供應商管理戰略精選(九篇)

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第1篇：供應商管理戰略范文

煤礦的安全生產不僅需要大型的設備，材料等物資，還需要很多的零星配件、材料、低值易耗品、日雜用品等物資進行采購。采購的零星配件品種多，價值低，金額小，組織招標采購，一是供應商因數額小不樂意參加，二是組織人員市場聯合采購，工作量大、浪費人力物力，經濟上不合算；三是品牌、質量檔次參次不齊，不同價位差距很大，參與采購的人員不可能對所采購物資都懂行，所以組織招標采購或組織聯合采購均難以做到質優價廉。鑒于上述情況按照“把繁瑣的事情簡單條理化、把重復的事情做仔細”的思路，讓各部門報需求計劃，按照市場及供應商經營范圍打包招標“戰略供應商”，這樣既輕松的解決了采購資金周轉困難問題，又減少了浪費、有效地堵塞了采購過程的漏洞，甚至可以零庫存，“戰略供應商”就是我們的臨時倉庫。

一、采購的零星物資范圍

對我們集團下屬企業而言，是指授權自購金額較小的物資及礦管零星物資，包括工具、配件、零星材料、日雜用品和低值易耗品等經常使用的金額較小的物品。

二、招標“戰略供應商”采購零星物資管理模式的具體操作

1.將零星采購的物資根據供應商的經營范圍分門別類進行打包，所打包的物資品種盡量不要超出供應商的經營范圍，但也不可范圍太小，因為太小勢必導致需要招標的供應商多，不便于日后的管理。

2.考察擬投標的供應商以及主要招標物資的品牌、質量檔次、價位，在市場考察的基礎上確定打包范圍，認真制定招標文件，為招標做好準備工作。

3.開標過程中，評標時一是側重供應商所經營的品牌、質量檔次，然后比價位；二是注重供應商的信譽、實力及售后承諾。招標時要向投標供應商闡明所招標的只是目前急需的主要物資品種，一旦中標類似物資仍有其供應，而且品牌、檔次不得低于招標要求；關于價格問題：招標范圍的物資市場價格發生大的變化（包括降價）或讓其供應招標范圍外的類似物品，可以按采購計劃先供貨以不高于市場價格為原則報價，若甲方經市場考察認為偏高時以雙方共同考察為準確定；若合作過程中發生欺詐行為，甲方隨時有最終合同的權力。

4.合同簽訂后的履約監督管理：一是監督所供物資的品牌、質量檔次是否低于招標時的要求；二是經常組織有關部門參加了解市場行情，監督供應商所報價格是否弱低于市場價格。發現問題及時溝通協商，協商不成時終至合同，另行招標。

5.合同簽訂后的采購管理：需求計劃按照管理程序審批后，供應或物資管理歸口部門通知供應商供貨；貨到后按程序組織驗收，若發現價格問題及時上報“物資招標領導小組”請求進行市場考察，若價格沒有問題或經考察協商確定價格后辦理入庫及付款手續。

6.對戰略供應商進行考察，財務狀況是一個企業實力的體現，戰略供應商財務狀況好，能夠及時供貨，指標系統性強，指標科學性發展快，指標的實用性，指標的可比性，定量指標與定性指標都較好，那么就可以確定“戰略供應商”。

7.確定了“戰略供應商”,建立“戰略供應商”供應商庫,分門別類把供應商的相關信息存檔,需要時調出檔案,進行聯系對其所供應物資的質量檔次、價格進行市場考察，發現問題及時溝通協調解決,可以防止供應商的欺詐行為；需要物資時由物資歸口管理部門通知供貨，既方便了需求方又為“戰略供應商”企業“薄利多銷”創造了穩定的利潤。

三、招標“戰略供應商”采購零星物資管理模式的優點

存在的優點：

1.把繁瑣的零星物資采購簡單條理化，既提高了采購的工作效率，又提高了物資采購管控水平。

2.能有效防止奸商欺詐行為，便于達到所購物資“物美價廉”目的。建立長期合作關系，符合供應商薄利多銷的心里，要保持長期業務關系，必須在供貨質量上下功夫而且價格又要合理。

3.物資采購人員只負責通知按照采購計劃通知供貨，按程序規定確定的價格辦理結算手續，沒有決定供貨價格的權力，有效防范了采購過程的廉潔問題。

4.先供貨后結算既掌握了物資采購的主動權又能緩解資金暫時緊缺及零星物資結算的困難。

四、招標“戰略供應商”采購零星物資管理模式的缺點

存在的缺點：

1.履約能力是供應商按所要求的時間和地點，以及按規定的數量和質量交貨的能力，也即供應商的合同執行能力，如果供應商不按時履約，準時把指定的產品送到指定的地點，必定會影響生產計劃，從而會引起大量的浪費和供應鏈傳遞的障礙。

2.供應商是否能按所要求的規格、數量、質量和略低于市場價格及時供貨，一旦發生履約能力差而又沒有及時招標新的供應商時，必定會影響正常供應。

五、招標“戰略供應商”采購零星物資管理模式的應用及推廣

第2篇：供應商管理戰略范文

關鍵詞：人力資源;高科技企業;管理

高科技產品具有更新換代周期短、采用一種或多種復雜的最新科研成果、大量投入研究與開發力量等特征。高科技產品所具備的種種特征，都是由人創造或需要大量人類智力投入的。公司不得不認真考慮怎樣充分利用有限的資源，發揮管理的優勢，充分調動人力資源的主觀能動性與創造力，把人力資源轉化為公司的財務資源、市場資源與品牌資源，從而使公司日益強壯起來。高科技企業的人力資源除了具備高學歷、高智商、強烈的追求實現自我價值的心理、自尊心強、人力資源變動比較劇烈等特點外，在制定戰略型人力資源管理政策時，并不排斥人力資源管理的原理和一般方法。

以下將從人力資源規劃、工作分析、招聘、報酬、激勵等幾個方面來探討戰略型人力資源管理在高科技企業的應用策略。

一、人力資源規劃策略

企業的人力資源規劃應與企業的戰略目標和組織架構密切相關，需充分考慮企業未來發展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的資源配置等問題。

高科技企業要做到長久發展，至少要有做長久企業的打算，有長久生存的打算，就應有一個戰略目標，即明確公司將要做什么，怎么做的問題，即使是短期的，比如一年的目標，也是非常有必要的。在明確了企業遠景、目標后，根據企業自身的情況設計組織架構與業務流程。高科技企業在組織架構設計上建議柔性一些，柔性意味著靈活性，靈活可以一人多崗，不僅能發揮人力資源的最大效用，而且能使員工接觸到不同的工作機會，提高員工的就業技能。矩陣式結構、項目小組是中小型高科技企業較理想的組織架構。

再根據組織架構與業務流程，進行職能設計、工作分析等人力資源管理的基礎性工作。然后，制定相應的人力資源規劃，即明確企業需要配置的什么資質的人力資源，這些人力資源的來源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問題。

高科技企業一定要樹立大人力資源觀的概松散層緊密層核心層(如技術骨干、銷售骨干)念，即企業的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應的人力資源規劃也可以從這三個層次進行規劃。如圖1所示：高科技企業的核心人力資源是指掌握企業核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術人員、骨干銷售人員，他們是企業發展的驅動力，是企業的核心競爭力。核心人力資源一旦放棄企業而去，給企業造成的損失是可想而知的。對于這類人員的規劃，企業的方案是想方設法留住他們、培養他們、激勵他們，并從企業文化方面同化他們。如打造良好的工作氛圍、設計合適的職業生涯規劃、制定具有公平性與競爭性的報酬與激勵方案、經常性的與其交心交底的溝通等，并要充分考慮到企業的發展與這些員工的發展是相輔相成、共同發展的關系，是互動的關系。沒有這些員工，企業就沒有核心競爭力，企業就缺乏驅動因子，只有具有這樣的理念，才能吸引、團結一批核心人力資源。

緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對緊密層人力資源規劃的關鍵是將他們中的優秀分子發展為核心人力資源。高科技企業緊密型人力資源流動速度相對較快，對這部分人力資源規劃時，要考慮以下幾點：一要充分考慮企業的內外環境變化，對可能出現的諸如企業經營情況變化、員工流動變化、社會消費觀念變化、國家勞動政策變化、人才市場的供需變化等情況要做出預測與風險分析;二要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發人力資源;三要考慮成本因素。根據高科技企業人力資源的特點，做具體人力資源規劃時，著重從人力變化預測、需求供給、教育培訓等方面著手。

