企業并購中的管理整合精選(九篇)
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第1篇：企業并購中的管理整合范文
1 企業并購及管理整合的理論闡釋
1.1 企業并購
企業并購就是指企業兼并和收購的總稱。在國際上習慣于把兼并和收購放到一起進行使用。具體來說，企業并購指的就是在企業發展過程中出現的兼并和收購的行為，是企業法人在等價有償和平等自愿的基礎之上，通過一定的方法獲取其他法人產權的行為，在企業的發展和運行過程中有著重要的作用。
1.2 管理整合
管理整合作為企業管理的核心思想，對企業的長遠發展有著非常重要的作用，在企業并購之后，企業相關部門通過相應的戰略、計劃、組織、領導、控制、協調等各種要素之間的相互配合與協調，從而在很大程度上實現各種資源的科學合理有效配置，促進企業整體競爭力和經濟效益的提升。
1.3 企業并購后管理整合的內容
企業成功并購后就必須進行各種各樣的整合，這是企業并購中的核心工作。并購整合包括多個方面：并購企業戰略整合、企業財務整合、文化整合等。首先，戰略整合。戰略整合是企業并購后整合的首要內容，企業并購后，必須看到在企業管理整合過程中，戰略整合的地位非常重要。經營戰略整合指的是在企業運行的過程中，采取優化手段對并購企業和被并購企業的優勢戰略環節進行整合，從而能夠更好地提高企業市場競爭力和經濟效益的提升。在企業發展中，借助并購實現企業與自身的戰略互補關系是提升競爭力的有效途徑。其次，企業財務整合。企業財務整合指的是在實現企業并購之后，對雙方企業的財務制度體系、會計核算體系進行優化和管理，通過內部財務的優化，不斷壯大企業的綜合實力。最后，企業的文化整合是企業的精神寄托。企業文化整合就是企業內的不同亞文化協調為整體認同的一致的過程。在企業并購過程中，企業文化整合要實現以下幾個方面的目標：其一，在企業并購中，通過協調各種文化之間的相互關系，從而實現不同文化之間的整合，防止沖突的出現，進而保證企業的合理有序發展；其二，保證各種亞文化的穩定發展；其三，通過不同文化之間的整合，確定統一完善的行為模式和價值觀，從而能夠更好地規范企業員工的行為。
2 企業并購中管理整合存在的問題
2.1 企業文化差異影響管理整合的步伐
企業文化是指企業在構建過程中所形成的包括價值觀、道德觀在內的特有的文化形象，是企業多年發展過程中積淀下來的、不會輕易改變的觀念體系。企業文化有相似的地方，但是企業文化受諸多因素的影響，而且每個企業的成長環境和成長背景都不相同，所以企業之間的文化又存在諸多差異，存在沖突，而且企業文化自身具有無形性、防御性和戰略滯后性，所以并購后的企業文化在很長一段時間內都會影響著員工的行為和心理，而不會隨著企業并購短時間消失，這種文化層面的差異在一定程度上影響了企業管理整合的有效進行。
2.2 缺乏對企業管理整合重要性的認識
并購后的管理整合是比完成股東之間的并購交易更為重要，也更為復雜的一項工作，但許多企業卻忽視了這項工作。很多企業將并購與管理整合作為兩個分立的過程，很多企業在并購協議簽訂之后，才開始展開對被并購企業的整合工作，這樣不利于兩個并購企業之間的有效整合，進而也不利于企業的健康發展。其實有遠見的企業在并購之前就得為整合鋪設道路，做出詳細的企業管理整合策略。
2.3 企業并購后對文化整合的重視度不夠
我們知道企業文化是一個企業的精神風貌，反映出來的是企業的經營理念，待人處事方法，習慣風氣和員工情緒。企業并購后面臨的首要問題就是高層領導的調整、組織結構的改變、規章制度和操作規程的重新審訂等，還會涉及一些員工的去留問題，這就為文化沖突埋下了隱患，可是很多企業還沒有認識到文化整合在企業并購整合中的作用，對文化整合的重視度還不夠，不利于整合工作的順利推進。
3 關于優化企業并購中管理整合的對策
3.1 優化企業并購中的文化整合
在企業發展運行的過程中，企業文化非常重要，它體現了企業的內在價值觀和道德觀，是企業持續發展的精神寄托。首先，組建高水平的文化管理整合隊伍。一方面，在企業并購之后，要加強對管理整合人員的跨文化培訓，更全面地了解對方企業的內在文化，進而防止文化沖突，消除文化差異，實現企業價值觀的有效整合；另一方面，要選擇一批高素質的企業管理整合人員。這些管理整合人員不僅包括高層管理人員，也應該包括普通的員工，擴大文化整合的覆蓋面，實現有效合作和溝通。其次，認真對待企業文化差異。在管理整合的過程中，了解被并購企業的文化發展特點、優勢、劣勢，充分了解企業員工的日常文化行為，在此基礎上，制定更好的文化整合策略，取長補短，實現雙方文化的有效對接。最后，積極形成共同的文化企盼。共同的文化企盼不僅是實現企業并購穩定運行的基礎，同時也能夠加強企業員工之間的交流和合作，形成新公司的未來發展圖景，形成統一的行為準則和價值觀，確保文化整合工作的順利開展，進而為企業并購中管理整合提供重要的前提條件。
3.2 優化企業的組織和制度整合
首先，做好并購企業之后的組織結構調整。根據企業運行中的實際情況，做好企業財務、人力資源、營銷等環節的組織工作，明確各自的任務和職責，保證企業內部各部門之間的協調一致。其次，積極落實并購企業的橫向聯絡和協作。企業圍繞各自產品生產的流程，創建橫向的工作團隊，根據企業產品生產、銷售中的問題，建立協作團隊。這種協作團隊的建立，一方面可以促進企業跨職能的合作與協調，同時還能夠優化企業員工的工作內容和職責范圍，提高員工生產的積極性和主動性，對員工生產起到極大的鼓勵作用。最后，優化企業內部考核機制。其一，根據企業不同部門的具體職責，完善績效指標體系，優化量化標準，明確考核指標，保證考核工作的順利開展；其二，強化對企業團隊的考核力度。從個人考核向團隊考核轉變，強化企業員工的團隊合作意識和集體榮譽感，進而為企業的長遠健康發展注入活力。
3.3 優化并購企業的人力資源管理整合
首先，健全溝通對話機制。在企業并購發生之后，優化溝通對話機制非常重要，這樣不僅能夠及時了解企業員工內心的真實想法，為做好整合管理方案提供依據，同時也能夠讓企業員工感受到內在的歸屬感，提高企業員工日后工作的積極性和主動性。企業領導層、員工委員會應該積極與員工進行對話和交流，及時了解情況，完善意見反饋機制。其次，采取積極有效的人力資源管理政策。企業領導層要在人力資源分配中做到公平公正，避免出現一些問題，影響企業并購整合工作的順利開展，例如要盡量避免表現出裁員的態度，防止引起員工的不滿情緒，同時，要認真做好企業管理人員、一般人員的具體配置問題，提前做好人員的政策調整，大膽任用并購企業的管理人員，真正做到“百花齊放、百家爭鳴”。最后，優化企業的薪酬管理體系。一方面，要根據企業的實際的運行效益完善績效考評體系，做到多角度的績效考評；另一方面，強化對企業核心人員的激勵，可以通過給予豐厚報酬、員工持股計劃等方式提高企業員工的積極性，留住企業的核心員工，為企業的發展貢獻更大的力量。
3.4 完善企業并購維護鞏固階段的管理整合
第2篇：企業并購中的管理整合范文
關鍵詞：內部控制；整合風險；整合能力
一、研究背景
2015年度中國企業并購（并購）數量和金額大幅增加，中國企業并購交易總量同比增長37%，交易總額增加84%，至7340億美元，其中114起單筆金額高達10億美元以上。2015年和記黃埔收購英國第二大移動電信運營商、阿里集團入股蘇寧云商、錦江股份百億收購盧浮酒店集團等并購事件的發生，并購是企業擴大規模、提高公司在市場上競爭力的重要方式。
并購方取得了目標方的控制權，只是實施并購第一步。而并購整合風險的應對和并購整合的成效決定了并購成功與否。因此，本文首先分析了企業并購后整合階段中存在的風險，然后探討了內部控制影響企業并購后整合能力的路徑以及并購整合階段的內部控制評價，從微觀視角豐富并購行為的研究，提高企業并購績效，提高企業并購成功的概率。
