研發(fā)成本管理精選(九篇)
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第1篇：研發(fā)成本管理范文
（德州大陸架石油工程技術(shù)有限公司，山東 德州 253005）
摘 要：科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，技術(shù)創(chuàng)新對研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)而言更是經(jīng)濟利潤的重要源泉，研究開發(fā)是科學技術(shù)創(chuàng)新與進步的基本途徑和根本手段。高科技必然導致高成本，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本控制管理對企業(yè)經(jīng)濟效益產(chǎn)生重要影響。本文以研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)為對象，探討該類企業(yè)如何加強成本控制與管理。
關(guān)鍵詞 ：研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)；成本；控制；管理
中圖分類號：F276文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）22-0061-02
收稿日期：2014-06-18
作者簡介：丁杰（1973-），女，山東陵縣人，德州大陸架石油工程技術(shù)有限公司計劃財務部主任。主要研究方向為企業(yè)財務管理、企業(yè)投資管理、公司內(nèi)部控制建設。
一、引言
科學技術(shù)創(chuàng)新是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟支柱，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的決定性因素。區(qū)別于一般的生產(chǎn)型企業(yè)，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的研制生產(chǎn)周期長，產(chǎn)品技術(shù)含量高，品種多，批量小。研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品一般都必須經(jīng)歷研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售四個基本環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都需要投入大量的人力、財力、物力。因此，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)需要投入大量的資金進行產(chǎn)品研發(fā)，產(chǎn)品研發(fā)的過程中面臨多種不確定性因素，其次，在研究開發(fā)的過程中需要進行零散、大量的物資采購滿足研究開發(fā)的需求，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本費用控制顯得尤為重要。只有加強成本費用管理控制，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)才能降低研發(fā)的不確定風險，提高研發(fā)生產(chǎn)的經(jīng)濟效益。
二、研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)成本控制與管理存在的問題分析
（一）物資采購管理環(huán)節(jié)的成本費用管理控制不完善
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的物資采購管理成本約占其研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營成本的一半，因此加強物資采購管理成本管理與控制對促進研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本費用管理發(fā)揮舉足輕重的作用。但是，目前我國大部分研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在物資采購管理環(huán)節(jié)的成本費用控制仍然存在一定問題，常常出現(xiàn)物資庫存多卻無法滿足研究開發(fā)的需要，導致企業(yè)內(nèi)部物資供需矛盾，或者物資采購價格偏高，庫存管理成本大等問題，物資采購管理成本管理控制效果不如人意，提高企業(yè)整體的成本費用負擔水平。物資采購管理的成本管理控制存在的問題很大程度受研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)物資的采購與需求特點的影響。
研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品一般都是采用按訂單生產(chǎn)即零庫存的生產(chǎn)方式，或者一旦研發(fā)成功就需要大量的物資或原材料準備大規(guī)模生產(chǎn)，或者一旦研究開發(fā)失敗則相應的物資需求急速下降為零。而且每個項目的研究開發(fā)所需要的物資、原材料、設備都具有一定的獨立性，每個項目之間的物資缺乏一定的關(guān)聯(lián)性。對于按訂單生產(chǎn)的企業(yè)而言，大部分的產(chǎn)品批量有限，企業(yè)很難大規(guī)模訂購相關(guān)的物資，由于生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)難度大，可預測性比較弱，加上理性的市場環(huán)境很難男足研究開發(fā)的各種物資需求，很多研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)只能提前向供應商提出訂單或提供相應的模板要求供應商根據(jù)用戶需求制定特定的物資。對原材料性能、材料、特性等的具體要求及需求的及時性往往加大了企業(yè)的采購成本。另外，大部分研究性生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)部門與物資供應部門缺乏有效的銜接和溝通，無形中削弱了成本費用管理控制的有效性。研究開發(fā)過程中，設計師們在選用原始材料，器具配件時考慮更多的是技術(shù)指標和性能指標，設計師們更追求的是產(chǎn)品的性能優(yōu)勢、外觀優(yōu)勢、科技優(yōu)勢等，力求制造最完美的產(chǎn)品，而常常忽略了物資的采購價格，原材料的供貨周期、供貨渠道等具體問題，物資供應部門很難準確地預測研究開發(fā)部門的需求狀況，加上部分物資生命周期短，更新?lián)Q代快，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)計劃變化快且難預測，小規(guī)模的采購特點更是加大了研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)物資采購的成本費用。我國大部分研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)尚未充分意識到物資采購管理對成本費用管理控制的重要性，因此物資采購管理環(huán)節(jié)的成本費用管理控制工作沒有得到應有的重視和加強，影響了企業(yè)整體的成本費用管理控制水平。
（二）成本費用管理與控制存在局限性
研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)往往只關(guān)注投資決策階段和項目結(jié)束后的成本收益分心階段，忽略了研究開發(fā)并生產(chǎn)過程中的成本費用管理控制問題。研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的投資項目金額大，回報周期長，不確定性大等特點，投資決策的分析是為了確保企業(yè)資金投放的方向可行、有效，是研究開發(fā)生產(chǎn)的基本前提。項目結(jié)束后的財務分析是為了評價項目的經(jīng)濟效益，同時為日后的項目投資提供借鑒。但是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在研究開發(fā)過程中面臨大量的資金投入，包括物資采購等具體項目，每個環(huán)節(jié)的費用支出如果沒有得到很好的控制，將會大大降低成本費用控制的作用。我國大部分研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)往往忽略了研究開發(fā)過程中的成本費用控制，例如企業(yè)沒有合理制定符合實際需要的預算方案，沒有切實地執(zhí)行預算方案，無法實時跟蹤預算方案執(zhí)行狀況，沒有真正地把握資金投放量與產(chǎn)品研究開發(fā)進度的關(guān)系。在研究開發(fā)過程中資金使用太過隨意，常常以產(chǎn)品的研究開發(fā)為理由，隨意、沒有節(jié)制的使用資金，導致資金的使用率下降。同時，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)過程中沒有實時地分析評價項目開發(fā)的經(jīng)濟效益，以防止失效項目的過度投放，避免研究開發(fā)過程中不必要的浪費，從而達到將成本費用管理控制貫穿到企業(yè)整個研究開發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，從每個細節(jié)控制成本，追求最大的經(jīng)濟效益。
（三）人才成本費用管理控制存在的片面性
人才是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，但是目前很多研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)對人才成本管理存在片面的認識，往往出現(xiàn)在形式上降低人才成本費用，而實質(zhì)上卻加大企業(yè)的整體費用負擔水平。部分企業(yè)為了增強在同行業(yè)的競爭力，盲目地以高薪酬、高福利引進各種人才，沒有考慮企業(yè)實際的生產(chǎn)需要和未來的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標。企業(yè)架構(gòu)復雜龐大，人浮于事的現(xiàn)象普遍存在；同時部分企業(yè)為了降低員工成本，盡量壓縮包括設計師，研究人員，生產(chǎn)人員等員工的薪酬福利，無形中加大了企業(yè)員工的流動性，為了及時提供合適的人才，企業(yè)不得不花費大量的成本對員工進行入職前培訓及定期或不定期的培訓，提高新人的崗位適應能力及應對日新月異的競爭環(huán)境的創(chuàng)新能力，為企業(yè)提供熟練人才，具備充分勝任能力的人才。員工的培訓費，新人崗位適應期帶來的成本上升，員工流動帶來的人才招聘等成本的上升不僅抵消了企業(yè)對員工工資的下降額度，同時還提高了企業(yè)的整體成本，導致企業(yè)成本費用控制的效果事與愿違，難以達到預測的結(jié)果。
三、研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)加強成本控制與管理的相關(guān)建議
（一）加強物資采購管理成本控制與管理