松散型人力資源是指那些和企業有協作關系或業務關系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對高科技企業非常重要。高科技企業是否擁有豐富的松散型人力資源在某種程度上決定著公司的發展速度與生存與否。對于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫的建設與維護。按照人才庫中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯系幾類，對非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請至公司座談;重要的松散層人力資源要經常性的保持聯絡。高校、研究單位、行業協會是高科技企業松散層人力資源的重要來源。

二、工作分析策略

工作分析是人員招聘、員工職業生涯規劃、崗位評估、薪酬管理、績效管理等人力資源管理活動的基礎。許多中小型高科技企業，往往不重視這個人力資源管理的基礎性工作，認為企業小，沒必要搞得那么復雜。其實，一方面，通過工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進行培訓，從哪些方面著手考核等信息;而下屬會進一步領悟自己的工作職責。另一方面，也給企業的人力資源管理帶來了許多方便，當招聘時，招聘經理再也不用到處抓瞎，也不用發愁企業到底要招聘什么樣資質的員工了，因為通過工作分析，已對該崗位的任職資格有了較詳細的描述，同時也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。

所以，高科技企業不僅不能忽視工作分析，相反要重視工作分析。工作分析的實質就是通過將某崗位的任職資格、工作環境等外部條件作為工作輸入，分析經過怎樣的一系列工作活動、行為方法等進行工作轉換后，應該輸出什么樣工作結果的過程。如圖2所示：圖1高科技企業的人力資源觀62高科技企業的從業人員大多是腦力勞動者，不妨采用調查問卷法、面談法是較理想的工作分析策略。

三、招聘策略

一般而言，招聘一個員工的成本大約相當于該員工半年的薪水。高科技企業的人員流動速度往往相對較快，因此，高科技企業更加需要提高招聘的成功率，降低優秀員工潛在的流失風險，以提高企業的管理效率和節約人員成本。

成功的招聘能幫助企業甄選和留住那些具備一定技能、知識、態度和價值觀的員工。怎樣才能提高招聘的成功率呢?首先，系統思考。一方面，招聘是一個系統工程，不能就招人而招聘。要系統考慮企業文化、戰略目標、業務拓展、組織架構、人力資源規劃等因素;另一方面，對應聘者進行系統思考。

公司要充分認識到應聘者表現出來的知識、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應聘者的工作態度、性格、工作動機、價值取向等深層次原因對工作效果影響會更大。

其次，營銷公司。招聘的過程，是一個互動的過程，既有應聘者營銷自己的過程，也有招聘者營銷公司的過程。一般公司都有一些諸如優勢、穩定的業務、成果或市場地位、文化與價值、令人激動的成長計劃、產品、創新、出色的團隊等賣點。雖然，中小型高科技企業的賣點不象成熟的大型公司那么多，但也能發現自己的長處，比如，員工有更多的發展機會，有更多的鍛煉機會等。

第三，協同工作。許多高科技企業的直線經理認為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經理與人力資源部門應扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對開展招聘活動、擴大應聘人員隊伍、進行初步篩選、給直線經理推薦合格的候選人、組織協調甄選過程、開發甄選技術等負責;而說明對應聘者的要求、為人力資源部門的選聘測試提供依據、面試應聘人員并做出錄用決策是直線經理的職責。

第四，設計適合企業實際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測試的流程與方法很多，對于高科技企業，不要太復雜，只要能體現招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。

四、薪酬策略

薪酬，是一個敏感而又比較難以準確處理的問題。理論上，制定薪酬方案應綜合考慮該崗位對企業的貢獻、市場水平、公司價值取向、員工的業績、員工的能力等因素。在這里我討論的薪酬，只涉及固定薪資與績效薪資兩部分內容，不包含福利等大薪酬概念的其它內容。

高科技企業一般處于企業生命周期的成長階段，企業動向是發展、壯大。薪酬方案主要體現在相對公平的基礎上，實施以激勵為側重點的原則。

針對高科技企業人力資源特點，在設計薪酬方案時，首先要理清職務序列，從縱向和橫向上將不同職務序列與層次的人力資源區分開。

一般情況下，企業可以將職務序列劃分為職能管理序列、技術序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級別，對應相應層次的人力資源。

其次，按照不同的職務序列和級別設計不同的薪酬結構和薪酬帶寬。一般，職能管理序列人員的薪酬結構采用崗位薪資加績效薪資的結構、技術序列采用技能薪資加項目獎金的結構、銷售序列一般采取薪傭金結構比較符合中小型高科技企業的實際情況;為體現薪酬的激勵作用，降低企業的風險，固定薪資與績效薪資的比例不宜過大;針對核心層人力資源，企業可根據自身情況設計利潤分享計劃或股權分配計劃。

第三，進行崗位評估。采用科學的崗位評估工具，對企業內的每個崗位進行價值評估，結合市場勞動力價格，確定該崗位的工資標準。

第四，以崗位評估結果為基礎，參考對任職人的能力評估結果，核定任職人員的工資標準，并根據企業的薪酬管理方案組織發放。

五、績效管理策略

對于高科技企業，績效管理似乎是個大難題。有些企業，實在想不出理想的績效管理辦法，奉行拿來主義，找一家現成的績效管理方案拿來用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。

我曾看到過這樣的例子:一家從事軟件開發的企業，全面吸收一個生產企業的績效管理方案，對軟件開發人員實施所謂的過程管理。過程管理是個好東西，但好東西得有他發揮好作用的環境。讓軟件開發人員書寫精確到小時的工作日志，內容要求記載每時每刻都在干些什么;

對研發人員開發軟件加班加點時不聞不問，出勤上有一兩次的遲到記錄時倒斤斤計較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結果可想而知：優秀的、有個性的人員都另謀高就，一走了之。

績效管理，要法自然之道，就像園丁管理花草、樹木，要根據自然法則，找出促進花草樹木生長的因子與抑制花草樹木生長的因子，引導它們朝理想的方向生長。對促進因子，要強化它;對抑制因子，要弱化它。高科技企業中的從業人員大多為腦力勞動者，為一個項目、一個課題，他可能每時每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來。如果盯著這些腦力勞動者每時每刻都在干些什么，遲到了沒有、早退了沒有這些雞毛蒜皮的事，能激勵他們嗎?能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎?不能。

采用什么績效管理手段，怎樣激勵高科技企業的員工呢?就是要找出強化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價值與企業價值的因子。平衡計分卡與KPI技術無疑是找出各種因子的有效手段。

平衡計分卡是一種績效衡量方式，它是突破了傳統的僅關注財務和生產力的衡量方法，是從公司戰略高度思考，綜合考慮財務指標與非財務指標、業務指標與非業務指標、當前指標與未來指標之間的平衡關系的一種績效衡量工具。一般從財務、客戶、過程、創新四個視角思考績效衡量指標。

KPI(Key Performance Index關鍵業績指標)技術是考察影響員工業績或其工作結果對企業貢獻最主要的因素的一種績效衡量方式。一般根據企業不同工作階段的不同工作重點設定。

無論是平衡計分卡還是KPI，都強調事前計劃、過程輔導與事后評價。在激勵高科技企業的員工時，利用平衡計分卡或KPI技術，抓住工作重點，指明工作方向，激發他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導、事后兌現的績效管理方式來激勵他們是較理想的管理方式之一。

六、職業生涯規劃與培訓策略

高科技企業如何留住優秀的人才，使他們與企業風雨同舟，為企業奉獻力量呢?就得為員工創造一個能使其有工作成就感和自我實現感的工作條件，其中，根據員工能力為其設計職業規劃是制造這種工作條件的有效手段。

根據員工能力進行職業發展規劃時，不僅要對員工現有能力進行評價，而且要對員工潛力進行評價，這樣，就需要企業制定一些能力評價的程序與方法，即建立企業的能力模型。企業的能力模型是企業核心競爭力的具體表現，它描述了要實現企業整體戰略目標所必需的行為、技能和知識的配置。

第3篇：供應商管理戰略范文

[關鍵詞]供應鏈 優化

一、企業供應鏈關系現狀

一般來說，企業都建立了穩定的供應商網絡體系，具備一定的供應鏈管理經驗和水平，能為日常生產經營提供物料供應。但不少企業與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側重于滿足當前生產所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業在供應鏈中的主體地位和主導優勢沒有充分體現。當企業進入跨越式發展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環節與企業戰略發展相適應。從這個角度看，企業供應鏈管理存在提升空間。

