商業銀行的核心競爭力精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的商業銀行的核心競爭力主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：商業銀行的核心競爭力范文
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
核心競爭力是包含在銀行內部，與組織融為一體的文化、技術與技能的組合。針對商業銀行而言，核心競爭力主要包含核心業務、核心客戶和核心人才三個大層面，即組織結構、金融技術和人力資源三種競爭能力構成。[1]三者之間必須是相互依賴、相輔相成，缺一不可。
一、提高商業銀行核心競爭力的意義
對于商業銀行來說，通過提升核心競爭力有助于提高銀行的管理效率，創新銀行的經營績效，提高銀行的發展潛力，最大程度地促進銀行在市場范圍內的成長；有助于商業銀行盡早適應市場范圍內的激烈競爭，能夠立足市場迫切需要進行業務升級、服務升級。
二、制約商業銀行核心競爭力提高的因素
（一）商業銀行業務普通易被模仿、吸引力不大
商業銀行業務更新慢，市場需求定位差，導致業務普通無新意，且非常容易被模仿。具體表現有：卡業務升級過快，多種卡享受不同業務服務，但是福利和優惠一樣，不具備特殊優化政策，難以吸引顧客；盲目進行存款、儲蓄、取款等業務升級，升級后的業務與之前并沒有明顯不同，反而還為顧客帶來了使用上的麻煩。
（二）商業銀行的營銷營銷低效
但就目前來看，商業銀行的營銷存在著低效的窘況。具體表現：營銷方式單調，途徑單一，無法大范圍地對銀行服務進行推廣，那么目標顧客的挖掘度將相當低下；傳播主體的認知不夠，沒有立足經濟水平進行不同區域的業務推廣和服務，統一的服務難免會與區域經濟水平相悖，難以深入人心，目標顧客也會覺得不可接受；對業務的更新域升級，沒有及時跟進，沒有將具體的業務信息和注意事項，充分表達出來。
（三）銀行與顧客之間互動不夠
目前而言，商業銀行與顧客之間的互動太少。具體表現在落實的銀行戰略，往往過于偏離市場真實行情，違背了顧客的真實消費傾向，阻礙顧客的主動性；銀行沒有對顧客關系營銷理念進行有效的掌握，使得其在實際性的顧客關系營銷過程中過于盲目，片面追求利用顧客關系營銷的效果，損害顧客的切身利益，破壞了互動的氛圍；銀行顧客群增多，導致銀行無足夠時間對在線咨詢，在線需求，在線建議等予以及時的回復。
三、提高商業銀行核心競爭力的策略
隨著我國金融市場的逐步開放，來自境外銀行業的競爭日趨嚴峻，競爭日益激烈，各家商業銀行都以爭奪市場份額為競爭的主要目標。
（一）創新銀行業務，打造多元化新型業務
以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標作為創新基點。[2]調整經營策略，轉移工作重心，傾向商業化經營，把收入結構向多元化創收轉變，把資源配置向支柱型業務轉變，調整優化業務結構和存款結構，加大零售業務的營銷力度，加快市場份額的爭取和經營效率的提升。
創新發展負債業務。加快開展個人負債業務，加大負債業務的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩定性好的存款，確保存款平穩增長，力爭實現快速增長目標；面對不同區域客戶群體特點，發揮個人金融業務旺季營銷效果，各業務部門協調合作，困境互助，以維護銀行利益為宗旨，科學聯動。[3]
（二）加強對商業銀行業務的宣傳與推廣
立足顧客需求和銀行市場行情。商業銀行需要對市場顧客需求的客觀把握以及對銀行市場的分析，做好市場需求分析和自身業務前景的分析。
創新商業銀行業務的營銷方式。同時縮小業務戰線與規模，通過某一種具體的具有代表意義的業務的集中化運作，以一點帶動全局，獲取更多真實可靠的新業務好評度，建立良好的銀行形象。
（三）實施顧客關系營銷進行客戶關系管理
引入客服管理系統CRM。將CRM應用在銀行電子商務時，并人為在交流之間的環節中加強與客戶感情方面的溝通，多設置一些溫馨提示，營造溫馨和諧的氣氛，以此加強與顧客的關系。
豐富與顧客的溝通渠道。包括通過Web、電話、傳真等多種方式與顧客進行交流和溝通，或者直接對一些重要的潛在客戶指派銀行專員進行聯系，或者在銀行網站上成立專門的對話窗口包括語音，視頻等方式進行彼此的溝通和交流。
四、結束語
通過本文的研究，可以知道商業銀行在當前競爭激烈的金融行業，關鍵的取勝法寶在于核心競爭力的提高。需要商業銀行創新銀行業務，打造多元化新型業務；加強對商業銀行業務的宣傳與推廣；實施顧客關系營銷，科學實施客戶關系管理。做到了這些，商業銀行的核心競爭力將會突破各種因素的限制，爆發出驚人的號召力，刺激著龐大的潛在目標客戶群，將為銀行帶來更加寬廣的金融市場。
參考文獻：
[1]王晉忠.商業銀行學[M].四川：西南財經大學出版社，2009-11-01.
第2篇：商業銀行的核心競爭力范文
關鍵詞：核心競爭力 駱駝評級體系 因子分析
一、引言
2007年，我國銀行業的開放過渡期結束，客觀評價和分析我國商業銀行的核心競爭力對國內商業銀行如何正確應對2007年行業全面開放帶來的挑戰有著重要的現實意義和指導作用。
國外對于商業銀行核心競爭力評價研究方法已發展的比較成熟。Allen等（2008）在銀行競爭力與金融穩定方面進行了相關研究。此外，Carol（2004）對銀行業競爭的研究現狀進行了梳理、綜述。在評價研究方法中，較具代表性的是標桿分析法、層次分析法、模糊數學綜合評判法、數據包絡模型（DEA方法）和因子分析法。從國內的研究現狀來看，楊家才（2008）在波特競爭力理論框架下，闡明了驅動構成商業銀行競爭力的五大因素，設計了包含盈利、風險、服務和軟件方面的評價體系。王松奇（2009）對不同性質的商業銀行的競爭力分別進行了評價和分析。陳雨露等（2011）從資產與負債、收益與風險、創新與穩健、本地與擴張的角度分析了我國大型商業銀行的國際競爭力。
二、研究方法介紹
(一)駱駝評級體系的介紹
駱駝評級體系，即CAMEL評級體系，是目前國內外被各大金融監管機構廣泛采用的銀行評級系統。該系統包括：資本充足率（capital requirement）、資產質量（assert quality）、管理能力（management）、盈利能力（earnings）、流動性（liquidly），通過對指標進行評級，能幫助監管當局掌握銀行經營與業績的數據和信息，維護金融體系穩定與安全。
(二)因子分析的介紹
因子分析（factor analysis）是一種降維、簡化數據的技術。它通過研究眾多變量之間的內部依賴關系，探求觀測數據的基本結構，并用少數幾個抽象的變量，即“因子”來表示其基本結構，反映原來大量變量的主要信息。
三、指標體系構建和實證分析過程
(一)研究指標構建
本文選取了12家樣本銀行：中國銀行、工商銀行、建設銀行、交通銀行、光大銀行、民生銀行、上海浦東發展銀行、興業銀行、招商銀行、中信銀行、深圳發展銀行和華夏銀行。從資本充足率、資產質量、流動性、盈利能力、管理能力五方面入手，選取了以下16個指標：資本充足率(X1)、核心資本充足率(X2)、不良貸款率(X3)、撥備覆蓋率(X4)、人民幣流動性比率（X5）、外幣流動性比率（X6）、每股收益(X7)、凈息差(X8、總資產收益率(X9)、凈資產收益率(X10)、資產增長率(X11)、存款增長率(X12)、貸款增長率(X13)、稅后利潤增長率(X14)、資產利用率(X15)、權益乘數(X16)。
(二)實證分析過程
對原始數據矩陣 X 進行標準化，得到標準化后的矩陣 X*，其主要目的是消除量綱和數量的影響，建立 X*的相關系數陣R，應用KMO和Bartlett＇s Test，得到 KMO = 0. 654＞ 0.6且 Bartlett 球型檢驗 P = 0. 00 ＜ 0. 05，適合進行因子分析。對于上述的16個指標，運用統計軟件 SPSS17. 0 進行因子分析，可得到16個指標相關矩陣 R 的特征值，方差貢獻率和累計方差貢獻率，按照累計貢獻率大于 1 的原則，提取出5 大公共因子，其累計方差貢獻率為81.675%，表明 5個公共因子已經包含了16個指標的大部分原始信息。（如表1所示）
從旋轉后的因子載荷矩陣可以看出，公共因子1在指標X1、X2上有較大載荷，將其命名為經營風險因子；公共因子2在指標X3、X11、X12、X13上有較大載荷，將其命名為營運能力因子；公共因子3在指標X4、X16上有較大載荷，將其命名為財務風險因子；公共因子4在指標X7、X9、X10、X14上有較大載荷，將其命名為盈利能力因子；公共因子5在指標X5、X6、X8、X15上有較大載荷，將其命名為發展能力因子。
