新興市場的企業戰略精選(九篇)

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第1篇：新興市場的企業戰略范文

關鍵詞：CMO 權力演變 影響因素

問題的提出

CMO（Chief Marketing Officer，首席營銷官）是近年來企業管理和市場營銷研究的熱點。多數學者認為，CMO應該在公司占據較高地位并進入公司戰略管理團隊，理由歸結如下：第一，顧客是企業利潤的最終來源，圍繞顧客設置組織架構逐漸在世界范圍內達成共識；第二，市場導向對公司績效的促進已被眾多學者證明，主管營銷事務的CMO在公司內部的地位應該得到提升；第三，市場環境的變化加劇也為CMO地位的改善提供了便利條件。

然而，在當前經濟活動中，CMO的重要性并未得到足夠的認可。2004年財富雜志評選出的世界前1000強企業中，大約只有50%設有CMO崗位，而設置CFO崗位的則超過80%。另外，CMO的平均任期僅有23個月，遠低于其他高管團隊成員的平均任期。Wheaton指出，CMO當前面臨的迫切挑戰就是在公司內部和股票市場證明自身存在的價值。

學術界的推崇和現實經濟中的不受重視形成了較大的反差，使CMO成為當前企業管理中一個極具爭議的角色。因此，有必要對CMO的內涵進行界定，對其起源和發展的各階段特征，特別是對其權力的演變進行系統研究和梳理，并通過分析當前CMO權力的影響因素，對其今后的發展趨勢進行預測。

CMO內涵的界定

CMO是指企業中負責市場運營工作的高級管理人員，是企業市場營銷工作的最高決策者，對與企業相關的所有營銷問題負全責，是企業營銷相關部門的最高管理者。

CMO不同于銷售經理，它是企業戰略管理團隊中的重要角色；所有的企業都設有銷售經理職位，但卻不一定設有CMO。

CMO在企業管理中都發揮著重要的作用，他需要負責企業的整體營銷工作，比如對企業的營銷思想進行定位；把握市場機會，制定和實施市場營銷戰略和計劃，完成企業的營銷目標；協調企業內外部關系，對企業市場營銷戰略和計劃的執行進行監督和控制；負責企業營銷組織的建設與激勵工作。CMO的職責范圍包括研發、產品設計、生產、銷售、售后服務、人力資源、財務管理、戰略決策與實施、營銷溝通（市場研究、廣告、促銷）等各種企業經營活動。

CMO的發展歷程與權力演變

（一）CMO的起源與快速發展階段：權力較大

20世紀50年代末到70年代初，是CMO產生和快速發展的時期。公司的發展戰略開始從生產導向和推銷導向轉變為市場導向，大量的公司資源流向營銷部門，以開發匹配公司戰略的營銷政策和計劃，在市場競爭中獲得優勢。為此，一些大型公司開始在戰略管理團隊中設置CMO的崗位，全面負責公司營銷工作。到20世紀60年代末，約有半數的美國大型制造企業設有CMO職位。

在這一階段，CMO和其直接管轄營銷部門在企業內部的地位是較高的，直接影響公司的戰略制定，并承擔塑造企業市場導向文化的重任。CMO的職責范圍較廣，包括培養市場導向的企業文化，在公司高層代表營銷力量，起草并實施公司營銷戰略以獲得競爭優勢（Steenkamp， Jan-Benedict E.M.，2005）。這一時期CMO在公司的職權較大，絕大多數CMO直接向公司總裁負責。

（二）CMO的快速衰退階段：權力下滑

20世紀70年代中期至90年代中期，是CMO快速衰退的階段。隨著市場營銷觀念愈來愈多地被其他部門人員所接受，加上戰略規劃部門承擔了原來由營銷部門負責的企業戰略規劃和執行職能，營銷部門的地位快速下降，開始由戰略層面退化為戰術層面。多數公司CMO的權力開始下降，逐漸退出戰略管理團隊。多數公司甚至不再設置CMO職位。

該轉變主要是由于以下原因：首先，19世紀70年代開始并維持了十余年的并購浪潮導致產品線和業務單元迅速擴張，自治單位分權是大勢所趨；其次，戰略業務單元的不斷增加導致營銷職能分散；再次，在大型公司中戰略規劃部門出現，替代了營銷部門的戰略規劃角色；最后，公司高層認為營銷主管及下屬無法勝任日益復雜的商業模式，對營銷部門信任度降低，資源投入也隨之減少。

（三）CMO的觸底反彈階段：權力回升

CMO發展的第三階段從20世紀90年代后期持續至今。在此階段，營銷部門在公司內的地位繼續下降，逐漸被視為公司的成本中心。CMO扮演起支持性角色，其主要的職責僅是管理營銷和服務供應商的關系，承擔協調、監控、引導的任務，并和業務單元之間保持弱連接。而伴隨著營銷影響力減弱，CMO在公司的地位也逐步下滑至低谷。

然而近幾年來，企業營銷環境日趨復雜，創新壓力不斷提高，很多企業開始重新重視市場營銷業務，并賦予CMO更多的管理職權。CMO的發展開始呈現出觸底反彈的趨勢。

CMO權力影響因素分析

本文從外部環境、企業和營銷部門三個層面來分析CMO權力的影響因素，并在此基礎上對CMO的發展趨勢做出合理性預測。

（一）環境層面的影響因素分析

1.互聯網及電子商務的普及?；ヂ摼W與電子商務的普及意味著公司的渠道趨向多元化，同時也暗含著顧客可能從不同的渠道接觸公司產品。為保持公司品牌形象的一致性，公司必須在內部對各種渠道進行整合。同時，互聯網的普及使營銷傳播工作變得更復雜，因而更需要具備專業知識的管理者去整合公司所有信息渠道，塑造并傳遞統一的價值觀和產品形象。營銷部門具有顧客整合需要的專業知識和技能，在公司信息渠道整合方面也具有優勢。所以，營銷部門將更多承擔公司和客戶之間的連接職能，重新掌握顧客資源。這將有利于CMO權力的增加。

2.新興市場的重要性日益凸顯。目前，發達國家市場已經趨于飽和，競爭日趨激烈，許多公司主要的利潤來源已經轉移至新興市場。一方面，發達國家的營銷者必須適應新興市場的不同特征，學習和理解新興市場的消費者需求，并將之轉變為公司的財務收益；另一方面，企業亟待解決的一個問題是，如何將已有成熟的營銷工具和模式應用于新興市場。這就需要CMO對此作出相應的調整。鑒于擁有相應的專業知識，CMO和營銷部門在攫取新興市場價值方面占據優勢。

3.第三方群體的興起。第三方群體（例如消費者聯盟、個人網站、博客等）在近些年迅速發展，而且網絡的即時分享特征更是放大了第三方群體的影響力。由于第三方的中立立場更容易得到消費者的信任，因此其受眾增加迅速。企業必須廣泛關注各種能夠產生社會影響力的群體，并且統一口徑迅速對各種事件作出反應。但是，目前的現狀是不同的部門掌控著不同的對外溝通渠道，并由不同的管理人員負責。為改變上述混亂的局面，企業應該將對外溝通的職能交由一個高管負責。由于CMO對顧客需求比較了解，這項工作交由CMO承擔無疑是較為合適的。

（二）公司層面的影響因素分析

公司層面對CMO權力影響較大的因素主要包括公司戰略和公司組織結構兩個方面。

1.公司戰略轉變的影響。首先，企業不斷強調創新和差異化戰略，這有利于CMO在管理團隊中發揮自身價值。因為創新和差異化戰略實施的前提是迅速且準確地確認市場機會，這需要有市場細分、目標市場確認、定位等方面的能力和經驗。這正是CMO所具備的。所以CMO能夠在公司戰略制定方面貢獻力量，這也決定了CMO在高管團隊中的價值。

其次，公司品牌戰略也能夠最大程度地發揮CMO的價值。品牌對于公司是非常重要的資產，高管團隊也傾向于由某一位成員對此負責，而品牌管理隸屬于營銷領域，該角色自然應該由CMO來承擔。

2.公司組織結構的影響。近年來，越來越多的具有營銷工作經驗的管理人員成為企業的CEO。基于同質吸引理論，人們喜歡跟類似的人接觸，而擁有相同工作經驗的人也由此更容易彼此吸引。所以當企業高管，尤其是CEO具有營銷工作經驗時，更有利于其進入高管團隊。此外，有營銷工作經歷的高管成員，也會比較重視了解顧客需求，由此更容易吸納“更懂顧客”的CMO進入高管團隊。