研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)物資采購一般呈現(xiàn)批量小，種類多，品種更換頻繁，需求預測性難等特點，加強物資采購管理環(huán)節(jié)的成本控制與管理對加強研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本控制與管理發(fā)揮不可忽略的重要作用。首先，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)應該建立設計研發(fā)生產(chǎn)部門與物資供應部門有效的溝通機制，保證各個部門之間信息交流通暢，確保供應部門及時了解研發(fā)生產(chǎn)的現(xiàn)狀及需求特點，同時也使得研發(fā)生產(chǎn)部門及時掌握相關(guān)物資的市場狀況，使其能夠更貼合成本收益原則來選擇物資品種及類型。通過強化各個部門之間的溝通協(xié)商，一方面可以讓研發(fā)生產(chǎn)部門及物資供應部門都在信息相對更充分的情況下做出各種決策，物資供應部門可以隨時掌握需求狀態(tài)，轉(zhuǎn)化被動角色，以更主動的角色購買管理物資，另一方面，物資供應部門具備足夠的時間尋找更優(yōu)惠、更具有長遠合作潛能的供應商，以最實惠的價格購買質(zhì)量有保障且符合實際生產(chǎn)需求的物資。另外，信息的可得性及可靠性有利于物資供應部門通過長期的數(shù)據(jù)積累及豐富的統(tǒng)計經(jīng)驗，對企業(yè)未來物資需求狀況進行定性甚至量化模擬，以更高的準確度預測的企業(yè)未來的物資需求，合理控制庫存，在滿足日常需求的同時，使其達到庫存管理成本最小化。
其次，企業(yè)應該適當控制物資領(lǐng)用審批流程，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的物資領(lǐng)用很用可能并沒有帶來直接的經(jīng)濟效益，但是只有不斷的創(chuàng)新，不斷地嘗試，企業(yè)才有可能生產(chǎn)出具備核心競爭力的高科技含量產(chǎn)品或新產(chǎn)品。因此企業(yè)應當合理把握創(chuàng)新與成本控制之間的關(guān)系，合理控制物資領(lǐng)用審批流程，一方面可以限制研究開發(fā)人員以研究開發(fā)的名義隨意挪用物資，另一方面也要為生產(chǎn)研發(fā)人員的工作提供便利，提高研發(fā)創(chuàng)新的效率，避免部分物資管理人員利用自己的職責權(quán)限妨礙其他人員的工作的正常開展。
（二）建立全方位、實時的成本控制管理體系
研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)比普通企業(yè)面臨的風險因素更加復雜，更加多樣化，因此建立全方位、實時的成本控制管理體系顯得尤為重要。首先，企業(yè)必須強化事前的成本預測及預算編制，為事中的成本控制管理提供方向。除了對項目在財務方面做可行性分析之外，每個項目立項之前都應該詳細地分析項目持續(xù)期間，內(nèi)部收益率、投入產(chǎn)出效益分析和投資回報率等具體分析，同時應當深入了解市場等不確定性因素，及時把握產(chǎn)品研發(fā)過程中影響成本的一切不確定性因素。其次，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)應當仔細編制預算方案，從項目、成本費用、時間三個維度進行合理預算。由于不同項目之間的持續(xù)期間不同，為了能夠及時控制成本支出，企業(yè)還應當制定一定時間范圍內(nèi)的資金總預算，實時地控制成本費用的支出狀況，一旦發(fā)現(xiàn)不合理或不適當?shù)闹С黾皶r調(diào)整。除此之外，企業(yè)應當結(jié)合成本支出不確定性強的特點，合理進行預算管理，運用彈性預算和滾動預算方法，及時根據(jù)實際需要動態(tài)調(diào)整預算方案，充分發(fā)揮預算的引導功能，提高成本控制管理水平。
其次，企業(yè)應當加強事中的成本控制管理。對于企業(yè)的各項費用，一定要在預算規(guī)定的范圍內(nèi)使用，對于超預算的成本費用，應當進行可行性分析。同時企業(yè)應當定期歸集研發(fā)費用支出情況，比如通過員工費用、物資領(lǐng)用費、物資管理費、產(chǎn)品調(diào)試（試驗）費等指標控制產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)并投入使用過程中發(fā)生的各項費用，確保每一筆費用都達到效益最大化。最后，研發(fā)型企業(yè)可以通過對項目完成后的成本控制管理進行分析評價，從而及時了解企業(yè)的投入產(chǎn)出效率，及時調(diào)整成本控制管理過程中出現(xiàn)的偏差。比如企業(yè)可以通過研發(fā)回報率、研發(fā)銷售百分比、總投入回報率等指標評價項目的收入支出效率，避免過高的成本和較低收益的不匹配現(xiàn)象，提高資金使用效率。
（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本
合理的薪酬福利制度一方面可以確保員工的流動性，一方面可以激發(fā)員工的工作熱情，使之為企業(yè)做出做大的貢獻。研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)可以將項目相關(guān)工作人員的薪酬福利與創(chuàng)新成果、提供的創(chuàng)新方法等指標掛鉤，充分調(diào)動員工積極性，同時防止員工為了私人利益故意損害企業(yè)集體利益的行為。另外，必須保證薪酬福利的相對彈性及相對穩(wěn)定性，使得研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)能夠以最具競爭力的薪酬吸引人才的同時，精簡機構(gòu)部門，避免人浮于事。
四、結(jié)論
面對日益競爭的全球競爭環(huán)境，如何突破新技術(shù)、新技能的發(fā)展瓶頸，研究開發(fā)出企業(yè)核心競爭力，使得該企業(yè)的產(chǎn)品在科學技術(shù)含量、性能上不斷創(chuàng)新已經(jīng)是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在同業(yè)競爭中立于不敗之地的決定性因素。創(chuàng)新與研發(fā)帶來的高成本對研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本控制與管理提出更高的要求。企業(yè)只有充分認識到成本控制管理過程中存在的不足，才能更有針對性的采取措施，強化成本控制管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
參考文獻：
[1] 席麗君.制造業(yè)加強成本控制與管理研究.[J].經(jīng)濟導刊.2013（6）.
第2篇：研發(fā)成本管理范文
關(guān)鍵詞：建筑成本；管理；措施
中圖分類號：F275文獻標識碼： A
隨著我國經(jīng)濟水平的不斷提升，在一定程度上帶動了建筑業(yè)的發(fā)展，建筑企業(yè)之間的競爭也越來越激烈。而建筑工程的成本控制對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有著重要影響，是企業(yè)獲取利潤的核心要素之一。在市場經(jīng)濟條件下，面對當前競爭日趨激烈的建筑市場，如何強化和完善成本控制，不斷提高施工企業(yè)管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，是所有建筑工程施工企業(yè)的共同目標。就目前建筑企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀來看，部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，使得工程項目的成本居高不下，企業(yè)利潤低下，無法實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。
1、概述
1.1、建筑工程成本管理應遵循的原則
1.1.1、全面成本控制原則
全面成本管理是企業(yè)、全員和全過程的管理。建立項目經(jīng)理部、各部門、各崗位的成本責任體系，使施}_項目成本始終處于受控狀態(tài)
1.1.2、目標管理原則
目標管理原則包括:目標的設定和分解、目標的執(zhí)行、檢查目標的執(zhí)行結(jié)果、評價目標和修正目標，形成目標管理PDCA循環(huán)。
1.1.3、責、權(quán)、利相結(jié)合的原則
在項目實施中，實行績效考核，只有正真做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果
1.2、建筑工程成本控制與管理的意義
建筑工程成本控制與管理是一個比較復雜的過程，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴格按照成本計劃加強成本控制，以此來提高建筑施工企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。但就目前的發(fā)張現(xiàn)狀來看，部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者在已經(jīng)意識到成本控制的必要性的時候，但由于長期以來對成本控制認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，所以導致施工過程中的管理弱化，無可避免在施工中造成很多浪費現(xiàn)象，從而阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。
2、建筑工程成本控制管理存在的問題
2.1、投標階段
制定投標戰(zhàn)略定位不準，不能準確把握成本的合理性，惡性競標最終在激烈的競爭不能中標；或為了中標而一味地壓低報價，致使施工企業(yè)低于成本價中標，造成嚴重虧損。
2.2、合同簽訂中
對合同價款調(diào)整的范圍、程序、計算依據(jù)和設計變更、現(xiàn)場簽證及材料價格的簽發(fā)、確認等約定不明確。對于合同執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的風險分析不足，不能事先提出解決的措施，合理規(guī)避風險。
2.3、項目實施中
在項目實施中不能對工程項目成本進行事前預測，實現(xiàn)被動控制為主動控制；不注意成本的動態(tài)管理，抓不住成本控制的關(guān)鍵，造成企業(yè)入不敷出，使經(jīng)營管理面臨困境。
2.4、認識不足
建筑企業(yè)內(nèi)部對于成本管理的認識存在偏差。一些建筑企業(yè)中大部分的工作人員都認為，建筑企業(yè)實施成本管理僅僅需要財務部分與項目部門的配合，與建筑企業(yè)中其他部門之間沒有太大的聯(lián)系。其次，建筑企業(yè)內(nèi)部未制定與成本管理有關(guān)的規(guī)章制度。雖然一些建筑企業(yè)也實施了成本管理，但是由于缺乏足夠的重視。
3、建筑工程成本控制管理的影響因素
3.1、項目范圍
主要指的是項目中的各個工作內(nèi)容，在完成所有這些工作的同時需要耗費掉一些項目資源，所以，項目范圍的定義決定著項目成本的主要范圍。一般情況下，項目成本會隨著項目范圍的擴大而增加；同理，項目成本也會隨著項目范圍的縮小而降低；另外，項目成本也會隨著項目任務的復雜度而變化，項目任務越復雜，其費用就越高；而項目任務越簡單，其費用就越低。
3.2、項目質(zhì)量
項目質(zhì)量與項目成本存在著統(tǒng)一的辯證關(guān)系。一般情況下，項目成本的高低由項目質(zhì)量來決定。項目質(zhì)量的變化隨著項目成本的變化而變化，項目質(zhì)量高的話會造成成本上升。項目質(zhì)量的低下可能會導致項目無法正常投產(chǎn)，需要經(jīng)常維修來使得工作得以繼續(xù)進行，則總的成本反而上升。
3.3、項目的工期
項目的工期是整個項目或項目某個階段或某項具體活動所需要或?qū)嶋H花費的工作時間周期。工期越長，不可預見的因素越多，風險越大，成本越高。但是，工期越緊張，反而增加趕工措施費用，這時候也會使得成本上升。
3.4、價格
價格是一個相對不可控的外部要素，主要由外部市場條件決定的。在確定項目的范圍后，項目資源的價格也會相應的提高，從而導致項目成本的整體都產(chǎn)生了提高。因此，項目的成本在國家通貨膨脹的時期會有一定的提高。
4、強化建筑工程成本控制管理的措施
4.1、加強項目管理人員的成本控制意識
提高項目成本控制人員的綜合業(yè)務素質(zhì)是加強建筑工程項目成本控制的有效方法之一。首先要最大限度調(diào)動項目管理人員的積極性，使其意識到項目成本控制在建筑工程管理中的重要性，不僅要抓工程質(zhì)量和進度，而且要抓項目成本核算。另一方面，可采取多種形式提高施工項目成本控制人員的專業(yè)知識能力以及自身綜合素質(zhì)，比如，在具體的施工中通過培訓等方式或者利用現(xiàn)代多媒體技術(shù)，有效對項目成本控制人員的積極性進行調(diào)動，最大程度發(fā)揮出成本控制的責任感，以此保證建筑工程成本控制工作的有效開展。
