盈利模式構成要素精選(九篇)
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第1篇：盈利模式構成要素范文
關鍵詞 門戶網站 發展 盈利 戰略門戶網站是指通向某類綜合性互聯網信息資源并提供有關信息服務的應用系統。根據門戶網站所提供信息服務的特點，可將其分為綜合型門戶網站與垂直型門戶網站兩大類。垂直型門戶網站主要靠提供某特定行業的信息、服務獲得盈利。本文側重對綜合型門戶網站的發展歷程和盈利策略進行分析，從而為未來門戶網站的發展提供參考。
1 門戶網站的發展歷程按門戶網站提供的主流服務的不同，可將其發展過程歸納為以下幾個階段（見圖1）：第一階段，檢索服務階段。此階段互聯網剛剛興起，門戶網站主要提供搜索服務和網絡接入服務，引導網民利用互聯網的信息資源。第二階段，內容服務階段。此階段互聯網規模不斷擴大，側重信息內容提供服務的門戶網站開始成為市場主流，憑借其“內容優勢”，吸引用戶注意、提高網站瀏覽量，通過網絡廣告盈利。但盈利模式過于單一，使其盈利能力較弱，難以承擔市場風險。第三階段，多元化服務階段。此階段互聯網技術進步迅速，網絡用戶需求漸趨多元化，門戶網站開始提供包括網絡游戲、電子商務、短信彩鈴、網絡社區等多樣化的服務。目前，隨著web2.0的推廣與應用，互聯網開始進入整合時期，門戶網站將更為注重為用戶提供個性化的服務，如博客、空間、播客、社區等。
2 綜合型門戶網站的盈利分析門戶網站作為商業型網站，盈利是其核心目標。本文從利潤指標、盈利模式構成要素及發展戰略三方面對四大綜合型門戶網站“新浪、網易、搜狐、tom在線”進行比較分析，探知影響門戶網站持續盈利的因素及其獲得競爭優勢應采取的策略。
2．1 從利潤指標進行分析基于利潤相關指標對四大綜合型門戶網站進行比較（見表1），可以看出，在收入和利潤水平上，新浪2005年度有所下滑，搜狐略有上升，網易和tom在線則獲得較快增長；網絡廣告仍是新浪、搜狐收入增長的主要來源，tom在線依靠無線互聯網服務獲得了可觀收入，網易則憑借網絡游戲獲得了豐厚收益，并搶得門戶網站的“頭把交椅”。四大門戶網站在業務上有不同的側重，從盈利指標來看，在無線互聯網服務、網絡游戲等商業模式的挑戰下，廣告商業模式的市場影響力趨于平緩。
2．2 從盈利模式的構成要素分析盈利模式是指企業通過一系列業務流程創造價值，形成產品或服務流、資金流、信息流，并從客戶獲取收益的商業系統。盈利模式的核心是利潤，其基本構成要素是：利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障（見圖2）。
（1）利潤點：指企業獲得利潤的產品或服務。產品或服務必須針對客戶需求。各大綜合型門戶網站的產品或服務基本上都包含網絡廣告、收費郵箱、手機無線業務（短信、圖鈴、彩信等）、網絡游戲、網上商城等，但各大門戶有所側重。
（2）利潤對象：指客戶。企業應著力分析并發掘現有的及潛在的客戶需求，注重對客戶的個性化服務。綜合型門戶網站面向各個年齡層次、各種職業的互聯網用戶，網站設置多種欄目、提供多種服務來吸引不同類型的用戶。相對而言，網易、tom在線對年輕用戶更具吸引力，新浪、搜狐則更受成熟、理性用戶的青睞。
（3）利潤源：指獲取收入的渠道方式。企業應不斷擴展其市場和營銷渠道。從收入獲取渠道來看，網絡運營商是門戶網站主要的信息和服務的宣傳、發行和交流平臺；支付可在電子中間商（電子支付）、移動運營商（手機支付）完成，在線下也設有充值網點。但與各大門戶合作的網絡運營商、電子中間商、移動運營商分布廣，種類多，不盡相同，工作流程也有差別。
（4）利潤杠桿：指為吸引客戶、獲取收入采取的相關活動，對企業的關鍵活動起到了輔助作用。綜合型門戶網站為吸引用戶，樹立網站形象，廣泛開展了與網站價值創造相關的活動。如全面、熱門的新聞資訊、免費郵箱、搜索服務、網上交互空間（論壇、交友、聊天室、社區等）、圖片等大量免費增值服務，但品牌各異，有新浪愛問、網易泡泡、搜狐nba中國官方網、tom在線寬頻等，還通過線下舉辦活動或提供贊助，集聚網站人氣。
（5）利潤屏障：指企業為防止其他競爭者掠奪其利潤采取的措施。綜合型門戶網站提供多樣化的綜合型服務，具有較強的規模經濟效應；且由于市場容量有限，許多成熟用戶對網站已形成一定的習慣與忠誠度，因此，對新進入者來說行業進入門檻較高，風險較大。盡管如此，騰訊、貓撲等網站仍然進入姿態強勁，門戶網站的競爭愈趨激烈。在綜合型門戶網站的盈利模式同質化現象明顯的背景下，門戶網站必須著力實現差異化，建立利潤屏障。現今，網易的網絡游戲存在一定技術壁壘；tom在線與skype形成了聯盟合作壁壘。
2.3 從發展戰略進行分析在激烈競爭中，四大門戶借助各自的資源和優勢，提出了各自的發展戰略與思路。①新浪致力于擴展旗下的五大業務主線，包括網絡新聞及內容服務的新浪網（）、移動增值服務的新浪無線（sina mobile）、社區及游戲服務的新浪熱線（sina online）、搜索及企業服務的新浪企業服務（）、網上購物服務的新浪電子商務（sina e-commerce）。目前，上海盛大網絡公司是新浪的最大股東，業界對這兩大巨頭能否實現業務整合和優勢互補正翹首以待；②網易在互聯網應用、服務及技術開發方面保持著業界領先。它通過oem的方式借google、搜房網等來豐富自己的產品線，而更專注于自身核心能力的塑造，特別是對大型網絡游戲的自主開發與經營；③搜狐提出建立“2c”模式，即企業客戶業務線（corporate business）和個人用戶業務線（consumer business）。2003~2004年間，搜狐并購了青年社區、網絡游戲門戶、房地產網站、手機增值服務提供商.cn以及“圖行天下”五大公司，試圖打造最全面的網絡資產組合和網絡服務平臺；④tom在線開拓了跨媒體平臺與電信增值業務相結合的新型門戶網站模式，形成其在移動增值業務上的特色和競爭力。tom在線正與skype合作搭建tom-skype平臺，并與umpay結成策略，以期捕獲長遠商機。
3 綜合型門戶網站未來的發展策略3．1 獲得更多互聯網用戶的關注，是獲得盈利的基礎任何商業模式的利潤均來源于客戶，從根本上講，客戶是門戶網站的中心，吸引客戶的關鍵就在于分析能給客戶帶來何種價值，然后采取相應策略來實現這些價值。綜合型門戶網站應充分發揮網絡效應，吸引更多用戶關注，提高網站的瀏覽量和點擊率是其盈利的前提。
3．2 在多樣化基礎上尋求差異化，是獲得盈利的保證門戶網站的盈利模式經歷了從單一化向多樣化的發展過程。面對互聯網內容與商務整合時期的到來，各大門戶應基于多樣化服務的廣闊平臺，分析用戶需求，細分市場領域，進一步抓住核心用戶，挖掘潛在客戶，提供個性化、差異化的服務。將多樣化與差異化結合，利用差異化建立利潤屏障，從而獲得行業競爭優勢。
3．3 追求創新、提升核心競爭力，是獲得盈利的條件網絡經濟存在可復制性，一個好的盈利模式容易被模仿；互聯網上成熟的信息服務可替代性強，用戶的選擇范圍廣，轉換成本不高。要想維持客戶的忠誠度、形成客戶對網站的品牌認知，必須追求思路上、技術上、戰略上的不斷創新，通過不斷深度挖掘已有的盈利點、培養產生新的盈利點來避免門戶網站盈利模式的同質化現象，形成門戶網站的核心競爭力。只有這樣才能使網站在激烈的市場競爭中實現可持續發展。
3．4 整合資源，尋求聯盟合作，是獲得盈利的手段網絡環境下，信息處于大而無量狀態，產品服務開發需要大量人力、財力和物力。任何一個綜合型門戶網站所能控制和掌握的信息、技術和資源都是有限的。因此，資源整合能力成為企業發展的核心能力，它為門戶網站的盈利模式創造新的發展契機。事實上，在資源整合的過程中企業產生利潤的可能和手段會更多。門戶網站不僅應加大企業內部資源的整合，還應積極尋求與其他企業合作，借助其他企業的技術、客戶、資本等優勢，擴大業務量，形成資源優勢互補，產生系統效應，以獲得更大的競爭優勢。
4 結語基于以上分析，得出綜合型門戶網站的發展已進入成熟期，其盈利前景非常廣闊。與此同時，互聯網行業中各網站間為爭奪用戶、獲取盈利，其間的競爭與博弈十分激烈。因此，在為用戶提供多樣化信息與服務的平臺的基礎上，尋求網站的差異化、特色化，抓住關鍵盈利點，加強合作，不斷創新，形成核心競爭力，將是綜合型門戶網站下一階段發展的重要目標。
參考文獻
1 倪娟。電子商務的盈利模式研究[m]. cnki優秀博碩論文庫，2005
2 張曉潔。門戶：拿什么賭明天[j].it經理世界。2005（5）
第2篇：盈利模式構成要素范文
關鍵詞：商業模式 含義 功能 構成要素
著名管理學大師彼得•德魯克說 ：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在經濟日益信息化和全球化的今天，商業模式的重要作用已經得到社會各界的高度重視。但對于商業模式的理論研究尚不夠系統、完善，本文對商業模式的相關理論進行綜述，希望能夠對后續研究有所幫助。
商業模式的含義
關于商業模式（又稱商務模式）的真正含義，理論界沒有形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類：
盈利模式論。此種理論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亞利（2002）認為，對商業模式可以有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制。二是戰略性商業模式，指一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。邁克爾•拉帕（2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。
價值創造模式論。此類理論認為商業模式就是企業創造價值的模式。阿米特和左特（2000）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。Petrovic等（2001）認為商業模式是一個通過一系列業務過程創造價值的商務系統。馬格利•杜波森等人（2002）認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源，公司依據它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。
體系論。此類理論認為商業模式是一個由很多因素構成的系統，是一個體系或集合。馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的三種流量―― 價值流、收益流和物流的惟一混合體。托馬斯（2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。翁君奕把商業模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。羅珉、曾濤和周思偉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合；商業模式至少包括三個層面的含義：①任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。②商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。③商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。袁新龍和吳清烈（2005）認為，商業模式可以概括為一個系統，它由不同部分、各部分之間的聯系及其互動機制組成 ；它是指企業能為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分。
三類理論從不同的角度論述了商業模式的內涵。盈利模式論從企業運營的角度切入，認為商業模式就是企業如何因應環境變化合理配置內部資源實現盈利的方式，比較淺顯易懂。價值創造模式論主要從價值創造的視角來考察商業模式，認為商業模式是企業創造價值的決定性來源。體系論強調了商業模式的綜合性，研究的視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統地詮釋商業模式的實質，應是我們研究的重點。
商業模式的功能
在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？
Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。
JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介（如圖1）。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。
商業模式的構成要素
既然傾向于把商業模式看作是一個系統，那么就必須弄清商業模式的構成要素。對此，理論界也有一些不同的觀點。拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《轉型》一書中認為，商業模式是從整體角度考慮企業的一種工具。商業模式的三個組成部分是外部現實情形，財務目標以及內部活動。羅珉教授認為， 一個商業運作模式應該由三部分構成， 即： 公司對經營環境的假設、公司對自身宗旨的假設和確認公司的核心能力。公司的商業運作模式至少要滿足兩個必要條件 ：公司的商業運作模式必須是一個由各種要素組成的整體， 必須是一個結構， 而不僅僅是一個單一的因素 ；公司的商業運作模式的組成部分之間必須有內在聯系， 這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來， 使它們互相支持， 共同作用， 形成一個良性的循環。
Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、結構(Structure)、過程(Processes)、收入(Revenue)、法律事務(Legal Issues)和技術(Technology)是商業模式的6個要素（圖2）。他們認為使命是商業模式最為關鍵的因素，結構決定了行業、客戶和產品的重點；過程提供了商業模式的使命和結構的更詳細的觀點，表明了價值創造過程的因素；收入是商業模式的底線，收入來源和所需投資必須從短期和中期做仔細的分析 ；法律問題是商業模式必須考慮的因素 ；技術既是驅動力也是約束。他們提出，商業模式是由多個維度組成的，不存在單一的商業模式。這6個因素是建立商業模式的一種框架。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式由客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯活動、實現、能力、持久性組成。
客戶價值（Customer value）：企業為客戶提供的價值。
范圍(Scope)：企業提供的產品和服務的目標客戶群體。
定價(Pricing strategy)：價格策略。
收入來源(Revenue sources)：收入的來源。
關聯活動(Connected activities)：為客戶提供價值所必需的一些相關活動。
實現(Implementation)：商業模式各組成要素的實現。
能力(Capabilities)：企業的各種活動要求所必須具備的能力。
持久性(Sustainability)：維持企業的競爭優勢。
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商業模式有六個要素，分別是：價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。
價值主張（Value proposition）：描述客戶的需求、滿足客戶需求的產品以及從客戶角度來看產品的價值。
市場分割（Market segment）：明確市場定位和具體的細分市場。
價值鏈結構（Value chain structure）：企業在價值鏈中的位置和價值活動。
收入來源與成本結構（Revenue generation and margins）：如何獲取收入，成本結構以及目標利潤率。
價值網中的位置（position in value network）：明晰競爭者、互補者以及有助于提升客戶價值的網絡效應。
競爭戰略（Competitive strategy）：公司如何建立持續的競爭優勢。