二、理論分析
并購是否能夠創造價值并沒有一致的結論。相關文獻從內外部制度、公司內部治理和管理層、并購企業特征等多方面探討了并購能否創造價值。多數并購是不成功的，它并沒有達到預期的效果。并購當年，上市公司績效有較大提高，隨后下降，公司并購績效并沒有實質性提高（李善民等，2009）。然而，并購整合能力才是并購能否產生價值的根源（Haspeslagh和Jemison，1991）。并購后整合程度和速度與并購績效有關系（李善民和劉永新，2010）。
2008年之前，我國公司內部控制的相關研究主要關注內部控制信息披露，之后，便轉向內部控制的經濟后果。主要的研究路徑有三種：第一，通過檢驗股票市場及托賓Q值對內部控制信息披露來驗證內部控制對于企業的價值（盛常艷，2012；張曉嵐等，2012）。第二，研究內部控制缺陷及經濟后果（方紅星等（2010）；李萬福等，2012））。第三，內部控制評價。確定了內部控制評價標準（時軍，2012）、信息系統內部控制評價指標體系（盛巧玲、吳炎太，2012）。
內部控制與企業并購績效顯著正相關（趙息，張西栓，2013），而并購后整合是并購價值創造的來源和并購成功的可靠保證（Haspeslagh和Jemison，1991）。如果企業在并購整合前能夠正確的識別和分析整合風險，建立管理全面風險的內部控制體系，則可以降低并購后整合不成功造成并購失敗的不確定性。
三、并購整合存在的風險
并購整合風險是指在并購方取得對被并購方的經營控制權后，在并購交易完成后，在接管階段、規劃階段和整合過程中遇到的人事、財務、管理等方面出現的不確定性因素以及由此導致并購不成功的可能性（劉秋東，2009）。
整合階段風險主要包括兩個：整合計劃風險和整合不利風險（崔永梅，2011）。如果企業在并購后整合過程開始時由于沒有詳細地制定整合計劃，或者在制定整合計劃時未與并購交易各利益相關者溝通，會使得后期整合過程中遇到各種阻礙，從而整合計劃難以有效實施。
然而，也有相關學者從戰略、文化、組織、業務、財務、人力資源以及技術等方面分析并購交易完成后存在整合風險。
四、內部控制影響企業并購后的整合能力的路徑
從目標方選擇風險以及合理評估企業并購能力的風險出發，企業規模、企業并購前的財務壓力和并購前企業的現金流與并購整合能力相關。
內部控制影響企業并購后的整合能力的路徑可以從三個方面分析。首先，有效的內部控制能優化并購目標的選擇，確保目標并購方與收購方存在協同效應。企業進行并購以及并購目標的選擇等決策時，考察雙方是否存在戰略上的協調效應，從而能降低并購整合風險；其次，有效的內部控制能在一定程度上減輕整合過程中存在的信息風險。企業并購后整合過程中需要大量的高質量信息，因此，信息數量和質量對并購成功十分重要。有效的內部控制可通過減少無意過失和故意操縱從而提高信息質量，企業內部員工之間以及內部與外部之間通過頻繁和有效的高通能夠傳遞更多特定的非財務信息；最后，有效的內部控制還可以減少并購整合過程中各利益相關者的利益沖突和意見分歧。內部控制越有效，公司員工能更好的認同企業文化，減少抵制情緒，緩和利益沖突，減少整合的不確定性，提高并購成功的概率。
五、并購內部控制評價體系中整合階段的評價
企業并購內部控制局勢規避和控制并購活動中的風險，保障并購價值實現的有效手段。崔永梅（2011）研究了企業并購內部控制的評價問題，結合企業并購特征，劃分了企業并購活動的主要流程，構建決策―接管―整合―評價的并購內部控制評價體系，保證并購效果。
企業并購交易完成接管工作之后，即進入并購整合結算。能否很好的整合并購雙方的各種資源直接關系到并購活動的成敗。并購內部控制評價內容的整合階段主要從控制目標、執行主體、監督主體、控制內容和控制方法五方面進行分析，從而加強整合階段的內部控制，控制企業并購整合風險。
六、總結
本文分析了影響并購整合存在的風險，內部控制影響本企業并購后整合能力的路徑以及并購內部控制評價體系中整合階段的評價。有效的內部控制能優化并購目標的選擇，確保目標方與本企業在戰略目標、關鍵資源和產業鏈等方面存在一致性或互補性；緩解并購整合中的信息不對稱，而且也減少整合階段進程的利益和意見沖突，并購內部控制評價內容的整合階段主要從控制目標、執行主體、監督主體、控制內容和控制方法五方面進行分析，從而加強整合階段的內部控制，控制企業并購整合風險。從而從內部控制視角來分析企業并購整合，提高企業并購績效，在企業并購中具有重要的意義。
（作者單位：云南民族大學管理學院）
參考文獻：
[1] 李善民，劉永新.2010.并購整合對并購公司績效的影響―基于中國液化氣行業的研究[J].南開管理評論（4）：154-160
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[3] 崔永梅，余璇.2011.基于流程的戰略性并購內部控制評價研究[J].會計研究（6）：57-62
[4] 劉秋東.2009.談企業并購的整合風險及其控制[J].財會月刊（8）；76-77
[5] 鄭駿川.2009.企業并購整合研究綜述[J].科協論壇（8）；154-155
第3篇：企業并購中的管理整合范文
引言
當前，企業并購活動成為市場經濟中企業間的重要經濟活動，企業并購行為既有被動的破產兼并重組，也有主動的為了戰略目標實施的并購。企業成功并購可以有效的提高弱勢企業的生存能力，實現企業整體經營規模的擴大，對于提升企業的經營業績具有非常重要的作用。但是由于企業的并購并不僅僅是簡單的合并組合，更是企業的資源整合，因而實現并購的成功必須做好全方位的管理。財務整合作為企業并購整合管理的首要環節，也是企業并購行為完成的核心和關鍵，確保企業并購整合的順利實施，必須以財務整合為關鍵，優化企業的資源配置，進而確保企業經營目標的實現。
一、企業并購后財務整合需要遵循的原則分析
1.財務整合必須及時快速。在企業完成并購協議簽訂以后，應該及時對被并購企業的財務體系以及會計核算體系進行接手調整，通過迅速了解被并購企業的財務管理問題，降低并購后企業整體的財務風險問題。
2.財務整合必須目標一致。在企業的并購交易中，對于被并購方的財務管理理念、內部控制管理以及財務會計體系之間的差異，應該按照企業并購后的整體發展戰略目標規劃制定財務目標，以確保財務整合后適應企業發展的需要。
3.財務整合應創新機制。由于企業并購行為對并購方以及被并購方都會產生很大的影響，整個財務工作環境以及內容發生了很大的改變，因此在企業并購后的財務整合上，應該對財務管理體系進行創新完善，滿足并購后企業經營對于財務管理工作的新需求。
4.財務整合應該確保結構匹配。對于企業并購而言，由于并購前后雙方的資產結構、負債結構以及股權結構會出現較大的變化，在財務整合過程中，應該遵循結構匹配的原則，重點確保并購企業財務管理的穩健性。
二、企業并購后財務整合中的常見問題分析
1.企業財務整合過程中財務機構設置不合理。一些企業在并購后對于財務整合，只是簡單地對并購方與被并購方財務管理機構進行組合，沒有詳細的明確財務管理職能與崗位職責，造成了并購后企業的財務管理工作的無序混亂。
2.財務管理制度不合理。在財務整合過程中，忽視了由于企業并購造成的財務管理大環境的變化，對于財務管理制度缺乏創新調整，甚至是仍然沿用傳統的財務管理制度，造成了一些財務管理制度的不適應，財務管理工作效率不高。
3.財務整合缺乏有序的組織。一些企業在并購過程中，沒有將財務整合作為并購管理的核心工作，導致企業財務整合工作缺乏統一的組織規劃，財務整合工作也沒有制定階段性的推進措施，導致企業并購整個整合流程進度緩慢，甚至在財務整合過程中由于財務管理不善出現嚴重的財務風險問題。