根據得分系數矩陣，我們可以計算出每個觀測值的各因子得分，表達式如下：
F1=-0.248X1-0.285X2+0.057X3+……-0.313X16
F2=-0.024X1+0.057X2+0.102X3+……-0.035X16
F3=0.075X1-0.01X2-0.424X3+……-0.034X16
F4=-0.041X1-0.005X2+0.014X3+……-0.099X16
F5=-0.008X1+0.022X2-0.071X3+……+0.009X16
計算得到12家商業銀行的各因子得分，對其進行排名；再以各因子的方差貢獻率為權重求得各銀行的核心競爭力，并進行排名。(如表2 所示)利用以下公式計算綜合得分：
F=(27.738*F1+18.632*F2+13.435*F3+12.831*F4+9.039*F5)/81.67
四、結論
通過以上分析，我們發現浦發、招商、興業、中信等股份制商業銀行綜合得分較高，而工商、交通、中國、建設這幾家國有控股商業銀行綜合得分偏低，說明浦發等股份制商業銀行經營績效和核心競爭力強于國有控股商業銀行。國有控股商業銀行排名靠后，呈現出“大而不強”的特征；股份制商業銀行相對國有控股商業銀行具有更強的核心競爭力，體現了“強而不大”的特征。
我們認為，以上結論真正揭示了國內各家銀行的核心競爭力狀況。首先，國有控股銀行盡管資產規模龐大，但由于長期背負行政性的融資任務，產生了不少不良貸款、損失，一定程度上影響了資產質量及盈利水平。而股份制銀行創建較晚，受計劃經濟體制的影響小，歷史包袱少、機制靈活，經營環境和發展機遇相對較好。其次，國有控股銀行雖然經過改造(包括大量的注資、剝離不良資產、機構調整和人員精簡等)，進行股份制改造，但還是存在“產權關系不清，治理結構低效”（吳敬璉，2002）的問題，現代公司治理結構有待加強。相反，股份制商業銀行建立了相對健全的治理結構和激勵機制，在經營管理上更加科學謹慎。最后，國有控股銀行盡管完成了股份制改造，但其最大股東仍是國家，與政府還是存在千絲萬縷的聯系，相對股份制銀行更具政策優勢；而后者必須“苦練內功”，加強內部經營管理，提升服務水平，突出自身業務特色來開拓市場。因此，股份制商業銀行具有更強的核心競爭力。
五、相關建議
WTO給予銀行業的開放過渡期結束后，我國銀行業進入了一個競爭更加激烈的時代。國內商業銀行必須提升自身核心競爭力，才能在日益激烈的競爭中繼續生存和發展。
首先，高度重視風險控制，增強風險防范能力。其次，加強現代銀行業務創新，積極發展中間業務，開拓新利潤增長點，提高盈利能力。接著，繼續推進商業銀行尤其是國有控股商業銀行的產權改革，加快實現股權結構多元化，進一步完善公司治理，健全激勵約束機制。再者，轉變經營服務理念，提升客戶服務能力，培育、鞏固自身獨特的競爭優勢。此外，國內銀行應抓住時機在廣闊的農村金融市場拓展金融服務，不斷開拓客戶群體。最后，在保持自身持續運營的同時，國內銀行還需積極承擔社會責任，提升自身社會形象，加強品牌建設。
參考文獻：
[1]楊家才.“商業銀行競爭力及其評價研究”，《金融研究》，2008年第12期
[2]王松奇.《中國商業銀行競爭力報告2008》，中國社會科學文獻出版社，2009年
[3]陳雨露,甄峰.“大型商業銀行國際競爭力：理論框架及國際比較”，《國際金融研究》，2011年第2期
第3篇：商業銀行的核心競爭力范文
關鍵詞：核心競爭力；特色化；差異化；金融外包；戰略聯盟
中圖分類號：F832.33文獻標識碼：A文章編號:1003－9031(2011)07－0059－03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.14
一、關于特色化、差異化、產業鏈與戰略聯盟等關鍵詞的相關關系的梳理
每每論及城商行的發展之道，諸如“明確市場定位、特色化和差異化發展、培育核心競爭力、發揮比較優勢、錯位競爭”等熟悉的措辭便躍然紙上。但是究竟如何踐行特色化、差異化發展道路，如何進行精確的市場定位，如何培育核心競爭力，如何在市場競爭中發揮比較優勢等問題和基本概念，還缺乏必要的系統梳理，在認識上和運行中存在一定的模糊，以至于對銀行戰略定位和科學規劃缺乏必要的指導。
根據邁克爾?波特差異化理論，企業能夠提供區別于其競爭對手并滿足顧客特有價值的東西，其就具備了區別于其他經營者的差異化，以此區別可以幫助企業獲取溢價。特色化和差異化是基于企業核心競爭力和無法復制的比較優勢建立起來的。核心競爭力和比較優勢是特色化和差異化的內在基礎。特色化和差異化是企業核心競爭力和比較優勢的一種外化形式，反過來，特色化和差異化又有助于企業核心競爭力的鞏固和提升[1]。一個企業如果不能很好地分析自身優勢，準確地尋求市場定位，忽略了實施特色化、差異化競爭的假設前提和必要條件而貿然照搬照套他人的做法，其后果必將是畫虎不成反類貓，或是劍走偏鋒、標新立異，核心競爭力也就無從談起。因此，從以上邏輯關系出發，城商行要走出特色化和差異化的第一步是分析現有金融市場格局，找準自身的定位。
就我國金融市場而言，未來存款類金融機構的市場競爭格局將在分化、整合中迎來一個相對穩定的動態平衡的市場格局，其主要“剩存者”將是全國性甚至全球性的大而全的銀行、區域性小而全的銀行、全國性的專業化銀行、區域性的專業化銀行、承擔特定職責的專業銀行（如職責明確的政策性銀行和國家指定承擔某項職責的其他銀行）、各種由銀行業務外包后獨立形成的專業公司（如擔保公司、銀行信息技術公司、金融數據處理公司、專項貸款公司、銀行安保公司等）、一些為間接融資提供公共基礎服務的輔公司和平臺等。最理想化的狀態是：形成多層次、多梯隊、具有多中心、市場定位各不相同，整體間接融資供給覆蓋、滿足社會全部間接投融資需求的金融體系。對于城商行而言，就是要在這種市場結構下找準自己的定位和坐標：發展方向、準備滿足的客戶群的金融需求，特色化和差異化就是準備以什么樣的方式和產品去更好的滿足目標客戶，去贏得客戶的信任、維護客戶的忠誠。可見，所謂的特色化、差異化是基于一定市場定位下的策略和手段。基于核心競爭力、基于未來市場格局的預判，找準自己的坐標和位置，這樣的戰略定位才是精準、具體和鮮明的。反觀現在多數的城商行，其提出的戰略定位幾乎雷同，“服務地方經濟、服務中小企業、服務市民百姓”。雖然這樣的戰略定位從金融市場大格局來講是準確而實際的，但從微觀個體來看，各地城商行似乎陷入了抽象、籠統、同一化的市場定位。
如何更精準地進行市場定位，從而在戰略層面上對特色化、差異化進行布局，本文認為，可以從銀行產業鏈進行分析。未來銀行市場格局是以銀行產業鏈為具體表現形式的。與產業鏈對應的是價值鏈，每一個環節都具有產生價值的功能，不同環節的價值增加值也不盡相同，但專業分工優勢必定帶來對應產業鏈環節的價值增加值。每一家銀行都將是整個金融產業鏈的一個或多個節點。它們之間既競爭又合作，既分工又協作，各自在其擅長的領域取得比較優勢帶來的穩定價值增加值。
因此，站在價值鏈和專業分工的角度，特色化、差異化銀行的構建道路是：站在價值鏈角度審視銀行核心競爭力，將銀行的各個經營環節都視為價值鏈的一個單元，基于本企業的核心能力專注于其核心專長領域，同時通過戰略聯盟的形式以完善和實現其必備的功能和利益，使價值鏈中的每個環節都由最好的專業企業完成。銀行盈利的最大化就是價值鏈各環節價值的最大化，將不擅長的、相關性小的環節（運營成本高、效率低、缺乏規模效應、相關性小的后勤支持保障環節等）外包或獨立出去，專注于自身最擅長的領域，在整個產業鏈中專注于實現所在環節的最大化，即可望實現盈利的最大化。
綜上所述，以上幾個關鍵詞之間的邏輯關系是：“基于產業鏈預判未來銀行的市場格局――找準自己的位置坐標（戰略定位）――厘清目標客戶和市場――基于核心競爭力、比較優勢確定特色化和差異化之路――以業務外包和戰略聯盟的手段加以實現”。
二、城商行戰略聯盟模式分析
銀行戰略聯盟，是銀行與其他經濟組織之間通過股權參與或契約聯結的方式建立較為穩固的合作伙伴關系。通過簽訂長期協定，界定各自在金融產品和服務的供應鏈中分工合作時所應承擔的角色和職責，旨在通過聯盟拓展經營范圍（如市場范圍、產品服務品種、經營范圍、擴大客戶群體等），提高效率和降低經營成本，進而獲得合作的競爭優勢[2]。