4.2、降低建筑材料的成本
在建筑工程中，材料的成本費用是占有很大比重的。所以施工作業(yè)隊應該對項目部采購的材料數(shù)量進行統(tǒng)計確認并做好登記。首先應由收料員來清點材料的數(shù)目，并做好記錄。然后再由材料部門的收料員進行清點、驗收。最后是施工作業(yè)隊來清點。雙方對材料數(shù)量達成一致后，實行獎罰政策。如果施工作業(yè)隊能夠節(jié)省下材料，那么就要給予一定的獎勵，若是超出給定的材料用量，則要由施工作業(yè)隊來承擔相應的費用，他們就不會浪費材料。這樣一來就可以達到降低材料成本的費用。
4.3、提高勞動生產(chǎn)效率
首先要調(diào)動職員的積極性，對重要施工環(huán)節(jié)的人員采取獎勵的策略，對工作中認真負責，積極能動的人員要進行表揚和嘉獎。還要根據(jù)施工中機械的裝配情況來合理的分配施工人員，防止因分配不合理而浪費人力。施工時要將施工工具、材料進行二次搬運，浪費人力。在具體工作中要對相關(guān)的施工人員進行教育和技術(shù)培訓工作，以使他們提高施工操作的熟練程度和技術(shù)水平。做好各個工種之間的施工工序的協(xié)調(diào)工作，提高施工效率。
4.4、加強成本控制相關(guān)部門間的合作
在工作中對項目成本核算制進行科學地改進。項目成本管理能夠改善經(jīng)營管理、降低成本，提升企業(yè)整體競爭力。這就要求需要多個部門的通融合作，在確保施工各環(huán)節(jié)都沒有紕漏的前提下，最大程度上避免項目成本的損失，同時，隨著建筑企業(yè)的國際化，為適應形勢，我國建筑企業(yè)應積極研討相關(guān)的規(guī)則，建立健全同市場發(fā)展相一致的成本核算制度，并且確保成本核算過程同施工過程同步進行，實現(xiàn)項目成本核算一致性和準確性，不斷地加強成本核算管理體系運行質(zhì)量，真正做好建筑工程施工項目成本控制。
綜上所述，建筑工程的成本控制對于企業(yè)是否能實現(xiàn)其經(jīng)濟價值是一個非常關(guān)鍵的評測指標，其意義重大。成本控制不僅需要對人員、財務的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，還需要在正式的工作過程當中進行全方位的監(jiān)督管理。當然，這一過程是需要全體職上進行參與的。只有不斷采用先進的現(xiàn)代科學技術(shù)對成本的控制，企業(yè)才能順利實現(xiàn)利潤的最大化。
參考文獻
[1]陳開天.建筑工程成本控制的探討[J].科技創(chuàng)業(yè)家,2014,04:37.
第3篇：研發(fā)成本管理范文
關(guān)鍵詞： 會計成本;作業(yè)成本法;成本動因
在新的制造環(huán)境下迫切需要新的成本核算方法來對原有方法進行根本性改造。隨著對作業(yè)成本法不斷深入的研究,必將對我國制造企業(yè)的會計成本核算方式產(chǎn)生本質(zhì)上的改變。
一、作業(yè)成本法基本原理
作業(yè)成本法(Activity-Based Costing,縮寫ABC),是基于作業(yè)的成本計算法,它是指以作業(yè)為間接費用歸集對象,通過資源動因的確認、計量,歸集資源費用到作業(yè)上,再通過作業(yè)動因的確認、計量,歸集作業(yè)成本到產(chǎn)品或顧客上去的間接費用分配方法。作業(yè)成本法為作業(yè)、經(jīng)營過程、產(chǎn)品、服務、客戶等提供了一個更精確的分配間接成本和輔助資源的分配方法,它認為組織的資源不只在產(chǎn)品的物質(zhì)生產(chǎn)中消耗,在許多輔助作業(yè)中同樣被消耗,為不同顧客提供不同的產(chǎn)品需要消耗不同的輔助作業(yè)。
作業(yè)成本法的目標是把所有為不同顧客和產(chǎn)品提供作業(yè)(包括上述輔助作業(yè))所耗費的資源價值測量和計算出來,并恰當?shù)匕阉鼈兎峙浣o各位顧客和產(chǎn)品。作業(yè)成本計算系統(tǒng)主要有以下重要概念:資源、作業(yè)、作業(yè)鏈及價值鏈、成本要素、成本動因、作業(yè)成本庫、分配率、成本性態(tài)。本文以X公司為例進行分析。
二、X公司實施作業(yè)成本法分析
(一)X公司概況介紹
X公司是迄今為止唯一獲得中國飼料馳名商標的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)和全國飼料行業(yè)第一家上市公司,被譽為“中國飼料第一股”,公司是國內(nèi)著名的飼料生產(chǎn)企業(yè),市場占有率接近10%,是受益三農(nóng)政策的正宗農(nóng)業(yè)概念股,被認定為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)、全國加工業(yè)示范企業(yè)。“X牌”飼料是中國飼料行業(yè)十大名牌產(chǎn)品之一。公司在華南、華東、華中、東北等16個省市設有33家全資、控股、參股企業(yè),共有42條微機控制生產(chǎn)線,能生產(chǎn)X牌豬、雞、鴨、魚四大系列、六大品牌100多個品種的飼料產(chǎn)品。公司擬投資5 000萬元興建一條年產(chǎn)40萬噸現(xiàn)代化飼料生產(chǎn)線,將有效提高經(jīng)營能力。
(二)X公司應用作業(yè)成本法所具備的條件和可行性
從作業(yè)成本法產(chǎn)生的根據(jù)、背景和應用條件可以看出,由于X公司是一家國內(nèi)大型企業(yè),擁有自動化生產(chǎn)設備、流水線,有先進的管理理念和管理技術(shù),同時配置了國外的ERP系統(tǒng)。因此,作業(yè)成本法這種成本管理的新思維、新理念在X公司就有了實施的可能。具體表現(xiàn)為:
第一,從生產(chǎn)的組織管理上講,雖然目前零存貨制度等在X公司里還很難完全實行,但是,由于有全球先進的自動化生產(chǎn)線和ERP管理系統(tǒng),X公司完全有能力通過積極降低原材料和成品的庫存量、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高員工綜合素質(zhì)等途徑來努力降低與生產(chǎn)相關(guān)的各項成本。
第二,從市場需求上講,由于2006年~2007年豬瘟的流行,造成了生豬的大批死亡,豬肉價格急劇上漲,這大大激發(fā)了農(nóng)戶飼養(yǎng)生豬的積極性。為此,飼料市場迫切需要能縮短生豬的生長周期、增加出欄率,提高豬肉質(zhì)量的飼料。相應地,市場需求就會使X公司傳統(tǒng)的原材料采購與產(chǎn)品制造過程發(fā)生較大的變化,原來為采購、制造和企業(yè)決策服務的產(chǎn)品成本計量方法與控制手段、業(yè)績評價方法等也將發(fā)生相應的改進,這就使作業(yè)成本法這樣靈活多變而又科學準確的成本核算和經(jīng)營管理方法具備了存在的基礎(chǔ)。
第三,從成本結(jié)構(gòu)上講,X公司在先進的制造環(huán)境下,許多人工已被機器取代,因此直接人工成本大大下降,機器、設備等固定成本比例大大上升。產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的重大變化,使得傳統(tǒng)的制造成本法不能正確反映產(chǎn)品成本信息,從而不能正確核算企業(yè)自動化的效益,不能為企業(yè)決策和控制提供正確有用的會計信息,甚至導致企業(yè)總體獲利水平下降。這種形式既為作業(yè)成本法在X公司應用提供了必要性,也為作業(yè)成本法提供了生存的土壤。
第四,作為自動化程度比較高的先進制造企業(yè),X公司擁有素質(zhì)較高的技術(shù)、管理人才,并且有海外專家的培訓和指導,這為作業(yè)成本法的應用提供了人才和技術(shù)基礎(chǔ)。
由此可見,X公司作為一個自動化程度較高的先進飼料生產(chǎn)企業(yè),為作業(yè)成本法在該公司的實施提供了良好的條件。
三、X公司實施作業(yè)成本法設計
第4篇：研發(fā)成本管理范文
關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法;戰(zhàn)略成本管理
在21世紀，隨著全球經(jīng)濟一體化及互聯(lián)網(wǎng)高速的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)所面臨的外部競爭環(huán)境也不斷發(fā)生變化，傳統(tǒng)經(jīng)濟和傳統(tǒng)商業(yè)格局迅速發(fā)生改變，引發(fā)了企業(yè)在各個層面進行技術(shù)創(chuàng)新、生態(tài)優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織轉(zhuǎn)型。同時，以大數(shù)據(jù)、云計算等為代表的新一代移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)持續(xù)發(fā)力。高新技術(shù)日新月異，計算機信息系統(tǒng)在企業(yè)普及應用、顧客需求多樣化、資源短缺等，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)也日趨復雜。人們個性化需求促使企業(yè)的生產(chǎn)方式從單品種、大批量逐漸向多品種、小批量轉(zhuǎn)化。一方面給企業(yè)帶來了新的機遇，另一方面企業(yè)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
戰(zhàn)略成本管理應運而生，它為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了一種更有效的管理方法。戰(zhàn)略成本管理的是將成本會計和企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展。戰(zhàn)略成本管理的中心思想，即分析綜合競爭力與成本變化之間的關(guān)系，力求達到既能提升企業(yè)競爭力，又能降低成本的均衡發(fā)展態(tài)勢。戰(zhàn)略成本管理的實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個著力點，強調(diào)成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的完美結(jié)合。在企業(yè)重營銷、高研發(fā)，制造費用占產(chǎn)品成本比重增大的現(xiàn)實面前，傳統(tǒng)的成本核算所提供的片面的成本信息己經(jīng)不能滿足戰(zhàn)略成本管理中成本核算的需要。而恰好，作業(yè)成本法在這方面做出了很好的改進，它以作業(yè)為中心，通過分析、確認和計量作業(yè)成本從而核算出更為精確的產(chǎn)品成本信息來指導戰(zhàn)略決策。作業(yè)成本法通過對成本動因的剖析，提出了成本產(chǎn)生的直接因素，揭開常規(guī)成本分攤方法難以體現(xiàn)的“謎團”――即作業(yè)箱，在核算產(chǎn)生成本時，并不是直接將資源導入生產(chǎn)，而是找出相應的作業(yè)和作業(yè)鏈，理順資源、作業(yè)、產(chǎn)出之間的關(guān)系，從而合理地進行成本分攤。
然而，作業(yè)成本法操作對象是對微觀層面的各種細節(jié)，缺乏與整個戰(zhàn)略層面的連接，因此需要把作業(yè)成本法和戰(zhàn)略成本進行結(jié)合。作業(yè)成本法充分體現(xiàn)了先進的戰(zhàn)略成本管理思想，打破常規(guī)及思想的局限性，有效地提升和完善企業(yè)的戰(zhàn)略決策。作業(yè)成本法最大限度消除不增值作業(yè)，提升作業(yè)鏈，是戰(zhàn)略成本管理向作業(yè)層次的深入導入，而戰(zhàn)略成本管理是將成本管理延伸至一個全新戰(zhàn)略層次的應用，不只是一味注重成本的降低，更加注意成本和戰(zhàn)略的一致性。兩者相互促進、相輔相成：第一，戰(zhàn)略決策影響著作業(yè)。成功的企業(yè)總會將有限的資源投到最大戰(zhàn)略利益的作業(yè)。第二，作業(yè)成本法可以單獨來測算每項作業(yè)對企業(yè)價值增值的作用大小，支持企業(yè)更好的運用競爭戰(zhàn)略。作業(yè)成本法與戰(zhàn)略成本管理的有機組合可以形成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