三、企業并購后財務整合實施策略
1.科學合理的設置并購后的財務管理機構。建立功能全面、職責清晰的財務機構是企業并購整合的基礎，這也是確保整合以后企業財務職能能夠有效發揮的關鍵。對于財務機構的整合設置，應該按照企業經營流程、會計核算量的變化，合理的確定財務機構的規模以及內部分工情況。在財務機構整合過程中，應該遵循精簡高效的原則，確保機構設置的每個崗位都有明確的權責，同時落實好財務內部牽制制度，并確保合理的集權與分權管理模式。重點通過財務機構的整合設置在企業內部形成控制有力、協調運行的財務組織系統。
2.全面整合企業的財務管理制度。對于企業并購后財務管理制度的整合，應該按照并購后企業的實際要求來確定，以企業的整體利益作為出發點，取長補短，形成高效的制度體系。對于會計核算工作制度，要確保實現會計科目使用、賬目設置、財務報告編制以及原始憑證管理的統一性。在投資管理制度的整合上，重點是對投資決策權、審批權管理制度的明確，健全管理制度來規避風險問題。在預算編制工作的整合上，要重點對預算編制方法、預算控制執行制度以及預算考核評價管理制度進行整合。在資產管理制度的整合上，主要是確保資產管理職責清晰、資產配置使用管理規范高效。在資金管理制度的整合上，則應該實現現金結算支付、應收應付賬款、存貨采購以及成本費用支出控制等管理制度的統一，確保并購后企業資金的安全規范化管理。
3.做好企業并購后的財務整合運作。為了確保企業并購后財務整合工作的有效實施，應該明確財務整合關鍵點，有針對性的指導企業財務整合工作的有序開展。對于企業并購而言，財務整合的關鍵點就在于確保整合前財務審查的準確性、整合后財務控制的有效性、整合流程的高效性以及并購相關財務信息保密情況。對于財務審查，重點是對被并購企業的資產、負債以及財務報表進行審查，全面掌握被并購企業財務狀況。財務控制則應該做到整合后對企業的財務信息、財務預算、資金管理、授權審批等各項財務活動的全面準確掌握。整合流程的高效性，關鍵是要確保整合的緊湊有序，確保企業并購后盡快步入正軌。財務并購的保密情況，則是為了防范競爭對手趁虛而入，通過信息保密確保企業并購以及財務整合的順利完成。
第4篇：企業并購中的管理整合范文
1.企業并購及內部控制概述
1.1并購的概念及分類
企業并購就是指一家企業以獲取相應目標企業的控制權為目的，通過購買對方資產或者股權的方式進行產權交易的活動。并購的劃分方法有很多種，例如，如果按照并購雙方是否出在同一產業的角度進行劃分，可以分為橫向并購、縱向并購以及混合并購三種類型；如果按照并購雙方是否協商一致來劃分，可以分為善意并購和敵意并購兩種。
1.2并購內部控制的概念
企業并購內部控制是在企業并購的過程中，劃分并購流程，并根據相應的并購流程找到潛在的風險，進而制定防范和控制相關風險的內部控制體系的全面的、規范化的過程。
2.企業并購內部控制存在的問題
2.1對并購中的內部控制問題重視不夠
在企業經營管理中，內部控制承擔著風險防控的重要作用，對生產企業而言，從原材料的采購到產品生產銷售，甚至是融資或投資活動，人力資源或其他內部管理活動，都需要嚴格控制和防范風險，這也使得內部控制顯得尤為重要。對企業而言，并購活動是企業擴大生產規模，提升市場競爭力的重要戰略手段，在近年來的并購案例中，雖有不少成功的經驗，但也有一些失敗案例，失敗的原因主要是并購環節的風險控制不到位，有些也是因為文化整合不到位，實際上這些都是并購中內部控制制度不完善所導致的。
2.2缺乏針對并購活動的有效內控體系
由于企業對并購內部控制缺乏重視，沒有建立一整套可行的內控體系，大部分的企業都是僅僅制定了一些零散的內部規章和制度，各項規定之間缺乏系統性和整合性，沒有將制度同并購活動緊密結合起來，更沒有站在風險控制的角度對并購后內部控制體系建設予以關注。一些企業在并購過程中沒有清晰地把握風險管理的是指，使得內部控制在操作上流于形式，很難在預防并購風險方面發揮積極的作用。尤其是沒有從并購的流程和各個環節出發，發現并購流程的風險控制節點，因此也就無法采取有針對性的風險控制措施。
2.3過于注重并購結果的控制
在企業并購內部控制過程中，企業往往過于注重對并購結果的控制，而忽視了對并購前的風險預防和并購過程中的風險控制，這樣一來就會使得并購結果的控制面臨失控的風險，極容易造成并購結果偏離并購目標，甚至導致并購活動的失敗。實際上，并購的風險是貫穿于并購活動始終的，對企業而言，并購前的風險預防和并購過程中的風險控制顯得更為重要。例如，并購前企業沒有做好相關的準備工作，缺乏對風險預判，在后續的并購活動中，就會帶來被動的局面，并購前的風險控制就是一種主動的風險防控行為，如果重視并購前風險的控制，就會使得后續的并購活動更為順利。而在并購過程中，并購活動的風險需要及時的監控和反饋，如果并購中的風險得不到及時的發現，到了并購結束時，就會演變為更為嚴重風險問題，使得并購結果偏離預期目標。
3.提升企業并購內部控制水平的建議
3.1強化人力資源的分配和整合
一是計劃整合控制規劃。應當做好規劃，規劃的內容應當包括人員的溝通策略、企業主管的角色定位、總部及相關部門的人員合并、各部門的人才篩選及分流等。規劃中應當明確整合的程序、步驟、方法及補償措施等，同時還要注明行動的方案、重點環節等內容。二是領導控制。收購方的高管層和決策層應當從實際問題出發，解決整合后的人員矛盾。整合工作的領導小組應當由收購方組建，并安排相應的人力資源管理專家、管理人員等參與，并定期將整合后的人力資源現狀及人才結構和員工管理問題及時向高層反映。三是主管人員控制。在現有的操作方法中，大多數收購方企業選擇的還是從自己的人員中直接任命，但同時也不能忽略被收購方的人員，因為其中也有不少是相關領域的管理專家和業務骨干，應當為其提供合適的發展平臺和空間。四是確保人才不流失。對收購方而言，應當對被收購方的人員妥善安置，人盡其才，使其看到發展前景，并給予和本企業員工一樣的待遇，穩定人才隊伍。
3.2建立統一的財務管理制度
一是建立產權制度。規范并購后企業的法人治理結構，實現收購方企業的財務控制。對不同類型的企業并購可以采取不同的持股方式，對于核心企業實力強大的收購方來說，可以發展垂直持股的方式；對于優勢企業與優勢企業合并的集團來說，重要的成員企業之間可以采取環狀的相互持股和交換持股的方式。二是控制現金預算流轉。不同的企業對此控制程度不盡相同，并購公司必須對其進行整合，明確相應制度，并定時進行分析。三是合并企業存量資產。對于經營業績和財務狀況不佳的企業，接管后的首要工作常常是處理不良資產、停止獲利能力弱的產品線、辦公轉移到地租較便宜的地段、裁減人員等。
3.3強化企業文化整合
企業并購中的文化沖突類型主要是由雙方企業自身的文化強弱、文化的包容性以及企業雙方的戰略規劃等因素決定的。但由于企業生長環境和發展經歷的不同，企業并購過程中存在文化差異是在所難免的。而在不同企業之間進行文化整合，企業價值觀與員工行為模式存在較大差異時必將產生并購企業之間的文化沖突問題，甚至可能由此影響到企業并購的成功。解決企業并購中的文化沖突問題，不應該是一個誰吃掉誰的問題，或者是一個誰輸誰贏的問題，而應該是一個共創未來，共創輝煌，進行正確的文化整合的問題。確定了這個戰略目標和思路，就有可能在文化沖突雙方之間形成一種共識，一種默契，尋求一種正確的解決方法，從而化解企業并購過程中的文化沖突問題。
第5篇：企業并購中的管理整合范文
關鍵詞:企業并購;并購風險;財務戰略管理
中圖分類號:F8
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)05-0188-02
1 企業并購財務戰略中存在的問題