從合作主體上看，銀行間的戰略聯盟涉及面很廣，幾乎涵蓋了一切銀行間、銀行與非銀行的金融機構間，銀行與非金融機構的企業、銀行與非盈利性的組織間的各種合作和聯盟。而對于城商行來說，采取戰略聯盟，可以在一定程度上加強與其他金融機構和非金融機構業務、資金、信息、人才領域的合作與交流，彌補網點不足、業務品種單一、人才缺乏、技術投入有限等問題。更為關鍵的是，采取戰略聯盟是實現城商行特色化、差異化經營的重要手段。隨著信息技術的發展，銀行業從經營資本轉向交易信息，銀行依賴資金周轉時差和信息不完全性來獲取盈利的空間大大減少，中小銀行與非銀行機構借助發達的信息技術在某些領域做出特色，形成競爭力成為可能[3]。因此，城商行在實現特色化、差異化的道路上應該積極采取戰略聯盟的手段，實施非核心業務（如IT）外包、有針對性地開展業務合作，制定信息化、差異化發展戰略，從而與其他銀行區別開，形成自己的核心優勢。
銀行戰略聯盟的模式多種多樣，根據不同的標準有不同的分類，如按參與程度可分為股權式聯盟和契約式聯盟；按合作范圍可分為交易聯盟、職能聯盟、動態聯盟；按合作地位可分為主導型聯盟和平行型聯盟[4]。從特色化、差異化出發，城商行的戰略聯盟更多應著眼于目的和效果，參與程度與合作地位只是聯盟的方式和手段。因此，本文結合部分城商行開展戰略聯盟案例，從合作范圍對目前城商行主要采取的戰略聯盟模式進行了分析。
1.交易聯盟。主要指銀行以合同為基礎同其他銀行和企業簽訂的結算業務或物質、設備的采購協議。主要應用領域有三方面：一是信息技術外包（ITO）。指金融機構選擇外部專業技術和服務機構，代替本部門及員工來承擔企業IT系統的運營、維護和支持服務。二是業務流程外包（BPO）。指金融機構將一個或多個內部職能外包給外部服務提供商，由后者完成并管理這些指定的職能。三是知識流程外包（KPO）。指金融機構借助外部服務提供商進行市場分析、信息分析、投資研究等，可看作是一種更為高端的BPO服務模式。
對于城商行來講，交易聯盟是最為普遍和最為經濟的戰略聯盟形態，其介于技術采購和業務合作之間，可以在較短時間內提高城商行科技運用的水平，縮小與其他大型商業銀行的技術差距。至于要在哪個應用領域采取外包方式，取決于銀行本身的發展階段、自身實力和業務需要。
如在2009年，IT服務供應商神州數碼與許昌城市商業銀行簽約，以授權使用、按年計費的方式，為后者安裝并實施具備SOA理念以及符合新會計準則的新一代核心業務系統。許昌城市商業銀行改變了原先要靠自身投入，并要不斷加以維護更新的傳統IT建設模式，以較小投入獲得較高水平的IT專業服務，從而帶動業務獲得長足發展。再如，江蘇銀行在推出信用卡階段，為提高信用卡申請資料處理質量和效率，將信用卡進件處理業務流程外包給信雅達公司。此外，對于城商行來說，不僅可以在業務外包中作為發包方，而且也可以做業務承接方，集中資源與其他專業公司一起承接其他大型銀行的業務外包或其他行業企業的銀行事務外包，從而在外包業務中形成自己的核心優勢做出特色。
2.職能聯盟。主要指以交換和分享彼此的顯性資源為切入點，共同實現某一目標，旨在提升各自生產力，使各自的資源（含技術、平臺、市場、客戶）得到深入挖掘和充分利用，從而產生協同效應。目前，城商行是否采取職能聯盟可以用三個是否有利于來衡量：是否有利于實現規模經濟效益，擴大利潤來源；是否有利于進入新的業務領域，開拓新市場；是否有利于實現優勢互補，形成特色。
如河北省6家城商行發起成立了城商行合作組織，山東14家城商行聯合打造統一服務平臺，重慶、貴陽、富滇、成都四地商業銀行等成立西部聯盟。上述地區的成員行依托職能聯盟，已經在金融信息化建設、銀行卡業務、人力資源培訓、資金市場業務等方面開展了許多合作，產生了協同效應。職能聯盟還改變了城商行業務范圍狹小的困境，如2010年，杭州銀行與中國華融資產管理公司簽訂合作協議，雙方將在資產管理、金融租賃、信托、投行、投資、委托、顧問咨詢以及銀行、期貨、基金等方面進行全面合作，大大擴展了杭州銀行的業務范圍。此外，職能聯盟對于打造城商行的差異化、特色化發揮了重要作用。如2011年，福建海峽銀行與臺灣華南商業銀行簽署業務合作協議。雙方將在企業融資、國際結算、資金業務、客戶服務聯動、市場研究、信息互換、人員培訓等方面開展合作。通過與臺資銀行的職能聯盟，福建海峽銀行在對臺金融服務上形成了自己的特色。
3.動態聯盟。主要指基于知識、技術和能力的聯盟，類似一攬子合作的框架性協議，聯盟之初并沒有具體的項目，而是基于雙方的技術、知識和能力不斷開發出新業務、新產品，開辟新模式。可以說，動態聯盟是一種基于知識的聯盟，它主要強調的是如何運用技術快速變化所帶來的好處，對市場上不斷加深的競爭作出反應[5]。動態聯盟對銀行的經營理念要求較高，目前城商行中還較少采取動態聯盟的形式。但是一些走在前列的城商行，動態聯盟已經成為推動銀行經營觀念的更新、實現集約化經營的有效手段。
如2010年，北京銀行與北京軟件行業協會開展戰略合作。在產品研發、市場推廣、收購兼并、集成外包等多個領域，提供符合軟件行業企業經營特點的融資產品和解決方案。這是北京銀行打造“科技金融”品牌戰略的第一步，北京銀行也因此成為業內第一家提出軟件融資品牌戰略的商業銀行。
以上三種戰略聯盟模式僅指以資源整合為主體的技術、業務和管理類契約式戰略聯盟。在實際運行過程中，會出現契約式聯盟和股權式聯盟同步進行，或是三種戰略聯盟互相交叉組合，形成新的戰略聯盟形式，盡管各種戰略聯盟形式層出不窮，但最科學最具持續性的戰略聯盟是基于自身比較優勢和核心競爭力之上的，因為戰略聯盟只是一種發展的手段，最終目的是形成核心競爭力、獲得專業分工優勢、形成比較優勢的市場地位。為盡快找準特色化、差異化的發展道路，城商行必須集中有限資源，在剩下并不長的時間內運用戰略聯盟，盡快形成自己的核心競爭力和比較優勢。但在戰略聯盟中也要防止兩種傾向，一是不能因節約成本、增加盈利的權宜之計隨意進行戰略聯盟，這樣會導致戰略聯盟的過度泛濫。二是不能過度依賴戰略聯盟，放棄對產品的創新和科技的投入，只提供前端的、低級的產品和服務，忽略了自身的核心業務和優勢。
三、城商行構建戰略聯盟的操作建議
囿于城商行的薄弱基礎和后天發展瓶頸，戰略聯盟是城商行實現其金融功能、市場定位和特色化經營的必經之路。結合上文所述的戰略聯盟的形式及其基本原理，本文認為城商行開展戰略聯盟的現實操作是：
1．在審視自身優劣勢的基礎上，通過制定中長期的戰略發展規劃，進一步深入提煉和細化戰略定位。當前城商行普遍提出的“服務地方經濟、服務中小企業、服務百姓民生”戰略定位已陷入同質化、抽象化和籠統化的境地。如何實現三個服務，如何在這三個服務中以自身獨有的方式和路徑來實現，尚需進一步細化、提煉和明確。
2．以培養企業核心競爭力為著眼點展開基于能力型的戰略聯盟和業務外包。設計科學的聯盟策略、選擇合適的戰略合作伙伴，確立適當的聯盟方式；以價值鏈的工具審視不必要的部分，有序的進行業務外包，這是“小而精、小而專”的現實發展策略。
如包商銀行為踐行“服務微小企業”的市場定位，選擇與世界上最知名的微小企業融資機構――德國IPC公司建立業務合作式的戰略聯盟，在引技引智的基礎上確立了其微小企業的市場地位；再比如為踐行“服務民生”的市場定位，城商行建立了諸如“城商行+市政府+市民卡工程”的戰略聯盟，“城商行+各種收費機構+網上支付公司+市民”的戰略聯盟等。有效的戰略聯盟中多數也蘊含了業務外包，但真正的業務外包是基于專業分工以價值鏈為著眼點作出的，將不增值、不重要、不擅長的環節、部分外包出去。最簡單最常見的外包，是將城商行的后勤保障部門、押鈔運鈔部分，或獨立出來、或交由社會專業公司運作，以此轉嫁風險、降低運營成本、獲取專業分工的好處。
3．制訂面向戰略聯盟和業務外包的中長期規劃和年度工作計劃，并明確激勵約束方式。作為戰略層面的聯盟，唯有城商行的決策層方可推動實施。為保證戰略聯盟的有效推進，還必須將其上升至工作任務的層面予以考核管理。
4．股權合作和戰略聯盟并不矛盾，兩者之間相輔相成、相得益彰。若能借助股權合作建立戰略聯盟，其聯盟關系將更為穩固、緊密、長久。以互補式、雙贏式的合作實現有所為：鞏固既有優勢、基于聯合和各自優勢開辟新的優勢，有所不為；大量運用外包，專注核心環節核心部分，做精做細。
只有有效運用戰略聯盟、業務外包的策略，城商行才能真正踐行特色化、差異化的發展道路，城商行才能獲得專業化分工的優勢地位、才能獲得穩定持久的比較優勢，進而在未來更趨激烈、更趨殘酷的市場競爭成為“剩存者”，贏得自己的一席之地。
參考文獻：
[1]邁克爾?波特.競爭戰略[M].北京：華夏出版社，2005.
