計的發展通道不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位，從較低層次上升到較高層次，直到達成生涯目標。伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和層次的變化，不斷提高自身素質，改善素質結構。為此，仍需加強對員工生涯計劃實施跟蹤和指導，定期或不定期地對其工作進行反饋和評點，勉勵和肯定好的一面，幫助其克服存在的不足，督導員工往生涯設定的目標方向發展，才能最終實現生涯目標。
另外，酒店應對不具更高層次管理能力的優秀員工考慮通過輪崗使其成為酒店行業的“全才”，從而通過修補其能力缺憾而達到職業生涯的發展，也為酒店更加靈活的應用人力資源創造基礎。
參考文獻：
[1]陳丹.大連市高檔酒店員工職業生涯開發模式研究[碩士學位論文].大連：東北財經大學，2005
第8篇：員工職業生涯規劃范文
關鍵詞:知識型員工;企業;職業生涯規劃
隨著社會的發展,知識經濟日益擴大化,企業之間的競爭之根本有賴于知識型員工為載體來實現,因此知識型員工也隨之成為企業的核心和創造源泉。他們作為追求自主創新、個體多樣化發展的群體,傳統的激勵方式職位與薪酬已經不具備強大絕對的吸引力,他們往往更注重工作的內在價值以及個人職業發展規劃。故知識型員工的職業生涯規劃對于企業具有無可比擬的重要性,它通過為知識型員工制定合理的職業生涯規劃,調動其積極性并提升和發揮其潛力,從而提高其對工作的滿意度,將企業的戰略目標和員工的個人目標相結合,使企業和員工達到共贏。
一、知識型員工特點
(一)相對較高的個人素質
知識型員工大都具有相對較高的個人素質,擁有較高學歷,在其從事的行業領域具有較高的專業知識和技能。他們以開闊的視野、融會變通的學習能力、寬泛的知識層面掌握著最先進的技術,在企業中獨樹一幟。
(二)自主性較強
知識型員工富有活力,不習慣一塵不變的工作方式,他們的工作態度積極向上,具有較高的需求層次,比一般員工更加熱衷于那些富有創造力、挑戰力的任務,并希望以此實現自己的工作價值。因此,知識型員工往往自主性較強。
(三)強烈的自我價值實現愿望
知識型員工很在意自身價值的實現,并強烈期望得到企業或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務,他們更熱衷于具有挑戰性的工作,并盡力追求完美結果。同時,他們把攻克難關看作一種樂趣,一種體現自我價值的方式。
(四)勞動過程難以監控
知識型員工的工作主要是創造性活動,創造性活動大多屬于腦力勞動,鑒于腦力勞動的空間時間均具有不確定性,因此對勞動過程的監控既不可能,也沒有意義。
(五)勞動成果衡量難度大
知識型員工往往是組成共同工作的團隊,他們并不單獨進行工作,從而跨越了組織界限。因此,勞動成果多是團隊智慧和奮斗的結晶,這樣無法分割進行個人的績效分析。此外,勞動成果本身也很難度量,原因不僅在于效果的滯后性,也在于影響業績的因素的多樣性。
(六)流動意愿強
知識型員工具有較高技能,并是企業發展的核心所在,故企業間互相爭取知識型員工的競爭尤為激勵。而知識型員工本身對其工作各個方面要求相對較高,一旦企業難以滿足他們的需求,他們便會尋找更為適合自己的企業。另外知識型員工長期工作在同一個公司或者崗位也會有所厭倦,他們更愿意去嘗試未知的新鮮的企業重新創造輝煌。
二、知識型員工職業生涯規劃的構建
知識型員工的職業生涯規劃是指將知識型員工和組織相結合,在對其職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上,對其的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡,結合時代特點,根據知識型員工的職業傾向,確定其最佳的職業奮斗目標,并為實現這一目標做出行之有效的安排。知識型員工對企業的意義非凡,因此為知識型員工構建職業生涯規劃是企業的一大重責及挑戰。
(一)組建以知識型員工為主體的信息平臺
企業要開展知識型員工職業生涯管理活動,需建立一個與知識型員工互動溝通的信息平臺。信息平臺通過與知識型員工進行快捷有效的溝通,以取得其認可與支持,使得企業在第一時間內獲知知識型員工的想法與需求,從而使得企業與知識型員工的溝通獲得良性互動,可以更好地為兩者共同建立職業生涯規劃打下基礎。另外知識型員工受教育程度相對較高,他們期待民主的環境,信息平臺的建立正好適合他們的需要。