1.1 信息不對稱導致對目標企業的定價戰略受阻
確定目標企業后,估算目標企業價值,并在此基礎上合理確定目標企業的購買價格是企業并購交易取得成功的關鍵。目標企業的估價取決于并購企業對其未來自由現金流量和時間的預測。多數并購企業均選擇采用預測的方式對并購對象進行價值評估。然而,由于預測通常由專業機構來執行,像投資銀行、會計師事務所、以及從事企業并購咨詢的咨詢公司等,故對目標企業的價值評估可能因預測不當而不夠準確,導致并購企業對目標企業的定價戰略受阻。并購企業所用信息的質量決定目標企業價值評估的合理性,嚴重的信息不對稱使得并購企業不能非常準確地判斷目標企業的資產價值和盈利能力,在定價時可能接受高于目標企業實際價值的收購價格,導致并購企業支付更多的資金進行交易。同時,并購企業很有可能因為過高的資產負債率以及目標企業無法帶來預期盈利而面臨財務危機。在我國,由于企業并購起步較晚,在資產評估等方面沒有統一的標準及成型的規定,缺少公正獨立的評估機構,加上政府對資產評估的干預,造成評估價值的不真實性,從而影響了企業并購的成功率。
1.2 融資戰略的規劃欠缺,使企業擔負巨額或超正常水平的債務
企業在并購過程中,需要按時籌集足額資金,確保并購的順利進行。然而,一些企業在并購時,不能合理地規劃融資戰略,使企業經常要面對并購融資渠道單一、限制條件多,商業銀行參與并購融資的積極性低等一系列的融資問題,造成企業并購融資困難,導致不少公司為了擴展并購的融資渠道而急劇增加它們的債務水平。如,美國在線―時代華納公司在對美國在線實施并購之后債務總額達到了260萬美元。償還債務已經使公司過度的疲勞緊張,需要將公司解體,將公司眾多的業務出售出一部分(包括美國在線的互聯網資產、有線電視等業務)。
1.3 并購戰略成本規劃與控制不利,導致并購成本過高
根據企業并購行為的特點,企業并購的成本可分為并購計劃階段成本、實施階段成本和整合階段成本。由于計劃階段的成本易于規劃與控制,所以,并購戰略成本規劃與控制主要是針對后兩種成本進行的。在實際操作中,涉及實施階段的交易成本時,由于雙方信息不對稱,目標企業可能為了自身的經濟利益,對企業進行“包裝處理”,虛增企業價值,從而影響了并購價格的合理性。再者,評估機構在有限的時間內,不可能對目標企業進行徹底地清查,往往只能采取抽樣的方法,這在一定程度上影響了價值評估的真實性。這些都可能加大企業并購實施階段的交易成本。
并購完成后,主并企業進行財務整合時,由于其原先的貸款大部分尚未償還,要增加新的流動資金貸款就必須付出較高的資金成本。而且,統一雙方企業會計核算制度、整合存量資產均需要支付相應的費用。同時,在業務和人員整合過程中,并購后企業需要耗費一定的人力、物力、財力對作業流程進行調整,對生產工藝進行改造;并且也將承擔對接受的目標企業員工進行專業技能培訓所發生的培訓費,支付給被裁減人員的經濟補償,以及原企業在崗和退休人員的工資、醫療保險等費用。這些無疑均增加了企業的并購成本,加大了企業的負擔。2004年9月TCL通訊以5500萬歐元現金的代價并購阿爾卡特集團手機業務,雙方合資成立T&A,TCL通訊與阿爾卡特分享55%和45%股權。不過令TCL沒有預想到的是 “整合成本會這么大”,成立不過200天的T&A儼然像個“無底洞”,截至到2005年一季度,虧損額高達3.78億元之巨。
1.4 企業并購會計處理方法的戰略選擇不當
企業并購必然帶來并購雙方財務數據的處理,這就涉及會計處理方法的戰略選擇問題。在實踐中,對企業合并的會計處理應用最多的是購買法和權益結合法。購買法建立在一個公司收購另一個公司的基礎上,而權益結合法的基礎是兩個公司的平等聯合。這兩種方法的經濟影響不同,對會計信息質量、企業合并成本、財務報告,特別是對企業利潤的影響很大。在我國眾多的企業并購中,就有不少企業因為沒能根據并購公司的實際并購方式對企業并購的會計處理方法進行合理的戰略選擇,使并購后新形成的財務數據可比性差、不夠準確,造成企業利潤的大大降低,影響企業并購后的正常經營,最終導致企業并購的失敗,反之,則可大大加強并購的成功幾率。如:被譽為“百聯模式”的上海第一百貨股份有限公司與上海華聯商廈股份有限公司的合并重組能夠獲得成功,很重要的一點就是其在并購中根據自己的并購方式合理地選擇了會計處理方法。
1.5 并購企業并購后的財務整合不足,難以形成協同效應
企業并購行為結束后,能否將并購的資源與企業原有的資源有效地整合,產生協同效應,決定著企業并購戰略的成敗。受財務運行過程的影響,我國不少并購企業在整合期內可能出現財務收益與預期收益相背離的情況。在資產運營過程中,并購企業本應按照協同效益最大化原則實施財務整合,以實現企業并購的目標,但由于不確定的宏觀環境和微觀環境,并購企業內部若發生管理失誤,則可能造成財務整合不利,使并購企業偏離并購的預期目標,面臨財務風險和財務危機。不少企業在并購后,由于財務整合規劃不足,導致并購后后續資金注入不足。并購資金并不進入目標企業,它是支付給目標企業的所有者;并購后的資金注入,才能對已有存量資產盤活發生作用。許多企業在完成了并購之后,常常忽視了企業并購完成的后續問題。只關注并購時的資金需求,對并購完成后的資金再注入缺少規劃與準備。這樣做的結果,容易造成企業并購活動半途而廢,不僅浪費了先期投入的資金,對企業后期改革與發展也留下了隱患。
2 加強我國企業并購中的財務戰略管理的思考
面對國際并購市場日益激烈的新形勢,我國企業只有從戰略高度,以戰略管理的眼光來規劃、指導并購財務管理工作,才能提高對環境變化的適應力和應變力,才能確保并購路徑的清晰、并購財務工作的穩健、并購協同效應的實現和并購擴張的成功。為此,加強企業并購中的財務戰略管理應從以下幾個方面著手:
2.1 做好財務指標分析,保證目標企業定價戰略的有效實施
并購雙方信息不對稱是產生目標企業價值評估風險的根本原因,因此,做好大量細致的財務指標分析,是保證目標企業定價戰略有效實施的前提。這就需要主并方在并購前必須加強對目標企業財務數據的審核與評估,力求全面真實地了解目標企業的財務狀況。如在評估過程中,要關注應收賬款、其他應收款、存貨以及長期投資等項目中產生壞賬和虛擬資產的可能性,重點分析目標企業的盈利能力、償債能力和現金流量等指標。另外,我們在分析目標企業的利潤或虧損構成時,還可從市場、客戶等渠道廣泛搜集目標企業相關的資料和信息,主要包括:市場狀況、行業發展、稅收環境等,特別要重視該企業的經營和財務指標受其關聯方交易的影響程度,從而合理預測目標企業的未來自由現金流量。在此基礎上進行的估價較接近目標企業的真實價值,從而保證目標企業定價戰略的有效實施。
在企業并購重組中利用財務分析指標進行決策有許多成功的案例。如:日本日立集團實行的FIV指標,即未來驅動價值,用公式表示為:FIV=(稅后營業收入+已付利息)-(投資×資本成本率)。在決定公司是否退出現有業務以及投資并購新企業時,FIV即成為做出決策判斷的重要依據。要求被評估的業務在規定時間內實現FIV的為正數,即投資的資本回報>資本成本。日立集團正是在FIV指標的牽引下,實施了大量的并購、重組和出售業務,幾年之內就把日立的巨額虧損變成了盈利。可見,做好大量細致的財務指標分析是企業進行戰略并購的前提。
2.2 合理規劃企業融資戰略,降低企業負債水平