Osterwalder & Pigneur對商業模式組成要素的理解如圖3，他們認為商業模式由服務理念（包括價值主張、目標客戶）、技術結構（包括服務提供、系統）、組織安排（包括網絡策略、角色分配）以及財務安排（即收入來源）4個要素組成，他們緊密聯系組成一個有機的整體，共同為客戶和業務提供者創造價值。
以上是關于商業模式組成要素的一些主要觀點，盡管側重點不同，但都在不同程度上體現了對客戶價值、市場定位、收入、能力等關鍵要素的重視，較好地詮釋了商業活動的規律和訴求。
商業模式的特點
雖然各種理論對商業模式的定義還無法達成共識，但對于商業模式具有的下述特性的認識較為一致。普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點：
有效性。商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。
整體性。好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。戴爾的直銷模式之所以成功，其重要原因之一是戴爾具有低于4 天的存貨周轉期，這種高周轉率直接帶來了低資金占用率和低成本效益，使得戴爾的產品價格低，具有競爭對手不可比的優勢。戴爾的低庫存高周轉效率正是來自于其核心生態系統內采購，產品設計，訂貨和存貨管理，制造商及服務支持等一系列生態鏈中的相關活動的整體聯動所產生的協同作用，這是其真正的核心競爭力所在。
差異性。商業模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點，又不容易被競爭對手復制，保持差異，取得競爭優勢。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。戴爾的直銷模式重新定義了顧客對速度及成本價值的衡量方式，創造了阻礙競爭對手模仿的障礙。同樣，美國西南航空的商業模式所選擇的特定服務航線和目標顧客，也使得對手只能模仿其中的某一個環節而無法模仿全部。差異性的存在使得試圖學習戴爾和西南航空的企業，從未有過成功的例子。
適應性。商業模式的適應性，是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業模式是一個動態的概念，今天的模式也許明天被演變成不適用的，甚至成為阻礙企業正常發展的障礙。好的商業模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力，具有動態匹配的商業模式的企業才能獲得成功。
可持續性。企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還要進行反復矯正。
第3篇：盈利模式構成要素范文
本文詳細地闡述了商業模式創新的諸多因素，重點介紹了商業模式的基本概念，并且結合典型的案例探討了如何構建和創新商業模式。文中可貴之處在于，作者結合其供職的集團公司下屬單位在商業模式創新中的新建樹進行了剖析，提出了一些極具實戰效能的新思想和新方法，不但從客戶細分和多樣化研究商業模式創新，還從成本外轉的層面來研究和定位商業模式創新，確實很有借鑒意義。
林左鳴
2013年1月
商業模式已成為當今學術界和企業界關注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術變革加快以及商業環境更具不確定性的時代，人們越來越認識到決定企業成敗最重要的因素，不是技術，而是它的商業模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”研究和實踐也表明，無論新興產業還是傳統產業，不同的商業模式決定了企業不同的結局。如果說戰略決定企業的定位和為客戶提供價值，商業模式則決定如何實現企業定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業模式基本概念、商業模式創新動力機制，并結合典型案例，探討如何構建和創新商業模式。
商業模式的概念
實際上，早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到20世紀90年代隨著互聯網的興起，商業模式才流行起來。許多學者對商業模式進行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業模式定義，我們可以發現無論國內還是國外，無論是企業界還是學術界，都沒有形成一個統一的定義。比較有影響力的商業模式論述如下：
（1）商業模式是企業能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）
（2）商業模式是企業與其產品/服務之間的商務關系，是一種構造各種成本和收入流的方式，通過產生收入而使企業變得可生存（Hawkins，2001）
（3）商業模式是在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系（Weiland Vital，2002）
（4）商業模式是一種簡單的陳述，說明了企業如何通過對戰略方向、運營結構和經濟邏輯的一系列具有內部關聯性（interrelated）的變量進行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優勢（Morrisetal，2003）
（5）商業模式是一種建立在許多構成要素以及他們之間關系之上的，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）
（6）商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是運營層面，三是經濟層面。對于商業模式的把握需要問六個問題：怎樣創造價值；為誰創造價值；競爭力和優勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時間、空間和規模的目標等（Richardson and Allen，2006）
（7）為了實現客戶價值最大化，將能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務，達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案（李振勇，2006）
（8）商業模式本質上就是利益相關者的交易結構（魏煒、朱武祥，2009）
綜上所述，商業模式概念大致可以從幾個方面來歸納：從系統方面，認為商業模式是由相互關聯的要素組成的系統，這些要素組成了企業體系框架，強調了商業模式的綜合性。從盈利方面，認為商業模式核心是一個企業如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業帶來收益的模式。從運作模式方面，認為商業模式是企業的運作模式，是企業如何使用環境變化合理配置內外部資源獲取利潤的方式。從價值創造論方面，認為商業模式是企業價值的決定性來源。
如何認識商業模式創新
創新是當今企業發展的主題。商業模式創新是技術創新、產品創新、工藝創新、組織創新之后的一種新的創新類型，在成功的創新中有60%的創新是商業模式創新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業化后才能具體表現出來；同樣一項技術，采用不同的商業模式它給企業帶來的收入也是不同的。創新并設計出好的商業模式已經成為商業界關注的新焦點，商業模式創新能夠為企業帶來戰略性競爭優勢，是新時期企業應具備的關鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內外知名企業正是依靠獨特的商業模式進行創業，獲得了巨大成功。
同樣，創新也是商業模式與生俱來的本質。由于商業模式建立在對外部環境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時。特別是在當今信息化時代，宏觀、微觀的環境瞬息萬變，技術發展革新飛速，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰，原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段后，正面臨著質的改變，甚至“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的情況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式的不斷創新就顯得尤為重要。
相對于這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：第一，商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術創新。一種技術可能有多種用途。技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面的因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。第二，商業模式創新表現得更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業模式多個要素的大變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創新；反之，則未必。第三，從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那么它可能開創了一個全新的可贏利的產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。經驗表明，商業模式創新所創造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現的價值，超出了通過企業間戰略網絡形成所實現的價值，也超出了通過對企業特定核心能力的利用所實現的價值。
商業模式創新的動力機制
商業模式創新的動力是企業選擇創新商業模式的時機和途徑的前提。綜合國內外有關研究，商業模式創新的動力機制大致可以歸納為技術推動、需求拉動、競爭逼迫、企業高管等四個方面。
（1）技術推動。技術對商業模式創新的推動在多個領域得到了證實。以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力，一批基于它的新型企業應運而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時間，就取得巨大發展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產生了強力的示范效應。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關企業的商業模式創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實，企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。可見，很多的商業模式創新是受到技術創新的激發而產生的，商業模式創新通過與技術創新的互動而提高了效率。
（2）需求拉動。隨著商業模式創新從互聯網行業擴展到更多的領域，實踐表明商業模式創新并不僅是由技術推動的，有些商業模式創新根本就沒有利用新的技術，而只是提供了能滿足客戶需求的新產品或新服務。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，推動商業模式創新的主要動力并不是大家通常認為的技術、法規和社會經濟變化，而是企業為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。
（3）競爭逼迫。市場競爭與經營危機壓力是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力，也是逼迫企業實施商業模式創新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765個CEO或公司高管進行了調查。結果發現，大約40%的CEO或公司高管擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。最近幾年流行的所謂“藍海戰略”與商業模式創新，其根源即在于國內企業競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業開拓新的產業領域，更新產品價值。實際上，這是一種企業的戰略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業的天花板，比亞迪于2003年進軍汽車行業。至2009年，比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業，大有后來居上之勢。
（4）企業家精神。企業核心競爭力從某種意義上講，也是企業家精神的一個反映或擴展，企業家精神本身就要求企業的經營者不斷尋找新的商業機會，不斷開拓新的商業模式。企業家精神為企業家成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。當談到成功企業的商業模式創新時，往往會與這些企業家及企業家精神緊密聯系在一起：當談到阿里巴巴的商業模式時，就會想到馬云；談到蘋果的商業模式，就會想到喬布斯；談到電腦直銷商業模式，就會想到戴爾；談到eBay時，就會想到惠特曼。同時，商業模式創新涉及企業經營的方方面面，因此必須在企業高管的支持下才能實現，企業高管是推動企業商業模式創新的主要動力。Linder和Cantrell（2000）對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創新努力放在了商業模式創新上， 有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。
如何創新商業模式
商業模式的創新不是僅僅就某一個環節進行改良的企業改革，而是貫穿于企業資源開發、研發模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業經營的整個過程，是一項系統工程。因此，創新商業模式要從商業模式構成要素著手布局。
由于對商業模式概念理解的不一致，造成了業界對商業模式體系構成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業應用的適用性等因素，商業模式構成要素主要包括：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利能力、自由現金流結構和企業價值六個方面（圖1）。其中，定位為商業模式的起點，中間是業務系統（也是商業模式的核心）、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，企業投資價值是歸宿，是判斷商業模式優劣的標準。六個方面的關系是：企業的定位影響企業的成長空間，業務系統、關鍵資源能力影響企業的成長和效率，加上盈利模式，就會影響企業的自由現金流結構，即影響企業的投資規模、運營成本和收益持續成長能力和速度，進而影響到企業的投資價值以及企業價值實現的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關系來探討如何創新商業模式。
（一）商業模式定位
企業定位是企業戰略的核心，也是構建一個企業優秀商業模式的起點。定位需要回答3個問題：（1）企業的業務是什么？（2）目標客戶是誰？（3）應該為他們提供具有什么特征的產品或服務？
