銀行核心競爭力概述精選(九篇)

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第1篇：銀行核心競爭力概述范文

關鍵詞：互聯網金融；核心競爭力；經濟學；資源配置

一、引言

2015年，中國人民銀行等十部委《關于促進互聯網金融健康發展的指導意見》，明確了互聯網金融的發展方向，并提出了打造互聯網金融領域“一站式投融資服務平臺”的構想，為提升互聯網金融核心競爭力提供了必要的制度保障。文章首先概述了互聯網金融的主要特點，隨后在介紹了集中互聯網金融發展模式的基礎上，從經濟學角度提出了提升互聯網金融核心競爭力的措施。

二、互聯網金融的主要特點

1.覆蓋范圍廣

互聯網的應用優勢之一在于能夠打破時間和空間的束縛，實現了多種數據信息和金融資源的交流、共享。客戶能夠隨時隨地的在互聯網上查找自己所需要的金融資源，并且根據金融市場信息的變化，及時做出決策。目前，互聯網金融的客戶仍然面向小微企業，隨著互聯網金融覆蓋范圍的不斷擴大，還能夠實現區域內市場要素和各類資源的最優化配置，為加快地區間實體經濟的融合起到了積極作用。

2.業務辦理效率高

傳統的金融業務辦理主要由人工來完成，客戶往往需要花費較多的時間排隊等候，業務辦理效率較低。而在互聯網金融模式下，許多簡單性的工作都可以由計算機來完成，極大的提高了業務辦理效率，為客戶帶來了更加完善的服務體驗。以阿里巴巴小微貸款為例，客戶只需要登錄貸款申請界面，后臺就會自動調用數據庫內的客戶信息，并進行風險預測和資信調查。當系統檢測到客戶信息符合貸款要求時，就會自動完成貸款。整個流程只需要幾秒鐘，真正實現了互聯網金融業務辦理的智能化和自動化。

3.具有一定的風險性

互聯網金融作為一種新型的金融管理和服務模式，目前尚處于初級階段，相應的監管機制和行業規定還有待進一步的健全，行業自身也面臨較多的法律風險和商業風險。其中較為突出的有兩類：第一類是信用風險，目前互聯網金融尚未納入到人民銀行的征信系統，加上互聯網金融本身的違約追究困難，也容易誘發互聯網金融詐騙。第二類是網絡風險，互聯網作為完全開放的環境，自身的安全性問題一直得不到徹底的解決，一旦受到網絡黑客的攻擊，客戶的信息安全、資金安全都會受到威脅。

三、互聯網金融的發展模式

1.第三方支付

第三方支付是在銀行監管下保障交易雙方利益的獨立機構，是買賣雙方在交易中的資金“中間平臺”。第三方支付以其簡化的交易操作流程、較低的商家和銀行之間資金使用成本和交易記錄詳盡易查被用戶所青睞。互聯網金融第三方支付近幾年發展迅猛，以支付寶、財付通為代表，極大的改變了大眾的消費支付習慣。另一方面，作為第三方支付的紐帶-銀行，也表現出對第三方支付平臺越來越多的依賴，接下來銀行與第三方支付之間的聯系將愈加緊密。

2.眾籌

眾籌是目前互聯網金融一種較為普遍的模式，它主要是通過大眾籌資，借助于網絡預購等形式，向網友募集項目資金。眾籌主要是利用了互聯網快速進行信息傳播的特性，將個人的項目在網絡上進行展示，并且借助于互聯網推廣等手段，在短時間內盡可能多的獲取網友的關注和支持，進而達到獲取資金援助的效果。近年來，隨著互聯網金融的發展，眾籌平臺也逐漸增多。

3.P2P網貸

貸款人將資金放置于第三方的互聯網平臺上，然后借助于該平臺的影響力吸引一定數量的借貸人?；ヂ摼W平臺根據實現確定的出借標準，對借貸人的資信、身份等信息進行確認，從而挑選出符合要求的借貸人。目前來看，P2P網貸主要分為兩種形式，一種是線上模式，即所有的借貸款活動均在互聯網平臺上完成，主要的認證方式以視頻認證、上傳身份認證等；另一種是線上與線下結合的模式，借貸人在線上提交申請后，由就近的商負責一對一調查借貸人的相關信息。

四、互聯網金融核心競爭力分析

1.互聯網金融主營業務競爭力

互聯網金融主營業務有第三方支付、眾籌、P2P網貸、大數據金融、金融理財產品，這五大業務的分值都在6分以上，體現了這五大業務對比傳統金融業務有突出的競爭優勢。第三方支付最初定位是電子商務的輔助工具，但由于它的資金沉淀功能和資金流數據分析存儲功能，使其發展成為互聯網金融的核心業務，第三方支付依托的互聯網技術將金融服務下沉到零散的小額賬戶內，延伸至低凈值客戶中，在提高自身盈利的同時推動我國普惠金融的進程。從2011年央行首批發放第三方支付牌照，到2015年3月已有270家第三方支付機構被獲準進入金融支付領域，2014年互聯網支付用戶規模達4.5億人，2015年雙11當天支付寶系統支付峰值達到每秒鐘8.59萬筆，這是全球首個應用在金融業務的分布式關系數據庫OceanBase的顯著效果，支付寶也成為第三方支付機構在網絡購物、網商支付領域開展金融業務活動的成功代表。

2.互聯網金融企業的戰略、結構競爭力

隨著互聯網金融業的發展壯大，新興互聯網金融企業和傳統金融機構展開激烈競爭，雖然互聯網金融為中國數以億計的長尾客戶人群和小微企業打破了融資難、融資貴的金融困境；隨時隨地便捷、跨地域、低轉賬成本的支付方式也惠及了6萬多網民，但是互聯網金融企業要想在傳統金融主導的市場中求生存謀發展，必須制定高標準的發展戰略和建立明晰的產權結構，引進和培養高端的管理人才和技術人才，走在戰略技術創新的最前端，實時洞察分析競爭者的行為動態防范于未然。從互聯網金融企業的戰略、結構與競爭的四個二級指標看分值都在6分以上，這表明互聯網金融企業的戰略發展目標是明確的、企業產權結構是科學合理的、同類企業之間的競爭程度是理性的、管理人員的工作態度是積極向上的，但是與傳統金融行業相比其競爭力還是遠遠不夠的。

五、經濟學角度提升互聯網金融核心競爭力的措施

1.資源配置上謀求創新

智能匹配借貸雙方需求。在以往的金融模式下，由于借貸雙方之間缺乏有效的信息溝通渠道，因此需要借助于專門的中介公司來完成。同時，由于借貸人的信息審核、審批等工作全部由人工來完成，因此辦理效率較慢，資源的利用率較低。而在互聯網金融模式下，可以借助于計算機技術實現信息的自動搜索，提高了工作效率。例如，客戶在辦理貸款手續時，只需要在線填寫一份表格，就能夠在短短幾秒內得到答復，省去了排隊等候的時間。

2.交易方式的變革

交易成本是影響到互聯網金融核心競爭力的關鍵性因素。與傳統的金融模式相比，互聯網金融由于打破了時間和空間的桎梏，因此極大的降低了交易成本。在交易方式上，隨著互聯網金融行業的不斷發展，傳統的現金交易也正逐漸被電子支付所代替。接下來進一步完善交易和支付流程，建立嚴格的風險管控制度，提升普通大眾的安全感和信任度是提升互聯網核心競爭力的有效措施。

3.產品形式更加多元化

互聯網行業的長尾理論是指互聯網利用其平臺將無數的閑散資金通過互聯網平臺匯集起來，進行理財投資。這有點類似于傳統基金行業將眾多細小資金歸集起來進行集中投資，其不同之處在于平臺不一樣?；ヂ摼W金融應充分利用其巨大的潛在客戶資源、開發多元化的產品滿足普通大眾的不同需求，不斷創新的互聯網金融產品才是開拓互聯網金融增量市場的主導力量。另外由于互聯網平臺沒有地域限制，加上操作方便、成本較低，使得“碎片化理財”成為可能。因此，只有利用自身優勢，不斷創新、產品多元化發展才是提升互聯網金融核心競爭力的有效途徑。

4.加強大數據管理

移動互聯網的發展，使大數據據時代真正到來。現在人人都在網上購物、沖浪、網絡貸款、小額理財，互聯網已成為人們生活不可或缺的一部分。大數據可以通過沉淀用戶的數據庫，從而加強對用戶投資理財的風險評估；很多中小企業貸款也是通過對數據模型的研究，從而確定合適的金融創新產品。通過加強對大數據的管理，使得信息透明化、對稱化，對產生的大數據進行整合利用，讓資源得到最大化的利用。毫無疑問，大數據管理將加速推動互聯網金融的發展。

參考文獻：

[1]孫磊.互聯網金融對商業銀行客戶服務模式的借鑒意義--基于商業銀行零售業務的思考[J].中國農業銀行武漢培訓學院學報，2016（1）：36-40.

[2]姜震，郭健新.搭建多元化互聯網金融平臺提升農村信用社核心競爭力[J].吉林農業，2017（1）：105-105.