（三）營銷部門權力變化的影響

在公司內部，營銷部門的權力與其對公司績效的貢獻緊密相關。Verhoef的研究表明，營銷部門可測量的、創新的營銷活動可以提升公司業績；O'Sullivan和Abela則通過事件研究和整體測量兩種方法證明了營銷績效可測性對于公司業績、股票市場回報以及公司內部營銷部門地位有著顯著影響；Webster的研究更是直接解釋營銷活動績效的可測量性和產品、戰略創新會影響營銷部門的權力?？傊瑺I銷活動對公司績效影響的可測性和創新性，對長短期績效的合理平衡、品牌資產構建的影響均可以有效地提升營銷部門在公司內部的地位，進而增加CMO在公司內部的權力。

綜上所述，從一開始的蓬勃發展，到盛極而衰，最后跌至低谷，CMO的發展之路比較曲折。但是，無論是企業外部大環境的變化，還是企業戰略導向和組織結構特征的變化，以及營銷部門權力的新發展均有利于CMO權力的增加。未來一段時期，CMO反彈的趨勢會更加明顯，其權力將會逐步回升，將會有更多的公司重新將CMO納入到企業戰略高管團隊，使其對公司戰略產生更大的影響力。

參考文獻：

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第2篇：新興市場的企業戰略范文

為什么有的企業沒有遵循戰略―結構匹配的規范？什么因素影響了企業對多元化―多部門結構匹配的選擇？Chandler（1962）和Williamson（1975）提出了基于技術―經濟理論的解釋，認為多部門的組織結構與職能型的組織結構相比，前者更能提高多元化企業的管理效率，從而提高企業績效。組織社會學家們(Fligstein,1985)則認為，組織賴以生存的社會關系比經濟效率更能解釋企業采取多部門組織結構行為。組織社會學家又分為制度學派和權力與政治學派，其中制度學派關注合法化過程，而權力和政治學派則關注組織內部和外部的權力結構。制度學派認為，多部門組織結構的流行提高了它的合法性，而權力和政治學派認為，對組織結構變遷的研究不能脫離對掌握關鍵決定權的利益集團的分析（Child，1997）。因此，我們從技術―經濟、制度，以及權力和政治視角分別分析戰略―結構匹配的影響因素。

技術―經濟視角

技術―經濟視角強調用效率來解釋多部門組織結構的出現，認為多部門組織結構有助于多元化企業管理任務的實施，而這種對分散控制（多部門組織結構）的需求主要來自于日益增加的業務量和管理上的復雜性。Chandler（1962）對杜邦和通用汽車的研究深刻反映了這種趨勢，其獨特視角和詳實的論證奠定了現代戰略管理理論的基礎。Williamson（1975）認為，與多部門組織結構相比，傳統的職能型組織結構已經無法有效地控制多元化企業因規模和復雜性所帶來的交易費用。

在新興市場上，情況也是類似的。新興市場上的很多企業經歷了從集權化經營到分散經營的轉變：在企業發展的早期，決策權掌控在創業者及其家族手中；但隨著企業的成長和產品線的增加，創始人不得不更多地依賴職業經理人來管理公司各項業務。但是，仍然有相當數量的企業在大舉進行多元化的同時保留了集權化的結構。這一現象反映出放權是被動的，是外部壓力導致的。這一壓力歸根結底來自市場競爭。競爭壓力的缺乏會導致，或者說容忍，管理的低效率。在新興市場，某些行業由于政策或法律上的進入壁壘，形成了天生的壟斷。盡管我們無法精確地描繪過去數十年間所選定的新興市場里各行業的壟斷程度，但一個基本規律是行業集中度越高，通常代表著壟斷程度也越高，企業所面臨的競爭壓力越小。相應的，企業通過自身的改革提高效率的壓力也會減弱，最終導致戰略―結構匹配的需要降低。我們假設，在新興市場中，市場集中度與多元化―多部門結構的匹配是負相關的。

數據支持了這個觀點，即，在市場集中度高的環境下，企業面臨的競爭相對較少，企業即使在戰略―結構不匹配的情況下也仍然有可能實現不錯的業績；但在市場集中度低的環境下，企業面臨更加激烈的競爭，能否通過多元化―控制匹配達到效率對企業而言更加重要。因此，市場競爭越激烈，企業遵循戰略―結構匹配的可能性就越高。

制度視角

和關注效率的技術―經濟視角不同，制度學派認為，在決定組織結構的問題上，“合法性（legitimacy）”或比效率更重要。合法性是指“組織如果想要在他們的社會環境中生存下來并有良好的發展，除了需要物質資源和技術信息之外，還需要得到社會的認可、接受與信任”（Scott等，2000）。Selznick（1957）把制度化看作一個灌輸價值觀的過程，在這個過程中，企業為了自我維護，其組織結構會逐步調整以符合外界的規范。由于合法性保證了生存，企業很可能基于合法化而不是效率的考慮，采取社會認同的組織結構形式。

幾十年的組織研究、商業教育以及企業實踐已經逐步讓社會認可、接受并相信多元化和多部門組織結構的匹配是一種商業規范。這種合法性并不只局限于西方國家，大眾媒體、對外直接投資和國際貿易把這種合法化的戰略―結構匹配也傳播到了新興市場。值得注意的是，不同的企業受到不同程度的社會關注，對合法性的敏感度也會有所不同。例如，上市企業有義務公開其企業組織結構，向利益相關者和潛在投資者傳遞一種信息：企業的戰略和結構符合商業規范，它是企業獲得好的績效回報的重要前提之一。因此，我們假設，制度化的約束會影響多元化―多部門結構匹配的程度；企業集團的上市子公司數目越多，其多元化―多部門結構匹配的程度越高。

該假設只得到了部分驗證。一方面，企業集團內更多的上市子公司面臨更多的金融市場監管，促使企業集團提高多元化―多部門結構的匹配程度。另一方面，樣本期間臺灣地區的金融市場剛剛開始放松管制，與西方成熟的金融市場相比仍然處于不發達階段。在臺灣地區，私營企業通過非正式渠道向家族、朋友和個人聯營公司融資的行為非常普遍。所謂的“路邊市場”（curb market）貢獻了制造業投資總資本的30% (Hamilton, 1997)。成熟市場的缺失、信用中介機構的缺乏，以及銀行系統的不活躍，極有可能減弱了臺灣地區的制度力量對企業集團戰略―結構匹配的督促作用。因此，理論上制度環境會影響戰略―結構的匹配度，但我們發現，在不成熟的市場環境下，制度對戰略―結構匹配的作用有可能會被削弱。

權力和政治視角

除了經濟和社會制度對戰略―結構匹配的影響，另一個重要的社會影響因素就是組織內的權力和政治。權力和政治視角集中研究權力、利益和價值聯盟如何影響組織；組織是由代表不同利益的競爭集團組成的，目的在于利用組織結構以加強其支配權力。

Freeman（1984）把利益相關者定義為“任何能夠影響或者被組織目標達成所影響的個人和團體”。在新興市場中，家族和家族集團、機構投資者、政府以及外國跨國公司，是企業戰略和結構制定和實施的重要利益相關者。

1）內部所有權

內部所有權包括家族及其集團的下屬公司的所有權，代表家族利益。受歷史和傳統影響，家族通常把企業看作私人財產，不愿意為了經濟效率放棄控制權。為了控制企業集團，家族會通過高度集權的管理結構來保持對業務的控制。韓國的財團、我國臺灣地區的企業集團、我國大陸地區的家族企業，以及拉丁美洲的企業集團都體現了這個特點。由于企業的內部集團所有權比重越高，家族就越強勢，因此戰略―結構匹配的所能帶來的效益越容易被忽略。因此我們認為，內部所有權的比例越高，企業越傾向于采用集權化的組織結構，相應的企業多元化―多部門結構匹配的程度就越低。

該假設并沒有得到驗證。數據表明，家族所有權對匹配度的影響效果不明顯，這可能是因為：⑴內部集團所有權的份額高并不一定意味著家族的控制權高。⑵家族的權力還可以通過子公司之間的交叉持股得到擴大，而不一定需要通過管理的集權化來實現家族對企業的控制。家族可以通過控制董事會和戰略層的決策來實施對企業集團的控制，而管理層的控制可以適當地分權。但理論上，創始人及其關聯家族是臺灣地區企業集團中最有控制力的利益集團，并且傾向于維護其對企業集團的絕對控制力。

2）機構投資者所有權

盡管內部所有權在集團企業中占據絕大部分控制權，家族仍然無可避免地受到外部所有者的制約，尤其是銀行、保險公司以及投資信托公司等大股東。由委托―理論可知，大機構投資者股東有動機、而且有能力影響公司重大決策。一方面，機構投資者的財富和被投資企業的績效是密切相關的，因此機構投資者有動機對企業進行監管。另一方面，和個人投資者不同，機構投資者有足夠的能力監督和約束管理者。