作業(yè)成本法幫助企業(yè)管理者重新審視生產(chǎn)過程，通過不斷優(yōu)化價值鏈，針對與企業(yè)競爭戰(zhàn)略密切相關(guān)的作業(yè)，為管理者提供一種戰(zhàn)略性的參考。戰(zhàn)略成本管理以創(chuàng)造核心競爭力和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢為核心目標，以企業(yè)全面的動態(tài)業(yè)務過程為分析目標。從而，最好將戰(zhàn)略成本管理的大框架與具體核算方法有機的結(jié)合起來，做一個合理的嫁接，從新的戰(zhàn)略視角對作業(yè)成本法進行審視，核算和評價，因此建立一個具體、完善的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理流程體系。作業(yè)成本法是結(jié)合企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，總結(jié)出精準的成本信息，而企業(yè)保持競爭優(yōu)勢必須要結(jié)合到與戰(zhàn)略成本管理的需求。如果將戰(zhàn)略和作業(yè)成本綜合成一種思維模式，即基于作業(yè)成本法的戰(zhàn)略成本管理。將基礎(chǔ)的作業(yè)層次的成本通過合理地測算，科學地分配到對應的制造費用，同時還可以促進不斷改進作業(yè)方式，科學進行資源配置，這不僅適應了戰(zhàn)略成本管理的要求，有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略成本的目標，而且能夠有效地支持和控制戰(zhàn)略。
基于作業(yè)成本法的戰(zhàn)略成本管理的是一套優(yōu)良的信息控制系統(tǒng)，它的理念應該是：在科學的市場調(diào)查、準備的客戶需求分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作流的每個過程，逐一拆分作業(yè)單元。將影響產(chǎn)品成本的每個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設計、材料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸直至售后服務等活動，依次進行作業(yè)成本分析。通過戰(zhàn)略決策中的中長期預算，把相關(guān)的指標層層分解落實到作業(yè)層。然后通過戰(zhàn)略成本動因分析，找出產(chǎn)生差異的原因，通過科學的作業(yè)成本計算，在此基礎(chǔ)上改進非增值作業(yè)活動。反過來，作業(yè)成本法通過識別和分析關(guān)鍵作業(yè)、過程、成本動因及改進方法，幫助發(fā)現(xiàn)價值增加的機會支持企業(yè)更好的運用競爭戰(zhàn)略。將作業(yè)成本核算的成本信息與企業(yè)實際成本信息做對比，進而做出修正，然后進一步提升戰(zhàn)略規(guī)劃的準確度，這樣作業(yè)成本法就納入了戰(zhàn)略成本管理的閉環(huán)系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，作業(yè)成本法是基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略成本管理的目標為引向，并與戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析等一系列方法結(jié)合使用，從而將宏觀的戰(zhàn)略層和微觀的戰(zhàn)術(shù)層進行有機結(jié)合。戰(zhàn)略成本管理中的執(zhí)行性成本動因，包含作業(yè)動因和資源動因，這兩項屬于作業(yè)分析的構(gòu)成部分，因此，戰(zhàn)略成本管理思想框架下包含了作業(yè)成本法的思想，從戰(zhàn)略成本管理與作業(yè)成本法在成本管理中的位差上看，也可以說實施作業(yè)成本法為戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)的順利運用和執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)，基于作業(yè)的戰(zhàn)略成本，將具體之法與道進行了較好的結(jié)合，兩者的綜合運用也簡化了成本分析步驟，使成本管理的效率大大提高。（作者單位：西南科技大學）
參考文獻：
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第5篇：研發(fā)成本管理范文
[關(guān)鍵詞]建筑材料；采購；工程成本；管理
[中圖分類號]F323.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)45-0071-02
我國的建筑業(yè)目前發(fā)展很快，建筑材料成本管理與控制已成為建筑企業(yè)成本管理的首要前提，建筑材料成本在建筑工程造價中占有很大的比重，要控制好施工項目管理成本，必須抓住“材料成本”這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在實施過程中要具體落實到項目經(jīng)理部，就是如何在提高施工估料準確性、降低材料消耗、杜絕浪費、減少庫存積壓等方面狠下工夫，達到節(jié)約成本、提高經(jīng)濟效益的目的。
施工項目材料成本管理應主要從“量”上做文章。只有在切實抓好準確估料、嚴格審核、限額領(lǐng)料、合理下料的同時，辦理完整有效的變更簽證和如實的“假退料”，才能為降低成本、提高效益提供可靠的物資保證。
在施工項目中，材料從采購管理到使用保管過程整體都是一個細微的執(zhí)行能力的過程，這就要求我們的材料采購員與預算員、施工員密切配合，從細微處做起，不能忽略任何一個環(huán)節(jié)，相互配合，層層遞進，使我們的材料成本降低到最小程度。建筑材料的采購成本管理與控制是其成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，下面就談談材料采購成本的管理方法。
做好采購管理，應該從兩個層面著手，分別是從技術(shù)層面提高業(yè)務的執(zhí)行能力和從系統(tǒng)建設方面創(chuàng)建采購的環(huán)境，并不斷從這兩個方面持續(xù)改進，最終一定會收到良好的效益。材料員在采購材料時，一般來講材料采購業(yè)務的整個流程是：材料采購的起點從采購需求開始，營銷部門與需求單位簽訂產(chǎn)品銷售合同后，工藝部門按設計部門設計的圖紙編制材料清單及材料消耗定額，計劃管理部門按匯總之后的清單向采購部門發(fā)出采購命令單，采購部門按程序進行招投標采購，通過對至少三家以上供應商比價、議價方式確定材料供貨渠道，簽訂采購合同，對所需材料的材質(zhì)、數(shù)量、單價以及付款方式、運輸方式等條款一一加以約定。然后材料到廠進行質(zhì)量檢驗，最后入庫辦理庫房登記，以及到財務辦理付款結(jié)算手續(xù)。采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制是為了經(jīng)濟合理地進行各種采購業(yè)務，保證采購的物資及時、足額入庫，保證采購物資的安全完整，同時及時支付各項貨款，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運營。
企業(yè)應進一步按統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理的原則，在企業(yè)的內(nèi)部合理劃分各項目部，明確各項目部應承擔的經(jīng)濟責任、應有的權(quán)利和利益，以便實行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制。從上至下將每個環(huán)節(jié)、每個工地、每個生產(chǎn)班組甚至每個崗位都確立為責任中心，明確其職責與成本的關(guān)系，按責任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監(jiān)控每個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生情況，達到全程監(jiān)控的效果。
建筑施工企業(yè)的材料采購，應做好以下四個方面的工作：
(1)做好市場調(diào)查。影響材料價格的因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經(jīng)常了解并掌握材料的市場價格與價格信息以及行業(yè)政策的變化，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升損失。
(2)制定采購預算與估計成本。制定預算就是在組織內(nèi)部進行稀缺資源配置。制定采購預算是指在實施采購行為之前，對采購成本進行預測。這是對整個采購資金的一種理性規(guī)劃，不僅可以對采購資金進行合理配置，還可以建立資金的使用標準，以便對采購過程中資金的使用情況隨時進行檢測和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍 內(nèi)。
(3)采取議標訂貨。所謂議標訂貨就是需方根據(jù)自身的需求擬定一個基本的選標條件和價格文件，向具有一定供貨能力的供貨廠家發(fā)出標書，供貨廠家依照需方提出的條件向需方投標。在議標會上由需方組織的招標委員會公開唱標。中標條件：供方能滿足需方在價格、數(shù)量、供貨時間等方面的要求；投標文件符合招標文件的要求，投標價格合理并對需方有利；具有執(zhí)行合同的能力，能夠提供最佳服務及優(yōu)惠條件等。這種訂貨方式能比較客觀地反映資源分布、生產(chǎn)及價格構(gòu)成情況，有利于需方選擇供貨廠家，確定切實可行的供需關(guān)系。
(4)確保供應主渠道暢通。拖欠貨款越多，企業(yè)的信用度就越低，供貨單位基于貨款占用周期長而不得不抬高貨價，有可能造成企業(yè)材料采購價格上升，就會造成材料采購成本上升比企業(yè)拖欠貨款產(chǎn)生的利息高得多。在買方市場中，供貨單位迫于形勢不得已而供之，而一旦市場供求關(guān)系發(fā)生變化，供方就會對需方采取清欠貨款和限制發(fā)貨制裁。所以企業(yè)應采取穩(wěn)定主渠道、及時付款的供應策略，建立起與主渠道供應商協(xié)同發(fā)展的長久合作的良好關(guān)系。
通過以上措施，建筑材料的采購成本就得到控制，就從根本上制約了施工項目成本的增大。
企業(yè)是以盈利為目的的社會團體，追求的是經(jīng)營利潤最大化，開展各項活動的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，進行成本控制是實現(xiàn)這一目標的重要手段，在建筑企業(yè)中，材料成本的控制是企業(yè)獲得利潤的關(guān)鍵因素，而材料采購過程的成本控制尤為重要。實踐證明，材料的管理與控制，是企業(yè)全員、全過程的管理內(nèi)容，對施工企業(yè)的生存和發(fā)展都具有重要意義，這項工作做好了，就能大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
第6篇：研發(fā)成本管理范文
關(guān)鍵詞: 商品房，目標成本，控制，研究
Abstract: in this paper, in view of China's commercial housing market regulation and control, the whole process of cost management of the goal of the paper explain profound theories in simple language, and puts forward the goal, design, the concept of cost management based on the contract.