[2]鄧紅征.中小商業銀行核心競爭力的結構與提升途徑[J].生產力研究，2010（8）.
[3]黃飛鳴.差異化戰略與銀行業合作競爭[J].廣東金融學院學報，2008（3）.
第4篇：商業銀行的核心競爭力范文
關于商業銀行核心競爭力評價指標研究現狀如吳軍海（2010）在分析我國商業銀行核心競爭力時，采用的評價指標體系是：資本狀況、發展能力、資產質量、盈利能力、流動性五類指標。劉佳敏（2010）將我國商業銀行和外資銀行的核心競爭力進行了比較與分析時，采用了市場份額指標、盈利能力指標、風險管理能力指標、流動性指標、管理能力指標。王軍（2011）在構建商業銀行核心競爭力的評價指標體系中，采用了流動性指標、盈利性指標、安全性指標和自身發展性指標。
但是對于商業銀行核心競爭力進行評價時，大部分采用AHP，模糊評價等經典的評價方法。這些方法雖然理論比較成熟，但在實際應用中存在主觀性較大，認為因素較多，隸屬函數確定較為困難，過度擬合等問題。
因此本文針對上述問題，在已有商業銀行核心競爭力評價方法基礎上，對商業銀行核心競爭力進行智能評價。本文將現實競爭力，潛在競爭力及業務結構都納入指標體系中，并借助結構方程指標體系進行驗證，使評價方法實現了集理論與實證檢驗合為一體。鑒于支持向量機有嚴格的理論依據，能夠很好地解決小樣本，非線性等實際問題，并且能保證得到全局最優解，因此本文提出采用支持向量機對商業銀行核心競爭力進行評價。
一、商業銀行核心競爭力評價指標體系的構建
1.構建商業銀行和興競爭力評價指標體系
人民銀行給出了商業銀行競爭力的指標體系二級指標（資科來源：陸躍翔，席軍等.中國城市商業銀行研究[M].北京：經濟科學出版社，2010）包括現實競爭力，潛在競爭力，環境中因素。三級指標包括流動性，盈利能力，資產質量，資本充足率和發展能力，法人治理結構，業務人員體系及創新。四級級指標包括備付金比率，流動性比率，貨存比率，其他因素，資產利潤率，資本利潤率，利潤增長率，人均利潤額，利息回收率，應付利息充足率，逾期貸款率，呆滯貸款率，呆賬貸款率，風險資產抵補率，加權風險資產抵補率，資本金充足率，存款增長率，貸款增長率，內部組織，外部組織，業務體系，業務創新，法律法規監管能力，經濟金融運行態勢，金融政策措施效應，現觀產業指標。分別用X1、X2、X3、X4、X5、X6、X7、X8、X9、X10、X11、X12、X13、X14、X15、X16、X17、X18、X19、X20、X21、X22、X23、X24、X25、X26來表示。本文采用Amos軟件繪制結構方程模型圖。
2.樣本數據的選取
結合結構方程模型原理和我國商業銀行的特點設計的變量來編制商業銀行核心競爭力的可行性分析的數據樣本，通過多次討論及數據收集，根據《銀行家》雜志獲得相應數據。
《銀行家》雜志提供有效問卷樣本533份，經過個人篩選去除14份，有效率高達97%。
3.結構方程模型的檢驗
（1）變量的信度檢驗。信度檢驗主要評價測量結果與實際值之間的誤差程度。本文采用克朗巴哈系數Cronbach α系數值。一般認為，克朗巴哈系數大于0.70為高信度。
（2）變量的效度檢驗。消毒檢驗是為了檢查預測變量的精度程度。效度分析采用因子分析法。一般認為，因子載荷大于0.50，表明問卷有很好的效度。
根據上述表格可以看出，模型的整體適配度達到了要求，說明數據和模型的擬合度很好，模型的建立符合標準，具有科學性。
二、商業銀行核心競爭力SVM智能評價模型
商業銀行核心競爭力支持向量機評價模型的流程包括以下5個步驟：（1）以結構方程模型的指標體系為依據。（2）學習樣本的收集與處理。把7家上市商業銀行的數據進行歸一化處理，得出訓練樣本與測試樣本。（3）選取學習參數，核參數、容忍誤差。（4）調用支持向量機模型進行訓練。將訓練樣本進行訓練，測試樣本進行測試。（5）商業銀行核心競爭力評價模型建立。
1.數據的收集與處理
從我國各大商業銀行中選出7個上市商業銀行為樣本進行研究，定量數據從所選的7個銀行的《銀行家》雜志獲取相應數據，通過歸一處理得到數據指標，按照《銀行家》雜志所提供的調查數據，獲取定型數據。
數據最后測算結果為樣本對數據結果歸一化到[0.1]處理，樣本評價結果被量化為五個等級。
Ⅰ：[0.9，1]之間，很強，商業銀行核心競爭力很強；
Ⅱ：[0.8，0.9]之間，比較強，商業銀行核心競爭力較強；
Ⅲ：[0.6，0.8]之間，一般，商業銀行核心競爭力一般；
Ⅳ：[0.3，0.6]之間，較弱，商業銀行核心競爭力較弱；
Ⅴ：[0，0.3]之間，很弱，商業銀行核心競爭力很弱。
2.SVM訓練及結果
本文選用徑向基函數。SVM的三個參數分別為，懲罰系數C=[0，100]，和寬度σ=[0.01，10]，不敏感系數ε=[0.0009，3]本文選用交叉驗證法中的K-CV來確定參數，經過多次參數調整訓練得出，當C=95，ε=0.001，σ=0.94時，均方誤差最小為0.00126.此時為最優的SVM模型。
將作為測試樣本的7組數據輸入訓練好的決策函數，測試的結果，實際值，誤差值如表所示。
上面得出的商業銀行核心競爭力的SVM評價模型，依據選取的樣本的測算和預測，誤差限制在0.03%以內，已經符合評價商業銀行核心競爭力的精度要求，因此該模型可以較好的應用于商業銀行核心競爭力評價中，將歸一化后的評價指標特征值輸入前面建立好的SVM模型，即可得出商業銀行核心競爭力評價值（預期值），并得到相應的評價等級
第5篇：商業銀行的核心競爭力范文
關鍵詞:商業銀行 核心競爭力 能力
隨著經濟全球化的快速發展,以及不斷推進向著世界貿易組織作出的承諾的方向發展的日程,在國內外強大的競爭壓力下,國內商業銀行應該認識到提升自身競爭力的重要性,它是商業銀行能否生存和發展的關鍵所在。本文首先探討了商業銀行核心競爭力的構成,在這個基礎之上,分析了我國商業銀行核心競爭力的現狀,最后提出了提升我國商業銀行核心競爭力的方法。
一、商業銀行核心競爭力的構成
(一)資源
商業銀行資源具有一定的差異,這是由于在與商業銀行的可持續的競爭優勢之間存在一定的差異。就廣義而言,資源應該包括商業銀行所具有的所有優點和弱點,但是應該對資源與能力的區別進行考慮,對于購車核心競爭力的資源展開分析,主要在于商業銀行的資源怎樣變成競爭優勢的基礎,進而成為商業銀行核心競爭力的本源,而對于商業銀行資源怎樣轉化成優化配置的問題沒有相關性。后者應該在能力的范疇之內。
內部資源和外部資源是商業銀行的兩個關鍵資源。人力資源、研發活動、生產、無形資產、資金和內部信息系統包含在商業銀行的內部資源中;而個人客戶、研發機構、政府和單位客戶等金融同行包含在商業銀行的外部資源中。外部資源也會對核心競爭力的構建造成影響,對外部資源開展合理的整合和利用,可以使核心競爭力提高。
(二)能力
資源條件相關性比較高的商業銀行,在資源效率和有效性方面的使用表現出的差異很大。所以,就商業銀行來說,怎樣才能利用資源切實提高核心競爭力是尤為關鍵的。如果要使商業銀行獲得成功,不僅要求它們具備的資源非常豐富,而且還要具備一些對這些資源進行開發、配置和使用的能力。在進行企業組織的受,要對資源進行優化和配置,這樣使得目標的才能和技能符合標準,由于它是企業組織內部所特有的,所以必須在組織內部發展,很難進行模仿和轉讓,跟企業的無形資產一同構成核心競爭力不好進行模仿的特征。
二、我國商業銀行競爭力現狀
(一)我國商業銀行資源現狀
就企業基礎而言,我國商業銀行競爭的企業基礎是比較差的。因為我國實行了許多年的計劃經濟體制,這樣無法很好地開展資源配置,產權也不是十分明了,管理也落不到實處,許多企業在對銀行資金進行利用時,效率是非常低的,因而使得很多的壞賬、呆帳形成,商業銀行生存和發展的基礎受到很大影響,商業銀行競爭力的培育和提升受到了很大程度的制約。
就金融監管而言,央行設立了跨省區的大區分行,組織體系也慢慢完善起來,但是人民銀行應有的超然獨立的地位卻沒有建立起來,金融監管體系也沒能很好地建立。
值得提出的是,隨著我國加入世貿組織,國際、國內市場和金融環境變化速度加快,外資銀行業涌入進來,經營理念和業務模式越來越多,商業銀行在發展變化的環境當中,怎樣把這些外部資源運用好是獲得成功的關鍵所在。
(二)我國商業銀行能力現狀
1、總體盈利能力
