物業公司盈利模式精選(九篇)
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第1篇：物業公司盈利模式范文
[關鍵詞]高速公路運營企業 預算管理 征費收入管理 營運成本管理
1988年,我國建立了第一條高速公路――上海滬嘉高速公路,近年來,隨著我國基礎設施建設的不斷加快,高速公路建設也進入了快速發展時期,對我國社會經濟起到了重要作用,且目前我國的高速公路大部分是由國有企業或事業單位負責運營,其中相當部分高速公路經營企業是由事業性質的高管局改造而來,在財務管理方面有其獨特之處,因此對高速公路運營企業的財務管理模式進行研究有重要意義。
一、高速公路運營企業的特點
根據高速公路運營管理的特點,高速公路運營企業有如下特點:
1、在高速公路的收費管理方面
高速公路運營企業尤其是國有高速公路運營企業多采用以路段為單位設置路段管理處,尤其是在廣東、浙江、上海等南方地區,路段管理處主要經營收費管理,而將保衛、道路保潔、勤雜等工作對外發包,因此,人員配置較少,可以有效的降低企業運營成本,這種收費管理方式,路段管理處是企業財務管理的一級管理單位。
2、在高速公路的養護管理方面
高速公路運營企業根據轄區內高速公路的具體情況,有計量式養護模式和績效式養護模式。計量式養護模式是指高速公路運營企業與施工單位在簽訂合同時,合同內容明確規定,高速公路運營企業根據施工單位的實際工作量支付最終的養護工程款項,目前,我國大部分的養護模式都是根據這種模式進行工程款項的支付。績效式養護模式是近年來廣深高速采用的方式,廣深高速公路有限公司與施工單位簽訂養護承包合同,對養護內容、費用和考核做出明確規定,通過這種模式,廣深高速公路有限公司大大降低了養護費用,且提高了養護質量。
3、在高速公路的輔業經營管理方面
高速公路運營企業主要有廣告經營權和服務設施經營權。隨著高速公路在社會經濟活動中的影響力不斷提高,服務區的業務和廣告業務尤其是服務區經營已經成為高速公路運營企業的新的利潤增長點。廣東省高速公路的服務區經營目前已經采用了“集約化、專業化、一體化”的服務方式,充分利用高速公路的網絡資源,建立新的物流配送網絡,做到統一采購、統一配貨,從而降低高速公路運營企業的原料采購成本,提高企業的盈利空間。
二、高速公路運營企業財務管理模式
因為高速公路的投資大、投資回收周期長、維護費用高,在財務管理方面,如果要保證高速公路運營企業的利潤目標,必須進行企業的各項收入支出情況尤其是養護費用管理及專項工程費用做出明確規劃,因此高速公路運營企業尤其是國營高速公路運營企業多采用集權式財務管理模式。同時,通過對資金流、物資流與信息流的同步控制,充分發揮財務管理在整個經營活動過程中的紐帶與動態監控作用。
1、預算管理
高速公路運營企業的預算管理是針對企業日常發生的各種活動進行的預算,分為預算編制、執行及考核三個方面。
高速公路運營企業因為組織結構復雜,預算的編制一般采取自上而下與自下而上相結合的編制方法。科學合理的預算方案是成本管理的基礎,首先由母公司根據戰略目標、過去的經營情況,按照企業組織架構制定企業成本預算目標,各下屬公司的財務部門根據上級下達的預算目標及實際情況預算次年的成本費用開支情況,母公司匯總各部門的數據后,結合次年的經營狀況、歷年的經驗數據等因素進行綜合分析、合理調整后制定一套完善的預算方案。同時,預算方案根據公司年度經營計劃的變動進行動態調整,使之始終能處于科學可行的狀態。
預算的執行是成本管理的重要一步,實施效果直接關系著預算管理作用的大小,因此,在執行過程中必須嚴格按照編制的預算進行,將預算與日常業務結合起來,且積極對預算執行情況進行考核。為保障預算方案的準確性及保障預算方案得以實施,完善合理的預算制度應該包括預算編制流程的規定、預算執行情況匯報和分析的規定、獎懲措施的規定等。
2、征費收入的管理
車輛通行費收入是高速公路運營企業的主營業務收入,直接影響著企業的利潤。收費管理是一項繁瑣但非常重要的系統工程,如何做到合法合規收費,如何保證通行車輛主動按章交費、杜絕或減少漏收的情況,這些工作相對繁瑣,但是對于企業的經營卻至關重要。因此,征費收入的管理是財務管理的重要內容,可具體細化為以下幾方面:
(1)進行詳細的年度收入預測
高速公路運營企業的年度收入預測主要是財務人員根據年度車流情況、車流增長比率預測、收費標準等因素,進行下一年度的收入預測。收入預測要盡可能詳細,能夠細致到每個月、每個收費站的情況,盡可能體現不同種類車輛的通行情況。
(2)注重現金管理,保證現金和票據之間的互驗證性
現金是高速公路運營企業的收入命脈,直接反映了高速公路運營企業的生產經營活動的能力和經營成果。因此做好現金管理、保證現金安全至關重要。現金管理的目的,是在保證高速公路運營企業生產經營活動和按期還本付息的現金需求的基礎上,盡量節約現金用量,降低現金成本,提高現金使用效率。同時,積極做好票據管理,保證現金和票據之間的對等性。
另外,現金管理的另一個重要的內容是利用某些模型或方法估計出理想的現金余額,并在實際余額與理想余額不一致時,采取短期融資策略或采取歸還借款。由于高速公路現金流入量特別大,可利用富余現金投資于有價證券等策略,使之達到最佳狀態。
3、營運成本的管理
成本費用管理是高速公路運營企業財務管理的重點,直接體現了財務管理水平的高低,也跟企業的利潤有直接關系,尤其是在金融危機的影響下,不少企業在資金方面都出現了不少問題,做好企業的成本管理顯得尤為重要,根據高速公路運營企業的實際情況,一般營運成本主要包括日常管理費用和維修養護費用。
(1)日常管理費用的管理
高速公路運營企業要實現對日常管理費用的有效控制,一方面需要嚴格執行人員的定崗定編,盡量精簡機構和人員,不隨意進行人員增編,即使要進行人員增編,必須經過嚴格的實際論證、多方討論、審核方可通過。另一方面對業務招待費、差旅費等重點支出項目及臨時性的特殊支出、大額支出實行重點管理,對于審批手續進行科學完善,財務部門要及時準確地統計、分析水電費、車輛費、通訊費和辦公費等各項開支,制定完善的日常行政管理制度,厲行節約。
(2)維修養護成本的控制
隨著高速公路運營時間的不斷增加,高速公路運營企業用于路面養護和設備維修的成本逐年增加,成本的核算、歸集對企業經營策略、盈利情況的影響特別重要,如果成本核算不正確、不完整、提供的成本資料就不能如實反映工程成本的實際水平;成本核算不及時,就不能為經濟管理及時提供信息。財務管理部門需要采用合理的費用分配標準和科學的成本計算辦法,及時歸集和分配施工費用,正確計算出各項工程的實際成本,為企業提供完整、及時、準確的成本核算。
三、結語
綜合來說,高速公路運營企業的財務管理已經不僅僅是預算編制、執行和監督,會計核算、審計等具體內容,而是已經初步形成一套科學合理、比較健全、符合實際的制度體系,高速公路運營企業的集權式財務管理模式最大的特點是內容精細、管理精細。
這種精細化的財務管理模式一方面,預算實行全額收支預算,將高速公路運營企業的各個下屬企業、收費站點業務范圍內的收支分門別類統一納入預算管理,所有收支活動納入經費集中支付的軌道,針對各自收費站點滯留現金,資金零星分散的情況,高速公路運營企業在公司內部建立統一管理、集中調度的資金使用權限管理制度,將現金支出的批準權高度集中,實現了資金的統一調度,減少了資金沉淀。
另一方面,通過對征費收入和營運成本的細化、分解和整合,能夠最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本。高速公路運營企業在進行日常費用管理時,對每一崗位、每一項具體的業務,都建立起一套相應的工作流程和業務規范,將財務管理的觸角延伸到公司的各個生產經營領域,通過行使財務監督職能,拓展財務管理與服務職能,挖掘財務活動的潛在價值,為高速公路營運管理發揮杠桿調控作用。