Keywords: commercial housing, target cost, control, research
F275.3
近兩年（國11條）、國發(fā)10號文件、1號、各地限購政策使得商品房市場的競爭日趨激烈，業(yè)界“三大猜想”：預售制取消、房產(chǎn)稅擴圍、住房保障立法，后調(diào)控時代給原本房產(chǎn)市場的冬天再雪上加霜。
商品房企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)、風險大、資產(chǎn)負債率高。據(jù)了解目前大部分商品房企業(yè)的資產(chǎn)負債率都在70％左右，有的甚至高達90％。市場的一點風吹草動，都會對企業(yè)的的生存、發(fā)展帶來重大的影響。
商品房企業(yè)管理上存在的問題：設計變更現(xiàn)場簽證難以有效控制,超合同付款時有發(fā)生,無法準確掌握項目建設過程中的最新動態(tài)成本,難以實時了解大量工程合同的執(zhí)行進度,難以精確制定資金計劃,缺乏對成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析,難以及時追蹤各類材料的價格變動及應用狀況,缺乏對合作廠商的全面跟蹤管理,成本管理階段滯后。
商品房企業(yè)面對如此嚴峻的市場條件，為了生存和發(fā)展下去，提出的第一個問題毋庸置疑：成本。什么樣的管理才能改變商品房企業(yè)管理上的問題呢？筆者經(jīng)過近五年三個項目實際操作，總結(jié)出以下兩點，基于目標成本、設計、合同的成本管理。
商品房企業(yè)目標成本管理研究：
目標成本的制定：目標成本的制定以市場導向和顧客滿意為原則，以項目的規(guī)劃指標、建造標準以及各部門共同確定的銷售交樓標準為基礎(chǔ)。首先要預測項目的目標收入，銷售人員在對建筑產(chǎn)品市場進行充分調(diào)研和考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合建設產(chǎn)品本身的特點和賣點，對各種不同類型的建筑產(chǎn)品的均價進行預測，再結(jié)合各類建筑產(chǎn)品可售面積的資料測算出建筑項目的目標收入。其次，制定目標利潤，項目財務人員結(jié)合公司中長期目標與利潤計劃，對建設項目目標利潤進行確定．在制定目標利潤的時候不僅要考慮項目的利潤情況，而且要充分考慮項目的銷售、投資報酬與現(xiàn)金流量等因素。最后，編制目標成本。
目標成本的分解與優(yōu)化：為了有利于目標成本和合同的管理控制，目標成本分為三級，一級成本科目為總開發(fā)成本，二級開發(fā)成本科目由土地獲得價、開發(fā)前期準備費用、建安工程費、室外管網(wǎng)工程費、市政綠化工程費、配套設施費和開發(fā)間接費七項目組成，二級開發(fā)成本科目下分解成三級開發(fā)成本科目，將三級開發(fā)成本科目直接對應到可執(zhí)行的合同。根據(jù)定位確定每個合同額度，再根據(jù)市場實際情況優(yōu)化修改合同額度，根據(jù)確定后的合同額度修改相關(guān)目標成本。三級開發(fā)成本科目對應到可執(zhí)行合同的實現(xiàn)，結(jié)合項目開發(fā)進度計劃表，可以精確制定項目現(xiàn)金流，為財務資金（融資）進度和額度提供了可靠的數(shù)據(jù)。
目標成本的執(zhí)行：就是合同的執(zhí)行，每簽訂一個合同前后和一項三級開發(fā)目標成本進行對比，找出差異所在，分析差異的原因，確定是否按目標合同執(zhí)行，還是按實際合同執(zhí)行。
首先，合同簽訂過程中必須建立：供方考察備案、供方選擇過程資料、合同會簽、合同執(zhí)行（質(zhì)量、工期、投資、變更等）過程跟蹤、合同結(jié)算、合同執(zhí)行評價六項內(nèi)容。
其次，基于設計的成本管理：成本管理員早期介入設計管理，加強運用價值功能比的分析，重點關(guān)注設計中的技術(shù)經(jīng)濟指標是否符合總的品質(zhì)定位，各項建材、設備的定位與樓盤的品位是否一致、是否經(jīng)濟合理等。商品房開發(fā)項目初步設計階段，影響工程成本的程度為75％，施工圖設計(技術(shù)設計)階段，影響工程成本的程度為25％~35％，施工開始，通過技術(shù)措施節(jié)約工程成本的可能性僅為5％~10％，所以開發(fā)項目的成本管理的最佳時機是在設計階段，即在事前。對于設計要嚴格做到限額設計制度，在正式施工圖前，進行工程量清單編制，提出各項指標的實際值，并把實際值與控制指標進行比較，分析原因，超指標的責成設計單位進行設計核實或修改。
加強合同執(zhí)行管理：利用OFFICE EXCLE軟件建立目標（合同）執(zhí)行情況明細表，將目標與合同一一對應，對每個合同的供方詳細信息、合同價、變更額、支付節(jié)點、已付款、未付款、保修款、結(jié)算價等情況作為合同執(zhí)行每日必做工作。解決了超合同付款，無法準確掌握項目建設過程中的最新動態(tài)成本，難以實時了解大量工程合同的執(zhí)行進度三大問題。
加強合同風險管理：商品房開發(fā)項目面臨許多風險：如工程進度、質(zhì)量、安全、文明施工、價格風險等。在合同簽訂和實施過程中建立互相信任，成本控制有理有據(jù)，積極協(xié)調(diào)各方關(guān)系，簽證確保合理的成本利潤，獎勵激勵機制保證承包人盡職盡責。成本管理員熟悉施工工藝流程、了解現(xiàn)場等是解決設計變更現(xiàn)場簽證有效控制。加強合同預結(jié)算審批制度，運用數(shù)據(jù)分析對項目各項指標進行計算、比較、分析，建立成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析制度。
加強的合同的執(zhí)行情況反饋，建立合格供方庫的管理，及時完成供方合作情況反饋表。及時做好信息價的收集對比管理工作，走出去對各有特色的項目做考察，對新出現(xiàn)的材料進行技術(shù)經(jīng)濟分析，解決材料價格變動、應用狀況和對合作廠商的全面跟蹤管理；
目標成本的分析與考核：對目標成本結(jié)果進行考核，主要包括成本節(jié)超額和節(jié)超比例、7類成本科目目標成本變動率。不同的企業(yè)可以根據(jù)自身的情況量身定做適合自己的考核指標體系。
杭州九堡某項目目標成本控制介紹：2007年2月通過公開掛拍競得，總用地面積48084平方米，容積率為2.2，總建筑面積14.1218萬平方米。方案估算成本、目標成本、實際成本差異分析如下
第7篇：研發(fā)成本管理范文
一、實行成本與產(chǎn)量聯(lián)動考核的必要性
為降低成本，提高效益，大部分煤炭企業(yè)對生產(chǎn)礦井實行了目標成本管理和經(jīng)濟責任考核。考核中采取的辦法一般是。在上年末，根據(jù)礦井的產(chǎn)量計劃、各成本項目支出計劃等指標，測算出礦井原煤成本計劃，作為對礦井全年的成本考核指標．依此進行考核獎懲。這種以靜態(tài)的成本指標進行考核的方式存在著一些不合理的問題：一方面．不利于調(diào)動礦井集約經(jīng)營的積極性。由于煤礦增產(chǎn)具有自然拉動原煤成本下降的作用，以實際成本與不變的計劃成本相比，其考核結(jié)果就會掩蓋了管理方面的不足．就不能客觀地反映出各生產(chǎn)礦井在加強管理、推進技術(shù)進步等方面降低成本的努力程度和真實水平，反而會造成礦井只注重增加產(chǎn)量．導致粗放管理：另一方面，不利于公平、公正地考核，容易產(chǎn)生苦樂不均現(xiàn)象。煤礦生產(chǎn)受自然條件影響較大．由于煤炭資源賦存狀況的不同．以及生產(chǎn)方式的不同．會導致各礦超產(chǎn)幅度差別較大．各生產(chǎn)礦井完成計劃成本的難易程度不同．條件差的礦井即使在管理等方面做得較好．也不如條件好的礦井易于完成成本計劃．從而形成苦樂不均、鞭打快牛的現(xiàn)象．不利于公平、公正地進行考核。
因此，在實行目標成本管理和考核中．應充分考慮到產(chǎn)量變化對原煤成本的影響。在確定成本考核指標時，應盡可能剔除增產(chǎn)因素自然拉動成本下降的成份，成本考核指標不應是靜態(tài)、不變的。而應做到成本考核指標隨產(chǎn)量的增加而相應改變。這樣才能使各生產(chǎn)礦井站在同一起跑線上．客觀、公正地反映各生產(chǎn)礦井在成本管理上下的真功夫．促進各礦真正通過加強管理和推進技術(shù)進步．實現(xiàn)降低成本、提高效益的目的。