第2篇：銀行核心競爭力概述范文

[關鍵詞]銀行外包應用服務提供商

一、銀行IT外包服務概述

隨著我國銀行改制的深化和發展，銀行間的競爭日益加劇，銀行的信息基礎設施和業務系統不斷進行升級和發展，銀行內部信息技術部門對這些系統管理也越來越困難。而銀行IT外包服務的出現能夠很好地解決上述問題。銀行IT外包服務是指銀行以合同的方式委托IT服務商來為其提供信息系統或信息技術服務的一種實踐或管理策略，它也引申為雇傭外部組織或個人來發展企業內部的信息系統的行為，使銀行能夠以更富有效率、低成本、低風險的方式完成某項信息技術任務。常見的銀行IT外包涉及銀行通信網絡管理、銀行信息系統運作和管理、應用系統開發和維護、備份和災難恢復等。IT外包在構建銀行核心競爭力、節約項目成本費用、加速信息化建設的進程中發揮著不容忽視的作用。

二、銀行IT系統外包服務的特點

銀行系統IT外包運行操作服務具有如下特點：

1.專業性與復雜性，銀行信息技術融合了目前世界上各種先進的信息理論和技術，信息設備包含多家廠商的高、中、低端產品，IT系統結構設計、技術運用和生產配置均采用IT技術領域先進模式。

2.影響范圍，銀行IT外包服務范圍涉及銀行總行及各級分支機構，影響多種重要業務與應用系統的生產運行。

3.實時性，銀行信息系統所承載的許多銀行業務與應用系統直接面對客戶，提供實時服務與交易功能，因此必須保證系統的連續穩定運行。

4.服務不間斷性，根據銀行業務的特點和需求，必須全年365天每天24小時不間斷對項目進行實時運行操作服務。

5.流程管理，銀行IT外包服務要嚴格按照相應的日常操作手冊、日常監控流程、故障處理流程、系統變更流程等工作流程與規范進行。

6.報告機制，在運行操作服務中要有完善的報告機制，對銀行IT系統日常運行狀況、投訴與響應、故障處理與分析、系統變更與備份、數據分析與統計、綜合評價等相關信息與數據均要按照合理的流程與科學的形式進行報告。

7、安全與保密性，銀行IT系統支撐了從內部的辦公自動化系統到核心的交易系統，這些系統是銀行的命脈，對其數據的安全是非常高的。除此外，涉及到這些系統的相關文檔、資料都屬于非常機密的內容，需要分級使用。

三、銀行IT外包服務的成功保障因素

根據IT服務的理論，結合IT服務的經驗，從以下四個方面為IT外包服務提供保障：

1.從技術上提供保障

在ITIL（ITinfrastructurelibrary）有關IT服務的最佳實踐理論中，技術是IT服務的三大要素之一。沒有強有力的技術支持，就無法進行運行維護的正常開展。技術的支持能力包括對技術本身的支持服務能力和服務的技術能力兩個層面。前者是對各種IT技術的掌握程度，后者是能多大程度上把IT服務理論貫徹到實踐中去，產生符合用戶實際情況的最佳運行和維護操作2.從管理層次上提供保障

未實施銀行IT外包服務之前，系統運行維護的風險主要是技術上的風險，管理上的風險較小。實施IT服務外包后，由于維護人員不是銀行內部職員，從本質上講是將技術服務的風險直接轉化成服務管理上的風險。因此，在IT服務商和客戶之間建立有效的管理界面，是IT外包服務之核心所在。

3.從技術過渡上提供保障

成功的銀行IT外包服務需要對系統的全面掌握和對服務管理流程的明確制定。對服務提供商來說，這些要求的實現均需要一定的時間。(1)接手外包服務的過渡磨合期，服務提供商在接手任何一項外包服務前，需要首先深入項目各個環節，詳細調研和理解現有項目的服務內涵，包括服務的內容和指標、人員、流程和系統架構，為后期與用戶一起制定服務的接收、整合和管理提供基礎。(2)循序漸進的管理過渡，圍繞保障服務持續性的要求，服務提供商需要對服務管理過程中出現的新情況、新問題、和新的建議及時做出相應的調整，優化整個服務項目的流程、管理、人員等內容。

4.從對外包項目的可控性上提供保障

銀行對外包項目的控制力度是通過管理流程來實現的。管理流程明確規定雙方的責任點、工作匯報機制等。服務商必需做到兩個方面：服務的透明性和伴隨知識（知識庫）為用戶所有。服務透明是指服務商不能為外包服務項目設置壁壘，銀行通過工作匯報、文檔記錄、服務流程很容易的掌握服務項目。伴隨知識是在服務的過程中形成的各種知識庫。知識庫是非常重要的技術資源，服務商在服務過程中建立的知識庫產權應該歸銀行而不是服務商。這樣將降低銀行更換服務商的風險。

銀行的IT系統對安全性要求非常高，一旦將某個系統包給服務商，需要特別重視保證銀行的數據安全?？赏ㄟ^三種途徑來達到這個目的：(1)通過法律手段簽署用戶、公司和個人三方保密協議，運用法律手段約束服務商對用戶數據進行保密，在保密協議中需要明確規定對于因泄密而造成損失的賠償方式；(2)通過管理手段：需要通過管理手段實現對用戶數據進行保護；(3)通過技術手段：結合業界的先進技術工具，做到對關鍵配置更改的審計和跟蹤。

第3篇：銀行核心競爭力概述范文

關鍵詞：服務利潤鏈 企業文化 核心競爭力

追逐利潤最大化是企業永遠的使命，隨著企業不斷增多，如何提高自己的競爭力，成為企業最關注的問題。競爭力是企業成功的原因，核心競爭力是企業持續成功的原因。許多研究者從不同角度研究核心競爭力的形成機制。本文將借鑒服務利潤鏈理論，從企業文化角度，研究企業核心競爭力的形成路徑，為企業如何提高核心競爭力提供一個參考視角。

一、相關理論概述

1.企業文化理論

據相關統計，企業文化共有180多種解釋，不同領域專家有各自不同的定義。彼得斯與沃特曼合著的《成功之路》中將企業文化定義為企業長期形成的，被員工普遍接受并認真執行的基本信念。國內學者陳慶修與彼得斯與沃特曼的定義相似，認為企業文化是企業員工在長期的社會實踐活動中總結出，被員工普遍接受并認真遵循，利于企業管理員工，是企業核心競爭力的重要內容，包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則。盡管國內外學者對企業文化的表述方式不一，但本質一樣，我們可以概括為“企業文化是企業人員所普遍認同的價值觀及自覺遵守和維系的行為準則的總和，”企業文化由核心價值觀、企業愿景和使命構成。

2.服務利潤鏈理論

20世紀90年代，赫斯科特教授為首的哈佛商學院研究組提出了服務利潤鏈理論，認為員工滿意度、忠誠度，客戶的滿意度、忠誠度，企業價值之間存在著直接、緊密的聯系，即內部環境影響員工滿意度；員工滿意度決定員工流失率和生產率，影響外部服務價值即服務水平和服務質量，而服務水平和服務質量的高低直接關系到客戶對銀行的認同感和滿意度，間接影響到企業的整體經濟效益。理論存在三對關系：一是企業內部環境與員工的滿意度、忠誠度的關系；二是員工的滿意度、忠誠度與顧客的滿意度、忠誠度的關系；三是顧客的滿意度、忠誠度與企業利潤的關系；模型如下圖1。

二、企業核心競爭力的形成研究

企業競爭力強的表現在于企業的顧客忠誠度高。顧客忠誠由顧客滿意引起，顧客滿意會引起顧客的持續購買，并通過口頭宣傳等方式引導周圍的顧客購買，產生乘數效益；反之產生乘數虧損。因此，員工的服務質量高至關重要。企業文化使員工為同一個目標奮斗，增強員工的學習力和創新力，從而將優質的服務和產品呈現給消費者，提高企業的顧客忠誠度和核心競爭力。

1.核心競爭力要素的層次結構模型

核心競爭力概念首次由美國著名管理學者加里?哈默爾和普拉哈拉德提出，至今已發展23年，對它的定義各執己見。盡管如此，對于核心競爭力有利于企業獲取競爭優勢，保持長久不衰的認識卻得到學者們的一致認可。本文引入服務利潤鏈模型，從企業文化視角切入，構建了企業核心競爭力形成的層次結構模型，如下圖2。該圖從核心層、媒介層、感知層、表現層4個層次對企業核心競爭力的形成機理進行了描述。

圖2 核心競爭力要素的層次結構模型

第一層為核心層，包括文化力、學習力和創新力。企業文化賦予員工使命感，為實現共同的目標而學習，學習是創新的前提，創新又會引起企業文化的演化，三力相互作用，形成企業核心競爭力。

第二層為媒介層，即產品和服務。產品和服務是連接企業和消費者的橋梁，消費者在消費產品和服務時，對所得與付出進行權衡，從而判斷是否滿意，是否值得繼續購買。企業的核心競爭力就是通過顧客的重復購買得到提升的。

第三層為感知層，由顧客滿意組成。消費者在消費產品和服務后，對感知所得與感知付出進行權衡。從而產生滿意還是不滿意的判斷。

第四層為表現層，企業的核心競爭力通過顧客是否忠誠來表現。研究者指出，顧客忠誠是企業長期財務績效的主要決定因素，尤其對于服務業企業來說，顧客忠誠更能極大地增加企業的利潤，忠誠對于企業的生存至關重要。研究發現，顧客保留率提高5%，就可能使企業利潤提高獎金80%-100%。

2.核心競爭力的形成機理

核心競爭力形成模型告訴我們：基于企業文化建設角度，企業核心競爭力的形成可以分為核心層、媒介層、感知層和表現層四個層次。經營一個企業猶如培育一棵大樹。樹被分為4層：核心層――樹枝、媒介層――樹干、感知層――樹枝和表現層――果實。樹根汲取養分，樹沒有根活不了，養分通過樹干傳輸，樹枝感知開花結果。企業構建企業文化，創新企業文化，成為企業全體成員普遍接受并共同遵循的價值觀念和行為規范，產生文化力，鼓勵員工為實現共同的目標而增強學習能力和創新能力，從而生產出滿足消費者需求的產品和服務即提高外部服務質量。消費者在消費高質量的商品和服務時，通過對感知付出和感知所得進行權衡即獲得一定的感知價值，從而在心里形成是否滿意該產品和服務的判斷。這會促使消費者作出是否繼續購買的選擇，顧客滿意形成顧客忠誠，顧客忠誠不僅保留了原有顧客，也帶動了潛在顧客的購買。在成本和銷售價格一定的情況下，消費量增加必然引起企業利潤的增加，企業利潤增加又可以改善企業的內部環境即企業文化優化，引起新一輪競爭力形成，最終增強企業的核心競爭力。