參考文獻:
[1]王文錦.高速公路企業財務管理.北京:人民交通出版社,2003
[2]陳長龍.全面預算管理在高速公路經營企業的應用建議.交通財會,2008;2
第2篇：物業公司盈利模式范文
關鍵詞：物業 資金 盈利模式
0 引言
我國的物業管理正在蓬勃發展，物業管理企業作為獨立法人，實行“自主經營、獨立核算、自負盈虧”。物業管理又是勞動密集型的企業，屬于微利性的行業，當前除少數物業服務企業略有盈利外，大部分企業處于虧本經營狀態，資金緊張，收費問題成為阻礙物業管理發展的“瓶頸”。目前我國物業管理已經進入了“雙向選擇”的市場化運作時代。因此，在新的競爭環境中，物業服務公司如何組織和利用資源，開展多種經營，拓寬盈利空間，從而創造最大化的利潤，增強市場競爭力，是值得我們研究的。
1 對我國傳統物業服務公司的盈利模式概括及評價
1.1 傳統物業管理服務體系 目前我國物業服務公司提供的服務主要有兩個基本大類：①基本服務：房屋、設備的維修、維護和保養，環境衛生、安全消防、清潔綠化等的管理。②增值服務：中介服務、代送牛奶、報紙、代交水電費、小孩接送，室內裝修等等。基本服務為業主創造的價值在于：房屋的保值、增值，設備的正常運行，業主安全感的獲得，優美環境的創造；增值服務為業主創造的價值在于：為業主提供方便，給業主提供信息，節約業主的時間等。
1.2 傳統物業服務公司盈利模式 物業服務公司創造利潤的途徑是第一就是籌集資金，那么，物業公司應如何籌集資金呢？①收取物業服務費：物業服務企業按規定，根據所提供服務的性質、特點檔次、內容、質量等分別確定物業服務收費標準。這是長期穩定的收入來源。②小區住宅專項維修資金住宅專項維修資金：是指專項用于住宅共用部位、共用設施設備保修期滿后的維修和更新、改造的資金。
2 現代物業管理公司盈利模式
2.1 現代物業管理服務體系 為拓寬經營思路，物業公司必須改變以下幾個觀念：①在現代物業管理中，物業公司不僅是服務的供應者，還應成為服務的組織者，是服務的集成商；②在現代物業管理中，服務的對象不應僅局限于所管轄小區內的業主，還包括：建筑開發商、購房者、游離于社會中的服務供應商；③在現代物業管理中，物業公司可利用的資源不應僅限于本公司專業技術、設備、管理人員，還包括信息和知識，信息和知識已日益成為重要的資源；④在現代物業管理中，物業公司在提供“機能性”服務的基礎上，還應給予業主提供“情感性”服務，創造良好社區文化氛圍，為開發商和自身品牌創造價值，同時也使業主的物業有更大升值。
2.2 現代物業管理公司盈利模式
2.2.1 經營資源組織多元化、社會化。物業管理公司至少可以組織四類資源來創造利潤：公司自身的資源，如公司的專業技術、設備、管理人員；公司積累的關于所管轄小區業主需求的信息資源；公司積累的關于物業管理方面的知識、經驗；整合社會的相關資源。
2.2.2 利潤來源的多元化。物業管理公司可以通過四條途徑來創造利潤：公司利用自身資源，在小區業主群體提供基本的基礎上充分開展增值服務，收取物業管理費和勞務服務費；公司通過創建信息服務平臺，把小區業主的需求信息“出售”給社會服務供應商，獲取信息服務費；公司利用掌握的物業管理方面知識和經驗向購房者和房產開發商提供咨詢服務，獲取咨詢服務費，或在與開發商共同打造房產品牌中，接受開發商的補助；公司通過創建社區文化平臺，向小區業主提供“情感”服務，雖然不能直接從這項服務中獲得收入，但它能間接的創造利潤。這一方面有利于開展日常管理工作，業主也愿意把更多的增值服務委托給物業管理公司；另外一方面有利于物業管理公司收集和積累關于業主群體的需求信息，因此，“情感”服務實際上起著“放大”利潤的作用。
2.2.3 服務對象的多元化。在現代物業管理公司盈利模式中，物業管理公司所扮演的“角色”，既是服務的供應者又是服務的組織者，是現代服務集成商。服務的對象是多元的，不光是小區業主群體，而且包括購房者、房產開發商、社會服務供應商。
3 現代物業管理公司盈利模式能夠實現的理論依據
3.1 資源的組織、獲取和利用
3.1.1 信息資源 首先，物業管理公司可以利用現代信息網絡技術，建立社會服務供應商的信息。建立服務供應商的信息網絡，通過有效的評估并以契約的形式，建立與供應商之間的長期或短期但及時的專業服務；其次，物業管理公司要根據業主需求信息建立業主需求檔案數據庫，以便及時填補供應商，這樣業主和服務供應商，就能夠走上這個由服務供應商的信息網絡和業主需求檔案構成的信息服務平臺，實現服務交易。當然，物業管理公司作為服務組織者，還要懂得如何保護業主在消費過程中的利益，包括法律和政策咨詢、交易、風險防范等，要切實為業主帶來便利，使業主放心。
3.1.2 知識資源 主要包括：物業管理，房地產投資決策，房地產開發建設管理，物業租售經營方面的知識。當然，這些知識要成為可用的資源，還需要對知識進行管理。
3.2 服務對象的需求
3.2.1 業主群體的需求 基本服務是行業規定物業管理公司必須提供的，物業管理公司必須認識到它的重要性：做好基本服務是與業主建立信任關系從而獲得增值服務項目的前提。因此，做好基本服務是加強業主對物業管理公司提供服務的偏好，使得業主愿意向物業管理公司購買增值服務。隨著人們生活水平的日益提高，收入的增加，消費觀念的轉變，社區服務日益社會化已呈明顯趨勢。因此，增值服務有著巨大的市場需求量，利潤空間巨大。
3.2.2 購房者的需求 對于業主來說，購買物業是一項長遠的高額投資，物業管理服務是日后與業主的生產、生活和工作質量息息相關的，業主當然也希望自己的物業能夠保值、增值。因此，業主在購買物業之前對將來的物業管理服務的質量是非常關心的。另外“服務”這種商品有一個顯著的特點：購買前難以試驗其質量的好壞。而且業主在購買物業時，與開發商往往存在著某種程度的“信息不對稱”。
3.2.3 房產開發商的需求 在傳統意識中，人們常常把物業開發看成是發展商、設計院、施工單位的事，物業管理是在房屋建成后才開始的，似乎開發時期與物業管理無關。于是，發展商委托設計院作規劃設計，繪制圖紙，然后又委托施工單位建筑施工，再聘請工程監理單位參與工作質量監理。但經常一但房屋建成交付使用后，便會出現許多不盡如意的事。有時嚴重地影響了日后的物業管理。隨著業主的“買物業就是買管理和服務”觀念的增強，開發商已經把物業管理服務看成是售樓的一個“賣點”，因此，為了避免物業開發過程中出現諸如此類的問題，除了開發商、設計單位、施工單位應認真執行國家有關標準和嚴格把關外，開發商也愿意聘請富有物業管理經驗的物業公司提前介入，參與物業的開發過程，為自己提供咨詢和監督服務，改進、完善物業的具體設計，完善物業的使用功能。
3.2.4 社會服務供應商的需求 盡管社會服務供應商可以脫離物業管理公司，通過報紙、勞務中介所等途徑獲取業主群體的需求并提供服務，但是如果與物業管理公司合作，并成為長期穩定的合作關系，會給自身帶來更多的利益。
基于上述的分析，理論上現代物業管理盈利模式在實踐中是可行的。
現代物業管理公司盈利模式，較為適應信息時代經濟需求的現代物業的服務體系，從系統地角度，拓寬了傳統物業管理服務內涵，從而給物業管理公司經營者創造經濟效益提供了一個嶄新的經營思路，同時通過構建了現代物業管理服務體系，從而使現代物業管理經營者通過多種途徑來最大限度地滿足業主的需求，創造了社會效益，是一件十分值得探索的事情。
參考文獻：
[1]《物業管理條例》.