具體到新興市場，機構投資者的影響來自于兩個機制。一方面，機構投資者會約束企業的過度多元化。另一方面，由于機構投資者的主要目標是被投資企業的效率最大化，機構投資者不會犧牲企業效率來換取控制、繼承、穩定或是政治利益，而是把以效率為基礎的經營業績作為首要目標。Hamilton（1997）的研究表明，投機性的多元化在臺灣地區企業集團中非常普遍。集團通過在相同或不同的產品線建立新公司，來擴張業務的規模和范圍。結果是，臺灣的企業集團通常都由一定數量的中小型子公司組成，而機構投資者會阻止這種不顧長期利益、追求短期利益的行為。因此，我們假設，機構投資者所有權會提高企業的戰略―結構匹配程度。

然而，事實上，本地機構投資者（如銀行、共同基金等）在臺灣企業集團發展的歷史中并沒有發揮重要的作用(Hamilton, 1997)。即使在90年代，制度環境越發成熟并且在經濟活動中開始發揮作用時，本地機構投資者的影響仍然非常有限。我們的研究結果支持了Ghemawat和Khanna (1998)所提出的兩階段制度變革理論：自由競爭和放松管制是制度變革的第一階段；而建立有效的市場制度則是制度變革的第二階段。盡管放松管制以及解除對公平競爭的干擾可以很迅速，但要建立良好的市場機制卻需要長期的努力。

3）政府和外國合作者所有權

政府和外國合作者對企業發揮的影響與機構投資者相似。政府會比私人投資者更多地考慮長遠利益，包括社會福利和對創新的促進。同樣地，外國合作者也更愿意對具有西方現代管理結構的企業進行投資。從外國合作者的角度看，家族集權化的控制意味著資源配置效率低下，實質是犧牲公司利益保障家族利益。因此，我們假設，政府和外國合作者的所有權份額會有利于戰略―結構的匹配。

實證分析表明，政府投資者對多元化―匹配的影響只得到了部分驗證，而外國投資者對多元化―控制匹配有顯著的正向影響。在很多新興市場經濟中，外國企業是核心技術、管理技能以及市場渠道的主要提供者。在與家族協商決策的過程中擁有較多話語權。而臺灣的地區政府曾經出于政治考慮，把強大的企業資本視為政府控制力的潛在威脅。政府甚至有可能通過影響家族企業以掌控經濟。這可能是政府投資者并未明顯促成戰略―結構匹配的原因。

研究意義與建議

企業集團在我國已經成為一種極為常見的企業形式。國家統計局的調查顯示，截至2008年底，國內企業集團共計2971家，擁有成員企業33135家。在美國《財富》雜志公布的2009年度世界500強企業排行榜中,中國內地企業有38家上榜，其中企業集團公司為28家。我國企業集團在不斷發展的同時，也面臨著重要的公司治理問題，例如因企業擴張速度過快造成管理效率低的問題。基于對臺灣地區企業集團的研究結果，我們對中國大陸地區的企業集團發展提出以下三點建議。

首先，伴隨著改革開放的大潮，國內市場已經逐步放松了對市場的管制。原先受到保護的企業面臨著來自各方面的激烈競爭。在這個過程中，優勝劣汰不可避免，但市場的競爭最終將有利于企業效率的提高。因此，企業應該重視構建適當的組織結構以配合多元化戰略，應對日益激烈的市場競爭的要求。

第3篇：新興市場的企業戰略范文

2012年1月26日，卡特彼勒公司在充滿不確定性的經濟形勢下發表了公司2011年的業績報告――卡特彼勒全球營業收入達到601.38億美元，與2010年相比增長了41％，創公司自1947年以來的最大增幅；實現凈利潤49.28億美元，同比增長83％。至此，卡特彼勒為2011年劃上了一個圓滿的句號。

對于2012年的行業發展，卡特彼勒集團總裁瑞拉文(Richard Lavin)也表示出積極的態度。他認為，2012年卡特彼勒的營業收入預計將比2011年增長10％～20％，這一判斷是基于卡特彼勒在新興市場的強大布局和積極投資，“長期來講，發展中國家的基礎設施建設，發達國家對陳舊基礎設施的修復，以及由于全球范圍內能源需求增長帶動的商品上升周期將長期推動我們所在的行業增長?！?/p>

身處逆境，仍思未雨綢繆

在公司的經營戰略方面，早在2004－2005年間，卡特彼勒就制定了“2020戰略愿景”，對公司的發展做出長遠規劃。全球金融危機的爆發再一次考驗了卡特彼勒對危機的應對能力和策略上的靈活性。

這期間卡特彼勒采取了成本控制、減少庫存、大幅度削減產量的做法?？ㄌ乇死展炯瘓F總裁兼首席財務官愛德華?萊普(Ed Rapp)說：“當時我們確實考慮到了世界經濟深度衰退的情況，并且也敦促所有業務部門謹慎思考?！睈鄣氯A?萊普同時強調：“有時經濟轉機的到來也會相當突然，正如我們需要為極端波動以及全球經濟深度衰退等困難情境做好準備一樣，我們也要把向好的因素考慮到戰略中去。”

卡特彼勒的出色業績與公司良好、完備的風險控制體系密切相關。公司為重大投資項目配備了縝密的風險管控體系，不同的業務部門都有風險控制。即便在2011年年初工程機械行業購銷兩旺的時候，卡特彼勒仍堅持設定設備購買門檻，對客戶的資質嚴格審查，杜絕零首付或低首付。現在看來，這種堅持損失的是局部市場，贏得的卻是全局的戰略性勝利。

“由于行業發展的周期性，我們必須對逆境帶來的挑戰有所準備”，愛德華?萊普說，“在卡特彼勒內部，每個部門都會準備相應的未雨綢繆方案，這已經成為公司的標準流程。”

嚴冬布局，在暖春收獲

在預見到金融危機來臨之時，卡特彼勒早已提前做好準備，穿上了厚厚的“棉衣”。而在全球經濟衰退時，卡特彼勒卻悄然大膽布局，放眼冬天之后的春天。

卡特彼勒始終致力于推動全球范圍內的自由貿易，這種影響力在2011年也得到進一步擴大。無論是在中國發展高層論壇，還是在亞太經合組織會議和夏季達沃斯論壇，都能聽到卡特彼勒積極推進自由貿易的聲音。

卡特彼勒認為，全球經濟未來的宏觀趨勢是，新興市場正在經歷大規模的城市化進程，增長速度是經濟合作與發展組織國家的2～3倍。在新興市場的推動之下卡特彼勒保持了持續增長的態勢，并正在中國及全球其他地區投資擴大生產。

“卡特彼勒所在行業的強勁增長，以及我們專注于執行企業戰略，確保了卡特彼勒在2011年取得歷史最好業績”，卡特彼勒公司董事長兼首席執行官道格拉斯?歐博赫曼(Doug Oberhelman)表示，“我們預期在2012年將保持增長，并繼續執行我們的戰略，尤其在產品質量、產品開發、整合并購資源以及增加產能等領域。”

深度部署，下好發展之棋

2011年，盡管卡特彼勒及其供應商不斷擴大產能，強勁的市場需求仍然超過了公司的供貨能力，預計這種偏緊的供應狀況會持續到2012年。為應對這種緊張趨勢，卡特彼勒將繼續增加對現有工廠的投資，在全球范圍內新建工廠。

現在，卡特彼勒在中國有17家制造工廠在生產，10家新工廠在建，其中多數都會在2012年投產，更好地滿足本地及亞太市場的需求。

第4篇：新興市場的企業戰略范文

對于一個市場成長經歷尚不足20年、大規模市場化推廣還不足5年的太陽能光熱行業而言，在快速發展三五年后突然陷入了階段性發展危機中，因為對產業未來發展空間看不清楚、新興市場拓展難度突然加大而產生的恐懼、擔憂、疑惑等缺乏信心的綜合心理，遠遠超出了太陽能光熱市場的實際表現和困難。

其實，太陽能光熱市場的本質并未出現大的戰略性變化和惡化，在國家“十二五”戰略規劃中，以太陽能光熱為核心的新能源新材料屬于重大戰略新興材料，將會從國家戰略層面獲得持續不斷的政策支持和推動。同時，近年來國家推出的數千萬套保障性住房、新能源建筑示范應用、新農村城鎮建設與改造，將給未來國內太陽能光熱產業的發展打開新的發展空間。此外，國家“節能減排”戰略推動下的市場消費呈現出綠色低碳、節能環保的新方向，也給以太陽能光熱為核心、大力發展多能互補熱水系統的市場普及帶來了數以萬噸級的市場空間。這直接給國內太陽能光熱企業在面向綜合市場和需求下的新產品、新技術開發提出更高的要求，還給上述企業在市場營銷、人才階段、戰略規劃等方面提出了更高的要求。