對企業的業務進行定義是創造一個杰出定位的最重要一步。業務定義通過對企業所獲取的信息資源進行分類過濾，為決策層提供哪些機會應該抓住，哪些應該放棄。通過業務定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應該擁有什么樣的資源能力。業務定義常見的方法有：一是按照企業所生產銷售的產品或服務來定義自己的業務，如一汽、上汽處于汽車制造行業，國航、南航處于航空服務業；第二種方法強調針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業的業務，如中航地產在地產開發中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責任公司的航空裝備供應商定位等。第三種方法是依據企業所處的行業價值鏈環節確定其業務，例如品牌 、供應商、零售商等；第四種方法是按照企業關鍵資源能力及其組合來定義業務，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權。
商業模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標客戶，識別和確定企業的目標客戶，就意味著企業必須考慮服務于哪個地理區域和細分客戶。客戶群有許多劃分方法，我們必須創造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發現別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質疑現有的關于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產品滿足的客戶的什么需求”并探索企業現在沒有服務但有類似需求的客戶來達到，這必須要超越目前已有產品或服務去思考，識別產品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準，其次就是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過向“我們應該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業的目標客戶。第三種方法是要根據企業的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關鍵要找到需求和企業獨特資源能力相匹配的客戶。
商業模式定位要解決的第三個問題是企業應該向目標客戶提供什么樣特征的產品和服務。世上沒有哪一家企業能夠把所有客戶作為自己的服務對象，也不可能向一個客戶提供所有的產品和服務。而定位需要解決的是在企業所有提供的產品或服務中，應該選什么為重點。
（二）商業模式的業務系統
一個好的商業模式定位，必須要有一套好的相應的運行機制來實現。這套運行機制包括業務系統、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，其中業務系統是商業模式的核心元素，商業模式的差異往往通過業務系統之間的差異體現出來。
業務系統反映的是企業與其內外各種利益相關者之間的交易關系。所以，業務系統的構建首先需要確定的就是企業與其利益相關者各自分別應該占據和從事價值鏈中哪些業務活動，這就要先確定企業與不同利益相關者之間的關系。這些關系由純粹的市場關系到完全所有權關系構成的頻譜組成，包括簡單的市場關系，一定時間和約束下的契約關系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構建業務系統時就是針對不同的利益相關者確定關系的種類以及相應的交易內容和方法。
一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統，然后再根據企業的資源能力分配利益相關者角色，確定與企業相關價值鏈活動的關系和結構。這樣按照企業定位建立起來的一個內外部各方相互合作的業務系統將形成一個價值網絡，該網絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業通過商業模式而獲得價值的過程中扮演的角色。
業務系統的建立關鍵在于要對行業周邊環境和相互作用的經濟主體做全面分析。對于打算進入某個行業的新企業，必須反復討論來確定我們企業的利益相關者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業務活動。第二，行業周邊環境可以為我提供哪些業務活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應該怎么去做才能將這些業務活動形成一個有機的價值網絡，同時又讓其他利益相關者得到他們想要的利益。“不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業務系統就是要從全局的角度來設計布置自己與利益相關者的關系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業貴陽電機“我搭臺，你唱戲，變成本為利潤”的商業模式創新案例。
【案例】貴陽電機通過與民營企業的合作，實現了公司壓鑄產業的做大做強。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內向外，由小變大，由行業內到向全國市場配套的華麗轉身，經營規模實現了從300多萬元到年產值接近3億元的重大跨越，公司凈資產達3000多萬元。探究其成功的關鍵因素就是從利益相關者的角度看問題，根據企業的資源能力分配利益相關者角色，構建出合作共贏的交易結構，最終實現變成本為利潤。以壓鑄的機加環節為例，隨著市場擴大，貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統方式一樣，立即投入技改，以滿足機加生產能力。而是向外放出風聲說，公司有十幾億元的機加活兒需要干，愿意投資的請進來。合作的條件：“我搭臺，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統，銷路由公司賣，技術由公司支持，利潤由他人賺，而設備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機而言，減少了2個億的投資資金，且充分利用了廠房、技術、市場等資源優勢；對于投資方而言，因為有贏利點，可謂一呼百應。貴陽電機通過搭建合作共贏模式，將機加環節成功外包，把成本轉化為利潤，與其說是機制的轉變，不如說是通過建立高效的業務系統，創新了商業模式。
（三）商業模式的關鍵資源能力
資源就是企業所擁有控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業經營效果和效率的特性，包括全部財產、能力、競爭力、組織程序、企業特性、信息、知識等。企業資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡、戰略不動產。
能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成。能力可能出現在特色的業務職能中，也可能與特色技術或產品設計相聯系。而特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。
而關鍵資源能力就是指讓商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。商業模式中關鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據商業模式的其他要素的要求確定，例如不同業務系統需要的關鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關鍵資源能力也不一樣。二是以關鍵資源能力為核心構建整個商業模式，常見做法有：以企業內部的單個能力要素為中心，尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者。
對企業內部價值鏈上能力要素進行有效整合，以創造更具競爭力的價值鏈產業。由于每個企業的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關系和不同地位，這是每個企業必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關鍵資源能力，才能找到適合自己企業發展的商業模式。不同的商業模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業都具備自己的關鍵資源能力，而且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業模式的核心資源能力，如家作為經濟型酒店的關鍵資源能力是連鎖的標準化和統一化；超強的IT系統能力是亞馬遜由最早提供在線零售業務到面向中小企業和開發者提供Web服務的核心資源能力。
（四）盈利模式
企業商業模式的定位確定后，你發現了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式，構建了好的業務系統，設計了好的利益分配機制，聚合了關鍵資源能力。但是我們作為一個企業，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個問題。
盈利模式就是企業獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業的企業，定位和業務系統不同，企業的收入結構與成本結構即盈利模式也不同，即使定位和業務系統相同的企業，盈利模式也是多樣的。
我們企業管理者長期以來都關注收入增長和市場份額，認為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產出顧客喜歡的產品，提供了這么好的服務，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會導致你的企業越來越難過。
為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調，依賴于主營業務的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業的產品、服務、定位、業務系統、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化，盈利模式基本無差異；又隨著行業內企業普遍擴大規模產能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰下來，只是企業利潤越來越薄，直至虧本，凈資產收益率和投資價值遞減。如家電行業，經過多輪競爭剩下幾家規模大的品牌企業的主業利潤率、凈資產收益率普遍低下。如何構建好的盈利模式，我們可以設定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客。縱坐標表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業、企業和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產生了12個區域。如圖2所示。
如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業務而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業自己承擔，可以轉移到其他利益相關者。前面談論的貴陽電機從盈利角度看也是根據業務系統梳理，把成本和費用轉移到其他利益相關者，這里再共享成都成發汽車發動機有限公司（成發汽發）的案例。
【案例】成發汽發抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協，通過這種盈利模式他們200多人實現了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達到200多萬元。
（五）自由現金流結構與企業價值
確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產品或服務，設計了業務系統、聚合了關鍵資源能力，構建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業的現金流結構。
商業模式的起點是定位，中間是分系統，關鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關注的是企業的投資價值，為什么一些企業當前資產很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風科技的案例。
【案例】金風科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當天收盤價計算，股票市值達655億元。而2006年，金風科技營業額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯想2006年營業額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元，金風科技員工數量只有聯想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯想營業額、市值的貨幣單位應是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計算。）
從自由現金流角度看，提升企業的投資價值以及投資價值的實現效率和轉化速度，無非就是從減少自身投資規模、降低運營成本、增強自由現金流的持續成長能力三個方面著手。商業模式好的企業，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續成長。例如金風科技以很少的資產實現了高股票市值，一方面歸功于行業市場空間，另一方面，則是金風科技整合制造能力的輕資產商業模式和多年來行業技術積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業。例如，住房中介服務、餐飲、經濟型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓等服務業。而從資本市場投資價值看，任何市場規模大的行業和具有持續成長能力的企業，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業投資價值規模小、價值實現效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業傳統，而是商業模式落后。
特別要提到的是輕資產商業模式，這樣的企業往往能夠有效的利用三個杠桿：（1）善于利用和整合存量關鍵資源能力，即資產/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業務系統輕資產，包括直接資產輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應收賬款少，自身負債少而有效利用負債杠桿，運營效率高，風險低，運營資本消耗少，甚至為負。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值，如耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬輕資產商業模式，商業模式的創新，就是要使企業在經營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業價值最大化。
綜合六個構成要素，可以看出，當前對于我們多數產業而言，商業模式創新的關鍵著力點都要放在對業務系統的再梳理，要在明確關鍵資源能力的基礎上，放手、放膽、放量地設計合作共贏的模式，與其他企業合作時可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產的運作方式，將企業的優良口碑轉化為發展資本，把成本點變成贏利點，與利益相關者共同把產業做強做大。
商業世界是快速變化的世界，商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。任何商業模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優秀的商業模式也是如此。因此，企業要與時俱進、要根據商業環境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業模式，牢牢把握產業趨勢和市場商機，這樣才能使企業基業長青。