第3篇：物業公司盈利模式范文
論文摘要：目前，我國物業管理市場蓬勃發展。社會對物業服務的需求不斷擴大，然而，如何在降低物業服務企業運營成本的同時又能將服務質量提高，是物業管理行業一直探討的問題。本論文立足于物業服務企業的角度，提出物業公司盈利多元化的一些具體實施方法。
論文關鍵詞：物業服務；多元化經營：盈利模式優化
目前，中國的民營物業服務企業普遍存在著企業規模小。難以發揮群體優勢，物業管理服務費用標準和收繳率偏低等問題，尤其是以管理住宅為主的企業，導致物業公司長期低水平運營，服務質量無法有本質的提高，形成了阻礙物業管理發展的“惡性循環”。而且許多企業存在著經濟效益差，虧損嚴重等問題，使物業管理企業長期處于收不抵支、難以吸引高素質人才、競爭能力差、無發展后勁的狀態。
為了使物業服務企業能擺脫經營上的困境，就必須在經營管理模式上有所完善、創新、突破。本文就物業服務企業多元化的經營模式，改善目前物業服務企業的經營現狀，使其能得到長足的發展問題展開討論。
一、物業公司業務擴展的必要性
目前，我國物業管理市場蓬勃發展，社會對物業公司的需求不斷擴大。據2008年年底不完全統計，我國物業管理企業已達20000家，從業人員達到幾百萬人。同時，經濟的快速發展催生房地產市場的格局發生了重大的變化，從以往的中小型物業，發展成為大型、商住兩用型、高檔社區型等多形態的地產模塊，這就使小區業主對物業管理的要求隨之升高。而物業公司提供的服務能否滿足業主的需求進而創造公司利潤，成為擺在物業公司面前的一道難題，因此就需要物業公司從最初簡單的常規服務擴展到全方位、多層次、多領域的服務，以應對不斷增長的市場需求，提升自身服務的品質，以實現滿足業主需求多元化與經營利潤不斷增長的雙贏局面。
二、物業管理多元化經營的具體實施
傳統意義上的物業管理，至今仍影響著物業公司的經營模式，“物業管理”這一概念，既是一個新生事物，卻又拘泥于固定經營模式的一種產物。物業管理的核心就是“服務”，物業公司要滿足業主不同的需求，并且把常規服務拓展到全方位、多層次、多領域的服務，就需要物業公司在物業管理中實現兩種規模化經營方式，一種是外延擴大再生產方式，表現為外接整體樓盤進行全委托管理，即管理面積的擴張；另一種是內涵擴大再生產方式，就是通過拓展服務范圍、延伸服務領域來增加業務，例如開展代收代繳的收入、特約服務的收入、受托經營的收入和咨詢服務的收入等。拓展途徑為：①專業技術的對外擴張(如成立清潔、機電、消殺、專業公司等)，向社會提供專業技術保障；②提供物業管理顧問、咨詢、培訓等；③各種形式的有償服務和經營，如家政、中介租賃等等。
1、為業主搭建消費平臺。作為全新的經營模式，網絡推廣不失為一個好方法，物業公司可以搭建一個整合各種資源的平臺在餐飲、購物商場、專賣店、日常用品店等行業，找到口碑較好的企業，與其建立合作伙伴關系，通過物業公司搭建的平臺，業主在所加盟店中購物可以享受相應的折扣，這樣既可以為企業提供相對穩定的消費群體，也完全可以通過這些企業對外擴大物業公司的自身影響力，并且在這期間物業公司可以得到相關的提成費用，或依托雙方的現有資源做到優勢互補，信息傳遞和廣告在保證物業公司的經營收入的前提下，通過這個平臺使得物業公司、居民、加盟企業都得到了相應的好處。與此同時，在社區網上增加一個新的板塊，提供其加盟店的最新信息，供居民瀏覽參考，使居民可以最快的了解到加盟店的信息。
2、開辦代購飛機、車船票等業務。對于部分商住兩用型住宅或中高檔社區的業主，由于其工作或生活的需要，可能需要經常性的往返于國內或國外，因此對機、車船票的購買要頻繁一些。而社會上的專業票務公司良莠不齊，花費大量的時間買票、訂票會占用一些經商業主的精力和時間。因此物業公司可以在獲得有關方面批準后，在這方面開展有償服務和經營，成立社區購票代辦點或引進購票代辦點，滿足業主購票方面的需求，而且物業公司集體購票在時間和效率上會形成較大優勢。
但是，物業公司并非專業的車票代購中心，同時，網上票務訂購業務的興起對該服務的形成產生相當大的影響。因此物業公司代售飛機、車船票等業務的開辦比較適合大中型社區，小型小區居民數量相對較少，導致代購票務的業務相應減少。代購量的減少。一方面加大了物業公司與各個客運部門談判的難度；另一方面，代購量不多將導致物業公司很難從中賺取一定利益，物業公司會考慮其中的機會成本而做相應的取舍，而大型的社區不存在此類問題。代購收益按照所在地的代購票務的市場價，制定略低于市場價的代購價。
由于國家嚴格控制，代購業務如果得不到批準，小區物業公司可以與鐵路部門協商，在小區引進具有火車票出售資格的火車票票務中心或者由物業服務人員收集小區業主購買票務信息然后由物業公司去火車票售票點購買。
3、雨傘的免費發放。雨傘是人們日常生活必不可少的用具。贈送雨傘將在無形中幫助物業公司拉近與業主的距離。物業公司可向業主分批派發印有不同商品或服務的廣告的雨傘。新穎獨特的雨傘可以不僅提高的雨傘的使用率，達到良好的宣傳效果，還能增加業主對物業公司的信任。
這種途徑的贊助資金是物業公司通過與其他商家的談判而取得的非物業服務性質的收入，所以這筆資金的所有權可以歸物業公司所有并歸其自主支配。
4、小區戶外電子廣告牌。電子廣告牌可以圖文并茂地傳達信息，并具有滾動播放功能。物業公司可購買戶外電子廣告牌并安裝在小區合理位置，用以預報天氣變化、報告城市交通狀況等信息，提醒業主出行時注意天氣變化，選擇好的行車路線等。同時，戶外電子廣告牌也是一種良好的廣告媒介。物業公司可以在電子廣告牌中引入滾動廣告，以維持電子廣告牌的正常運營，同時實現盈利。戶外電子廣告牌的使用很大程度上給予業主生活工作方便，拉近物業公司與業主的距離。
以上例子可知，物業公司擴展多元化業務并不是輕而易舉的事情，每一項業務的推出都需要把有關規定的限制、盈利點、困難和問題考慮充分。當然，物業公司還可以使用小區內的豐富資源進行業務上的擴展從而達到盈利上的多元化。
三、多元化經營帶來更深層的思考
我國物業行業具有物業服務企業數量眾多，經營和管理的方式相對落后的特點。尤其是針對住宅物業服務，由于科技含量少和服務手段的落后，許多方面的服務質量達不到業主的要求，繼而產生業主拒繳物業服務費的普遍想象，物業服務企業為維持經營，往往選擇采用提高收費標準或者降低服務質量以維持生存，導致許多物業服務企業與業主糾紛多、矛盾不斷升級，形成惡性循環，直至退出項目。本文提出一種經營管理模式可以緩解物業公司與業主之問的矛盾，并開拓物業公司在盈利多元化上的思路。具體的實施就是：
這種管理模式一方面是物業公司通過對小區內的業主共有資源的運營，如商業廣告的；商機企業引進：如咖啡店營運等，通過不同的方式確定收益模式和收益途徑。由此得到收益的渠道；另一方面，在進行此項運營活動之前必須與業主或業主委員會簽訂合約，得到對住宅物業共有部位運營的許可和盈利分配方案。從這兩方面提前化解物業公司與業主之間存在的矛盾點。采用此種管理模式，必須從以下三方面進行事先詳細約定：
1、約定共有資源的使用范圍。所謂社區共有資源的使用約定，就是對物業公司使用的共有資源的范圍進行界定，并由業主對物業公司使用共有資源的途徑和方法提出建議并進行監督，明確哪些共有資源允許經營，哪些種類的經營可以進入小區，以保障小區業主的共有權益，防止物業公司過度使用公共資源，降低小區的居住舒適度，確保業主良好的居住環境。
2、建立合理的財務運作方式。建立合理的財務運作方式，主要控制點有三個方面：一是物業公司必須提前和業主約定對共有資源的經營收入中，用于小區物業管理費用占整個收入的最低比例，防止物業公司為牟取私利，過度利用社區資源或降低管理費用，從而激發矛盾。二是物業公司應該定期向業主公開收入來源信息，達到財務信息的共享，保障業主的知情權。三是對這部分收入的監督管理必須形成有針對性的財務監督制度，物業公司與業主委員會要保持及時有效地財務信息方面的溝通。