為了降低企業負債水平,主并企業規劃融資戰略、籌措資金時,應從并購交易規模、主并企業的資本結構、并購支付方式等方面加以考慮,合理確定企業融資方式與結構。在對融資結構進行戰略規劃與選擇時,主并方應當分析、預測影響企業內、外環境的各種因素,尋求可行的資金來源結構備選方案。評估提出的各種方案與企業并購戰略的一致性,選出能夠支持企業并購戰略的資金來源結構方案。并且進一步運用資金結構理論,以低成本和低風險為標準,對符合企業并購戰略要求的方案的資金成本與資金風險進行分析評價,從可行的資金來源結構方案中確定此次并購最佳融資方案。另外,并購企業還可以結合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股權結構的變動、目標企業的稅收籌措情況,合理規劃企業融資戰略,對并購支付方式進行結構設計,將支付方式安排成現金、債務與股權方式的各種組合,以滿足收購雙方的需要,從而減少企業為并購而盲目拓寬融資渠道、承擔巨額債務情況的發生。
2.3 加強并購戰略成本規劃與控制,有效控制并購成本
為加強并購戰略成本規劃與控制,有效控制并購成本,企業在并購時應詳細調查目標企業在并購前的生產經營情況,全面參與企業的并購過程,共同參與重大的價值確定;并聘請經驗豐富的中介機構,如:會計師事務所、資產評估事務所,對信息進一步進行核實,擴大調查取證的范圍,合理確定目標企業價值,降低企業并購實施階段的交易成本。充分了解目標企業的行業特點、財務狀況、業務發展、人員配置等方面的情況,努力使企業并購后的整合成本達到最低。并購企業還可對目標企業進行終止清算,按企業清算程序,清理企業資產和負債,在收購原企業的有效資產后重新注冊設立新的企業,這樣一來可以解決所有的歷史遺留問題,有效降低企業并購后或有成本發生的可能性。另外,涉及納稅調整事項和存續企業的額外稅負時,應及時向主管稅務機關匯報,努力取得稅務部門的認可。
2.4 根據購財務戰略,選擇適合的會計方法
在確定目標企業的價值之后,并購企業就應該考慮采用何種會計處理方式,這是整個企業并購操作中的重點,它涉及到企業并購的戰略目標、被并購企業的性質、資產及財務狀況。另外,還要充分考慮并購的籌資成本以及相應的稅收政策。一般來說,并購后采取權益法符合成本會計和持續經營的概念,易于操作,可以確保主并公司和被并公司的財務數據一致,有很好的可比性。并且,以此法處理會計報表有助于改善公司的業績數據。當然,具體采用何種會計處理方法,仍需企業根據自身并購的性質、財務狀況做出戰略選擇。
2.5 加強財務監督與戰略管理,做好財務整合工作
大量企業并購失敗的案例表明:除少部分是因戰略目標的定位失誤外,大多數都是因為對并購后企業的整合與戰略管理不到位,導致并購后不但未能給企業帶來更好的效益,反而使整個企業的經營陷入困境。因此,企業并購完成后必須加強對并購后企業的整合與戰略管理。企業戰略并購后的財務整合是企業并購財務戰略管理的重要內容,從總體上來說必須服從企業價值最大化這個總的理財目標。財務整合的具體目標就是要將“企業價值最大化”這個“大”的目標分解成為若干“小”的目標,并與財務整合的基本內容相結合,以求對并購財務整合起到一定的目標導向作用。
并購企業進行財務整合時,應對并購后的資產、投資、負債等進行鑒別,尤其是對資產和投資進行鑒別。對于并購后的資產來說,并購企業在整合時需要確定并購后什么資產適合戰略發展的目的,具有戰略意義;什么資產可以帶來短期效益等。從而優化并購后企業的資產質量,保證資產結構的合理性,提高資產收益率。對于并購后的投資來說,并購企業則需要確定某些投資是否影響其財務的穩定性。企業必定有自己的資產結構、負債結構、權益結構,進行財務整合時,不僅要保持并購后企業資產、負債的內部協調,而且需要保證它們之間的匹配對稱,確保企業經營活動對財務的要求,消除并購雙方的不協調,從而提高財務協同效應能力,降低風險,提高市場競爭的靈活性。
綜上所述,企業并購是一項風險極高的資本運作,對于企業的發展有著重要的意義。它在給企業帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風險,減少或規避各種不利影響,并購企業應以經濟利益為出發點,以財務戰略管理為重要手段,選擇好理想的目標公司,有效實施目標企業定價戰略,合理規劃企業融資戰略,加強并購戰略成本規劃與控制,做好并購后企業的財務整合工作,充分發揮企業的協同效應,提高經營規模。只有這樣,才能提高對環境變化的適應力和應變力,才有助于并購成功和企業的長期發展。
參考文獻
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[3]趙龍云.淺議企業集團并購財務戰略應注意的幾個問題[J].北方經貿,2007,(2).
第6篇：企業并購中的管理整合范文
企業并購是企業成長的有效途徑之一。20世紀90年代以來，受全球范圍內產業升級和經濟一體化的影響，企業并購活動一直呈上升趨勢。但縱觀國內外企業并購之后經營業績的歷史和現狀，人們發現許多企業的并購并沒有實現預期的效果，許多強強聯合的企業也未取得令人滿意的結果，這就向我們提出了一個重要的研究課題，即并購后的整合管理問題。對于這一課題，由經濟管理出版社最新出版、楊潔博士撰寫的專著《企業并購整合研究》一書，對此進行了深入研究。縱覽全書，該書的可讀性表現在以下方面：
可讀性之一在于該書既注重對并購整合理論的深入分析，又著眼于諸多理論在并購整合問題分析上的相互融合。企業并購整合理論涉及到企業理論、經濟學以及公司財務理論。隨著組織經濟理論、福利經濟學、企業行為理論、信息經濟學、博弈論的發展，企業并購整合理論得到了很大發展。特別是20世紀80年代以來，企業并購整合理論進展迅速，在這個領域中，理論假說林林總總，主要集中在并購的動因和效益上。本書不僅將馬克思和恩格斯關于并購理論、西方經濟學中的交易費用理論、企業競爭理論、企業文化理論、人力資源管理理論、組織學習理論等多學科的大量研究成果引入到對并購整合問題的研究中，而且通過對企業能力理論的分析和闡述實現了諸多學科理論在并購整合問題分析上的兼容。把企業并購整合的目的定義為提高企業生存和發展能力，并進而提高企業的競爭力和核心競爭力。從而使本書的分析呈現出全局性和綜合性，而就某個局部來看，其分析則力求深入，攻克難點。
可讀性之二在于該書既體現視角的獨特性，又立足于策略的現實可操作性。目前對企業并購的研究成果很多，但大都集中在對并購本身（包括并購的性質、動因、功能、并購程序、對策和案例）的研究上，而對并購后如何通過有效的整合戰略來實現預期的并購戰略目標、避免并購失敗的研究則相對較少。近年來國內外學者開始對這一問題給予關注并進行了相應的研究。基于以上認識，該書的研究視角直接投向企業并購后的整合研究，在廣泛借鑒和分析國內外企業并購整合理論與實證研究已有成果的基礎上，從對我國企業并購整合發揮指導作用的愿望出發，對并購整合的實踐運作進行了研究和探索。例如，對并購后戰略、組織與管理、文化、人力資源、財務和資產、企業能力等要素整合的內涵、整合目標、整合原則、實施條件、運作程序和實施對策等都提出了可操作性建議，從而使該書具有強烈的現實性。
基于此，我認為此書值得一讀，特推薦給大家。
第7篇：企業并購中的管理整合范文
關鍵詞：企業并購；企業文化；文化整合
在深化改革開放，逐漸建立現代企業制度的今天，企業的并購和重組行為已經成為現代企業經營中常見的策略選擇，企業的發展可以通過并購其他企業增強自身的實力，起到優化資產組合，優化行業組合，強化國際競爭力的作用。但是，根據權威調查，企業重組成功的比例只有不到百分之五十。而在失敗的案例中，百分之八十以上都是直接或者間接地由于企業文化整合的失敗造成的。也就是說，僅僅接受一家企業的資產是遠遠不夠的，并購能否成功的關鍵往往取決于企業文化的整合能否成功。每一家優秀的企業都在企業的發展過程中形成了自己獨特的企業文化，并購后的資產可以疊加，但文化的整合絕不是1+1=2那么簡單。單純地1+1，只會造成
一、企業文化與文化整合
1.企業文化。宏觀上講，企業文化可以包括所有的具有企業自身特點的一切物質文化和精神文化；從微觀上講，就是企業在發展過程逐漸形成的具有自身特點的經營理念、價值觀、行為準則等方面的總和。