1. 亞歷山大·奧斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商業模式新生代. 機械工業出版社，2011
2. 克里斯 · 安德森.免費：商業的未來.中信出版社，2009
3. 彭志強，劉捷，胥英杰. 商業模式的力量. 機械工業出版社，2009
4. 魏煒，朱武祥. 發現商業模式. 機械工業出版社，2012
5. 趙忠東，楊慶豐等 .“魔”式為王贏在移動互聯網時代. 電子工業出版社，2012
6. 魏江，劉洋，應瑛.商業模式內涵與研究框架構建. 科研管理. 2012 .5
第4篇：盈利模式構成要素范文
【關鍵詞】商業模式 核心資源 運營模塊 盈利模式 戰略定位
一、商業模式理論基礎
（一）商業模式的概念
早在1939年，奧地利政治經濟學家、創新經濟學之父約瑟夫？熊彼特就已經提出：“產品和價格的競爭很重要，但更重要的是來自供應源、企業和技術之間所具有的商業模式的競爭。這也是商業模式一詞最早的來源。
關于商業模式的簡單定義，現在主要有以下三種觀點：第一種觀點認為所謂商業模式，其本質就是企業創造價值、實現價值增值的方式；第二種觀點認為商業模式的根本在于盈利，因此它是企業獲得利潤的盈利模式；第三種觀點認為商業模式是企業自身的一套完備系統，是企業諸多因素有機地結合。
關于商業模式的具體定義，《中國商業評論》曾給出過這樣的說法：企業所處的經營環境、企業要達到的財務目標，以及在給定的經營環境中實現既定的財務目標所需要的所有內部活動和能力。而當前學術界公認的商業模式具體定義是：企業為了實現價值增值的最大化，整合企業內部外部所有要素，形成具有企業自身核心競爭力的一套高效的商業系統，并通過該系統輸出產品或提供服務，最終實現持續盈利目標的一整套組織設計的解決方案。通過這一定義我們可以看出，商業模式中，實現價值增值的最大化是商業活動的根本目標，系統、高效、整合是必備元素，核心競爭力是基礎，持續盈利是商業模式的最終目標，將這些因素有機的結合起來，就構成了檢驗商業模式的唯一標準。
商業模式涉及企業的全部業務流程、企業的產品、企業提供的服務及實現方式、企業的收入模型、銷售模型、客戶模型以及物流管理模型等一系列關鍵環節，其中至關重要的有一下兩點：
（1）商業模式與企業的發展戰略是不同的。簡單地說，商業模式是有機組合能夠創造最高效益的各種要素；而企業發展戰略則是服務于企業的發展方向與愿景的，它是在市場競爭中企業對自身發展方向的選擇。商業模式偏重于企業的實際運營，包含更多的企業運營要素，而企業戰略卻包含了更多的遠景規劃，是在企業競爭層面中的優勢選擇。
（2）商業模式與盈利模式是不同的。盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構、甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。盈利模式是企業維持生存的根本，而商業模式是企業生存的平臺。
（二）商業模式的構成要素
基于各位學者對于商業模式的構成要素理解不同，筆者在現有文獻的基礎上對于國內外學者的的觀點進行了整理，基本有以下幾種：①戰略資源、消費者界面、價值網絡、核心戰略（Hamel，2000年）；②價值創造、目標顧客、參與主體、價值端口、價值目標、價值交換、價值界面（Gordijn等，2001年）；③市場定位、產品和服務組合、成本收入定價、核心競爭力、投資模式、市場范圍（Morris，2005年）；④目標顧客、網絡形態、成本管理、價值內容、伙伴關系、隔絕機制、業務定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企業價值、定位、關鍵資源能力、業務系統、自由現金流結構、盈利模式（魏煒、朱武祥，2009年）。
通過進一步研究我們可以發現，盡管各位學者對于商業模式要素的細分各有不同，但大多包含了如下幾項：產品、服務、定位、業務模式、盈利模式、客戶關系等。本文將以這些主要構成要素為基準，結合數字出版理論，最終對數字出版產業商業模式做出相應分析。
二、數字出版商業模式
（一）數字出版商業模式的概念及構成要素
數字出版商業模式是以將用戶價值實現最大化，整合內外部各運營主體后，形成一個擁有核心競爭力的高效商業系統，并通過產品和服務，最終實現持續獲利的一整套運營解決方案。
筆者結合商業模式構成要素，也將數字出版商業模式分為核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位等四個主要構成元素。
（1）核心資源。核心資源具體指代數字出版企業所具有的各種資源，可通過這種資源進行某些重要的商業活動，這種資源可包括產品或服務。
（2）運營模塊。運營模塊是指企業為獲取盈利所進行的生產及商業活動，其中包括產品的生產流程、重要的客戶關系以及核心業務等內容。
（3）盈利模式。盈利模式是指在確定運營模塊中各個價值鏈所有權及分配權的前提下，通過企業各相關方利益分配格局的整合與分析，使企業最終獲得盈利的方式，其中包括收入方式、成本結構、利潤分配等。
（4）戰略定位。戰略定位需確定數字出版企業在市場上的主要業務、提供的服務及產品、所針對的客戶群，以及企業的品牌及形象等。
（二）數字出版商業模式的分類
在《2007-2008中國數字出版產業年度報告》中國出版科學研究所課題組將數字出版商業模式分為教育出版、大眾出版、專業出版等三個。
傅芐的數字出版商業模式將其分為數字圖書館、在線網絡出版、電子書、移動教育、數據庫、在線教育、在線工具書、電子雜志訂閱、手機書、按需出版、多媒體在線電子書、圖書搜索等12種。
在探索數字出版商業模式時，國內外學者分析了很多商業模式，如網上銷售電子書的模式、數字圖書館模式、專業平臺互動銷售模式、原創模式、手機閱讀模式、硬件捆綁銷售模式等等。但這些商業模式之間界限模糊，尚不清晰。
按照企業利潤來源，尚瑩瑩將數字出版盈利模式分為基于服務與產品兩種。基于產品交易的盈利模式是目前中國數字出版企業最常使用的商業模式，是指間接或者直接銷售數字產品獲利的方式。基于服務的盈利模式是指企業通過提供按照客戶某些需求定制的服務以實現盈利的模式。
數字出版企業商業模式的選擇決定于企業自身的戰略定位、內外部環境及核心資源所歸屬的領域，并非任何模式都能帶來真正的盈利，在我國的數字出版產業中燒錢的不在少數，但終歸只有成熟的商業模式才能給企業帶著真正長久穩定與發展。
數字出版的盈利，不能只把著眼點落點眼前的利益上，而更應注重在流程中減少成本及在運營過程中各個環節中增加盈利點的可能。數字出版企業實現真正的盈利必須要發散思維、大膽設想，才能在市場競爭中形成具有較好發展前景的商業模式。
我們可以看出企業核心產品的價值鏈必須在整頓流程、完善機制、健全組織、促進競爭、發現資源的基礎上才能轉換為穩定的價值流，最終得以實現企業的盈利。忽視了流程中任何一點，數字企業盈利都能成為空中樓閣。在下面的章節中，我們會從數字出版發展較早的歐美數字出版企業商業模式談起，總結他們的經驗，提出他們的不足，并最終探討出我國數字出版企業的商業模式。
三、美國數字出版發展現狀
1971年，美國伊利諾伊大學學生哈特把部分版權過期的圖書錄入為電子文檔，這在歷史上被稱為“古登堡計劃”，為美國數字出版產業的開端。但由于受到技術條件制約，數字出版產業一直以來發展得相對遲緩。2000年3月，史蒂芬?金發表在亞馬遜網站上的一本定價只有2.5美元的電子圖書《騎彈飛行》，最終獲得了超過100萬美元的銷售收入。至此，傳統出版企業便對電子書引起了極大的興趣，蘭登書屋成為這方面步伐最快的人，先后成立了電子重印出版社、現代叢書重印出版社，并收購了兩大數字出版公司，希伯里斯和“聲頻”公司的股份，涉足到電子圖書市場的商業模式；時代華納公司推出了自己的網站，小說以及少量電子圖書為其主營業范圍；巴諾書店則采用了可以方便讀者采用多終端下載的清晰版式軟件圖書。
美國傳統出版單位隨著這股浪潮也都開始數字化轉型的嘗試。一方面，對數字化設施的建設以及數字技術的應用提高了重視，提升資源的利用效率；一方面展開新的數字出版業務，一些大規模出版企業開展數字出版項目、成立數字出版部門，數字化傳統出版物并宣傳推廣延伸至互聯網，以探求新的利潤空間。
2006年底，據相關資料報道，湯姆森出版集團69.2%、培生教育集團50.4%、愛思唯爾集團70.3%的收入都來源自數字出版，并且美國出版企業80%以上都進行了電子書方面的業務。以約翰?威立為代表的數據庫模式及以培生為代表的教育服務模式的商業模式逐漸成熟。
隨著科技與內容的日漸融合，技術提供商也開始了內容資源的創造，并且為讀者提供個性化、多樣化的服務。這方面的表現以亞馬遜kindle電子閱讀器最為突出，筆者將在下一部分詳細論述這一方面的發展。
本章主要介紹了美國數字出版產業的發展現狀以及最為典型的三種電子圖書商業模式。
從運營模式上看，亞馬遜和Apple采用的是“終端+內容資源平臺”的模式，而Google采取的是一種為用戶提供圖書搜索以及付費下載服務的數字圖書館模式，從內容平臺的開放性來看，亞馬遜Kindle是一個相對封閉的系統，只通過Kindle或安裝Kindle應用的終端下載Kindle格式的數字文檔，iBookstore也僅供支持ePub或PDF格式的電子書，蘋果用戶可以通過iBooks購買電子書，也可以通過出版企業開發的App進行閱讀，還可以從互聯網瀏覽器獲得文字信息，Google 則未推出自己的閱讀器軟件，但差不多每種提供互聯網瀏覽的數字設備都可以支持登錄谷歌圖書；從內容上看，Google電子書的內容資源最多，不過主要是版權過期的公版書，所以在電子書店里是免費的，擁有版權書數量最多的是亞馬遜Kindle電子書店，而蘋果在線書店的內容資源種類是最多的，包含游戲、電影、軟件、音樂、圖片等等。從盈利模式上看，亞馬遜的銷售收入主要來自內容產品和kindle終端，蘋果的收入來自于iPad、內容產品以及其他服務產品收入，而Google的收入則主要來自于收費的廣告服務，其次是內容產品和平臺管理費用收入。如果把電子書店看作是一個實體的商店，Google更像是一個購物中心，收納獨立書商和出版商在其中開店經營，宣傳和推廣他們的品牌產品，蘋果和亞馬遜亦可以進入其中成為它的商戶。
美國的數字出版經過十幾年的發展已形成了成熟的產業鏈，并顯現出“術業有專攻，聯合推動發展”的特點。就電子書產業結構而言，其包括：內容提供商（麥格勞?希爾、培生、湯姆森等出版商）、電子圖書銷售平臺（亞馬遜Kindle電子書店、英格拉姆電子圖書批發商、巴諾Nook電子書店等）、硬件生產商（Nook、Kindle為代表的E-ink閱讀器和以iPad為代表的平板電腦設備）、圖書數字化技術提供商（以Adobe等為代表的數字版權保護技術提供商）、移動運營商。產業鏈的各個主體根據在產業鏈上的不同定位進行有效分工協作，在商業模式上也各有其不同側重，呈現多元客戶價值而非單一模式，例如谷歌、亞馬遜、蘋果等企業都具有其獨特的商業模式創新，培生、英格拉姆、麥格勞?希爾、愛思唯爾等企業的商業構建都源自的各自的優勢而非一種模式。我國電子圖書相對國外而言，產業鏈結構較不清晰，數字出版產業還持續著“上游冷、下游熱”的局面。由于尚未開創出可以顛覆傳統業務的商業模式，目前國內只有少數大型出版集團對電子商務平臺和硬件終端商的合作做了大膽的嘗試。
四、美國主要的數字出版商業模式分析――以電子書為例
亞馬遜Kindle模式、蘋果iPad模式、Google數字圖書館模式在美國的數字出版商業模式中具有非常典型的意義，這三種模式我們將在下文中逐漸展開。
（一）亞馬遜Kindle模式――資源整合平臺+Kindle終端
亞馬遜作為一個美國最大的資源整合平臺，憑借著kindle閱讀終端，在走過了漫長的業務拓展與并購重組之后，現已擁有龐大的消費人群及數十萬數字圖書內容。數字圖書出版業務在亞馬遜公司的推動下走向了一個快速發展的通道。憑借著優良的配送及結算系統，亞馬遜公司已成為世界上最大的數字圖書銷售平臺。在亞馬遜公司20年的快速發展史中，它被世人公認為是一家勇于擴展、具有戰略發展眼光、擁有執行魄力及清晰思路的公司。
貫穿亞馬遜整個運營版塊的每一個經營環節都貫穿了滿足消費者的需求、實現客戶價值的最大化這一理念。首先，技術創新以提供更好的購買及閱讀體驗為出發點。在Kindle的發展過程中我們可以看出，亞馬遜關注消費者的閱讀體驗，在消費者的使用舒適度方面不斷改進，采用電子墨水技術，閱讀體驗更近于紙質書；內存達到16G，提供支持3G聯網和Wifi聯網兩個版本。
其次，內容多樣。目前亞馬遜已經與多家出版社、報社、雜志社以及獨立作者簽訂了合作協議，積累了大量的內容資源。同時，亞馬遜提供很多增值功能服務，如方便讀者多種文本格式相互轉換的服務、方便閱讀未加密格式電子書的服務以及個人上傳制作電子書等服務。再次，個性化服務。只要是在亞馬遜網站注冊并消費的讀者都可以終身享有購買的該本圖書，就算是更換了閱讀設備，只要登錄賬號就可以繼續免費下載閱讀該圖書。另外亞馬遜還提供了一系列服務，如消費者商品評價、推薦書目、章節部分預覽、圖書搜索等。
最后，考慮到消費者對于定價的接受程度。盡管Kindle比起Sonyreader功能更加先進，但是其定價也僅僅比Sonyreader高出59美元，從而以物美價不高的商品特質搶占市場。在圖書定價上，均低于紙質出版物的價格，使消費者在選用時不會為高定價而糾結。
亞馬遜更為重視與代工廠、運營商、提供商之間的關系。它為內容提供商特意設置了一套數字出版流程，使得傳統出版企業能夠迅速跨進數字出版產業。它還與Sprint公司（網絡技術）和E-ink公司（顯示屏技術）建立了長期合作伙伴關系。亞馬遜還對零部件更新情況非常關注，只是為了提供給讀者良好的閱讀體驗，及更好更全面地控制硬件的成本。
亞馬遜Kindle作為其數字圖書唯一的下載通道，使得亞馬遜公司對于自己提供的內容具有很好的把控能力。一方面，亞馬遜掌控了kindle store的關鍵流程，使這一商務平臺的數字書刊上下架、營銷推廣、及客戶管理等一切盡在掌握。另一方面，kindle store中電子書刊的定價權也由亞馬遜公司定奪。為了爭取到更多的消費者，保持讀者購買閱讀服務的活躍度及對商務平臺的忠誠度，亞馬遜的定價從來都只是維持低端的水平。
（二）蘋果iPad模式――內容+iPad終端
2010年4月3日，美國蘋果公司生產的iPad產品在美國市場上正式發售，僅僅在發售當日便對外銷售了30萬臺，購買用戶在當天就下載了25萬余本電子圖書，根據相關情況，IPAD模式的優點在于：
（1）強大的終端功能。該模式的核心就是平板電腦，該產品的目標群體是讓用戶體會到不同的閱讀體驗，是閱讀變得更加娛樂化，基于此目的，蘋果公司機一部強化了該產品的閱讀效果，提升了相關的應用功能。IPAD注重多媒體的綜合使用，將圖片、食品和文字通過多種方式提供給閱讀群體。用戶可以通過IBOOKS程序將目前市場上最為暢銷的圖書置于IPAD的暑假之上，隨時隨地可以進行月度，最為貼心的是，IBOOK還允許作者對相關內容加注標示和添加書簽，另外，IBOOKS還能兼容PDF格式的電子書。此外，諸如一鍵開機、重力感應等設計也為IPAD取得市場競爭優勢提供了技術支持，這些不同于其他同類型產品的特殊體驗使得客戶更加具有偏好，及時IPAD售價將近500美元，客戶的購買數量也超過了亞馬遜推出的Kindle閱讀器，盡管亞馬遜的閱讀器要比蘋果IPAD低100美元。
（2）成熟的商業模式。Ipad+ibookstore是以音樂軟件的基礎上發展起來的，蘋果公司為iPad+iBookstore模式積累了寶貴的經驗，也提供了較為成熟的商業模式。品牌也產生了良好的影響力，商業模式也漸漸成熟起來，通過iTunes，蘋果公司已經取得了較為豐厚的利潤，1.25億客戶成為了潛在的市場，IPAD的發展基礎是得天獨厚的。iBookstore、iTunes同屬半封閉性質的平臺，蘋果公司給予了出版商在定價方面的主動權，這對于出版商來說是充滿有活力的。而在蘋果公司之前，亞馬遜公司對于電子書定價則采取了獨斷獨行的態度，招致了大量出版商的季度不滿。而蘋果公司則與出版商定下了三七比例的分賬模式。
