企業的的供應鏈管理精選(九篇)

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第1篇：企業的的供應鏈管理范文

論文摘要：采購管理是供應鏈管理中重要的一個環節，對企業降低成本有著至關重要的作用。傳統的采購方式已不能滿足新形勢下企業采購的需求，需要總結出供應鏈視角下采購管理的實施要點，以便于提高企業采購的效益。 

 

采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節。據統計，生產型的企業至少要用銷售額的50％來進行原材料、零部件的采購，而中國的工業企業中，各種物料的采購成本更是高達企業銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低產品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業的客戶服務水平。 

 

一、供應鏈視角下采購管理的實施 

 

供應鏈視角下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，正確處理和發展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，做到縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。 

 

1、對企業采購的物料分類管理 

對于一個大型企業來說，每年為生產而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應商建立長期的合伙關系。可以按照以下因素將所采購的物料分類：①物料對企業的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應市場的程度；④企業與供應商的相對優劣勢。根據這些因素，企業可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應商發展關系。 

 

2、選擇合適的供應商 

一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。企業必須成立一個跨部門的聯合小組，組員以來自采購、質檢、研發、生產及信息技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主。小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關系的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作、成本控制、技術開發等全方位的信息。在收集合作伙伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。企業一旦初步選定合作伙伴后，應該與選定的目標企業取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立長期的合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望等。

3、培養和加強長期合作伙伴關系 

良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方最高管理層的支持和協商，雙方需要了解相互的企業結構和文化，并適當地對企業組織結構進行改造和對企業文化進行再塑造，解決文化和態度之間的障礙，盡量消除業務流程和結構上存在的障礙。在長期合作伙伴關系建立的實質階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術和設計支持。可以從以下幾個方面著手： 

①供應和采購雙方的高層領導建立經常性互訪制度。供應和采購雙方的高層領導應經常進行協調與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰略協作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。 

②供應和采購雙方經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保證。 

③建立聯合任務小組，實施并行工程。供應和采購雙方的企業之間應建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產品設計階段讓供應商參與進來，同時采購方也積極參與到供應商的生產流程和產品研發過程中，及時響應顧客的需求，為顧客提供高質量的服務。 

④協調供應商的計劃。一個供應商能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預測、依靠權威或進行談判等手段可更快更經濟地減少合作伙伴間的復雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。 

 

二、供應鏈視角下的采購模式的效益分析 

 

第2篇：企業的的供應鏈管理范文

[關鍵詞] 全球化 供應鏈管理 發展模式

隨著企業拓展的空間不斷擴大，資源配置的全球化及產業國際化已是必然的趨勢。而一件產品從原材料到最終完成往往要經供應、生產和銷售等環節。在這個過程中，產品相應處于不同的形態，例如原材料、毛坯、初級產品、組裝產品、商品等。產品從一個廠家流向另一個廠家，流經的路徑就是供應鏈（Supply Chain）。產品流經的廠家就是供應鏈上的節點。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，涉及的企業越來越多，最終沖破國家界限呈具全球性，所以現在稱其為全球供應鏈（GSC）。隨著全球經濟一體化的發展，全球供應鏈之間的競爭愈來愈成為主流。全球供應鏈管理的實現把供應商、制造商、分銷商等所有環節聯系起來，通過信息網絡盡快把握真實的需求與準確的需求量，并把不斷變化的市場需求情況及時反饋到企業的中央管理系統，并通過信息的實時共享，組織快速供應，使物流以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的品牌產品，來滿足消費者需求。但是，我國企業應如何發展全球供應鏈管理呢？本文的目的就是解決這個問題。

一、全球供應鏈的模型

全球供應鏈是一條動態的供應鏈。供應商、制造商、分銷商都是一個動態的相對性的概念。一個企業相對于不同對象可以分別被稱為供應商、制造商和分銷商。全球供應鏈的結構如圖1所示。節點之間存在著物流、信息流和資金流等聯系。在理論上，每兩個節點間都存在著這樣的聯系，但這些聯系有強有弱。全球供應鏈作為一種產品生產模式，是為了方便對多重供需關系的管理，即全球供應鏈管理。

企業實施全球供應鏈管理的作用為：首先，可以減少從原材料供應到銷售點的物資流通時間。能適應全球市場快速變化的形勢，供應鏈上的企業通過對消費者需求作出快速反應，實現在需求信息獲取和隨后所作出的反應盡量接近實時及最終消費者，為企業在國際市場中占有更大的份額創造條件。其次，可以減少庫存，降低成本。供應鏈通過整體合作和協調減少了供應鏈各個環節上的庫存量；消除了非供應鏈合作關系中上下游之間的成本轉嫁，使得企業將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發，以保證企業獲得長期發展。第三，可以提高企業的產品質量。全球化供應鏈管理就是通過選擇和設計，借助網絡技術，使分布在全球不同地區的供應鏈合作伙伴，在較大區域范圍內進行組裝集成制造方式或系統集成，使制造出的產品質量近乎完美。最后，可以使企業組織簡化，提高管理效率。實施全球化供應鏈管理，企業管理組織機構可由金字塔型向扁平型方向發展。使企業對信息反應更快，管理更為有效。因此，全球化供應鏈管理是當今企業提升國際競爭力的重要方法。

二、我國全球供應鏈管理的發展模式

我國企業要在競爭中生存就必須進行國際化經營管理。因而必須發展適合我國國情的全球供應鏈管理模式。

首先，建立全球化供應鏈管理的思想觀念。供應鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術，實施中最主要的障礙來自傳統觀念的阻力，觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵。一方面樹立全球化的思想，放開經營視野，以滿足全球消費者的需求為目標。另一方面培養協作精神，建立雙贏思想，在合作方之間建立起充分的信任和信息共享機制。其次，進行全球化供應鏈管理系統的優化設計與構建。在全球化范圍內選擇最優的供應鏈合作伙伴，同時將選擇好的供應商、制造商、分銷商、零售商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體。第三，借鑒國際先進的供應鏈管理方式。為了實現供應鏈管理，達到快速反應市場的要求，我國企業必須引入有效客戶反應、即時服務、快速反應、企業資源計劃等先進的全球化供應鏈管理思想方式。信息技術的發展使之成為可能。有效客戶反應是一種可以促進分銷商和供應商密切合作，并可消除不必要的成本和費用的供應鏈管理方式。它的目標是降低供應鏈各個環節的成本。要實施以上管理方式，信息技術是必不可少的，因此，在引進管理體系及方式的同時，還要大力推廣應用先進的信息支持技術，努力提高信息技術的安全性和可靠性。最后，通過業務流程重組提高企業的敏捷性。為了使供應鏈上的不同企業在不同地域的多個部門協調工作以取得整個系統的最優效率，必須進行基于供應鏈管理的企業組織重構。根據供應鏈的特點優化業務流程，首先要分析企業現行業務流程、現行管理組織與管理模式存在哪些與供應鏈管理要求不相符的問題，然后選擇一些關鍵的業務流程作為開展的重點，以關鍵流程帶動一般流程的重構，如可考慮銷售部門接受訂單或供應采購部門發出要貨訂單 為核心實施建立新的績效評估系統，激勵合作伙伴間的協作。

三、結束語

全球供應鏈管理已經成為企業全球化戰略的一個重要工具，他是構建我國企業核心競爭力的關鍵。但企業核心競爭力的提高是一個長期持續的過程，因此必須加強以下兩個方面：第一，培養國際化視野的人才。一方面，在企業必須自身的發展戰略與人才的匹配的基礎上，通過引進國際化人才來提升企業的人力資源結構；另一方面，著重培養員工的語言能力、跨文化交流能力、國際化的思維方式，提高外貿企業的可持續發展能力。第二，建立高效的信息化網絡，提高供應鏈的整合能力。

參考文獻:

[1]王圣廣 馬士華:基于全球供應鏈的虛擬企業[J].管理工程學報,1999,Vol.13:9 16

第3篇：企業的的供應鏈管理范文

Abstract:the Retail business must act according to the management the commodity type choice corresponding supply chain management strategy, must use the efficiency supply chain to the functionality commodity, must use the response supply chain to the innovative commodity, realizes supplies the chain and the commodity type strategic match.

