企業供應鏈管理方法精選(九篇)

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第1篇：企業供應鏈管理方法范文

關鍵詞：電子商務；供應鏈管理；對策

供應鏈管理方法是以電子信息化有效信息發展的企業管理的有效使用方法，通過電子商務形式有效地提高供應鏈的管理水平，保證電子商務數據的準確性。我國電子商務企業的供應鏈管理存在一定的管理漏洞問題，通過對電力商務進行合理的分析和研究，認識電子商務經營環境中供應鏈商務管理的實際應用方法，從而確認供應鏈管理的相關問題，需求較為合理的解決對策。

一、電子商務供應鏈管理情況

伴隨著我國電子商務的快速發展，供應鏈管理方法逐步得到了電子商務企業的認識，越來越多的企業開始研究如何更好地利用供應鏈管理系統進行合理的電子管理，通過吸收供應鏈管理的基礎理論思想，逐步形成具有供應鏈管理能力的電子商務企業。但是我國的電子商務在供應鏈管理問題上發展較為緩慢，在實際電子商務管理上存在一定的問題。供應鏈管理是隨著商業供應環境的出現逐步形成的一種新型的管理模式，通過對供應鏈中各類產品的合理組織和管理，對各個部門的物流進行協調和控制，從而優化整個電子商務管理過程中的各項指標，增加供應鏈管理的凈利潤水平，加強企業電子商務運營的效率，從而提高商業管理的有效運作。供應鏈管理對實物、信息和資金三大項目進行有效的管理，增強了電子商務管理過程中各項問題之間的管理控制關系。供應鏈的管理理念是為了電子商務可以在物流管理、思想內容、良性競爭等問題上有效的協調共存，其中供應的管理范圍包括采購、供應、運營、倉儲幾大部分。

電子商務通過網絡信息平臺進行合理的商業買賣，它不但對實際商品進行實物買賣，還通過網絡信息技術進行合理的利潤水平分析，確定生產的商品實際需求，確保銷售份額、用戶產品服務和業務協調等問題的有效處理，改變了商業原有的工作模式，對商業管理方法進行有效的拓展并提出更高的信息技術管理要求。

二、電子商務經營下的供應鏈管理

1.電子商務與供應鏈之間的聯系

供應鏈的管理主要任務是保證鏈接作用，即將電子商務平臺下的供應方與需求方二者的關系進行有效的鏈接，保證商務管理關系的一致性，保證電子數據的同步記錄、建立良好的長期合作管理關系等。在鏈接信息處理平臺上，協調管理是保證供需的網絡信息有效共享的關鍵。合理有效的信息共享、有效管理、狀態更新是保證電子商務信息化發展有效的技術手段。電子商務在數字技術網絡管理上進行合理的網絡化供應管理，實施合理的企業管理平臺控制，對企業的技術信息、供應管理進行有效的發展，提高電子商務與供應鏈之間的緊密聯系，保證在新形勢網絡商務環境下，供應鏈管理模式的有效快速發展，提高供應鏈管理問題實際的各項管理問題的協調性，完成新網絡電子商務環境下的供應市場需求。

電子商務對于企業的市場拓展和發展是有利的方法，電子商務通過對供應鏈進行網絡信息管理控制，增加了商務在電子平臺上的買賣形式，改變了原有商品的物流管理模式，以更加快速系統性的電子供應鏈管理模式控制電子商務信息、物資分配和資金控制，從而保證供應鏈管理與電子商務發展的有效性，合理有效的電子商務供應鏈管理模式是當前企業電子商務管理物流控制的有效方法。通過對電子商務技術的運用，以供給和需求作為商業殘品電子流控制管理平臺，從而有效的結合供貨方、銷售方和整個物流的合理性，構成較為合理的電子商務應用管理平臺，加快企業營銷的速度，降低企業銷售成本，控制企業與顧客之間的供應管理關系狀況，從而有效地提高電子商務市場的整體競爭力。

2.電子商務與供應鏈管理的發展優勢

電子商務的供應鏈管理模式是將電子商務運營模式與供應鏈管理進行合理有效的結合，通過電力商務控制供應管理的相關數據，加強供應鏈管理模式下電子商務市場的拓展，加強信息化技術應用管理的最大化供應鏈控制，從而提高消費者對于商品的快速需求，增強企業的電子商務競爭力。

（1）記錄良好的商務消費管理關系

在電子商務中合理有效地記錄供應鏈相關數據，提高供應鏈消費群體的統計工作，有針對性地保留和控制消費群體和原有消費客戶，以電子商務形式便捷地完成低成本運營模式營銷，保證與客戶在商品促銷信息的有效溝通，提升客戶對于商品的認識程度和信任程度，及時通過電子商務的供應鏈管理平臺進行有效的聯系，以直觀的方法在網絡信息化平臺上進行溝通，從而滿足客戶的基礎供貨需求。

（2）提高了電子商務的業務量

電子商務管理控制下的供應鏈管理模式可以保證供應鏈系統下各個環節的銷售企業、消費者的產品需求和信息反饋，以電子數據形式進行網絡化信息管理，提升供應鏈系統的有效組織形式，在電子化平臺上進行有效的統一化管理，減少物流環節，降低銷售成本，增加工作效率，控制供應鏈管理水平，完成企業電子商務數據業務的快速有效發展。

（3）加強電子商務客戶管理和業務控制

通過電子商務供應鏈管理模式的應用，提高了企業的整體業務量，保證了供需電子系統的監控，保留原有的基礎客戶，加快更加全面的電子商業管理功能和業務，逐步形成新形式喜愛的供應鏈管理控制業務。通過電子商務管理控制供應鏈管理線上業務處理，對于企業還是客戶都從中獲得了一定量的收益，從而增加了新業務的發展基礎份額，降低了技術成本，從而獲得整體客戶與企業的同步效益。

（4）信息共享帶動供應鏈管理信息平臺的進步

電子商務供應鏈的交易和管理平臺是對企業產品、數據信息和資金的有效管理。在供應鏈管理過程中，企業通過對網絡信息的有效處理加強電力供應鏈系統的交易方法，提高電子商業企業各類供需數據的有效性，從而及時完成客戶的需求，保證供應商供貨的準確性。

（5）保證了企業的銷售成本的有效控制

電子商務通過控制電子商務企業的市場周期，對企業供應商、物流、分銷商和銷售平臺管理。客戶進行有效的時間消耗分析，從而加快信息數據與產品信息的有效發展，縮短了電子商品供需的銷售周期，提高供應鏈管理過程中對于電子商務的有效組織控制，進行有效的系統化統一管理，從而保證供需過程環節的有效性，保證發展過程中各個商業成本的有效控制，降低企業的銷售成本，提高企業的銷售效率，保證企業的供應鏈管理控制，促進企業各項業務的有效快速發展。

三、電子商務管理下企業供應鏈管理應用的問題

供應鏈管理系統是基于網絡化信息平臺的營銷管理系統，通過實際的企業電子商務經營，在實際發展使用過程中認識到供應鏈的發展還具有一定的局限性，需要通過合理的控制供應鏈系統銷售管理與信息數據同步化因素，提高電子商務信息管理平臺中供應鏈系統的管理，從而有效的實現電子商務業務供應鏈的有效管理模式。

1.加強供應鏈管理系統的完善

在電子商務管理控制下，網絡化信息的管理與資金的轉移通過信息數據的控制可以進行有效的傳遞，加強物流數據的管理和控制，縮短供應鏈物流耗費的時間，加強物流信息管理與資金數據的需求，建立較為完善的供應鏈管理系統，必須對物流管理的各個環節進行合理有效的控制和督促，從而加強供應鏈中各個環節數據的評測，保證最優化的供需采購、業務管理和資金控制，完成整體電子商務數據業務報表的整體數據提升，防止因其中一個環節的失誤造成整體供應鏈進度的不平衡。

2.供應鏈中的牛鞭效應問題

在電子商務消費市場中對于供應鏈的每一個環節都應該進行合理的控制，一旦發生微笑變化，影響供應鏈系統相互連接的每一個環節，放大可能微小的數據反應現象。企業在信息與物流的傳遞和控制過程中，通過數據對供應鏈進行有效的控制和管理，從而判斷較為合理的需求數據，確定銷售訂單的數據信息的合理性，保證及時發現可能產生的訂單問題，如供應鏈貨期時間不足、預期的大量訂貨等，通過信息數據的不同階段分析，確保信息數據的有效化傳遞，保證供應鏈電子商務管理下供貨效率的有效實施。