iPad既不支持USB連接，也不支持數據線上網，因此很難通過直接復制來進行數據傳輸，數據的傳輸必須通過APP Store中的相關軟件才能建立平板與電腦的聯系，如果要享受ipad強大的功能，就要求客戶前往蘋果商店購買軟件，這些軟件必然是正版的，在很多情況下需要支付費用。這種設計一方面提高了蘋果軟件商店的訪問量，培養了尊重知識產權的習慣，另一方面也保護了正版產品生產方的利益，因此蘋果公司同出版商之間形成了良好的合作關系。
（3）多元的盈利模式。蘋果用戶購買相關網絡產品只能通過APP STORE進行，價格參差不齊，當然蘋果也會提供一些免費軟件和免費游戲，但是這部分免費軟件僅僅是一個拋磚引玉的作用，吸引客戶通過付費享受相關服務。
蘋果公司為了快速搶占付費電子書市場，對于出版商的利益十分關注，也出讓了部分利益給出版商，保證了出版商的相關利益。根據蘋果公司與相關方關于定價的合同，定為12.99至14.99美元之間，相對于亞馬遜公司將電子書定價為9.99美元，雖然價格上具有優勢，但是其他的性能使得亞馬遜電子書在競爭正處于明顯的劣勢。蘋果公司同出版商之間按照三七比例進行分賬。近期蘋果公司增加了報紙訂閱的新服務，服務針對的人群就是電子出版商，蘋果公司的收益來自廣告收入，大約抽取三成到四成的利潤。
未來，蘋果IPAD還能實現3G上網的功能，網絡費用將會以年化收費的形式存在，這將是蘋果未來最重要的收入之一。
（三）谷歌電子書模式――數字圖書館模式
2010年12月6日為標志，電子圖書市場中出現了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技術基礎就是云技術，已經向市場推出了超過4000家的網絡出版商，超過300萬種電子圖書與讀者見面，如此之多的圖書都可以為相關用戶進行下載和購買，其中公共版權圖書超過280萬種，與蘋果、亞馬遜、巴諾書店分庭抗禮。谷歌公司對于電子書店十分重視，認為該系統能夠成為一個溫室，或者一個生態系統，該系統的長遠目標是培養電子書的閱讀人群，以形成潛在市場，這種模式與美國目前最大的網絡閱讀平臺蘋果與AMZON在本質上就存在著很大的區別。
（1）基于云儲存技術的服務。谷歌書店的基礎是云技術，電子書不在是通過有形設備進行存儲，而是存在無形的網絡之中，注冊用戶自帶一個線上圖書館，通過注冊GOOGLE賬號便能夠使用配套的檢索裝置，快速找到到他們想找的圖書，在付費后就可以將相關書籍存儲在“在線圖書館”中。閱讀的方式也比較靈活，既可以在線觀看，也可以下載后進行閱讀。而閱讀可以實現跨平臺閱讀，即跨平臺的閱讀進度存儲。這種方式無疑增加了閱讀的方便性，這是蘋果以及亞馬遜無法比擬的，后兩種閱讀方式必須先行下載，之后才可以閱讀。云計算技術為讀者和創造者提供了廣闊的空間，不再受時間和地點的限制。
（2）海量內容開放。Google電子書店在內容上面的優勢更加明顯，受限是上線的超過300萬眾電子書籍，而在過去的流年時間里，Google公司借助圖書館計劃成功完成了1500萬冊圖書的掃描。但由于版權的限制，這部分圖書還不能完全進行線上閱讀，但是每年Google都將花費超過1個億的美元來進行知識產權的和解，而相關協議只要通過法院認證，那么Google eBookstore就將出現上百種已經絕版的珍貴書刊。
（3）具有較高的開放性的閱讀終端。谷歌并未生產屬于自己的閱讀終端，因此谷歌書店占有的大量資源可以在多大十余種電子閱讀終端上進行閱讀。亞馬遜的出版商無需考慮客戶的需求，只需按照協議來設定專門的格式，不僅如此其還設定了多項旨在觸及出版商控制權利的規定，反襯出GOOGLE的強大優勢。
（4）銷售渠道開放。GOOGLE BOOKSTORE，在市場開發的同時還在個性化定制方面做足了功課，出版商可以采用提成的方式賺取利潤。通過該項服務，谷歌利用搜索引擎的優勢有效地彌補了其在圖書銷售方面的經驗欠缺。而且另一方面，谷歌還節約了大量的平臺維護費用，有效地平衡了產品銷售以及產品成本之間的關系。截至目前，GOOGLE已經開展同Powell’s Store、Alibris和美國出版商協會之間的全面合作。消費者能夠從谷歌商店直接下載電子書，或者通過谷歌搜索進行圖書檢索功能，從合作商或者出版網站上直接購買相關圖書，這是與亞馬遜和蘋果明顯不同的地方。除此之外，谷歌還通過在blog或者門戶網站上添置電子圖書的快捷按鈕簡化購買的步驟，這些起到宣傳作用的blog和網站能夠獲得谷歌的利潤分成。
此外，谷歌不吝惜出讓主導權和利潤分配權，出版商在定價方面具有較高的自，而且經營方面也能夠自己做主，谷歌按照一定比例同銷售商和出版商進行利潤分成。這些措施無疑會增加谷歌電子書店在市場上的競爭力。
五、我國數字出版商業現狀及存在問題
（一）我國數字出版商業現狀
隨著社會經濟的發展、互聯網技術和移動終端硬件技術的提高和普及，我國的數字出版產業產值屢創新高，實現了跨越式發展，數字出版產業的商業模式不斷創新，具體表現在以下幾個方面。
（1）產值屢創新高。數字出版作為新聞出版產業的新興力量，如今正彰顯出強大的生命力，2013年已突破2500億元。在從2006年至2013年的這八年中，我國的數字出版經歷了一個長足的進步，基本上呈現出直線上升的態勢。在我國政府的大力支持下，傳統型出版企業轉型升級更進一步加快，首批轉型示范單位的示范效應明顯且成效顯著，見圖3-2。互聯網企業在這場科技與內容融合的出版革命中發揮了全產業布局的魅力，成為數字出版的主要陣地。
據統計，2013年我國數字出版產業的總產值達2540.35億元，產業增長率繼續保持高增長速度，達到31.25%。其中電子書（含網絡原創出版物）達38億元，互聯網期刊收入達12.15億元，數字報紙達11.6億元。互聯網廣告、手機出版、網絡游戲成為數字出版產業名副其實的三巨頭，而電子書和在線音樂在版權保護未有開創性進展之前也仍保持著小規模的進步。
互聯網期刊、電子書、數字報紙這三個與傳統出版關系最密切的三個方向中，共實現產值達61.75億元，占數字出版全部收入的2.43%。從這里我們可以看出，我國傳統出版轉型工作取得了一定的進展，但卻仍需深入，需從內容上深挖掘，強化品牌效應，適當地在品牌方面進行設計與開發，方能在市場競爭中站穩腳跟。
進入21世紀以來，數字出版產業發展開始進入快速通路。據統計，2012年達1935.49億元，2013年為2540.35億元，遠遠超出其他行業增長率，為我國經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，實現了數字出版飛躍發展。
（2）互聯網技術快速發展，閱讀終端設備不斷創新。科技應用與創新是數字出版業不斷發展的源動力。近兩年來，以移動智能終端、搜索引擎、電子閱讀器等為主的創新技術日新月異，跨屏技術、4G、大數據等理論與技術不斷升級換代，使網民的應用體驗得以快速提升。移動智能終端不斷提高的閱讀體驗促進了以手機為代表的移動互聯網從pc端的逐漸轉移，同時也為智能手機在數字出版方向悄然孕育了一個具有極大消費潛力的市場。
伴隨著移動應用市場的高速發展，基于各種需求的移動互聯終端不斷出現，現已涵蓋了包括閱讀、娛樂、購物、導航、社交等等，改變著人們的工作、學習、生活的各個方面。這些對于傳統出版行業而言，移動互聯網的發展為其轉型提供了更為清晰的方向，互聯網提供的新技術以及開辟的新媒介，為商家與客戶之間的廣泛交流建立了更便利的條件，從而擴充內容與體驗，提供適合客戶們所需要的服務與產品。
（3）跨領域出版不斷實現，合作全面開花。產業協作是企業得到真正進步的重要標志，也是推動社會經濟有序發展的重要因素。當今，數字出版企業之間的合作力度不斷加強，協作的意識更為深入民心。一方面，其他企業隨著媒介的廣泛聯合，積極地投入到出版領域，數字出版涉及領域得到極大的擴大；另一方面，傳統出版企業之間合作共贏趨勢不斷深入，共建資源平臺，共享優質產品，集中力量抓大放小、挑優剔劣，以實現資源的充分利用。總之，數字出版產業的整體規劃布局得到前所未有的重視。因此，跨行業、跨技術、跨平臺、跨領域的合作進一步加強，實現了資源共享、優勢互補，在這樣的環境下，產業融合加劇、強強聯手局面不斷出現。許多傳統出版單位與技術公司不斷溝通，甚至于直接入股技術公司，達到出版社提供內容，技術公司提供軟件支持的最優效果，這種合作模式之下出現了不少經典之作。
（4）營銷策略有所突破，新興媒介助推企業轉型。如今，人們獲取資訊的形式多種多樣，其快捷與便利是任何從前的時代所無法比擬的，多媒體新媒介的出現對于出版企業進入全媒體時代起到了推動機的作用，并且改變著產品的宣傳推廣渠道、營銷傳播策略。如天貓的出版社官方網站、微信的訂閱平臺、微店的銷售模式等紛紛登上傳統出版企業推廣發行必修課名單。傳統出版企業利用微信進行推廣宣傳、樹立品牌效應、形成粉絲群體，將這一免費的宣傳平臺利用得淋漓盡致，并以開設微店的形式直接嘗試實現銷售的新渠道；許多的自媒體更是憑借微信這一平臺推送自己的作品，充分地實現了自由自主地積累有共同需求的信息群，乃至打造專為自身需求的定制行知識信息群，從而最終實現自媒體的商業化運作；更有甚者，是如今眾籌出版模式的出現，這更是充分體現出了互聯網的魅力，《社交紅利》這本書尚未出版就已在眾籌網上銷售3000余本，并最終實現了紙質出版，而這僅僅只是靠網絡傳播、吸引大眾資金而實現的。
總而言之，現今的傳統出版企業、互聯網技術企業，乃至是個人自媒體都對數字出版的推廣、銷售與營利模式進行了創新和探索，并不斷地展現出新的亮點，這些都與新媒介的發展不無相關，甚至于可說是齊頭并進。
（5）數字出版保障體系逐步升級，支撐著數字出版產業穩步向前。2013年，我國數字出版產業方面的版權保護與標準建設取得了很大的進步，獲得了較好的成績，具體事項如《電子書內容標準體系》等四項電子書新標準正式，正式實施《計算機軟件保護條例》《著作權法實施條例》《信息網絡傳播權保護條例》等三部修訂條例，成立中國網絡版權維權聯盟；成立首都版權聯盟等。
（二）我國數字出版目前存在問題
隨著我國數字出版產業的日益發展，我國出版社在發展數字出版產業的道路上遇到越來越多的問題，其中主要涉及版權合同問題（即知識產權問題）、數字出版社運營管理流程問題、內部分配問題、自身供血能力不足問題等。
（1）版權合同問題。在出版社由紙質書籍轉向電子書籍等數字出版的過程中，大部分都涉及了一個版權所有者的問題，在過去的紙質出版物合同中并無對數字出版物版權的詳細說明，只是一語代過，這些合同嚴格來講是不能夠包含數字出版物版權的。正式的數字出版物，應在單本圖書交易額巨大的時候，與版權所有者再簽訂附屬合同，而這一方面的問題在目前僅僅是剛剛起步，由于涉及圖書量達，跨越年代久遠，所以這看似是可行，實則很難實行。這方面的工作涉及面廣而布局凌亂，因此電子版權正規化的方案舉步維艱。
（2）數字出版物運營管理流程問題。對于出版社而言，大都有比較系統的比較有質量的紙質圖書存檔管理，但對于紙質圖書的電子存檔來說，可就是相當混亂且損失嚴重的，出版物電子存檔梳理工作相當煩瑣。
（3）內部分配問題。出版社大多未對數字出版物利潤有比較系統詳細且成熟的分配方案，而對于曾經策劃出紙質圖書的編輯而言無外乎都是關心這兩個方面的問題的：①出版電子圖書是否會影響其紙質圖書銷售利潤；②在出版電子圖書之后是否能夠獲得屬于自己的利潤分成。內部分配方案總是難以得到合理解決的原因卻也關系到多個層面：①數字出版物運營合作平臺眾多，它們雖大部分如今都已對出版社開放后臺，但涉及的圖書數量極多，若是以每本書為單位進行銷售利潤核算，這對于電子圖書方面有限的人員配置來說其工作量不可小覷；②數字出版物合作運營平臺雖多，但目前都是剛剛起步，其盈利大部分微乎其微，若再詳細加以細分，其投入與產出比是否合理有待商榷。
（4）自身供血能力不足問題。數字出版由于大多涉及內容、技術與平臺等幾個方面，所以必然會涉及與方方面面的合作，這對于某個產業的有效建設與健康發展都是極為不利的，因此如亞馬遜等公司正在致力于這件事情，發展出數字出版的全產業鏈。在下一章中，筆者會就數字出版商業模式的特點，對于數字出版產業建設中出現的問題做出一個合理的對策以及商業模式的構建。
六、數字出版商業模式構建及對策
如前所述，商業模式涉及企業的業務流程、客戶流程、產品和服務、目標客戶、服務提供方式、分銷渠道、收入模型、物流管理模型等一系列關鍵環節，而在數字出版商業模式中四個重要的構成元素則包括核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位。結合這些內容，針對前一章提出的數字出版存在問題，筆者在下文中就數字出版商業模式構建給出以下幾點主要建議。
（一）戰略定位――走差異化的競爭之路
戰略學專家邁爾?波特在20年前三大競爭致勝戰略法寶，包括成本領先、專注化、差異化。究其根本，這三點都可以歸結到差異化上來。戰略定位的差異化能夠讓企業迅速立足市場，將企業產品及服務與競爭者區別開來。
（1）內容的差異化。從數字出版的整體環境來看，決定數字出版發展未來的并不是終端或技術渠道，而是用戶的需求。用戶的需求牽引數字出版行業發展方向，多層次的受眾群體有著多元化的需求。數字出版不是簡單地轉化幾本電子書，建幾個數據庫，而應是滿足消費者閱讀需求而生的一個產業，包括所有已知的和潛在的需求。因此，數字出版企業應當將消費者分成不同的群體，并按照各群體的需求特點，提供更加符合其需求的內容產品。
以出版專業出版物為例，專業出版物往往具有如下幾個特點：①專業化程度高，出版門檻高，具有一定的剛性需求；②學術性強，讀者面窄，編輯校對質量要求較高，印刷成本高，印數少；③專業出版物不會因為時間的延續而失去它的價值；④獲利是圖書銷售的根本目標，因此圖書經銷商會努力追求圖書上架的動銷率、周轉率，而銷量不高的書籍將最早下架，這就造成了學術著作深受其害。專業出版自身所攜帶的特點，使得在傳統出版方式中專業出版有著很多不利的條件，但是在數字化轉型中，數字化出版發展為專業出版提供了很好的機遇，體現在具體以下三個方面。
第一，就國際上的出版局勢而言，專業出版銷售持續而穩定增長，占有全球前十大出版社銷售業務的43%，其次是貿易（31%）和教育（26%）。而與此同時，全球出版巨頭也已經逐漸探索出了數字出版的贏利模式，在專業出版業務遙遙領先的前提下，配套的數字出版也已經緊隨其后，快馬加鞭而來。而在我國，由于數字出版技術提供商具有技術優勢，先發占據了主體地位，因此專業出版企業就必須主動適應變化發展，盡早在市場上占據有利地形。專業出版企業所具有的專業性資源越是豐富，也就是在企業主營業務中，專業出版業務比重越大，通過數字化轉型后，形成的數字出版業務帶來的收入越大。正是基于對這種觀點的認可，國際上專業出版巨頭們已經給自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，轉變成了信息服務提供商。
第二，數字化出版與專業出版的有機結合，即數字出版的專業技術與專業出版的專業性、學術性、不可替代性的出版內容相結合，將專業出版的資源通過數字出版的IT手段封裝再現，可以生成新型信息資源，例如專業信息數據庫、專業信息共享平臺和專業資源互動平臺等。在新型信息資源中，將專業化的信息進行分類、索引，所有信息可以實現同類的縱向鏈接，也可以實現異類的橫向貫穿，充分利用IT技術實現前所未有的資源調配，使得原來孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能夠挖掘出更深層次的應用價值，提升了專業出版創造價值的能力。專業領域的數字出版提供給用戶的不再僅僅是簡單的電子書，而是可以按照用戶的需求，提供某些問題的解決方案，特別是可以提供交叉領域內的綜合性的有價值的參考信息。數字化了的專業出版企業，其主營業務不僅提供電子書的銷售，更能夠提供專業性的查詢與咨詢服務，有著更廣泛的發展空間，能夠實現企業自身的價值增值。
第三，專業領域的數字出版是基于互聯網、IT手段來完成的出版活動。由于互聯網是虛擬空間，沒有物理空間的時空限制；又因將專業領域數字出版的產品“放在”互聯網中，產品的銷售成本和銷售效率可以忽略不計，這為“長尾理論”提供了充分必要條件。非主流產品即需求不多、銷量偏少的產品，在虛擬空間中獲得了幾乎無限制的存儲空間與流通渠道，可以進行無限制的銷售，這種銷售形式所占據的市場份額，可以持平甚至超過主流產品所占份額，其帶來的收入結果也類似。專業領域數字出版的產品多屬于非主流產品，但在遍布全球的網絡平臺上，所獲得的收益頗為可觀。
（2）閱讀終端的差異化。鑒于我國很多出版社是小型出版企業，因此大規模地研發閱讀終端對企業發展來說并不是一個理性的選擇。但針對某一具體內容或是具體課題的專項性研發還是有必要并且具有可行性的，提供閱讀終端是將數字產品盈利擴大化的最直接途徑。在具備合理研發條件的基礎上，我們要針對不同的客戶群進行閱讀終端的差異化建設。