關鍵詞:零售企業 效率型供應鏈 反應型供應鏈

Key words:Retail business efficiency supply chain reaction supply chain

作者簡介:曹惠清,男,1981年1月出生,甘肅天水人,現為甘肅工業職業技術學院講師。

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A【文章編號】1004-7069(2009)-09-0068-02

20世紀90年代以來,我國零售業的迅速發展令人矚目,然而與發達國家相比,我國零售業仍然存在著巨大差距。中國加入WTO之后,國外零售業巨頭紛紛進入中國市場,中國零售業要直接面對國際市場的激烈競爭。而在經濟全球化的市場條件下,企業與企業之間的競爭已經演變為供應鏈與供應鏈之間的競爭,沃爾瑪等著名跨國零售企業在供應鏈管理的實踐中取得了巨大成效,中國零售業只有盡快實施先進的供應鏈管理模式,才能在日益激烈的市場競爭中獲得生存和發展。作為一種集成化的管理思想和方法,供應鏈管理是圍繞核心企業,通過物流、資金流、信息流等,將由供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終的顧客所組成的供應鏈連成一個整體的管理模式。目前,我國的眾多零售企業對供應鏈管理的認識還僅僅停留在運作層面上,沒有將其看成是企業戰略實施的重要組成部分,因此只有通過對供應鏈管理進行戰略性思考,結合商品類型來構建供應鏈以獲取戰略匹配,才能使我國零售企業的供應鏈管理實施產生質的飛躍。

一、效率型供應鏈和反應型供應鏈

供應鏈主要有兩類功能:物流功能和商流功能。供應鏈的物流功能是指以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產品并將它們從供應鏈的一個節點運送到另一個節點;供應鏈的商流功能是指對市場需求做出迅速反應,確保以合適的產品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本,兩者構成供應鏈的總成本,其中物流成本主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、配送等費用,商流成本則包括供過于求時的商品降價損失、供不應求時的缺貨損失,以及由此而喪失的潛在顧客收入。一般意義上的供應鏈是在物流和商流這兩個功能間的權衡,即反應能力與效率、成本水平之間進行權衡。

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,在市場競爭日趨激烈、信息技術迅速發展的今天,供應鏈趨向于盡量縮短響應時間以滿足不斷變化的用戶需求。在這種基于時間的競爭中,要求供應鏈運作模式與市場需求同步,不僅響應速度要快,而且要反應得柔性靈巧。供應鏈反應能力可用供應鏈完成以下任務的能力來度量:即是否能對需求的大幅度變動作出反應;是否能滿足客戶較短供貨期的要求;是否能向客戶提供較多品種的產品;是否能提供創新的產品;是否能為客戶提供高水平的服務。供應鏈擁有的上述能力越多,供應鏈的反應能力就越強。然而反應能力的提高也必須付出成本增加的代價。例如,要滿足需求量的大幅變動,就需要較高的庫存水平,從而導致效率水平的下降。因此,每一種提高反應能力的戰略都會付出額外的成本,從而降低效率水平,反之亦然。

效率型供應鏈是以實現供應鏈的物流功能為主要目標,即以最低的成本將原材料轉化成零部件、在制品和成品,并最終送至消費者手中。效率型供應鏈面對的市場需求、產品特性和相關技術具有相對穩定性,因而供應鏈上的各節點企業可以關注于獲取規模經濟效益、提高設備利用率、降低生產、運輸、庫存等方面的相關費用,從而最大限度地降低產品成本。反應型供應鏈則以實現供應鏈的商流功能為主要目標,即對市場需求變化做出迅速的反應,這類供應鏈所提供的產品,其市場需求有很大的不確定性,或者產品生命周期較短,或者產品本身技術發展很快,或者產品需求的季節性波動很強。反應型供應鏈需要保持較高的市場應變能力,實現柔性生產,從而減少產品過時和失效的風險。供應鏈戰略便是在供應鏈的反應能力和效率水平之間的平衡,零售企業一旦確定供應鏈戰略之后,強調反應能力的供應鏈必須將其所有的職能戰略設計用來提高其反應能力,而強調效率水平的供應鏈,則必須讓所有的職能戰略都用來為提高效率做貢獻。

二、零售企業商品類型與供應鏈戰略的匹配

零售企業的商品類型可以根據市場需求的特性劃分為功能性商品和創新性商品。功能性商品是指那些用以滿足基本需求、生命周期長、需求穩定且邊際收益較低的商品,例如超市銷售的各種日用百貨、冷凍冷藏食品、常溫加工食品等。功能性商品的生命周期長、需求穩定并可準確預測,從而使供求可以達到近乎完美的平衡,這使市場調節變得容易,其商流成本可以忽略不計,零售企業可以集中幾乎全部精力來降低物流成本,通過與上游供應商的密切合作,加速庫存周轉,及時補充存貨,采取高效率低成本的采購,對供應商的選擇側重成本和質量,根據市場預測保證均衡有效地滿足顧客的需求,實現整條供應鏈的庫存最小化和效率最大化。顯然,功能性商品要求效率過程,經營此類商品的零售企業應當采用效率型供應鏈。

創新性商品是指在設計或者服務等方面創新的商品,例如時裝、高檔電器、時尚用品和奢侈品等。這些商品能夠帶來較高利潤,但是由于其生命周期短暫和商品的多樣化,需求卻很難準確預測,并且大量仿制品的出現會削弱創新商品的競爭優勢,企業不得不進行一系列的更加新穎的創新,從而使需求更加具有不可預見性。創新性商品具有的高度市場不確定性,增加了供求不平衡的風險,因此其主要成本是商流成本而非物流成本,需要零售企業根據市場的變化快速靈活地響應顧客需求。選擇供應商要考慮的不是低成本,而是獲得速度和柔性;庫存和生產能力的關鍵決策不是使成本最小化,而是響應速度和靈活性,以最大限度地減少市場需求的不確定性給企業造成的損失。顯然,創新性商品要求靈敏反應的過程,經營此類商品的零售企業應當采用反應型供應鏈。如果零售企業經營的商品是功能性商品卻采用反應型供應鏈,或者經營的是創新性商品卻采用效率型供應鏈時,其供應鏈戰略就發生了根本性的錯誤,這時就需要重新設計供應鏈。

三、零售企業供應鏈管理戰略的實施

1、識別零售企業的商品需求特性

我們可以從商品的生產周期、需求可預測性、商品多樣性以及市場導入期與服務的標準等方面來識別商品的需求特性。一般來說,功能性商品的生命周期較長(兩年以上),創新性商品的生命周期較短(3個月～1年);功能性商品的品種較少(10～20種變形),創新性商品的品種較多(通常有上千萬種變形);功能性商品的需求預測偏差較小(10%左右),創新性商品的預測偏差較大(40%～100%);功能性商品的平均存貨率較低(1%～2%),創新性商品的平均存貨率較大 (10%～40%);功能性商品的市場導入期較長(6個月～1年),創新性商品的市場導入期較短(1天～2周);功能性商品的利潤貢獻率較低(5%～20%),創新性商品的利潤貢獻率較高(20%～60%)。利用這些判別標準可以有效地識別商品的需求特性。