三、基于核心競爭力的企業文化建設

1.深化改革，創新管理，構建現代企業文化

服務利潤鏈模型告訴我們，企業員工作為顧客的服務者，其服務水平和服務質量的高低直接關系到顧客對企業的認同感和滿意度，間接影響到企業的整體經濟效益和企業在同行業中的競爭力。同時，顧客滿意和忠誠是企業盈利的最直接表現，因此，加強服務管理、強化服務理念、推進服務創新，構建現代企業文化，對于企業吸引有潛力、高素質和懂管理的經營團隊，提高員工積極性、挖掘員工潛能，發揮員工作用，提高服務質量，提升企業競爭力，意義十分巨大。因此，堅持深化“以人為本”，構建現代企業文化，提高內外部服務質量，增強企業競爭力。

2.建立機制，理順關系，將現代企業文化具體化

企業文化作為一個抽象概念，不能發揮有效的作用，因此，需將企業文化化為企業員工可以理解、為員工認可并認真執行的作用力，也就是將企業文化具體化為與員工有關，員工可以感受，企業管理員工日常工作的規章制度和規則，包括制度文化、精神文化和物質文化。沒有規矩不成方圓，制度文化規范了企業內每一個員工的辦事規則和行為規范；精神文化保證了員工為實現共同的目標的意志和信念；物質文化保障了員工生存和發展的最基本需求。構建現代企業文化，理順三者關系，將企業文化真正為員工理解、認可、執行，提升企業競爭優勢，提高企業核心競爭力。

參考文獻：

[1]李桃，王志剛.企業文化與企業核心競爭力研究綜述[J].經濟研究導刊，2009，11

第4篇：銀行核心競爭力概述范文

投資銀行是從西方引入的一個概念，狹義的理解指專門服務于資本市場， 主要從事證券發行、承銷、交易、咨詢、風險投資等業務的非銀行金融中介機構，類似于集我國券商、信托公司、私募風投、資產管理公司等機構為一體的一個綜合復合體，是與商業銀行相對應而存在的一個獨立的金融機構。如世界知名的高盛、摩根士丹利、匯豐、瑞銀等投資銀行。

而我國商業銀行投行是在我國分業經營監管環境中派生出來的一類銀行業務板塊，并非是一個獨立的金融機構。其是依賴于商業銀行的資源和渠道，從事著區別于傳統信貸業務又與其他金融機構業務緊密聯系的各種創新的金融產品和服務。廣義理解來說，包括商業銀行自身領域的資金直投、資產管理、債券承銷、并購融資、財務顧問以及與各類金融機構合作的銀信、銀基、銀證、銀租、銀資、銀保等各類表內外創新業務都可以歸類為商業銀行投行業務范疇。

二、商業銀行發展投資銀行的必要性

首先，隨著經濟全球化步伐的加快以及我國金融改革的深化，過去我國企業的投融資結構單一、直接融資渠道不暢、實體經濟過分依賴銀行融資的局面逐步被打破，商業銀行傳統的金融產品已無法滿足企業在初創、發展、并購、上市各過程中多元化投融資需求，商業銀行必須開展投行業務進行金融產品和服務創新， 提供一攬子金融產品的綜合服務方案來滿足客戶的差異化需求。

其次，我國的金融創新推動了商業銀行、信托公司、證券公司、基金公司、資產管理公司等金融機構業務的相互滲透和融合。各類金融機構產品的相互競爭對商業銀行業務帶來了前所未有的挑戰。面對這種情況，商業銀行必須進行戰略轉型，大力發展投行業務來擴大產品和服務的覆蓋范圍，打造可持續的核心競爭力來應對金融機構的綜合經營趨勢。

最后，在我國商業銀行具有其他金融機構不具有的優勢：客戶、資金和信用。商業銀行依賴龐大的客戶資源、強大的資金后盾及市場中最值得信賴的信用，可以較其他金融機構更容易做大、做強投行業務。而該幾個優勢在傳統信貸業務中發揮的空間已經越來越小，隨著存貸利差的逐步壓縮，商業銀行意識到必須通過投行業務為支點，充分挖掘自身潛力才能更有效地放大客戶、資金、信用方面的優勢以獲得超額收益。

總而言之，在“新常態”經濟形式下，商業銀行面對日益復雜的金融環境必須實施從傳統信貸業務向全能型經營模式轉變，大力發展投行業務以擴大生存空間、增強客戶忠誠度，提升商業銀行收益。

三、我國商業銀行投行業務存在的問題

（一）投行業務缺乏戰略部署，產品結構、業務種類單一

現階段國內商業銀行對投行產品的構建、投行業務的營運及風控模式等都缺乏全面清晰的認識，并沒有長期的戰略部署和業務規劃，往往都是為滿足客戶需求在傳統信貸之外派生出來一些融資產品，最終又僅是服務存、貸款業務，并沒有對投行業務進行戰略部署實行專業化管理，從而沒有形成有競爭力的、相對完整的產品線，不能使之成為銀行新的利潤增長點；此外，國內金融業仍實行分業經營和監管，這使商業銀行的投行業務發展受到限制，大部分商業銀行的投行業務品種局限在企業債券承銷、理財顧問、銀團貸款等領域，而對企業資本運作、并購重組、創新金融衍生品等投行核心業務涉及較少。

（二）內、外部認知度低，投行業務意識薄弱

就內部而言，投融投資創新業務雖發揮著越來越重要的作用，但在銀行各大業務版塊中仍扮演著配角，商業銀行現階段業務重點仍是傳統信貸業務。大部分商業銀行對投行業務的定位不清晰，很多只是將投行業務作為利息轉化中收的一種手段，還有甚多只是利用投行業務來規避政策、實施監管套利，并沒有挖掘投行業務的內在價值；從外部來看，雖然客戶對財務咨詢、資產管理、投融資顧問等業務需求不斷增加，但由于投行業務起步較晚、成功案例有限，尤其如資產證券化、股權融資、并購重組等業務客戶認知度低，對投行產品的信任度不高。許多商業銀行提供的創新投行服務和產品雖具有一定的優勢，但不能得到目標客戶的認可或大范圍的推廣。

（三）傳統的風險思維制約著投行發展，業務流程不順

商業銀行傳統的風險思維更強調安全性、審慎性，“萬無一失、不留死角”是商業銀風控思路的關鍵和核心。而投行業務則更強調依靠專業技術和手段，對大概率事件進行研判而做出決策，同時運用金融工具進行風險控制和風險分散以獲取超額回報。兩種經營風險的思維有著本質的區別，這就決定了兩種風險文化和態度的碰撞和沖突。而目前大部分商業銀行仍然用傳統的風控手段和思維來評價投行業務，導致了銀行內部創新部門和中后臺部門之間產生嚴重的分歧和沖突，進一步致投使行業務的審查、審批流程不順，阻礙著投行業務的良性發展；此外，投行業務產品交易結構復雜多樣，專業度高，涉及的市場風險、信用風險和聲譽風險往往難以精準識別，而國內商業銀行受限于客觀技術條件和人才條件，普遍缺乏一套行之有效的風險識別方法和風控工具，相應的風險管理制度和管理技術較落后，這樣又加劇著投行創新與傳統風控之間的矛盾。

（四）金融市場發展水平不高，監管滯后

雖然近些年國內貨幣市場、債券市場及資本市場快速發展，但相對于國外發達國家我國金融市場還呈現出很多短板，例如金融工具不夠豐富、產品流動性差、信息透明度低、行政干預較大等，這些都是金融市場發展還不夠成熟的表現。因此國內商業銀行投行也不能按照完全市場化、完全價值投資的導向來發展，只能按既定的“規則”在摸索中成長，在發展中促進市場完善，表現出一種“過渡”的特性；此外，現階段我國分業監管理念往往造成了多頭監管態勢，例如各部門以各自的認知角度和立場推行了各種政策法規，但這些政策法規往往重點不同、前后不一甚至相互矛盾，讓金融機構尤其是商業銀行投行開展業務時無所適從或者不知所依。

（五）投行專業人才缺失，人力制度不健全

投行業務涉及知識領域廣，專業要求高，業務涉及的信息量龐大且更新快，這就要求商業銀行開展投行業務必須要配備高素質、高水平人才隊伍。而目前國內商業銀行受制于客觀環境，從事投行業務的人員大多是從銀行內部選聘出來，經過簡單的培訓即上崗，這些人員沒有經過系統的、專業的訓練，從業人員專業基礎、業務水平參差不齊，這些投行從業人員帶著商業銀行傳統思路經營投行勢必導致創新能力弱，缺乏系統的投行思維和戰略眼光；此外，商業銀行對投行業務部門團隊的組織架構搭建、人才隊伍培養、考核機制的等尚未形成一套科學、健全的模式，這些因素都是制約投行業務在商業銀行中的發展?？傊瞬诺娜笔Ш腿肆χ贫鹊牟唤∪缎袠I務發展必然只能停留在表面。

四、發展發展投行業務的一些建議

（一）轉變投行定位、樹立投行戰略

要實現商業銀行“新常態”下的業務轉型，首先要一改將投行業務服務傳統業務發展的定位思想。綜合經營是未來商業銀行適應金融混業的必由之路，商業銀行存、貸、票業務已逐步顯露出競爭乏力、無法支撐商業銀行持續盈利需求的態勢。隨著金融市場和資本市場的快速發展和變革，各家商業銀行誰能在投行業務領域快速占領市場，誰就具備了未來金融市場競爭的核心競爭力，這也勢必會成為未來商業銀行競爭的關鍵領域。因此管理層需高度重視投行業務發展，調整投行業務定位，加大對投行業務的資源配置，制定長期投行業務發展戰略，充分挖掘投行業務的潛力，利用銀行的資金、客戶、機構、品牌等優勢全方位支撐投行業務發展，將投行業務打造成為商業銀行的一項核心業務，以投行業務拉動對其他公業務發展，與傳統信貸品種逐步形成相互補充、相互促進的局面，發掘商業銀行新的利潤增長點。