3.電子商務信息數據的環境管理

電子商務信息數據的管理需要對網絡系統進行合理的匹配，保證硬件與軟件的有效功能環節控制，從而提高二者在實際工作中的協調控制作用，實現供應鏈管理系統的協調運作。硬件數據管理環境是指網絡數據技術信息可以在電力商務管理系統中完成應有的供應鏈管理運行。通過電子商務技術的實際運行，供應鏈管理軟件的數據優化和提升，電子商務的快速發展帶動供應鏈管理問題的有效研究，為供應鏈的快速技術提升提供有效的實證。在不同的電子商務技術管理下，合理地控制供應鏈管理問題上的數據信息，保證鏈接數據方式和效率，保證供應鏈實際信息環境的有效性問題。

4.供應鏈系統的協同管理方法

供應鏈的管理是依靠傳統的電子商務管理模式，針對企業電子商務平臺下，供應商與客戶之間的協調合作關系。但在實際的供應鏈系統管理中存在一定的管理問題，在供應鏈的發展中的各個環節的相互聯系和制約性限制了雙方的合作關系，降低了二者的收益。加強供應鏈管理各個環節的最優化發展，提高整個供應鏈系統管理的發展模式，建立合理有效的供應鏈管理發展整體形勢，完成供應鏈管理的有效控制。

四、電子商務中處理供應鏈管理問題的對策

1.電子商務整合供應鏈管理制度

供應鏈管理的基礎目標是將供應鏈系統的各項指標進行有效的管理和控制，對供應鏈管理各個環節進行合理的分配，保證其相互的協同發展，建立良好的供應鏈系統效益。企業內部的供應鏈管理需要網絡信息管理部門進行處理，加強整體業務的網絡協調發展模式，降低企業的成本，增加企業的整體經濟效益，將企業的外部供應鏈管理部門進行有效的整合，與內部供應鏈進行有效的銜接，從而提高供應商與客戶的及時有效溝通，保證電子商務系統數據分銷和產品服務的有效管理，保證企業在電子商務市場的整體競爭力。另外，加強網絡信息電子平臺下，銷售方、分銷方、零售方、物流配送方和其他各個內部環節的交流與溝通，從而提高電子商務信息平臺數據的準確性，保證供應鏈管理系統的有效性。

2.供應鏈管理的時間控制對策

在電子商務網絡數據信息的控制下，加強對于供應鏈上各環節的時間控制，保證生產產品的各個環節的預估時間，為出現可能的問題設置滯留時間，防止因物資堆積、不足等問題造成電子商務企業的經濟損失。通過供應鏈系統設置進行數據時間標準規定，及時匯總和分析時間數據信息問題，從而找尋產生時間因素造成數據問題，合理的有效控制銷售成本、共組人員分配、物料供給等問題，從而達到降低企業成本，簡化業務物流過程控制，加強企業生產環境的每一道供需的消耗時間，保證整體供應鏈管理控制時間的準確性和合理性。

3.庫存數據信息管理控制對策

在供應鏈的管理中，庫存管理的有效性決定了供銷是否合理。有效的處理庫存管理問題，建立合理的供需合作目標，充分利用電子商務系統對商品進行數據條碼信息登記，匯總物資數據信息，統計整體庫存量，保證數據的準確性和實時性。可以將庫存管理的部分職能轉移給物流來管理，降低企業的工作量，提高企業核心商務管理內容，保證供應商與客戶之間的有效溝通。另外，還可以采用企業供應鏈利息協調管理機制，建立供應鏈內各個供應鏈管理銷售環節的利潤最大化，確保整體供應鏈系統的合理性，加強企業總體基礎價值，提高企業內部的創新價值，保證企業局部利益與整體利益的有效合理結合，實現供應鏈管理的利益最大化。通過電子商務的訂單式供貨方法，對電子數據的相關技術信息進行合理的有效應用，促進企業供應鏈管理各類信息的及時共享和有效溝通，保證企業供應鏈管理數據信息的準確性，完成電子商務環境下對于商務供應鏈管理的有效性。

五、結語

在電子商務的壞境下實施商務供應鏈管理的方法，提高了電子商務企業管理的有效性，供應鏈管理在商務事務發展中需要對信息平臺、數據信息和各個職能部門進行有效的管理和控制，實現高效的供應鏈管理模式管理，增加企業電子商務市場的競爭力。在電子商務市場的快速發展中，供應鏈管理模式在電子商務實際運作中逐步完成供應市場的管理，加強市場發展的多形式融合，推進電子商務信息化、產業化、網絡化數據供應管理模式，推進企業電子商務應用環境中供應鏈管理的發展，建立合理化電子商務新型供應鏈管理數據時代。

參考文獻：

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第2篇：企業供應鏈管理方法范文

關鍵詞：ERP；供應鏈；管理

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 02-0196-01

一、ERP與供應鏈管理概述

（一）ERP的概念

ERP（Enterprise Resources Planning）中文含義是“企業資源計劃”。ERP是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。是一種以市場和客戶需求為導向，以實行企業內外資源優化配置，消除生產經營過程中一切無效勞動和資源，提高企業競爭力為目的，以網絡和信息技術為平臺，將企業的信息流、物流、資金流、價值流和業務流進行全面一體化管理的信息管理系統。它代表著當今全球范圍內應用最廣泛、最有效的一種企業管理方法，是建立和規范企業管理的有利工具。

（二）供應鏈管理

簡單地說，供應鏈管理就是優化和改進供應鏈活動。供應鏈管理把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能，成為一個協調發展的有機體。同時它也是一個對與產品相關的物流、信息流、資金流、價值流及業務流進行計劃、協調、組織、執行和控制的管理活動，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理注重了與其他企業的聯系，注重了供應鏈的外部環境。供應鏈管理的最根本目的就是增強企業競爭力，其首要的目標就是提高顧客的滿意度。

二、ERP與供應鏈管理集成應用的必要性

（一）ERP存在的弊端

ERP作為一種新型的管理工具和管理模式，為很多企業帶來了豐厚的收益但。隨著企業間競爭的加劇，ERP系統也日益暴露出來一些弊端。主要體現在：1.ERP更多地停留在對企業內部資源進行管理，缺乏企業間信息交流的支持。2.ERP是在MRPⅡ的基礎上擴展了管理范圍，計劃管理的模型依然是MRPⅡ編制計劃的方法，目前不能完全適用于當前多變化、需求個性化的市場。3.ERP的技術支持落后，對于不斷變化的商業需求做出反應方面相對來說也不夠靈活，對企業外部環境注重不夠。

（二）供應鏈管理的優勢

相比于ERP系統供應鏈管理的優越性主要體現在：1.供應鏈管理是一種戰略管理，更多注重的是企業之間的合作協同，以實現供應鏈整體效率為目標。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、從而真正實現整體的有效管理。2.供應鏈管理采用了許多先進的理論方法和數學模型，這些使得供應鏈管理系統在編排計劃時更合理并具靈活性，模擬性更強，因此更具指導性。3.供應鏈管理體現了敏捷制造和網絡制造的思想，其組件中的核心部分APS采用常駐內存的操作，使信息實現企業間雙向傳遞，有助于企業實時計劃，極大地提高了企業的生產效率。

（三）ERP與供應鏈管理的優勢互補

ERP作為現代企業管理系統主要面對企業內部資源信息的管理，而供應鏈管理則將各個企業獨立的信息化孤島連接在一起，把過去分離的業務過程集成起來，覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，建立起一種跨企業的協作，以此來追求和分享市場機會。由此可見，將ERP和供應鏈管理進行集成應用，能夠有效地實現功能與優勢互補，即可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化以適應競爭日益激烈的市場要求，又能強化企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈。

三、ERP與供應鏈管理集成應用的解決方案

ERP與供應鏈管理的集成必將在技術上緊密結合，實現ERP與供應鏈管理系統的無縫集成。其集成不僅是一個企業將自身的資源數據庫向客戶或供應商延伸，而是供應鏈上所有企業的數據庫相互連接，不同企業的數據庫一起展示在同一個交易平臺上，同時供應鏈管理也會促使傳統ERP功能不斷完善。