盈利能力是銀行資產質量的主要體現,在很大程度上代表了銀行競爭力的水平。以2000年為例,四大國有商業銀行中稅前利潤最高的中國建設銀行為10.25億美元,僅為花旗集團的4.85%。資本利潤率除建行7.6%,超過6%外,其余均未達到6%。而按《銀行家》雜志對2000年商業銀行的排名,資本利潤率較高的前10家銀行其資本利潤率在52%以上,平均為61.4%,資產收益率排在前10家的商業銀行其資產收益率都在6.29%以上,最高達18.78%,平均為12.23%,國有商業銀行更是無法望其項背。2000年員工人均利潤率中國銀行最高,為4070美元,而花旗集團為91930美元,美洲銀行為82590美元,德意志銀行為63690美元,都大大超過四大國有商業銀行。以上各類反映盈利能力的指標充分說明與西方跨國銀行相比,四大國有商業銀行盈利能力偏低。
2、業務能力
當前,四大國有商業銀行的資產業務發展不平衡,資產業務主要是信貸業務,占到總資產的80%,主要是對農業、工商企業和基礎設施方賣弄的生產性貸款,對居民開展消費貸款在所有的貸款中占有的比例非常低。中間業務收入具有非常低的比重,中國銀行為18%,建設銀行為5%,工商銀行為6%,農業銀行為3%,中間業務的匯兌和結算業務是比較成熟的,和咨詢業務才剛開始開展,別的中間業務也十分落后。而西方發達國家的商業銀行在近十年以來,信貸收入所占的利潤比重每一年都在下降,加上業務呈現出多元化趨勢,利潤增長點很多,中間業務的收入呈現出明顯上升的趨勢,對于現代商業銀行的發展,它是符合規律的。
3、創新能力
由于體制等方面的原因,我國的商業銀行還沒有形成把客戶作為中心的機制和體制,動力和壓力有所欠缺,普遍進行創新的能力也有所欠缺,缺乏相應的創新意識,銀行間的競爭還處在一個比較低的層次水平。為了使存款更多,把規模擴大,銀行不惜把成本降低,變相提高利潤,甚至把銀行所承擔的風險作為代價,用貸款來進行攬存,使資產負債比例得到突破,采取這些欠缺合理性的方式不僅不符合銀行的經營目標,而且使銀行的經營風險擴大,而且使金融秩序受到很大程度的擾亂,在社會上造成的影響也比較惡劣。這正是金融創新能力欠缺的表現。
除此之外,我國商業銀行在進行風險管理和人力資本管理等的方面跟西方商業銀行之間的差距還是很大的。根據國內外競爭狀況的具體情況,我國商業銀行應對資源進行整合,以形成自己所特有的核心競爭力,這是商業銀行亟待完成的任務。
三、培育和提升商業銀行核心競爭力
(一)細致劃分市場,把商業銀行的市場定位確定下來
在當前狀況下,商業銀行首先應按照自身的特色把目標市場確定下來,按照目標市場的現實狀況,把自身的戰略發展目標制定出來。如國把國有商業銀行與股份制商業銀行進行比較,非常具有實力,網點和資源都很多,一個良好的品牌形象已在人們心中樹立,所以在競爭比較大的集團項目和個人金融業務上的優勢非常明顯;而股份制商業銀行可以對自身可以調整的經營機制和快捷的效率進行利用,以取得客戶的青睞,這樣也可以促進自身競爭力度形成,最終獲得經營的成功。
(二)對資源進行整合,把商業銀行的資源和能力積累起來
除了核心產品之外,銀行如果缺乏產品支撐系統、客戶服務系統和行政管理系統的相互配合與協調,便無法顯現出銀行的產品功能,也很難真正體現出客戶的價值,商業銀行的競爭力將會受到很大程度的負面影響,這樣長期的競爭優勢也顯現不出來。所以,商業銀行必須長時間積累自身資源的有效配置和能力進行核心競爭力基礎的培育,把各種資源優勢最大限度地發揮出來,確保銀行服務的每一個環節都可以從客戶的角度出發,很好地進行銀行核心能力鏈的打造,這樣促成核心競爭力的形成。
(三)應該謹慎地進行選擇,確保核心競爭力載體的優化
核心產品是核心競爭力的最后的表現形式,但是并不是全部的產品都可以把核心競爭力表現出來。銀行的競爭優勢可能體現在成本、服務、業務品種和效率上,對產品重視程度的不同,會導致銀行發展方向的不同:商業銀行對核心競爭力進行的載體選擇,最終在核心競爭力的價值優勢上有所體現,要在很多的資源中,把符合自身發展的核心能力以及關鍵資源中的重要的要素進行重新組合,作為長期展開競爭的載體。
(四)不斷進行創新,建立一個學習型組織
商業銀行的核心競爭力并不是自發形成的,而是在創造價值目標的周圍進行的不斷而有意識低創新、超越和學習,在自身失敗的經驗和錯誤當中不斷地反省和總結的結果;尤其是隨著世界經濟邊界的融合和知識市場的逐漸擴大,這樣的學習和吸收便成為了能夠把核心競爭力維持住的重要條件。所以,銀行要主張持續性地學習,把建立一個高效的學習型組織,相互密切配合,這樣把集體智慧發揮出來,讓在其中的每一個成員都能夠獲得知識傳播的環境,把成員的才智和學習興趣充分激發出來,在不斷發生變化的環境當中,對關鍵目標因素進行不斷調整,使得銀行長期競爭的優勢得以維持。
參考文獻:
[1] 房中平.強化優質服務 提升核心競爭力[J]. 銅陵職業技術學院學報. 2007(04)
[2] 卿定文.后金融危機時代商業銀行核心競爭力的提升路徑[J]. 求索. 2010(03)
[3] 潘耀明.提升我國國有商業銀行核心競爭力的途徑[J]. 商場現代化. 2008(03)
[4] 謝京,吳育華.商業銀行核心競爭力的三維評價研究[J]. 現代財經-天津財經學院學報. 2005(09)
第6篇：商業銀行的核心競爭力范文
關鍵詞：商業銀行 核心競爭力 人力資源 可持續發展
近十幾年來，中國的銀行業獲得了蓬勃的發展，銀行的體系呈現出多元化發展的趨勢。在大型國有銀行、股份制銀行和外資銀行發展壓力下，其企業的發展競爭越發激烈和殘酷。為此，本文在殘酷的市場環境研究背景下，以大慶商業銀行為研究對象，確定正確的市場定位，從而提高其核心競爭力、可持續發展。
一、相關理論
（一）核心競爭力的概念
所謂核心競爭力是由技術、人才、服務、產品、機制、管理、價值觀、文化等要素，經營創新能力、業務經營能力、內部控制能力和人力資源管理能力等要素，市場開拓、服務創新、風險管理和持續獲利能力等要素構成。
（二）核心競爭力評價因素
目前研究涉及的核心能力指標有30種之多，大致可分為資源類和能力類兩大類別。其中既有像技術、信息、組織結構等資源類指標，也有像戰略管理能力、學習能力、創新能力等能力型指標。商業銀行的核心競爭力是由諸多因素相互作用而成的一個科學體系，如一是人力資源。人力資源是指人員的知識、技能等素質的總和，是促進企業發展的內因。企業的核心競爭力構建離不開人力資源的培養與開發建設，它是研究企業核心競爭力的出發點，也是銀行實現可持續發展的最重要資源。二是技術創新。銀行的技術創新主要體現在新產品開發、分銷渠道建設和IT技術建設上，技術創新能夠使銀行在市場和客戶中持續搶占先機，形成核心競爭力，實現銀行的可持續發展。三是公司治理結構。銀行的公司治理結構在保持自己的特點的同時，也應當比照現代市場的發展需要和形式來建立。四是組織優化能力。其實質是促進銀行內部各種資源有效組合和合理配置的能力。五是金融生態。其是指金融機構在特定地域內，在經濟發展水平、社會信用和法制環境下的所表現出的市場競爭生存的外在表現形態，以及金融機構對在這種狀態所表現出的適應程度，它是核心競爭力的外在制約因素。
二、大慶市商業銀行核心競爭力現狀分析
大慶市商業銀行由于成立的時間較短，發展的并不成熟，在實踐中難以實現以構建核心競爭力為目標的戰略定位。在人力資源管理、技術創新、公司治理等核心競爭力構建方面與國有商業銀行和股份制商業銀行相比有很大的差距。
（一）人力資源管理水平不足
大慶市商業銀行人才儲備不足，專業性的人才的缺失大大的制約了七發展和創新的進度，主要體現在人員的招聘形式的單一化和錄用考核和員工的晉升決策不專業化，這使得銀行的人才儲備不足。大慶市商業銀行培訓體系不健全，沒有建立起培訓長效機制和多層次、多需求的培訓體系。
（二）技術創新能力較弱
大慶市商業銀行產品創新能力不足，其產品不論是存、貸款業務、還是中間業務與國有商業銀行和股份制商業銀行相比都缺乏吸引力。大慶市商業銀行以客戶需求為導向開發產品，通過差異化競爭策略，細分市場，形成獨特的競爭優勢。公司科技系統建設落后由于其科技開發人員較少，跟不上業務發展的需要，使大慶市商業銀行支撐業務營運的核心業務系統、管理信息系統、電子渠道建設都相對落后，嚴重影響該行業務的拓展。
（三）公司治理結構不夠完善
大慶市商業銀行缺乏相應的制度保障，在董事會、監事會和股東大會在運轉流程、議事方法等方面，還存在一些需要加強和改進的方面。大慶市商業銀行缺乏對實際績效結果的評估和考核，沒有完全發揮出績效評價體系的作用。