2、實施零售商品類別管理

零售商品類別管理是指零售商以某一商品類別作為戰略經營單位進行管理,集中精力傳遞和實現消費者的價值,以取得更好的經營績效。具體來說,零售企業對經營的所有商品按類別進行分類,確定和衡量每一類別商品的功能、收益性、成長性等指標,并將商品類型區分為功能性商品和創新型商品。在此基礎上,結合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素,制定商品品種計劃,對整個商品類別進行管理,提高顧客的服務水平,實現整個商品類別的整體收益最大化。

3、按照商品類型分別采用相應的供應鏈戰略

對于功能型商品應當側重于降低物流成本,采用效率型供應鏈,實施有效客戶反應(ECR)系統。從提高商品供應的效率入手,與上游供應商和制造商之間利用現代信息技術建立相互協調的供應模式,零售商總部利用POS系統提供的商品銷售信息,以及對銷售量的預測,利用電腦輔助訂貨系統向供應商訂貨,由供應商或區域配送中心向各零售商店提供即時補貨,拉動制造商進行產品生產,形成銷售和配送的同步運轉,共享物流設施和倉庫資源,降低配送成本,最大限度地減少生產流通環節可能產生的各種浪費。對于創新型商品應當側重于降低商流成本,采用反應型供應鏈,實施快速反應(QR)系統。從提高顧客響應的速度出發,與供應鏈各方建立戰略伙伴關系和合作機制,采用EDI電子數據交換技術實現供應鏈各節點企業的分工協作和信息共享,縮短商品的設計和生產周期,實施JIT 生產方式,進行多品種中小批量生產和高頻度小批量配送,降低供應鏈的庫存水平,迅速地滿足顧客的個性化和定制化需求,提高整個供應鏈的反應能力。

參考文獻:

[1]馬士華、 林 勇:供應鏈管理[M],北京:機械工業出版社,2000 。

第4篇：企業的的供應鏈管理范文

虛擬企業來源于虛擬公司，是William H．等提出的，它開始主要指的是制造業。之后，Negal等人提出的敏捷制造概念中，將虛擬企業作為實現敏捷制造的組織方式。它是為適應快速反應而提出的一種先進制造生產組織方式；利用內部和外部資源進行分散化制造，突破傳統企業的邊界，在較廣闊的地域中，優化組合及集成各生產要素，“外包”與“合作”是其最明顯的特征。虛擬企業能夠有效配置資源，避免重復建設。同時，它實現了跨地區、跨行業的聯合，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理流動和組合，從而適應多變且不確定的內場需求，這種生產經營模式具有很強的市場應變能力。因此，傳統的供應鏈是剛性的，向虛擬企業是柔性的，它一出現就顯示了強勁的生命力，成為網絡時代的驕子。隨著互聯網技術的發展，虛擬企業的內涵也在不斷更新，同時由于互聯網技術的普及，越來越多的企到??瞇檳餛笠嫡庵腫櫓?絞劍?棺約夯竦鎂赫?攀啤T諭?緹?孟攏?庵窒冉?淖櫓?⒐芾矸絞揭艙?鸞コ晌?α垂芾淼哪勘輟?

2 供應鏈的虛擬企業管理戰略

隨著網絡技術的飛速發展，Internet已逐漸成為人們獲取信息、進行信息交流的重要手段之一。基于Internet的商業運作也正在興起，這就要求身處經濟全球化、網絡化時代的物流企業，要敏銳掌握市場脈搏，建立高度靈活、富有彈性的動態組織形式，以適應變革時代的需求，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

虛擬企業的出現，為物流業的發展提供了全新的拓展空間。整合物流將整條供應鏈的各個環節串成一個動態企業聯盟，它就是供應鏈虛擬企業。它是指供應鏈中的各個成員，在有限資源的條件下，為取得最大的競爭優勢，各企業以自己擁有的優勢產品或服務為中心，由若干規模各異、各有專長的企業，通過信息網絡和快速運輸系統連接起來，組成開放式組織形式。虛擬企業的實質就是發揮自身優勢，對外部資源和力量進行有效整合，以期達到降低成本、提高競爭力的目的。

虛擬企業是為了快速響應已出現、根據預測即將出現的市場機遇，而聯合其它企業組織的利益共同體。它是某一時間階段、某一市場需求的產物。它強調通過企業間的優勢互補和風險共擔，來實現供應鏈中企業間的合作。其主要特征有：虛擬企業成員間的是一種“緊密”的合作關系；它是以目標（任務）導向的；一旦目標達到或任務完成，則組織也隨之解散，因而它具有臨時性：來自不同組織的成員根據其所擁有的不同核心能力而一起工作；通常其工作方式是團隊式的，各成員的核心能力具有互補性，它們之間的關系是平等的：共享組織內的資源，領導是根據成員所具有的核心能力來確定的，因而組織中的領導是共享的或動態的；合作的基礎是相互信任；根據目標或任務的變化，虛擬企業的組織結構是變化的（見圖1）。

供應鏈虛擬企業一般有一個發起者（核心企業），它可以是供應鏈中的任一成員，但最有可能的應該是物流企業，這是由于供應鏈是由整合物流發展而來的緣故。虛擬企業在管理上有這樣的特點：其組織結構上應屬支配型網絡，由發起企業負責構造網絡。與傳統企業管理不同，發起者對其合作伙伴管理的主要手段是在相互信任的基礎上，為他們提供指導性的管理支持和服務而不是控制。

本質上，虛擬企業管理的職能是幫助工作的順利完成，它是一種扁平化的組織結構，各組織成員之間的交流變得經常且容易。保證成員之間溝通的順暢是管理的一項重要任務，因此要積極利用網絡作為通訊工具，增加成員間水平溝通的機會。虛擬企業面臨的環境變化更大，而其目標又需要靠虛擬團隊來完成，所以虛擬企業管理的主要工作，是要根據環境的變化與組織中的各個成員進行溝通，為其提供最好的工作環境，使其能夠充分施展其核心能力，以最大限度地滿足顧客的需求。

3 虛擬企業——敏捷的供應鏈管理

今天，市場的需求變得日益多樣化，從而導致生產系統日趨復雜。原料經過了運輸、生產、運輸、再生產等一系列過程，最后才成為產品，送至客戶手中。在這個復雜的過程中，不確定性和易變性成了主要特征。為了減小由于不確定性和多變性所帶來的風險，要求建立敏捷供應鏈。供應鏈虛擬企業的形成就是為了實現這一目的。

3．1敏捷供應鏈的特點

敏捷供應鏈的最重要特點是它對市場反應很靈敏，能夠實時地了解市場需求并對其做出反應；它是一條基于信息的虛擬供應鏈，能夠讓整個供應鏈根據最新市場需求數據、而不是以前的計劃作出反應；它實現了供應鏈流程的整合，能夠使買賣雙方共同合作，聯合開發，共享信息；它是由各個合作伙伴組成的聯盟，能夠讓每個成員都以整條供應鏈的力量參與競爭。

3．2實現敏捷供應鏈的方法

3．2．1建立柔性化虛擬企業。該企業是以市場需求為驅動的，企業通過利用先進的信息技術，如銷售點終端（POS）等，捕獲實時的市場需求信息，并根據市場的需求，組織整個供應鏈，使之與市場相適應。與原有的供應鏈與市場不相適應時，也可以根據市場來進行改進和調整（圖2），這種調整是傳統供應鏈模式（見圖3）無法實現的。

3．2．2實現信息共享。供應鏈是以信息為依據，而不是以庫存為依據的，企業通過利用EDI和Internet，使得同一供應鏈中的成員，可以利用同一實時需求信息，共同采取行動，以最快的速度來滿足客戶的需求。

3．2．3縮短通道。合理地設計供應鏈長度，特別是運輸時間和中間庫存方面。以達到降低供應鏈上庫存成本的同時，加快了服務的反應速度。

3．2．4改善與合作伙伴的關系。當前，支持虛擬企業的信息技術已經成熟，然而供應鏈中的各個環節間的關系還不夠緊密，這是管理觀念的問題，更主要的是企業之間的相互信任度還很低。這樣，網絡的最大優勢－－實現信息共享就發揮不出最大的作用。因此，管理者要重視協調好供應鏈中各成員之間的關系，以達到供應鏈各環節之間的無縫連接。