3、協商機制的預先制定。由于小區業主居住位置的不同以及各業主對生活環境的期望差異，共有資源在使用過程中可能會導致部分業主的不滿，為了處理不同業主的意見及可能會出現的糾紛，所有的經營行為必須與業主委員會或業主代表達成高度一致，同時。物業公司與業主之間必須建立一個有效的協商機制，使雙方在處理矛盾時有據可依。協商機制該如何制定，就需要針對小區特點進行磋商，這也是對物業服務企業管理運作能力的考量。
四、新型管理模式的優化
物業管理是服務行業，因此，服務水平的高低、服務技術的好壞、服務內容的規范，就成為業主評價物業管理水準的重要標準。但是，業主往往忽視了另一個方面，那就是“管理”也能夠給業主帶來巨大收益。物業管理的基本內容，就是對社區房屋及配套的設施設備和相關場地進行維修、養護、管理，維護環境衛生和相關秩序。照這個概念看來，“物業”并不包括人，也就是說，物業管理主要的內容是管理物業，而非管理人。明白這個概念，我們就不難看出，物業管理的本質，就是針對物的管理。而由于所有的物都是由人使用，所以，物業管理更離不開對人的服務。物業管理在中國發展了二十余年，最初是作為房地產售后服務的特征而一直保留了下來，在借鑒了國外發達國家的“物權產業管理”等概念后發展而成。現今我國物業管理要想打破傳統模式，發展創新，就需要引進多元化的經營和管理模式，而多元化經營和人性化的管理是一對雙生子，彼此共通共融，缺一不可。
在物業多元化經營當中，由于很大一部分利益涉及到對物業小區共有資源的利用，例如需要使用電梯兩側張貼廣告，利用墻體進行墻體廣告等等。這部分的廣告收益涉及到共有資源的使用，在某種程度上會降低社區內業主的居住質量。
如何提高業主的居住舒適度，同時又能提高物業公司盈利水平呢?下面的利益平衡機制很能說明問題：
一方面，業委會可以很精確的限定物業公司對共有資源的使用范圍和使用方式。這樣就使其保持在一個合理的水平之內，對業主的生活舒適度不會產生本質性影響。另一方面，物業公司在對共有資源進行多元化經營的結果是增加收入，這樣，業主交納的物業管理費將會有所減少，因而對經營的心理抵觸就會減少，雙方的利益在這一點上達到一致，就會減少因為物業管理費難以收取而使物業企業退出小區管理的現象。第三，共有資源的合理利用，也可以為本小區內的業主提供生活上更多的便利、便捷，有利于提高居住質量。
物業管理作為一種無形服務具有自身的一些特點，而這些特點要求物業服務企業最好能夠提供長期穩定的持續服務：①綜合性，物業管理服務不僅包括物業共用部位和共用設施設備的維修養護，而且包括對物業管理區域內綠化、清潔、交通和公共秩序維護等內容，服務內容復雜；②持續性，與一次不同，物業管理服務的提供是一個持續的不間斷的過程，物業服務企業必須保證物業共同部位的長時間完好和共用設施設備的全天候運行；③穩定性，嚴格的不動產登記制度和物業產權變更的高昂成本，使得物業服務業與其他服務業相比，業主具有相對穩定的特點，需要雙方就物業的保值增值更好的溝通和協商。
第4篇：物業公司盈利模式范文
實業、地產、物業管理、服務、分拆
亂象白描受市場低迷、行業不景氣的影響，再加上資本的追捧，物業分拆上市似乎成為了當下房地產業轉型的趨勢。然而，在表象之下，暗含的是物業管理背后的社區O2O的藍海市場。
亂象機會
幾乎所有獨立上市的物業服務公司均以社區O2O作為賣點，房企要想在這次扎堆物業分拆上市的競爭中奪得頭籌，還需建立起完善并可持續的物業管理盈利模式。
在2008年，房地產市場低迷的時代，房地產業就開始加速分化與轉變。由盲目擴張到白熱化競爭，由開發的基本門檻低轉向越來越高的專業門檻，由開發融資易到開發貸款限制，由賣方市場到買方市場。
2014年，在重慶起家的花樣年集團，開了國內房地產業的先河，把旗下物業公司“彩生活”，在香港進行了分拆上市。有了財富效應與成功的例子，自然也成為了行業的趨勢。今年10月23日，中海物業也在港實現分拆上市。
無論是彩生活還是中海物業，資本市場均給予了30多倍的市盈率，遠高于房地產開發板塊的上市房企。一時間，各房企巨頭都開始將目光轉向了這一千億元級的市場。然而，作為國內房地產“龍頭”之一的萬科，自然也不會落伍……
從“野蠻生長”到“聚焦服務”
1998～2007年可以稱得上是房地產業的“黃金十年”。這一時期，樓市基本以賣方為主導，甚至每年以兩位數的增長率向上增長。在這場長達10年的盛宴中，無論是參與其中的房企，還是各種“參與者”，都享受到了房地產業所帶來的紅利。
然而，在2007年10月，一場席卷全球的經濟危機，結束了這一場狂歡盛宴。一夜之間，很多房企曾經攻占下來的地盤，尤其是中小開發商，都出現了經營困難。
同時，市場已經陷入了嚴重的同質化，產業差異化的競爭空間非常狹窄。由此，房地產市場核心競爭力也逐漸轉向了資本、品牌、服務、運營等方面。而物業管理也因此越來越關鍵。隨著市場逐漸趨向買方話語權，物業管理的服務也就成為了除價格之外，最為被買方接受的核心競爭力。
在物業中求變
當市場在快速轉變，競爭持續白熱化之時，生存在其中，要么你能站穩陣腳謀求發展，要么被慢慢削弱直至淘汰。行業老兵萬科或許也嗅到了市場轉變的方向，早就在這場傳統企業轉型的浪潮中，布下了升級的種子。
從市場看來，物業管理業務無疑將會成為房產企業新的利潤增長點。據第一太平戴維斯的數據顯示，到2020年，國內住宅物業面積將達到300億平方米，而由此帶來的社區服務消費將會超萬億元。面對此契機，萬科、碧桂園、保利、富力等房企也紛紛表示，計劃將旗下物管公司分拆上市，意圖在新興物業市場分得一杯羹。
今年上半年，在萬科中期業績會上，郁亮透露，2017年，萬科物業要將管理面積擴張至5億平方米，并放言要做國內第一個營收百億元的物業公司。與擅長通過并購來擴張的物業服務平臺彩生活相比，萬科物業的擴張路徑似乎確實有些“特立獨行”。它將采取“八爪魚戰略”來運營物業。
第一，把過去單一化建房賣房企業理念，轉變成為加入物業的運營、管理，并且不斷增加比重。第二，物業運營、管理，因地制宜，按照不同的需求，提供適合的全方位服務。第三，充分利用開發商自身的物業優勢，提供集約型區域與服務。第四，與時俱進，產品與服務不斷加入符合市場發展方向的元素（如互聯網、90后創業的輕資產概念、社區服務等）。
從表面上看，分類好像很復雜，但其核心理念很簡單，就是想要增加客戶的“黏性”。從而為萬科搭建客戶全周期生態系統，當八爪魚的八個觸角實現了共享客戶資源后，萬科就有了一個高黏性的客戶池。它只要持續在這個客戶池里維護好客戶的黏性，就能形成完整的良性循環的生態圈。
擁抱互聯網
近幾年，不管是在傳統行業，還是資本市場，抑或是新興市場，互聯網都是最熱的話題。萬科自然也會選擇在這個時代“各盡所能、強強聯合”，與互聯網巨頭百度進行緊密的合作。雖然這種合作看似很多利好，但也暗含著無奈。
首先，萬科與互聯網企業的合作，其實更多的是后者向前者提供技術與服務。萬科向百度購買技術與服務，雖然有利于產品銷售，但卻會進一步“養大”互聯網商業。
其次，在這種合作中，其實是互聯網企業向房企擴張，而不是房企向互聯網擴張。這也為互聯網企業日后向房地產市場進行“跨界”，甚至主動參與房地產開發埋下了伏筆。
最后，過于依賴互聯網銷售，可能會讓萬科原來培養多年的核心部門與人員，出現不穩定。最終令它失去部分或者全部屬于自己核心的銷售能力。因此，萬科在這種權衡利弊中，選擇了大力優化物業運營與管理，提前布局好自己的遠期戰略。
分拆物業的“新算盤”
物業分拆上市潮流，是一種轉型趨勢的表象，核心原因就是房企必須牢牢抓住自己這個無法簡單復制與取代的競爭力，以應對市場的調整與挑戰。因為消費者也越來越明白，房屋一但入住，不管是開發商品牌、銷售員的笑容，還是外觀設計，都已經并不重要了。只有天天還在運營的物業服務才是決定滿意度的關鍵，也是日后決定二手房屋價格的核心競爭力。
有行業人士認為，“下一個中國首富，或許會誕生于物業領域。”原因很簡單，去年6月，彩生活在上市3天后，其市值就反超了母公司花樣年。正是因為這樣的高估值的資本故事，才引發了今年房地產商大力發展物業領域的風潮。