（四）組織優化能力有待加強
大慶市商業銀行規模擴充速度，仍較其它銀行業金融機構低，其主要原因除了資本約束和網點較少外，在于其組織優化能力不強，沒有及時優化業務流程，使各崗位的職責不明確，適時的進行組織優化，有助于提高其工作效率，提升核心競爭力。
（五）金融生態環境活力不足
良好的金融生態環境需要地方政府、監管層和金融機構一起來營造和維護。法制環境不健全，良好的法制環境能夠有效保證銀行的產權，有效遏制惡意逃廢債務行為，但現行的法制環境對大慶市商業銀行來講存在執法效率低和司法缺乏獨立性兩個不利因素。
三、提升大慶市商業銀行核心競爭力對策
（一）建立科學的人力資源體系
建立有效的績效考核機制，增加上級、下級、客戶滿意度和員工滿意度、內部管理等指標內容。大慶市商業銀行可將績效考核與銀行總體戰略緊密結合，將大慶市商業銀行每一業務單元的戰略分解成各年度、季度、月度的經營發展目標，使每一個部門、個人都能明白最高層的戰略。同時，大慶市商業銀行管理層還可以實時了解戰略進程，并對不合理的部分及時進行修訂，并建立合理的的人才培養和激勵機制，學習培訓理念。
（二）開發新產品和科技系統
大慶市商業銀行開發核心產品以改善盈利模式，以適應市場的發展需求。重視科技IT系統開發，先進的科技系統不但能提高工作效率，而且可以預防其他危險因素出現，提高科技競爭力，實現核大慶市商業銀行心競爭力的發展和創新。
（三）完善公司治理結構
大慶市商業銀行可以根據公司結構進行產權制度改革，調整商行的組織結構，適應公司在人員錄用和任命，管理人員的職權分工設置上的需求，使得在公司的戰略決策和實施上更加高效，形成競爭優勢。同時大慶市商業銀行應該建立完善的內部控制制度，是現在職責和權限上的相互制約和監督。
（四）優化組織機構
大慶市商業銀行做好市場定位，則需要優化組織結構，其目的就是服務于銀行的經營目標。大慶市商業銀行找到目標市場，并迅速占領市場，實現效益最大化的經營目標。大慶市商業銀行還需要增加業務種類，適應市場發展需求，優化制度流程和激勵約束機制，實現對員工的職責管理和權限監督。
（五）構建合諧的金融生態環境
地方政府積極構建合諧金融生態環境，保障其合法利益不受到非法傷害。金融監管層維護和諧金融生態環境，隨時保持和他們的聯系與溝通，維護和改善金融生態環境的發展。
總體來說，通過分析大慶市商業銀行在核心競爭力的構建上還是存在諸多問題。只有在平時加強管理，實現全方位整體發展，才能提升核心競爭力，滿足現代市場發展需求，提升大慶市商業銀行核心競爭力對策，如建立科學的人力資源體系、開發新產品和科技系統、完善公司治理結構、優化組織機構、構建合諧的金融生態環境，以期為進一步增強大慶市商業銀行競爭力并保持其持續健康發展提供參考。
參考文獻：
第7篇：商業銀行的核心競爭力范文
關鍵詞：現代商業銀行；核心競爭力；系統工程
一、核心競爭力理論的提出
“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰略”的理論基礎。“核心競爭力”理論一經提出，立即得到學術界和企業界的廣泛認同，成為企業戰略理論劃時代的文獻。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識”，特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識。可以說，核心競爭力是包含在企業內部，與組織融為一體的文化、技術與技能的組合。核心競爭力的本質是一種超越競爭對手的內在能力，是企業獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優勢。國內很多學者也是根據普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發展這一思想，并促進了這一理論的發展。
筆者認為：現代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業務、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實質上就是如何提高技術創新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業的命運，而打造培育現代商業銀行核心競爭力是一項系統工程，也是一項長期而艱巨的任務。
二、強化質量管理，提高掌控風險能力是增強核心競爭力的關鍵
過去講的質量管理往往是狹義的質量，偏重于資產質量的提升，現在強調的是全面質量管理，是廣義的質量；即涵蓋資產風險監控、業務操作、管理考核監督、人員素質提升等經營、管理、服務活動范疇，是全面質量管理概念。強化質量管理、提高掌控風險能力也是增強核心競爭力的基礎和關鍵。
1.在資產分類認定中查質量。對資產分類要嚴格把關，對可疑類、損失類貸款風險要逐筆計算。針對風險管理要細化辦法，要準確分類、提足準備、做實利潤。合理暴露風險，實事求是反映資產質量。信貸人員要及時、按期收集客戶信息，保證信息的連續性及系統分析的可比性，加強對客戶的流量、市場環境的綜合分析。進一步更新觀念，逐步實現現代商業銀行信貸風險認定與國際標準相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風險的行為，盡量縮小權威認證與現代商業銀行自身認定的偏離度。
2.在不良貸款清收中提質量。堅持降低不良資產余額與降低資產損失并重的原則，突出現金回收。以不良大戶清收為重點，制定清收方案，落實責任與進度。要不斷創新清收方法，積極運用減免息、資產重組、盤活轉貸等辦法，適當運用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時間內，重點不良貸款項目實現新突破。
3.在管理考核中重質量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監督考核和獎懲力度，將業績和績效考核同資產質量控制情況掛鉤。不斷強化問責機制和責任追究機制，徹底杜絕違規操作現象。
4.在核算管理中抓質量。要認真執行規章制度，“執行從我做起”。結合各部室及營業網點日常監督檢查所發現的問題，逐個梳理原因，健全制度，彌補漏洞，進一步加大對重點部位和重點人員的檢查力度，切實杜絕各類風險隱患發生。
三、拓展零售業務是增強核心競爭力的中心內容
零售業務是現代商業銀行的核心業務，也是一項高增長、高回報、高盈利的業務。目前，大部分商業銀行是存差行，經營是以規模擴張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業傳統發展模式的典型特征。這種集中、單一的業務發虔和盈利模式適應了相對穩定的、封閉的和低層次競爭的市場環境。隨著金融市場的全面開放，傳統業務遇到了強烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰。商業銀行的零售業務是構建核心競爭力的一項重要內容，因此，應該把發展零售業務作為經營模式轉變的重點之一抓好、抓實。堅持“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的經營理念，以發展創新為主題，調整經營策略，轉變傳統經營模式，把工作重心向商業化經營轉變，把收入結構向多元化創收轉變，把資源配置向支柱型業務轉變，調整優化業務結構和存款結構，加大零售業務的營銷力度，加快市場份額的爭取和經營效率的提升，對傳統資產負債業務，逐步實現高質量發展資產業務、低成本發展負債業務、超常規發展中間業務的目標。抓住信貸政策導向，積極穩妥發展個人消費額度貸款，切實提高個人信貸服務效率，推進個人資產業務快速發展。
負債業務是銀行持續健康發展的基礎。要加快開展個人負債業務，加大負債業務的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩定性好的存款，確保存款平穩增長，力爭實現快速增長目標。針對區域客戶群體特點，充分發揮個人金融業務旺季營銷效果，各業務部門協調聯動，組織人力物力向社會大力宣傳金融產品和優質服務，從而努力提高經營效率。
四、發展公司和機構業務是增強核心競爭力的源泉