（二）優化投行業務環境、打造聯動協作機制

投行不像傳統信貸業務那樣，有標準的業務結構、風控方式和制式合同，每一筆投行業務都不具有可復制性，需根據業務自身特點“量身定做”?？梢哉f投行業務的專業技術占三分，協調解決問題占七分，因此投行業務各部門之間的配合協作、聯動作業尤為重要。要做到這點，商業銀行應首先在制度和文化方面要建立良好的業務協調機制，為投行業務發展創造良好內部環境。尤其是審批、風險、法規、金融市場、會計運營、財務等部門要與投行部建立有效的溝通和協作機制，發揮各自所長，集中力量解決問題；其次，商業銀行高層管理者應充分重視部門聯動工作的重要性，發揮總行管理層的統籌協調和推動作用。管理層應從全行整體發展和綜合效益角度出發，促進銀行內部各部門之間的橫向聯動，有效整合各部資源優勢，發揮協同效應，增強核心競爭力；最后，對一些諸如資本市場等時效性要求較高的投行項目，應在商業銀行內部建立快速聯動作業小組，并建立一套綠色業務通道，小組成員部門之間圍繞項目充分溝通信息，快速響應，平行作業，保證工作效率和質量，提高業務審查、審批效率，強化對客戶需求的反應力。

（三）轉變風險思維，重樹風控體系，提高審批效率

商業銀行要發展投行業務，建立與投行業務發展相匹配的風險管控機制是投行化改革的重中之重。首先，商業銀行必須要轉變傳統的風險管控思想，充分理解和認識投行業務風險，要逐步樹立既要敢于承擔風險又要善于管控風險的風險理念，創立新型的適應銀行綜合化經營的風險文化。不解決這個我問題投行業務就沒有成長的土壤，又會回到信貸業務的老路上來；其次，商業銀行須建立一套具有一定風險容忍度的風險管理體系，允許在承擔一定風險的前提下獲得相應的風險溢價，給予投行業務一定范圍的靈活度并充分發揮和運用投行創新工具和手段規避、分散風險，增加盈利空間；再次，可逐步安排一些從事投行前臺的專業人員加入風險管控隊伍，鼓勵其充分參與市場調查和同業交流，及時掌握市場熱點和產品，加強中后臺對金融市場業務的理解，減少溝通成本，提高審批效率；最后，可持續穩健的投行業務發展，必須建立和完善一套風險識別方法和風險管控工具，并以制度的形式固化下來。目前建議可借鑒發達國家的金融風險識別和管控技術，并在實踐中逐步修正以適應自身的發展。

（四）加大創新力度，防范創新風險

“以變應變”是投行業務的特質，只有持續的創新才能打破目前商業銀行投行產品單一的局限，商業銀行投行要善于創新、不斷創新才能適應快速多變的金融市場環境。首先，創新意味著要敢于打破傳統的業務運營模式、風控模式、機構設置、人力管理模式的制約，建立適合投行業務發展的新架構和新制度；其次，在保障投行業務風險可控前提下，推行以點帶面的形式，鼓勵總行投行部或分支機構業務創新符合客戶需求的金融創新產品和服務，并在個別分支機構試點，待取得一定成效后建立規范性產品制度在全行范圍內推廣；最后，總行范圍內可建立一支投行創新基金，激勵創新并對有效成果予以獎勵。同時還可以從投行業務利潤中提取一定金額建立投行創新風險金，規避投行創新而帶來的經營風險，對投行創新帶來的風險進行有效覆蓋，強化商業銀行的風險緩釋。

（五）重視人才隊伍建設，完善激勵機制

投行業務屬于智力密集型產業，技術專、水平高、品行端的人才是發展投行業務的保障，商業銀行高層管理者應從投行戰略發展眼光來選聘和儲備人才。首先，要打破舊的選人用人的思路，不局限于本單位、本地區的選聘范圍，摒棄原來“有背景，有客戶資源，能拉來存款能疏通關系”的選人思維，選聘投行從業人員應當從具備專業的知識技能，具有積極探索市場的興趣，具備發掘客戶需求的洞察力以及具有較強統籌協調能力的人才為出發點。投行業務無界限，人才選聘也應該無界限，對財務管理、投資分析、法律方面的人才可考慮引進有國外工作經驗的專業人才充實隊伍；其次，科學的機構設置和合理的授權是這些高素質人才充分發揮用武之地的重要保障，商業銀行可以嘗試建立“事業部制”的投行專營部門，對某些業務和產品賦予投行部相對獨立決策權，便與其及時把握市場機遇，迅速決策業務；最后，商業銀行還應當在原有薪酬文化的基礎上，創新促進投行業務發展的薪酬體系，增強員工的忠誠度和歸屬管。設計出合理的差別性薪酬對從事投行人才的高風險、高強度的工作付出進行補償，保持員工的斗志和積極性，鼓勵其責任承擔和業務創新。

五、結語

我國商業銀行開展投行業務雖已有十幾年，但相對西方發達國家來說發展還較為滯后，國內商業銀行投行業務還存在許多問題和困難。但在社會經濟快速轉型的態勢下，商業銀行發展投行業務已然成為大勢所趨，要下好投行業務這盤棋，商業銀行需要盡快轉變經營和風險觀念，打造良好的投行發展環境，充分挖掘自身潛力，整合優勢資源創新投行業務，不斷提升自身競爭力。

第5篇：銀行核心競爭力概述范文

【關鍵詞】銀行業 技術創新 金融產品 對策

一、銀行業技術創新的概述

技術創新，是指由技術的新構想，經過研究開發或技術組合，到獲得實際應用，并產生經濟、社會效益的商業化全過程的活動。技術創新在銀行業的應用是提高銀行核心競爭力的重要途徑之一，銀行作為現代服務型的金融企業，其技術創新可以理解為：應用科學技術，研發新的金融產品，或者通過整合、優化等方式提高現有產品和服務的質量，從而提升市場競爭力。

二、我國銀行業技術創新現狀及問題分析

（一）信息技術創新方面

從我國銀行業發展趨勢來看，技術的應用由僅是前臺柜面交易和后臺賬務核算轉向銀行的經營決策、市場拓展及客戶關系維護等多方面的實際應用中。各銀行目前已構建初步化的信息技術共享平臺，具體包含以下三方面：一是數據的集中處理。數據集中后各銀行的業務數據將匯集于總行或一級分行，如今客戶可以通過撥打本行客服專線或自己登陸網上銀行、手機銀行查詢賬戶信息；二是互聯業務平臺的開發。逐步實現各種業務處理系統的完善，例如票據影像交換系統，實現對公轉賬票據跨區域使用，只要在同一交換區域，即可通過影像掃描的方式確認使用，而不僅僅只能局限于開戶地使用；三是大數據的初步應用，如個人征信系統、身份聯網核查系統等，加強系統監控能力，一定程度上防范了風險的發生。但是，目前國內銀行的信息技術開發主要側重于基本業務操作層面，并沒有在管理決策中起到很大作用。

（二）產品和服務創新方面

目前根據我國銀行的金融產品應用情況，可以將其分傳統金融產品和創新金融產品。其中傳統金融產品主要涵蓋各銀行基本經營范圍，包含信貸業務、租賃業務、擔保業務等；創新金融產品主要是貴金屬遞延、金融期貨、遠期利率協議等。而產品的渠道不僅僅局限于柜面交易，電子渠道正在逐步普及。如今，網上銀行、手機銀行、電話銀行、自助服務終端等，是銀行業傳統服務的延伸。然而，盡管科技創新日益發展，但各銀行提品和服務的同質性較強，仍需要進一步加強產品獨特性創新以及技術開發與實際投產應用。

（三）風險管理技術的創新方面

隨著電子銀行的普及和應用，現代銀行風險管理面臨比以往更大的挑戰，對于信用風險、市場風險和操作風險管理，巴塞爾新資本協議中除了規定銀行經營的最低資本要求和加大對銀行業監管力度外，還要求大銀行建立內部風險評估機制，將信息數據化，有利于銀行進行日常風險管理、信貸決策和重大經營管理決策。就信用風險而言，目前各銀行以信貸業務為重點推進內部評級體系建設和完善。但是，中國銀行業的風險監測分析系統并不完善，如2012年央視3.15晚會曝光：招商銀行及農業銀行員工向第三方出售本該被嚴格保密的銀行卡信息，導致銀行客戶資金被盜。

三、提升商業銀行技術創新力的措施和對策

（一）建立技術研發中心

中國銀行業應建立技術研發中心，加大資金投入。針對各銀行推出的金融產品相似性高的特征，應當致力于創新科技含量高、操作便捷且具有各自銀行定位特色的金融產品和優質服務，使競爭對手難以模仿和超越。例如，中國工商銀行整合網上銀行、電話銀行、手機銀行等業務，打造全新的電子銀行品牌——“金融e通道”以及成功創立“95588”的服務形象。

（二）完善加強客戶數據系統

客戶數據系統建設完善與否影響我國銀行業技術創新的發展。一方面，各銀行應堅持在各一級分行數據集中的基礎上，進一步整合現有的核心業務系統，建立綜合業務系統。另一方面，共享最新的大數據研究在金融領域的應用成果，逐步建立一個基于互聯網、具有決策支持功能的智能型系統，實現信息的自動收集和基本的數據處理功能，實現初始數據向有價值信息的轉換，最終對決策與實施形成支持力，滿足各種銀行業務分析需求，進一步反映了銀行技術創新的能力?，F在，商業銀行可以根據收集的客戶信息，初步細分各客戶群體，從而進一步展開更具有針對性的營銷活動，也能更好地推出滿足客戶實際需求的金融產品。