光大證券此前曾預測，物業管理未來的收入空間約為2.7萬億元，若以3%收取端口費，對應的市場價值將達到798億元。這完全是一個“尚待開墾的藍海市場”。但值得關注的是，以“互聯網+”為核心的社區O2O概念在房企分拆物管時也分外流行。實際上，物業公司最令資本市場期待的并非服務本身，而是其通過增值服務獲取利潤的能力。從短期來看，物業管理領域可以產生實在的利潤，而從長期來看，其背后可挖掘的社區O2O價值才是一個十足的香餑餑。
盡管目前幾乎所有獨立上市的物業服務公司均以社區O2O作為賣點，但尚未有一家能讓增值服務成為主要利潤來源。上市最早的彩生活，其增值服務收入占公司總收入的15%左右，中海物業的占比更低至4.7%，考慮到社區O2O僅僅是增值服務中的一環，實際占比可能會更低。
當前，物管公司如何實現資本化，其社區O2O盈利如何持續，仍然是每一家大牌房企分拆物管時必須面對的問題。易居智庫研究總監嚴躍進就認為，物業管理背后的盈利機制尚未完全建立，上市后投資者是否認同具有不確定性，“未來前景如何，要看物業管理盈利模式的創新”。
雖然萬科推出的“睿服務”，并配套App“住這兒”，率先布局了社區O2O，但其他房企也并沒閑著，如綠城推出的“幸福綠城”App，制定出“綠粉+”計劃。萬科想要成功做成國內第一個營收百億元的物業公司，還需要更多的創新來解決盈利的問題。“唯一的解決辦法，可能是加快對社區O2O業務的探索，培養出新的盈利模式，通過這部分收益對傳統物業管理業務進行補充。”
玩跨界
萬達 從地產巨頭到全球體育產業巨頭
繼收購西甲馬競俱樂部20%的股份之后，萬達再次以10.5億歐元全資收購瑞士盈方體育傳媒集團。作為全球第二大體育市場營銷公司，盈方同時也是全球最大的體育媒體制作及轉播公司之一。在房地產不景氣的大背景下，萬達集團意欲借助體育產業，幫助企業轉型。
索芙特 從日化轉身，發力智慧城市
今年初，索芙特定增預案，募集資金總額約51.2億元，其中41.2億元擬用于購買杭州天夏科技集團有限公司100%股權。天夏科技主營業務包括軟件產品銷售、系統集成建設與運營服務。在購買資產完成后，索芙特將在原有業務基礎上，新增智慧城市運營業務。
第5篇：物業公司盈利模式范文
論文關鍵詞：物業管理；物業管理企業；多元化；多元化經營；相關多元化
一、引言
物業管理屬于勞動密集型微利行業，當管理、服務技術日趨成熟并普及運用之后，市場的競爭將達到白熱化。這就要求物業管理企業未雨綢繆，率先涉足物業服務增量市場領域，以業主潛在、未來的需求為導向，整合資源、豐富服務內涵、延伸服務種類追求市場經濟體制下經濟效益、社會效益、環境效益的最大化。多元化是企業不斷拓展經營空間，建立新的增長點的一種有效戰略。由于任何產品的市場容量都是有限的，隨著企業經營規模的擴大，當市場占有率達到一定水平時，進一步擴大市場份額需要付出很多大的代價。在這種情況下，物業管理企業利用現有的資源和品牌知名度，結合市場的需要，適時的轉向另一個與核心業務相關或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇。企業在經營過程中運用多元化經營方式，結合企業自身經營資源和優勢條件，盡量增大企業產品的類別和品種，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分利用各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。
二、多元化經營對企業發展的作用
隨著市場經濟的快速發展，市場競爭日益活躍，物業管理企業在實踐多元化戰略方面的經驗越來越多。多元化經營的優越性發揮著重要的作用：
1、實現企業規模經濟。企業發展的目的就是盈利，最終實現利潤最大化，物業管理屬于勞動密集型、微利行業，人員管理的復雜以及產品的獨特性就要求企業經營過程中實現規模經濟，增大市場占有率，搶占更多的市場份額。但市場占有率達到一定比例后，投資成本就會增大，效益下降。所以企業要依靠多元化經營發展來擴大企業規模，獲取更多的經營資源和經濟效益，從而降低風險。
2、整合資源配置。企業在正常的生產經營中有未能充分利用的資源，有些工作和業務流程相對繁瑣、復雜，影響生產經營的效率。因此企業可以通過多種經營，來充分利用富余的經營資源，整合資源配合，縮短業務流程，提高企業的效率和經濟效益。
3、協同作用。互相支撐、促進企業產品和服務等各方面的創新、發展，提高企業經濟效益。從資源配置和經營范圍決策中著手使業務之間能發揮協同、關聯效應，節約投資成本、提高效率，從而達到“1+1>2”的效果。
4、分散風險，提高企業生成經營的安全性和靈活性。由于市場需求復雜多變，有時難以預測，技術、工藝以及產品的不斷提高，現有技術和產品的壽命周期在縮短，為企業經營發展帶來挑戰，這要求企業增強靈活性和安全性。通過實施多元化經營，轉移企業競爭能力，分散風險。
三、做好企業戰略目標的準確定位
戰略目標的定位是企業在經營和投資過程中的首要問題。缺乏明確目標，盲目的多元化投資經營會耗盡企業有限的經營資源。多元化經營的戰略目標的定位可分為四種：①促進企業快速發展，強調提高擴大企業資源與規模，沒有明確的企業發展方向；②有效整合利用現有的經營資源和優勢，強調個產業問的相似性，通過圍繞主業發展相關聯產業，進行產業再開發利用，形成鏈式經營，使資源和優勢得到充分利用；③提高企業核心競爭力水平，強調開展核心領域以外產業，提供多元化經營和服務；④培育企業新的增長點，強調在適當世紀脫離現在趨于飽和、衰退的行業從而轉入更具發展潛力及具備競爭力的行業。
目前物業管理企業一般采取第一種戰略目標的定位，通過擴大管理規模面積來擴充盈利空間，短期效果不錯。但隨著從業公司的增多，在市場份額有限的情況下，市場競爭日趨激烈，通過單純擴大管理規模形成規模經濟實現企業盈利目的不是長久之計。同時管理規模的不斷擴大會導致管理技術及人員配置的過度分散，再者物業管理本身屬于勞動密集型行業，基層工作人員比重大且素質偏低，導致之服務質量差，從而造成管理成本的增加。企業發展后期，隨之管理規模的擴大，投人的成本必然會增加從而形成惡性循環，勢必走向入不敷出的境地。
由于物業管理行業的特殊性，且在管理與生產服務過程中所涉及的行業技術領域眾多，關聯性較強，在經營管理過程中會造成資源配置的分散，生產效率和服務質量就會下降。通過上述第二種戰略目標定位，有效整合企業資源配置，合理利用現有的經營資源，圍繞經營主業開發相關聯的周邊產業，涉足物業服務增量市場領域，以客戶潛在、未來的需求為導向，豐富服務內涵、延伸服務類型、追求經濟效益、社會效益、環境效益的最大化，是適合物業管理行業長足發展。例如，A物業管理公司的戰略目標就是緊抓終端客戶，促進物流發展；開發創造物業，管理整合物流。率先突破狹隘物業管理概念的束縛，向物業再開發這一保值增值手段填充新的理念、知識和技術，形成大物業的發展概念，為物業服務領域向縱深開拓擴充思路。
四、發展相關多元化經營模式
相關多元化戰略是一種增加與企業目前的產品或服務相類似的新產品或服務的增長戰略。其特點在于新行業與主業有較強的相關性，資源共享，業務協同，有利于企業核心能力培育和發展。近年來隨著物業管理從業公司數量的增多，企業自身管理意識和服務水平的不斷提高，而且針對物業管理行業發展的相關國家政策也在不段的改進完善，物業管理市場逐漸繁榮起來，在有限的市場份額下，企業之間競爭也更加的激烈。面對這一趨勢，就要求物業管理企業應以客戶的潛在、未來需求為導向，縱深開拓物業服務增量市場，通過開展鏈式經營，整合公司內外部資源，走物業管理多元化經營之路，打造大物業。
如圖1是A物業公司的物業系統結構圖。