二、聯(lián)動成本與計劃成本的區(qū)別
煤炭生產(chǎn)礦井的成本由固定成本和變動成本兩部分構(gòu)成，固定成本總額不隨產(chǎn)量變化而變化．而單位固定成本則隨產(chǎn)量的變化而變化。當產(chǎn)量增加時就會拉動單位固定成本下降．如折舊等：變動成本則相反．變動成本總額隨產(chǎn)量變化而變化，但單位變動成本卻保持不變，如計件工資、材料費等。
為使成本考核指標與產(chǎn)量變化相適應．減少、杜絕靜態(tài)的成本計劃指標帶來的一系列不合理問題．應當采取成本指標與產(chǎn)量指標聯(lián)動的考核方式，即當生產(chǎn)礦井的實際產(chǎn)量增加時，要按照礦井實際產(chǎn)量計算出與之相對應的成本考核指標．即聯(lián)動成本指標．以聯(lián)動成本指標與實際成本水平進行對比、考核；當實際產(chǎn)量與計劃持平或減少時．則應按照年初的計劃成本指標進行考核，以促使礦井完成生產(chǎn)計劃，維護生產(chǎn)計劃的嚴肅性。聯(lián)動成本指標的計算公式為：噸煤聯(lián)動成本考核指標=噸煤計劃成本X固定成本比重×計劃產(chǎn)量+噸煤計劃成本X(1一固定成本比重)X實際產(chǎn)量實際產(chǎn)量。
聯(lián)動成本指標是根據(jù)固定成本與變動成本的內(nèi)在關(guān)系．用實際產(chǎn)量而不是計劃產(chǎn)量計算出的一種動態(tài)成本指標。假設某礦的計劃產(chǎn)量為100萬噸，噸煤計劃成本為100元，其中噸煤變動成本是40元．當該礦的實際產(chǎn)量增加到120萬噸時．通過計算得出聯(lián)動成本指標相應要降到90元。因此，我們就應該用90元而不是l00元去考核生產(chǎn)礦井的成本完成情況．否則就不能真實反映出增產(chǎn)后礦井應達到的成本水平。
三、聯(lián)動成本考核的實施
生產(chǎn)礦井實行成本與產(chǎn)量聯(lián)動的考核方式．首先應劃分出礦井成本構(gòu)成中．哪些是固定成本，哪些是變動成本；第二步，應測定固定成本和變動成本水平，在下達礦井年度計劃成本時，將計劃成本指標分解為固定成本和單位變動成本．以利于考核時按照公式計算出與實際產(chǎn)量相對應的動態(tài)成本考核指標：第三步．根據(jù)聯(lián)動成本考核政策實施對礦井的El常考核工作。
1．劃分固定成本和變動成本的構(gòu)成在加工制造業(yè)中．
固定成本和變動成本的劃分標準比較好掌握．原材料、能源和人工工資多為變動成本。但煤炭企業(yè)與之相比則有很大不同：一是煤礦使用的原材料投入并不像加工制造業(yè)那樣構(gòu)成產(chǎn)品本身，而僅是一種生產(chǎn)手段．不完全是直接與產(chǎn)量掛鉤的變動成本；二是在采、掘、機、運、通等生產(chǎn)系統(tǒng)中，只有采煤人員是直接從事煤炭生產(chǎn)的，其它幾個系統(tǒng)的人員都是從事生產(chǎn)輔助工作，其勞動力成本也不能全部劃入變動成本范圍。因此，原煤成本中固定成本與變動成本的劃分就需要依據(jù)煤炭生產(chǎn)的特點．對成本構(gòu)成項目進行逐項細分。通過分析．在實行聯(lián)動成本考核中。可以按照以下辦法進行固定成本和變動成本的劃分：在材料成本項目中，把大型材料、專用工具等7小項劃為固定成本．把支護材料、火工品等5小項劃為變動成本：在工資成本項目中．把生產(chǎn)人員的計件工資定為變動成本．計時工資、綜合獎以及管技人員工資定為固定成本：煤礦特有的井巷、維簡和塌陷費等基本按噸煤計提．列入變動成本范圍。
2．測定固定成本在總成本中的比重．計算聯(lián)動成本
在加工制造業(yè)中，通常是測定出固定成本總額和產(chǎn)品的單位變動成本。但由于采掘業(yè)的生產(chǎn)特點，除折舊、管技人員工資等個別成本項目可以定性為固定成本并確定其成本總額外．其它大部分成本項目都兼有固定和變動兩種性質(zhì)，屬混合成本，而且各個礦生產(chǎn)規(guī)模、地質(zhì)條件不同，要準確地測算出各礦的固定成本總額和單位變動成本比較困難。
為此，可以根據(jù)固定資產(chǎn)價值、職工人數(shù)等要素．把生產(chǎn)礦井區(qū)分成不同的類型。在對成本構(gòu)成項目進行科學劃分與測算的基礎(chǔ)上，化繁為簡，采取通過測定各礦固定成本比重來計算聯(lián)動成本的辦法，就能夠較好地解決固定成本與變動成本劃分的難題。按照以上方法．以某礦為例．進行具體測算、比較。
按成本構(gòu)成項目的劃分標準．根據(jù)某礦有關(guān)資料．對全部成本支出作適當調(diào)整后測算出，固定成本為7966萬元，約占總成本的42％，變動成本為11003萬元．約占總成本的58％，單位變動成本為55元／噸。
根據(jù)計算公式，以某礦某年的計劃產(chǎn)量160萬噸．計劃成本97．7元／噸為基礎(chǔ)，按固定成本占42％，變動成本占58％，可以計算出與不同產(chǎn)量水平相對應的聯(lián)動成本指標如表3。
從表3可以看出．成本是隨著產(chǎn)量的增加而下降的。某礦在現(xiàn)有生產(chǎn)條件下，產(chǎn)量與成本的聯(lián)動關(guān)系表現(xiàn)為，產(chǎn)量每增加10％，拉動成本相應要下降4％左右。在超產(chǎn)24．8％的情況下．如果仍以年初的計劃成本作為考核指標，是比較容易完成的，而若以計算出的聯(lián)動成本指標進行考核．則該礦的實際成本要超出5．5元／噸。
由于各礦條件不同，產(chǎn)量與成本的聯(lián)動關(guān)系也有差別，應該根據(jù)各礦的實際情況具體測算。如果指標測算不準確．則考核結(jié)果相差就會很大。仍以某礦某年的資料為例．如果按65％的固定成本和35％的變動成本水平測算，則199．7萬噸的產(chǎn)量所對應的成本指標應為85元／噸．與上述的測算結(jié)果相差4．5元／噸
3．制定以聯(lián)動成本為核心的工效掛鉤考核辦法
在考核中．應把各生產(chǎn)礦井完成聯(lián)動成本指標的情況與其工資總額掛鉤，完成聯(lián)動成本指標的，按實際成本節(jié)約額的一定比例提取效益工資；未完成聯(lián)動成本指標的．按實際成本超支額的一定比例扣減工資總額。考慮到如果實際產(chǎn)量低于計劃產(chǎn)量．其聯(lián)動成本指標將低于計劃成本，不利于調(diào)動礦井的生產(chǎn)和管理積極性，因此，對未完成計劃產(chǎn)量的．仍應按計劃成本指標考核。
第8篇：研發(fā)成本管理范文
(一)政治環(huán)境分析 能源是經(jīng)濟社會發(fā)展的基本保障，石油已不是一種簡單的經(jīng)濟商品，而是政治商品，是戰(zhàn)略物資。隨著我國石油消費日益擴大化，國際產(chǎn)生了基于能源消耗的“中國”。在“十一五”規(guī)劃當中，我國政府也意識到能源是將來發(fā)展的制約瓶頸，強調(diào)加強節(jié)約，倡導建立資源節(jié)約型社會。為此，國家能源安全戰(zhàn)略也提上歷史日程，其中，石油資源的安全更是重中之重。
(二)經(jīng)濟環(huán)境分析 首先是國際競爭的加劇。石油價格呈剛性特征，我國采油廠的低成本優(yōu)勢，主要來源于低人力成本和油田早期開發(fā)的高產(chǎn)量。而隨著知識經(jīng)濟時代的到來，低人力成本顯然不能持續(xù)。要從技術(shù)成本、作業(yè)成本入手，維持低成本優(yōu)勢。其次是我國經(jīng)濟增長速度逐漸加快，隨著經(jīng)濟的增長，對資源需求包括石油資源的需求正逐步加大，在相當長一段時間我國都會面臨油氣短缺問題。如何更有效地開采和利用石油資源，以適應經(jīng)濟增長的需要，是石油開采企業(yè)面臨的重要課題。
(三)社會環(huán)境分析 目前我國社會價值觀正在從集體主義轉(zhuǎn)向個人主義，由于轉(zhuǎn)型期價值多元化、混亂化和無序化的影響，造成了社會責任觀的失落，生態(tài)消費觀尚未形成。人們追求高耗能的單純經(jīng)濟增長，單位能耗逐年增長。在這種環(huán)境下，一方面影響了采油廠的經(jīng)營方式，目前大多石油開采企業(yè)仍追求片面的高產(chǎn)量高耗能的粗放型生產(chǎn)方式。另一方面，也給采油廠提高采油量提出了更高的要求。