（一）與供應商、客戶的集成整合

通過向前與供應商的整合，采用專門的整合技術或軟件來擴展ERP的功能，通過企業的計算機數據庫與其供應鏈伙伴直接相聯，實現包括即時需求數據、銷售數據、庫存數據、貨運狀況數據等數據的共享，減少或消除所有供應鏈成員企業所持有的緩沖庫存。向后與分銷商及最終用戶的整合。銷售模塊設置功能時，要把從最初的需求生成，到自主銷售，到最后的銷售人員傭金管理都涵蓋其中，讓企業管理者做到心中有數。這樣的整合有助于在市場競爭加劇的環境下，使市場的需求信息、客戶資料信息、企業內部人財物信息實現整合，使企業的內部運營過程高效統一。

（二）生產計劃功能的集成整合

由于供應鏈管理要求將供應商、分銷商、零售商等聯結起來，所以新的生產計劃已不局限于企業內部，而是把供應鏈內的供應商等外部資源也都看作是受控對象而集成進來，根據供應鏈系統內部的所有企業的資源與能力進行計劃的平衡，并將時間作為一種十分重要的要素加以管理，這種新型的計劃模式稱為同步化供應鏈企業計劃，它涉及了供應鏈系統內部各個層次的集成，從而增添了新的計劃。這些信息均是整體供應鏈信息流的一部分，它們在供應鏈系統內部循環流動，并不斷地得到修正，從而得到最為準確的結果。

（三）庫存管理功能的集成整合

為了避免整體供應鏈系統內部的庫存量過高、資金占用過大、需求信息不真實等現象，可以進行庫存管理功能整合，實現新的供應鏈庫存管理方法―供應商管理的庫存VMI。VMI以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠進行同步化的運作，實施VMI使得信息在供應鏈系統中得到共享，尤其是訂單信息，供應商、批發商使用同樣的系統處理方式和信息模式，這樣就可以保證庫存狀態的全局透明性，通過不斷監督協議執行情況和修正協議內容，減少需求的不真實程度，從而降低整體庫存量，使庫存管理實現合作性策略。

供應鏈管理與ERP的發展，使企業間信息和資源的集成成為可能。所以企業一定要從自己的企業出發，清醒認識自己面臨的業務問題，不斷總結實踐經驗，逐步構建企業信息系統，將來真正實現供應鏈管理與ERP的有效融合。

參考文獻：

第3篇：企業供應鏈管理方法范文

【關鍵詞】 物流管理 供應鏈管理

隨著科學技術的進步和生產力的發展，顧客消費水平不斷提高，企業之間的競爭日益加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化，使得整個市場需求的不確定性大大增加。為了提高競爭力，采取了許多先進的制造技術和管理方法。影響現代企業物流的一個著重因素——物流供應鏈管理應運而生。

1. 物流管理內涵

物流是指物品從供應地向接收地的實體流動過程。我國《物流術語》中對物流管理的表述為：“為以合適的物流成本達到客戶所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制。”

物流管理是由以下活動或職能有機結合在一起的綜合管理工作：采購、倉儲、運輸、物料搬運、用戶服務、通訊聯絡、廢物利用和處理，環境控制，其中運輸與庫存決策、供應和分配及其渠道一體化、用戶服務等是現代物流管理的重要內容，系統化和集成化是現代物流突出的特點。

2. 供應鏈管理內涵

我國2001年8月正式施行的國家標準《物流術語》把供應鏈定義為：“生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。”在這個網絡中，每個貿易伙伴既是其客戶的供應商，又是其供應商的客戶。他們既向其上游的貿易伙伴訂購產品或服務，又向其下游的貿易伙伴供應產品或服務。供應鏈強調的是一種集成的管理思想和方法，它是一種新的管理體制策略，其主要思路是通過將具有供需關系（包括服務供需、物料供需和資金供需）的不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作把供應鏈上的各個環節有機結合，實現供應鏈整體效率最高。

《物流術語》中規定供應鏈管理是：“利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協調與控制”。從本質上看，供應鏈管理是指人們在認識和掌握了供應鏈各環節的內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以其達到最佳組合，發揮最大的效率，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值的產品或服務。供應鏈管理的目的是通過“鏈”上各個企業之間的合作和分工，致力于整個“鏈”上的物流、信息流、資金流的合理化，從而提高整條“鏈”的競爭能力。

3. 物流管理和供應鏈管理的區別與聯系

3.1供應鏈管理和物流管理的聯系

物流貫穿于整個供應鏈，它連接供應鏈的各個企業，是企業間相互合作的紐帶。從時間上看物流管理的產生早于供應鏈管理，現代物流管理也呈現出一體化的趨勢在縱向上要求企業將提品或運輸服務等供貨商和用戶納入管理范圍，并作為物流管理的一項中心內容在橫向上通過同一行業中多個企業在物流方面的合作而獲得規模經濟效益和物流效率；同時在網絡技術的支持下與生產企業和物流企業之間形成多方位、互相滲透的協作有機體即實現垂直一體化、水平一體化和網絡化。從某方面來看，供應鏈管理正是物流垂直一體化管理的擴展和延伸，但是供應鏈的范圍更為廣泛，它涵蓋了物流、資金流、信息流、業務流等，而且它的目標是將多個具有供需關系的企業通過合作協調機制集成一個共同對應市場的有機整體，這種供需關系不僅涉及到產品需求，可能還有服務需求、資金需求甚至信息需求。總之，供應鏈管理比物流管理涉及的內容更復雜、范圍更廣、層次更高。

3.2供應鏈管理和物流管理的區別

一般而言，供應鏈管理涉及制造問題和物流問題兩個方面，物流管理涉及的是企業的非制造領域問題。兩者的主要區別表現在：一方面，物流涉及原材料、零部件在企業之間的流動，而不涉及生產制造過程的活動。供應鏈管理則包括物流活動和制造活動。另一方面，供應鏈管理涉及從原材料到產品交付給最終用戶的整個物流增值過程。物流涉及企業之間的價值流過程，是企業之間的銜接管理活動。另外，供應鏈管理注重結果，物流管理注重過程；物流管理對物流的各個環節都要實時跟蹤、監控，而供應鏈管理更注重各節點企業自身情況，對各節點企業之間如何運作不太關心。基于以上，供應鏈管理更偏向管理，而物流管理更偏向技術。

4. 供應鏈管理模式下的企業物流管理

4.1供應鏈管理模式下企業物流管理特點

物流供應管理是以物流為對象的供應鏈管理，它致力于所有物流活動一體化管理的整個供應鏈。物流供應鏈管理的目標是根據物流在整個供應鏈體系中的重要性，降低整個物流成本和物流費用水平，降低庫存，通過供應鏈中各種資源運作效率的提供，賦予經營者更大的能力來適應市場變化并作出及時反應，從而做到物盡其用，貨暢其流。

物流供應鏈管理與傳統的物料控制及儲運管理有很大不同，主要體現在以下四個方面：一是將供應鏈看成一個整體；二是要求并最終依靠對整個供應鏈進行戰略決策；三是供應鏈管理對庫存有不同看法，從某種角度來看，庫存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后的工具；四是供應鏈管理要求采用系統化、信息化、現代化、社會化、綜合化、一體化、全球化、多功能化、集成化的管理方法來統籌整個供應鏈的各個功能。

供應鏈管理環境中，企業物流管理有了很大的改進。企業物流管理特點包括：

4.1.1企業物流管理信息的流量增加了，信息的傳遞網絡化。通過網絡信息共享，供應鏈上任何結點的企業都能及時地掌握市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共享，從而避免了需求信息的失真現象。

4.1.2庫存總量減少，供應鏈環境下，成員企業通過信息共享，加強了相互之間的溝通與合作，有助于集成化管理，這樣就可以減少鏈上每個成員企業的不確定性，減少了每個成員的安全庫存量。

4.1.3物流系統快速反應能力極強，供應鏈管理通過Internet作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，加速了物流作業流程重組能力，從而提高了整個系統對客戶物品需求快速有效反應的能力。