4 形成供應鏈虛擬企業的原理

4．1價值鏈上的解釋

所謂價值鏈，是指一個企業用來進行設計、生產、營銷、供貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合（見圖4）。價值鏈分析可以揭示很多有關公司成本競爭力的信息。戰略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察力的發現是：一個公司的競爭力取決于公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優秀程度。這種信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著至關重要的作用。

從價值鏈看，企業獲得競爭優勢，增強獲利能力主要有三個主要來源：價值活動本身、價值鏈內部聯系以及價值鏈的外部聯系。聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業價值鏈與供應商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。供應商、渠道商的各種活動方式會影響企業活動的成本或利益，反之也是如此。企業應對價值鏈的內部聯系、外部聯系給予高度的關注。對這些聯系進行規劃，既可以提供獨特的成本優勢，又可以此為基礎將組織的產品或服務與其它組織區分開來，即可以實現差異化。而競爭者，常常會仿效組織的某項活動或某個行為，但卻很難抄襲到價值鏈之間的這些聯系。

一個公司的成本競爭力不僅取決了該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯盟的價值鏈中的成本。即價值鏈內在的聯系是公司價值活動的重點，但要實現預期的價值目標必須考慮公司外部的價值鏈。供應商的價值鏈有著重要的意義，因為供應商在創造和供應本企業所購買的用于自己的價值鏈之中的生產投入時，既要開展一定的活動還要承擔成本，這些生產投入的成本和質量影響公司自己的成本或差異化能力。公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將關系到自己的競爭力－－這是公司要同供應商緊密合作或結成伙伴關系的重要理由。銷售渠道商的價值鏈之所以重要，是因為一方面下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分；另一方面銷售渠道聯盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度。這也說明公司必須同前向渠道聯盟進行合作，改造或者重新設計它們的價值鏈，以提高它們的共同競爭力。

4．2產業鏈上的解釋

通過產業經濟學的分析可知，在工業時代，原材料提供商、生產商、銷售商構成了簡單的產業鏈。由于那時的業界通常實行壟斷經營，生產商生產什么產品和服務用戶就使用什么產品或服務，這就導致生產商并不關心用戶到底需要什么樣的產品或服務，只會片面追求技術的先進性。隨著生產流程的日趨復雜化導致了產業鏈的延伸和升級，任何一家企業都無法只利用自己的力量來滿足市場的需求。由于產業鏈中各個企業的優勢不同，各有不同的運作模式，因此，聯手合作才最具競爭力，才會實現市場價值的最大化，才能滿足日益升級的需求，這是市場和技術發展的客觀要求。而締結產業鏈的關鍵在于讓產業鏈成為價值鏈，并形成合作、多贏、共享的聯盟關系，即讓鏈條中的每個環節都能得到利潤。

5 案例分析

據有關研究表明，由于產業鏈各環節間的條塊割據，中國的建材行業與房地產商之間消耗著26．8％的流通成本。而造成這種現象的原因可能是由于計劃經濟時代留下來的一些體制死結所導致。因為這個領域比較特殊，不是公眾直接接觸的領域，受市場經濟沖擊的強度要比其他消費品市場相對要弱。而改變這種狀態就需要大力發展現代物流和電子商務，包括發展連鎖經營和高級批發市場。

而從現實的角度來看，生產廠家的人力、物力、財力，以及從成本考慮，都要求競爭環境激烈的生產者遵從專業化分工。但這恰恰成了問題的起源。專業化分工導致這個領域已經與家電領域的中間商過度操控市場有點相似。不同的是，家電產品基本可以直接使用、技術標準化和產品個性化程度也比較高，中間商不會間離兩端的技術通道。而建材裝飾產品需要經過安裝或個性化加工，在消費者缺位的狀況下，就非常需要房地產公司有足夠的知識來同建材廠家對稱溝通。這時，廠家和地產商的直接對話就更為重要。但中間商的過度操控就是一種障礙。

無論是材料供應商、房產商、售樓商還是物業，其實是緊密聯系在一起的利益共同體，甚至說已經緊緊綁在一起，一榮俱榮、一損俱損。整個房地產業就是以房產為核心的產業。只有企業間通過虛擬企業的供應鏈管理方式，締結可實現良性互動的產業鏈，在競爭中相互合作，才能營造出新業務，實現雙贏和多贏，這才是產業的發展方向。

目前，已經有個別地產商與房地產商開始用全新的方式探索如何打破地產企業與建材企業之間割據狀態。據了解，已有建材企業開始嘗試與地產商互相持有對方少部分股份，通過股份滲透的方式來熟悉對方的產業狀況，并使得流通成本降低。也有一些企業采用事業部的管理方式，加深不同產品和品牌對渠道的縱深控制，獲得了更大的靈活性。

6 結論

第5篇：企業的的供應鏈管理范文

[關鍵詞]供應鏈管理；商標權；商標注冊；馳名商標

[中圖分類號]F273[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0066-03

1引言

供應鏈理模式的核心思想之一就是共享，而與供應鏈分享理念相反的專有性則是知識產權的一個基本特征。當前有關商標權或是知識產權的研究，多從宏觀的立法、司法或是行政管理的層面去探討。而且，即便是從微觀的企業層面去研究，也多是以單個企業為研究對象，其所提出的策略性建議也多是為了企業自身的發展需要，鮮有從供應鏈的角度去探討企業的商標管理策略。本文通過對一些經典的糾紛案例的分析，提出一些有針對性地在供應鏈管理模式下的商標管理策略。

2供應鏈及商標權的基本理論

在供應鏈的管理模式下，一般會將鏈上的企業分為核心企業和非核心企業。對于核心企業而言，往往給該類企業帶來商標管理風險的，并不是其競爭對手，而是與其有著密切合作關系的鏈上非核心企業。同時，非核心企業由于在合作中處于劣勢地位，所以其自身的權益也可能遭受來自核心企業的侵害。在如今供應鏈管理的時代，供應鏈之間由于有著不可避免的交叉，也會導致鏈際間商標權的侵權。

3供應鏈上企業間的商標管理策略

3.1供應鏈上核心企業的商標策略

3.1.1案例引入

美國波派國際有限公司于1995年1月向我國國家工商行政管理商標評審委員會提出廈門波特鞋業有限公司注冊第507017號“Propet”商標注冊不當，請求予以撤銷。理由是：此商標是美國波派國際有限公司于1985年在美國申請注冊，并在多個國家申請注冊，已擁有一定的知名度。廈門波特公司僅與美國波派國際有限公司簽訂委托協議，接受對方委托大批量加工制造帶有此商標的運動鞋，但無權在其他鞋類上使用該商標。雙方于1991年3月終止合作。廈門波特公司在未經波派國際有限公司同意的情況下于1991年6月向中國商標局申請注冊了此商標，并自行生產大量帶有該商標的運動鞋。商標評審委員會最終撤銷廈門波特公司的商標注冊。

3.1.2案例分析

選擇該案例作為供應鏈管理模式的典型去分析，原因如下：

（1）核心企業和非核心企業的合作典型。一個擁有自主知識產權的企業，尋求一個上游戰略合作伙伴進行跨國式的合作生產，形成了一個供應鏈的生產模式。

（2）利益的共享，風險的共擔。供應鏈生產模式，既給雙方帶來了收益，也帶來了極大的隱患，即核心企業的知識產權（在本案中主要是商標權），極易被非核心企業所竊取。

（3）風險并非不可避免。相對于公司所面臨的其他風險而言，消除這種侵權風險的成本是很小的，甚至是可以忽略不計的。如果案例中的美國波派國際有限公司在合作前做好對商標的注冊管理，那么就不會發生其商標權被侵犯五年之久。