二、供應鏈關系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業供應鏈供應關系可分為戰略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。

其中戰略供應關系是企業與供應商雙贏的最佳模式，企業供應鏈關系管理的終極目標就是實現市場采購在戰略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優化。企業物資供應鏈關系優化的關鍵，是如何讓企業與供應商建立戰略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業戰略目標實現。

三、供應鏈戰略管理體系構建

從企業戰略層次上看，供應鏈管理其實是企業總體戰略及子戰略的集成和延伸；從執行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業生產經營的具體表現。供應鏈管理的中心是如何在戰術層面上體現公司戰略價值取向，其核心內容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉化為具體提品和服務的具體數量、質量、倉儲、物流、財務等內容（如圖）。因此企業供應鏈戰略管理體系構建最重要的是做好供應商戰略評價與管理策略選擇。

1.供應商戰略評價體系的構成。供應商戰略評價體系除去價格因素，應側重八方面內容，即：（1）質量。產品和服務品質能否滿足企業生產需求。發生質量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續質量改進的經營目標以及完整的質量過程控制體系，這種控制對生產有多少增值貢獻等。

（2）生產。供應商生產能力能否與企業需要相適應，在企業跨越式發展條件下，能否按時提供充足的物料供應。

（3）倉儲。供應商能為企業降低庫存做出多少貢獻，對企業 “零庫存”的執行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發生變質等。

（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業的負面消極因素，如產品是否環保、可回收，當出現突發性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業經營要求相一致等。

（5）物流。物資運輸過程是否能有效監控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質到達企業，且物流成本是否最優。

（6）創新。供應商是否具體持續的創新能力，能夠為企業發展提供合適的新產品和新服務，或是推動企業進行技改，推動企業技術改造等。

（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業的財務運作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現的問題進行磋商和解決的能力如何。

通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業戰略要求以指標的形式落實在業務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。

2.供應商管理策略。供應商戰略評價的結果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。

企業供應鏈戰略管理要體現與發揮公司對供應商管理主導地位與優勢，必然要求企業與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現這一策略最有力手段。競爭性供應是企業有意為之的管理行為，有利于維護企業最大利益。當然這種操作建立在對物料保質保量供應的基礎上。

四、企業供應鏈關系優化設想

綜上所述，筆者對企業供應鏈關系優化提出以下幾方面設想：

1.信息溝通渠道的優化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內容與方式，特別是要傳遞企業戰略發展意圖。在互聯網技術高速發展下的今天，信息還可借助網絡的推力，建立網上信息平臺，用網絡作為信息交流的平臺。

2.供應商贏利模式的優化。贏利模式的選擇要綜合生產經營與服務契合等綜合因素，重點是確保產品和服務品質基礎上的價格合理。可以從供應商提供的產品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉環節，實現供應價值增值，在互動中，實現雙贏。

3.供應商評價體系的優化。引入全面績效評價的辦法對供應商進行綜合評價，完善供應商檔案，評價的重點在于供應商能否為企業提供合適數量的產品與服務。

第4篇：供應商管理戰略范文

關鍵詞:供應商管理;統一采購;戰略采購;采購流程;最低總成本

中圖分類號:F253

文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374(2009)18-0055-02

20世紀80年代,著名咨詢公司利爾尼首次提出了“戰略采購”理論,它的核心是以“最低總成本”建立供應合作關系,而不是常規采購以“最低采購價格”獲取的簡單交易。它要求企業在明確內部需求的前提下,對供應商進行科學的分析判斷,對市場進行詳實的調查研究,以“最低總成本”為原則,建立物資供應體系,通過商務談判或協商議價,簽訂供應框架協議,按照協議價格采購所需物資。在戰略采購管理模式下,采購價格不再是唯一決定因素,供需雙方是靠共識和互信來建立一種良好的互惠互利合作關系,通過致力于合作使雙方獲益。

從當前我國企業的實際情況來看,在物資采購環節上還相對較薄弱,不少企業的采購管理還處于傳統采購模式階段。最常見的問題一般為:(1)采購戰略定位模糊,沒有把采購管理納入企業整體戰略;(2)采購計劃滯后或不明確,造成采購部門疲于奔命,不能及時采購到所需物資;(3)沒有明確的采購策略,只注重單一的“最低采購價格”;(4)供應商管理粗放,制度不健全,不注重對供應商的培養及建立雙贏的戰略合作伙伴關系;(5)多部門、多渠道的分散采購降低了企業的采購優勢,增加了采購成本;(6)對采購過程缺乏有效的跟蹤、評估和分析,造成價格、質量、付款環節上常常出現失控;(7)沒有有效的制度或工具對采購進行事前的智能化決策和事后有效地監督及考核。

企業建立雙贏采購戰略的好處就在于能充分平衡企業內、外部優勢,以降低整體綜合成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現從需求計劃至結算付款的全過程管理。企業開展戰略采購應注意的幾個重要原則:

一、確立采購綜合總成本最低工作思路

總成本是企業采購物資和服務全過程所支付的實際總金額,包括價格費用、安裝調試費用、稅費、倉儲成本、配送成本、質量成本、維護成本等,總成本不只是簡單的價格問題。在實際工作中,成本最低往往被許多管理者誤解為價格最低,因此決策時只單純地考慮采購價格,而不考慮其它間接成本費用,總成本實際上沒有得到有效控制。因此決策者必須要有總成本的最低工作思路,對整個采購流程中所涉及的關鍵及長期潛在成本進行綜合考慮。

二、建立雙贏的戰略合作伙伴關系

現在,傾向于雙贏理念的企業很少,更多的企業管理者則鐘情于單贏,擅長在采購過程中“超常規”利用自身優勢,精通并嫻熟地應用采購杠桿,壓制供應商進行價格妥協。事實上在戰略采購過程中,雙贏是不可或缺的因素。建立供應商評估與激勵機制,通過與供應商長期穩定合作,確立雙贏的合作理念,以“服務、合作、雙贏”的模式,互為支持、共同成長。

三、以客觀事實為依據,平等協商,在雙贏的合作中找到平衡點

戰略采購過程不是競爭對手間的嚴酷談判,而是商業合作雙方友好協商的過程,目的不是一味比價壓價,其基礎是源于對物資或服務市場的充分調研和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。合作也是一個相互比較、相互選擇的過程,在這個過程中需要通過總體成本分析、供應商測評、市場調研等手段為決策者提供有力的事實依據,充分認識自身優勢,從而掌握整個協商的進程和主動權。不過,合作雙方都會發揮自身優勢,發現可利用的有利商機,在雙贏的合作中相互制衡,相互約束,尋找到利益共享平衡點。

目前,戰略采購管理實施主要有集中統一采購、培育戰略型直供供應商并建立和維持長期合作關系、統一并優化采購流程、整合產品和服務等四種方式。

(一)集中統一采購

集中統一采購是相對分散采購而言的,即集團化企業的采購組織為下屬多個企業實施采購供應。分散采購容易產生采購機構重置、批量降低,多頭決策、減少競價協商優勢。因此,近幾年國內企業紛紛建立集中的供應部、采購中心或物流中心實施集中統一采購,使企業采購行為更傾向于專業化、規模化、規范化。特別是大型集團化企業更加重視集中采購,采取“集中管理,統一經營”的模式,對集團內部生產性或非生產性物資進行集中統一采購。其主要優勢表現在:對于集團內部使用的某些共性物資,使用數量較多或市場上相對壟斷的物資,通過集中統一采購可以聚集各下屬企業的力量,增加采購數量,以此促使供應商增強對企業的重視程度,提高企業在談判中的地位和議價能力,降低單位采購成本,以期獲得優惠的價格和更好的服務。

通過集中統一采購的實施,可以實現集團總部對下屬各企業需求計劃、詢(報)價過程控制、價格確定、訂單(合同)執行、供應商評估及應付帳款等各采購環節和倉儲業務(入庫、驗收、出庫及調配)的集中統一管理,實現全過程的監控和分析。開展集中統一采購工作應遵循以下幾點原則:(1)計劃集中統一;(2)信息集中統一(實現采購、物配、財務、質檢的業務集成、信息共享和物配資源的統一調配,價格集中管理);(3)流程集中統一;(4)供應商集中統一。