第一，整合物業平臺資源，擴大樓字管理面積，爭取更多終端客戶，為開展多元化經營奠定基礎。圍繞房產和客戶需求，由物業公司和房地產開發公司共同投資組成建筑裝飾工程公司，圍繞中實物業這個平臺，為業主進行二次裝修和精裝修等產品服務。并且成立寶潔公司，提供保潔綠化、家政等服務，致力于打造專業化團隊，提高保潔人員素質，為業主提供舒適的家居環境。與此同時，花卉基地的開發是A公司的重點戰略性項目，是整合物業平臺的一個重要舉措，除了滿足企業自身的生產需要外，還積極進人資本市場，籌措資金，形成企業自己的物業基地系列。
第二，構建企業物流平臺，實現由“物業轉物流——綜合開發”的戰略轉變。由總公司全資成立商業投資管理公司，主要負責運作大型綜合性物業項目，開發商業房產、房產經紀業務，搭建物流平臺，開展電子商務和會所經營，物流配送業務。通過擁有超大管理項目規模，聚集并掌握無限的資金流、信息流及客戶流，形成企業戰略目標實現的平臺與載體。
第三，開展保險經紀，物業金融業務，成立專業化公司。聚集眾多專業人才，為客戶提供專業化保險、日常風險管理咨詢和再保險等全方位的服務，同時根據客戶的需求，對客戶面臨的風險進行全面的識別、評估，設計出最優化的保險方案和風險管理方案，給予全程服務。公司通過科學、細致的專業服務，發展和擴大業務規模從而提高了企業知名度。
第四，開展特色業務。隨著社會發展和生活水平的提高，公司利用掌握的龐大物業管理面積和客戶資源，開展比較商業化的文化交流活動，為這些活動提供中介和場所道具，收取一定的中介費。并且為業主提供餐飲服務、家具更新業務等特色服務，服務的推出方便了廣大業主的需求，也使公司在經營過程中得到可觀的盈利空間。
五、實施多元化經營的必要條件
通過上面案例的介紹，我們可以看出，企業實施多元化經營不是一個隨便而簡單的過程，通過對物業管理行業和市場進行科學的考察和細致的分析以外，還要結合企業自身發展條件去選擇適合自己的發展之路。
首先，企業必須擁有必備的資源和實力，并在這一產業領城占有優勢地位。企業要通過科學的論證，從企業自身實力、現有的資源配置、產品的市場占有率等方面進行細致的考慮，穩健、慎重的推行多元化經營。企業在實施多元化經營的過程中要保持足夠的資源投入，技術上保持生產、開發、創新能力，提高市場營銷能力，以及開拓新市場領域的能力，這樣才能實現企業利潤增長，達到較高的市場占有率，從而形成相對穩定的競爭優勢。
第6篇：物業公司盈利模式范文
8月31日，在龍湖物業成立15周年之際，其正式《龍湖物業標準（2012版）》白皮書，成為國內首家向社會公開管理和服務標準的物業企業。
該標準涉及63個文件，涵括人力資源、服務流程設計、安全防護、園區環境等7個專業領域的2578條標準。“‘善待你一生’代表著一種長期的承諾，代表著一種真誠，代表著一種善意，龍湖正努力做到更好，將這份諾言堅守下去。”吳亞軍在會上坦言。
15年的堅守與改進
1997年，物業行業還處在“看樓護院”的年代，剛成立3年的龍湖卻已經開始關注服務細節。當年成立的龍湖物業，便將自己定位于“物業服務”而不是“物業管理”，并提出了“善待你一生”的經營理念。
成立伊始，龍湖物業便開始規范服務流程、樹立服務標準，將社區文化作為一項長期的重點工作來展開，舉辦了一系列大型社區活動。成立第二年的1998年，龍湖便獲得了香港品質保證局的標準認證。步入2000年，“物業服務”成為整個行業所認可和重視的理念，園區的安全防護、環境清潔、工程維護等標準陸續出臺。
龍湖物業則在標準的基礎上更進一步，于2003年首次提出“滿意+驚喜+幽默+樂趣”的服務模式，將一成不變的物業服務體系營造得更加有樂趣。
在這個階段，龍湖物業開始有針對性地設計服務流程，滿足不同園區業主的需求。根據業主需求增加了很多親情類的社區活動，如成立了老年藝術團、舉辦園區親子運動會等，并推出了許多便民類的社區活動，在提升業主生活樂趣的同時，營造了和諧的社區氛圍和鄰里關系。
2007年，龍湖轉戰成都、進軍北京，龍湖物業也開始從重慶向其他城市擴張。隨著進駐城市的不斷增加，龍湖物業的組織也越來越龐大。
在此期間，龍湖物業開始研究切實有效的管理手段和標準，以確保全國龍湖業主均能享受到一致的龍湖服務。為此，龍湖物業不斷升級物業服務標準，加強研發內部管理流程和方法。
2009年，龍湖集團物業管理中心的成立，則標志著龍湖物業進入集團發展時期。截至2012年，龍湖物業管理14個城市的74個項目，管理面積超過1500萬平方米，服務業主達28萬。
“龍湖物業已經經歷了3個發展周期，現在正在向第四個發展階段邁進，我們希望龍湖物業的標準能夠助推龍湖物業品牌的全國化進程。” 龍湖集團首席市場官秦力洪稱。
虧本也不降低服務
龍湖的物業，有口皆碑，這都源于龍湖長達15年的堅守與不斷改進。但是多年來，龍湖物業一直在虧損。
龍湖集團物業管理部總經理周洪斌稱，虧損的原因與整個行業的價格機制壁壘有關，但也與龍湖物業獨特的經營模式有關。
龍湖物業的獨特之處在于，是少有的從項目拿地開始就介入的物業公司。龍湖物業的“前期介入組”全程介入房地產開發前期拿地、中期施工到后期交付的整個開發環節。
這個“前期介入組”在拿地規劃階段會給予地產公司來自物業管理和業主使用方面的意見和建議；在施工階段，該組的工程師會在工地督促施工進度、監督施工質量，被譽為龍湖業主的專屬“工程監理”；而在房屋交付前，龍湖物業和龍湖地產又要對房屋進行7輪驗收和整改后，才交付給業主。
據統計，龍湖物業的前期介入組在業主接房之前，已經代表業主向地產公司提出6000多條的調整和整改意見。而從前期介入組成立起算，龍湖物業向龍湖地產已經提出了超過59萬條完善及整改意見。
除此之外，龍湖物業的“專家飛行團”，每個月都要飛遍全國14個城市，去項目公司提供技術支持，監督服務標準，解決實際問題，從而保證龍湖全國的業主都能享受到相同的服務品質。
而這些周到的高品質服務，無形中增加了龍湖物業的成本。據龍湖物業相關負責人透露，龍湖物業在人力成本上要比行業的平均投入高20%—30%。
即使虧損，龍湖也依然堅持高品質的物業服務。優質的物業服務，也為龍湖增加了無形的品牌價值。“同樣品質的樓盤，因為物業好，在售房價格上是能體現的。比如成都的物業能為每平方米售價增加300元，上海的龍湖能增加2000元。”周洪斌稱。
第7篇：物業公司盈利模式范文
號稱全球最大的中文博客網站，第一博客生活社區的博客網在全球經濟危機的寒風里徹底“冬眠”了。
“第一博”人去樓空
曾經“燒錢”的博客網已經“淪落”到被員工堵門討薪的地步。11月4日晚，博客網創始人方興東、博客網副總裁陳古龍被近百名博客網員工圍堵，徹夜討薪。
博客網一名工作人員表示，從今年7月開始，博客網欠發員工7、8月工資的40％和9、10月的全額工資，以及保險、公積金等所有相關費用。陳古龍也曾公開承認，博客網已拖欠四、五十名員工薪水，其中工資部分約有80萬。不只是拖欠員工薪水，因為欠費，博客網的辦公室被物業公司停水斷電，這才被迫搬離。目前博客網僅有七八名員工維持運營，并且只能在家工作。
事實上，關于博客網解散的傳言早在10月份便已經開始出現。當時有媒體報道稱：“博客網進行了封閉會議，宣布員工可自由離職，也可留下，不過沒有工資。”輿論一時嘩然，為此博客網在10月29日專門發表了官方聲明，聲明稱：“由于受全球經濟危機的影響，為更好地做好準備度過這次來勢很猛的互聯網冬天，公司決定繼續對相關非核心業務進行調整，減少非核心業務比重，重點發展核心業務，同時減少成本，壓縮費用。因此在調整的過程中，將肯定涉及部分崗位的調整，此次結構和人員調整僅是企業的正常行為。”
不過，員工討薪、人員大量流失已經讓傳言慢慢變成了現實。中國風險投資領域最為成功的風險投資家之一、賽富亞洲基金首席合伙人閻焱在2005年代表軟銀亞洲與Granite、Mobius、BessemerVentures等著名投資機構一起向博客網投資約1000萬美元。時過境遷，近日，閻焱在接受媒體采訪時表示：“既然是風險投資，肯定是有成功有失敗，博客網是個相對失敗的案例。”
從先驅到先烈
博客網自2002年8月成立以來，一度成為全球中文第一博客網站，其創始人方興東更是將Blog音譯為博客的第一人。