（三）建立科學的風險衡量體系和管理系統

為了滿足信息技術創新、產品創新對風險管理的要求，我國銀行除了加強對風險管理機制改革以外，必須提高風險量化衡量技術，按照回收風險程度大小劃分的貸款五級分類標準的基礎上，盡快建立和完善內部信用評級系統，逐步開發信用風險衡量模型。同時，為了使現代風險管理技術充分發揮作用，我國銀行應盡快建立內部風險管理系統，建立銀行風險預警數據庫，及時發現風險，防患于未然。

參考文獻

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第6篇：銀行核心競爭力概述范文

2007年4月23日,中國根據加入WTO的承諾，向外資銀行全面開放人民幣業務。這意味著中外資銀行之間新的競爭大幕已拉開。如何應對外資銀行的在人民幣業務上的挑戰，是中資銀行迫切關心的問題。本文以外資銀行在華業務發展狀況為切入點，分析了全面開放人民幣業務后，中外資銀行在人民幣業務中的競爭現狀。通過中資和外資幾家代表性商業銀行的數據進行分析，結合中外資銀行的競爭優、劣勢，探討了在新的環境下中資銀行提高競爭能力的途徑。

關鍵字：人民幣業務中國商業銀行外資銀行核心競爭力

2006年12月中國放開人民幣零售業務（指面向小型私人企業和為居民個人提供的用人民幣交易的小額銀行產品和服務）。至此，中外資銀行在中國金融市場上競爭的大幕已完全拉開。外資銀行進入零售市場必須在國內注冊，成為獨立法人。2007年3月20日，中國銀監會首批4家外資法人銀行——匯豐、渣打、東亞、花旗，4月23日四家銀行正式經營中國內地居民人民幣業務。

根據自身條件和利潤原則，外資銀行在國內零售市場上最看重的三項業務：房貸、理財業務和銀行卡，這三項的核心都是服務的產品和質量。

一.中外資銀行人民幣零售業務的對比

（一）人民幣存貸款業務

1、從個人存貸款業務來看，外資銀行由于受到經營網點、成本等方面的限制，很難與中資銀行相抗衡，中資銀行在三五年內競爭壓力不大。中外資銀行賬戶管理費用差別見表2。從下表中可以看出，外資銀行吸引的存貸款客戶主要是對價格不太敏感、享受優質服務的高端個人客戶。

表2中外資銀行收費標準

收費項目外資銀行中資銀行

小額帳戶管理費平均1萬美元以下收50元人民幣/月日均存款不滿300元收3元人民幣/季

本地跨行取款收費目前尚無該服務2元人民幣/筆

異地取款收費30元人民幣/筆取款金額0.5%，最低1元，最高50元

轉帳（本地）80元人民幣或等值外幣/筆最高5元人民幣

轉帳（異地）120元人民幣或等值外幣/筆最高30元人民幣

詳細帳單查詢50元人民幣/筆無

資料來源：/special/0025220S/fbank.html，2007

2、企業存貸款業務方面

企業存貸款不僅要看服務水平，更看資金成本、長期銀企關系、便捷性、限制性等綜合因素。目前外資銀行在貸款利息上不具有優勢，且網點較少、對客戶的要求和限制較中資銀行高。所以，外資銀行只能搶走一部分外資企業和少部分國際業務較多、看重服務水平的中資大企業。中小企業則因為外資銀行門檻較高，會繼續其在中資銀行存貸款業務。

（二）房貸業務

房貸業務由于風險低，壞帳比例小，成為中外資搶奪的重點。

外資銀行在服務質量、房貸產品種類及組合、管理體制以及風險控制方面具有較豐富的經驗，所以在高檔住宅、別墅房貸業務上的競爭力較強。如公寓按揭貸款，中資銀行只能做8成20年,外資可做到8成30年；寫字樓在中資銀行只能辦6成10年按揭,而外資卻可以放寬到8成30年。

在中低端房貸業務中，外資銀行有豐富的操作經驗，創新產品（如渣打銀行的中小企業人民幣“房產抵押貸款”，通過該產品，中小企業可以住宅或商業房產作抵押，獲得10年與房產價值70%等值的貸款）和優質服務。但其業務審批的效率不及中資銀行。如東亞銀行在上海地區對境外人士辦理房貸業務需7天時間，花旗、匯豐、渣打也在8天左右。而中資銀行則勝在提供的貸款品種多樣，能滿足大眾的需求，具有品牌優勢、消費者信賴優勢、網點眾多和與經紀公司等戰略伙伴關系密切的優勢。

（三）個人理財業務

人民幣個人理財是向個人客戶發行的以投資收益為保障的低風險產品。雖然中國的理財市場規模較小，但是發展潛力巨大。

外資銀行的長項是理財，因成本緣故，目前鎖定中國的高收入群。外資在理財方面有豐富經驗和產品品牌，能為不同客戶提供個性化產品，產品和服務的更新期短（如花旗、匯豐、恒生等新產品的平均周期為兩個月）；而中資銀行將理財作為一項增值服務，品牌觀念淡薄，投資品種有限，創新品種少，對客戶有限制較多，對高端客戶關注不夠，產品和服務不能滿足不同層次收入群體的理財需求，產品更新一般需要一到兩年時間。2007年3月28日，上海銀監局公布的在滬銀行2006年中間業務收入數據顯示，由于產品單一、層次較低、創新能力低，中資銀行中間業務的市場份額在下降，外資銀行在上升。

中資銀行的優勢則在遍布全國的營業網點和低廉的收費方面，既降低了經營成本，又擴大了客源，在當前國人收入不高的情況下具有一定吸引力；外資目前只在少數大城市有營業網點，內地居民對其不甚了解，加之起點和收費較高，使許多人望而卻步。截至2006年6月30日，工商銀行的境內分支機及網點(包括總行)達18，038個，光大銀行2006年陽光理財C計劃，起始金額僅5萬元人民幣，有些中資銀行更可低至1萬元甚至幾千元；而東亞銀行目前內地的網點數目才30個，花旗在上海和北京的理財最低金額為人民幣15萬元。

（四）信用卡業務

根據經驗，人均年收入達到2000-5000美元時銀行卡業務將大幅增長。中國沿海地區和主要中心城市正好進入了這一區間。

但目前的外資銀行還不能開展信用卡業務。一些外資紛紛采用參資入股中資銀行等方式，繞開了人民幣對象和地域的限制，達到熟悉國內市場的目的，為以后獨立發卡作好市場、品牌及宣傳等先期準備。目前國內大中城市的銀聯金卡工程為所有入網銀行提供了共享網點和設備資源，外資銀行獨立發卡后可節省鋪設國內網絡的時間和成本，信用卡的競爭將更趨激烈。2003年，花旗銀行參股上海浦東發展銀行，合作成立信用卡中心。匯豐銀行參股上海銀行，現已推出聯名卡。中資銀行也毫不示弱：招行借助北京奧運合作伙伴VISA之勢發行奧運VISA信用卡，廣發行正與中國人壽談判冀望分享后者的客戶資源以發行信用卡，中國平安則正申請通過平安銀行發行信用卡。

二.中外資銀行競爭趨勢

中外資銀行在中國金融市場上的競爭正在呈現新的趨勢:

1、競爭區域隨著中國西部大開發戰略的實施，正從目前經濟發達的沿海地區和中心城市，向中西部地區輻射。

2、外資銀行因資本有限，所以業務擴展更多地使用快速、廉價、超地域的網絡銀行和電子銀行，擴大在華業務范圍。目前中資銀行在網上銀行服務方面還顯不足，開展網絡業務的中資銀行只有50多家，各類客戶只有1000多個。雖然中國銀行連續幾年被評為“中國最佳網上銀行”，但其產品的含金量與外資銀行相比還有很大差距?；ㄆ煦y行就是憑借其網上銀行業務優勢，從中資銀行手里搶走了大客戶——南京愛立信。3、中外資銀行的競爭從傳統存貸款業向國際結算、清算、個人理財等中間業務展開。相對中資銀行，外資銀行在中間業務上占很大優勢?；ㄆ焖淼耐赓Y銀行的中間業務收入占總收入的40%以上，中資銀行只占20%左右。

4、中外資銀行加緊了金融專業人才的爭奪。幾年前，因薪酬和晉職問題，國有商業銀行曾出現過大量人才向中外股份制商業銀行的移動。外資銀行因文化背景及其業務規模的限制，沒有過多爭搶國有商業銀行的業務骨干。隨著業務規模的擴大、人才需求的增加和本地化戰略的實施，外資銀行可能會利用各種優厚的待遇與中資銀行爭搶人才，中資銀行面臨著第二次人才流失危機。

三.中資銀行提高競爭力的途徑探討

商業銀行競爭力是指商業銀行在市場經濟環境中相對其競爭對手所表現出的生存能力和持續發展能力的總和，表現為現實競爭能力和競爭潛力。競爭力強的銀行表現為盈利能力強、資產質量好、資本充足率和市場占有率高。

對我國商業銀行而言，面對不斷涌入的外資銀行，要想在競爭中發展和強大，必須作好以下幾個方面：

1、完善宏觀調控，創造公平環境

中資銀行的收入所得稅率是33%，外資銀行僅為15%，營業稅稅率統一為8%，外資還可以減免，稅費待遇不平等。過高的稅賦無疑加重了中資銀行的經營負擔，降低了其和外資銀行競爭的能力。監管部門在實施宏觀調控和加強監管時，改革現行的營業稅稅制，大幅降低商業銀行的營業稅及附加稅，統一中外資銀行的收入所得稅稅率，將外資銀行同樣納入管理范疇，使中外資銀行在同樣的監管條件和法規束縛中公平地開展競爭。

2、推進金融創新，開拓新市場，

首先，中資銀行應立足現有市場，加強與重點行業、重點合作伙伴的緊密聯系和深度合作，根據不同客戶群的貢獻度大小，提供差異化服務價格，提高客戶對產品和服務的滿意度，穩定客戶群，擴大收入。