當前，國內太陽能光熱市場出現的問題，癥結在于“企業不斷高企的市場目標遭遇了階段性消費需求下滑的無情沖擊”，責任不在市場出現變化，而是企業過度無序地透支農村市場需求。近五年來，農村太陽能熱水器市場在政府、企業、促銷等一系列推動下獲得了井噴式增長，不過由于行業門檻低、企業戰略缺失，在農村市場因過度透支而出現停滯甚至下滑時，一大批企業未提前進行戰略市場的布局和產品技術解決方案的創新，最終出現了集體性困局，也由此使太陽能光熱行業在2011年的發展陷入了一時的被動中。

第5篇：新興市場的企業戰略范文

一、戰略的前瞻性不可失

眾所周知，美國汽車以通用為代表，在追求舒適性、動力的同時，高油耗也一直是美國汽車的一大特征。這種特征在早期的“低油價”時代是有競爭優勢的，但在能源日趨緊張，油價高企，節能環保呼聲日漸的今天，競爭優勢也逐漸喪失。

但遺憾的是通用汽車，截至今天也從未能在節能低油耗汽車上有所表現。在每年諸多的新品推廣中，都鮮見主打或宣稱“低油耗”的車型出現。

而與此同時，以節能、低油耗為核心價值的日本汽車企業卻鋒芒漸露，日系汽車領軍企業豐田也逐漸超越通用成為全球汽車銷量冠軍。

有道：善謀者謀勢。豐田和通用的興衰背后，離不開企業戰略前瞻性的較量。只有適時得把握社會潮流脈動，才有成為社會潮流的可能。

二、戰略的修正力不可失

美國汽車的高油耗問題，并非是美國企業包括美國政府未曾覺察的，有報道稱，在過去10多年中，美國政府雖多次表示要促進汽車業的節能，但在汽車業以及相關利益人士的游說下，這些建議最終不了了之，高油耗汽車依然大行其道。

企業在發展過程中，如何發現修正企業的行動路線，需要的不僅是明辨之識，更應有修為之厲。

也許是時勢造英雄。在危機中上任的奧巴馬，在推行一系列的金融救援計劃的同時，也旗幟鮮明的提出了旨在減少美國石油消費量和石油依賴度的“新能源戰略”。該戰略除了對環保節能產業給予了極大的扶植力度外，對美國汽車業的節能發展也提出了明確要求。新總統上任不久就曾簽署了兩份總統行政命令，要求美國把燃油使用效率由目前的每加侖行駛44.3公里，在2020年前提高至每加侖56.3公里。緊接著又批準了250億旨在鼓勵汽車業開發低能耗汽車的低息貸款。

試想如果早在世紀之初或更早以前，通用若能有力的推行一個類似“新節能發展計劃”的企業戰略，那么通用今天的困局也許就不會出現。

三、局外思考不可失

在美國通用失掉全球銷量冠軍，并在金融風暴中申請破產保護的同時，遠在中國的上海通用卻連續兩年蟬聯中國汽車銷量首位。

在近期美國通用身處危機的風口浪尖之時，上海通用所有的產品項目沒有因通用的動蕩而取消，甚至也沒有推遲；通用汽車還將其全球車型新君威及科魯茲提前投放到中國市場；投資18個億元的試車場已啟動；上汽和通用投資5個億元的世博會上汽-通用館也舉行了開工儀式。通用在美國和中國的冰火兩重天，體現的正是突破固有格局束縛的生機所在。

身處美國這樣一個汽車歷史悠久、汽車文化底蘊深厚、社會利益關系集團眾多的格局之中，任何一個汽車企業的大變革，需要面對的不僅是企業的個體之局，更應著眼于企業身處的生存體系的內外之局。如何在體系的格局內外謀劃發展，同樣考驗著企業決策者的戰略智慧。

美國汽車制造業的高人力資源成本是通用身處的格局特征之一。那么將更多的生產轉移在美國以外的低人力資源成本市場，就是突破格局束縛的有效戰略舉措。通用在中國市場的開拓，不僅部分的降低了其高企的人力資源成本，同時還迎來了一個井噴式發展的新興市場。

遺憾的是通用這種戰略轉移，轉得太少，來得太晚。

有報道顯示，近期通用在提交給國會的報告中透露，將把更多美國市場生產線轉移至中國、墨西哥、韓國和日本，而與此同時，加拿大、澳大利亞以及瑞典的產量將大幅萎縮。最近又有消息稱，通用計劃2011年開始在美國銷售從中國進口的汽車。

亡羊補牢，雖有“忘羊”之憾，但也不失“補牢”之智。

四、多品牌企業品牌間的協同效應不可失

通用汽車集團是在收購了無數小企業并保留其品牌的基礎上形成的。鼓勵各品牌或子公司獨立自主的風格也由來已久。“讓每個公司獨立自主地發揚傳統、銷售本地產車輛、按照當地規矩辦事、創造當地就業機會”這被其總裁瓦格納稱之為“通用管理模式”的體現。這種管理模式，在全球還未一體化、市場區域特征差異明顯的時代有其存在的合理性。但隨著信息和市場的全球化進程加快，通用旗下品牌，也不再是劃界而治而是并肩而戰時，各品牌在定位和營銷上的差異化和協同性就變得極為重要。

第6篇：新興市場的企業戰略范文

4月15日，黑莓宣布購入美國健康科技IT公司NantHealth的少量股份。目前，這兩家公司正聯手合作一款側重醫療保健的智能手機，該手機不僅能滿足用戶看電影、玩游戲、購物消費等需求，還能查看3D圖像與CT掃描片。新手機有望在2014年底或明年年初。黑莓新任CEO程守宗希望該手機能將機器測得的用戶血壓、心電圖數據等傳輸到醫生的智能手機上，方便醫生的診斷。

據報道，NantHealth搭建的云信息平臺已經覆蓋了美國的250多家醫院，連接了16000多部醫療設備。NantHealth創始人帕特里克?施昂格（Patrick Soon-Shiong）表示：隱私保護與數據安全性對公司與患者同樣重要，黑莓這方面的專業技術將為NantHealth的移動平臺擴展打下良好基礎，讓后者能基于安全可靠的移動設備為用戶提供更多服務。

原本統治著高端智能機市場的黑莓近年來在蘋果、谷歌等的夾擊中每況愈下，連年虧損、大規模裁員、管理層動蕩，已經走在懸崖邊沿的黑莓在存亡之秋將重心重新置回自己擅長的企業和政府領域。而外界也期待，在華裔CEO程守宗的帶領之下，黑莓能夠重新站立起來。

病來如山倒

過去的幾年，黑莓走得異常艱辛。

2007年8月，當黑莓股價達到236美元的歷史最高位時，沒有人意識到這家如日中天的公司正面臨著歷史轉折點。

時間回溯到2007年1月，蘋果公司了iPhone。在黑莓看來，蘋果針對普通消費者的智能手機實在難入“法眼”。黑莓決定不理會蘋果，繼續吸引企業和政府用戶為他們的雇員購買黑莓設備。

然而，讓黑莓甚至蘋果自己都始料未及的是，在2007年6月正式上市后的三個月時間里，蘋果一舉售出了140萬部iPhone。一炮而紅的蘋果更是在接下來的幾年時間里“芝麻開花節節高”，僅僅2013財年，蘋果在全球范圍內就售出了超過1.5億部iPhone。

蘋果引領的“消費化”潮流成為大勢所趨，然而，加拿大人在相當長的時間里并未迎合這個趨勢，依然固守著自己的企業領地。當黑莓終于意識到需要重視蘋果這個競爭對手，并將自己的產品向消費級市場側重時，他們錯過了最好的時機。

2008年11月，黑莓推出了首款觸屏手機，但卻反響平平。不甘心的黑莓很快將目光投向了亞洲和拉美等新興市場，這樣的策略立馬見到了效果。到2011年上半年，黑莓在印尼等新興市場取得的份額有了很大的提升。不過很快，亞洲企業更加廉價的智能手機迅速崛起，黑莓再次喪失了自己的新領地。

2012年初，黑莓迎來了新任CEO托斯騰?海因斯，不過，這位新官上任后帶來的成效卻并不明顯。當年6月，黑莓在全球范圍內裁員5000人，以縮減開支。而原本被黑莓寄予厚望的黑莓10操作系統和手機不僅一再爽約，遲至2013年年初后也未能在市場上創造銷售神話。