在新浪網執行副總陳彤還認為“博客也不是一個新概念，只是BBS的一個變種，更強調個性化的寫作”、“博客有太多主觀的東西，目前中國博客主要就是個人意見的表達，觀點太多就不值錢了，需要加強客觀信息的傳遞”的時候，博客網已經獲得千萬美元投資，成為最大的中文博客網站。方興東甚至表示：“一年之內公司發展到500人，并在2007年實現上市。”
然而好景不長，隨著新浪、網易、搜狐等門戶網站的“覺醒”，中文博客網站遍地開花，互聯網用戶除了專業博客網站之外有了更多的選擇。對于門戶網站推出博客系統，方興東一度異常輕視，“博客服務只不過是門戶所提供的服務中的一項，提供的流量不過1％，所以永遠不可能成為他們的主要業務”。
不過，事實遠沒有博客網預想的簡單。艾瑞咨詢數據顯示，2006年新浪博客頻道已經位居新浪網站的頻道訪問量之首。百良調查數據也顯示，在博客網獲得風險投資的第二年，博客網遠遠落后于2005年下半年才剛剛推出的新浪博客。此后，博客網元氣大傷，一蹶不振。
被“專業”率先擊垮
大規模招聘、又大規模裁員、高管出走、市場定位多變，博客網的大起大落，或許是其在經濟危機中率先倒下的主因。在新浪這樣的門戶網站、校內網這樣的SNS網站的圍攻下，中國互聯網留給傳統專業博客網站的生存空間已經不多，而全球經濟危機的到來更是雪上加霜。
業內人士指出，在經濟危機下，風投大多“捂緊錢包”過冬，“燒錢”的互聯網將更加寒冷。像專業博客網站這樣既沒有盈利模式又缺乏現金流的網站將會最先被拖垮，畢竟與同樣缺乏盈利模式的SNS網站相比，專業博客網站就連互聯網企業最基本的“人氣”也被后來居上的競爭者瓜分了。
有數據顯示，到2007年，新浪、搜狐、網易、騰訊等四大門戶網站的博客服務已經占據了中國整個博客市場85％以上的份額。與此同時，四大門戶網站的博客服務還壟斷著七成以上的品牌廠告營收，專業博客網站的未來一片迷茫。博客大巴CEO竇毅甚至認為，“未來能活下來的專業博客網站也許只有一兩家”。
第8篇：物業公司盈利模式范文
如果這筆物業大生意順利成交，其交易規模和金額，很可能成為中國最大規模的物業并購案例。而這一宗大手筆背后，也正是萬達“去地產化”戰略轉型之下，萬達集團董事長王健林的果斷棋局。
“花落”花樣年
萬達的物業大繡球拋出去，便引來了多家房企陣容來打擂對決。參與談判的有萬科物業、花樣年、綠城物業、中民物業等四家公司，都企圖以此收購擠入物業第一梯隊。？
公開資料顯示，萬達物業現為國家一級資質物業管理企業，主要承接萬達商業地產開發的銷售物業，為萬達的業主提供物業服務。該公司目前旗下分、子公司50余家，業務遍及全國60個大中城市，承接物業管理項目超過130個，管理面積超過4300萬平方米，員工總數逾萬人。
另有媒體援引消息人士爆料稱，此次出售的萬達物業資產頗為優良，其中包括非常可觀的應收賬款和賬面資金。從業態上看，萬達物業此次擬出讓的物業類型主要是寫字樓商務物業，另外包括部分住宅物業及底樓商業物業，暫未涉及購物中心類商業物業。
萬達物業此次出售，非常看重接盤者的物業服務品質和后續運營能力，因此篩選十分嚴格。有參與投標方人士向媒體吐槽，“萬達團隊非常難纏，要求嚴格，把關苛刻，和我們確認過好幾輪，甚至還私下到我們管理的社區秘密調研業主”。？？ 物業類型>> 從業態上看，萬達物業此次擬出讓的物業類型主要是寫字樓商務物業，另外包括部分住宅物業及底樓商業物業。
據悉，王健林曾一度在花樣年和萬科物業之間猶豫，畢竟萬科規模較大，且一直很穩健，但由于萬科提出的要求太多，最終王健林還是選擇了花樣年。萬達選擇花樣年還有一些重要的原因是，花樣年的物業管理通過O2O成為盈利單元，盈利能力更強，萬達之前和花樣年的開元國際也有一定的合作基礎。
一位接近萬達的人士對記者默認了這一消息，但表示還沒有新的進展可以對外透露。截至記者發稿日，萬達和花樣年雙方尚未正式對外這一收購消息。
融合效果待考
近期業界流傳著一個段子，據說在一次內部的交流活動中，彩生活總裁唐學斌先生曾經就此發感慨道：萬達物業下嫁花樣年之后，物業管理領域再無“戰事”。
作為行業的先行者，花樣年旗下的彩生活，因為其獨特的“物業管理+互聯網”模式，已經被行業普遍認同，在香港上市以來，其市值已經超過了作為集團母公司的花樣年集團。
根據彩生活2015年年報顯示，去年該公司整體凈利潤同比增長20.6%，收入同比增長112.6%至8.276億元人民幣，凈利潤同比增長21.4%至1.684億元人民幣。
不過，此次競標，花樣年并非以彩生活為主體來參與其中，而是以花樣年集團作為競標主體，未來也將用相對高端的美易家和開元國際來對接原有的萬達物業。美易家管理萬達寫字樓物業和底商物業，開元國際物業則對接萬達住宅物業管理。
除了大眾熟知的已經在香港上市的彩生活，花樣年旗下還有兩個物業品牌，分別是美易家和開元國際，其中，美易家以寫字樓和高端商務公寓為主，開元國際針對高端住宅社區。
開元國際和萬達此前早有合作基礎。根據開元國際官網信息，在2013年，開元國際與萬達商業管理有限公司達成戰略合作協議，成為萬達地產物業服務的外委合作企業，承接其開發的萬達廣場銷售型物業的物業服務，當時已經承接15個萬達廣場項目，服務面積超過500萬平方米。
美易家近年發展也頗為強勢。2015年12月，美易家登陸新三板。財報顯示，2014年美易家實現凈利潤為3817萬元，其綜合毛利率為44.57%，權平均凈資產收益率（ROE）為71.86%。
“對于花樣年來說，消化這種大企業旗下的物業，并不容易。”不過，一名熟悉萬達的地產行業分析師認為，兩個公司的重塑，主要面臨的困難，是企業文化的沖突和經營制度的差異。
花樣年要打好這場物業戰爭，有許多操作模式還有待進一步厘清。盡管資本市場對物管概念仍然較為歡迎，但態度已趨于謹慎，券商十分關心商業模式，包括盈利模式、財務報表、發展前景等實際問題。
花樣年集團總裁潘軍年初在公開場合表示，物業管理行業面臨重新洗牌，花樣年將要在基礎運營的基礎上，尋找新的利潤來源。整體來看，花樣年發展仍然算行業佼佼者，去年花樣年收入同比增長一倍多。
物業加減法
目前，房地產行業對于物業形成了兩種不同的看法。萬達所要刨除的物業業務，成為一些房地產企業看中的下一個“金礦”，這部分房企相繼加入到分拆物業獨立上市的隊伍，構建物業發展新平臺。
花樣年旗下的彩生活、中海地產旗下的中海物業等均在港交所成功上市，遠洋集團旗下的遠洋億家等都基本完成物業拆分。此外，諸如萬科、碧桂園、保利、富力地產等大型房企，均計劃將物業服務業務分拆上市。
但并非所有房企都看好物業。近日，龍湖集團董事長吳亞軍對外表示，物業并非一門好生意，在物業拆分上市成為主流的情況下，龍湖對于物業服務業務是否要進行市場化、規模化擴張持較為保守的態度。
吳亞軍給出的原因是，按照物業公司目前的模式，人工成本占到了75%，并且每年的人工都在上漲，但物業費的收入卻具有非常大的剛性，很多項目七八年物業費都漲不了一成。
萬達選擇放棄物業板塊的原因，和龍湖的不看好，并不相同。在過去很長一段時間內，萬達物業管理業務模塊都是由萬達商業總部統籌管理，2014年萬達物業從商管公司拆分獨立。
此次出讓萬達物業，與萬達集團減少地產業務比重、向文化、金融等行業轉型有關，而萬達物業并非集團轉型的核心業務方向。近期，萬達集團輕資產轉型進入關鍵期。萬達商業私有化及回歸A股進程正式啟動，王健林籌資逾300億元為此保駕護航。萬達在文化和金融板塊，也進入了加速度階段。
而據多家媒體報道，此次萬達出讓給花樣年的物業，主要是旗下的住宅以及寫字樓物業，并不包括購物中心。其主要原因在于萬達對于旗下商業地產租金的強勢看好。今年上半年萬達商業租金仍保持大幅增長，總收入達84.8億元，完成上半年計劃的101.2%，同比增長27%。
構建產業生態圈
如果復盤一遍萬達去年以來的舉動，便不難理解萬達要轉手物業的舉動，因為王健林正在打造萬達嚴密的產業生態圈，這些產業一環扣一環，全都是至關重要且能產生協同效應。