然后以“高知識含量、高附加值及安全性”為準則，實現多功能高品位的銀行卡、現金管理、投資理財、信息咨詢、貸款證券化、貸款出售、衍生金融業務等方面的創新。零售業務部門和營業部門應及時收集、匯總和反饋客戶的各種需求信息，信息科技部門應及時為客戶量身定做個性化的金融服務產品，對普遍性的新型金融產品加大宣傳、推廣運用的力度。

最后，針對跨國公司的需求，設計超前產品，建立對跨國公司客戶營銷信息的快速收集和反應機制，緊跟客戶需要和市場，不斷調整計劃，以便在最合適的機會介入。

3、加強中外合作，實現優勢互補

中外資銀行可以建立戰略合作伙伴關系，將己方客戶在對方所在地以外的業務發展納入自己的服務范圍；也可通過中外資銀行相互參股，構成你中有我、我中有你的利益維持態勢（如花旗銀行和匯豐銀行入股中資銀行聯名發行信用卡等），既增加自己的資本金，也改善了自身的經營管理，擴大了技術資源，在最短時間內提高了自身的競爭能力。

但要指出的是，中資銀行應該選擇可以建立長久戰略合作伙伴關系的金融機構。入股者與自己存在業務互補關系，選擇對象要有志于在中國長期健康發展。

4、構建企業文化，增強核心凝聚力

近期外資銀行大肆招攬人才，恒生2007年底將使內地員工數目增至1000名以上，匯豐計劃今明兩年招納1000名左右員工。面對這種舉動，各中資銀行也加大了對金融人才的爭搶。2006年底，招行在全國38所重點院校招收1450名應屆畢業生，民生銀行的信用卡中心一次性招攬數百人、浦發銀行共招管理和專業人員儲備103名。除了招聘之外，中資銀行還應以適宜的激勵約束機制、特色鮮明的企業文化，從內部形成凝聚力，以保留現有人才和吸引外來人才，從精神層面推動了銀行的快速穩健成長。

參考文獻

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[2]賀力平，范小航．外資銀行在華發展趨勢概述[J]．國際金融研究，2004，(12)

第7篇：銀行核心競爭力概述范文

【關鍵詞】績效管理；現狀；優化設計

市場經濟的顯著特征是競爭性，在市場經濟特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經濟的大背景下求得生存和發展，經營實體必須在內部人才機制和績效管理等相關制度方面做出優化和改善。對于企業來說，想取得長遠的發展，制定正確的長期發展戰略至關重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業強有力的執行力，才能真正促使企業的騰飛，而企業的績效管理機制就是構成執行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業銀行的績效管理現狀，提出相應的績效管理方案的優化設計，期望完善商業銀行的整個績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。

一、績效管理概述

（一）績效管理概念

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效?？冃в媱澲贫?、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環節構成一個完整的績效管理循環，四環節之間相輔相成，相互關聯，缺少那一部分績效循環都不完整。

（二）績效管理實施原則

1.明確的目標。進行績效管理，目標一定要明確，這樣才能促使企業整體目標的快速實現，否則方向偏了，適得其反。

2.良好的職業化心態。在績效考核中，企業員工不是抱著一種害怕的心態，憂心考核，而恰恰應是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業化心態，才能更加有利于績效結果的運用。

3.量化的管理標準。對于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數企業的績效考核難以推行和實施，源于制定的管理標準不清晰、模棱兩可。

4.具有掌控性、可實現性?？冃Ч芾硎瞧髽I的一種管理方式，其整個管理過程必須是可掌控和可實現的。

5.與利益、晉升相關。單純的績效考核沒有多大意義，對員工、管理者等沒有任何的督促、

警惕作用，而一個有價值的績效考核是需要將績效考核的結果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業人員從上至下的高度重視。

二、我國商業銀行績效管理現狀

不難發現，近年來我國商業銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優化，績效管理的認知度和重視度都相應的提高了很多，商業銀行也從過去的僅僅看著考核結果，逐漸演化成目前的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四環節的良性績效管理循環，特別是對績效計劃制定這一環節給予了前所未有的重視，績效計劃制定其實是績效管理的基礎和根本，對整個循環起到的作用也很大。雖然績效管理的建設步伐在不斷加快，但是目前我國商業銀行的績效管理現狀仍然堪憂。

（一）對績效管理認知嚴重錯誤

商業銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對績效管理的認知嚴重錯誤，試想對一件事情的認知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認知錯誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標。

1.績效管理僅僅是人力資源部門的事

對于績效管理，商業銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業銀行的其他部門諸如業務部門卻對績效管理和考核完全不放在心上，認為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業務部門的關聯不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費時費力，影響我們正常工作的開展，正是由于業務部門和其他部門的不重視和忽略，導致很多商業銀行績效管理這方面的工作進展不順利，最終影響這個銀行的績效管理效果。

2.績效管理僅僅是績效考核

很多商業銀行最初制定績效管理制度時，對績效管理的認知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達標，就作為辭退員工的依據和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業的文化和氛圍并不適合這種制度，就會遭受到員工的強烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對企業的長遠發展明顯不利。

3.績效管理僅僅追求量化指標

績效管理是以量化指標為準，定量指標在績效考核的指標體系中是居于首要地位的，而且以定量指標為準，在一定程度上是能保證考核結果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標不能完全保證績效考核結果的公平公正，有些東西不是能用指標來進行量化的，不能完全否認主觀因素在績效考核中的積極作用。績效考核的目的就是為了能更好的調動被考核者的積極性和主觀能動性，一旦商業銀行僅僅依靠定量指標來作為考核標準，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。

（二）績效管理人才匱乏

目前的情況是我國商業銀行普遍存在“重業務、輕管理”的現象，一方面，確實是因為業務人員對商業銀行的整體貢獻率高，能給銀行帶來更大的經濟利益和利潤，而諸如人力資源、財務等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經濟利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業銀行的職能人員相對比較匱乏，而業務人員的數量是較多的。對于商業銀行來說，要想使制定的績效管理計劃發揮最大效用，績效管理人才是一個至關重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計劃就很難得到貫徹的落實，很多績效管理循環的工作也不能得到很好的執行，最終不利于整個績效管理工作的開展和執行。

（三）績效管理制度不完善

績效管理制度的不健全其實是一個根本問題，制度是一項事情執行的開始，一個完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業銀行績效管理制度的不完善和不健全體現在以下幾個方面。首先，商業銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業銀行對借貸者貸前資質審查不仔細、不深入，貸中缺少管理，貸后監督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關系。再者，當前商業銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯網+”的不斷推廣和延伸，新的金融產品也如雨后春筍般層出不窮，新業務也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風險和經營風險，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對這些新風險的績效管理等相應制度，制度的落后也是目前商業銀行存在的問題之一。最后，我國商業銀行的懲處機制和考核機制等都不健全，目前多數銀行只把業務發展方面的指標作為考核的重點，忽視了對風險管理的考核，導致基層人員缺乏動力和積極性去超額完成相應的績效。

（四）績效管理流于表面

雖然目前我國商業銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執行下來的還很少，很多商業銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面。績效管理想要真正發揮效力，需要將績效考核滲透到企業每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個工作環節。

三、商業銀行績效管理方案的優化設計

（一）商業銀行績效管理方案優化設計原則

目前我國商業銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對商業銀行的長遠發展肯定是不利的；相反，先進的優秀的績效管理制度將會十分有利于健全銀行的激勵與約束機制，有利于提高員工的工作積極性和動力，有利于提高商業銀行的整體競爭力，有利于提高商業銀行的盈利性水平。鑒于此，商業銀行的績效管理制度在今后將會發揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個完善的商業銀行績效管理方案的時候必然會遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時性原則、區別對待原則、前瞻性原則。

1.公平公正原則

績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對待員工一視同仁，不偏不倚。

2.反饋性原則

績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進行對比，讓員工看到自己的進步，才更加有干勁和沖勁，動力十足。

3.及時性原則

績效考核需要注意時間的限制，考核是一個固定的時間段，一個時間段結束了立馬進行考核，不要拖延，時間越久考核效果越不好，及時考，及時發現問題，及時改正。

4.區別對待原則

在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區分一般和特殊情況，不同情況不同對待。

5.前瞻性原則

績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發展性原則，不能只是考慮當下，而對未來完全忽視，時代瞬息萬變，制度也需與時俱進，因此在制定績效管理制度時一定要立于當下，展望未來。

要想制定出一個完善的績效管理制度，只具備上面的五項原則還遠遠不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計劃時予以執行和堅持。

（二）商業銀行績效管理方案優化設計內容

商業銀行績效管理方案優化設計內容主要包括：①設置一套科學合理的績效考核指標體系；②完善績效考核的管理環節。

1.設置一套科學合理的績效考核指標體系

目前我國商業銀行主要的績效考核指標是定量指標，很多東西都用數據來說話，但是僅僅只有定量指標顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因為有些事項是不能定量化的，而有些事項是只能部分定量化，因此很有必要針對商業銀行自身設置一套科學合理的績效考核指標體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。

2.完善績效考核的管理環節

績效管理是一個由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環節構成的一個完整循環，四者之間相互作用、相互聯系，缺少哪一個環節都不能實現績效管理價值的最大化。我們應該改善當前很多商業銀行只注重績效考核評價這一環節，而對其他三個環節的重視程度不夠，造成商業銀行的績效管理效果欠佳?？冃в媱澋闹贫☉斣谙蚬镜囊恍┚哂写硇缘膯T工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對性地制定出來，符合商業銀行自身特色；績效輔導溝通其實是這四個環節里面最容易被忽視的，因為平常員工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業銀行很少對員工、管理層進行績效的輔導和溝通，一方面是沒有時間，另外一方面是績效輔導溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個環節在大多數商業銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認真對待；績效結果的應用主要就是幫助員工根據自己的績效結果找出自己存在的問題，在今后能夠對癥下藥，這一環節目前執行的還算不錯。簡言之，針對目前商業銀行的現狀，四個環節缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業發展。