(二)培育戰略型直供供應商并建立和維持長期合作關系

供應商管理是企業采購管理的重要組成部分,企業實行戰略采購,從“互利雙贏”的角度出發,建立企業與供應商之間長期穩固、相互信任的合作關系,實際上是企業的長期需要。企業應根據所需物資在企業生產經營中所處的地位、采購量和金額的大小,將供應商分為兩大類:戰略型直供供應商和一般供應商。通過擴大供應商選擇范圍、嚴格供應商入圍條件,有針對性地引入競爭,培育戰略型直供供應商。這樣,不僅可以幫助企業尋找到質量最優、價格合理的資源,保證企業資源的最大化利用,而且也是降低采購成本的一種行之有效的戰略采購方法。

戰略型直供供應商是保證企業物資供應及生產經營工作正常進行的重點。因此,應按照80:20法則培養戰略型直供供應商,控制一般供應商。為了建立并能夠維持長期的合作關系,企業可以從以下幾點著手:

1.與直供供應商建立相互依存、目標一致的戰略聯盟關系。伴隨著全球經濟一體化和高科技技術的飛速發展,企業之間的競爭逐漸演變為管理科學化的新競爭格局。企業與供應商之間只有相互信任是不夠的,要在對供應商實力確認、實行現動態管理,加強對供應商考核、體現優勝劣汰的基礎上,發展相互依賴和目標一致的戰略聯盟關系。

2.加強對戰略型直供供應商的管理,樹立“品牌專一化”的服務意識。企業加強采購管理,對提高企業的經營效益意義非常重大,企業間的競爭已越來越集中于供應渠道多樣化、供應商規模化及供應物資及時性的爭奪。企業應從戰略的角度高度重視采購管理,與供應商建立戰略型合作伙伴關系,以較為合理的價格采購,要求供應商提供品質優良的產品,提升售后服務水平,降低經營成本壓力。這是基于供需雙方對產品選型定位、品相質量、及時配送、后續技術支持、零庫存管理等多方面合作的基礎上,使雙方最終形成成本和利潤優勢,實現企業與供應商的“雙贏”。

3.與戰略型直供供應商之間建立及時高效、協調暢通的信息溝通渠道。戰略采購要求供需雙方努力追尋合作最關鍵的利益平衡點,這也促進合作雙方的相互患難,相互依賴,相互溝通、相互理解、相互信任。在戰略合作關系中,雙方應建立跨部門合作的工作小組、建立高層主管協作的供應會議、舉行產品技術研發及需求計劃交流會等多種方式,定期或不定期進行溝通和信息共享,處理和改進與供應商的關系,為企業與供應商之間建立需求信息、計劃信息、技術信息、質量信息等交流平臺,以增強雙方溝通渠道的及時性、有效性。

4.與戰略型直供供應商簽訂合作框架協議。雙方簽訂戰略合作框架協議的目的之一就在于保證合作雙方的約束性和長期性;目的之二在于把握雙贏機會。戰略合作框架協議是企業實行戰略采購的重要表現形式之一,也是企業與供應商之間雙贏的具體表現。雙贏合作可以提高共同盈利的價值,企業與供應商之間本著雙贏的態度,通過招標比價、協商選擇、經驗判斷、采購成本比較等方法,友好協商、充分談判,就某些共性或個別壟斷產品達成采購合作框架協議。通過戰略合作框架協議采購的物資多屬于企業采購管理的重點,往往是需求量巨大、市場稀缺、多品種少批量、數量變化較大、供應不充分、服務成本高的產品。這樣,簽訂要求戰略型直供供應商在規定的時間,按照規定的價格、規定的質量標準提供一定數量的產品到某一指定的地點的長期戰略合作框架協議就比較適合企業的中長期戰略發展規劃。

(三)統一并優化采購流程

企業采購業務流程的整合、再造、細化、優化,是適應企業實行戰略采購的需要。制定規范、統一、明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制及實現戰略采購的目的。采購流程涉及的范圍十分廣闊,流程的管理和控制也是一件復雜的事情,涉及從采購戰略到流程設置到組織結構,再到用于支撐流程運作的信息化平臺。采購流程包括采供環境分析、供應商群體設計、采購整合和流程績效評估四個環節。整合并優化采購流程,首先要根據企業的戰略發展規劃,結合其原有業務流程的具體情況,定義業務重組范圍和可以量化的目標;其次,定義、設計并建立理想組織架構和業務流程、模型;再次,選擇能夠支持新流程的信息管理平臺;最后,根據新的業務流程制定一套與之相適應的實施計劃的管理辦法。整合優化采購流程應考慮的要素有:采購組織設置扁平化、高效化;引入供應商競爭、發揮供應商博弈的機制;選擇最優質供應商;運用管理軟件,實現信息共享、開展電子商務;合理計算采購批次和批量。

四、產品、服務的整合

第5篇：供應商管理戰略范文

[關鍵詞]戰略合作伙伴；塔河油田；供應商；采購模式；物資供應

[中圖分類號]F253　[文獻標識碼]A　[文章編號]1005－6432(2009)02－0117－03

1　前言

以往油田物資的采購模式是以競爭性招標為主，價格在其中占主導地位。同一標準的產品，不同的采購批次，生產廠商不同，常常要選擇三家以上供應商進行比價。以油為例，可與油田進行油交易的供應商多達十幾家，通過招標采購，市場份額分布到數家供應商中。結果是有實力的供應商，每年在油田的供貨業績并不高，取得的市場份額少，不足以保證其為油田提供高品質服務所需的費用，更談不上定期油品免費檢測、人員培訓等優質服務項目的提供。

油田生產的特殊情況，時常會發生搶險應急情況，這時供應商又往往會講條件，要高價。以重晶石為例，2008年汶川地震后，由于甘肅隴南一帶的重晶石礦山要么被毀停產，要么受運輸制約礦石無法運出，疆內各油田鉆井用重晶石粉一度貨源緊張，供應商乘機抬價，平均漲幅達到25％。遇到搶險井急需大批量重晶石粉的時候，鉆井公司甚至拿錢買不到貨，使生產物資得不到保障。

以往油田與供應商的基于短期利益而建立在操作層面上的合作是一種短期行為，一種以機會主義合作方式為主的行為。為油田帶來的不利因素(危害)有：產品質量不穩定，采購價格波動大，服務體系不穩定，后期維護成本高，無法對抗市場風險，人際關系復雜，公正難以保證。一方面，過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面，生產部門急不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。

研究發現：物資采購供應業務的合作競爭優于對抗競爭。只有走向戰略合作式的供求關系，才能從根本上推進管理，從源頭上控制產品質量，降低采購成本，共同應對市場風險。自20世紀60年代以來，供應商關系經歷了競爭對手、合作伙伴和戰略協作等發展階段后，已擺脫了傳統的交易關系上升為供應商戰略合作伙伴關系。

中國石化西北油田分公司的塔河油田地處新疆輪臺縣，塔克拉瑪干沙漠北沿，距我國經濟發達地區4000多公里，偏遠惡劣的自然環境，長距離的運輸增加了物資采購供應的難度。與重要物資供應商建立戰略合作伙伴關系對于塔河油田應對市場競爭、控制經營風險、完善物資供應體系建設顯得尤為重要。

2　塔河油田與供應商建立戰略合作關系的重要性

在目前的市場資源環境中，油田同其供應商的關系，不應該是基于短期利益而建立在操作層面上的合作關系，應該是結成了利益共享的戰略合作伙伴關系。這種合作伙伴關系組成的物資供應保障鏈，構成的是一體化的戰略聯盟。其重要性體現在：

(1)有利于油田與供應商的合作關系保持直接的、長期的合作；

(2)有利于增強共有的計劃和共同的解決問題的能力；

(3)有利于在物資采購中減少交易費用；

(4)有利于增加油田與供應商之間的溝通，進一步增加相互間的信任；

(5)有利于降低各類供應商在交易過程中產生機會主義的可能性，減少交易風險；

(6)有利于降低履約風險，高效率、高質量、低成本地實施采購與物流管理；

(7)有利于供應商能為油田提供更加個性化的服務；

(8)有利于油田與供應商共同應對應急搶險事故的處理；

(9)有利于共同應對風云變幻的市場風險。

3　塔河油田與供應商建立戰略合作伙伴關系試點工作

3.1組織機構的保障：油田組織成立供應商評價管理專業委員會

該專業委員會負責長期戰略合作伙伴關系的建立與撤銷。該專業委員會的主要成員是油田公司高層領導，專業處室與職能管理部門相關領導以及油田負責項目設計規劃的部門，并由相應物資的生產、加工、采購、使用、質量方面的專家共同組成。