當前乃至今后一個時期內，存貸利差收入仍是商業銀行效益的主要來源。要把重點項目營銷工作作為資產業務發展的重點，在積極營銷公司和機構存款基礎上，緊緊抓住存量優質客戶的存款營銷，配套以差別化的服務手段，為其量身設計產品組合，不斷滿足客戶需求，保證現有份額不流失。積極促進新興企業的發展，重點加強基本結算賬戶的營銷工作。激勵營銷基本結算戶、工資戶，全力促進市場份額的持續快速增長。在拓展對公存款業務，保持對公存款持續增長上，把公存工作的立腳點放在維系優質客戶上，以高端客戶單位作為資產業務發展的重點，強化公關和競爭意識，建立為優質大客戶服務的“綠色通道”，用誠實、真誠贏得彼此合作的基礎更加牢固，以此帶動其他單位存款的回歸。
五、超常規發展中間業務是增強核心競爭力的價值增長點
中間業務的發展水平決定著現代商業銀行的整體競爭發展實力。應將大力發展中間業務作為長期的戰略任務，充分挖掘現有產品的潛力，進一步加強現有中間業務優質客戶的合作關系，實行商品化、差別化服務，不斷擴大銀行與企業之間、銀行與個人之間的合作領域。要向基本結算戶要效益，向中高端客戶要效益。加快柜員及客戶經理對客戶的引導與培訓工作，有效地引導高層次客戶廣泛使用自助設備、銀行卡、理財產品及電子銀行等新興業務，減輕柜面壓力，拓寬中間業務收入渠道。積極發展國際結算、結售匯、外匯買賣等國際業務，保證現代商業銀行各項戰略性業務指標的順利完成。
在大力發展傳統資產業務的基礎上，要超常規發展中間業務，積極開展中間業務的產品營銷，要全員更新觀念，逐步建立起中間業務的整體營銷服務機制。一是從單方營銷變為多方營銷、由各專業營銷變為銀行上下聯動營銷，力爭從源頭、從上游抓客戶。二是從單一化營銷變為差別化營銷。針對優質客戶個性化、便捷化、效益化等特點，從機制、手段、效率、產品等各方面落實差別化服務。三是從分散化營銷變為整體營銷和交叉營銷。四是從個人關系營銷變為公共關系營銷。
六、實施客戶關系管理是增強核心競爭力的保證
客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續增長。為此，要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營理念，重視與客戶的關系，實施客戶關系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。
客戶關系管理(CRM)是銀行與客戶共同創造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場，將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務。國際上一些權威的研究機構經過深入的調查研究分別得出了這樣一些結論：“把客戶的滿意度提高5個百分點，其結果是企業的利潤增加一倍”；“一個非常滿意的客戶其購買意愿比一個滿意客戶高出6倍”；“2/3的客戶離開供應商是因為供應商對他們的關懷不夠”；“93％的企業CEO認為客戶關系管理是企業成功和更有競爭能力的最重要的因素”。目前，商業銀行的競爭和發展已經進入“以客戶為中心，以市場為導向”的買方市場階段。客戶需求的差異化使客戶不再被動地接受金融機構設計的金融產品，而是從自身需求出發對金融產品進行評價和選擇，這也是商業銀行尋求新的利潤增長點的動力之一。當前銀行的數據庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數據挖掘系統進行信息分析，甚至連同一客戶的不同賬戶也無從辨別，更不用說為客戶提供一對一的服務。銀行的各種數據不能有效結合，形成了很多“信息孤島”，使金融機構很難將各種各樣的客戶信息統一起來，領導決策層也很難搞清楚數據系統的整體運作情況，不能有效地進行管理。這就要求基層客戶經理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創造銀行價值和客戶價值。
從實施客戶關系管理以及關系營銷角度看，商業銀行產品的市場定位，實際上是銀行與特定客戶群體的關系定位。商業銀行應專注于客戶心中的希望，塑造出目標客戶能感覺到的比競爭對手的產品和服務更好、更具有特色的差異性優勢。首先，要對外部環境進行分析，正確估價自身優勢和面臨的挑戰。要細致研究、分析市場帶來的機遇，并據此設計出適合客戶需求的金融產品和服務，最大限度地滿足客戶的需求。其次，要進行市場細分，確立目標市場，對客戶進行科學分類，確立目標客戶群體，為不同層次的客戶提供相應的具有特色的產品和服務。目前銀行理財中心正在全身心地為目標客戶制定理財產品組合方案，從而使該產品和服務在市場上確立了適當的位置，也提升了客戶對銀行的滿意度和忠誠度。但是目前一些銀行的客戶和業務結構存在不合理因素：一是低效業務占比高。這些業務占用了大量柜面資源，而且經常需要集中辦理，結果造成網點排隊問題嚴重，影響銀行形象。二是低效個人客戶占比高。低效客戶群具有年齡高、收入和學歷偏低的特征，難以有效分流，以致排擠了高端客戶，在很大程度上影響了網點的經營效益。
七、再造組織結構和業務流程是增強核心競爭力的基礎
當前，銀行的組織結構和業務流程亟需扁平化以提高效率。為整合有限資源，合理布局，提升網點核心競爭力，應加強對金融業務發展的組織領導和戰略策略的研究，統籌謀劃，深入論證，進一步優化調整網點格局，積極籌劃營業網點改造資金，堅持成本效益原則，撤并虧損網點，集中有限資源發展優勢網點。切實加大網點綜合化改造力度，推進網點經營轉型。突破傳統網點管理模式，把網點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務。清晰物理分區，對高端客戶提供個性化和特色化服務，對普通客戶提供標準服務，完善服務層次與體系。充分發揮物理網點與虛擬網點的協同效應。物理網點著重發展理財業務，提供綜合化金融服務，提高銀行網點整體競爭實力。虛擬網點提供簡單、重復和標準化服務，降低營運成本。合理規劃和統一配置自助機具，提高標準業務的自動化服務水平。
八、實行人本管理是增強核心競爭力的決定因素
現代商業銀行的競爭，是核心人才的競爭，它直接影著商業銀行的未來發展。積極實施全方位的人才戰略和強有力的激勵機制，實行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。通過加快推進優化結構、調整布局的步伐，改變單一的經營模式，合理配置有限資源，是為未來的市場競爭積蓄力量，努力鍛造現代商業銀行核心競爭力的一種有效手段。
銀行上市，要求員工從思想觀念、精神面貌、工作作風都要適應新體制的要求。目前還有許多員工自我競爭意識不強、服務意識不高、風險意識淡薄等等。這些現象和問題都直接體現在人浮于事、消極頹廢、工作效率低下等方面，嚴重制約著銀行的業務發展。因此，要讓員工樹立共同參與的意識，形成對自身生存和發展的共識，明確個人與企業命運的緊密聯系；讓員工了解銀行的經營方向，認識到本職工作對銀行發展的重要意義。因此要采取多種方式引導員工逐步從不適應現代商業銀行的經營和發展要求的思想狀態中解放出來，珍惜銀行職業生涯，逐步樹立起符合現代商業銀行建設及發展要求的思想境界和新型觀念，把所有智慧和精力凝聚到現代金融企業建設上來。
第8篇：商業銀行的核心競爭力范文
關鍵詞：商業銀行；個人理財業務；競爭力
中圖分類號：F830.5 文獻標識碼:B 文章編號：1674-0017-2012(6)-0035-06
一、引言
個人理財業務又稱為“對私金融服務”或“個人金融理財業務”。雖然國內外許多專家學者給出了個人理財業務的定義，但是到目前為止，并沒有一個比較規范的定義。筆者認為，商業銀行個人理財業務，就是指商業銀行根據客戶的財務狀況，結合客戶的投資需求、風險偏好、和生活目標等個性化因素，發揮其在資金、技術、信息、人才、渠道等方面的優勢，向客戶提供財務分析與規劃、投資建議等專業化服務，以及接受客戶的委托和授權，并按照與客戶事先約定的投資計劃和方式進行投資與資產管理的業務活動。它是商業銀行針對客戶的綜合需求進行有針對性的金融服務組合創新，是一種全方位、分層次、個性化的服務。
個人理財業務最早出現在瑞士，隨后逐步推廣到美國、歐洲以及亞洲的日本、香港等經濟發達國家和地區，已經成為世界各大銀行的一項主要業務。在我國，個人理財業務于20世紀90年代中后期開始出現，隨后逐漸興起。90年代以來，伴隨著我國國民經濟持續、健康、穩定的發展，我國居民的財富不斷增長、投資意愿逐漸增強，金融服務需求也日趨多樣化，潛力巨大的個人理財需求成為我國商業銀行開展個人理財業務的外部動力。我國商業銀行開展個人理財業務，不但是為了更好地滿足居民個人理財的需要，更是其開拓新的利潤增長點、提高自身競爭力的需要。