而就在黑莓這幾年的起起伏伏中，其股價也如坐過山車一樣，最低曾經跌破7美元，市值蒸發超過90%。

以安全再攻企業市場

程守宗接替海因斯成為黑莓新任CEO時，這家企業已經黯淡無光，坊間甚至傳出黑莓有意出售不動產來提高財務彈性的說法。

面對黑莓的困境，程守宗開始了大刀闊斧的重組，他重組的核心就是讓黑莓退出已經錯失的消費級市場，重回其擅長的企業和政府市場。他認為黑莓這些年忽略了其最有優勢的企業用戶基礎，而現在是黑莓在企業領域收復失地的時候了。為此，程守宗將公司的軟件服務從設備中分離了出來，打造了一支銷售團隊，對金融業和醫療業等行業進行直接推銷。

稍微令人欣慰的是，黑莓的重組策略如今已有成效。今年2月份，福特汽車公司宣布旗下車輛將采用黑莓的QNX操作系統。在此之前，福特曾經花費數年時間同微軟合作試圖將后者開發的Sync系統融入進汽車產品中。Sync系統等同于是汽車的另一塊儀表盤，它可以通過發出語音告知用戶車輛性能數據，還能聯通搭載微軟Windows Phone系統的智能手機。然而，在經歷數次升級之后，汽車巨頭仍然擔心消費者對于Sync系統的態度以及Sync出現過多次的系統崩潰問題，最終，它們決定拋棄Sync，轉而選擇黑莓QNX操作系統。

有分析人士指出，福特選擇QNX操作系統，既提升了黑莓的品牌形象，又將黑莓成功地領進了汽車科技市場。只要黑莓能夠維持好同福特之間的合作關系，未來幾年內其在汽車科技市場的地位將無人能撼動。

除了在智能汽車領域初戰告捷，此次黑莓收購NantHealth也同樣被業界看好。在宣布收購消息后，黑莓股價應聲上漲1.4%達到每股7.24美元。業內人士認為：如果黑莓能夠維持同NantHealth的合作道路不中斷，雙方組建合資企業在市場上的表現將有利于黑莓品牌的發展，其在商業客戶和政府客戶中的認可度也將進一步提升。

病去如抽絲

黑莓的自救讓業界看到了其復興的希望，而將重點重新投放于企業市場的戰略亦收獲了不少肯定。無論如何，避開與蘋果和谷歌的競爭都不失為明智之舉。與此同時，現在企業市場已經變得像消費市場一樣有競爭力，這已經是不爭的事實。三星就推出了專門針對企業的安全軟件Knox，蘋果和谷歌也都在往這方面發展。

實際上，除了手機業務，黑莓還有眾多的優質資產。此前程守宗在闡述公司復興戰略時，就曾列出了對黑莓至關重要的三個業務部門：企業服務、BBM即時通信（尤其是iOS和Android版本）、QNX操作系統。

美國智治基金創始人埃里克?杰克森表示：黑莓的移動設備管理MDM、物聯網系統軟件QNX和即時通信軟件BBM，在未來幾年都將有可觀增長。其中的BBM在去年10月登陸iOS及Android平臺后引發了用戶的熱烈追捧，僅8小時下載量就超過500萬，而更多的新用戶還需要填寫自己的電子郵件來排隊等待使用。

當然，亦有唱衰者并不看好黑莓的企業戰略。美國最大、發展最快的急診醫學實踐管理公司Schumacher Group公司CIO道格拉斯?曼尼菲就指出：“如果想要重獲企業用戶的青睞，黑莓必須建立能夠‘重塑移動計算’的硬件和軟件層面的移動技術，不過目前我還沒有看到黑莓在這方面的動向?！?/p>

第7篇：新興市場的企業戰略范文

關鍵詞：控制權獲取 資源基礎觀

一、引言

海外直接投資時，發起方企業與目標企業之間，談判合適的組織管理架構并非一件容易的事。經過冗長的談判過程，卻由于各種因素的影響，而導致企業無法獲取預期的所有權份額更令人沮喪。尤其對于海外直接投資，企業戰略目標的實現必須要求獲取目標企業的恰當的組織安排（Geringer & Hebert， 1989； Yan & Gray，1994； Mjoen & Tallman， 1997），而最重要的是所有權（ownership）與控制權（control）。所謂所有權與控制權的爭奪，其最終結果都是為了控制權。因為所有權只是代表了其所有者初期的投入，表示所有者股份的占有率（Yan &Gray，1994）獲取關鍵的戰略資源，實現戰略目標必須要獲取目標企業的控制權，因此控制權才是真正對關鍵資源的控制程度（Lecraw， 1984）。

在海外直接投資過程中，所有權與控制權之間的選擇受到發起方企業與目標企業的資源和制度環境等多方面因素的影響。但無論學者還是實踐的企業家都感到相關理論無法指導實踐，原因并非因為理論錯誤，而是以往的研究沒有明確區分研究對象，將不同維度如交易、企業和宏觀的問題集中討論，結果反而導致企業家或者研究學者雖然感覺內容豐富但最后卻無所適從。因此本文明確集中以交易本身為研究對象，對海外直接投資控制權獲取研究進行了梳理，從資源基礎觀對海外直接投資等控制權研究進行綜述， 并指出了現有研究對我國企業海外直接投資等控制權的啟示以及未來研究方向。

二、海外直接投資控制權影響因素

1. 控制權的相關理論

盡管以往的研究將所有權與控制權等同（Anderson & Gatignon，1986）。兩者具有明顯的區別。所有權是指資源投入和獲取剩余價值程度的反應；控制權是指影響目標企業運營活動的決策的程度 （Geringer and Hebert，1989； Yan and Gray，1994）。一般來說，控制是指一個組織影響其下屬單元，以達到其目標的過程 （Flamholtz et al，1985）。以往的研究大多數把控制權等同于所有權（Stopford and Wells， 1972； Fagreand Wells，1982； Hennart， 1988， 1991； Blodgett，1991），認為只要獲取了所有權，就能保證控制權（Stopford and Wells，1972，Hennart，1988，1991）。傳統理論認為所有權代表了其所有者的風險承擔、資源配置、投入承諾和組織控制程度 （Beamish and Banks， 1987；Gomes-Casseres，1989； Hennart， 1991）。雖然所有權并不是控制權的唯一來源（Yan and Gray，1994），但是所有權是控制的重要影響因素，并直接影響企業的績效和效率（Beamish and Banks，1987）。并購等和其他投資的是組織和管理商業交易的制度性安排（Anderson，1997）。Yan和Gary（1994）發現以往對于控制的認識只局限于運營管理上（Killing，1983），因此，他們從Geringer 和Hebert的模型的基礎上，擴展了控制的范圍，提出并購等海外投資控制的三個具體表現：第一，制定戰略決策；第二，管理日常運營；第三設計組織架構和運營程序，即從戰略、運營和組織三個維度控制進行劃分。

2.海外直接投資控制權影響因素

海外直接投資是組織和管理商業交易的制度性安排。以往的研究同樣認為所有權與控制權有強烈的正相關（Keegan，2002），認為只要獲取了所有權，就能保證控制（Stopford & Wells， 1972，Hennart，1991）。傳統理論認為所有權代表了其所有者的風險承擔、資源配置、投入承諾和組織控制程度 （Gomes-Casseres，1990； Hennart， 1991），因此即使所有權并不是控制權的唯一來源（Yan&Gray，1994），也是控制的重要影響因素，并直接影響企業的績效和效率（Hennart，1991）。

控制權是受到多方面的影響，傳統國際化理論認為受到資源的影響，這包括目標企業與發起方企業之間的資源對比決定了在控制權主導權歸屬。然而隨著全球化進程的深入，當發達國家與新興國家在不斷的交互國際化的過程中，越來越多研究顯示公司目標的所有權份額沒必要必須達到（GomesCasseres1990），所有權的程度依賴于企業獲取所有權控制的需要（Gatignon& Anderson，1988）。在通常的所有權政策下，企業也可以通過其他的手段獲取控制權（Lecraw，1984； Yan & Gray， 1994）。企業必須在承諾資源與所需的控制之間做出平衡（Gomes-Casseres，1990）。因此，我們將對海外直接投資等股權投資的控制權影獲取的影響因素進行梳理。

一個組織安排是否被選擇關鍵在于其相對其他組織安排形式是否更有效（Williamson，1975）。交易成本理論認為，控制權受到交易成本的大小所決定的，企業的組織安排目的是成本的最小化。影響交易成本的主要是三個維度：資產專用性、頻率與不確定性（Williamson，1975， 1985），其中資產專用性和不確定性是解釋并購等及其他行為的控制權最關鍵的要素（ Williamson ，1979，1985，1991，1996）