3.2提高采購人員素質

為了幫助采購人員更深入地了解采購戰略，加強采購人員的必要培訓，從采購與供應鏈管理、供應商管理、法律知識、電子商務到采購文化的培訓都必不可少，專業化的采購人員隊伍建設是保證建立良好的戰略合作伙伴關系的基礎。

3.3確定戰略采購物資品種

第一類是高風險和復雜度及高價值的物資，例如油套管、采油樹、抽油機、破乳劑等。這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系；第二類是高風險、高用量的瓶頸類物資，受產地、運輸影響較大，例如重晶石、鹽酸等化工材料。這類物資只有通過鎖定戰略合作伙伴供應商，才能鎖定資源，保證持續穩定的物資供應，并且在應對一些季節性、運輸條件之類變化因素時，供應商能提前做出妥善安排，減少油田的壓力。

3.4建立戰略供應商選擇和評價體系

在充分考慮影響戰略合作伙伴選擇因素的基礎上，通過對供應商進行資源配置了解、外部評價分析、業績評價等一系列的評價，為選擇戰略合作伙伴提供依據。評價體系包括供應商綜合實力評價，財務能力評價，生產、供應保障能力評價，質量管理體系評價，客戶服務評價，應對市場風險能力，員工素質、合約執行能力的評價，產品的HSE評價，產品的技術水平與生產能力、性能的評價等。各項評價指標必須全部采用可計算的量化評價標準，避免使用任何非量化評價標準。以確保評價的公正性和客觀性。

3.5確立一套有效的風險分擔機制

合作就必然有風險，有供應商給油田造成的風險，也有油田給供應商帶來的風險，或第三方原因產生的風險。這些風險的應對策略與解決辦法將關系到合作的順利性，關系到戰略合作伙伴關系的穩定性。必須有一套雙方認可的風險應對措施與分擔機制，明確各自對抗風險的權利與義務，才能使物資供應保障鏈提高效率，取得超越相關各部門界限的合作利益。相反，一味把風險轉嫁給供應商，只會增加戰略合作伙伴關系的不穩定性，甚至導致戰略合作伙伴關系的破裂。

3.6建立信息交流與共享機制

在與供應商合作時，隨時可能有市場因素，運輸條件，雙方內部環境變革等影響合作和變革的不確定因素產生，因此油田與戰略合作伙伴就需要共同建立信息交流與共享機制，跟蹤合作與變革的全過程，及時發現問題并采取有效措施加以解決，確保合作與變革的順利進行。油田與供應商之間的戰略合作關系的建立必須從長

遠的觀點、戰略的觀點來考慮，戰略合作伙伴關系需要油田的物資采購部門大力探索與實踐，依靠一個長遠的有計劃的實施步驟來保障其順利有效地實施。

3.7建立有效的動態考核體系和激勵機制

在客觀評價合作伙伴對油田物資供應保障整體績效所作貢獻的基礎上，把戰略合作優化所產生的效益和成本在供應保障體系與油田之間及油田內部之間進行合理的分配(設計部門，使用部門等)。只有使戰略合作中各部門都從中受益，它們才能自覺維護戰略合作的整體利益，并且要對那些在戰略合作中做出較大貢獻的部門進行重點激勵，整個供應商戰略合作體系才能充滿活力。在供應商中倡導“誠信是最好的競爭手段”等信用理念，并輔之以建立信用記錄，加大對失信者的懲罰力度等措施，增加對績效評價好的供應商的激勵措施，逐步建立起適應于油田與供應商之間有效合作的信用評價體系與動態考核體系。動態考核體系對戰略合作伙伴的供貨業績、產品質量、現場服務等進行長年跟蹤實時評價。

3.8選擇合適的采購模式

單純以價格為主導的競爭性招標模式，不能完全適應建立戰略合作伙伴關系的需要，采用成本加一定比例利潤或以收益定價的采購模式，有利于使雙方達到共贏，戰略合作關系穩固。

3.9分析、改進、運行、評估、再改進

戰略合作伙伴關系既是一種動態的，也是一種穩定的伙伴關系，是一種長期的利益共同體，需要不斷隨著客觀環境、情況的變化分析改進，在這里可以參照HSE的持續改進管理理念使油田一供應商的戰略合作伙伴關系不斷提升。

綜上所述，戰略合作伙伴關系實際上是一個雙贏的概念，近年來，塔河油田通過與供應商間建立越來越多穩定可靠的戰略合作伙伴關系，保證了地處沙漠偏遠地帶的油田的物資供應，保證了在2008年冰凍雨雪、地震等自然災害條件造成生產、運輸困難，國際鐵礦石價格上漲帶動鋼鐵、油套管價格上漲，原油價大幅上漲帶動化工材料價格上漲種種不利因素下，塔河油田的物資供應穩定，采購價格平穩，油田生產持續高產。

4　塔河油田與供應商建立戰略合作伙伴關系的風險分析及防范

戰略合作伙伴關系是一種動態的、長期的利益共同體，隨著客觀環境、情況的變化也會出現種種不穩定因素，必要的風險防范是指既要保證穩定供應，又要使伙伴關系充滿活力，讓各供應商在技術創新、生產能力、產品質量等方面具有壓力，不斷提高。

(1)合作伙伴關系強調“強強”聯合，強調加盟的供應商必須具備自身的核心優勢及能與其他組織成員達到優勢互補的目的。當供應商加入戰略合作體后，為了達到共同的目的，在合作過程中有可能戰略供應商短期不能滿足物資供應，而由于戰略合作伙伴關系的排他性，備用供應商供貨的積極性不高，影響物資穩定供應。合作雙方成員應報著全心投入的態度，避免“一勞永逸”的思想。

(2)戰略供應商依賴自身的優勢，壟斷市場，肆意提高價格，牟取壟斷暴利。油田采購人員必須充分及時的了解市場行情和發展趨勢，通過總體成本分析、供應商評估、市場調研等掌握有力的事實和數據信息，制定科學的采購策略，掌握議價的主動權。

(3)合作伙伴的文化差異、合作目的等都有可能使合作失敗，使合作體內的采購供應業務蒙受損失。合作伙伴成員之間應相互信任、相互尊重，碰到問題時應以誠相待；任何一方都應設法去了解另一方的文化背景，只有這樣做才能減少彼此之間的誤解，營造良好的合作環境，增強合作的一致性。

(4)隨著戰略合作的深入，合作領域的拓寬，會觸動越來越多的部門、個人的利益，戰略合作的阻力也就越大。環境的不確定性也對戰略合作關系的建立產生重要的影響。因此，不僅要加大對各部門員工的戰略合作理念的培訓，還要對油田內部的規劃設計單位、項目建設單位，物資使用部門等相關部門的權力與責任進行重新界定。

5　塔河油田與供應商建立戰略合作伙伴關系取得的成果

第6篇：供應商管理戰略范文

關鍵詞：企業；供應鏈；現狀；優化

Abstract: In this paper, from the perspective of supply chain management, analyzed the status quo of relationship between enterprises in supply chain, by rearranging the parties in the supply chain relationship and the definition, put forward to build the leap-forward development of enterprises under the supply chain management strategy. From the perspective of strategic management for enterprises is discussed how to implement supplier evaluation and supplier management strategies, dominant enterprises in the supply chain management, realize the optimization and upgrading of enterprise supply chain management.