4.1.4物流系統無縫連接，這是使供應鏈獲得協調運作的前提條件，因為如果沒有物流系統的無縫連接，運輸的貨物逾期未到，顧客的需要不能得到及時滿足，采購物資中途受阻，這都會使供應鏈的合作性大打折扣。

4.1.5用戶的滿意度提高，在供應鏈管理環境下，企業可以盡快地把握真實的用戶需求（一般性產品及服務、個性化產品與特殊服務）和準確的需求量，使企業的供應活動建立在真實的市場需求上。在供應鏈環境下，物流通暢，企業能比競爭對手更快、更經濟地將產品供應給用戶，極大地提高了服務質量和用戶滿意度。

4.2供應鏈管理模式中企業物流管理的措施

在供應鏈管理環境下，對物流的要求更高了。為了提高效率，企業可以采取以下措施來加強物流管理。

4.2.1利用現代信息技術。供應鏈管理環境下的物流高度依賴于對大量數據、信息的采集、分析、處理和及時更新。現代信息技術在物流中的應用，如：EDI（電子數據交換）技術、條形碼技術、電子商務等使得一切變得簡單、迅速而準確。利用EDI 等信息技術可以快速獲得信息，提供更好的用戶服務和加強客戶聯系，可以提高供應鏈企業運行狀況的跟蹤能力，直至提高整體競爭優勢。從某種意義上說，現代物流的競爭已成為物流信息的競爭。

4.2.2建立科學、合理、優化的配送網絡和配送中心。產品能否通過供應鏈快速到達目的地，這取決于物流配送網絡的健全程度。缺乏健全的配送網絡，電子商務也只是紙上談兵，不可能取得真正的成功。

4.2.3利用第三方物流。利用專業物流企業提供的物流運作能力，可以獲得其專有人才優勢、技術優勢與信息優勢，可以快速獲得更為先進的物流技術和管理方式，從而達到物流合理化。并且，企業通過將非不專長的物流業務外包給第三方物流公司，能夠把時間和精力放在自己的核心業務上，能增強企業的核心競爭力。

4.2.4建立供應鏈企業績效評價機制。為了科學、客觀地反映供應鏈的運營情況，應該考慮建立與之相適應的供應鏈績效評價方法，并確定相應的績效評價指標體系。反映供應鏈績效的評價指標有其自身的特點，其內容比現行的企業評價指標更為廣泛，它不僅僅代替會計數據，同時還提出一些方法來測定供應鏈的上游企業是否有能力及時滿足下游企業或市場的需求。在實際操作上，為了建立能有效評價供應鏈績效的指標體系，應遵循如下原則：

（1）應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析；

（2）應采用能反映供應鏈業務流程的績效指標體系；

（3）評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節點企業的運營情況；

（4）應盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。

結語

供應鏈管理的戰略思想就是要通過企業與企業之間的有效合作，建立一種低成本、高效率、響應性好、具有敏捷性的企業經營機制，產生一種超常的競爭優勢；就是要使企業從成本、質量、時間、服務、靈活性等方面顯著提高競爭優勢，加快企業產品進入市場的速度。這種戰略思想的實現需要供應鏈物流系統從企業戰略的高度去規劃與運籌，并把供應鏈管理戰略通過物流戰略的貫徹實施得以落實。

參考文獻：

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[3] 程世平，彭其淵.基于電子商務的汽車業供應鏈物流能力研究[J].生產力研究.2007（6）：98-101.

第4篇：企業供應鏈管理方法范文

摘 要 基于供應鏈思想的企業財務管理,貫穿于企業的物流、資金流和信息流三大循環之中。企業若想在供應鏈管理中取得成功,必須建立起與之相匹配的財務管理體系。本文在對供應鏈中財務成本驅動因素的分析基礎上闡明了供應鏈與財務管理整合的必要性,提出了將財務管理融入供應鏈管理的具體方案。

關鍵詞 供應鏈 財務管理 庫存管理

一、供應鏈與財務管理整合的必要性

供應鏈管理,是指為了在生產商品中使企業成本最小而把供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體,并將正確數量的商品按時配送到正確地點的一種管理方法。它對供應鏈中的物流、資金流、信息流、業務流以及貿易伙伴關系等進行計劃、組織、協調和控制工作。站在供應鏈角度看財務管理,財務管理應該和物流管理、信息流管理同步進行,以顧客的利益最大化為目標,協調各方利益,將財務管理建立在供應鏈經濟業務過程中,建立在供應鏈信息流動過程中。財務涉及企業資本投資、貸款,營業收入等方面的決策。它在各種供應鏈管理中扮演著非常重要的角色, 沿用傳統的財務管理方法將使基于供應鏈思想的企業管理呈現出諸多方面的缺陷。例如,短期性難與供應鏈的戰略信息對接,與成本相關重心前移等,供應鏈與財務管理整合的需求迫切。

二、在供應鏈中的成本驅動因素及整合實施要點

在傳統供應鏈管理中主要關注的是如何降低物流成本,而有關資金流的問題卻考慮較少,其中的財務成本因素往往被忽視,這便喪失了縮減供應鏈中資金成本的機會。以至于使庫存最小化帶來的成本節約很容易被持有庫存的財務成本所抵消。庫存成本包括訂貨成本、持有成本、缺貨成本等,其中最重要的成本是持有成本。由于財務成本是隱性成本,容易被忽略。首先相互協調的有限。這是指在供應鏈管理過程中相互協調和溝通如果存在缺陷可能會引起成本增加。所以,應綜合協調供應鏈中的資金流運轉,減少重復活動所帶來的成本,降低持有成本的財務成本,從而提高資金的使用效率和價值。其次,相關應收條款的規定。為了鞏固企業與客戶之間的合作關系,往往延長應收款項的支付期限,為了及時收回資金又通常會給予客戶一定比例的折扣。如果客戶不能按時支付,便會增加企業的財務成本。再次,有限的計價能力。由于產品的計價不準確會阻礙客戶進行支付,從而導致資金支付期限的延長,造成資金缺口,企業因此需挪用流動資金來填補此缺口,帶來資金占用成本的增加。

為了降低供應鏈中的成本,我們必須把財務管理的觀念引入到供應鏈管理中去,加快庫存周轉,縮短客戶還款周期,提倡設立交易優惠政策。

三、實現供應鏈與財務管理整合

以上對供應鏈中成本驅動因素的分析給我們提供了供應鏈與財務管理整合的重要思想基礎。如何將資金流整合進供應鏈管理,達到降低供應鏈中的成本的目的,是供應鏈與財務管理整合需解決的主要問題。只有在供應鏈管理中進行財務管理的整合,才能有效消除不必要的支出,達到降低財務成本的目的。本文認為供應鏈與財務管理整合的主要方法有兩方面:

(一)將庫存管理整合進供應鏈管理中

庫存管理影響企業資本投資效率,資本周轉量及利潤兩個因素都受到成功的庫存管理的影響,消除財務管理中庫存成本的管理驅動因素,也能起到縮減成本的作用,從而達到公司投資收益率的提高。將庫存管理整合進供應鏈管理,消除了各方面協調及信息障礙等財務成本驅動因素,供應鏈中財務成本得到縮減。

因此,將庫存管理整合進供應鏈管理是可行的,它實現了物流、資金流和信息流的緊密整合,發揮了財務管理在供應鏈中的重要作用。

(二)在供應鏈管理中融入銀行或第三方服務

由銀行或第三方物流提供出票、支付和外匯交易,應收賬款管理及交易信用管理和保險等服務。其中,產品發票以電子出票的形式提供,縮短了人工對發票進行核對的時間,交易流程得到簡化,從而消除計價能力有限這項成本驅動因素,交易成本得到有效縮減。現代銀行提供外匯交易和在線支付功能,實現了財務服務與物流及信息流的整合,實現了供應鏈中各個部門的協調和信息共享,這消除了協調有限的成本驅動因素。

由此可見,由銀行或第三方物流提供財務管理服務的供應鏈財務管理整合的理念,可以有效消除供應鏈企業有限的協調及計價能力等成本驅動因素,利于縮減整個供應鏈的成本,從而最終提升整個企業的競爭力。

采用供應鏈與財務管理整合的管理模式,可以使企業以最低的成本和最好的質量贏得整個市場,受益的是多個企業、整個供應鏈,而不僅是一個企業。所以加快供應鏈與財務管理的整合在企業的發展中占有非常重要的地位。

參考文獻:

[1]周淑彬,李壯闊.供應鏈與財務管理之整合.物流科技.2010(02).