四、結語

綜上所述，績效管理作為商業銀行一項重要的管理方式上，是各個階層的管理者和每位員工的職責，不單單是商業銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關。管理者很有必要依據績效管理的方式方法與考核下屬，同時員工也有義務以此作為評估自己工作成果的方法?？冃Ч芾韺τ趩T工、企業的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個促進自己不斷提高業績的標準；另一方面，也有利于商業銀行的長期可持續發展?？傊?，績效管理現如今還處于一個不完善的階段，相信伴隨商業銀行的不斷改進，商業銀行的績效管理系統會逐步走向完善和成熟。

參考文獻：

[1]陳敏.我國商業銀行績效評價淺析[D].安徽大學，2014

[2]喬娉.我國商業銀行績效考核體系的研究[D].中央民族大學，2013

第8篇：銀行核心競爭力概述范文

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）08-0044-02

1 中外資銀行人民幣零售業務的對比

1.1 人民幣存貸款業務

(1)從個人存貸款業務來看，外資銀行由于受到經營網點、成本等方面的限制，很難與中資銀行相抗衡，中資銀行在三五年內競爭壓力不大。中外資銀行賬戶管理費用差別見表1。從下表中可以看出，外資銀行吸引的存貸款客戶主要是對價格不太敏感、享受優質服務的高端個人客戶。

(2)企業存貸款業務方面。

企業存貸款不僅要看服務水平，更看資金成本、長期銀企關系、便捷性、限制性等綜合因素。目前外資銀行在貸款利息上不具有優勢，且網點較少、對客戶的要求和限制較中資銀行高。所以，外資銀行只能搶走一部分外資企業和少部分國際業務較多、看重服務水平的中資大企業。中小企業則因為外資銀行門檻較高，會繼續其在中資銀行存貸款業務。

1.2 房貸業務

房貸業務由于風險低，壞帳比例小，成為中外資搶奪的重點。

外資銀行在服務質量、房貸產品種類及組合、管理體制以及風險控制方面具有較豐富的經驗，所以在高檔住宅、別墅房貸業務上的競爭力較強。如公寓按揭貸款，中資銀行只能做8成20年,外資可做到8成30年；寫字樓在中資銀行只能辦6成10年按揭,而外資卻可以放寬到8成30年。

在中低端房貸業務中，外資銀行有豐富的操作經驗，創新產品和優質服務。但其業務審批的效率不及中資銀行。如東亞銀行在上海地區對境外人士辦理房貸業務需7天時間，花旗、匯豐、渣打也在8天左右。而中資銀行則勝在提供的貸款品種多樣，能滿足大眾的需求，具有品牌優勢、消費者信賴優勢、網點眾多和與經紀公司等戰略伙伴關系密切的優勢。

1.3 個人理財業務

人民幣個人理財是向個人客戶發行的以投資收益為保障的低風險產品。雖然中國的理財市場規模較小，但是發展潛力巨大。

外資銀行的長項是理財，因成本緣故，目前鎖定中國的高收入群。外資在理財方面有豐富經驗和產品品牌，能為不同客戶提供個性化產品，產品和服務的更新期短；而中資銀行將理財作為一項增值服務，品牌觀念淡薄，投資品種有限，創新品種少，對客戶有限制較多，對高端客戶關注不夠，產品和服務不能滿足不同層次收入群體的理財需求，產品更新一般需要一到兩年時間。2007年3月28日，上海銀監局公布的在滬銀行2006年中間業務收入數據顯示，由于產品單一、層次較低、創新能力低，中資銀行中間業務的市場份額在下降，外資銀行在上升。

中資銀行的優勢則在遍布全國的營業網點和低廉的收費方面，既降低了經營成本，又擴大了客源，在當前國人收入不高的情況下具有一定吸引力；外資目前只在少數大城市有營業網點，內地居民對其不甚了解，加之起點和收費較高，使許多人望而卻步。截至2006年6月30日，工商銀行的境內分支機及網點(包括總行)達18，038個，光大銀行2006年陽光理財C計劃，起始金額僅5萬元人民幣，有些中資銀行更可低至1萬元甚至幾千元；而東亞銀行目前內地的網點數目才30個，花旗在上海和北京的理財最低金額為人民幣15萬元。

1.4 信用卡業務

根據經驗，人均年收入達到2000-5000美元時銀行卡業務將大幅增長。中國沿海地區和主要中心城市正好進入了這一區間。

但目前的外資銀行還不能開展信用卡業務。一些外資紛紛采用參資入股中資銀行等方式，繞開了人民幣對象和地域的限制，達到熟悉國內市場的目的，為以后獨立發卡作好市場、品牌及宣傳等先期準備。目前國內大中城市的銀聯金卡工程為所有入網銀行提供了共享網點和設備資源，外資銀行獨立發卡后可節省鋪設國內網絡的時間和成本，信用卡的競爭將更趨激烈。2003年，花旗銀行參股上海浦東發展銀行，合作成立信用卡中心。匯豐銀行參股上海銀行，現已推出聯名卡。中資銀行也毫不示弱：招行借助北京奧運合作伙伴VISA之勢發行奧運VISA信用卡，廣發行正與中國人壽談判冀望分享后者的客戶資源以發行信用卡，中國平安則正申請通過平安銀行發行信用卡。

2 中外資銀行競爭趨勢

中外資銀行在中國金融市場上的競爭正在呈現新的趨勢:

(1)競爭區域隨著中國西部大開發戰略的實施，正從目前經濟發達的沿海地區和中心城市，向中西部地區輻射。

(2)外資銀行因資本有限，所以業務擴展更多地使用快速、廉價、超地域的網絡銀行和電子銀行，擴大在華業務范圍。目前中資銀行在網上銀行服務方面還顯不足，開展網絡業務的中資銀行只有50多家，各類客戶只有1000多個。雖然中國銀行連續幾年被評為“中國最佳網上銀行”，但其產品的含金量與外資銀行相比還有很大差距?；ㄆ煦y行就是憑借其網上銀行業務優勢，從中資銀行手里搶走了大客戶――南京愛立信。

(3)中外資銀行的競爭從傳統存貸款業向國際結算、清算、個人理財等中間業務展開。相對中資銀行，外資銀行在中間業務上占很大優勢?；ㄆ焖淼耐赓Y銀行的中間業務收入占總收入的40%以上，中資銀行只占20%左右。

(4)中外資銀行加緊了金融專業人才的爭奪。幾年前，因薪酬和晉職問題，國有商業銀行曾出現過大量人才向中外股份制商業銀行的移動。外資銀行因文化背景及其業務規模的限制，沒有過多爭搶國有商業銀行的業務骨干。隨著業務規模的擴大、人才需求的增加和本地化戰略的實施，外資銀行可能會利用各種優厚的待遇與中資銀行爭搶人才，中資銀行面臨著第二次人才流失危機。

3 中資銀行提高競爭力的途徑探討

商業銀行競爭力是指商業銀行在市場經濟環境中相對其競爭對手所表現出的生存能力和持續發展能力的總和，表現為現實競爭能力和競爭潛力。競爭力強的銀行表現為盈利能力強、資產質量好、資本充足率和市場占有率高。

對我國商業銀行而言，面對不斷涌入的外資銀行，要想在競爭中發展和強大，必須作好以下幾個方面：

(1)完善宏觀調控，創造公平環境。

中資銀行的收入所得稅率是33%，外資銀行僅為15%，營業稅稅率統一為8%，外資還可以減免，稅費待遇不平等。過高的稅賦無疑加重了中資銀行的經營負擔，降低了其和外資銀行競爭的能力。監管部門在實施宏觀調控和加強監管時，改革現行的營業稅稅制，大幅降低商業銀行的營業稅及附加稅，統一中外資銀行的收入所得稅稅率，將外資銀行同樣納入管理范疇，使中外資銀行在同樣的監管條件和法規束縛中公平地開展競爭。

(2)推進金融創新，開拓新市場。

首先，中資銀行應立足現有市場，加強與重點行業、重點合作伙伴的緊密聯系和深度合作，根據不同客戶群的貢獻度大小，提供差異化服務價格，提高客戶對產品和服務的滿意度，穩定客戶群，擴大收入。

然后，以“高知識含量、高附加值及安全性”為準則，實現多功能高品位的銀行卡、現金管理、投資理財、信息咨詢、貸款證券化、貸款出售、衍生金融業務等方面的創新。零售業務部門和營業部門應及時收集、匯總和反饋客戶的各種需求信息，信息科技部門應及時為客戶量身定做個性化的金融服務產品，對普遍性的新型金融產品加大宣傳、推廣運用的力度。

最后，針對跨國公司的需求，設計超前產品，建立對跨國公司客戶營銷信息的快速收集和反應機制，緊跟客戶需要和市場，不斷調整計劃，以便在最合適的機會介入。

(3)加強中外合作，實現優勢互補。

中外資銀行可以建立戰略合作伙伴關系，將己方客戶在對方所在地以外的業務發展納入自己的服務范圍；也可通過中外資銀行相互參股，構成你中有我、我中有你的利益維持態勢，既增加自己的資本金，也改善了自身的經營管理，擴大了技術資源，在最短時間內提高了自身的競爭能力。

但要指出的是，中資銀行應該選擇可以建立長久戰略合作伙伴關系的金融機構。入股者與自己存在業務互補關系，選擇對象要有志于在中國長期健康發展。

(4)構建企業文化，增強核心凝聚力。

近期外資銀行大肆招攬人才，恒生2007年底將使內地員工數目增至1000名以上，匯豐計劃今明兩年招納1000名左右員工。面對這種舉動，各中資銀行也加大了對金融人才的爭搶。2006年底，招行在全國38所重點院校招收1450名應屆畢業生，民生銀行的信用卡中心一次性招攬數百人、浦發銀行共招管理和專業人員儲備103名。除了招聘之外，中資銀行還應以適宜的激勵約束機制、特色鮮明的企業文化，從內部形成凝聚力，以保留現有人才和吸引外來人才，從精神層面推動了銀行的快速穩健成長。

參考文獻

［1］江帆.匯豐加緊在京布點，外資銀行盯緊高端客戶［J］.中國報道,2005.