我國個人理財業務競爭激烈。這種競爭不僅來自于我國商業銀行內部競爭，而且來自于外資銀行。個人理財業務在國外開展的時間較早，發展較為成熟，已經具有風險低、批量大、業務范圍廣、經營收益穩定等優勢。隨著《外資管理條例》的出臺，外資銀行憑借其擁有雄厚的資金實力、靈活的經營機制和豐富的管理經驗，日益占據個人理財業務市場份額，中資商業銀行與外資商業銀行個人理財業務競爭力孰強孰弱？中資商業銀行個人理財業務存在怎樣的問題？中資商業銀行應該采取怎樣的對策？本文針對這些問題，系統地進行闡述。
二、研究綜述
關于中外資商業銀行個人理財業務競爭力比較分析的問題，目前國外學者對其研究較少，但國內已經有許多學者進行了積極的探索，并得出了很多有益的結論。早在喬大為（1999）論及的商業銀行個人理財業務中就提出了個人理財業務是指商業銀行在傳統銀行業務的基礎上，為滿足客戶的需要，利用其在資金、技術、信息和信譽等方面的優勢，接受客戶的委托，并收取服務費用的業務。蔣兆陽（2003）分別總結了中外資銀行個人理財業務優勢和劣勢，提出中資銀行必須在目標市場、功能、和競爭策略三方面進行準確定位，并通過各種手段加以發展，才能將其個人理財業務推進到一個更高的水平。孫桂芳（2004）概括了中資銀行個人理財業務的發展狀況和不足，分析了外資銀行個人理財業務的經營戰略和競爭優勢，在此基礎上提出中資銀行要通過業務創新、培養專業人士等四個策略發展個人理財業務。韓京芳（2006）在對比分析了中外資商業銀行個人理財業務的優劣勢后，為進一步提高中資銀行的競爭力而提出了相應的對策。鄒朋飛（2008），從吸引客戶的能力和維持與客戶關系的能力、個人理財產品創新與開發能力、和個人理財產品定價與獲利能力三個方面來對比分析中外資銀行個人理財業務的競爭力，從而提出中資銀行應該完善個人理財業務的機制與環境，開發創新個人理財產品，做好市場細分與定位，改善個人理財產品的營銷策略與方式，并且加快信息技術建設進程。韓潤生、張娟娟（2011）從理財產品和理財服務兩方面指出了中資商業銀行個人理財業務存在的問題，透視個人理財服務出現問題的原因，并提出中資商業銀行應該將理財產品差異化服務化、轉變商業銀行經營機制，提高理財業務人員素質，發展第三方理財服務，積極培育理財業務市場等建議。
既有研究已經得出了一系列有意義的結論。但是，這些研究主要集中于簡單地介紹中外資商業銀行個人理財業務的優劣勢，并沒有從競爭力的角度來系統地進行中外資商業銀行個人理財業務競爭力的比較分析。而且這些研究主要運用規范分析法，缺乏實證分析。因此，為深化既有研究，本文試著將衡量商業銀行個人理財業務競爭力的幾個主要因素納入分析框架，而且在分析的過程中，采用對比的方法，做到規范分析與實證分析相結合、理論與實踐相結合，系統而全面地分析比較中外資商業銀行個人理財業務的競爭力。
三、中外資商業銀行個人理財業務競爭力對比分析
第9篇：商業銀行的核心競爭力范文
關鍵詞：農村商業銀行；核心競爭力指標
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A
原標題：蘇南農村商業銀行擬上市對比研究——基于核心競爭力指標的分析
收錄日期：2013年10月23日
一、引言
自2010年12月16日重慶農村商業銀行成功在香港聯交所掛牌上市以來，中國銀行業的“第四梯隊”——農村商業銀行在國有商業銀行、全國性股份制商業銀行、城市商業銀行批量上市之后，正式拉開上市的序幕。而中國證監會在判斷農村商業銀行能否上市時主要考核的競爭力指標包括：銀行資本、治理結構以及盈利能力。
本文選擇提出首次公開發行股票申請最早的兩家農村商業銀行，即常熟農村商業銀行和張家港農村商業銀行，以已經上市的重慶農村商業銀行為參照對象，基于銀行的核心競爭力指標進行分析。
二、三大銀行核心競爭力指標分析
1、銀行資本。一個銀行資本總額的高低關系到其經營規模的大小，關系到其開展經營活動的范圍。而核心資本更是銀行資本中最穩定、質量最高的部分，是銀行永久性占用的，用來長期彌補銀行在經營活動中多發生的損失，是銀行的核心。筆者發現，2012年作為唯一一家上市農村商業銀行——重慶農村商業銀行，它的資本高出其他兩家農村商業銀行超過6倍，其主要原因在于重慶農村商業的上市發行股票籌集的資金擴張其核心資本總額。
常熟與張家港農村商業銀行均達到并超過了《新巴塞爾資本協議》銀行的資本充足率為8%的標準，甚至略高于重慶農村商業銀行。因此常熟、張家港在保護存款人和其他債權人的利益方面與重慶農村商業銀行相比并不處于劣勢。
2、公司治理結構。相比之下，兩家蘇南農村商業銀行的公司治理結構幾乎相同，但常熟農村商業銀行的監事會比張家港農村商業銀行增加了“履職盡職委員會”；在行長室下分的四個委員會中，兩家銀行存在著細微差別。較常熟農村商業銀行而言，張家港農村商業銀行沒有內控管理委員會，也沒有科技與創新委員會的設置，但是設立的卻是針對績效方面的績效考評委員會、產品開發方面的新產品審批委員會以及財務審批、風險管理委員會。
雖然蘇南兩家農村商業銀行的組織體系還比較完整，但和重慶農村商業銀行相比，重慶農村商業銀行的公司部門的設置更加細致，雖然沒有設立行長室，但是取而代之的是高級管理層，高級管理層按總體職能分類分為8個部門，該8部門再按業務分為27個子部門對銀行的日常業務進行管理。每一部分分工更加清晰，管理更加方便，因此蘇南的兩家農村商業銀行還需要繼續細分職能部門，明確職能部門的責任。
3、盈利能力。營業收入是企業的主要經營成果，是企業現金流入量的重要組成部分，是企業取得利潤的重要保障。利潤總額也是衡量企業經營業績的一項十分重要的經濟指標。2010～2012年，三家農村商業銀行的營業收入、利潤總額都是呈現增長的趨勢。2012年末，常熟農村商業銀行的營業收入和利潤總額比上年分別增長了17.54%和14.37%，而張家港農村商業銀行相應的增長率分別為19.29%和9.89%，張家港農村商業銀行的每股收益逐年增長，2011年后超過了常熟農村商業銀行。而重慶農村商業銀行相應的增長率為22.80%和28.58%，因此常熟和張家港農村商業銀行的增長率與重慶農村商業銀行還有一定差距，還需要不斷挖掘成長潛力。
三、對常熟、張家港為代表的蘇南農村商業銀行擬上市建議
1、提高資本充足率，擴大資產規模。雖然常熟農村商業銀行的資本充足率已經達到14.74%，張家港農村商業銀行的資本充足率也達到了14.21%，但是這兩家銀行資本充足率仍然需要有更進一步的提高和發展，為后期的擴張式發展提供足夠的資本保障。因為資本金不足對農村商業銀行的影響是使得銀行在規模的擴展上以及效益的提高方面受到抑制作用，并且還會深層次的影響到農村商業銀行的未來發展狀況，甚至生存都會受到考驗。因此，提高資本金自我積累的能力，為農村商業銀行的規模擴張和長遠發展奠定資金基礎。
2、完善公司治理，優化股權結構。要以健全公司治理作為實現可持續發展的突破口，完善運行機制，明確完善公司治理的重點，抓緊建立更加明確的職能分工機制。在合適相互協作發展金融的地區，改善股東結構，一定程度上將股權集中，蘇南的農商行可以采用吸引具有戰略性的投資商的方式，起到增資擴股及使股權結構得到優化的目的。另外，具有戰略性的投資商可以用參股的方式獲得部分對農商行的控制權，從而削弱了農商行自身存在“受內部人操縱”的勢力，增強委托的機制，提高公司整體的治理效率。
3、拓展營運范圍，實現跨區域發展。目前的農村商業銀行業務主要局限在當地縣市農村，而資金流向主要集中在制造業，這就使得農村商業銀行的資產配置會在行業、地域上出現單一化的趨勢，從而增加了單個產業波動給農村商業銀行帶來的運營風險。因此，要把蘇南農村商業銀行推廣到當地之外的其他地區，不斷增強自身的盈利能力并擴展未來的發展空間，從而使農商行的綜合實力在跨區域、跨范圍的競爭中得到進一步的提高，為農商行將來在競爭激烈的金融市場中處于不敗地位提供空間的保障。
主要參考文獻：
[1]趙佳儷.淺議農村商業銀行上市：意義·挑戰與建議[J].安徽農業科學，2008.11.
[2]張麗云.農村商業銀行的困境及對策[J].北方經貿，2007.10.