(二)知識型員工與企業共同建立職業生涯規劃
企業的發展離不開員工的努力,更離不開知識型員工的努力。知識型員工的職業生涯管理是一種互動式的管理,知識型員工個人和企業都必須承擔一定的責任,雙方共同完成對職業生涯的管理。企業應當結合當下的戰略目標和方向,確定空缺的崗位以及職責,在此基礎上并注重知識型員工的個人特點來構建符合企業與知識型員工的職業生涯規劃。因此,員工可以更加深入地了解企業的整體戰略規劃,也可以在為企業的戰略目標努力之時找到自己的位置,從而使自己的職業規劃與企業的戰略規劃尋找到最佳契合點,并最終使企業和自己達到共贏。
(三)為知識型員工建立多形式的職業晉升激勵機制
1、為知識型員工構建相應的職業開發培訓體系。在知識經濟時代,培訓和教育是企業吸引人才、留住人才的重要條件。企業為知識型員工構建職業開發培訓體系時,要充分考慮知識型員工自身的特點與工作崗位以及其個人發展的需要,與其自身的職業生涯規劃相輔,使員工在每次職業變化時都能得到相應的培訓;企業為知識型員工提供充足的內部培訓同時,也鼓勵其自行參加企業外提供的各種培訓,這樣使得知識型員工可以迅速掌握一線技術更新,從而使他們長期處在技術巔峰,可以更好地為企業做貢獻,同時又能滿足、鞏固自己的技術地位。
2、設計與知識型員工職業生涯相適應的薪酬體系。合理的薪酬體系是為知識性員工職業生涯管理提供的重要保障。全面知識經濟時代,寬帶薪酬體系是比較適宜知識型員工的薪酬管理的。寬帶薪酬即每一個職位的薪酬設計為一個域,縱向可跨幾個級別,每一級別對應的薪酬浮動范圍加寬,并且可以設計為多檔。這種薪酬在一定程度上能體現知識型員工的價值所在,是對知識型員工能力和價值進行認定的新形式,也是激勵知識型員工的重要方式。
3、為知識型員工提供管理性崗位的晉升。晉升是職業生涯發展中對員工最有效的激勵方式,知識型員工也不例外。知識型員工長期為企業的技術層面提供技術支持,管理性崗位的晉升對知識型員工來說是非常有感召力的。更寬廣的管理面、更優厚的職位待遇、更全面的學習機會、更受尊重的職業地位等等都使得知識型員工為之向往。因此,為知識型員工提供管理性崗位的晉升,能夠真正有效地鼓勵知識型員工,并拓寬他們的接觸面,賦予他們更多的管理或業務責任,最終使職業晉升激勵機制得以實施。
(四)鼓勵知識型員工進行自我職業生涯開發
從知識型員工個人發展的角度來看,企業需制定與知識型員工個人性格特征相符的又有益于其成長和發展的職業生涯規劃。知識型員工在制定職業生涯規劃時要積極主動地與管理部門進行溝通,確定自己的集中發展路徑。一般來說,員工職業生涯自我開發基本上有三個方向:
1、縱向發展。縱向發展,即職業等級由低級向高級提升,逐漸達到組織中的一定等級層面的發展模式。這是通常的職業生涯規劃中的發展路徑,面對組織結構的扁平化,越來越少的晉升機會,知識型員工需要考慮其他發展路徑。
2、橫向發展。橫向發展,即在同一層次不同職務之間的調動,或沿著一種職能或技術方向移動。這種路徑可以使得自身的專業技能得到進一步提升,積累更多的經驗,為以后更大范圍內的職業晉升創造更多的機會;如果是同級別相關知識工作的轉換,可以利用現有的知識和經驗,為以后的工作調動減少培訓成本。
3、向核心方向發展。向核心方向發展雖然職務沒有提升,卻擔負了更多的重任,有更多的機會參加各種決策活動,不斷接近組織核心。企業通過讓知識型員工參與更多的創造性活動,承擔更多責任,實際上相當于職位的進一步提升,所帶來的心理效應是一樣的。
總之,在制定知識型員工的職業生涯規劃時,要綜合考慮組織、團隊及知識型員工個人等因素。其個人規劃要與組織整體的戰略規劃相一致,使員工成為組織的一部分,此外,規劃要依據個人的性格、特點、能力制定,要提升員工的興趣,并給予員工一定的發展空間使其充分發揮個人創造力和工作潛能。
三、結束語
當今社會,以人為本的思想深入人心,伴隨知識經濟高速發展,知識型員工與企業和諧發展成為企業發展的主線。企業要為知識型員工制定合理的職業生涯規劃,在符合知識型員工自身特點的同時與企業發展目標相一致,才能把企業規范與目標轉變為員工的自覺意識,形成內在驅動力,通過良性溝通與多渠道的激勵模式調動知識型員工的工作積極性及滿意度,最終將企業的戰略目標和員工的個人目標相結合,使企業和員工達到雙贏。
參考文獻:
1、黃英忠.人力資源管理[M].三民出版社,1997.