2.化整合。化整合是由于不同企業文化在企業并購和重組后造成的差異和沖突，對這種差異、沖突、障礙的整合，整合的結果可能是形成了一種新的企業文化，也可能是一種企業文化被另一種同化。文化整合的好壞將直接影響到企業并購的實際效果，如果解決不好這個問題，對企業管理人員和普通員工心理上容易造成沖擊，進而出現文化障礙，影響企業發展。
二、企業并購后的文化沖突
在企業并購的過程中，更容易硬氣重視的是資產的整合，或者說硬件的整合，對于企業文化這種軟件方面的重視往往不夠，認為軟件整合容易解決，是硬件決定軟件。但是，忽視企業文化的作用，就是忽視企業中長期形成的價值觀、行為習慣和指導思想，這種潛在性和習慣性會對并購后的企業經營中的許多方面產生不利影響。兩種不同文化的碰撞，習慣性的差異勢必會造成文化的沖突，主要表現有：
1.經營理念的沖突。經營理念即企業經營者的指導思想，不同的企業有著不同的經營理念和習慣，有的遵循循序漸進的原則，穩扎穩打，步步為營，有的則追求短期效益，追求資本流通和回籠的速度。企業并購后不同理念的沖突，對經營者的決策和員工的執行都有很大的負面影響，從而降低企業運行的效率。
2.決策管理的沖突。決策習慣的不同方式也會造成文化沖突：習慣于集體領導進行民主決策的企業，往往能夠綜合多種意見，全面考慮問題；而有的企業則習慣于分級決策，由主管負責人進行決策。兩種決策方式各有利弊，但企業并購后不同的決策習慣會造成企業人員溝通和執行上的沖突，極可能給企業帶來不必要的損失。
3.價值觀的沖突。價值觀是企業文化的核心內容，不同價值觀指導下的企業員工的工作、行為方式截然不同，有的習慣于強調集體的作用，員工往往缺乏進取精神，不敢承擔責任，有的則鼓勵各盡所能，員工富于冒險精神，追逐個人成就。
4.人事制度的沖突。營理念的不同和價值觀的不同必然會造成人事管理制度的差異。有的仍然采用傳統官本位為基礎的人事制度；而現代企業制度則是以激勵機制為主，鼓勵員工創新、突出個人成就。
三、企業并購后文化整合的幾種模式
企業并購后的文化整合必須結合并購雙方企業文化的特點，選擇適合的整合模式，才能達到最佳的效果。下面介紹幾種常見的有效整合模式：
1.同化模式。又稱為文化注入式，是將企業文化完整地注入到并購后的企業中，同化或者統一企業文化。這種模式適合于并購企業的企業文化強勢有力，被并購企業的文化弱勢并易于接受的情況下使用。
2.化模式。又稱為文化融合式，是有機融合了不同的企業文化后產生了全新的企業文化，以適應新的企業新的形勢。這種模式適用于強強聯合的企業并購。
3.元化模式。又稱為文化促進式，是形成以其中的一種文化為主體，其他文化與之相輔相成的多元存在的整合模式。這往往是并購企業本身的企業文化處于弱勢，容易受到被并購企業文化影響的情況下使用。
四、企業并購后文化整合的對策建議
1.將文化整合貫穿于企業并購重組的整個過程當中。企業的經營者和管理者要充分認識到整合的必要性、長期行和復雜性，在充分調查分析的基礎上，循序漸進地進行。
2.注意文化整合的速度。不能過于追求速度，文化的磨合過程必然是長期的，不是一朝一夕能夠解決的，要給員工在整合過程中接受的時間和空間，絕不能忽視員工的主觀能動性，引導員工慢慢接受。
3.重視員工的主觀意愿。企業的經營目標要靠員工來實現，文化整合更是如此。企業經營者要學會傾聽員工的聲音，通過與員工的充分溝通，才能做出正確的決策。要讓員工充分了解新的企業文化的思想及與原文化的差異，引導員工循序漸進地在新企業文化的指引下，更好地為企業創造財富。
4.重視非正式組織的作用。企業中非正式組織的行程來自于某種共同的凝聚力，要正確認識到非正式組織的作用。一旦各種非正式的組織逐漸接受了文化整合的相關策略，往往會起到正式組織所達不到的效果。反之，如果受到抵觸，文化整合就很難成功。
5.組織必要的新企業文化培訓。這種培訓的作用在于能夠使員工更直觀、更快捷地了解新企業文化的內容，及時發現并解決文化障礙問題。而且，這種培訓要盡可能采用靈活的、多種多樣的、易被員工所接受的形式，培訓的對象也不僅僅是基層員工，中高層管理人員對新企業文化的接受往往會起到更大的作用。
6.根據企業特點，選擇適合的文化整合模式，不能生搬硬套。
總之，企業并購后的文化整合是一項長期的、復雜的系統工程。必須根據自身的具體情況，制定適合的文化整合方案，提高管理者的重視度，注意整合的速度，重視員工的意見，進行適當地培訓，才能使企業并購后產生1+1>2的效果。
參考文獻：
第8篇：企業并購中的管理整合范文
關鍵詞：國有企業 企業并購 財務整合
一、 財務整合的內涵及必要性
財務整合，是并購方為達到特定目的對被并購方實施有效控制所利用的特定手段。是并購方實現重組并發揮各項“協同效應”的重要保障。由于財務管理是企業管理體系的核心，而財務整合是并購后企業財務管理的重要內容，財務整合不僅關系到并購戰略意圖能否落實，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及企業并購目的的實現。
在我國，不少國有企業因對并購后財務整合的工作的不重視，造成并購后整合戰略落地較難，財務信息溝通不暢，資產整合效果不佳，甚至造成資源重復浪費。因此，在大力推進國有企業并購重組的過程中，研究企業并購后的財務整合問題及解決策略是十分必要的。
二、我國國有企業并購后財務整合中突出存在的幾個問題
（一）對并購后企業財務整合的重視程度不夠
通過對并購案例的分析，我們發現有不少國有并購企業，在并購前期制定了較為完善并購措施及方案，在并購項目過程中對被并購企業進行了較為詳細的調查，為控制了前期并購風險，有的國有企業還委托專業機構出具了并購項目可行性研究報告、評估報告、法律盡職報告等專項報告，但卻沒有制定并購后詳細的工作推進方案；有的企業雖然制定了方案，但執行力度遠遠不夠，歸納起來講多數企業在前期并購結束后，認為并購工作已經完成，從而未認真細致的開展并購后整合工作，由此產生并購后被并購企業財務問題發現不及時，資產整合效果不明顯等，原本前期已成功并購方案，由于并購后整合的失敗而引起整體并購達不到預期目的，甚至引起整體并購的失敗。
（二）并購后財務管理體系運行效果不佳
財務管理體系涵蓋財務管理的各個方面，具體包括：財務人員管理，會計機構設置，財務制度確定等。其目的是為了提高會計信息質量、保護企業資產安全，提高企業運行效率，促成企業價值的最大化。財務制度體系整合是并購方對被并購企業進行財務整合的關鍵，在我國，國有企業在并購后，存在著對并購企業的“重業務，重市場，輕管理”的現象，由于與被并購企業存在著信息不對稱，所以造成并購方對被并購企業財務系統的實際情況了解不充分，對并購后財務體系建立與執行缺乏整體規劃。
（三）企業并購后對資本結構缺乏合理安排，存量資產運行效率低
當前，我國國有企業并購后出現了較高的負債比率。并購后企業資產、負債均發生了較大的變化，但由于缺乏科學完善的存量資產處置方案，造成并購后無效無用資產閑置，加上對資金缺乏良好的配置計劃，造成在大量的有息負債作用影響下，財務杠桿系數增大，資產收益變動異常，并購后企業因對存量資產整合的忽視而造成企業整體財務風險增加，甚至引發危機。
三、國有企業并購后財務整合應關注的重點及措施
（一）以并購目的為導向，充分認識企業并購后財務整合的重要性