（4）跨國模式的供應鏈模式。案例中的雙方是來自不同國家地區的企業，一般發生搶注現象也較多為發生在不同國家或地區，這樣就給作案者留有空當。

3.1.3策略借鑒

針對以上的漏洞與風險，最有效的防范策略就是進行及時的注冊。而目前商標在國外的注冊方式主要有三種：第一，逐一國家注冊，該策略是指通過商標機構，向某個特定的國家或地區提起商標注冊。第二，通過馬德里途徑注冊，該策略是指根據《商標國際注冊馬德里協定書》和《商標國際注冊馬德里議定書》的規定，在馬德里成員國之間進行的商標注冊。通過該途徑，商標權利人直接向其本國或地區商標局遞交一份國際注冊申請書便能夠使其商標在馬德里聯盟多個國家獲得保護。第三，通過地區性的注冊體系，如，非洲知識產權組織（OAPI）有一套自己的法律制度來保護成員國的商標，其成員國在該組織內完全接受該組織的約束。還有歐共體商標注冊體系，在商標獲得注冊后，可在整個歐盟范圍內有效。

以上的不同策略各有其優缺點，跨國公司可以結合自身的發展戰略和所要進入市場的具體情況來實施相應的策略。

3.2供應鏈上非核心企業的商標策略

3.2.1案例引入

FLORA BERTRAND MARA公司是西班牙“NIKE”商標的持有人。并在西班牙向本國的CIDESPORT公司提供了許可證。2000年，CIDESPORT公司委托浙江省畜產進出口公司和浙江省嘉興市銀興制衣廠加工制作NIKE男滑雪夾克，并由委托人提供布料、紐扣以及帶有NIKE標識的衣物包裝等。該批服裝在報關出口時，被深圳海關以涉嫌侵犯美國耐克公司備案的NIKE商標權為由予以扣押。

3.2.2案例分析

本案有關“定牌加工”是否構成侵權，我國的法律并沒有給出明確的規定，地方法院根據不同的案情做出的判決也是具有很大的差異。

西班牙NIKE公司和美國的NIKE公司，由于所處的主體市場不同也就無法形成正面的沖突（隱性沖突）。但是作為貼牌加工的企業的所在地在中國，而其中一個已經在中國進行了注冊（參考上圖）。所以，當另一個企業在中國進行商業活動時，必然會首先引發核心企業與另一條鏈上的非核心企業間的沖突（顯性沖突）。

3.2.3策略借鑒

（1）企業策略。作為非核心企業，往往處于合作的劣勢地位，一般對于訂單很少進行全面的審核，這就給合作帶來了隱患。為了盡量減少這樣的合作風險，企業只有防患于未然，在開始合作時與對方簽訂嚴密的合同，要求委托方提供授權證明，并審查委托方是否為合法的商標許可人，相關的商標是否在中國進行了注冊，并在出口國也具有相應的權利。最后，在商標合同中，盡量加入不侵權擔保條款，一旦有因為商標授權有缺陷而引發的侵權糾紛，由委托方承擔全部的法律責任。

（2）政府層面。當然，案例中不僅僅牽扯到微觀的企業層面，也涉及宏觀的立法層面。現實也是如此，經濟的繁榮發展不僅僅是企業自身努力的結果，還需要政府在其他的宏觀層面進行相應配件的不斷完善，使得企業有一個良好的發展環境，促進經濟的良性循環。如本案中，希望立法者能盡快出臺相關的法律法規，明確“貼牌加工”是否構成侵犯商標權，以減少該類型企業所面臨的風險。

4供應鏈鏈際間企業的商標策略

4.1案例引入

原告（日本豐田自動車株式會社）訴稱其在與汽車相關的領域擁有“豐田”商標和“TOYOTA”商標的注冊商標專用權。但原告發現，被告（浙江吉利汽車有限公司和北京亞辰偉業汽車銷售中心）中，亞辰偉業公司銷售由被告吉利公司制造的帶有“豐田”商標和“TOYOTA”商標的汽車產品。要求法院：第一，判定被告吉利公司使用美日圖形商標、“豐田”、“TOYOTA”商標行為構成侵犯原告商標權；第二，認定原告的豐田圖形商標、“豐田”、“TOYOTA”注冊商標為馳名商標等六項權利請求。

4.2案例分析

通過以上分析，本案涉及了兩條供應鏈上的不同四家企業，這四家企業分別是，（日本）豐田株式會社、浙江吉利汽車有限公司、北京亞辰偉業汽車銷售中心、天津豐田公司。通過對案情的分析不難發現，以豐田為中心的供應鏈與以吉利為中心的供應鏈間并非是完全的界限分明，他們在天津豐田公司這個節點有了一個交集，而這個交集正是他們沖突的重要原因之一。

4.3策略借鑒

該案例從法律的角度凸顯出了供應鏈上企業間的利益共享和風險共擔，作為同一條鏈上的企業，產品的最終銷售是由鏈上企業共同參與的結果，一旦有一個企業涉及侵權，那么就會在鏈上引起連鎖反應，導致整條鏈上的企業都成為所謂的“共犯”。

4.3.1馳名商標的基本內容

本案例涉及了一個法律專屬名詞，馳名商標。根據各國立法和國際公約的規定來看，馳名商標可以界定為：在一定地域范圍內，具有較高聲譽并為相關公眾所知曉的商標。

根據相關法律和法規的規定，馳名商標在保護方面遠遠優于一般商標（參考下表）。

4.3.2馳名商標策略

目前馳名商標認定的主體主要有兩個，一是國家工商行政管理局商標局；二是人民法院，如豐田株式會社與吉利公司糾紛案，涉案企業采用的就是司法認定。現在馳名商標的防衛注冊策略主要有聯合商標策略和防御商標策略。

（1）聯合商標策略。聯合商標是指商標權人在同一種或類似商品或服務上注冊的與正商標相近似的一系列商標。正商標就是最先設計注冊的商標。例如，杭州娃哈哈有限公司除了注冊“娃哈哈”商標外，又在同類商品上注冊了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等商標，“娃哈哈”是正商標，其他為聯合商標。聯合商標策略對企業具有多方面的益處。從權利的角度，它擴大了注冊商標專用權的范圍，將原來的商標專有權，變換成一個間接的禁止權。

（2）防御商標策略。防御商標是指商標權人在與注冊商標所指定的商品和服務不同的其他類別的商品或服務上注冊的同一商標。例如，美國的可口可樂公司在所有商品類別上都注冊了“可口可樂”商標，以防止他人在不同類別的商品或服務上注冊使用其商標。該策略擴大了商標權受保護的范圍，加強了商標的保護力度。

4.3.3馳名商標反淡化策略

所謂馳名商標的淡化，又稱搭便車，是指侵權人將與馳名商標相同或近似的商標使用于和該馳名商標不同種類的商品之上，使消費者對商品來源產生混淆，進而導致該馳名商標的顯著性下降并損害該馳名商標的聲譽。一般情況下，所謂的淡化來源于以下幾個方面：第一，弱化（blurring）；第二，丑化（tarnishment）；第三，退化（genericide）。

4.3.4谷歌公司的反淡化策略借鑒

目前，很多國際著名的企業都采取了一定的馳名商標反淡化策略。例如，谷歌公司對“Google”標志的使用就制定了嚴格的規范——《Google標志的使用規章》。首先在該章程中，谷歌為了保護其徽標的完整性，就規定到：“所有用戶必須遵循的一個條件是：您不得篡改我們的徽標”。為了防止“Google”被通用化，谷歌還向媒體發出信函，請不要把Google當作動詞使用。