[2]陳鴻,范更華.供應鏈管理與運籌.北京:清華大學出版社.2008.

[3]張志平,朱佳翔.供應鏈財務管理:財務整合理念.安微冶金科技學院學報.2006.16(3):89-91.

第5篇：企業供應鏈管理方法范文

關鍵詞：供應鏈；庫存管理；VMI；JMI；CPFR

庫存管理是整個供應鏈管理的一個重要環節之一，供應鏈中的各種實體物質都有可能形成庫存。對于我國的大部分制造業而言，生產過程存在零部件繁雜，體積較大等特點，庫存費用往往占到了20%-40%甚至更多，庫存常常是降低整個生產成本的關鍵點。庫存管理策略就在此基礎上應運而生。

一、供應鏈和供應鏈管理的基本概念

1.供應鏈和供應鏈管理。供應鏈（SupplyChain）是圍繞其核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能鏈結構。學者馬士華形象地把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根；獨家商則是主桿；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主桿、枝與桿的一個個結點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。而供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。

2.供應鏈中的庫存和庫存管理。一個公司采用供應鏈管理的最終目的有三個：（1）提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）；（2）降低公司的成本（降低庫存，減少生產及分銷的費用）；（3）企業整體"流程品質"最優化(錯誤成本和異常事件的消除)。其中的庫存（Inventory）就是指企業在生產經營過程中為現在和將來的耗用或者銷售而儲備的資源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品等。

二、供應鏈環境中庫存存在的問題

傳統的庫存管理著力于庫存成本單一的優化，一般是從采購成本和存貯成本最小化原理來確定最佳訂購點和訂購數量，對于一般中小型企業來說仍然具有一定的科學性和前瞻性，但是當這種傳統的庫存管理辦法應用到大型企業，尤其是擁有一條完整的供應鏈的大型企業來說，其不足之處就日趨明顯。就整條供應鏈的環境下，目前常見的傳統庫存管理帶來的問題表現在以下三個方面：

1.在一般的企業庫存管理中普遍存在庫存量過高以及整個供應鏈中需求變異放大的問題，即“牛鞭效應（TheBullwhipEffect)”。此現象由需求變異原理引起。在供應鏈的運作過程中，發現有些商品的顧客需求較穩定，變動不大，但是上游供應商往往比下游供應商維持更高的庫存水平。這種現象是由寶潔公司在調查其產品“尿不濕”的定貨情況時發現的。該產品的零售數量較穩定，波動不大，而分銷商向寶潔公司定貨時，其定單的波動程度比零售數量的波動要大得多，這種不確定性增加了供應鏈體系中的整體庫存，給整條供應鏈的各個企業帶了了不必要的成本負擔。

2.僅著眼于庫存的成本優化，缺乏供應鏈的整體概念。供應鏈的最終績效應取決于各個供應鏈節點企業的績效。而許多企業為了自身的目標和利益，往往在庫存管理乃至供應鏈管理上缺乏全局思想。比如，許多企業充分考慮了產品交付期和資金周轉的速率，卻忽略了對供應鏈上下級的產品質量和服務，從而缺乏了對客戶滿意性指標的考慮，成本依然沒有下降。

3.企業在庫存中缺乏彼此的合作、協調、信息傳遞。供應鏈的庫存其實是一個整體，需要企業之間相互配合，沒有有效地與各個部門溝通，就會使得庫存、在途貨物以及需求等基本信息發生偏差。而企業間信息流通不夠，則會由于信息延遲引起需求預測的誤差和對庫存精確度造成影響，使企業無法實施短期的生產計劃，從而難以實現及時生產。

三、供應鏈環境中庫存問題分析及解決方案

1.實現信息共享。由于牛鞭效應主要是供應鏈各階段按定單而非按顧客需求進行預測造成的，因此，在供應鏈上實行銷售時點數據(POS)信息共享，使供應鏈各階段都能按照顧客要求進行更加準確的預測，從而減少需求預測變動性，減少牛鞭效應。

2.改善操作作業。改善操作作業，縮短提前期和減少定購批量來減少庫存積壓造成的不利影響。

3.穩定價格。制定相應的價格策略，鼓勵零售商進行小批量定購并減少提前購買行為。

4.建立戰略伙伴關系和信任。通過建立戰略伙伴關系，建立相互信任，實現信息共享，使供應鏈上的每個階段供應與需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于傳統的供應鏈庫存管理方法存在上述缺陷，為了適應供應鏈管理的要求,供應鏈環境下的庫存管理方法必須作相應的改變。以下將對目前基于供應鏈環境下的三種最常見的先進庫存管理模式進行研究分析。先進的庫存管理策略強調的是整條供應鏈中各企業間的協作與系統優化。基于庫存控制一體化、信息共享的基礎上進行供應鏈庫存管理，有效提高了供應鏈的透明度、響應度、準確度，所以這些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效應”帶來的負面影響，真正從根源改善庫存控制。

參考文獻：

[1]馬士華.供應鏈管理[M].北京：中國人民大學出版社，2011.

[2]王道平.供應鏈管理教程理論與方法[M].北京:經濟管理出版社.

[3]鄒斌.供應鏈環節中庫存管理策略[J].現代管理.

[4]熊文杰、孫巧美,第三方物流運營實務.中國海洋大學出版社,2010.

[5]白麗君、彭揚,物流信息系統分析與設計.中國物資出版社,2013.

[6]周曉曄、柴偉莉,第三方物流.電子工業出版社,2012.

[7]楊衛豐、黎繼子,物流管理.北京交通大學出版社,2013.

第6篇：企業供應鏈管理方法范文

供應鏈管理提出了全新的庫存觀念，突破了傳統庫存思想的限制。A鉆探公司所采用供應鏈管理模式下的鉆井企業庫存控制方法加快周轉、降低了庫存，提高了經濟效益，持續提升了倉儲管理水平，尤其是提高了庫存控制水平，對于同類型集團型企業具有借鑒意義。

關鍵詞：

供應鏈管理模式；庫存控制；方法；效果

傳統的庫存思想認為庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。供應鏈管理提出了全新的庫存觀念，最大特點就是通過整合供應鏈各個環節資源實現集成式管理，從而提高整個供應鏈的效率。倉儲是集團型企業的重要物流資源，因此應該推行供應鏈管理模式下的庫存控制。本文以集團型企業A鉆探公司為例，研究集團型企業在供應鏈管理模式的庫存控制方法以及實施效果，對于同類型企業具有借鑒意義。

中國石油A鉆探工程分公司（簡稱A鉆探公司），為中國石油天然氣集團公司的直屬專業化石油工程技術服務公司。公司業務范圍涉及地質勘探、鉆井、測井、錄井、井下作業等石油工程技術服務的各個環節，國內業務分布在23個省市自治區，國際業務遍及18個國家[1]。隨著石油鉆井行業轉型升級步伐的不斷加快，石油企業承擔的物資保障工作量愈加繁重，現有硬件條件、外部環境和日益增加的物資需求之間的矛盾更加突出。如何提高倉儲管理水平和效率，滿足物資需求、保障生產，是石油企業工作中關注的重點。A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，在保障生產的前提下，面對各種不利因素和實際困難，保持了很高的倉儲管理經濟指標，所采用供應鏈管理模式下的鉆井企業庫存控制方法加快物資周轉、降低了庫存，提高了經濟效益，持續提升了倉儲管理水平。

1A鉆探公司物資倉儲管理的現狀

A鉆探公司物資倉儲管理的現狀可以概括為以集中采購為核心，專業化歸口管理為手段的統一管理。這是從以物資短缺、大儲備保生產為標志的計劃管理，分散采購、分散管理，各企業倉儲管理自成體系過渡而來的。伴隨著A鉆探公司的重組改制，物資倉儲管理也逐步納入統一規范管理的軌道。A鉆探公司物資采購管理部組建后，成立了物資管理處，全面負責A鉆探公司物資倉儲管理業務。以建立和完善A鉆探公司物資倉儲各項規章制度，規范倉儲管理及操作行為，提升倉儲工作地位為目標，三年內相繼出臺了一系列物資倉儲管理方面的規章制度，針對倉儲業務各工作環節編制修訂了多項A鉆探公司企業標準，對倉儲管理工作提出了統一規范的標準和要求。