以往的文獻認為海外直接投資的所有權與控制權的組織安排是由雙方資源決定。即使在所有權上做出讓步，但企業依靠資源而也可以獲取控制權。企業在海外直接投資時，目標企業的組織安排，尤其控制權是各參與者之間受到了參與者的資源和能力的影響（Lecraw，1984；Arino &Torre，1998；Yan & Gray，1994）。海外直接投資中的控制權來源于各自擁有或控制關鍵資源和能力。正如Pfeffer & Salancik （1978）所說“當一方投入更為重要的資源時將會影響甚至控制整個組織活動”。因此在海外直接投資等中各方參與者在關鍵資源上的投入將增強他們的控制權 （Child et al.1997；Lecraw，1984）。

所謂的關鍵資源的概念最早是來源于交易成本理論的資產專用性。資產的專用性與控制權之間呈現正相關（Kim& Hwang1992；Gatignon &Anderson， 1988；G o m e s-C a s s e r e s， 1989； Padmanabhan & Cho，1999）。資產專用性是指替代使用者以不犧牲資產價值的前提下，在交易中重新配置該資產的程度（Williamson，1975）。當專用性產生的準租金（quasi-rent）越大，企業就可能利用這種競爭優勢（Anderson & Gatignon，1986； Kim&Hwang，1992）有能力和動力去獲取更多的控制權。當資產專用性高時，企業更傾向于選擇高控制，以彌補在日后整合過程中，所出現的官僚制度成本（Erramilli & Rao，1996）。因此，發起方企業擁有專用資源（proprietary resource），傾向于選擇高控制（Nakamura & Yeung，1994）。

但是，只是擁有專有性資產是不足夠的。影響目標企業控制權歸屬的最關鍵就是參與各方投入的專有資源的價值（Inkpen & Beaminsh，1997）。Das& Teng （2000）認為“只有當企業投入真正擁有價值的專有資源”時才能真正獲取高控制權。必須注意這種價值的大小是相對于交易各方而言。價值的大小是取決于該資源的需求、替代性和稀缺程度（Williamson，1985）。相同的資源對于不同的交易者的價值大小是不同的，比如對于資源密集型自然和制度的資源優勢（如更容易獲取原材料、資金或地域等）的企業，運營的密集程度和類型將會影響目標企業的組織安排，投資者會愿意為了這種資源增加其控制程度（Lecraw，1984）。Mjoen和Tallman（1997）也提出相似的觀點，他們通過實證研究發現運營的資源密集程度與企業的影響力呈現正相關，但與所有權的比例卻并沒有明顯的影響。在一些自然資源密集型的行業（如食品、煙草、采礦等），企業傾向于保證獲取當地控制的專有資源的資格或者克服當地的政治問題（Hennart & Larimo，1998）。

除此之外，也有學者通過劃分不同的資源類型，希望深入探究究竟什么資源會影響控制權的獲取。以往的文獻把資源和能力結合一起，分為“資本資源”與“非資本資源”（Mjoen and Tallman，1997），并針對不同的類型的資源對控制權的影響作出相關的研究。所謂的資本資源力量是從資本資源或者其他相同的與之等價的固定資產投入而形成。Fagre and Wells（1982）和 Blodgett（1991）都通過實證研究表明資本資源的投入對于組織安排和控制權具有直接的影響作用。而非資本資源力量是來源于參與者的關鍵資源投入，包括知識、技術、營銷渠道。以往研究對非資本資源主要是指知識資源。知識資源對于目標企業的組織安排發揮關鍵作用（Das & Teng， 2000； Hamel， 1991）。知識的傳播和知識的內部化是并購等或者最重要的動機之一（Hamel， 1991）。知識資源包括了研發能力、管理知識和營銷知識等。以往的研究也發現，一旦企業具有知識資源就會傾向于選擇高以達高控制的目的（Lecraw，1984）當企業相對于其他參與者，投入更高戰略價值的資源時，控制權將會轉移到該資源的所有者手中（Inkpen & Beaminsh1997）。

三、研究展望

通過以往的研究我們看到直接投資的控制權選擇主要受到海外直接投資雙方資源、能力和影響。然而當前針對我國海外直接投資控制權獲取研究存在一些明顯的局限性：

第一，研究對象比較片面。首先當前相關的研究研究大多以發達國家企業海外直接投資為背景，由于研究主要是以發達國家企業為對象，因此當前資源基礎觀與的解釋具有明顯的局限性。我們認識到中國企業在海外直接投資中，并沒有所有權優勢，但我國企業卻有來自市場、制度等帶來的優勢，而這種優勢并不屬于企業，帶給我們的啟示是我們應該把傳統的資源和優勢，由企業擴展到外部環境。

第二，忽視了制度因素的影響。企業特征也能會使他們對風險的態度不同。比如大型的企業由于具有國有背景，雖然這些資源可能不會對雙方談判地位造成影響，但會促使對制度和海外直接投資過程中的其他風險的承受能力更強，從而更有沖動獲取高控制權。所謂的企業特征對控制權的影響歸根結底都是來自于制度因素的影響。新興國家國際化的興起，使制度基礎觀日益受到重視，制度可以間接影響企業的國際化行為，例如國有企業會通過制度紅利（比如，優惠政策，資金支持）短期提高企業的談判能力，從而獲取控制權。但是，必須注意本文強調的制度并非泛指宏觀環境，而是強調為交易的其中一方帶來直接實質性支持的制度因素。此外，除了傳統的政策等制度因素外，中國等新興市場的崛起賦予了制度新的內涵，擁有廣闊市場的新興市場能夠為該國企業帶來了短期的資源優勢，比如沃爾沃最終選擇吉利收購的最重要原因，并非金錢，而是希望借助吉利進入中國市場，重新煥發生機。盡管有不少文獻針對制度差異進行研究，但是只是從文化層面、制度包括行業規范、相關行業法律差異等帶來對大環境的影響，對交易本身是產生間接的影響。目前在我國，制度理論引入國際化理論仍處于初級階段，尤其以交易為研究對象的制度影響目前較少，特別對中國等強制度國家企業投資時，母國制度影響研究（Y i u，2010）。

第三，海外直接投資過程中控制權的定義也不清晰。而且隨著研究的日漸深入，我們發現海外直接投資過程中所有權與控制權是分離的，這對于當前我國企業海外直接投資過程中大多認為高股權就能獲得高控制的觀點提出重大的啟示作用。所有權與控制權并非完全正相關的（Geringer & Hebert， 1989； Yan& Gray，1994）。兩者具有明顯的區別。所有權是指資源投入和獲取剩余價值程度的反應；控制權是指影響目標企業運營活動的決策的程度 （Geringer & Hebert，1989； Yan & Gray，1994）。中國企業在海外直接投資，在與目標企業爭奪控制權時，往往受到當地政府、文化差異等多方面的因素影響，所以中國企業海外直接投資中，即使獲取了高股權，卻常常沒有獲取企業的實際控制權，最終導致戰略目標無法實現，這啟示我們有必須深入研究我國企業如何獲取控制權，獲取怎樣的控制權才能實現企業戰略目標。

綜上所述，我們嘗試整合資源基礎觀進一步完善基于交易為對象的海外直接投資控制權模型，以供后續相關研究，模型如圖一。從以往的文獻，我們發現影響海外直接投資控制權的獲取包括傳統資源因素包括：資產專有性和專有資源價值（Yan & Gray，1994；Pfeffer& Salancik，1978），其中專有性資源的價值受到需求、稀缺性和可替代程度影響（Williamson，1985）。另一方面是正如上文所述，新興市場企業的崛起賦予了資源新的含義，有以往企業內部擴展至企業外部，而這種外部的資源主要來自于制度帶給企業直接支持，包括母國政策、母國市場等（Delios ，1999； Brouthers 2006，Peng，2011），因此本模型中制度定義并非指對交易起間接影響的宏觀因素，如文化差異性等廣義的制度因素。