增值是企業并購的根本目的，確切的講是為了實現“1+1>2”。要想達到這一目的，并購企業必須將被并購方納入自身的控制之下，通過科學的整合改善企業經營管理、降低產品成本、提高經濟效益，充分發揮企業并購的各項協同效應（經營、財務、市場份額等），發揮并購雙方核心競爭力，真正做到雙贏。企業并購意圖能否落實，并購目的能否實現，最主要是看并購以后企業的整合是否成功，而財務整合往往是各項整合的關鍵。因此，并購企業應當高度重視并購后的財務整合工作。筆者認為并購方應組建專門的財務整合小組來完成整合工作，并明確工作小組的責任與權力，并購方應當以并購戰略目標實現的為基礎，統籌制定財務整合戰略性規劃，通過對兩個企業不同財務戰略的調整，達到資源優化配置的目的。
（二）依據并購企業實際情況，建立或完善整合后財務管理體系
1、整合財務管理目標
財務管理目標是指引企業各項財務工作的方向標，整合財務管理目標，是并購后企業財務整合的首要任務。企業特別是民營企業被國企并購后，由于企業戰略定位與企業文化的差異不同，二者的企業財務管理目標可能大相徑庭，所以必須整合雙方的財務管理目標。并購方應站在一定的高度，結合并購企業已有的財務管理目標以及具體情況，重新確定一個統一的財務目標，這樣可以有效的避免并購后雙方目標不一致造成矛盾沖突，財務整合小組應協調并購雙方統一財務管理目標。
2、整合企業財務制度體系
財務制度體系整合是并購方對并購后企業進行有效控制的手段，財務制度體系的整合將為并購后企業財務管理奠定基礎。財務制度體系整合具體包括：一是統一制定符合并購方的會計核算要求的會計制度，如確定統一會計核算期間、會計政策、會計估計等，并以此為基礎進行會計核算。二是針對并購企業業務特點，規范并購企業的經營管理流程，建立經營管理工作中的財務管理控制點，收集關鍵控制點財務信息，分析控制點指標數據，以便防范會計核算風險。三是建立完善的財務信息網絡體系，保證并購企業的運營信息能夠及時準確地傳遞到并購方，提高財務信息的及時性和會計核算電算化的覆蓋面，為管理層經營決策提供及時可靠數據。
3、整合財務組織機構和崗位職能
為達到財務管理的要求，落實崗位職責，并購方應當及時整合財務組織機構并進行相應的崗位分工。整合要以權責明確，管理科學，以提高財務管理的效率為標準。此外，在財務組織機構和崗位整合的過程中，還要注意集權、分權相結合。整合后的組織機構應保證被并購企業內部縱向各層次之間的財務關系得到妥善處理。整合后還應注重對企業財務人員后續業務的培訓，提高財務人員的業務水平，加強財務人員的風險意識，為并購后企業培養一批符合企業財務管理優秀財會人員。
4、整合業績評估考核體系
業績評估考核體系的整合是提高被并購方經營績效的基礎，在績效控制方面，既要制定科學合理的考核指標，又要建立嚴格的考核獎懲制度，保證控制系統的有效運轉。完善績效評價體系選擇考核指標一般要做到，第一，結合并購企業實際情況，建立定量與定性相結合的指標管理體系。財務指標主要包括確定獲利能力指標、償債能力指標、運營能力指標，要注重中長期財務管理目標的設定，依據年度完成情況適時調整指標和指標考核權重。第二，國有企業作為并購方對被并購方管理層考核時，在企業績效制度框架內可允許被并購方根據經營業績和各項指標的完成情況，提取獎勵基金，用于團隊或個人的獎勵。此外，要對虧損企業或子公司的具體情況提出明確的減虧、扭虧指標，并對責任人嚴格考核。
5、完善預算管理控制制度
預算管理已成為現代企業特別是集團公司經營管理的主要手段，通過加強全面預算管理，并購方可以使被并購方的經營目標與其利益保持一致。同時通過預算控制手段并購方可以對各被并購方的成本費用進行間接管理，并且可以延伸到被并購方的經營環節。預算指標管理完成情況也可作為并購方對被并購方業績評估的主要依據。
6、完善內部控制制度，健全內部控制機構
企業在并購過程中或并購完成后，均需及時了解被并購方現有的內部控制制度及手段，對被并購方現有業務流程進行梳理，要加強對內控方法、內控監督等內容的完善，使內部控制更加符合企業的實際情況。對于被并購方內控機構設置不到位、內控實施手段流于形式，要責令盡快整改完善。要確保內控機構的獨立性與權威性，為達到良好的制衡作用，內控的實施不應受到外部因素的干擾。另外還應重視企業的風險識別工作，切實的做好企業內部審計，建立多層級風險防線，保證企業健康發展。
（三）提高資產運行效率，實施存量資產整合
存量資產整合是并購后企業提高資產運行效率，發揮整合協同效應的主要手段，同時存量資產整合也是并購后財務整合的重要內容之一。在并購規模較大的情況下，企業還應成立專門資產整合小組，對并購后存量資產的整合工作進行統一的協調，資產整合一般遵循以下步驟：
1、鑒別資產
首先應將資產進行統一盤點與分類，摸清存量資產所處的狀態，其次從資產剩余使用壽命、替代性、維護成本、重置成本等方面對資產進行劃分，將資產區分為高效資產和低效資產。將占用資源大，貢獻低的資產作為整合重點，鑒別資產應從企業實際出發，鑒別工作應由熟悉產品生產流程與企業資產狀況的人員擔任。
2、統籌利用存量資產
并購后，依據資產使用價值最大化的原則，并購方可以統籌劃分雙方企業的資產，充分利用雙方資源，合理消耗存量資產，提高資產流動性，這樣不僅可以節約整合成本，而且還能發揮并購帶來的協同效應。
3、合理處置資產
企業應成立資產處置小組，該在充分考慮風險與收益的情況下，確定并購后企業存量資產的標準和存量資產范圍或區間，根據鑒別資產的狀況和結果，對于缺乏的資產應該補齊，對于價值大、使用率低、維護成本高的無效資產可以選擇出售、租賃等多種方式進行處理。剝離不利于增強企業核心能力的資產，調整各資產的分布情況，提高資產的周轉速度。
四、結束語
國有企業并購后財務整合工作屬于一項系統繁瑣的工程， 涉及到企業管理的方方面面，所以，實際進行財務整合時，并購方必須予以高度重視，并建立相應的機構對財務整合工作進行統一協調，明確財務整合的目標，依據實際情況適時進行調整，從而實現財務整合效應，保證并購后企業的健康發展。
參考文獻：
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第9篇：企業并購中的管理整合范文
【關鍵詞】 企業并購 人力資源整合 策略
一、引言
自19世紀美國發生第一次企業并購浪潮以來，許多學者致力于企業并購的研究并取得了很多研究成果。迄今為止，這些研究大都停留在并購本身，研究內容也更多的是傳統意義上的資源配置。雖然大量的企業并購調查結果顯示，導致并購失敗的原因主要在于并購后的整合方面，關鍵又在人力資源整合管理方面，但學術界對與此相應的研究都集中于如何在企業內部建立起行之有效的激勵與約束機制，即我們通常所接觸到的人力資源管理問題。而這些研究大多還僅僅停留在理論層面，且缺乏系統性，對企業并購所引發的人力資源方面的新問題和實務問題，缺乏較為深入的研究。
國有企業改革的大背景之下，研究企業并購中的人力資源整合問題也是對我國人才強國戰略的一個落實和體現。本文主要對企業并購中的人力資源整合問題進行了剖析，同時提出了解決問題的一些對策。
二、并購企業人力資源整合的一般分析
1、人力資源整合的內涵與特征
所謂人力資源整合（Human resource integration，簡稱為HRI），是指通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內成員在目標、愿景、價值觀等方面進行相互融合、相互適應、相互促進、共同提升，形成高凝聚力團隊的過程。
從定義中可以看出，人力資源整合是對人力資源隊伍整體的改善與開發，從而提高總體的作戰能力。人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強調人力資源團隊精神的構建。并購企業對其人力資源進行的整合，就是要減少并購活動過程中的各種不確定性的影響，對企業內部的人力資源進行取舍和重新配置，并對其施行有組織的教育培訓，引導企業人力資源各自目標盡量與組織目標一致，形成具有高凝聚力的團隊，形成人力資源的良性循環，提高企業的績效，實現企業并購的戰略目標。