為了實施商標的反淡化策略，谷歌公司做了一系列的措施，積極地去防范。然而作為中國的搜索引擎巨頭百度，卻體現出了極大的差距。至今未見百度在這方面有什么策略的實施。所以，當百度成為了搜索的代名詞，也就喪失了作為商標的顯著性特征，就會成為社會的公共財產，百度將不再擁有“baidu”。

5結論

在供應鏈管理模式下，企業因其在鏈上所處的地位的不同，也就導致了其所面臨的風險有差別，進而也就決定了其所采取策略的側重點不同。核心企業作為供應鏈的關鍵企業，無論在有形資產還是無形資產，都具有相當大的優勢，它的成功與否，將決定著整個鏈條的命運。因此，供應鏈上的非核心企業一般都會圍繞著核心企業去制定相應的發展戰略以配合核心企業。只有在實現核心企業的不斷壯大、競爭力的持續提高和風險的合理規避，才能使得整條鏈條的利益最大化，繼而鏈上的所有企業才能實現各自的利益最大化。

第6篇：企業的的供應鏈管理范文

關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理系統；企業資源管理

為了在競爭中獲勝，越來越多的企業將關注點轉向企業資源的優化配置（即企業資源管理）。由于資源管理的難度較大，具有優良資源管理公司更難以被其它公司模仿，從而使得該公司的資源管理能力上升為公司的核心競爭力，具有這些核心競爭力的公司將在激烈的市場競爭中更占優勢。供應鏈管理是在企業間的資源共享和信息集成的基礎上，通過對虛擬企業的資源進行統一的調度和管理，以達到企業間資源的優化利用，并最終實現供應鏈中各企業共同盈利的目的。

一、供應鏈管理系統與企業資源管理

1、供應鏈與供應鏈管理系統

供應鏈是一個自主或半自主的企業實體構成的網絡。供應鏈中的實體包括供應商、產品制造商、配送中心(物流企業)、倉庫、批發分銷中心、零售商、最終用戶等。

供應鏈管理就是對由供應商、制造商、分銷商、零售商到客戶所構成的網絡中的物流、信息流、資金流進行管理，計劃和協調與這三種流相關的所有活動，使其成為一個無縫集成的過程。供應鏈中的活動包括：訂單處理、原材料或在制品存儲、生產計劃、作業排序、貨物運輸、產品庫存以及客戶服務等。

供應鏈管理系統借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，對企業資源優化管理，降低整個系統的成本，提高各企業的效益。其目標是以最少庫存和成本，通過高效的加工制造過程，生產出用戶最滿意的產品。

2、資源管理及資源管理的重要性

資源管理就是管理公司的開發資源的投資，主要是人員的投資，其目的是為了取得與其戰略一致的最佳產品開發產出。

在投資水平相同的情況下,資源利用率高的公司能比對手開發出更多的新產品，從而增強其市場競爭力。然而，盡管資源管理非常重要，卻一直都沒有受到足夠的重視。在過去十年里強調的是將個體產品更快地推向市場。

資源管理要求在項目之間或項目內任務之間進行協調改進，而全面地改進比單個項目層次或單個任務層次的改進要困難得多。但現在計算機技術的發展以使這種綜合優化成為可能。

資源管理所需的信息系統以前并不存在，而應用這些系統所需的管理概念與流程尚未開發出來。現在，這些系統概念與流程在國外已被開發出來，并且促成了新一代的資源管理。

資源管理將成為新的關注點。過去，所有人都把目光集中于將產品盡快推向市，所有的資源往往集中在某個關鍵個體項目管理上，每一個項目都獨立計劃，項目經理在計劃其項目時通常假設有無限的可供資源。通過盡快地啟動每一項目步驟，將延遲風險最小化。高級管理層只是在適當的時候作出項目繼續或不繼續的決定，然后授權項目小組去執行下一階段。然而，在致力于優化個體項目的上市速度時，公司犧牲了寶貴的資源利用率，從而降低了整體研發生產率。但在新的時代，隨著競爭的加劇，如何以更少的資源達到所有的項目目標，從而為有效的利用稀缺的研發資源創造更多的產品，將成為管理者們思考的重點。

一個完善的基于供應鏈管理系統的企業資源管理可以改進企業間的協作機制和供求關系，為企業提供直接的市場信息和廣闊的銷售渠道，全面提高企業的綜合效益。

二、基于供應鏈管理系統的企業資源管理的內容

1、基于供應鏈管理系統的企業資源管理的內容

供應鏈將企業的組織邊界延伸到供應商、客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業、跨平臺的全球性協作，覆蓋了從需求預測、產品設計、制造、分銷、儲運到客戶服務的全過程，而基于供應鏈管理系統的企業資源管理包括以下內容：

企業級的資源需求與分配。包括不同企業間項目的資源進度計劃與利用率管理，顯示所有項目的資源需求，再將這些需求轉化為特定的項目資源分配。明確誰分配置某個項目以及需要什么樣的資源需求。正是在這一層次，實現了資源分配與項目需求在所有項目間的交流。其首要目標在于增加企業間的資源有效利用。

項目級的資源需求與分配。包括合作企業和戰略伙伴企業建立的項目工作組資源供需計劃與利用率管理，包括計劃、估計某個項目各工作組的資源，然后再將所分配的資源轉化至項目工作組層次。目標在于提高項目層次的產出率，并取得利用率的改進。該層次為項目經理提供了計劃與管理項目的原則：占用最少的資源、花費最低的成本，同時又按時完成項目。在這一層次，信息流有兩種方向：資源需求計劃估計某個工作組的資源需求，資源分配則向各個特定的項目工作組分配資源。項目資源需求優化涉及到項目資源預計與資源可供性之間的平衡、項目工作組間的平衡。通過資源需求計劃，可以更有效的利用資源，從而直接降低項目成本，公司也可完成更多的項目。由于項目經理的資源需求計劃中考慮了資源的可供性，故其提交的資源申請也更為實際。

工作組級的資源需求與分配。包括任務資源供需計劃與利用率管理。其首要目標在于提高個體開發人員的產出率。工作組級的資源需求與分配幫助開發人員確定未來數周要完成的工作，并指導其分配時間以更好地完成工作。

三、構造高效的供應鏈管理系統的企業資源管理的途徑

1、以顧客為中心

供應鏈管理系統的建立本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結果，其出發點和落腳點，都是為顧客創造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業是根據顧客的需求來組織生產；產品從設計開始，企業已經讓顧客參與，以使產品能真正符合顧客的需求，這樣，在整個系統中，必須圍繞著以顧客為中心構建企業的資源管理系統，以達到最優化資源管理目標。其資源管理架構包括三個部分：客戶服務戰略決定企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰略則是企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯系廣采購戰略決定企業在何地、怎樣生產產品和提供服務。采購戰略。關鍵決策是自產還是外購，這直接影響企業的成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險；此外，企業的產能如何規劃布置，以及企業如何平衡客戶滿意和生產效率之間的關系，都是很重要的內容。

2、相互協作的雙贏理念

各個企業在供應鏈管理的模式下，所有環節都看作一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。企業要特別注重建立戰略伙伴關系，實行戰略伙伴關系下的資源管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解(產品、工藝、組織、企業文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業轉向改善、建立良好的合作伙伴關系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關系，企業就可以更好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。

3、優化信息流程

信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程。計算機信息系統的優勢在于其自動化操作和處理大量數據的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。為了適應供應鏈管理系統中資源管理的優化，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。要形成貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成，從而集中協調不同企業的關鍵數據。所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換(EDI)、Inter-?net等技術手段，實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。

作者單位：仲愷農業技術學院經濟管理學院， 西北工業大學管理科學與工程博士生

參考文獻：

［1］王耀球，施先亮．供應鏈管理［M］．北京：機械工業出版社，2005．56-58.