資源因素是基于交易的直接影響因素，然而在交易為對象的維度下除了直接因素，間接因素也起到重要作用。本文強調的是從主并企業出發，集中以交易為分析的維度。作為所有權的主要擁有者和剩余價值的主要獲取者，企業憑借自身的企業特有競爭優勢，有強烈的動機和能力獲取目標企業的主要控制權。以往的研究也發現，一旦企業具有知識資源就會傾向于高控制的目的（Lecraw，1984）。企業特征包括背景特征和能力特征。背景特征考慮的是企業所有權構成和多元化程度（Luo，2007），把企業分為：利基企業（niche entrepreneurs），全球抱負者（world-stage aspirants），跨國機構（transnational agents），受委任專家（commissioned specialists），而能力特征從而影響雙方的力量對比，然而，投入的資源種類有很多種（如資金、技術、管理知識等），因此把資源正確分類，對于我們研究控制權選擇具有相當重要的意義（Yan & Gray ，1994；Mjoen & Tallman，1997）。我們根據以往的研究（Gomes-Casseres， 1990； Yan & Gray， 1994），把資源力量分資本資源力量與非資本資源力量（Mjoen& Tallman，1997） ，不同的企業特征影響企業對待不確定性的態度，間接影響控制權的獲取。

我們把控制權分為三個維度：（1）制定戰略決策；（2）日常運營管理；（3）企業組織架構與運營過程設計，我們總結細分變量為戰略控制、運營控制和組織控制，即戰略控制、運營控制和架構控制（Yan &Gary，2001）。我們希望通過分類控制權探求出在海外直接投資中控制權獲取最重要是哪個層面，以及企業如何在談判影響中在三種控制中選擇。

我們在未來的日后的研究將會嘗試在該理論框架中加入績效變量。本文作為探究性因為績效才是判斷該海外直接投資戰略成功與否的關鍵標準。通過整個海外直接投資過程的聯合，從而提出完整的中國海外直接投資控制權選擇模型。

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第8篇：新興市場的企業戰略范文

[關鍵詞] 顧客價值 企業核心能力

一、顧客價值理論

1.顧客價值的內涵

20世紀70年代以來，為順應市場形勢的變化，市場營銷新方法層出不窮，從以產品為中心、單純注重產品質量，到“以顧客為導向”、爭取顧客滿意與忠誠，直至90年代顧客價值概念的提出；從發展軌跡看，顧客價值是顧客滿意與顧客忠誠的歷史延續，同時又將市場營銷理念推向一個新的高度。邁克爾?波特認為，競爭優勢歸根結底產生于企業為顧客所能創造的價值，顧客價值被視為競爭優勢的新來源。盡管如此，營銷學界對顧客價值的定義仍未統一，不同的學者對顧客價值的定義也有所不同。具有代表性并有一定影響的定義有：

Zaithaml的定義：顧客所感知到的產品的利得與利失的效用的整體評價。

Gale的定義：顧客價值是對企業的產品的相對價格進行調整后的市場感知力量。

Kotler的定義：顧客價值是總顧客價值與總顧客成本之差。

Woodruff的定義：顧客價值是顧客對特定使用情景下有助于（有礙于）實現自己目標和目的的產品屬性、這些屬性的實效以及使用的結果所感知的偏好與評價。

雖然這些定義在表面上有些差異，但是沒有本質的沖突，顧客價值就是感知利得與感知利失之間的權衡。

2.顧客價值的特點

概括起來，顧客價值有如下一些特點：

（1）顧客價值的個性化。顧客價值作為一種程度上的心理感受，帶有很大的主觀成分。

（2）顧客價值的互動性。顧客感知企業及其產品，企業及其產品反過來也會作用和影響顧客的感知和認識。

（3）顧客價值的動態性。顧客對產品或服務所感知到的價值有可能隨時改變。

（4）影響顧客價值因素的多樣性。產品或服務的質量以及價格因素等將對顧客價值產生不同程度的影響。

二、企業核心能力理論

核心能力理論是普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）于1990年在權威性雜志《哈佛商業評論》上發表的標志性文章《企業核心能力》一文中提出來的：企業核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。企業核心能力一般是指本企業特有的技術、服務、管理方面的能力，包括有號召力的品牌、強大的R＆D團隊、提高附加值的服務以及內部激發團隊精神的管理模式等。

對核心能力的識別，Prahalad和Hamel提出三項檢驗：核心能力應該提供通向多種多樣市場的潛在通道;核心能力應該能夠創造顧客看重的價值；核心能力是難以模仿的。此外，核心能力具有異質性、價值性、延展性、難以模仿性、路徑依賴性以及動態性等特征。

三、顧客價值與企業核心能力的關系

1.顧客價值是構建企業核心能力的基點

一個企業之所以存在是因為它可以利用所謂的“稀缺資源”創造產品或服務來滿足人們的無限欲望，所以企業能夠存在的先決條件是市場上有需求的支持。企業的核心能力是一種能為企業進入各類市場提供潛在機會、能夠借助最終產品為所認定的顧客利益做出貢獻而且不易為競爭對手所模仿的能力。正如管理大師彼得?杜拉克(Peter Druck)所言，公司的首要任務就是“創造顧客”，只有滿足消費者的種種欲望和需求，社會才會把創造財富的資源交給企業。核心能力不僅來自于它在核心技術、研發團隊、營銷網絡、企業文化等方面做得比競爭對手更出色，更在于它能為顧客提供多少價值。如何將資源最大程度地有效地轉化為顧客價值，這將使企業構筑核心能力的基點。

2.企業核心能力是實現顧客價值的平臺

企業是否能夠為顧客提供更多的價值主要依賴于企業自身擁有的核心能力。企業只有擁有了核心能力，才能為顧客提供更持久的顧客價值。如果一個企業的核心能力不強或者在經營的時候能夠被競爭對手輕易模仿產品或被其他企業取代，那么該企業所服務的目標市場顧客也會被競爭對手輕易所吸引，這樣企業賴以生存的基礎就不復存在，只有在企業具有核心能力時，在這個平臺上為顧客提供獨特的價值，企業才能夠得以生存和發展。

3.企業核心能力是企業維系長期發展的保障

企業核心能力具有價值優越性、不可交易性以及難以替代性等特征。具有核心競爭力的企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀，企業的核心能力具有企業自身的特色，這種核心能力既無法通過市場交易取得，也難以受到替代品威脅。正是由于企業核心能力具有以上特征，當企業創造了一個潛在的顧客消費群體或者新興市場后，可以試圖給進入企業創建的新興市場與之爭奪顧客群體的競爭對手制造不易進入的市場壁壘，特別是核心能力的創建學習型組織，在企業發展的過程中日益增加企業的專業性資產、隱性的不可模仿性知識，可以為企業在所創造的顧客群體、細分目標市場和新興市場中對競爭對手進行積極的戰略防御提供持續可靠的技術能力保障。

四、構建基于顧客價值的核心能力

1.顧客價值定位

要建立起基于顧客價值的企業核心能力，找出顧客價值所在是關鍵，在這個過程中，我們要弄清楚顧客關注的是什么？這不是企業想象出來的，而應該是顧客心目中他們認為最滿意的東西。因此，要找出對顧客來說最重要的價值領域是什么，還要考慮價值領域受哪些因素影響。比如，顧客關注的價值包括質量、價格、方便程度或是三者兼而有之？品牌由哪些因素組成？公司目前所采取的行動如何影響產品和服務在顧客心目中的價值？

2.合理配置資源

企業在對目標顧客價值進行定位后，必須整合企業的有形與無形資源、企業資源與社會資源來保障顧客價值的實現或顧客價值的提升。企業必須設計出一個決策框架，使有限的資源能過按照使顧客和企業價值最大化的方式來有效配置。同時，企業還應努力尋求運用協作資源的可能性，以充分利用外部獲得的非關鍵性資源。研究表明，高績效的公司往往十分重視自己擁有并培養那些構成核心的資源與能力，以形成自己的核心能力。他們將好鋼用在刀刃上，而將非關鍵性的資源配置轉移到企業外部。

3.基于顧客價值的業務重組

企業的使命是為顧客創造價值，而為顧客創造價值的手段就是進行業務流程管理。如何對業務流程進行協調管理，動態地滿足客戶需要，已成為企業所關注的重要問題。業務流程管理的核心是流程重組，即對企業戰略、增值運營流程以及支撐它們的系統、政策、組織和結構的快速、徹底、急劇的重組，以達到工作流程和生產力的最優化。對關鍵業務流程，如營銷和研發，我們要立足于企業內部流程的重組；對次要的業務流程或企業不具備優勢的業務流程，我們可以通過業務外包或是通過與其他企業合作的方式來突破企業的發展瓶頸實現資源的擴張，實現交易成本和管理成本的節約來進一步提高自己的核心能力。

