供應管理與供應鏈管理精選(九篇)
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第1篇：供應管理與供應鏈管理范文
隨著經濟的發展，影響企業在市場上獲得競爭優勢的主要因素也發生著變化。21世紀的競爭又有了新的特點：產品壽命周期越來越短、產品品種數飛速膨脹、對交貨期的要求越來越高、對產品和服務的期望越來越高。企業要想在這種嚴峻的競爭環境下生存下去，單靠自身的力量是遠遠不夠的，必須以協同的方式，將企業內外部的資源進行有效地整合。供應鏈是進入21世紀后企業適應全球競爭的有效途徑，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業，經過幾年的發展，供應鏈管理已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用。本文首先分析討論了供應鏈及供應鏈管理的一般概念，然后對供應鏈管理的研究現狀進行了全面的回顧與分析，最后指出了進一步研究的問題。
一、供應鏈及供應鏈管理的概念
供應鏈目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義。大體上可以概括為以下三種：第一種概念注意了供應鏈的完整性，如Stevens認為，通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。第二種概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如Harrison將供應鏈定義為，供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。第三種概念采用增值鏈的方法，是一種范圍更廣的觀點，如馬士華認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。通過分析供應鏈的定義，我們認為供應鏈的概念主要包括以下幾個方面：（1）供應鏈參與者：供應商、生產商、銷售商、運輸商等；（2）供應鏈活動：原材料采購、運輸、加工制造、送達客戶；（3）供應鏈的三種流：物流、資金流、信息流；（4）供應鏈的拓撲結構：網絡、鏈條、網鏈。
同樣供應鏈管理也沒有統一的定義，如Evens認為，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。陳國權認為，供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本最小。在這里我們認為供應鏈管理是以6R為目標對從供應商到顧客整個網鏈結構上發生的物流、資金流和信息流進行綜合、計劃、控制和協調的一種現代管理技術和管理模式。
二、供應鏈管理研究現狀
近年來，供應鏈管理問題引起了國內外學者的廣泛關注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下幾個方面。
1． 集成化供應鏈。為了成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就應將企業內部以及供應鏈各節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。供應鏈的發展過程是一個不斷集成的過程，該集成過程一般要經過四個階段：初始階段、職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。在完成以上四個階段的集成以后，已經構成了一個網絡化的企業結構，從而實現對企業內外的動態控制和各種資源的集成和優化，力求達到整個供應鏈全局的動態最優目標。
2． 敏捷供應鏈。20世紀80年代后期，美國提出了敏捷制造的概念，強調基于互聯網的信息開放、共享和集成。敏捷制造和供應鏈管理的概念都是把企業資源的范疇從單個企業擴大到整個社會，使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟，借助敏捷制造戰略的實施，供應鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式。
3． 綠色供應鏈。新的環境時代對全球范圍內制造和生產型企業提出了一個新的挑戰，即如何使工業生產和環境保護能夠共同協調發展。由于公眾、法規及環境標準的壓力，環境管理已成為企業不容忽視的重要問題。面對這種壓力，企業必須重新調整供應鏈流程，把環境問題融于整個供應鏈過程。綠色供應鏈管理是企業有效的環境管理方法，為了實現綠色供應鏈管理，企業必須首先建立綠色供應鏈管理的概念，把綠色管理作為企業文化，滲透到企業的各個環節，同時在企業的產品設計、材料選擇中加強綠色管理，既降低成本，又達到環境標準，實現可持續發展。