(四)技術(shù)環(huán)境分析 石油開采企業(yè)是一個技術(shù)密集型的企業(yè)。從20世紀90年代以來，石油勘探與開采進入了第三次技術(shù)革命。經(jīng)過50多年的發(fā)展，盡管我國石油開采技術(shù)已經(jīng)取得很大進步，但同西方先進國家相比，還有5到10年的差距。這主要是因為：第一，科研資金投入相對不足。國外大型石油公司的科研投入占銷售收入的比例一般是2％～3％。而我國近幾年石油工業(yè)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)的資金投入總量雖然呈上升趨勢，但是科技投入在整個銷售收入中的比重卻不斷下降，不到銷售收入的1％，科研投入強度逐年下降。第二，自主開發(fā)和成果轉(zhuǎn)化能力也比較差。我國石油開采企業(yè)的技術(shù)大多是從國外引進的，即使一部分具有中國知識產(chǎn)權(quán)的國際先進技術(shù)，如聚合物驅(qū)、化學復合驅(qū)技術(shù)等，主要也是模仿學習國外理論和技術(shù)。同時我國吸收轉(zhuǎn)化國外技術(shù)成果的能力低，科技成果轉(zhuǎn)化率不高。即使是國內(nèi)技術(shù)力量領(lǐng)先的勝利油田的科技成果轉(zhuǎn)化率也僅為45％左右。第三，人才匱乏最突出，不僅是技術(shù)人才，管理人才也同樣缺乏。沒有相應的科研投入，沒有良好的激勵機制，目前石油開采企業(yè)技術(shù)人才、管理人才相當匱乏。
二、采油廠成本管理現(xiàn)狀分析
(一)成本控制理念淡化 由于全球油價持續(xù)上升和石油的供不應求，很多采油廠不重視成本控制，只重產(chǎn)量，不重視產(chǎn)能，不重視生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高。對于成本，只重視核算、不重視控制，對于成本控制，也主要是考核等事后的控制，且這種事后成本考核由于沒有實現(xiàn)責權(quán)利相統(tǒng)一，也沒有發(fā)揮其應有的作用。
(二)成本管理方法落后 我國采油廠目前仍然采用傳統(tǒng)的分要素的成本控制方式，對每項費用都追求最低化方式，這種方式阻礙了不同費用之間的有效轉(zhuǎn)換，也影響了成本的科學有效管理。在粗放型經(jīng)營管理模式的影響下，在稠油油田開發(fā)初期，仍能保持一定的低成本優(yōu)勢，但隨著稠油進入后期開采，成本不斷攀升，不利于進一步的成本控制，有必要改變分要素成本控制模式，以區(qū)塊作為成本控制單位，形成為分區(qū)塊的成本控制方式。
(三)成本管理技術(shù)落后 目前大多數(shù)采油廠沒有實現(xiàn)成本管理現(xiàn)代化、信息化。采油廠的成本管理既沒有現(xiàn)代化的信息平臺為保障，實現(xiàn)成本管理的信息集成，也沒有建立現(xiàn)代化的物資供應系統(tǒng)確保物流資源的合理配置和成本的最低化。
(四)成本管理人員素質(zhì)不高 現(xiàn)代化信息化的成本管理對成本管理人員提出了更高的要求。然而，現(xiàn)有的采油廠成本管理人員文化水平及專業(yè)理論知識水平不高，能力有限，具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多，有的成本管理人員無法適應新時展的需要，不能實現(xiàn)知識的及時更新。
三、基于可持續(xù)發(fā)展的采油廠成本管理模式總體框架
(一)采油廠成本管理的目標――可持續(xù)發(fā)展油氣資源的稀缺性，決定了采油行業(yè)的高投入、高風險、高回報。大多數(shù)采油廠采用粗放型生產(chǎn)經(jīng)營方式，往往忽視地下客觀資源條件的限制，片面追求產(chǎn)量最大化。然而，石油作為一種不可再生資源，其總儲量是一定的，隨著經(jīng)濟增長資源消耗量的增大，石油生產(chǎn)必然呈現(xiàn)儲自然遞減的規(guī)律。由于產(chǎn)量的持續(xù)下降趨勢不可避免，以產(chǎn)量最大化為目標的粗放型經(jīng)營必然難以為繼，導致整體經(jīng)濟效益低下。為此，有必要以可持續(xù)發(fā)展作為成本管理的目標。
可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要求采油企業(yè)放棄傳統(tǒng)的高消耗的粗放型生產(chǎn)方式，盡可能地少投入、多產(chǎn)出，少排放多利用，即利用更有效的成本管理方法，盡可能地減少能源和其它自然資源的消耗，要求資源利用率的提高，高效能生產(chǎn)。
(二)采油廠成本管理的基本流程 為了更好地實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標，必須進行目標明確化，使可持續(xù)發(fā)展的最終目標與采油廠生產(chǎn)運行和成本管理的實際相結(jié)合，形成特有的成本管理模式。具體設計思路如下：(1)確立區(qū)塊為成本責任中心。可持續(xù)發(fā)展目標必須層層分解才能實現(xiàn)。在油田的不同區(qū)塊，其地質(zhì)、工藝、流程、開發(fā)階段都不相同，因此不同區(qū)塊的成本是不同的。為了解剖成本居高不下的原因，揭示投入產(chǎn)出規(guī)律，制定降低成本的措施，挖掘降本增效的潛力，必須確立一個成本責任中心。而以區(qū)塊作為成本分析和成本責任承擔的切入點，應是比較恰當?shù)摹?2)建立成本模型和數(shù)據(jù)庫。確立了成本責任中心以后，就需要根據(jù)不同區(qū)塊的特點建立相應的成本模型和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。在其建立成本模型時，需要尋找成本動因以及區(qū)塊成本形成過程中各個因素之間的相互關(guān)系及其與外部因素之間的相互關(guān)系，歸結(jié)出適合采油廠現(xiàn)有情況的成本模型，并建立相應的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫以確保成本模型的順利進行。(3)建立有效的預算引導機制。根據(jù)區(qū)塊成本模型，制定出區(qū)塊成本的自上而下縱向預算目標和自供應到銷售橫向作業(yè)目標。(4)建立有效的過程控制機制。確保成本模型的責任預算指標和作業(yè)預算指標的執(zhí)行，并對執(zhí)行過程進行管理和控制。在經(jīng)營過程中，預算提供了可供參考的框架，指導作業(yè)活動的運行，同時通過對責任預算和作業(yè)預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并妥善處理預算的執(zhí)行，并進行有效的控制。(5)對成本預算和控制進行評價，考核責任部門及員工的業(yè)績。區(qū)塊成本的考核，可以通過預算與實際執(zhí)行的差異、本期與上期的差異的縱向比較來進行，也可以通過不同區(qū)塊之間的橫向比較來進行。通過考核評價責任部門及其人員的業(yè)績，進行獎懲。(6)建立有效的反饋機制，尋找進一步改善成本管理的
對策。根據(jù)區(qū)塊成本的分析結(jié)果，提出下一步成本投入、生產(chǎn)與管理的建議，并對不同的區(qū)塊特征提出區(qū)塊成本創(chuàng)新管理的方法。
(三)采油廠成本管理模式――雙鏈條成本管理模式 采油廠的成本管理應該是基于責任鏈和作業(yè)鏈建立縱橫相結(jié)合的雙鏈條的成本管理模式。就縱向角度，成本管理從來就是由人來完成的，要想順利實現(xiàn)有效的成本管理，必須自上而下建立有效的責任鏈，通過責任鏈把成本管理的目標逐級分級、逐級控制、逐級實現(xiàn)。責任鏈的建立有助于成本管理的權(quán)利、責任和能力的統(tǒng)一。目標控制的實現(xiàn)，需要讓目標成本分攤到一些應該承擔責任的單位和部門，讓責任與成本相匹配，按照分級歸口的原則形成責任鏈，使成本管理的責權(quán)利相統(tǒng)一。