（二）盈利模式――尋找多元化利潤空間
盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構，甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。針對出版社的業務模式，筆者覺得還是有很多的利潤空間有待挖掘的，例舉幾種形式如下。
（1）成本的多元化。數字出版企業的成本可定義為：企業在生產數字出版產品和為用戶提供所需服務時，必然要消耗一定的資源，所費資源對應的價值即為成本。例如數字出版產品中的電子書，其成本主要由兩部分組成，內容成本和閱讀客戶端成本――硬件成本。
內容是數字出版的靈魂，內容成本包括支付給作者的酬勞及版權保護成本等。從支付給作者的酬勞上看，由于對電子書版權預期收益的不確定以及盜版的存在，國內很多版權擁有者對電子圖書版權的出售并不積極。
從支付運營平臺的費用來看，主要有一個是電子圖書的制作成本，由于目前我國電子書行業缺乏統一的標準，需要多種不同的圖書格式、流式、版式，因此就需要各個運營平臺根據自己的要求制作相應格式的電子書，這其中就要收取一定的成本，一般為收入的5%左右；支付運營平臺的費用中還有一部分是推廣運營以及銷售的成本，國內出版企業與運營平臺之間分成比例不確定，運營平臺大部分占收入的30%～60%之間。
（2）盈利渠道的多元化。從本篇文章之前的論述可以看出，目前數字出版幾種比較常見的盈利模式包括：①生產者直接銷售數字出版內容產品，包括電子書、電子文獻、電子期刊以及信息資源數據庫等；②銷售硬件設備，包括閱讀終端及相關配件；③提供數字出版服務，包括基本信息查詢、解決方案、專業化咨詢等；④廣告收益⑤其他服務收益，如平臺管理服務、信息服務、自動出版服務及自助服務等。
第5篇：盈利模式構成要素范文
當前，博客在我國發展得如火如荼，這種以網絡日志和超文本鏈接為基本構成要素的個人網頁，成為一種以燎原之勢發展的社會現象與社會行為。伴隨博客的日益普及和影響力日漸擴大，各個陣營里（草根博客、明人博客、IT博客等）出現了一批人氣博客，這些博客周圍聚集了大量在網上游走的fans，成了一塊不可小覷的“人氣寶地”。消費時代無孔不入的商業廣告敏銳地嗅到了這塊“人氣寶地”，欲迫不及待投進博客的懷抱，開始了與博客的第一次接觸。當博客遭遇廣告，它們之間發生了什么？
博客是個體在互聯網上以個人主頁形式呈現的、連續更新的、較為完整的紀錄個人生活和工作的網絡日志。博客精神的要義是：自主的、開放的、平民的。商業毒藥的迅速注入，使博客開始偏離它初始的軌道。博客從精神家園變成了名利場。出名的考慮遠遠超過自我表達而成為第一要務。要獲得廣告的青睞，成為廣告的“目標博客”，Bloggers必須使自己的博客擁有令人眼暈的點擊率，必須足夠熱鬧搶眼。
博客上的文章要不斷地更新，要經常添加一些抓人眼球的圖片，不能晦澀、不能平淡，要搜腸刮肚給自己帖子起個極具吸引力的標題，要對正熱炒的事件給予關注，而且行文中不能有犯忌的字眼。在受到商業考量和導向正確的雙重約束下，博客精神早已蒼白無力。這些Bloggers從精神自由者變成了商業機器上賺錢的零件，變成了名利場中的角斗士。
在博客上做廣告目前處于尚顯混沌的境地。主要有以下一些原因：原因之一便是博客本身的發展。失卻自律的博客和無序的博客被炒的火熱，使博客離開了健康發展的軌道；原因之二是對新技術的應用而言，法律永遠是滯后的。在個人博客模式中，廣告平臺與廣告商身份是否合法存在疑問；原因之三是贏利模式不明確。從廣告商在新浪網和名人徐靜蕾之間被當作皮球一樣踢來踢去，手捧著銀子送不出去，可以看出博客的商業模式還處于探索期。
要找到一種使BSP（博客服務托管商）、Bloggers、廣告商三方都能夠接受的盈利模式，需要BSP不斷地改進服務質量、Bloggers寫出高質量高人氣的博客、廣告商的熱力加盟，探索出讓三方都能實現雙贏的道路。任何新事物的產生都會帶來新的問題，就像互聯網的出現給當時的人們帶來許多未知一樣。雖然，現在人們還未能看到博客經營的商業模式，但是，它以適應各式各樣人們的需求進入到互聯網各個層面中來。誰都能夠感受到它即將改變整個網絡經營的模式，只是人們還沒有給予博客更多的理解與操作平臺，但形勢比人強，相信在業內精英們不斷的智慧努力下，博客創新的商業模式會早日出現，博客廣告能夠盡快走出迷局。
第6篇：盈利模式構成要素范文
【關鍵詞】 綜合網站； 垂直網站； 盈利模式
門戶網站，是指通向某類綜合性互聯網信息資源并提供有關信息服務的應用系統。高速發展的網絡技術有力地促進了各類網站的應運而生。按照其提供信息服務特點的不同，門戶網站主要分為兩種大的類型：綜合門戶網站和垂直門戶網站。前者在我國典型的有新浪、網易和搜狐等，主要提供新聞資訊、搜索引擎、網絡郵箱、在線游戲、移動增值、電子商務、解決方案等的服務，占有較高的人氣與整合營銷優勢；后者則專注于某一領域（或地域）如IT、財經、娛樂、體育、房產、汽車，在內容與服務方面更加專業、靈活和有深度，用戶的粘性、精準度較高，在細分人群的規模效應和網絡效應方面顯現價值。兩種類型的網站盈利模式不同，各有優勢也各有軟肋。在新的互聯網格局不斷變化的情況下，綜合門戶網站面臨著垂直行業網站的嚴重挑戰，靠專業領域廣告投放為主要盈利來源的垂直門戶網站的業務模式也亟需轉型。筆者比較分析兩種類型門戶網站的盈利模式，以此為其下一步的盈利空間探索提供參考，也為整個網絡企業創新盈利模式打開一種思路。
一、綜合型門戶網站與垂直門戶網站盈利模式比較
門戶網站作為商業型網站，盈利是其核心目標。盈利模式是指企業通過一系列業務流程創造價值，形成產品或服務流、資金流、信息流，并從客戶獲取收益的商業系統。簡單的說，盈利模式就是企業賺錢的渠道，通過怎樣的模式和渠道來賺錢。其基本構成要素有以下幾個方面：利潤點、利潤對象、利潤杠桿和利潤屏障等。
（一）從利潤點進行分析
利潤點是指企業獲得利潤的產品或服務。我國綜合門戶網站發展至今已經從最初單純的網絡廣告收入發展到多元化收入，如新聞、搜索引擎、網絡接入、影音資訊、電子商務、網絡游戲等。如從2011年一季度三大綜合門戶網站與垂直門戶網站搜房網的利潤點比較（表1）中可以看出，網易、搜狐與新浪三大綜合門戶網站的收入來源主要集中在網絡廣告、在線游戲和移動增值三大領域。當然，由于技術與品牌定位不同，其各自有自己的主打產品。如網易憑借其技術優勢，一直走自主開發網絡游戲之路，游戲業務在總營收中占較大比重；新浪網主打新聞牌贏得口碑，由此帶來網絡廣告的提升，其廣告比重占七成之多，移動增值業務也占有不小的份額。
相對而言，行業垂直門戶網站的業務則比較專一。如1999年創立的搜房網，其最大的業務是網絡營銷服務，即網絡廣告，雖然2011年一季度相比之前有所下降，但仍占據搜房網總營收的60%以上；第二項業務是分類信息服務，這主要是二手房和家居集團的搜索廣告和研究集團的線下排名服務；再次是研究集團的數據庫服務和研究報告，這些營收不多的小業務統稱增值服務，可見搜房網的基本利潤點在于為整個房地產相關的企業和個人提供信息與服務。
（二）從利潤對象進行分析
利潤對象指企業客戶。不同類型的門戶網站設置多種欄目、提供多種服務來吸納不同類型的用戶，以此作為獲取利潤的充分條件。網易、新浪等三大綜合門戶網站，利用巨大的人氣，幾乎延伸到所有行業，其在品牌知名度、用戶數、跨行業等方面具有垂直類網站難以企及的優勢，而后者則在用戶精準度和行業服務深度方面有著自己的特色。如上文提到的搜房網，其業務覆蓋房地產新房、二手房、租房、別墅、寫字樓、商鋪、工業廠房、家居、裝修裝飾等各個行業，它依托門戶網站及數據庫處理中心，在為房地產交易各個環節提供服務的同時，收取信息服務費及廣告費，這是其盈利模式的關鍵所在。再如中國垂直汽車網站易車網，除了廣告服務，其特色收費服務占了收入的很大一部分，這主要都是針對汽車消費者、汽車廠商和經銷商客戶而設置的，包括：（1）“車易通”，是為汽車經銷商提供的網絡營銷平臺，經銷商可以利用這個軟件，管理汽車營銷的全過程；（2）“優卡網”，為二手車買賣雙方提供車輛出售、求購信息、網上議價交流、車源檢查、車源對比、專家在線指導、市場資訊等服務內容；（3）專注于為汽車消費者提供汽車互聯網咨詢服務，為汽車廠商和經銷商提供互聯網營銷解決方案。
（三）從利潤杠桿進行分析
利潤杠桿是指企業生產產品或服務以及吸引客戶購買和使用企業產品或服務的一系列業務活動，反映的是企業的一部分投入。目前，不管是綜合網站還是垂直網站，雖說廣告依然是其重要的收入，但兩者對新聞資訊、線下服務等其他業務都是較為重視的，以形成未來發展潛力的有利利潤杠桿。如網易在主打產品之一“電子郵箱”方面一再加大投入力度，包括電子郵箱的安全技術研發投入，保證用戶傳輸和接收文件的安全性，以及設計個性化友好的界面，滿足用戶個性化的需求。除此之外，網易還推出了即時通訊工具、搜索工具、電子賀卡等產品。與此同時，2011Q1新浪微博在研發和營銷方面投入了較大的成本，但研究發現，“新浪微博”也為新浪網帶來了流量的極大增長。
同樣，垂直門戶網站也在不斷探索自己的發展邏輯，以對企業的發展起到必要的輔助作用。如“搜房網”2008年在覆蓋全國75個城市的基礎上制定了“百城計劃”，目前已經覆蓋全國107個城市，其旨在通過地域及上下游的擴張，形成一條完整的產業價值鏈，以此形成與綜合門戶網站相競爭的 籌碼。
（四）從利潤屏障進行分析
利潤屏障是指企業為了防止競爭者掠奪本企業的利潤而采取的防范措施。綜合門戶網站“大而全”，但分配到各個頻道的資源以及專注程度卻遠比不上垂直網站。所以，如何將已有業務捆綁進行資源共享，并尋求新的利潤屏障是前者不得不考慮的。如2010年搜狐投入2億人民幣用于正版高清長視頻，原因就在于其更能吸引高端品牌廣告主的關注和投放。之后的財報數據顯示，相比前兩季度，搜狐視頻的業績明顯扭轉，其高清視頻頻道的日均播放次數較上一季度增長約40%。另一方面，垂直門戶網站也在以其定位屬性與所擁有的資源為基礎，進行功能性業務的開拓，以保護自己的“奶酪”不為他人所動。如搜房網目前在北京、上海等一線城市繼續擴大份額，在二三線城市擴張和細化業務的同時，也在探索一些新的收費模式。
二、綜合門戶網站與垂直門戶網站新競爭格局與各自軟肋分析
艾瑞咨詢的《2010年中國網絡廣告市場調研報告》顯示：在其調查的334個企業中，投放過網絡廣告的企業占58.4%，沒有投放過網絡廣告的企業占41.6%。伴隨網絡營銷知識的普及以及認知的推廣，更多傳統企業將會試水網絡營銷，中國網絡廣告市場尚存較大發展空間。
與此同時，中國互聯網仍在蓬勃發展中，網絡普及帶來的細分需求的人群規模也在不斷擴大，這必將為各種類型網站的發展帶來新的發展空間。綜合與垂直兩個類型的門戶網站必將憑借自身不同的優勢拓展各自的業務和生存空間。但與此同時，競爭的激烈程度也將愈演愈烈。
（一）垂直門戶的存在、發展及快速蔓延對綜合門戶形成嚴重挑戰
中國網民數量的激增，進一步導致了對IT、房地產、旅游、金融理財等行業的資訊、產品報價、互動需求人數的細分，成為支撐行業垂直網站高速發展的動力。從行業層面來看，垂直門戶網站以其深度內容建設優勢、地區分站優勢及其與相關行業廠商/經銷商服務優勢，贏得了眾多客戶的廣泛認可，也成為行業發展的主要推動者。同時也使得綜合門戶和垂直門戶網站的市場競爭加劇。如艾瑞數據顯示，2009年度IT產品網絡廣告的投放媒體分布明顯偏重于垂直IT網站，其中綜合門戶網站的投放費用比例占31%，而在垂直IT類網站的投放比例則達53%。
（二）綜合門戶網站趨于在垂直領域做更多的嘗試
垂直門戶網站快速的蔓延、發展對新浪、搜狐等綜合門戶的挑戰不容忽視，但這并不意味著綜合門戶就已喪失存在的必要和反擊的力量。畢竟廣大網民對網站的訪問，對資訊、產品與服務等獲取的習慣決定了兩種類型網站的生存。當前大的綜合門戶網站正趨向利用其品牌、用戶以及平臺優勢，向垂直門戶過渡，開拓更加多元化的收入來源。如新浪與中國房產信息集團（CRIC）合資建立新浪樂居，其影響力目前已從一線城市擴張到二三線城市，同時也提高了新浪整個網站的知名度和用戶威信度。新浪與CRIC合作對于房地產垂直門戶的戰略布局，充分展現了拆分融合大于整體的價值升華。
（三）兩種類型網站的各自軟肋分析
中國網絡廣告的市場目前已經開始初現多元與細分趨勢，雖然綜合門戶網站具有核心的競爭力，垂直門戶網站所采用的直營模式依然受到行業廣告主的青睞，但兩種類型的網站同樣都存在軟肋，制約著其發展。
綜合門戶網站占有著較高的人氣與平臺優勢，對于針對比較大眾市場的產品來說，綜合性門戶是不二之選，但這恰是綜合網站的不足。相比而言，如果客戶的產品針對專業市場群，在廣告價格相差不大的情況下，則垂直門戶比綜合門戶具有更大的廣告價值優勢。另外，各大綜合門戶網站盈利模式總體來看仍然較為單一，其雖然在產品多元化的對抗競爭中各有側重，但服務方面大致相同，存在著同質化競爭。面對互聯網內容與商務整合時期的到來，綜合門戶網站還需在多樣化服務的基礎上，進一步分析用戶需求，提供個性化、差異化的服務，才能在細分市場領域建立利潤屏障，獲得行業競爭優勢。
而就垂直門戶網站來說，其要走出地域門檻還需要解決面對面的服務問題。垂直網站客戶大部分集中在本地和周邊城市，在區域化業務拓展的情況下，如何贏得會員與客戶的信任，在互聯網上做到讓大老遠的一個用戶給你外地的一家網站打錢，成為它的會員，還需要下一番功夫。在垂直門戶發展電子商務業務，交易過程中需要面對面溝通、驗貨，并且資金交易量比較大，一般企業需要銀行作為第三方才會覺得比較安全，所以其物流和資金流的解決仍然需要一段時間。另一方面，垂直門戶網站的搜索引擎比一般的大眾搜索引擎更具有精確性、專業性，但是目前部分行業的垂直網站搜索引擎不但搜索不精確，而且功能單一，沒有把搜索引擎與網站本身的功能互動起來，為用戶更方便、更快速地尋找信息提供便利，這些都是亟待解決的問題。
三、趨勢與前景展望
互聯網絡的核心在于合作、共贏、跨界。對于新形勢下存在相互競爭，同時各自又都存在發展瓶頸的綜合門戶網站與垂直門戶網站來說，關鍵是整合相互的資源優勢、合縱連橫。通過行業間聯合或者上下游的擴張，形成盡量完整的產業鏈。誰先占得先機，且在這個領域整合得最完整，誰就有可能成為在互聯網時代的領頭羊。
（一）合縱連橫成合動力
在這方面可以有多種類型：其一，“自有垂直網站+合作門戶頻道”。以易車網為例，其與TOP10網站中的騰訊、新浪、網易三大門戶均開展了深度合作，建立起“自有垂直網站+合作門戶頻道”的核心優勢，使其覆蓋和影響了更廣泛的人群。如此，更具有了進一步深入發展的資源。其二，“通用搜索+垂直門戶”。如前面提到的CRIC與百度達成戰略合作，合作后的樂居信息資訊全面占據百度最優勢資源，達到覆蓋中國99%購房人群。另對搜索引擎企業來說，也是一個業務突破：首先，為搜索引擎市場引入新的競爭元素，垂直門戶的豐富資訊將為搜索商輸送較為完備的信息資源；其次，搜索引擎是電子商務的重要入口，與搜索引擎廠商建立良好的合作關系，將直接支持垂直網站業務的順利發展，也有利于用戶體驗的便捷性和完整性。其三，“垂直網站+電子商務”。目前，專業領域廣告投放是大部分垂直網站的主要盈利來源，這種業務模式已面臨嚴重挑戰。未來的競爭，需要把來自于目標客戶的需求與聯盟成員共享，同時要挖掘那些潛在的需求，垂直網站加上電子商務的模式將有利于整合產業鏈的上、下游關系。
（二）創新策略獲新生機
在基于自身優勢的基礎上，創新盈利模式與策略，這也是一種發展的新思路。如合作后的百度樂居利用新浪樂居房地產資料庫的樓盤信息系統，不但整合了房產新聞，還創造了一種按效果付費的新型互聯網營銷模式，即百度樂居效果營銷服務。該服務將房產信息搜索與400電話系統整合起來，每個樓盤都與專屬的400電話分機號綁定，用戶通過網頁上的400電話即可直接與開發商溝通，這大幅降低了單個客戶營銷成本，使得旗下行業頻道再獲新機。再如，垂直行業網站淘寶推出的“按成交付費”的新模式，為用戶提供專業的導購信息和一鍵到位的便捷購物體驗，短短幾個月內吸引了上百萬參與者，成為其除廣告收入外的另一個盈利模式。
總之，互聯網行業是一個迅速發展的行業，在這個不斷更新、變化的空間，任何暫時的優勢及其領先地位都有可能被隨時超越，所以，無論是綜合門戶網站還是垂直門戶網站，需要做的是在自身品牌和平臺優勢的基礎上，不斷地探索、創新，或強強聯合追求協同發展，以此才能真正去開拓所說的多元化收入來源，在未來互聯網信息服務方面取得絕對領先的地位。
【參考文獻】
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［2］ 洪濤.電子商務盈利模式案例［M］.北京：經濟管理出版社，2011.