2、杜林致.職業生涯管理[M].上海交通大學出版社,2006.
第9篇：員工職業生涯規劃范文
本文擬在對新概念下圖書館的功能、崗位分析的基礎上，從職業選擇、職業途徑，職業發展三方面來對圖書館員工的職業生涯規劃進行設計。首先，從圖書館的現實角色入手，分析新概念下圖書館的工作內容和特點；再從員工職業錨的定位幫助員工進行職業選擇；然后，根據新的職業通道設計，結合圖書館的具體工作內容闡述員工的晉升路徑；最后從員工的培訓來談員工的職業發展。
1 職業選擇
作為職業生涯規劃的第一步，職業選擇需要從工作角度和個人情況兩方面綜合分析。
1.1 圖書館角色、功能定位
近年來，圖書館開始有了很多新的稱謂，比如“自動化圖書館”、“數字圖書館”、“虛擬圖書館”、“復合圖書館”等等，新的稱謂說明了圖書館新的功能并重新定位了它的社會角色。20世紀70年代，美國著名圖書館學家杰西H·謝拉針對信息技術使圖書館處于與傳統迥然不同的新的信息環境之中指出：“圖書館已從書籍世界進入了信息世界”，表明了圖書館從過去對書籍的整理轉化為重點對書籍內容的信息化處理。而進入到90年代，圖書館所處的社會環境又發生了根本性的變化，一是網絡技術所引發的社會基礎結構的變革，二是知識經濟的興起，這就使得圖書館再次轉變職能，從信息世界走向知識世界，即從對信息資源的收集、處理、傳播、開發利用為主轉向對知識資源的獲取、知識的創新和開發利用為主，實現由信息管理模式向知識管理模式的轉變。圖書館正成為知識經濟發展中的一股重要力量。
1.2 工作分析
圖書館新的功能和角色定位引發了圖書館在人員、管理和結構等諸方面的變化，具體表現為：從一般圖書館情報工作者到新型知識工作者，從結構化管理部門到動態知識服務團隊，從穩定性機構到變革的學習型組織。這一切都反映了圖書館工作人員工作內容的變化。具體而言，圖書館在業務部門的設置上，從傳統的采訪、分編、流通、閱覽、參考咨詢、情報、技術、古籍、特藏等部門增加了研發部、服務部、市場部等，極大地拓寬了圖書館的工作領域，并從傳統的重圖書處理的技術、經驗轉向重圖書知識的獲取、利用和開發。員工們的工作更加富有創造性和挑戰性。此外，為適應新圖書館軟、硬件設施的更新，對從事圖書館工作的人士來說，其專業領域更趨廣泛，除圖書館專業知識、某種學科知識及文獻知識、理論修養、外語知識等以外，計算機軟硬件知識、網絡技術、管理學、統計學、設計等專業知識也成為所需。圖書館工作的知識需求結構變得更為豐富。
1.3 職業選擇
職業選擇需要適合個人的興趣和特長，在對圖書館工作的充分認識之上，我們還需要尋找自己的職業錨。職業錨是指一個人進行職業選擇時，始終不會放棄的東西或價值觀，它是人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的核心。埃德加·施恩認為，職業錨包含三個部件：自身才干和能力；自身動機和需要；自身態度和價值觀。人們經過三個部件的反復衡量后，會選擇一種職業，在此“拋錨”而安身立命。傳統的圖書館，由于其工作內容與性質決定了它的職業群體普遍是趨于尋求一種長期穩定、閑適并且富于保障性的職業，選擇圖書館工作的人有著共同的、單一的職業錨。然而新概念下的圖書館，由于功能的增加，工作性質內容的變化，持不同職業理想、觀念的人也在此有了成就的舞臺，因而對于他們，就需要進行職業錨的定位，以此作為職業選擇的基礎，并進而確定適合自己的工作內容及崗位。按埃德加·施恩的觀點，有五種類型的職業錨。