此外，成本的形成和實現(xiàn)是通過一定的作業(yè)活動展開的。如果僅僅依靠“原油產(chǎn)量”這一最終成果來控制成本顯然是不夠的，需要進行成本控制空間的橫向拓展。成本形成過程的微觀空間結(jié)構(gòu)就是作業(yè)。作業(yè)成本管理代表了成本控制空間在微觀空間層次的橫向拓展，是成本控制空間的進一步細化。作業(yè)成本鏈的形成不僅有利于成本對象從原有的生產(chǎn)為中心，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)和經(jīng)營的密切結(jié)合，實現(xiàn)各專業(yè)的協(xié)同運作；也有利于成本管理主體沿著作業(yè)鏈從原有的財務部門向整個業(yè)務部門的全體人員的延伸。
可見，只有建立在基于作業(yè)鏈和責任鏈的縱橫向擴展的成本控制空間，并在此基礎(chǔ)上進行成本的追蹤管理，才能實現(xiàn)現(xiàn)代化的采油廠的成本管理。
四、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下采油廠成本管理策略
(一)強化成本意識，培養(yǎng)關(guān)鍵成本管理崗位員工 無論是作業(yè)成本鏈還是責任成本鏈的形成，都需要處在鏈中的員工的配合。而雙鏈式成本管理模式是對成本控制橫向和縱向的雙重擴展，從橫向和縱向角度將企業(yè)所有員工都置于成本管理的鏈條中。因此，雙鏈式成本管理模式要求在全體員工中形成強烈的成本意識，突出成本控制的地位，在各個作業(yè)、各個責任單位探討研究如何進行有效的全方位的成本控制意識，做到全員全過程全方位的成本管理。此外，需要加強對關(guān)鍵成本管理員工的培養(yǎng)制度、激勵制度，形成強有力的成本控制執(zhí)行文化。
(二)引入油藏經(jīng)營管理理念 油藏經(jīng)營管理最早是由美國的Abdus Satter和Ganesh Thakur首先提出并積極倡導的，是從油藏發(fā)現(xiàn)、開發(fā)生產(chǎn)、退出全過程的經(jīng)營管理。油藏經(jīng)營管理基本思想是：采用集成理念，對各種資源要素進行集成，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、在最大限度地減少投資和生產(chǎn)成本的同時，優(yōu)化資源配置，達到經(jīng)濟效益最大化。引入油藏經(jīng)營管理理念，有利于實現(xiàn)成本管理的集成化，有利于成本管理的上下協(xié)調(diào)優(yōu)化，有利于橫向人員部門的協(xié)作優(yōu)化。按照油藏經(jīng)營管理理念，建立油藏模型，對油藏進行描述和開發(fā)，實現(xiàn)事前油藏設計成本控制。
(三)推行責任成本管理，建立有效的激勵機制 為了有效地實現(xiàn)成本管理的責權(quán)利相統(tǒng)一，必須推行責任成本管理，在公司內(nèi)部進行分權(quán)，按照分公司――采油廠――油藏經(jīng)營管理區(qū)為主線，劃小核算單位，推行目標成本責任制，讓更多的下級單位有自主經(jīng)營權(quán)。分權(quán)、自上而下細分核算單位有利于調(diào)動夏季的積極性和主動性，從而帶來降低成本的效果。值得注意的是，責任單位的劃分、責任鏈的形成應該以責權(quán)利相統(tǒng)一為原則，以激勵約束為導向。在激勵機制建立方面，應堅持物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)、參與激勵為主、責任激勵為保障的激勵機制，并堅持責權(quán)利對等原則，層層設立激勵點；重點作業(yè)、重點項目堅持事前、事中、事后激勵相結(jié)合。
(四)推行作業(yè)成本管理，建立有效的日常作業(yè)分析和追蹤機制 隨著油田開發(fā)進入中后期，動態(tài)分析的周期越來越短；此外油田開采工藝復雜，不確定因素增多，為此需要加強環(huán)節(jié)管理，在過程中控制成本，加強作業(yè)的現(xiàn)場跟蹤和現(xiàn)場控制，把好作業(yè)勞務結(jié)算關(guān)。為了最大限度地降低作業(yè)費用，必須從作業(yè)的第一個環(huán)節(jié)的設計人手，優(yōu)化作業(yè)程序，確保增值作業(yè)流程合理、簡潔，符合技術(shù)規(guī)范，最大限度地減少不增值作業(yè)，減少作業(yè)指出，縮短作業(yè)周期，提高作業(yè)經(jīng)濟效益。此外，作業(yè)效率的提高，需要建立有效的日常作業(yè)分析和追蹤機制，加強對作業(yè)的動態(tài)管理，對作業(yè)進行現(xiàn)場的監(jiān)督和落實。
第9篇：研發(fā)成本管理范文
武漢鐵路局漢口車站湖北武漢430023
摘要：作業(yè)成本法是現(xiàn)金的成本管理思想，其強調(diào)以因果關(guān)系分析成本動因、核算產(chǎn)品全價值鏈成本以及與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的思想，大大改進了傳統(tǒng)責任成本會計的不足。在本文，筆者將作業(yè)成本法引入企業(yè)業(yè)績管理之中，創(chuàng)新性地將兩個學科領(lǐng)域的先進管理方法結(jié)合起來，實現(xiàn)業(yè)績評價更加精確，更好地服務于企業(yè)戰(zhàn)略。
關(guān)鍵詞 ：作業(yè)成本法；績效管理；應用研究
1 作業(yè)成本法應用于績效管理領(lǐng)域的適用性和優(yōu)越性
平衡計分卡能夠幫助企業(yè)組織克服兩個基本問題：有效地評價企業(yè)組織績效和成功實施戰(zhàn)略。作業(yè)成本法基于作業(yè)，聯(lián)系作業(yè)及其所消耗的資源，幫助企業(yè)通過提高其客戶價值和降低資源浪費來實現(xiàn)利潤最大化。作業(yè)成本法以作業(yè)為核心的運作層面績效管理方法，而平衡計分卡以戰(zhàn)略為核心的戰(zhàn)略績效管理方法，二者相互結(jié)合，能夠發(fā)揮出更大的優(yōu)越性。平衡計分卡與作業(yè)成本法的結(jié)合能夠為管理者提供整個價值鏈上的數(shù)據(jù)，從持續(xù)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)到產(chǎn)品設計變化數(shù)據(jù)，管理者能夠據(jù)此選擇方案，提升企業(yè)績效。二者的內(nèi)在一致性主要表現(xiàn)在以下方面：①從出發(fā)點來看，均以滿足顧客需求為出發(fā)點，注重企業(yè)長遠利益。②均以企業(yè)全部信息為依據(jù)進行因果分析。③均強調(diào)全程管理。
2 作業(yè)成本法與平衡記分卡的結(jié)合應用
Norton 認為平衡計分卡與作業(yè)成本法存在著兩種可能的結(jié)合方式，一是作業(yè)成本法作為平衡計分卡的數(shù)據(jù)源；二是平衡計分卡邏輯模型與作業(yè)成本法邏輯模型的直接連接。平衡計分卡提供了商業(yè)戰(zhàn)略自頂向下的模型，作業(yè)成本管理提供了業(yè)務流程的自底向上的視圖，連接這兩者將開創(chuàng)戰(zhàn)略審視與行動的新機會。（如圖1）
3 案例分析
某企業(yè)經(jīng)營小麥、稻谷、玉米，按照傳統(tǒng)方法分配費用、計算利潤如下
由以上計算可知，按作業(yè)成本法分配的費用與按數(shù)量分配有較大的差異，以傳成本法計算的產(chǎn)品成本和公司利潤作為業(yè)績管理和評價的依據(jù)，就會得出稻谷組員工業(yè)績好于小麥組員工業(yè)績的結(jié)論，而按作業(yè)成本法來衡量，結(jié)論恰好相反，而作業(yè)成本法在衡量成本和業(yè)績上的優(yōu)越性，決定了以作業(yè)成本法進行業(yè)績衡量，更能可觀公允地反映員工努力程度，也更加符合企業(yè)戰(zhàn)略目標。從作業(yè)看，倉儲作業(yè)調(diào)運作業(yè)均為非增值作業(yè)。本文案例沒有考慮庫存周轉(zhuǎn)、平均儲存量等因素，但在實際中，應加快庫存周轉(zhuǎn)、提高調(diào)運效率以降低非增值作業(yè)對盈利能力的影響。
4 研究結(jié)論與研究展望
作業(yè)成本法和績效管理，雖然分屬兩個不同的學科領(lǐng)域，但都統(tǒng)一于企業(yè)戰(zhàn)略管理的大范疇內(nèi)，且作業(yè)成本法與績效管理在管理理念上存在諸多內(nèi)在一致性，在本文中，我們創(chuàng)新性地將作業(yè)成本法應用于績效管理領(lǐng)域，并具體探討了作業(yè)成本法與績效管理的方法之一———平衡記分卡的結(jié)合方法。本文的主要結(jié)論如下：