2A鉆探公司引入供應鏈管理模式的原因

A鉆探公司供應鏈管理模式的引入是基于以下原因：為了提高整個供應鏈的效率。隨著石油鉆井行業對倉儲管理提出了更高的要求，作為物資管理專業的單位，A鉆探公司急需加強倉儲管理整體水平。面對庫容小、庫房設施簡陋等不利因素，如不探索新的倉儲管理方法，那么滿足日益增長的物資供應需求將成為一句空話。為A鉆探公司今后的發展、生存著想，也必須大力加強倉儲管理，鞏固基本功，確保倉儲方面專業、高效的服務質量。因此，在這種情況下，采用先進的倉儲管理理論來指導整體工作就成為必然趨勢。而供應鏈管理理論作為企業物流方面的先進管理理論，經過國內外企業的大量應用，證明在倉儲管理面臨的新環境下，是指導工作切實可行、有效、先進的理論。在戰略合作意識、誠信共贏思想、科學管理手段，引領企業管理活動的今天，可以說企業物流管理，已經全面進入到了供應鏈管理的時代。而庫存控制是供應鏈管理績效評價的重要指標。在上述環境下，采用供應鏈管理的理論，指導庫存控制方面整體工作，是毫無爭議的一種選擇。

3A鉆探公司供應鏈管理模式下的庫存控制方法

A鉆探公司管理人員通過集體調研和商討，確定了供應鏈管理模式下庫存控制方法的基本思路是：以計劃為中心，全面了解掌握鉆井生產動態，強化物資保障供應，細化管理流程，促進執行力建設，積極推行代儲代銷，降低營運成本；抓好供應商管理，推行戰略供應商合作，保持器材物資供應的連續性和有效性；加強質量管理工作，把好驗收入庫關口，杜絕假冒或劣質產品進入生產環節；建立供應商評估機制，在質量、價格、交貨期、服務等方面進行評估，優勝劣汰，動態考核，從源頭抓起，保證采購質量，降低采購風險；做好生產所需物資信息的收集，積極和各級管理部門進行溝通，在規范各項工作同時，理順工作流程，優化程序，切實提高管理水平和工作效率。A鉆探公司在供應鏈管理模式下，摒棄傳統的實物庫存控制思想，將一體化、集成化、全過程的管理方法，應用在庫存控制方面的工作，從尋源、計劃、訂單、倉儲、考核等各方面開展庫存控制，而不是單純的在倉儲管理工作中進行控制，方法如圖1。

3.1采購尋源采購尋源是供應鏈管理理念下庫存控制的第一步。主要是與供應商建立合作伙伴關系，積極推行聯合庫存控制。傳統的物資管理觀念中沒有超越企業的邊界，把供應商看成討價還價的利益博弈對手，供應鏈管理環境下突破以往框架，重新定位與供應商的關系，并與供應商結成利益一致的合作伙伴[2]。虛擬供應鏈使各企業擺脫供應鏈上的從屬地位，供應商感到平等和安全的情況下，在庫存控制過程中，供應商往往起到很大的作用，具體到代儲代銷的執行，需要供應商的大力支持。目前，除燃料油外，其他絕大部分類別物資均按照代儲代銷模式進行管理，未使用前由庫房代保管為顧客資產（屬供應商），使用后予以結算。庫房在確保必要的賬務庫存后，剩余實物建立顧客資產不進賬。據了解，石油企業代儲代銷涉及的物資會有數千種之多，但鉆探公司代儲代銷涉及的物資則不太多。

3.2制定計劃制定計劃主要是基于對用戶需求的深刻理解。是以計劃為中心，促進物資組織預見性和準確率，加快周轉，減少積壓。及時了解掌握鉆井生產物資需求，強化生產組織供應，圍繞油料、化工、鉆機設備配件等物資組織重點、難點，加大用料分析和計劃管理，實行以月度計劃為主，補充計劃和臨時計劃為輔的計劃上報模式。同時，根據總公司井型、鉆井工藝技術變化等信息，及早考慮相應物資保障，提高計劃的準確性和預見性，努力做到“多批次，少批量”，達到“供的上，保的住，不積壓”的目標，以加快物資周轉。加強溝通協調，堅持每周與設備維修供貨廠家等進行業務對接，核實計劃、供料情況；積極到鉆井隊等用料單位進行回訪，了解所供物資的使用情況及用料單位的意見和建議，及時與總公司技術部門、設備管理部門聯系，反饋相關信息。針對成品油供應、技術提速中的鉆頭改型，化工料品種、用量等變化情況，與技術、采供部門溝通，加快審批程序，為鉆井生產持續提速提供物資保障。

3.3管理訂單管理訂單是供應鏈管理理念下庫存控制中很重要的方法，具體而言就是對采購訂單的管理，精確掌控供應商送貨情況。采購訂單管理是根據企業市場的用料計劃和實際能力以及相關的因素，所制定的切實可行的采購訂單計劃，并下達至訂單部門執行[3]。對供應商送貨情況的精確掌控是從企業層面對其供應商的正確選擇，A鉆探公司的產品供應部負責對供應商送貨情況進行評估，并對供應商送貨流程進行合理監測，最大程度地防止供應商出現延遲交貨、供應商送貨不足、供應商不送貨導致訂單作廢等違約現象的發生。并對訂貨日、交貨期限、訂單有效期限、作廢訂單等做出相應的約定，以便最大程度地防止送貨不足等現象的發生。

3.4倉儲管理倉儲管理這一步的目的是抓好標準化庫房管理，夯實基礎，從而摒棄傳統的實物庫存控制。把物資供應、倉儲作業作為研究對象，圍繞物資的接運、驗收、保管保養、庫存控制、發放、配送等管理環節，建立各環節的標準化管理流程、規范和標準，實施可控制、可量化、可考核的標準化管理，開展標準化庫房建設。各服務部按照標準，對庫區進行清理、整頓，對庫房物資進行歸類定置擺放，對新到物資確保不出現發串、發亂現象。公司針對一般材料控制標準，下達各庫房庫存控制指標，定期考核，確保“合理庫存保生產，期末庫存有下降”。組織各庫點每月進行一次盤庫檢查，做好盤庫記錄和盤庫分析，合理調整庫存結構，降低資金占用，提高庫房利用率。

3.5進行過程考核進行過程考核是供應鏈管理理念下庫存控制的最后一步。通過對庫存控制過程的考核來指導后續工作，摒棄單純的只運用獎勵和懲罰兩種手段的考核方式，將考核作為一種管理手段，堅決杜絕為了考核而考核的弊端。促使職工改進工作方法，發揮主觀能動性，積極創新。該企業針對員工工作前瞻性不夠、工作流程不熟悉等情況，要求各崗位人員要在明確崗位職責和工作流程的基礎上，列出一周、一月及日常工作流程，通過列表等方式，明確工作內容，變事后控制為事前預防。保證管理層對安排的工作不遺漏，并抓好各項基礎資料的完善和規范，使工作有可追溯性。自行設計改造了“傳輸帶伸縮支撐架”、“噸袋簡易吊索具”、“料臺鐵板安全改造”、“傳輸帶導向板”、“木板襯墊堆碼方法”、“鋼絲繩盤吊鉤”、“裝卸使用鐵板”，解決了物資裝卸及堆碼的瓶頸問題。其中實施傳輸機接力、各種裝卸機具配合裝卸，改變了傳輸機只能裝車不能卸車的弊端，采用雙環4鉤代替吊帶吊裝噸袋化工，使每車15噸袋裝卸由30分鐘降低到16分鐘，裝卸速度大幅提高；大力推廣托盤使用，使化工料存放由每平方米1.33噸增加到2.04噸，整體庫內存放量增加三分之一，提高了裝卸效率，降低了勞動強度。該企業抓好倉庫和井隊材料員的管理，解決好末端管理。針對倉儲管理中存在的問題，完善細化管理措施，不定期巡井檢查，幫助、指導、監督井隊材料員搞好井隊倉庫的管理；督促井隊材料員及時收集反饋井隊材料使用狀況和需求信息，嚴格按照總公司物資管理制度和鉆井隊現場管理規定入庫驗收、管理和發放物資，保證到井物資驗收簽字手續齊全，材料消耗明細清楚，單井核銷及時真實，賬務數據準確，防止材料隱性流失，確保井隊材料消耗真實可靠。