4.組織革新

企業的組織要素通常包括組織結構、政策與文化，這些因素在市場環境發生急劇變化時，如果不相應變革，往往會成為企業維系與發展市場的有機聯系的機能障礙。傳統的“命令―控制”式企業組織的致命弱點是阻礙市場知識的積累及其在組織內部的變化對其組織結構和政策進行革新。與此同時，也要加強企業的文化建設，企業要樹立以顧客價值最大化為核心的企業文化理念，建立內部員工的培訓和交流體系?；陬櫩蛢r值的企業核心能力的形成過程實際上是管理顧客價值和重塑企業文化的過程。

參考文獻：

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[2]熊百妹：基于顧客價值的企業營銷組織創新研究[J].商場現代化，2007（8）

[3]菲利普?科特勒著，梅汝和等譯：營銷管理[M].中國人民大學出版社，2001

[4]吳雪梅:企業核心能力的內涵及特征界定[J].首都師范大學學報（社會科學版），2007（2）

[5]童煜甘碧群:構建基于顧客價值的企業核心能力[J].中南財經政法大學學報，2004（2）

[6]劉宇:基于顧客價值的企業核心競爭力研究[J].現代商業，2007（21）

第9篇：新興市場的企業戰略范文

2011年4月，李東輝加盟吉利，在財務戰略上的作為更為明顯。一方面，他接手了吉利并購沃爾沃后的整合工作，同時也首次制定出了吉利的第一個五年發展戰略，并且在兩方面均取得了明顯的成效?！笆召徫譅栁趾?，吉利在2011年公布財務報表，當時是1480億元，首次躋身世界500強，吉利的發展進入一個新的階段，戰略的制定工作也已經提上議事日程。當然，對于民營企業是否要制定戰略的問題，我最早提出吉利應該制定自己的發展戰略時，就得到了李書福董事長的支持。作為CFO，肯定要關心企業的戰略?！比涨?，李東輝接受本刊記者專訪，與記者分享了他的財務戰略觀。

財務戰略新認識

《新理財》：有人說財務部門只是職能部門，財務做戰略這個觀點不成立，您怎么看？

李東輝：財務部門既是職能部門也是戰略部門。對于企業，根據公司的規模大小、所處的發展階段的不同，財務所發揮的作用會有所不同，但最主要的還是側重點不同。從總體職能上來說，對公司而言，財務既要發揮基礎的支持作用，也要發揮服務的職能作用。財務部門要把對于公司的基本的會計報告的職能做好，把企業的資金管理好，這些都是基本的職能部門的職責。如果這些工作都做不好，那在企業中就沒有了立足之本，企業也不再需要財務部門。但如果僅僅停留在這些職能上，財務也無法為企業決策做出充分的支持，更談不上主導某些企業的具體決策。事實上，企業在戰略轉型、業務模式創新、融資與資本運作乃至價值鏈延伸等各個方面上，都需要財務從戰略層面上發揮作用。

《新理財》：就目前情況來看，企業在制定財務戰略時要注意哪些問題？企業戰略與財務戰略的關系是怎樣的？

李東輝：財務戰略是整個企業經營戰略中的一個組成部分，在企業的戰略愿景、戰略目標沒有明確以前，財務無從制定自身戰略。企業在制定自己的戰略時，首先應從全面的發展戰略角度入手，然后在戰略目標、戰略舉措上達成充分的共識。具體到戰略舉措的提出和落實中，需要每一個關鍵部門的參與，財務也是其中一個很重要的環節。一方面，財務戰略的制定要服務于企業的戰略目標，比如說要服務于企業的產量、銷售、利潤等等這些總體目標。另一方面，財務戰略也要支持企業經營創新方面的需求。與此同時，財務自身也需要不斷的創新，通過財務創新為企業帶來增值。

目前，企業既可以通過財務支持業務部門實現業務目標來獲得經營利潤，也可以由財務運營直接產生利潤。比如對汽車企業而言，汽車金融就是為企業增值的一個很重要的機會，較成熟的或者規模較大的汽車公司，如寶馬、通用等等，它們來自金融領域的利潤，可以占到企業利潤的四分之一到三分之一左右。另外，在大型企業集團的發展過程中，無論是在行業內的資本運作，還是跨國、跨行業的資本運作，都是企業在發展壯大、增加盈利能力或者增加價值創造過程中的非常重要的手段和方法。毫無疑問，這也是通過財務創新為企業創造價值的一個很重要的體現。所以要我看，一方面，不能脫離企業戰略談財務戰略，另一方面，沒有好的財務戰略，企業的戰略也是無法實現的。

CFO的戰略思考點

《新理財》：在企業具體戰略的制定與實施過程中，CFO都要考慮哪些問題？

李東輝：在企業具體的戰略制定與實施過程中，CFO要考慮怎樣能夠為企業戰略的實施配置好資源，其中既包括要籌集到企業戰略發展中必不可少的資金，也包括在既定的資金規模下如何優化資源配置。

通常，在企業的業務發展方向上，可以把業務歸類為三大領域的業務，一是核心業務，是企業目前利潤的主要來源；二是增長業務，是未來可預見的，比如兩到三年時間內，會成為企業業務增長的主要環節或者主要的產品點；三是新興業務，即目前還有很大的不確定性、需要進一步去調查研究或者要在產品開發等等做一系列準備的業務，可能用五年或者十年的時間才能使企業受益。所以在這三個領域的資源配置上，我的觀點是，CFO要把資源主要配置在增長業務上，核心業務相對是比較成熟的，額外開發或者渠道拓展、服務提升等各方面的投入是比較有限的；新興業務有一定的風險，需要花少量的資金，同時要對機會做比較好的跟進和做一些前期的準備；而在企業未來的兩到三年內，我們希望增長型的業務接近或者達到現在核心業務的盈利能力，那必須要從資金到人力各個方面的資源對其給予最大的支持。

《新理財》：在考核上，CFO要注意的問題也與三個業務相關？

李東輝：實際上，在考核上，這也是CFO要注意的問題，也與剛剛談到的三個業務類型的特點密切相關。在企業中，不同特點的業務應該用不同的考核方式，否則就不利于業務的成長甚至戰略目標的達成。對于核心業務，因為主要是成熟的業務，也是目前利潤主要的貢獻者，所以首要的是用利潤，當然也可以用現金流等來考核它的業績；對于增長型業務，應該更多的用銷售額的提升或者市場占有率的提升來考核；對于新興業務，則更多的可以采用一些項目的時間節點，或者一些關鍵目標、階段性目標的達成，甚至包括比如隊伍的組建等來考核。

《新理財》：那您怎么看CFO的戰略決策力？

李東輝：關于CFO的戰略決策力，可以講很多方面，但最主要的是CFO要在企業戰略發展中發揮好資源配置的作用，我講的不僅僅是融資，有充分的資金支持企業的發展固然重要，而優化配置好資源也至關重要。另一方面，簡單來講，企業價值最大化是企業戰略的最終目標。在企業價值最大化問題上，從CFO的專業角度來講，CFO對此具備著更強的敏感度，所以在實現企業價值最大化的戰略目標上，CFO可以更好地支持和幫助CEO，無論是制定措施也好，還是把控風險也好，都可以發揮戰略決策力的作用。

吉利財務戰略

《新理財》：請問李總，吉利是怎樣做財務戰略的？

李東輝：在吉利戰略的實施過程中，幾乎任何環節都離不開財務的支持，比如產品研發需要財務一起來制定預算、制定關鍵的成本控制目標。在實施過程中，財務要支持相關的研發采購，來實現預定的設定成本，包括產品的研發成本，也包括用多少成本能夠生產出產品，實際上，這也會涉及整個供應鏈的成本。在制造方面，涉及對大量制造成本費用的控制，在市場銷售方面會涉及網絡開拓、經銷商管理等各個方面的成本，以及銷售政策的制定、銷售價格的設計等等。所以對任何一個環節，吉利的財務都會非常深的滲入其中。

《新理財》：您是吉利財務戰略的主導人？

李東輝：吉利的第一個五年戰略，即2013～2017年的五年戰略是由我來主持制定的，當然也有整個公司經營管理班子和所有關鍵部門的緊密參與和大力支持。從戰略的提出到制定，再到在公司中形成共識，以及組建制定戰略團隊，包括制定過程中每一次關鍵節點、關鍵目標的確定，對輸出成果的審核等一系列的會議都由我來主持安排。這種情況是因為當時吉利沒有建立獨立的戰略部門，而我曾在華晨寶馬、康明斯、柳工都負責過戰略工作。所以基于自己過去的經歷和背景，我是一個比較合適的人選。在吉利與沃爾沃的合作過程中，作為沃爾沃的董事，我也越來越多地認識到，吉利亟需制定自己的五年發展戰略，所以我最早與李書福董事長和吉利經營管理班子提出要制定五年發展戰略。既然我提出來了，又有這個經歷和背景，工作責任就自然落到我身上了。