［2］ 馬士華．供應鏈管理［M］．北京：機械工業出版社，2000．73-78.

［3］ 曹洪香．企業供應鏈管理的影響因素分析［J］．煤炭經濟研究，2005,1:43-45.

第7篇：企業的的供應鏈管理范文

【關鍵詞】電子商務；企業供應鏈；管理對策

中圖分類號：F27文獻標識碼A文章編號1006-0278（2015）07-251-01

隨著科技進步和經濟的不斷發展，全球化的市場競爭日趨激烈，信息技術的飛速發展給企業管理思想帶來了巨大的變革，電子商務的出現和發展，對社會經濟的各行各業都產生了巨大的沖擊，它正深刻地影響和改變著傳統企業的管理思想和經營模式，傳統的企業管理模式已不能適應新的市場競爭要求，供應鏈管理應運而生。

一、企業基于電子商務供應鏈管理存在的問題

1.企業的電子商務供應鏈管理中缺乏從企業發展戰略角度來審視和關注，也尚未確定為企業戰略的有機組成部分，其地位尚未得到有效的鞏固，長效持久穩健的資源投入機制尚未建立起來，以此為基礎的其他相關領域的匹配和支持系統的改造也沒有相應地取得實質性進展。

2.企業的電子商務供應鏈管理中對企業內部五個基本流程即計劃、采購、生產、發運和退回等的電子商務信息化整合力度不夠，缺乏必要的信息技術解決方案和有效手段，造成核心企業內部信息孤島增多和信息共享的程度較低、成本較高，同時也使得整個供應鏈的管理失去了前提和基礎。據對企業內部五個流程的信息化改造和整合的調查顯示，相當一大部分企業約占被調查總數的67.3%的比例回答對于這五個基本流程在信息化背景下缺乏足夠的融合思路和方案，使得五個流程中平均約有32.3%的環節被不自覺的舍棄到了信息化改造之外，這使得由傳統管理方式向電子商務供應鏈管理方式的轉移中造成了超過1/5的環節和業務領域存在信息孤島現象，信息綜合利用率不超過37.5%。

3.企業的電子商務供應鏈管理中由于對于供應鏈成員之間存在的供應鏈流程的關系及其相互作用機制缺乏足夠的了解，使得在利用電子商務信息技術進行整合的過程中成本過高，并且其對于快速變化的市場需求明顯缺乏敏捷快速的反應和應對能力。

4.企業的電子商務供應鏈管理中利用電子商務信息技術進行整合和改造后的業務流程其價值創造和價值增值能力不強，特別是關鍵核心業務流程的價值提升的貢獻率較低，難以真正發揮電子商務供應鏈管理的優勢和明顯增強企業市場競爭的能力。

二、基于電子商務的企業供應鏈管理的建議

根據供應鏈管理基本內涵及其對于電子商務信息化背景條件下企業管理的作用意義和要求的概述，在分析了目前遼寧企業基于電子商務供應鏈管理實踐存在問題的基礎上，結合電子商務和供應鏈管理的相關知識理論特別是對大量企業電子商務供應鏈管理案例的研究，對新時期遼寧企業的電子商務供應鏈管理提出如下對策。

1.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該從企業長期發展戰略和經營管理長期目標上來審視和關注電子商務供應鏈管理，并將其建設成為企業發展戰略的有機組成部分，然后以此為依據進行相關業務流程和部門組織架構的調整以重新定義企業的職能分配和權責利關系，在提升其支持力度和匹配程度的基礎上實現整體運作的協調。

2.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該以企業內部供應鏈流程基于電子信息化的改造和整合為基礎，通過核心企業內部供應鏈流程和機制的理順和有效運轉來帶動和促進供應鏈整體范圍內的實施和應用。存在于企業內部的四個基本流程即計劃、生產、發運和退回，包括了企業生產經營中的主要職能領域和活動內容，它們是進行電子商務信息化改造和整合的重點，為此需要打破傳統的按照職能分工為基礎的組織結構劃分，根據信息化下業務職能快速銜接和融合的需要來重新定義業務開展環節的每個節點及其相互鏈接關系，這是更大范圍更高層次的供應鏈成員之間進行有效整合和溝通的前提和基礎。

3.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該在企業內部供應鏈流程整合的基礎上，對供應鏈成員和整體范圍內存在的供應鏈流程，根據業務運轉情況進行有效地解析和細分，并利用電子商務信息技術進行無縫的鏈接和融合，以實現對于不斷變化的市場需求給予快速敏捷低成本的反應。

4.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該基于上述兩個整合的基礎上提高核心企業內部供應鏈流程和供應鏈成員之間關鍵業務流程的價值創造和價值增值能力，并以此為基礎帶來供應鏈成員企業整體的生產經營管理水平的提升和供應鏈聯盟關系的鞏固發展。

總之，電子商務環境下供應鏈管理的趨勢越來越明顯，特別是在當下全球金融危機把世界經濟帶入困境的時候，遼寧應用電子商務的企業其應對能力和抗風險能力明顯高于未應用的企業。電子商務可以更有效地實現企業供應鏈的集成，通過這種整體供應鏈管理的優化，提高整個供應鏈的績效，真正提升企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]陳法杰，李志剛.電子商務與企業供應鏈管理[J].現代企業，2011（12）.

第8篇：企業的的供應鏈管理范文

一、企業管理者需要懂得：供應鏈管理的應用需要廣泛的信息化技術

理想的供應鏈管理環境是：通過信息技術支持系統，基于Internet和Intranet，將所有成員企業的內聯網通過因特網實現互聯而形成外網，達到信息共享。

首先，自掃門前雪只顧眼前利益的做法車企需極力避免。掌控全局，把握整體，是企業管理者需要關注的重點。如何將自身供應鏈的業務與其他外部企業緊密聯系，共同開發潛能，協同挖掘新利潤，一同謀求發展，實現雙贏才是正確的做法。要實現上述目標，必須借助信息技術手段。

其次，標準的信息系統的建立至關重要。信息系統需要一套標準的、規范的系統準則，依據準則，對信息化流程進行規范，嚴格而精密的執行數據采集，保證用戶在研發、設計、采購、生產和銷售等方面使用的數據都是準確的，這些都極其重要。

最后，對每個物流細節都了如指掌是企業的必修課。SRM（supplier relationship management）采用互聯網技術，在企業之間創建出一個及時的、共享的供應鏈平臺，使得公司能夠將采購下達，訂貨、收貨以及相應的訂單狀態跟蹤與管理流程充分的體現在信息化系統中，滿足用戶對訂單精準及時的要求，進而提升客戶滿足率，提高服務水平。

二、企業管理者要了解供應鏈管理的具體信息化應用

首先是查詢和確認采購訂單。采購員在SAP中對采購訂單進行創建和維護，通過數據通道，將數據在SRM系統中，供應商可以在SRM系統查看訂單的信息，并且在SRM系統中對訂單進行確認等操作，同樣采購人員也可以看到采購訂單的執行情況。

其次是物流協同功能。在SRM系統中，在協同信息平臺上包括整車廠生產計劃，各零部件技術變更通知等信息，為供應商生產和技術研發提供信息依據；針對需求和庫存情況提供可視功能，對供應商庫存進行管理和看板補貨。通過信息平臺，發掘潛在供應商，進行招投標邀請，詢報價業務、供應商選擇、供應商推薦等業務。解決包括采購訂單，驗收單，以及發票和相關協議存在的爭議問題，從而大大提高采購業務的信息透明度和執行效率。

最后是供應商考核和評比功能。在SRM系統中，根據公司要求，設定評比指標，對全部供應商進行周期考核，評比結果自動公布在供應商評比系統中，進行有效的管理供應商。對于送貨，生產以及售后發生的問題都可以通過投訴管理系統對相關供應商進行處理，處理的進度，采取的措施最終結果都可以跟蹤和控制。