4引入供應鏈管理模式后的庫存控制效果分析

表1是A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，其倉儲管理指標的變化。從表1中可以看出，引入供應鏈管理模式后，該企業的庫存控制工作取得了很好的效果。具體而言，A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，庫存控制的效果表現在倉儲管理效率逐年提高和開創了庫存控制管理新模式。

4.1倉儲管理效率逐年提高在引入供應鏈管理模式后，該企業的倉儲管理效率逐年提高。近幾年隨著鉆井隊的增加和水平井增加，物資采購量和發出量逐年增長，但庫存周轉次數逐年增加，周轉天數逐年減少，說明在物資保障量增加的同時，物資周轉加快，資金利用率提高，管理水平逐步提高。

4.2開創了庫存控制管理新模式A鉆探公司在引入供應鏈管理模式后，開創了庫存控制管理的新模式。庫存控制方面產生的創新理論和技術，具有很強的操作性、可推廣性和可復制性，可以很容易地推廣到其它物資管理領域，將有力地促進企業的發展，提高其整體經濟效益。特別是對于與A鉆探公司類似的集團型企業來說，更具有重要的借鑒意義，對促進管理水平的提高，提供了一種新的模式。

參考文獻：

[1]中國石油石化企業大全編委會.中國石油石化企業大全[M].北京：中國石化出版社，2009:60.

[2]武海飛.敏捷供應鏈環境下IBM戰略性供應商評估研究[D].西安：西北工業大學（碩士學位論文），2005.

第7篇：企業供應鏈管理方法范文

誤區之一：認識不足，理解不夠

前段時間中國物品編碼中心進行了全國供應鏈管理現狀調查。就企業是否理解供應鏈和供應鏈管理；企業是否了解國外供應鏈管理現狀進行的調查，結果如下表所示：

表中數字顯示，絕大多數企業不了解供應鏈和供應鏈管理，說明我國企業整體對供應鏈管理的理解水平極低。事實上，供應鏈是指由原材料和零部件供應商、商品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶組成的業務流程模型，完成由用戶需求開始到提供給用戶所需要產品與服務的整個過程。從組織內部來看，供應鏈包括有采購、制造、分銷等部門，而這一部分實質上就是內部供應鏈。從組織外部來看，供應鏈包含了供應商、制造高、銷售商和最終用戶，這部分被稱為外部供應鏈。供應鏈客觀存在于各個企業的生產經營活動之中，每個企業都在進行著供應鏈管理，只是沒有充分認識到這一點，因而也就談不上有效進行供應鏈管理了。

誤區之二：眼睛向內，視野過窄

受傳統管理模式的影響，沒有將大量相關實體納入視野，最多也只是將供應鏈概念覆蓋到企業自身的直接供應商和直接客戶，而不包括其他的外部組織以及外部組織與本企業的聯結邊界。因而，供應鏈管理方法以往往只注重企業內部運作，各項活動仍以企業自身的資源為主，所考慮的都是本企業制造資源的安排問題。例如，某機器廠為了解決自己單位富余人員的就業問題，成立了一個附屬企業，把原來委托供應商生產的某種機床控制電器轉而自已生產。由于缺乏技術和管理能力，不僅成本比外購的高，而且產品質量低劣，最后影響到整機產品的整體性能和質量水平，一些老客戶紛紛撤出訂單，使企業蒙受不必要的損失。此外，企業更多的是關注物流，忽視信息流與資金流。然而，在當今市場競爭環境下，僅靠一個企業的資源難以使市場的用戶得到滿意的服務，自己也難以獲得理想的效益。也正由于只站在單個企業的角度考慮問題，對企業間的合作沒有提高到戰略高度來認識，有時甚至把企業間的協作看作是不得已的辦法，導致供應鏈管理績效很低。

誤區之三：簡單認定“拉動式”供應鏈更好

按照相對于顧客需求的供應鏈運行時機分類，供應鏈運作模式有“推動式”和“拉動式”之分。很多人認為“推動式”下供應商、制造商、批發商和零售商只注重他們之間的討價還價，一方更多利益的獲得是建立在另一方利益損失的基礎上，是一種“贏―輸”的交易方式；而認為“拉動式”下供應商、制造商、分銷商和零售商之間不再交戰，而是形成商業聯盟，共同面對顧客，是一種“贏―贏”的交易方式。但實際上，兩種方式各有其特點和適用范圍。“推動式”的供應鏈運作方式以制造商為核心，產品生產出來后從分銷商逐級推向用戶，分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業之間的集成程度較低，對需求變動的響應能力較差，但相對容易實施，并且適用于需求相對穩定的供應鏈。而“拉動式”供應鏈的驅動力產生于最終用戶，整個供應鏈的集成程度較高，信息交換迅速，可以根據最終用戶的需求實現定制化服務，供應鏈整體績效表現出色，但對供應鏈上企業的要求較高，對供應鏈運作的技術基礎要求也較高，相對不容易實施，比較并且適用于需求不穩定的供應鏈。企業采取什么樣的供應鏈運作方式，與企業系統的基礎管理水平有很大關系，因此，不能簡單認為哪一種方式更好，我們要做的應該是根據自身情況選擇適合的方式。

誤區之四：選用供應商走極端化

有些企業常常多頭采購，對同一零部件選擇許多家供應商，以便貨比三家，對供應商施加壓力，降低進價，使企業的收益更多的建立在其供應商的損失上。而另一些企業則趨于采用更少甚至單一供應商，以便更好地管理供應商，與供應商建立長期穩定的供需合作關系。從理論上說，企業可以通過減少供應商的數量，一方面可以擴大供應商的供貨量，從而使供應商獲得規模效益，企業和供應商都可以從低成本中受益；另一方面有利于供需雙方形成長期穩定的合作關系，質量更有保證。但是，采用更少甚至單一供應商，一方面由于發生意外情況、缺乏競爭意識供應商可能中斷供貨，進而耽誤企業生產；另一方面由于供應商是獨立性較強的商業競爭者以及不愿意成為用戶的一個原材料庫存點，往往使企業選擇單一供應商的愿望落空。因此，企業在選擇供應商時，不能簡單地決定是選擇更多或更少(甚至單一供應商)的供應商，一定要結合雙方的情況而定。

誤區之五：缺乏評價供應鏈整體績效

供應鏈績效評價是供應鏈管理的一項核心工作，盡管認識到供應鏈管理績效評價的重要性，有關研究和實踐也有一定的成果，但大多數只考慮供應鏈績效的某一或二個方面(成本、時間、顧客滿意度，但即便如此，大多數也只是考慮了庫存成本或運輸成本，并沒有考慮供應鏈的綜合運行成本)，而對于象產品質量、環境保護程度等非常重要的指標卻忽略了，導致評價結果不能綜合反映供應鏈管理績效。另一方面，供應鏈各環節大都設置局部目標，并按照局部目標運行與評價，缺乏系統性。事實上，這些局部目標加起來并不一定導致供應鏈整體性能的最優，而且很可能是相互沖突的。如難以接受統一的、以共同目標為基礎的庫存策略等。這樣以來，供應鏈管理的整體績效無從因而體現，因而也就無法評價供應鏈整體績效。

誤區之六：對不確定性認識不足

在供應鏈管理中，要面對許多不確定性因素，如提前期、貨物運輸、購買原材料的質量、生產過程時間(包括機器故障時間)和需求等的不確定性。而要減小這些不確定性的影響，就必須了解它們的來源和影響程度。遺憾的是許多供應鏈管理并沒有追蹤和研究這種不確定性的變化，或者在消除、減少不確定性方面所做的工作不多。也正由于對不確定性的認識不足，許多組織長期接受這種不確定性，結果一方面給供應鏈中的各個企業造成信譽損失，如報價時聲稱的響應時間經常得不到保證，而且不能及時將這些信息通報給客戶，造成客戶的不滿和企業形象受損。另一方面，卻用人力、物力或其它資源來允許不確定性存在，而這種不確定性在整個供應鏈中有不斷被放大的趨勢，即所謂的“牛鞭效應”(Bullwhip Effect)，進一步造成供應鏈系統數據的嚴重失真，有些物品的庫存大量過剩，而有些物品卻又過少，降低了供應鏈管理的績效。