第7篇：盈利模式構成要素范文
關鍵詞：惡性競爭產業生態學均衡
（一）生態系統構成要素與市場構成要素的對比分析
在生態系統中，生產者提供有機物（食物），而這些食物和能量在每一級的消費者中傳遞，累積并被消耗，最終通過微生物分解動植物尸體的方式將能量和其他微量元素歸還至無機環境。在市場里，初級開發商開采自然資源，原材料經過層層加工，其價值也在轉移并增加，最后一級的消費者（此處指客戶）承載了商品所有的價值，也消耗其使用價值，在使用期限結束后，由廢品回收機構將剩余的能量與價值回歸至市場或轉移給其他企業。
生態系統和市場不僅兩者的構成要素之間有著驚人的相似之處，所以我們把市場理解成一個生態系統是可行的。
（二）市場經濟理論是一種生態經濟理論
高斯在1932年進行了大草履蟲和雙核小草履蟲的培養實驗，其結論最后演化成競爭排斥原理，即：在一個穩定的環境內，兩個以上的受資源限制的但具有相同資源利用方式的物種，不能在一起，也即完全的競爭者不能共存。
（三）生態系統里的競爭
1.競爭與物種的多樣性
因為自然環境的復雜多變性和自然資源的有限性，產生了“物競天擇，適者生存”的生存哲學，使自然界的生物從簡單到復雜，從低級到高級逐漸發展。物種為了適應環境更好地生存下去，競爭是不可避免的。勝利了，會存活并逐漸進化成新物種，失敗了，就會消亡。因此，競爭催生了物種的多樣性。
2.協同與物種的依存性
物種間存在競爭關系的同時，還存在協同關系，體現了物種的依存性。近年來研究發現，螞蟻已成為植物種子的主要傳播力量，有“蟻播”之稱。許多植物都產生一種油質體附在種子上，螞蟻將種子搬回蟻穴，當蟻群將油脂吃掉，就剩下了完整的種子。螞蟻得到食物，而種子也被傳播，這就是一種美妙的互惠互生作用，同時也很好的說明了物種的依存性。
3.生態系統的穩定性
生態系統中的物種間是相互聯系的。種間相互作用關系包括競爭、捕食、寄生作用等多種類型。物種的多樣性和依存性共同維持了生態系統的穩定。
但是生態系統中也存在著惡性競爭，如水葫蘆擋住陽光讓水下植物不能進行光合作用而死亡；隔絕空氣使水生動物因缺氧而死亡；另外它死后，體內的重金屬在水底沉淀直接殺傷底棲生物，這種三位一體絕殺戰術嚴重破壞了水下動物的食物鏈，破壞了生態系統的平衡。
（四）互聯網企業中的競爭分析
中國的很多互聯網企業不能正確面對競爭，惡意競爭事件頻頻。分析根源，主要有以下原因。
1.企業自身缺乏創新
互聯網的盈利模式既定，所以當企業在遭遇發展瓶頸時，只知入侵他人領地和簡單地復制模仿。這種行為嚴重壓制了中國網絡的創新能力。缺乏創新、缺少核心技術的企業就像物種難以進化一樣，最終會導致滅亡。
2.企業缺乏包容和服務意識
（1）對競爭對手的態度
缺少對于對手的包容使中國互聯網企業沒有去想怎么把互聯網的蛋糕做大做強，反而熱衷于內訌和窩里斗，這就是中國缺乏能夠影響世界的企業的原因之一。企業應有一種海納百川的胸懷：不排擠、不詆毀競爭對手；視競爭對手如鏡子，照己修身。應該學會互相合作，爭取實現雙贏。
（2）企業價值定位的缺乏
縱觀市場經濟的發展歷史，企業的價值觀經歷了由“企業自身利潤最大化”到“企業價值最大化”再到“社會價值最大化”的轉變。企業一定是社會化的企業，這要求企業做到在提供任何產品或服務時，不僅符合本企業的利益，還要符合消費者和社會發展的長期利益。
（五）生態學對于企業惡性競爭的啟示
（一）定位——從生態位理論看企業戰略定位
生態位理論是生態學研究物種之間的競爭性？物種對環境的適應性？生態系統的多樣性和穩定性等問題的重要理論？如果兩競爭物種間競爭越激烈，按競爭排斥原理，將導致某一物種滅亡，或通過生態位分化而得以共存。
對企業而言，在品牌進入市場前必須先研究市場的“生態位”，找到屬于自己的獨有位置，也就是杰克.特勞特先生提出的定位。每個企業都應找準適合的消費群體，進行差異化定位。面對產品同質化嚴重、利潤率不斷下降、市場競爭日益激烈，企業逐漸從以產品為導向轉向以顧客為導向，進行市場細分。
（二）競爭——從種群發展看競爭危機
在生態學中，競爭可以分為資源利用性競爭和相互干涉性競爭。資源利用性是兩種生物爭奪有限資源，這是有利于種群發展和進化的，比如鯰魚效應。相互干涉性則是對競爭對手的直接干涉，比如雜擬谷盜和鋸擬谷盜之間相互吃卵的直接干擾，這會對種群發展造成限制和破壞，如果像水葫蘆一樣入侵，甚至對生物鏈造成危害。
引申到企業競爭，競爭本身是有利于發展的，但惡性競爭與盲目擴張會走向滅亡。競爭為人們帶來了技術的革新、產品的創新、優質的服務，但惡性的競爭暴露了資本的貪婪本性。從博弈的角度講，任何不法的有損于行業發展的行為都不會得到長足發展。
（三）依存——從互利共生看企業的戰略聯盟
第8篇：盈利模式構成要素范文
關鍵詞：模塊化企業 價值網絡 商業模式創新
引言
當今企業已經進入“模塊化時代”（Baldwin & Clark，1997，2000；青木昌彥，2003），產業發展的融合化和集群化逐漸改變了傳統的組織形式，模塊化、虛擬化、網絡化的組織形式逐漸展現出其競爭優勢。企業價值鏈的解構、價值模塊的整合和重組隨著電子技術的發展不斷加速，使得企業將商業模式納入到價值網絡中進行構建，組成由企業、合作伙伴、顧客、競爭者和互補者等組成的價值網絡，這類基于企業模塊化的跨組織虛擬合作和協同增值動態網絡則稱為模塊化企業價值網絡。商業模式的邏輯是創造顧客價值和獲取企業價值（Amit & Zott，2011），隨著知識經濟和信息時代的不斷發展，個體企業之間的競爭演化成網絡組織之間的競爭，同時價值創造活動也逐步從個體企業的單個行為演變成整個網絡成員共同努力的結果（Holm et al.，1999；Kothandaraman & Wilson，2001；Moore，2006），商業模式創新方式也由商業模式構成要素創新、價值鏈創新向價值網絡視角轉變，重構價值網絡逐步成為企業商業模式創新的重要方式之一。目前越來越多的學者從價值網絡視角研究商業模式創新問題，但是鮮有學者研究模塊化企業價值網絡下的商業模式創新問題，因此本文試圖探討以下問題：在網絡經濟時代，模塊化企業處于怎樣的價值網絡之中？在該價值網絡中，企業的商業模式邏輯是怎樣的？如何基于模塊化企業價值網絡重構實現商業模式創新？
模塊化企業價值網絡
（一）模塊化企業價值網絡的形成過程與解構模型
為了適應網絡化的發展趨勢和優化資源配置，企業通過價值鏈的分解、整合和重構三個階段形成模塊化價值網絡。具體而言，企業通過價值鏈分解將一體化價值鏈分解為與界面聯系規則相符、有一定價值的和兼容性特點的價值模塊（價值鏈分解化），其本質是將構成價值鏈中的各個能力要素模塊化；然后將這些價值模塊在新的界面上依照新的界面標準進行整合，從而形成新的模塊化價值鏈（價值鏈整合）；隨著企業之間的交易成本逐漸減少，擁有不同價值模塊或價值鏈的企業之間采用合作的戰略，連接各自的價值模塊和價值鏈，從而形成企業間的價值星系，最后轉化為含有供應商、服務提供商、渠道伙伴等的企業價值網絡（價值鏈重構）（余東華等，2007）。
從價值網絡的構成要素來看，價值網絡是由企業內部、合作伙伴、競爭者、互補者和顧客構成的復雜網絡體系，其中企業內部構造、合作伙伴和顧客是核心要素（翁君奕，2004），為了簡化，本文只研究這三大核心要素。如圖1所示，模塊化企業價值網絡是以模塊化為基礎，以核心企業（系統設計師和模塊集成商兩類）內部價值網絡為中心，以聯系規則為紐帶連接合作伙伴和顧客價值網絡，基于網絡、數據、軟件等條件支持，通過松散耦合的方式連接各參與主體，進而將不同企業內部的各種能力要素、知識捆綁在一起，整合在一個虛擬的網絡平臺上，從而構造出創造和獲取企業價值的一個可實現的結構體系和制度安排的集合。從組合要素來看，它包括核心企業、合作伙伴和顧客三大價值網絡、與外部網絡聯系的接口和三大網絡之間的聯系規則；從組成形態來看，可以劃分為企業內部和外部價值網絡兩個層次，核心企業內部價值網絡是以某一或某些核心能力要素為中心，由企業內部不同價值模塊組合而成的網絡系統，外部價值網絡即合作伙伴和顧客價值網絡。具體而言：
第一，顧客價值模塊從企業角度來解釋即企業將為誰創造何種價值的一種價值表達，顧客本身可以細分為多種客戶群，不同的客戶群擁有不同的價值訴求和訴求方式，因此顧客價值網絡的內涵主要由顧客定位和價值定位以及與合作伙伴企業、核心企業的“接口”組成。第二，核心企業價值網絡是由企業內部能夠帶來某些特定產出的一組核心能力要素的集合以及企業與合作伙伴、顧客價值網絡相連接的“接口”構成。第三，對于核心企業而言，合作伙伴價值網絡除了包括為其提供通用和專用模塊的所有模塊供應商以及一些營銷商、渠道商等配套企業構成的網絡系統之外，還包括該網絡與外界聯系的“接口”。第四，從價值創造角度來看，聯系規則分為價值流、收益流和信息流。如戴爾就是利用構建價值網絡提高企業核心競爭力的典型案例，戴爾作為價值網絡的核心企業，其供貨方式和市場開拓等核心能力要素構成企業內部價值網絡，通過電子商務平臺整合顧客訴求形成訂單（電子商務平臺是戴爾與顧客之間信息流、價值流和收益流的傳導媒介），從外部挑選合適的計算機通用和專用設備的模塊供應商并與其建立戰略合作關系（合作關系契約明確了模塊企業與戴爾的收益流和價值流的分流關系，即價值創造和價值分配關系），通過組合產品模塊從而滿足顧客多樣化的需求。
（二）模塊化價值網絡下的企業商業模式邏輯
商業模式是實現顧客價值和企業價值的邏輯，模塊化企業構建價值網絡的終極目標是為了盈利，在構建價值網絡時需要衡量兩個問題：第一是如何創造和傳遞顧客價值，即如何和其他網絡成員共同協作實現顧客價值；第二是如何實現企業價值，提高收入來源和降低成本是企業價值實現的兩大要素。從圖1可見，核心企業的商業模式邏輯為：產品或服務通過價值流從模塊企業和其他配套企業流到核心企業后價值增值，最后到顧客手中，這是顧客價值實現的過程，也是企業價值創造的過程；與此同時，產品或服務費順著收入流的流向從顧客手中流至核心企業，再由核心企業將一部分收入分配給合作伙伴，這是企業價值實現的過程；而通過信息流在模塊供應商、核心企業、顧客等之間的流動提高了企業價值創造和價值實現的效率。
基于模塊化價值網絡重構的企業商業模式創新
網絡成員共同協作進行價值創造和分配的過程是一個趨于均衡、打破均衡、價值網絡解構和重構、再次趨于均衡的反復循環和變動的過程，模塊化企業商業模式創新就是一個對現有的價值網絡不斷解構和重構以實現利益相關者均衡和共贏的過程。從價值網絡角度來看，對于企業內部價值網絡而言，企業可以清晰地識別出企業自身的核心價值，然后直接對整個企業內部價值網絡重新進行系統設計和價值模塊的劃分，確定新的聯系規則，從而形成新的企業內部價值網絡；對于企業外部價值網絡，企業盡管不能對其合作伙伴和顧客的內部價值網絡進行改變，但是可以依據對外部資源的需要和對企業自身的定位選擇合適的模塊供應商和顧客群；同時可以調整企業內部與外部價值網絡的聯系規則，使其符合協作網絡的需求。綜上所述，模塊化企業商業模式創新的方式主要分為三大類：企業內部價值網絡改變、外部價值網絡改變和界面聯系規則改變推動企業商業模式創新。
（一）企業內部價值網絡改變推動商業模式創新
這種模式創新的方式主要包括五種：一是對企業內部核心能力要素進行拆分后重新進行系統設計，從而將價值模塊進行解構和重組，形成全新的內部價值網絡。如海爾將原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務完全剝離出來，整合成獨立經營的商流、物流和資金流推進本部，實行全集團內統一營銷、采購和結算；二是拆離企業內部價值模塊，即企業將內部的價值模塊進行拆分、剝離后留下一些核心價值模塊，其余外包給模塊供應商或其他相關配套企業；三是增加企業內部價值模塊，通過延長企業兩端的價值模塊，將原本屬于模塊化供應商和配套企業等的價值模塊囊括到企業內部價值網絡中（戰略中的縱向一體化），或通過某些價值模塊延展同類價值模塊（戰略中的橫向一體化）；四是價值模塊創新，即對企業內部的價值模塊進行創新，從而塑造出企業新的核心模塊或強化原有的價值模塊，這種方式包含對技術、企業文化等的創新，這種創新往往難以模仿；五是以上四種方式的混合創新方式，這種方式更加常見，既包括對價值模塊的創新，又包括對某些價值模塊的拆離和增加，同時還存在價值模塊的解構和重組。