不只是在物業和百貨等板塊上做減法，王健林也對于昔日的主力――地產板塊壯士斷腕。在其他以地產為主業的企業為“千億軍團”奔跑之際，萬達卻在加快推進著第四次轉型，主動去地產化，加快由地產向綜合服務業的轉型。 部分公司旗下物業上市時間
王健林要求萬達不再把地產作為主導產業和收入、利潤增長的主要來源。仔細分析萬達2016年上半年“成績單”，可以發現萬達集團收入結構發生很大變化。在上半年1199.3億元收入中，萬達商業合同收入643.6億元，其中房地產合同收入506.2億元，同比減少17.3%。
王健林想要把萬達帶進世界十強企業，金融與文化是其打造的新引擎。今年上半年，萬達集團收入1199.3億元，萬達金融集團上半年收入155.1億元，萬達文化集團收入達290.3億元，二者增長速度十分迅猛。
作為抗衡迪士尼的秘密武器，萬達文旅項目在全國將有十多個落地項目，其中長白山度假區、武漢中央文化區、西雙版納度假區和南昌萬達城已經正式營業，其余在建。
在文化產業中任何板塊的動作都不是單獨布子，在王健林的構想中，每一筆投資、并購都是構建萬達文化產業生態圈的籌碼，使旗下的影視、體育、旅游等產業形成聯動發展效應。
以收購傳奇影業為例，萬達影視由此獲得的IP資源將助力萬達城、兒童樂園等多個業態的協同發展，助力萬達打造更能引起消費者共鳴的主題樂園。王健林此前對體育產業投資也曾公開解釋過，“表面上看我是在買體育產業，其實從深層次來看，我們是想通過體育產業把旅游等相關產業做得更大。”
第9篇：物業公司盈利模式范文
2014年初，已從美國伊利諾伊大學取得生物工程碩士學位的余小丹，放棄了一家跨國企業年薪13萬美金的工作，決定和朋友共創一家醫療咨詢公司。就在公司籌備期間，一次搬家經歷，卻改變了這位90后重慶女孩的命運。
搬家的過程中，余小丹清出了不少平時不用的衣服和包包，其中那些幾乎全新的名品，是她沖動消費的產物，以及前男友所贈；一些八九成新的服飾和女包，則是因為已經不合身而被她“打入冷宮”的。全搬走新家裝不下，可扔掉太可惜，送人又得顧慮到人家的衣碼尺寸和自尊心……
幸而，近兩年專門針對女性閑置物品的交易平臺，在美國火了起來，于是余小丹決定把這些東西賣出去。很快，她手上的閑置衣物全部被買走，不僅做了劃算的買賣，還讓這些寶貝的余生都有處安放了。
“出去逛街看見一套連衣裙，覺得自己穿肯定特好看，結果買回去還沒等拆標簽，就又開始了每天泡實驗室的理工女生活。冷靜下來想想，我還真沒什么場合能穿這種衣服。”據余小丹觀察，像她這種因為沖動消費而攢下了大量新衣服的女孩，在90后群體中并不少見。
這次因搬家而成就的二手交易，不禁讓她靈光一閃：女生80%的時間其實只穿了自己20%的衣服，那些因為“無緣”或是“孽緣”閑置在手的穿戴，為什么不轉讓給其他有需要的人呢？國內好像還沒有專門針對女性閑置物品進行二手交易的平臺。因為她自己在逛國內論壇時，也經常發現買賣閑置商品的人其實很多，但論壇和二手交易網站上信息十分雜亂，并沒有明確的用戶定位。如果能將這種模式搬到中國，或許是個不錯的創業項目，于是她開始了市場調研。
余小丹在調研中發現，2013年國內二手閑置物市場規模高達1600億，并且還在以每年30%的速度遞增。雖然市場潛力巨大，但交易平臺卻只有兩種模式，一種是綜合類網站，另一種是由網民自發形成的相關論壇和網站。而兩者在閑置物品交易上都存在很多弊端，比如種類繁雜帶來的交易效率低下、在PC端商品時操作復雜環節多，而最主要的是，目前國內的相關交易還沒有形成閉環，只能由買賣雙方進行線下交易，導致安全和隱私得不到保障！
余小丹不禁想：如果我能做出一個解決這些問題的專業平臺，不光能拯救為數龐大的“剁手黨”，還擁有巨大的商機啊！2014年4月，她毅然放棄了在美國的生活，回到自己的家鄉重慶，注冊了“一點點科技有限公司”，正式開啟了自己的創業之路。
刷馬桶的美女CEO
2014年5月中旬，空空狐APP團隊正式成立，兩個設計師，三個程序員，加上余小丹一共6個人。
她把市場定在18～40歲的時尚女性，從交易活躍度最高的潮品、奢侈品、輕奢品切入，與支付寶合作，通過APP對商品即拍即發。
雖然項目模式是復制美國的，但為了使“空空狐”更貼近國人的使用習慣，以及增強交易的安全可靠性，余小丹和同事們還是絞盡腦汁。不懂設計的她始終站在用戶的角度，為設計師和程序員們出主意，提意見。終于，在經過團隊成員的共同努力和幾個月的不斷調試、更新，2014年9月10日，空空狐電腦和手機版正式上線。
為此，余小丹還專門設計了自黑式的幽默宣傳：前男友送的包包怎么處理？沖動買回的服飾不適合自己又不能退貨，怎么辦……來空空狐，我們的理想就是拯救剁手黨！經過一番巧妙的宣傳推廣，這款APP很快得到了眾多女性用戶的喜愛，空空狐的注冊量從每天幾十人，漸漸飆升至幾百人。
CEO這個看似高大上的職位，在余小丹創業初期其實是“Chief Everything Officer”，即萬事親歷親為者。馬桶是她刷、地板是她擦，連程序員吃個飯，也是她去買。
在公司最困難的時期，資金鏈斷流，房東和物業公司在催債無果之際，抱走了余小丹公司所有的電腦和打印機等辦公設備。而當時，她正在獨自奔赴北京談融資的火車上。為了贖回那些保存著重要資料的電腦，也為了讓公司順利運營下去，她不得不努力說服父母，用家中唯一的房產向銀行做了抵押貸款……
在北京，余小丹與各大風司一談就是幾個月，身上的錢所剩無幾時，她只得搬離酒店，住進了一個女同學租住的狹小地下室里。相比于好多同學進入了大公司，每天工作8個小時，拿著不菲的年薪，余小丹確實活得辛苦。在創業的過程中，不僅要面對種種壓力，還有同事的質疑和拋棄。她必須不斷肯定自己，相信自己，這樣才能打消其他人的質疑。
“在人生里，有太多社會規律對生活的設置，也有太多對被設置的生活安之若素的人。可是，我偏不接受這樣的設置。”正是憑借這份個性和執著，余小丹的北京之行有了收獲。
空空狐成功吸引到紅杉集團的注意，雙方在北京談了幾次后，他們派出了一支考察隊伍到重慶。當得知房間內忙碌的6個人便是團隊的所有成員，投資人驚訝不已，這是他投過的最小的團隊。
天才少女獲一億風投
因空空狐項目定位精準，女性二手閑置衣物的市場潛力又極大，經過數月奔波后，余小丹于2015年6月獲得由紅杉資本領投的2000萬人民幣A輪風投。兩個月后，又獲得由昆侖萬維領投的1500萬美金B輪風險投資！兩者相加超過1億元人民幣。
在空空狐網站上，首頁推薦的寶貝瀏覽量和互動率非常高。用戶還可以關注自己喜歡的二手賣家，一些擁有頗高關注度的零散賣家，后來干脆在這里開起了二手服飾專賣店，做起了長期生意。空空狐也支持微信、微博的分享，使得二手寶貝能更大范圍被人看到。
對于在閑置物品交易中比較主觀的“成色”這一項，空空狐也做了限定，8成新以下的物品并不能在該平臺上交易。此外，如果有圖貨不相符的問題，空空狐還為用戶提供了專門的投訴通道，平臺會自動暫停相關交易，交由人工客服介入調解問題，確保用戶的利益不受損失。
因空空狐的盈利模式與淘寶類似，會在每一筆交易中提取5%的傭金，作為平臺利潤和支付的手續費。所以一開始，為了盈利最大化，余小丹也犯了“貪圖高大上”的錯誤，在首頁主推LV、愛馬仕、香奈爾等大牌衣服和包包，但卻發現交易量一直不高，而且用戶在網站停留的時間較短。后來經過一番網絡問卷調查，她和同事們決定讓“空空狐”更接地氣――交易單價平均在200元左右，主打快時尚服飾品類。
C2C交易的一大要點在于平臺的撮合效率有多高，說白了，東西一放上去就有人買，用戶的積極性自然會高。空空狐在這方面采取了“重運營”的策略，會在用戶“上貨”的過程中引導他們合理地定價和拍照。舉個例子，如果你在空空狐上轉售一個包包，系統會自動跳出一個最容易被賣出的定價空間供參考，通常會是原價的3～5折。
而在促成交易方面，除了依靠后臺的算法，空空狐也通過對交易的擔保提升了雙方對交易的信任。而且，空空狐也會接受買家的委托，提供品牌商品真偽的鑒定服務。最受用戶歡迎的是，空空狐還在平臺上增加了社區功能，讓眼光和愛好相投的聚集在一起，可以更多地實現交流和交易。