［2］賀力平，范小航．外資銀行在華發展趨勢概述［J］．國際金融研究，2004，(12).

第9篇：銀行核心競爭力概述范文

關鍵詞：商業銀行；投資銀行業務；業務發展；策略研究

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）05-0208-01

一、商業銀行投資銀行業務概述

（一）投資銀行業務的投資組合

商業銀行開展投資銀行業務實質上就是兩種投資模式的組合，也可以稱之為商業銀行業務混合經營。理論依據就是“現資組合理論”，起源于1952年著名諾貝爾經濟學獎獲得者馬科維茨，該理論運用“均值-方差”的定量分析模型分析投資組合的風險以及收益，將投資者分為風險愛好型、風險規避型兩種，并且他們都希望持有有效的投資產品作為本理論的假設。商業銀行通過混合經營銀行業務、投資銀行業務兩種，可以有效的分散經營的風險，在一定程度上面實現自身利潤的最大化。

（二）范圍經濟學理論分析投資銀行業務

上個世紀80年代末期，經濟學界提出來范圍經濟學的概念，該理論認為只要企業通過不斷擴大經營范圍從而提高邊際收益或者降低邊際成本，我們就可以稱之為范圍經濟。從范圍經濟學的理論來看當前我國商業銀行開展投資銀行業務，實際上就是商業銀行業務范圍的擴展，逐步實現專業化走向綜合化，增加目前我國商業銀行產品種類，發展投資銀行業務產品，這樣可以帶來一定程度的范圍經濟，有利于商業銀行降低邊際成本，帶來一定的邊際收益。

（三）金融深化理論淺析投資銀行業務

其實我們國家正在嘗試的利率市場化就是金融深化理論的一種實踐，金融深化理論主要作用對象就是發展中國家，提倡的就是發展中國家金融自由化程度應該進一步提升，尤其是像匯率限制以及利率管制都需要放松，這其實就是號召發展中國家，不斷的豐富金融業務，擴展金融產品種類，更加全面綜合。金融深化理論對于商業銀行開展投資銀行業務提供了有力的支持。

二、我國商業銀行開展銀行業務的現狀

（一）發展歷程

從1990年代以來，隨著我國改革開放發展深入，金融管制政策相對放松，我國金融市場在一定程度上由專業化向混合經營模式轉變。簡單說來，應該經歷了三個階段“混合階段――分立階段――整合階段”。在1995年之前我國商業銀行基本是處于一個混亂的經營模式之中，這就使得房地產行業過熱現象開始出現。1995年和1998年相繼出臺了《中華人民共和國銀行法》以及《證券法》在意ID那個程度上將證券、銀行、保險分立開來，這也使我國銀行業正式進入了分業經營的階段，證券業務開始逐步從金融銀行業務當中分離出來。到了2001年，我國商業銀行又漸漸開始了投資銀行業務模式的探索，當時商業銀行陸續推出了資產管理、基金托管、保險以及債權發行等業務，這一個階段投資銀行業務僅僅是商業銀行利潤收入的很小一部分。經過十多年的探索和奮斗，目前為止，我國商業銀行投資銀行業務已經成為了各大銀行的重要利潤來源，像國內比較大型的商業銀行，招商銀行、民生銀行、浦發銀行等都設立了專門性的投資銀行部門，負責投資銀行業務的操作和運營。由此可見，商業銀行開展投資銀行業務已經成為了當前不可阻擋的趨勢和潮流，也給我國商業銀行帶來了更大的利潤空間。

（二）投資銀行業務模式和內容

1.投資銀行的業務模式

商業銀行投資銀行業務模式，國外的一般是混合經營模式，比如美國的金融控股的形式，德國是綜合經營的模式。但是我國特殊國情使得我國商業銀行的投資銀行業務不能簡單歸屬于混合經營，具體包括以下幾種：

第一就是最為普遍的一種模式，那就是商業銀行單獨設置一個投資銀行業務管理部門，例如工商銀行、建設銀行以及招商銀行，他們都是采用這種模式，這是當前我國商業銀行開展投資銀行業務的主要模式，這樣的設置以來便于銀行內部的經營和管理控制，其次也有利于綜合化、多元化業務的開展。

第二，股份制商業銀行，比如說光大銀行以及中信銀行，他們都不是獨立存在的銀行機構，光大銀行隸屬我國光大集團，光大銀行僅僅是其下設的一家金融機構，對于我國當前這一類的商業銀行而言，投資銀行業務的開展有很大問題。

2.投資銀行的具體業務內容

由于我國商業銀行開展投資銀行業務起步較晚，而且開展投資銀行業務存在太多外界因素的干擾，發展并不完善。與國際發達的商業銀行投資銀行業務存在很大區別，主要是因為國內各大商業銀行都沒有統一的投資銀行具體業務內容，一般都是結合自身的具體情況，結合市場的競爭情況，開展各種業務活動，包括金融債券、股票保險、重組并購等等業務。

三、我國商業銀行的投資銀行業務存在的問題

（一）投資銀行業務不全面

當前我國商業銀行投資銀行業務產品的品種比較單一，很多國際上十分普遍的投資銀行業務目前都沒有開展，而且由于我國商業銀行的投資銀行業務開展時間較短，我國相關的法律法規以及市場制度都不健全，這樣一種商業銀行的投資銀行業務單一的問題極大的限制了投資銀行業務的擴展。我國商業銀行目前存在主觀創造性不足的問題，這會導致我國商業銀行投資銀行業務僅僅是通過簡單模仿進行產品規模的擴展，導致投資銀行業務品種較少。這樣一種脆弱的業務結構模式就會導致一旦外部市場環境出現一點波動，就會導致銀行投資業務發生很大的震蕩。正是因為當前我國商業銀行缺乏足夠的創新意識，商業銀行的投資銀行業務發展步履維艱。

（二）風險管理控制體系不完善

一般情況，我國商業銀行開展投資銀行業務占用的資金不高，僅僅是商業銀行資金周轉的極少部分，這樣一來風險就比較低。我們對于商業銀行投資銀行業務風險管理和控制也不可以掉以輕心?，F在階段我國商業銀行的投資銀行業務正在進行擴展的階段，一旦出現經營風險就會導致整個商業銀行內部業務經營系統出現極大的惡化。當前的環境下，需要商業銀行建立一套自上而下的內部風險管理控制體系。

（三）缺少核心競爭力，沒有品牌優勢

我國商業銀行目前開展的投資銀行業務沒有足夠的創新，當前的投資銀行業務缺少足夠的核心競爭力。從國際經驗來看，投資銀行業務要想有良好的發展，與其品牌優勢有極大的關系，國外有很多在金融投資銀行業務領域久負盛名的金融大財團，他們擁有專業化的技術團隊和人才。我國商業銀行投資銀行業務大多數作為商業銀行附屬業務開展，大多數處在初步構建階段，大多數沒有什么名氣，尤其是在國際上基本是毫無影響力。而對于五百強的企業他們選擇合作對象一般都會傾向于國際上久負盛名的金融投行，但是我國目前商業銀行的投資銀行業務很難在國際上占據一席之地。

（四）缺少開展投資銀行業務的內在動力

我國商業銀行自身沒有足夠的內在動力，這也是導致我國商業銀行的開展投資銀行積極性不高的原因。而且我國城鄉居民對于利率變動都不是特別敏感，所以當前我國大部分老百姓都會進行儲蓄，所以商業銀行的存款利潤還是比較可觀的業務收入來源。

四、商業銀行的投資銀行業務發展的對策

（一）豐富投資銀行業務產品

當前我國商業銀行業務發展的國際化全球化進程十分緩慢，而且經營的金融產品十分單一，但是我們需要看到未來銀行業混合經營的大趨勢，不斷借助傳統銀行業務的資源，開展投資銀行業務活動。尤其是在客戶資源、技術水平以及業務規模等方面需要借助傳統業務優勢，助力當前投資銀行業務的發展。

（二）建立健全風險管理機制

投資銀行業務的開展需要商業銀行投入的資金總量不高，但是也需要重視構建完善的風險管理體系。當然完善的風險管理應該分為內部監督和外部監督體系的組合。外部監督體系主要就是相關的監督部門需要對于商業銀行投資銀行業務風險進行管控，通過設置一定的準入制度，對于商業銀行的投資銀行業務進行分層級的考核，通過產品以及銀行業務管理水平確定不同的層次，這樣一來就可以通過外界硬性的標準將風險管理水平高的商業銀行篩選出來。

其次，商業銀行內部風險管理和控制體系的構建完善也是十分重要的。商業銀行需要嚴格遵守政府部門出臺的法律規章，按照法律法規的要求加強內部風險的管理和控制體系的構建。同時如果有必要情況下，需要設立一個單獨的風險部門對于商業銀行的投資銀行業務進行監督管理，在一定程度上完善商業銀行內部風險管理控制機制體系，促進我國商業銀行投資銀行業務的順利開展。

（三）加強自身品牌效應的打造

我國商業銀行在開展自身的投資銀行業務時一定要加大對于自身品牌建設的重視程度，尤其需要在投資銀行業務的其中一項做出自己的特色，只有做出了特色才會具有市場競爭優勢。與此同時，商業銀行還可以借助自身傳統業務的優勢，向老客戶推銷自身的投資銀行業務產品，這樣一來有助于快速地占據市場。

參考文獻：

[1] 張座銘，張羽佳.我國商業銀行開展投資銀行業務的制約因素及其發展策略[J].商業時代，2012（9）.