人力資源整合的特征主要體現在以下四個方面：一是整體性。人力資源整合的目的就是設法將各個方向的目標進行重組，朝一個方向延伸，這不僅需要各成員間形成一個整體，成員和組織間也要形成一個整體。二是持續性。整合是一個過程，而且是一個可持續的過程。三是互動性。整合是雙向的，個體與整體間是一個“互動”的過程。四是快速適應性。經過整合的團隊就具有這個特性。
2、并購中的人力資源整合面臨的問題
企業并購不是兩家公司市場與財務的簡單相加，而要注意并購當中的人力資源的整合問題。企業并購中兩家公司由于彼此產業性質、文化背景和觀念、作業程序等不同，人力資源的整合過程中必然會存在一些問題，會對被并購公司或并購公司的組織與員工產生較大的影響。
（1）員工心理方面的問題。并購不可避免的要給企業帶來戰略和組織的變化，這些變化常會使組織成員由于緊張和害怕而對變化采取抵制的態度和行為。他們會感到命運難測、前途未卜，從而可能夸大未來的不確定性。盡管如此，并購在企業員工中產生的心理變化卻具有高度的可預見性。如果管理者知道了這一點并且知道員工的期望是什么，管理者就有可能做好應對員工各種心理變化的準備，及時地采取有效措施避免或減少并購造成的人力資本損失。大體上，企業員工在并購中會經歷角色模糊感增加、信任水平下降和自我保護意識增強等幾個方面的心理變化。
（2）行為方面的問題。概括而言，行為方面存在以下幾方面的問題：一是溝通惡化。溝通網絡會因為并購而變得更加復雜，并購會使整個公司的溝通渠道變得更長，并購雙方缺乏共同的溝通語言、信息傳遞方式等。二是生產率下降。包括員工自我保護心理帶來的生產率的損失以及對變化的抵制帶來的生產率的損失。三是權力爭奪。決策權的劃分以及橫向部門間的職能分工和權力分配等會存在大量的沖突和內耗。四是努力水平下降。企業的資源包括人力、物力和財力等都可能被大量浪費或低效率地使用。五是雇員的退出。并購可能產生的最大損失是被收購企業中關鍵人員包括高級經理人員的流失。一項研究發現，目標公司中的高層經理在并購后的一年內有近50%的會自愿離開，另外有25%的會在三年內離開；另一項研究則證明，目標企業中高級經理人員的離職對并購后的經營業績是有害的。
三、企業并購中人力資源整合的策略
1、企業并購中的管理策略
（1）緩解員工壓力。產生員工心理壓力的主要原因在于有關未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感，因此，并購交易完成后應盡快建立新企業的目標，讓員工了解并購和整合的戰略意圖及其可能帶來的變化，將是緩解員工心理壓力的一項最基本工作。另外，員工的大量心理壓力實際上都是員工的主觀感受，可能與客觀現實并不相符，所以幫助員工進行心理壓力的管理，也是非常有意義的。
（2）重建組織信任。并購引起員工對公司信任水平和忠誠度的下降，導致員工采取自我保護的行為，并進一步加劇員工的心理壓力，從而對企業的效率和經營績效產生不利的影響。因此，重建組織中的信任將是并購后人力資源管理的另一項重要任務。
（3）實施有效激勵。并購過程造成的組織混亂或預期與現實的偏離常是激發組織及其成員進行學習、尋求變革和創新的動力。當一個企業非常滿足于它的現狀時，它就可能對變革采取高度抵制的態度，對過去成功的方法和經驗就不會有足夠的反思或提出足夠的挑戰。因此，如果在完成人力資源的結構性調整后，對員工進行有效的激勵，并購所制造的混亂和困難可能轉化為推動企業擺脫“危機”、恢復和增強組織的創新能力和發展能力的動力。
2、人力資源整合的一般原則
（1）以人為本的原則。并購后對人力資源的整合應是并購后一切整合的核心，對人力資源的整合應該遵循以人為本的原則，不能像對待物質資源那樣，采用簡單剝離、重組就可以了。
（2）和諧原則。即盡量做到合理、合法，同時又要合情。所謂合理，是指并購企業人力資源整合管理需服從于企業并購的戰略目標。但在合理的同時，要充分考慮被并購企業所處的政治法律環境，遵循市場經濟的法治原則。同時又要考慮到“以人為本”，做到合情。
（3）穩中求變原則。企業并購活動過程中隨時會有人員的異動，這些異動可能成為影響企業平穩運作的致命因素。因此，并購企業在人力資源方面一定要先保證穩定，在此基礎上，再依據實際的要求對人力資源做相應的調整。
（4）收益―成本原則。要從收益和成本兩方面考慮人力資源整合管理問題，既要保留和吸納優秀人才，保證使并購收益最大化，使財富盡可能增加，又要充分考慮由此可能產生的成本風險，盡量降低人力資源整合的成本風險。
（5）權變原則。并購企業在進行人力資源整合時要根據并購方式、前提、進程以及人力資源的不同側面等因素來調整其整合的具體策略、措施、時間和速度等。
3、并購中人力資源整合的策略
并購企業人力資源整合除了堅持以上原則外，還必須堅持一定的策略，主要是要建立合適的執行機構，分析并購的目標和人力資源個體目標，了解并熟悉并購企業進行人力資源整合所處的內外部環境，制定人力資源整合項目計劃，制定穩定對策。
（1）成立并購過渡小組。成立一個由并購雙方和第三方共同組成的并購過渡小組是調整并購活動、制定并購決策的有效方法。該小組的主要職責是保持企業的穩定以及幫助企業建立新的觀念，其成員最好由3-5人組成。小組成員除了來自能夠代表雙方利益的雙方企業外，還要有獨立的第三方協調者(如企業并購的咨詢者)參加。通過成立并購過渡小組，并購企業獲得了一個全面了解目標企業組織中人力資源的機會，小組成員的這種非正式的溝通，也為日后的文化融合奠定了基礎。
（2）編制人力資源整合項目計劃。并購企業人力資源整合項目計劃是以并購企業整體目標和人力資源整合目標以及企業現有的人力資源狀況為依據，其內容應體現各目標（包括人力資源個體的目標）的要求，服務于各目標的實現。它是并購企業人力資源整合項目計劃的依據，并應根據整合工作的進程作適當的調整。
（3）制定員工溝通策略。成功的管理者必定能夠團結員工以積極的姿態迎接并購帶來的挑戰。通過不斷凝聚員工的智力和能力，管理者會打造出比以前更強大的團隊，而這個目標就需要靠經常、誠懇和富于啟發性的溝通來實現。
（4）制定員工留用政策。無論人才短缺是不是進行并購的原因，在并購的過程中，留住員工是一個最基本的要求，只有這樣才能獲得最基本的投資回報。
（5）企業文化融合以獲取競爭優勢。企業并購中的最大難題是人力資源的整合，但其成功的基礎又是企業文化的成功融合和塑造。企業在實施并購戰略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據環境與企業的戰略發展要求，建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地套用企業原有的文化模式。
四、結論
并購是企業占領市場的一條捷徑，與新建企業相比明顯占優勢。并購可以充分利用原有企業的物質資本及人力資源，大幅度降低企業發展的成本。但并購后的整合運營，特別是人力資源的整合問題不容忽視，當一個企業進駐另一個企業時，難免會產生人力資源的“抗體”。這時選擇最合適的領導者，通過一系列科學、合理的人力資源整合策略，盡快消除對抗情緒，使之迅速融合，充分調動原有員工的積極作用，通過適當途徑補充人力資源的缺口，才能使企業并購的預期目標得以實現。
就我國而言，企業兼并已經成為國內最引人注目的熱點之一，而人力資源方面的費用與責任以及對人員能力的理解，對最后的兼并成功有舉足輕重的作用。在兼并中有效的人力資源管理工作可以有效地激勵與挽留員工，緩解跨文化的沖突，為兼并的成功打下堅實的基礎。
【參考文獻】
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