三、企業管理者要明白信息化應用會為供應鏈管理帶來重要價值

（一）供應鏈管理的物流功能通過信息化技術被深入集成

先進的、科學的、完備的信息化技術手段，將整個物流系統整合與完善。多個業務環節之間完美銜接，信息交互的速度，傳遞的精度得到極大提升，數據共享帶來的價值將利益放大。

（二）信息技術驅動供應鏈上的各個環節相互配合

客戶是當今市場競爭的焦點，通過物流信息網絡，滿足物流各個方面成員在每個環節上的需求，加強彼此間的聯系，獲得相互的信任與支持，將供應鏈中極具時效性的物流、兼具準確性與快捷性的信息流以及最富重要性的資金流信息，進行分享，從而獲得客戶的青睞，最終贏得市場。

（三）信息技術，提高了物流系統的空間和時間影響力

信息技術，將信息的傳遞空間拉近，將信息的傳遞時間壓縮，進而將庫存保持在一個合理的水平上，庫存成本的降低，運輸成本的下降，為供應鏈管理減少了物流費用，帶來了巨大價值。

（四）供應鏈管理的響應能力被信息技術提升并強化

客戶的需求主導著生產模式，現代化的生產就是最大限度的滿足客戶需求，客戶個性化的需求體現在訂單式的生產，訂單能否在最短的時間內，最精確的體現客戶需求，對客戶不斷變化需求做出快速響應是車企獲得競爭優勢的關鍵。

四、企業管理者要做到對供應鏈的信息化建設兼高速與高效于一體

首先，打造數據信息平臺，運用網絡技術將數據中心與外圍企業形成互聯。建立快速的、穩定的、安全的數據交換通道，將物流業務各環節產生的數據全部囊獲到一個信息平臺中，信息平臺將實際物流的情況提供給所有與其相連的外圍企業，提供各種信息系統的服務，包括庫存實時信息，運輸狀態，質檢情況等。共享的信息平臺將利用資源共享這一優勢，將所有外圍企業的信息匯總，并通過數據清洗，將詳細的操作提供給管理者，用于決策。

其次，定制合理的、完善的、適用的信息化發展標準。一是統一規范，統一管理，統一設計，建立標準模板；二是關注用戶體驗，系統操作人性化、簡單化、高效化；三是高度集成，便于統一運維和管理。

第9篇：企業的的供應鏈管理范文

關鍵詞：核心競爭力；供應鏈；問題；對策

一、引言

隨著全球經濟貿易往來的日益密切和經濟競爭的加劇，中小企業將面臨日益激烈的國際化市場競爭環境。為應對激烈的市場競爭，如何提高中小企業的市場核心競爭力是擺在我們面前的重要議題。以供應鏈角度作為全新管理模式是現代企業發展的新需要。但數量相當龐大的中小企業在激烈的市場競爭環境中往往只關注于企業的日常經營和維持，而對供應鏈管理卻知之不多。

二、中小企業供應鏈管理存在問題分析

1.缺乏誠信，難以建立協作機制

供應鏈管理要求我們必須進行全新的合作運行模式，加強企業間的密切聯系，應該使供應鏈上企業之間具有誠信合作的基礎和意愿。我國中小企業受傳統觀念影響，加之自身經營松散的特點，誠信度和可信度普遍較低，缺少品牌意識。這就使得供應鏈上中小企業與其他企業構建穩定高效的合作機制方面缺乏誠信基礎的保障。

2.信息共享滯后，資源整合能力低下

供應鏈運營是物流、商流和信息流的統一，涉及到多個生產企業、運輸業、倉儲業及用戶，具有跨地域、跨時空協作的多重特點，對信息共享的依賴程度高，供應鏈系統能及時地對市場變化作出反應離不開相關信息在供應鏈中及時、準確的傳遞，這就需要現代信息技術對供應鏈進行整合，并根據整合資源全新把握整體情況。但對于許多中小企業來說，基礎設施落后、技術標準缺失，難以有效地實現信息交流和共享。由于供應鏈中信息流通不暢，導致企業的采購和生產與市場需求難以結合，企業適應市場能力弱。

3.企業資源整合程度低。

供應鏈管理的重點在于通過采用系統方法來協調供應鏈成員使整體效率和整個系統費用總成本最低，使整個供應鏈系統處于最流暢的運作中。通過對個供應鏈系統的資源進行最佳配置，從而獲得好的經濟效益和社會效益。但從現實情況來看，許多中小企業的各分系統資源整合和優化程度低，系統之間互通互連性差，資源配置和利用效果差，難以實現資源共享。特別是傳統思維習慣，個別企業從自身利益角度出發，只注重個體企業的私有利益，充分參與意愿不迫切，使得整合效果欠佳，不能最大限度發揮整個供應鏈效能。

4.缺乏供應鏈管理方面的專業人員

供應鏈管理要想在企業得以順利實施和應用，就需要具備相關專業知識和實踐經驗的供應鏈管理人才的參與。而供應鏈管理需要更高綜合素質的人才，要求懂得一定的專業技術能力，同時還應具備技能能力所包含的處理事務相關的諸多技術的綜合型人才。但是一些中小企業由于自身的局限性，人力資源管理能力較弱，企業自身實力有限，難以吸引和留住供應鏈方面人才，造成人才缺失。人才缺乏一直是小企業供應鏈管理所面臨的嚴重問題，亟待解決。

三、中小企業供應鏈管理應采取的對策

1.誠信經營，建立合作共贏關系

中小企業受過去舊的思想觀念“小而全”思維影響，難以走出自我封閉誤區，面對激烈的市場環境，要積極開拓，建立客戶為中心的現代經營理念，建立密切的供應鏈上下游企業關系。以供應鏈整體利益為基礎，充分協調供應鏈各節點企業之間的資源，發揮整個供應鏈的最大效用，從而借力實現單個中小企業的競爭力。

2.借力信息化，集成供應鏈管理系統

中小企業應重視企業的信息化建設，充分利用現代信息傳統和交流的效率。鑒于中小企業自身實力較弱，信息化水平較低，建設資金短缺等原因，可借助政府的信息化建設的扶持和合作計劃，并積極引進高校和相關研究所的智力資源，聯合進行企業信息化的改造和實踐。加強對信息技術和相關管理人才的引進和培養，逐步建立和完善集成化的供應鏈管理系統，充分發揮各企業的優勢，形成鏈上各企業之間集成化的協調運作關系。

3.整合資源，增強核心競爭力

供應鏈管理的本質含義是供應鏈上各企業充分發揮自身優勢，做到優勢互補，從而達到整體效益最佳。通過供應鏈管理從而達到合理利用企業的內外部資源，達到效用最大化。在供應鏈管理下需要企業首先進行資源的優化組合和配置。通過對企業所擁有的內外部資源的分析，確定企業的競爭優勢，并通過資源優化配置決策，增強企業在關鍵業務上的核心競爭力。企業通過對內部資源與外部資源進行有效整合，可以在供應鏈管理過程中進一步增強中小企業的實力。

4.加強供應鏈管理的人才培養

供應鏈管理的實施是一個系統工程，需要企業具備供應鏈管理方面的人才并進行相應的實踐。鼓勵在校學生以校企共建培訓實踐基地的形式參與中小企業管理實踐和實訓。還應設立專門的研究培訓機構，要定制完整的供應鏈培訓計劃，加強員工自身素質和企業整體文化素質的發展，為中小企業的供應鏈管理提供良好的人才保障。各個中小企業建立完整的用人制度，激勵優秀的人才能夠留下、愿意留下為企業發展盡力。建立面向激烈的市場環境管理機制，能使人才才能得到充分的發揮，公司的決策也會更合理、更高效。

參考文獻：

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