Key words: enterprise; supply chain; present situation; optimization

中圖分類號：F252。21

一、企業供應鏈關系現狀

一般來說，企業都建立了穩定的供應商網絡體系，具備一定的供應鏈管理經驗和水平，能為日常生產經營提供物料供應。但不少企業與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側重于滿足當前生產所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業在供應鏈中的主體地位和主導優勢沒有充分體現。當企業進入跨越式發展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環節與企業戰略發展相適應。從這個角度看，企業供應鏈管理存在提升空間。

二、供應鏈關系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業供應鏈供應關系可分為戰略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。

其中戰略供應關系是企業與供應商雙贏的最佳模式，企業供應鏈關系管理的終極目標就是實現市場采購在戰略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優化。企業物資供應鏈關系優化的關鍵，是如何讓企業與供應商建立戰略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業戰略目標實現。

三、供應鏈戰略管理體系構建

從企業戰略層次上看，供應鏈管理其實是企業總體戰略及子戰略的集成和延伸；從執行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業生產經營的具體表現。供應鏈管理的中心是如何在戰術層面上體現公司戰略價值取向，其核心內容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉化為具體提品和服務的具體數量、質量、倉儲、物流、財務等內容（如圖）。因此企業供應鏈戰略管理體系構建最重要的是做好供應商戰略評價與管理策略選擇。

1、供應商戰略評價體系的構成。供應商戰略評價體系除去價格因素，應側重八方面內容，即：

（1）質量。產品和服務品質能否滿足企業生產需求。發生質量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續質量改進的經營目標以及完整的質量過程控制體系，這種控制對生產有多少增值貢獻等。

（2）生產。供應商生產能力能否與企業需要相適應，在企業跨越式發展條件下，能否按時提供充足的物料供應。

（3）倉儲。供應商能為企業降低庫存做出多少貢獻，對企業“零庫存”的執行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發生變質等。

（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業的負面消極因素，如產品是否環保、可回收，當出現突發性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業經營要求相一致等。

（5）物流。物資運輸過程是否能有效監控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質到達企業，且物流成本是否最優。

（6）創新。供應商是否具體持續的創新能力，能夠為企業發展提供合適的新產品和新服務，或是推動企業進行技改，推動企業技術改造等。

（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業的財務運作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現的問題進行磋商和解決的能力如何。

通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業戰略要求以指標的形式落實在業務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。

2、供應商管理策略。供應商戰略評價的結果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。

企業供應鏈戰略管理要體現與發揮公司對供應商管理主導地位與優勢，必然要求企業與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現這一策略最有力手段。競爭性供應是企業有意為之的管理行為，有利于維護企業最大利益。當然這種操作建立在對物料保質保量供應的基礎上。

四、企業供應鏈關系優化設想

綜上所述，筆者對企業供應鏈關系優化提出以下幾方面設想：

1、信息溝通渠道的優化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內容與方式，特別是要傳遞企業戰略發展意圖。在互聯網技術高速發展下的今天，信息還可借助網絡的推力，建立網上信息平臺，用網絡作為信息交流的平臺。

2、供應商贏利模式的優化。贏利模式的選擇要綜合生產經營與服務契合等綜合因素，重點是確保產品和服務品質基礎上的價格合理。可以從供應商提供的產品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉環節，實現供應價值增值，在互動中，實現雙贏。

3、供應商評價體系的優化。引入全面績效評價的辦法對供應商進行綜合評價，完善供應商檔案，評價的重點在于供應商能否為企業提供合適數量的產品與服務。

4、供應商管理策略的優化。從公司戰略上重視供應鏈關系，將供應鏈關系作為企業縱向一體化管理的重要方面，使供應鏈上的供應商在戰略協同、戰術協作與企業同步，通過契約、采購策略的運用，實現公司對供應商戰略控制，牢固公司在供應鏈中的主體與核心地位。供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。

5、企業機構與人員的優化。供應鏈關系管理職責應進一步明確，在崗位、人員、職責上應有明確界定。同時要對此方面人員加強培訓力度，讓管理人員擁有系統的供應鏈管理知識，掌握先進的供應商管理方法與手段，建立一支高效、清廉的供應商管理團隊。針對采購工作中存在的問題、有關采購管理的政策修改或更新、重大的采購事項等，財務部門牽頭定期或不定期主持召開采購管理會議，采購管理會議可以固定在每個月月末或季末舉行，也可以根據需要臨時性地召開，一般由財務經理主持，各相關部門參加，有必要時請總經理及相關主管人員參加。各部門可以在會議上提出在采購工作中遇到的自己無法解決或決定的問題，大家通過相互協調相互理解，在達成公司利益目標的軌道上研究出可行的解決方案。會議上通過的事項或決定各部門必須切實執行，不得形式化和兩面化，對不切實執行的部門，在責令改正的同時，不排除以行政手段追究相應人員責任。作為工作執行和糾正措施的追溯依據，采購管理會議必須有會議記錄存檔并以文件形式下發各相關部門。

總之，當前全球化市場競爭日益激烈，企業的競爭環境也發生的深刻的變化。最突出的就是從工業社會進入了信息社會，競爭環境的變化要求企業調整自己的行為，企業行為的變化導致了對外部資源的整合需求，導致了供應鏈管理產生的必然性，它是基于整個市場、整個企業行為而必然導致的企業新革命。在當今的世界，單靠一個企業的力量已經不能適應環境變化的要求，企業間的競爭開始演變成為供應鏈之間的競爭。因此，重視好供應鏈關系的優化將具有重要的現實意義。

參考文獻：

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[3] 彭怡，朱金福。供應鏈定位策略的集成與優化[J]。 企業經濟。 2005(12)

第7篇：供應商管理戰略范文

關鍵詞：IT外包 客戶-供應商戰略匹配 成熟度評估模型

IT外包中客戶-供應商匹配的重要性

IT外包是指企業將IT部門的全部或部分職能外包給本土、近岸或離岸供應商，從而使企業集中發展其核心業務。當前，全球IT外包的地位日漸凸顯，成為企業IT戰略不可或缺的一部分。IT外包不僅節約成本，而且發揮合作價值，通過人才、技術和流程的協作為企業提供競爭優勢。IT資源和活動已經跨越了組織界限，不僅囊括了客戶和供應商，還包括它們的外部價值鏈。IT服務產品外包的規模和范圍呈現出新興的發展趨勢，IT業務匹配的概念需要延伸到組織邊界外，以適應外包世界的不斷發展。

過去十年中，有許多外包成功的案例，但外包的預期收益并不總是能夠實現的。外包失敗的常見原因有：總體戰略、遴選流程、合同磋商等的失誤，以及客戶-供應商關系的管理、執行和反饋的處理不當（Barretto，2004）。客戶和供應商之間良好的戰略關系（例如，有效溝通、建立合作伙伴關系、價值評價和治理過程）對任何外包協議都是至關重要的。業務流程、技術以及競爭環境的變化，都會帶來不確定性，致使最初的協議不再可行。因此，客戶-供應商關系成為長期合作中的一個主要成功因素。

三十多年來，企業內部IT與業務匹配一直是IT管理的關鍵問題之一，“無法實現IT投資價值的部分原因在于組織中缺乏IT業務的戰略匹配”（Henderson， Venkatraman，1993）。前人提出的企業內部IT-業務匹配模型一旦用于超越企業界限的關系中，如IT外包，就可能出現問題，需要從雙方角度重新審視匹配維度。本文提出的IT外包客戶-供應商戰略匹配成熟度模型（C-P SAM），試圖填補現有框架中的漏洞。

IT業務戰略匹配成熟度

IT業務匹配是指保持IT與經營戰略、目標和需要一致，以適當、及時的方式來運用信息技術（IT）。Luftman在2000年提出IT業務戰略匹配成熟度模型（Luftman，2000），以評估公司IT業務匹配成熟度。組織只有對其IT業務匹配成熟度進行評價，才能使組織意識到所處的“位置”并進行改進。匹配成熟度評估為組織提供了一種全面、規范的IT業務匹配方法。如圖1所示，戰略匹配成熟度模型包括以下五個戰略匹配成熟層次（Luftman，2000），初始/臨時過程—業務和IT不匹配或不協調；承諾過程—組織承諾匹配；建立/集中過程—戰略匹配成熟度建立并集中于業務目標；改善/管理過程—加強IT作為“價值中心”的概念；優化過程—業務和IT戰略規劃集成和合作。五級成熟度的每一級依次對應六個指標，分別是：溝通成熟度、競爭力/價值測量成熟度、治理成熟度、合作伙伴成熟度、范圍和架構成熟度、人力資源成熟度（Luftman，2000）。

Luftman提出的IT業務匹配成熟度模型通過對這六個指標評價，評估IT與業務之間的關系，幫助組織獲得和保持IT-業務戰略匹配，主要從內部客戶和內部供應商角度來看待匹配問題。