（二）外部價值網絡改變推動企業商業模式創新
外部價值網絡包括合作伙伴和顧客價值網絡兩類，對合作伙伴價值網絡而言，其創新的方式即通過組合價值讓渡推動商業模式創新，通過結盟和合作等方式連接更多更合適的模塊供應商提供更多的產品組合，通過調整模塊供應商的選擇和替換，更新模塊的種類和產品系列，給顧客提供多樣性的產品組合，從而提高顧客的滿意度和價值感知度；對顧客價值網絡而言，創新的方式即對顧客群體和價值提供進行重新定位，調整企業的服務目標以及為其提供的價值。
（三）界面聯系規則改變推動企業商業模式創新
這種創新方式包括基于信息流、價值流和收入流的創新三種類型，基于信息流聯系規則的創新方式表現為企業與合作伙伴或顧客間的信息傳遞方式的改變，如海爾的CRM（客戶關系管理）和BBP（電子商務采購）平臺建立了與用戶、供應商信息溝通的橋梁，這就屬于信息傳遞方式的創新；基于價值流的創新即改變或調整企業與合作伙伴、顧客的價值創造或傳遞方式，比如建立一個面向服務提供商或互補者的價值交付平臺；基于收入流的模式創新即調整和顧客、合作伙伴之間的收益分配關系，從而獲得顛覆性盈利模式的商業模式創新。騰訊QQ就是典型案例，它以免費即時通訊（產品A）吸引顧客A群體成為它的忠實用戶，以此來擴大用戶基數，同時開發增值服務，如游戲、QQ秀等（產品B）從已有的基礎用戶中分離出顧客B實現創收和盈利。
結論
在網絡經濟時代，模塊化企業價值網絡正取代價值鏈模式成為一種全新的企業價值創造和實現的模式，隨著企業價值創造活動逐漸網絡化，企業越來越傾向于構建網絡來實現發展和提高企業競爭力，通過對模塊化企業價值網絡的重構來實現企業商業模式的不斷創新和變革。本文在分析模塊化企業價值網絡形成過程的基礎上，構建出模塊化價值網絡的解構模型；進而分析和揭示企業在模塊化價值網絡中的商業模式邏輯；最后闡述了基于模塊化價值網絡重構進行商業模式創新的三大途徑，即基于企業內部價值網絡改變、外部價值網絡改變和界面聯系規則改變推動企業商業模式創新。
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第9篇：盈利模式構成要素范文
動漫產業不僅能滿足人民精神文化需求，還能促進我國先進文化的發展以及人民群眾的思想道德建設，故發展動漫產業對于推動文化產業進步，培育新的經濟增長點都有非常重要的意義。目前，我國動漫產業的發展水平較為落后。2005年財政部、海關總署、國家稅務總局《關于文化體制改革試點中支持文化產業發展若干稅收政策問題的通知》（財稅[2005]2號）及一系列稅收減免優惠政策的出臺，極大地推動了我國動漫產業的發展，但仍未形成成熟的市場機制，尚存在結構性產業缺陷和盈利模式不清晰等不足。
一、實質課稅原則的基礎理論
（一）實質課稅原則的產生
實質課稅原則，又稱實質課稅法或經濟觀察法，起源于一戰后的德國。當時，一些不法商人利用戰爭發國難財，嚴重違反了法律的強制性規定，在民法上被認定為無效行為。該規定引起廣大納稅人的強烈不滿，且因德國剛經歷一戰，國家經濟受到重創，政府無法掌握無效行為所產生的稅收，從而引發了財政危機。有鑒于此，在稅法學者Becker、Ball等人倡導下，《帝國稅收通則》中提出“稅法的解釋，應考慮其經濟意義”。嗣后，實質課稅原則在德國理論界和實務界經歷了頗多曲折。明治維新后，日本移植了該原則，在所得稅法與法人稅法中予以體現。
（二）實質課稅原則的合理性分析
1.實質課稅原則與稅收公平標準的契合
羅爾斯的正義論中，闡述了社會正義的兩個原則：一是機會平等原則，要求政府應當維護社會各階層之間的流動性，以便提升社會活力，以及居民對于國家所提供的流動機會所應負擔的義務。二是差別原則，要求國家需要對于處在最不利地位的人進行投資、保障和扶持，使處于社會最不利地位的人獲得更多的利益。與稅收公平原則和量能課稅原則所強調的依據納稅人實際經濟能力予以差別征收來保障公平所不同的是，實質課稅原則更加強調應當根據實際情況，尤應根據其經濟目的和經濟生活的實質，來判斷是否應當課稅，以求維護社會正義和稅收公平。該原則是稅收公平原則和量能課稅原則的發展，以這兩個原則作為立論基礎，用以應對當前社會更加復雜的經濟行為和過程，且在發展中豐富了該原則自身的內涵，故實質課稅原則與稅收公平標準是契合的。
2.實質課稅原則與稅收法定原則的統一
稅收法定原則，或稱稅收法定主義、稅收法律主義，是指稅法主體的權利義務需要由法律來予以規定，這些構成要素也只能由法律來對其明確規定；納稅主體的權利義務只以法律規定為依據，沒有法律依據，任何主體不得征稅或者減免稅收。它起源于英國，隨近代稅法的產生而產生，是一項很重要的稅法基本原則。而實質課稅原則卻追求經濟目的和經濟生活意義上的實質，這就會在一定程度上賦予征稅機關一定的自由裁量權，這種自由裁量權在實質課稅原則下，在稅法實踐中又難以避免，從而形成實質課稅原則與稅收法定原則在這一層面上的矛盾和沖突。雖然這兩個原則看起來表面上觀點相左，但實際上卻統一在維護社會公平正義的立法宗旨上。從這一層面來說，實質課稅原則具有存在的合理性。
二、實質課稅原則對我國動漫產業稅收政策的影響
（一）我國動漫產業現狀剖析
動漫產業是指以設計、制作、生產、銷售和人才培養為產業鏈的二維和三維動畫、網絡動畫、影視動畫、游戲動畫及衍生產品開發的產業，是文化、藝術與現代科學技術高度結合的新型產業。①國務院轉發的《關于推動我國動漫產業發展的若干意見》（[2006]32號）指出，動漫產業以“創意”為核心，以動畫、漫畫為表現形式。該規范性文件對動漫產業的范圍在理論上作出了界定。②目前，我國動漫產業仍存在思想觀念落后、創意缺乏、人才空缺等一系列不足。而美國和日本的共同特點，就是整個動漫產業具有一條完整而清晰的產業鏈，并從這條產業鏈出發，形成自身的盈利模式，在達到規模收益后，又將利益轉入本國動漫產業中，進行擴大再生產。我國動漫產業要想真正發展好，成為動漫強國，當務之急在于動漫公司要明晰盈利模式，加速推進產業鏈的整合與完善，打造“大動漫”的鏈條，形成產業良性循環發展。
（二）我國動漫產業現行稅收政策
面對動漫產業發展中的諸多困境，為扶持動漫產業的發展，從2006年開始，我國陸續出臺了一系列囊括了增值稅、營業稅、企業所得稅、進口關稅和進口環節增值稅、出口退稅等包含動漫產業稅收減免優惠政策的稅種。按照財政部通知精神，這些稅收政策有：一是自2011年1月1日至2012年12月31日對動漫產業發展實施增值稅和營業稅優惠政策；二是動漫軟件出口免征增值稅；三是按3%稅率征收營業稅。同時，針對文化產業、技術先進型服務企業、軟件產業和集成電路產業等一系列的稅收減免優惠政策，動漫產業由于其特殊性，同樣享受。
（三）實質課稅原則在動漫產業稅收政策中的體現
動漫產業的發達，不僅可以繁榮市場經濟，增加國家的財政收入，更重要的是可以豐富文化市場和人民群眾的精神世界，增強我國的軟實力。大力發展動漫產業，無疑是一件利國利民的好事，也符合 “十二五”規劃中關于大力發展我國文化產業的精神。實質課稅原則講求應當根據經濟目的征稅，將經濟目的同我國大力發展本土動漫產業的愿望相結合，實質課稅原則無疑應該作為我國動漫產業稅收減免優惠政策的指導和適用原則。故動漫產業的稅收減免優惠政策，無論是從出發點還是落腳點，在內涵層面上都是與實質課稅原則相契合的。
（四）我國動漫產業稅收政策的缺陷
通過上述分析，筆者認為：我國動漫產業要想擺脫產業鏈結構不完整、資金缺口大、企業規模和市場影響力小、人才和技術缺乏、管理水平較低、生命期短等困境，成為動漫強國，首先應當立足于完善產業鏈結構，打造宏觀層面和微觀層面的“大動漫”的概念。但現行的稅收減免優惠政策仍然存在著不足：一是動漫產業作為新興產業自身發展速度與發達國家間的差距較大；二是現行的稅收減免優惠政策對于動漫產業形成完善的產業鏈結構及打造“大動漫”概念的幫助不足，且后者尤為重要。只有先解決好動漫產業發展滯后的“內因”，再進一步減少征稅額度，兩者有機結合，才能真正促使我國動漫產業得到健康有序發展。
三、實質課稅原則下，我國動漫產業稅收政策的完善
（一）動漫產業遵循實質課稅原則的必要性
動漫產業是廣大人民群眾喜愛的文化產品，發展動漫產業不僅可以培育我國新的經濟增長點，而且可以滿足人民群眾的精神文化需求，從而推進我國的社會主義文化事業大發展。實質課稅原則講求按照經濟目的和經濟生活的實質去判定是否符合課稅的要素，故筆者認為：對動漫產業提供稅收政策支持時，應當以實質課稅原則為指導，去分析動漫產業鏈的各個環節對動漫產業發展的意義。從經濟目的和實質角度考慮，將稅收減免優惠政策覆蓋到這些環節中，幫助動漫企業得到健康有序的發展，達到國家、企業、人民對動漫產業的共同希望，體現行業、企業間競爭的公平性。
（二）完善我國動漫產業稅收政策的建議
1.適度降低動漫產業人員素質培訓機構營業稅
動漫產業人員的素質直接關系到動漫產品的創造、設計、制作、營銷等各個環節，直接決定了動漫產業發展的好壞。動漫產業高端人才的缺失一直是我國動漫產業發展的一塊短板，當前我國動漫產業的繼續教育和職業教育發展并不理想，對公辦學校不征收營業稅，而對民辦學校要征收營業稅。為了擴大人才培養，應當對涉及動漫培養的民辦類學校實行營業稅減免優惠。這樣既可以使人才數量快速提升，也可以使培訓學校相互間形成良性競爭，促進教學質量的改善。建議國家可以根據培訓機構的規模和教學質量等因素制定一套評估標準，凡達到這些標準或經國家認可的培訓機構，則可按照實質課稅原則給予一定的稅收減免優惠，降低這些機構的營業稅，為動漫產業的多層次人才需求和產業跨越提升提供支持和保障。
2.適度降低動漫制作平臺和設備購置的增值稅
動漫產業產品生產過程中，需要依靠大量高科技手段進行制作和加工，科技水平含量高的動漫制作平臺和設備可以增強動漫形象的生動、鮮活與動畫效果的逼真、炫目。對這一環節的優惠政策主要存在于進口節點的關稅和增值稅，我國規定國家許可的企業自主開發、生產動漫類直接產品，確需進口的部分可享受進口關稅免征或者進口環節免征增值稅的政策。這一規定使從海外購置的動漫制作平臺和設備有了享受稅收減免優惠政策的依據。
3.適當減免動漫產品的宣傳和營銷所得稅
文化部、財政部、國家稅務總局關于實施《動漫企業認定管理辦法（試行）》有關問題的通知中，曾強調動漫企業的認定，不包括漫畫出版、發行，動畫播出、放映、傳播，動漫衍生品的生產、銷售等為主營業務的企業。而動漫產業發達國家，動漫公司十分重視自己動漫產品的宣傳和營銷環節，逐步建立了一套高效的宣傳和營銷體系。企業要有足夠的資金對自己的動漫產品開展宣傳和營銷行為，有專業化的宣傳和營銷團隊。國家應鼓勵專業化的動漫宣傳和營銷公司的設立，并提供稅收政策方面的優惠，提高實質課稅原則下稅收的公平性，推動動漫產業的進步。
4.減免稅額推動動漫衍生品的發展
我國落后的動漫衍生品開發現狀，既是缺失，又是機遇，當務之急就是要充分利用好動漫衍生產品這一環節。筆者認為，動漫衍生產品環節是我國動漫稅收政策最當為也是最有為的環節。例如動漫衍生品中，玩具、文具、服裝、飲食的生產、銷售環節所涉及的增值稅、營業稅、企業所得稅等。通過制定政策降低稅收，實現稅收公平，提高動漫企業的競爭力，使得動漫產業能夠實現同社會其他產業的公平合理發展，進一步提高我國的綜合實力。
[注釋]