誤區之七：庫存管理方法不當，費用估計不足

供應鏈庫存的形成原因不外乎兩類：一類是處于生產運作的需要，而另一類則是由供應鏈上的不確定性因素造成的。其中企業計劃無法顧及的無法預知的因素以及企業內突發事件引起的生產中斷等不確定性因素的形成庫存的主要原因。而庫存主要是用來應付這些不確定性的，因而庫存決策應該根據不確定性的來源不同而不同，簡單的庫存決策往往不能滿足要求。據調查，作為供應鏈管理環境下最重要的庫存管理技術之一――供應商管理庫存(VMI)技術在制造、批發和零售3個行業實施分別只有1.4％、0和3.0％，結果企業庫存周轉天數在60天以上的主要是庫存結構不合理，產品庫存量偏大，從而使庫存周轉天數過長。此外，對庫存費用的估計不足，多數企業只考慮到庫存占用資金的機會成本、占用倉庫以及相應管理工作的成本，但卻常常忽視因市場萎縮或產品升級換代、庫存物品變質、庫存物品被迫降價處理、退回以及被盜、安全保衛、毀損、稅金和附加保險等引起的成本，而實際上庫存費用每年要占庫存物品總價值的20％― 40％。

第8篇：企業供應鏈管理方法范文

關鍵詞：化工企業；供應鏈管理；物流

化工產業在國民經濟中的地位十分重要，但其帶來的廢棄物排放、環境污染始終是棘手的問題。要從根本上治理環境污染，實現化工行業的可持續發展，就必須要探索其合適的發展模式與供應鏈管理體系。

一、公司簡介

甘肅銀光聚銀化工有限公司(簡稱聚銀公司)是由甘肅銀光化學工業公司、中國華融資產管理公司、中國信達資產管理公司、中國長城資產管理公司和甘肅省聚氨酯工程技術研究中心等五家具有法人資格的股東共同發起成立的。公司在引進、消化吸收國外技術的基礎上，同國內最有實力的聚氨酯產品研發機構強強聯合，優勢互補，進行工藝技術再創新，提升企業競爭力，成為國內技術水平最先進，生產能力最大，并且擁有自主知識產權的企業。

二、當前我國企業供應鏈的現狀和面對的問題

近年來，化工企業供應鏈運營機制研究得到了理論界和企業界的廣泛關注。化工企業供應鏈設計、管控體系和績效評價對供應鏈的戰略、策略、運營和控制影響重大，是物業取得成功的重要前提，目前一些領先企業已經開始提升供應鏈運營能力。就目前的研究來看，從供應鏈整體的角度出發，化工企業在供應鏈運營機制方面還存在著以下不足：

1.對供應鏈管理思想認識不足。當前不少企業的管理思想還較落后，管理者對供應鏈管理的理解有待加深，對橫向一體化、業務外包等管理思想認識不夠，還停留在原有大而全的縱向一體化管理思想上。

2.供應鏈戰略沒有得到足夠的重視。很多企業僅僅是將供應鏈管理作為一種管理方法來看待，認為供應鏈管理是一個操作層上的問題，是對企業的生產和供應進行優化的方法而已。即使在國外的很多企業中，供應鏈戰略也未得到足夠的重視。企業難以成功實施供應鏈管理的一個重要原因就在于這些企業沒有正規的供應鏈戰略。

3.供應鏈戰略與其他戰略的匹配存在問題。供應鏈戰略作為企業的一項職能戰略，需要與企業的競爭戰略以及其他職能戰略密切配合，才能保證供應鏈管理的成功實施。但是在很多企業中，本來需要密切配合的不同戰略之間卻是孤立的。在制定供應鏈以及相關戰略的過程中，沒有能夠從全局的角度系統地考慮戰略制定問題，導致不同戰略之間不匹配，在實施的過程中由于不匹配而難以發揮供應鏈管理的真正優勢。

4.供應鏈戰略合作關系有待加強。建立戰略性合作伙伴是供應鏈戰略管理的重點，也是供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。目前企業與合作伙伴的關系還停留在舊模式下的合作關系之上，企業之間的關系還是一種不穩定、以價格作為唯一標準的買賣關系。供應鏈上不同企業之間穩定的、有效信息資源共享、共同制定相關決策、利益共享的戰略合作伙伴關系還很少見。

三、聚銀公司在供應鏈管理方面采取的具體措施

針對在供應鏈管理方面所面對的問題，聚銀公司根據公司目前的供應鏈現狀，及供應鏈優化項目的要求，結合公司將來的發展，對公司在供應鏈戰略的提升，包括整合的范圍、戰略、信息流與實物流匹配、管理方式、管理理念及人才要求等方面，制定以下從現狀到供應鏈項目發展計劃。

1.為供應鏈管理制定戰略性的階段目標。經過供應鏈項目的建設與提升，力圖供應鏈成為企業的競爭優勢，注重供應鏈成本的同時注重提升供應鏈服務水平，做到企業內部信息整合，信息流與實物流基本做到一致。在企業內部進行供應鏈的整合管理，建立供應鏈流程管理體系，在適當的情況下與供應的外部企業積極開展合作，通過供應鏈流程，進行跨部門的管理。

2.建立滿足為化工企業提供一體化服務和提升區域覆蓋的資源網絡。考慮化工企業供應鏈的資源布局問題，需要圍繞化工企業投資引發市場需求的熱點地區，包括陜甘寧及周邊地區，并基于核心化工企業需求，選擇建設投資回報期和利潤率較好的專業性較強的稀缺化工產品倉庫，合理控制并外包市場高度競爭的化工產品運輸資源，從而建立為化工企業提供一體化服務和提升區域覆蓋的資源網絡。

3.建立滿足企業跨區域、多個倉儲、多條運輸配送、多組織協調的供應鏈管控體系。考慮化工產品供應鏈管理體系問題，滿足企業跨區域、多個倉儲、多條運輸配送、多組織協調供應鏈的物流需求，建立專門核心平臺統一營銷開發國際化工企業供應鏈物流業務，并借助委托理論，以此平臺統一調動和協調化工產品供應鏈網絡資源。

第9篇：企業供應鏈管理方法范文

雖然供應鏈管理開始的時間不長，但相關的成就有很多，而且基于理論方面的研究，許多成熟的應用系統已經被開發出來了。例如，博安公司的百納（Banna）系統；賽貝斯（Sybase）公司的企業資源規劃系統（Object ERP system）采用的四班(Fourth Shift)公司的管理支撐系統（MSS）； SYMIX公司的 Syteline軟件；由J.D. Edwards提出的供應鏈優化系統；AP軟件；SUM企業綜合業務系統等。另外，許多著名的公司，比如惠普（HP）、美國國際商用機器公司（IBM）、戴爾（DELL），已經在供應鏈管理系統的應用方面邁出了關鍵的步驟。

在我國，供應鏈管理方面的研究剛剛起步。研究內容僅僅局限在供應商的選擇與配置、降低成本、質量控制方面，而不是從整體考慮供應商、制造商、賣方和最終用戶的協調問題。因此，真正的供應鏈網絡還沒有形成，尤其是在服裝產業。

1采購模型在服裝供應鏈管理中，采購業務主要是指服裝企業對紡織企業進行原材料和輔助材料的采購。一般來說，服裝企業在生產服裝產品的同時要由上游的紡織企業提供面輔料，企業在制定產品生產計劃的同時還要定制面輔料需求計劃。其結構模型如下圖4：

2庫存模型（1）常規類產品（比如西服、襯衫、常規面料等）。這類產品對于庫存管理一般要求不允許缺貨，及時補貨，為確定性存儲模型，其具體結構模型如圖5：

    (2)對流行性產品（如時裝、休閑裝、流行面料等）。

這類產品一般先要對市場需求進行預測后，再組織生產，屬于隨機性存儲模型。這里可分兩種情況討論：

a.需求是隨機離散的

該模型可具體為：

b.需求量是連續隨機變量。