IT外包客戶-供應商戰略匹配成熟度（C-P SAM）模型

客戶-供應商戰略匹配成熟度（C-P SAM）模型吸收了服務管理思想以及其它IT匹配與IT外包關系的最新模型，旨在說明組織進行IT外包時，外部IT服務供應商如何與客戶進行匹配，以及客戶是如何與外部供應商匹配，以建立一個能夠評估IT外包客戶-供應商戰略匹配成熟度的指標框架，從而幫助組織在IT外包時選擇合適的外部供應商。

（一）匹配的六個指標

客戶-供應商戰略匹配成熟度模型（C-P SAM）從六個關鍵指標實現客戶和IT外包供應商之間的匹配，如圖2所示。

1.價值測量。價值測量指標用來評估顯性的技術和業務效益，客戶和供應商將它作為理解和跟蹤外包協議產生貢獻和回報的手段，這些價值測量手段包含在外包協議中。外包協議若能明確地表達、監控和評價價值指標，那么外包績效也就越顯著。

2.治理。為了解決客戶和供應商合作中出現的糾紛，需要在糾紛發生前（預防機制）和發生后（解決機制）提供有效機制。因此，管理和監控便成為成功外包協議不可分割的一部分。治理由多個指標組成，描述了外包協議的各種結構內容，從戰略規劃制定、權責劃分、合作委員會、到會議日程。Balaji（2008）研究表明，公司對協議治理投入越多，取得的外包績效越好。

3.合作關系。隨著外包協議的發展，客戶開始更多地將IT供應商看作是合作伙伴，而不僅僅是供應商。建立合作伙伴關系的目標不僅是滿足客戶需求、維護合同，還包括鞏固提高客戶和供應商的合作關系。合作關系的指標描述了客戶-供應商關系協作的內容，包括信任形成機制、與利益相關者非正式會議的程度等。客戶和供應商之間的合作質量是影響外包取得成功的重要指標（Grover V，et al.，1996；Jae-Nam L et al.，1999），建立它們之間的有效合作可以減少成本超支和內部阻力等負面影響（Marcolin，2002）。

4.溝通。溝通包括客戶與供應商之間有效共享信息、思想和知識的程度，確保相互了解各自的目標狀態。溝通的程度和質量以及知識在客戶和供應商之間的轉移與外包成功與否密切相關（Hawk S et al.，2009）。Balaji（2008）研究說明，客戶從外包協議中的所學越多、外包績效越高。

5.人力資源和技能。人力資源指標，包括招聘、培訓、激勵以及留任等。IT外包涉及客戶和供應商雙方的人力資源網絡。人力資源和技能對IT外包協議的服務效益鏈有直接影響（Heskett et al.，1994）。人力資源和技能指客戶和供應商在外包協議中提供技能互補的程度。瞬息萬變的IT產業環境對員工所需技能提出了新要求，并成為客戶和供應商的共同挑戰。

6.范疇和架構。IT產品和架構范圍是外包協議的一部分，具有一定的界限和范圍特征（Keen，1991）。范疇是指IT產品外包的范圍以及對客戶和供應商的角色期望。架構是指外包協議中涉及的硬件、軟件和網絡的選擇。在成熟的客戶-供應商關系中，供應商應與客戶或客戶的客戶以及其他業務伙伴在內部標準定義上一致。

（二）C-P SAM模型成熟度水平

從六個指標度量成熟度水平，其評價標準分為五個層次，如圖3所示。

層次1：初始/臨時過程。客戶和供應商相互間溝通不足，對另一方價值和貢獻的理解不到位。雙方關系往往是正式、剛性的、基于合同的合作關系。用來評價績效的指標通常是技術，而不是以業務為導向。服務水平協議是臨時性的，不具備全面性，協議規劃也是如此。客戶將供應商視作單純的成本負擔，兩者間的相互信任遠遠不夠。HR信息和培訓的共享很少、甚至沒有。協議的重點在于業務和傳統的后臺支持，比如e-mail、服務臺、會計、HR，而且集成化程度不高。組織沒有形成客戶-供應商戰略集成。

層次2：承諾過程。組織開始加強客戶-供應商關系。獨立的職能部門或地區的匹配開始發生。然而，客戶和供應商對各自責任和角色的整體理解有限。供應商的指標和服務水平都是以技術和成本為導向的，沒有涉及其他價值指標。供應商的技術技能通常是最重要的。客戶和供應商實體的交互基礎往往是交易，而不是合作伙伴關系，認為供應商的價值與其基本業務相關。雙方之間的教育和培訓一定程度上做到了共享，對客戶-供應商關系的投資有限。

層次3：建立/集中過程。客戶-供應商協議在整個企業范圍內更加集成化和一體化。供應商的利益相關者很理解客戶，客戶也開始理解供應商。服務水平協議（SLAs）開始反映出企業目標。盡管已經開始著手客戶-供應商規劃，但戰略規劃往往是單獨進行的。供應商越來越多地被客戶視為資產。成立正式的治理委員會，并定期舉行會議。供應商協議依然主要由成本驅使，而不看重長遠貢獻。人們開始意識到供應商的投資潛力。客戶對外包風險的接受程度提高，并愿意與供應商分擔風險。客戶和供應商的交叉教育和培訓開始形成。業務、行業和技術技能對雙方關系更重要。供應商對客戶公司的影響力凸顯。

層次4：改善和管理過程。開始對戰略匹配流程進行管理。重要特性之一是雙方更多的相互理解，服務差異減小。供應商作為價值共同創造者，在戰略價值和產品上做出了一定貢獻，并提高了客戶的業務流程，有助于客戶形成可持續競爭優勢，其影響力在企業層面得到了展現。SLAs反映了企業范圍內的客戶目標、基準（并根據基準測量結果采取行動）。客戶和供應商的戰略規劃流程也得到了適當整合。正式治理委員會定期會晤，并在戰略、戰術和業務水平上有效實施。客戶看到了供應商價值，并視其為變革的推動者（或驅動力）。客戶和供應商共同分擔風險和回報。溝通和變革管理十分有效。教育/培訓在雙方間交叉進行，并形成和諧有效的長期機制。

層次5：優化過程。組織通過嚴格的治理結構和非正式交互，以及整合戰略業務規劃和供應商規劃的流程，具備了最佳的客戶-供應商戰略匹配，超越了特定的客戶-供應商協議，供應商已將之延伸到其客戶的客戶及供應商價值鏈。業務指標和SLA也擴展至外部伙伴之間。通過非正式交互和定期共享新知識，客戶和供應商之間的信任關系進一步加強。基準和價值評價定期執行。客戶和供應商的戰略規劃得到整合，以確保企業的投資決策。

組織利用客戶-供應商戰略匹配成熟度模型，通過了解客戶-供應商關系，分析匹配差距并確定優先舉措，從而確定匹配改善的方向和路徑，采用下一級成熟度水平作為下一步行動指導，將模型作為描述工具，給組織提供具體的路線圖和行動措施。定期討論評估的標準，以評價項目規劃實施情況。同時，由于匹配是一個動態過程，組織要持續性地進行匹配。

案例研究

（一）案例背景

C家電制造集團成立于1968年，是中國一家知名大型綜合性現代化企業集團，旗下擁有三家上市公司、四大產業集團、員工近13萬人。2011年集團整體實現銷售收入達931億元，同比增長25%，實現凈利潤37億元，同比增長18%。

P信息技術服務有限公司成立于2002年，是一家專注于“IT服務”的高科技服務企業。其服務網絡體系遍布全國，員工總數逾3000人，具備專業認證培訓的專業技術人員超過2300人，各類服務業務的銷售收入超過4.6億。P公司建立了基于ISO9001：2000的質量體系及ITIL（IT基礎架構庫）業務管理體系，獲得系統集成三級資質，有效保證了服務品質和效率。

隨著其業務的不斷擴張，C集團旗下各事業部缺乏統一管理，服務標準無法統一，IT部門對服務團隊的管理處于被動狀態，IT服務分類、服務質量、服務耗時等存在不合理現象。C集團為了專注于自身核心業務，將非核心的IT服務進行外包，2006年與P公司簽訂了IT外包協議。