技術職能型職業錨。此類型個體的整個職業發展，都是圍繞著他所擅長的一套特別的技術能力或特定的職業工作而發展。職業成長只有在特定的技術或職業領域內才意味著持續的進步。在圖書館，這些領域主要包括采訪、分編、典藏、館際互借等。
管理型職業錨。個體的整個職業發展都是圍繞著某一組織的權力階梯逐步攀升，直到達到一個擔負全面管理責任的職位。他們一般同時具有三種能力：分析能力、人際能力、感情能力。這適合圖書館內一般從事行政事務的管理者。
創造型職業錨。此類型的個體追求創建完全屬于自己的成就，他們的整個職業發展都是圍繞著某種創造性努力而發展的。在圖書館內，知識開發、利用和圖書館外部市場開發的工作適合具有此類職業錨的人。
自主獨立型職業錨。個體追求的目標是隨心所欲地制定自己的步調時間表、生活方式和工作習慣，盡可能少地受組織的限制和制約。在圖書館內從事科研、論文寫作的工作一般持此類職業錨。
安全穩定型職業錨。個體追求穩定安全的前途，比如工作的安全、體面的收入、有效的退休方案和津貼等。同時，信仰組織或社團對他們能力和需要的識別和安排。圖書館內，持此種職業錨的人適合傳統的外借、閱覽、服務等工作。
由此可見，在圖書館選擇好合適的工作崗位，必須首先對自己的職業錨進行定位。只有這樣，才有利于自己的聰明才智充分發揮，職業成功才有更多可能。
2 職業路徑
選擇了合適的工作崗位，還需要明確職業晉升的途徑，這是職業不斷發展、獲得成功的必經之路。在傳統的圖書館中，職業晉升的途徑是：當業務工作人員在原有的工作崗位上，經驗和技能有了一定的提高，有能力承擔更大范圍的責任，就會初步被晉升為基層管理人員，此后又有可能向上晉升為中級、高級管理人員。具體而言，從高到低依次為館長、副館長、各部門主任、主管、工作人員。除了職務的晉升，傳統圖書館還存在另一條職業發展途徑，即職稱的晉升，具體從高到低依次為：研究館員、副研究館員、館員、助理館員、管理員。在傳統的圖書館人事管理中，工作人員的各種待遇都與他的管理職務和職稱相連，但這種傳統的職業晉升路徑由于其通道的單一和狹窄，阻礙了人才的發展，同時也不適應新概念下圖書館的職業要求，因而必須開辟新的職業途徑。
2.1 橫向發展
橫向發展是指員工工作內容上的變化，它適應了員工對自身工作內容變化的要求，是保持工作對員工具有相應吸引力的重要途徑。具體而言，可從三個方面入手：一是崗位的豐富化、擴大化；二是崗位輪換；三是工作內容再設計。
2.1.1 崗位豐富化、擴大化
針對員工工作內容的單一和簡單性，應增加一定的相關工作，即在員工的現有工作中增加更多的挑戰性或更多的責任，比如安排執行特別的項目，在一個團隊內部變換角色，探索為客戶提供服務的新途徑等，以此來實現對人力資源的充分利用，并保持工作的相當吸引力。在圖書館內，從事采訪、情報、咨詢服務等部門的工作可以考慮此設計，即在這些工作中可適當增加工作的內容、領域或難度等。
2.1.2 崗位輪換
崗位輪換是指在組織里的幾種不同職能領域或部門中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。其目的在于避免員工長期處于同一崗位所帶來的厭倦感和發展的停滯，能一定程度上提高工作人員的積極性。這種方法適用于新員工熟悉工作，讓員工對整個圖書館的各個環節都有所了解，利于加強部門間的合作。此外，這種方法還適用于培養通才，在面對人員流失或工作任務繁重的情況下，可以有合適的工作人員勝任工作。但這種方法不適用那些業務精深或追求穩定工作的人員。