（二）客戶-供應商匹配成熟度評估

2012年，C集團和P公司由業務、IT等相關部門共同建立團隊，通過訪談、小組討論等方式，利用客戶-供應商戰略匹配成熟度模型對六個指標進行分析評估。根據每個指標匹配成熟度得分情況，明確客戶-供應商戰略匹配成熟度所處的層次，從而分析匹配差距，并確定匹配改善的方向和路徑。評估結果為：價值測量成熟度平均得分為3.0分，治理成熟度平均得分為3.5分，合作伙伴關系成熟度平均得分為3.1分，溝通成熟度平均得分為3.0分，人力資源和技能成熟度平均得分為3.5分，范圍和架構成熟度平均得分為2.5分，如圖4所示。正如評估得分顯示，C集團和P公司簽訂客戶-供應商IT外包協議，雙方擁有共同的技術標準并出現相關的業務標準，成立了正式的治理委員會。C集團和P公司開始加強相互之間的關系，且開始出現良好的技術和業務理解，但并未形成客戶業務單元集成，P公司IT架構支持C集團的業務轉變，但敏捷度、靈活性等不高，P公司對C集團的影響力并未表現出來，且兩者之間缺乏知識共享。

（三）案例討論

圖4可視化地顯示了C集團和P公司之間客戶-供應商戰略匹配成熟度水平及優化路徑。C集團選擇P公司作為其IT外包供應商，在治理、人力資源和技能方面，表現較好（得分為3.5分），形成了業務單元水平的戰略機制，業務和IT技能保持平衡，并實現了技術培訓共享。在合作伙伴關系、溝通、價值測量方面可以進一步提高改善（得分超過3分）。在范圍和架構方面需要優先改善和加強（得分為2.5分），使得供應商對客戶的影響力表現出來，實現客戶與供應商之間的集成和標準對接。

結論

實現和維持合適水平的客戶-供應商匹配成熟度是成功IT外包的重要因素。隨著時間的推移，外包關系在客戶和供應商之間不斷演化發展。經驗表明，沒有哪一個單獨的活動可以使企業獲得并維持IT業務匹配，這對于客戶-供應商匹配來說也是如此。匹配不足威脅到了外包協議目標的實現，意味著會錯失獲取合作價值的機會。

客戶-供應商戰略匹配成熟度模型提供了一個有效評價工具，可以幫助客戶和供應商評估當前IT服務關系狀態，并確定獲得和維持匹配需要采取的行動，以改善客戶和供應商的和諧，增加業務價值的合作生產能力。另外，匹配是不斷變化的動態過程，即使在特定的客戶-供應商協議下，雙方仍需持續關注匹配。

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5.Grover V，Myun Joong C，Teng J T C.The Effect of Service Quality and Partnership on the Outsourcing of Information Systems Functions[J].Journal of Management Information Systems，1996，12（4）

6.Jae-Nam L，Young-Gul K.Effect of Partnership Quality on IS Outsourcing Success：Conceptual Framework and Empirical Validation[J].Journal of Management Information Systems，1999，15（4）

7.Marcolin B L.Spiraling Effects of IS Outsourcing Contract Interpretations.[M]//R.Hirschheim，A.Heinzl and J.Dibbern（Eds.），Information Systems Outsourcing：Enduring Themes，Emergent Patterns and Future Directions.Berlin：Springer-Verlag，2002

8.Hawk S，Zheng，W.AND Zmud，R.W.Overcoming Knowledge-Transfer Barriers in Infrastructure Management Outsourcing：Lessons from a Case Study[J].MIS Quarterly Executive，2009，8（3）

第8篇：供應商管理戰略范文

關鍵詞：供應商選擇；原則；步驟；流程

一、供應商質量管理的原則

傳統的來料質量管理主要是針對IQC內部管理，對外則作為一種被動式的關系，因伴隨追求質量的提升及雙贏的局面，IQ C來料質量管理將轉變為供應商的源頭質量管理。企業不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的質量體系。

1.采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。

2.采購商定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。

3.采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。

4.采購商制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程。

對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。

5.采購商可在供應商處設立SJQE，SJQE通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應商的質量。

6.采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執行獎懲措施.

7.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。

8.采購商對重點材料的供應商上游廠商進行質量監控管理。

9.管控供應商材料的制程參數變更或設計變更時均需采購商的確認批準。

二、選擇供應商的步驟

1.物料分類

(1)將主生產物料和輔助生產物料等按采購金額比重分成AB C三類。(2)按材料成分或性能分類。

2.搜集廠商資料.根據材料的分類，搜集生產各類物料的廠家，每類產品在5～10家左右，填寫在《廠商資料表》上。

3.供應商調查。

4.成立供應商評估小組：由副總經理任組長，采購、品管、技術部門經理、主管、工程師組成評估小組。

5.調查評估：(1)根據反饋的調查表，按規模、生產能力等基本指標進行分類，按AB C物料采購金額的大小，由評估小組選派人員按《供應商調查表》所列標準進行實地調查。(2)所調查項目如實填報于調查表上，然后由評估小組進行綜合評估，將合格廠商分類按順序統計記錄。

6.送樣或小批量試驗：對送樣或小批量合格之材料評定品質等級，并進行比價和議價，確定一個最優的價格性能比。

7.供應商輔導：列入《合格供應商名冊》的供應商，公司應給予管理、技術、品管上的輔導。

8.追蹤考核：(1)每月對供應商的交期、交量、品質、售后服務等項目進行統計，并繪制成圖表。(2)每個季度或半年進行綜合考核評分一次，按評分等級分成優秀、良好、一般、較差幾個等級。

9.供應商之篩選：(1)對于較差之供應商，應予以淘汰，將其-列入候補名單，重新評估。(2)對于一般之供應商，應予以減少采購量，并重點加以輔導。(3)對于優秀之供應商，應加大采購量。供應商管理專用術語主要包括：供應商調查、供應商開發、供應商評估。

三、選擇供應商的流程及標準

供應商戰略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略采取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。伙伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施伙伴關系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。

第9篇：供應商管理戰略范文

關鍵詞 戰略采購 總成本 雙贏

一、戰略采購是先進的采購

“戰略采購”是由著名咨詢企業利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業中的三分之二提供過戰略采購咨詢服務。戰略采購“是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力展開，以實現企業遠景計劃”。它有別于常規的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統地評估一個企業的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個重要原則：

(一)總購置成本最低

總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優被許多企業的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。

(二)建立雙贏的戰略合作伙伴關系

不同企業有不同的采購方法，企業的采購手段和企業管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業傾向于良好合作關系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。

(三)建立戰略采購的核心能力

雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創建采購戰略、建立并維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創新、發展全球供應基地。很少有企業同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎;創建采購戰略能力，它推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。

二、現行企業對采購供應商的選擇誤區

在企業的采購中，采購經理們往往通過下列方式找到低價格的供應商：大量購進，從供貨商處獲得數量折扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業績的量度)，但卻會致使企業在執行表1中所列的作業時，發生高額的成本。執行這些作業的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產品，從而不能正確管理產品成本。

以上表明，選擇供應商不能僅僅基于價格，對采購經理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關的戰略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發生許多其他的成本。供應商相關的戰略成本信息能夠使企業基于現實基礎來討論：他希望怎樣和供應商進行合作，由有效供應而節約出的成本如何在供應商和客戶間進行分配。企業應做出更好的決策，選擇總成本最低的供應商，而不僅僅是價格最低。

采購管理是一項實務性很強的商業行為，要實施戰略采購，實現雙贏采購的宗旨，就應該徹底拋棄傳統采購模式。傳統的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產部門與采購部門脫節，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業采購實踐，實現戰略采購。

三、企業選擇戰略采購的策略

(一)構筑采購戰略

在企業的采購政策中要確定采購目標：以統一的采購標準和程序，先進的信息管理手段，高素質的職工隊伍為基礎，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰略手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，用產品開發能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現企業的效益最大化。

同步采購主要針對新產品研發方面，要求供應商能和本企業保持同步開發，極大地縮短產品的研發周期。這樣，由于供應商的先期介入，避免了一些不必要設計等方面的變更，更能保證零部件的技術要求在工藝上實現。集中采購主要是提高同類產品資源集中度，其任務是對現有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產品向一家或少數的供應商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。

(二)建立采購總成本模型

總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。

在戰略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業采購成本數據和績效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略。總成本建模是戰略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。

(三)建立和維持與供應商的長期合作關系

戰略采購的一個基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅動要素可以使共同的努力集中在某些關鍵的環節。創建采購戰略，就是與供應商一道來對未來的發展做出規劃，并為在雙方的關系發展創造長期價值而努力。

建立并維持供應商關系需要做到：相互依賴和目標一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰略合作文件和協議。

戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢，在企業創業之初由于采購數量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯，有遠見的企業應該在發軔之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。

參考文獻

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