2.1.3 工作內容再設計
此種方法適用于組織變革和職能更新。在新的社會角色下，圖書館的工作內容本身發生了很大變化，一些傳統工作內容逐步弱化甚至消失，一些新的工作內容又凸現出來，因而有必要重新設計圖書館的工作崗位。具體而言，一方面將原來支離破碎的工作內容重新組合起來，設置新的崗位從而增加工作的完整性和必要性，擴大工作范圍；另一方面則是按照麥克·哈默的公司再造理論，通過對圖書館整個工作流程的創新、改革來進行工作崗位、內容的再安排和設計。這將適應圖書館新角色、新功能實現的需要，同時又可提高圖書館的工作效率和質量。
2.2 縱向發展
縱向發展是指員工在工作崗位上的等級、職稱的變化，其設計的目的在于滿足員工的成就感和被尊重的心理需要。此外，縱向發展也往往能夠給員工帶來更多物質上的回報。
從傳統的職業晉升渠道上看，圖書館內有兩種縱向發展的途徑：一是管理職務的提升；二是職稱的提拔。然而結合現實圖書館的特性，這兩種方式已滿足不了要求。新時期圖書館在工作內容上的豐富化、工作形式上的多樣化，要求給予圖書館員工更多現實可行并適用的提升途徑。針對此，可以借鑒上海電力供應公司的首席工人制；青島海爾的“星級技術能手制”和“員工職級動態轉換制”等，在雙職業階梯的基礎上進一步設計員工的技術型通道。具體而言就是實現技術型員工職級上的上升而不是行政級別的變更。由此可設計一個技術領域員工職業發展矩陣圖，（如表1所示）。此外，在員工縱向發展的途徑中需要注意的是，員工的職業方向不是單一的上行路線，還應該存在逆向途徑，即員工職務、職稱、職級是可上可下的，真正實現按能定級、按績定位，充分發現人才、利用人才和培養人才。
3 職業發展
在新的圖書館概念之下，除了進行職業的重新定位和工作選擇，明確職業成長的新路徑外，還需要計劃職業的發展。具體而言，為了使圖書館的員工在自身的工作崗位上發揮出更大的能量，創造更多的社會價值，需要組織重視對員工的培訓和管理模式的變革，這是幫助員工順利實現職業發展的必由之路。
員工培訓需要與員工個人發展計劃相結合，只有這樣，才能實現培訓的效用并激發員工的積極性。
員工個人發展計劃應以員工自己制定為主。員工可以根據自身的素質特征，結合個人的價值取向和興趣愛好并考慮職業市場的現狀和發展趨勢，設計符合個人實際的合理的職業發展目標及其實施計劃。它可由每位員工與其上級一起根據個人工作的發展需要而制訂。
圖書館還可設立職業發展輔導的導師制度。上層的直接主管或資深員工可以成為新員工的職業發展導師。職業發展導師在新員工進入圖書館試用期結束后與該員工交流溝通，必要的時候還可以使用測評工具對員工進行個人特長、技能評估和職業傾向調查，幫助新員工根據自己的情況，如職業興趣、資質、技能、個人背景等明確職業發展意向，設立未來職業目標，制訂發展計劃表。
在個人發展計劃的基礎上，可以進行培訓項目的設置。要結合圖書館目標實現的實際需要，制定符合組織策略和發展方向的培訓內容，實現提升圖書館成員的素質、適應組織不斷向前發展的要求，為組織人力資源戰略規劃與發展提供有力的支持，充實員工的專業知識和崗位技能，提高工作質量和績效，形成“學習型組織”，提升組織整體的績效及競爭力。具體而言，圖書館的培訓項目主要應包括新員工培訓、部門培訓、外部培訓以及長短期教育等。通過多種形式、多種內容的培訓來實現員工的職業發展。
參考文獻
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