4． 供應鏈的設計。設計和運行一個有效的供應鏈對于每一個企業都是至關重要的，Fisher認為供應鏈的設計要以產品為中心，必須設計出與產品特性一致的供應鏈，即產品的供應鏈設計策略。不同的產品類型對供應鏈設計有不同的要求，有效性供應鏈流程設計適于低邊際利潤、有穩定需求的功能型產品（Functional Products）；反應性供應鏈流程設計適于邊際利潤高、需求不穩定的革新型產品（Innovative Products）。
5． 供應鏈伙伴選擇。供應鏈管理是通過供應鏈上成員之間的合作和能力的協同，來有效地實現各種資源的集成與優化利用，合作伙伴關系是供應鏈管理研究中的一個重要部分，供應鏈的伙伴選擇涉及到諸多因素：如產品質量、價格、交貨提前期、加工能力、運輸距離、企業信譽、批量柔性、技術實力、資金狀況等。大多數關于供應商選擇的研究在本質上是定性的或實證的，考慮經濟上的重要性，定量分析就非常適用。目前，供應商選擇的方法主要分成三類：線性加權方法、數學規劃方法、統計/概率方法。
6． 供應鏈庫存技術。供應鏈庫存管理技術主要包括供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）以及協同規劃、預測和補給（CPFR）。VMI是以供應鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下，由供應商設立庫存、確定庫存水平和補給策略、擁有庫存控制權，該方法體現了供應鏈的集成化管理思想。JMI是一種基于協調中心的庫存管理方法，它強調供需雙方同時參與，相互協調，共同制定庫存計劃，可消除供應鏈上的需求變異和放大現象。CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷售量，其最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應商都能做好充分的準備，贏得主動。
7． 供應鏈信息技術。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術系統提供可靠的支持。信息技術在供應鏈管理中的應用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于電子商務的供應鏈管理信息技術支撐體系。信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展，它可以節省時間、提高企業信息交換的準確性、減少了工作中的人為錯誤，從而提高了供應鏈管理的運行效率。
8． 供應鏈建模技術。研究供應鏈建模技術，建立相應的供應鏈模型對于供應鏈管理中的各項分析和決策活動是十分必要的。目前供應鏈建模技術主要包括：網絡設計法、近似方法、基于仿真的方法。網絡設計方法一般使用整數規劃或混合整數規劃來描述和求解問題模型，建立的模型可以覆蓋供應鏈管理中的所有決策領域，但對于規模較大的模型存在著求解困難的問題，另外模型考慮隨機因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供應鏈多級庫存問題，研究在考慮多級庫存情況下建立庫存控制策略及確定控制參數，該方法在降低庫存、提高用戶服務水平等方面都相當重要，但它忽略了非平穩隨機因素的存在、忽視了生產和運輸問題等。基于仿真的方法可用于分析全面的供應鏈模型，由于不存在數學求解上的問題，因此建立的模型可以考慮各種復雜因素，包括結構上的和參數上的隨機性，比較適于評價現有策略。
三、需進一步研究的問題
就目前的研究和應用情況來看，供應鏈管理已經越來越被人們所重視。在總結近幾年對供應鏈管理研究的基礎上，以下幾個方面問題值得進一步探討。
1． 集成化供應鏈動態聯盟。集成化供應鏈動態聯盟是基于一定的市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基于Internet的電子商務取代傳統的商務手段。這是供應鏈管理發展的必然趨勢。
2． 供應鏈的重構與優化。供應鏈的重構與優化是目前另外一個得到廣泛研究的領域。為了提高企業供應鏈運行的績效，適應市場的變化，增加企業的競爭力，需要對企業的供應鏈進行優化與重建，以獲得更加精細的、敏捷的、柔性的企業競爭優勢。供應鏈重建的原則應該是從市場競爭全局出發，站在供應鏈系統的高度，為提高競爭優勢，實現工作流的快速響應和敏捷通暢，調整企業內外業務流程和組織結構。
3． 供應鏈績效評價。供應鏈管理與傳統企業管理模式有較大差別，在績效評價上也有所不同。為了科學、客觀地反映供應鏈的運營情況，應該考慮建立與之相適應的供應鏈績效評價方法，并確定相應的績效評價指標體系。但是供應鏈績效評價目前還沒有一個明確的、統一的供應鏈績效定義，如何應用供應鏈績效評價結果為企業的業務提升服務，在理論和實踐方面都還處于初創階段。建立系統的供應鏈績效評價指標體系、綜合評價供應鏈整體績效和各子系統的績效必將是未來供應鏈績效評價研究的主要方向。
參考文獻：
1．馬士華等．供應鏈管理．機械工業出版社，2000．
2．陳國權．供應鏈管理．中國軟科學，1999．
第2篇：供應管理與供應鏈管理范文
關鍵詞：電子商務；供應鏈；供應鏈管理；天貓商城；整合
中圖分類號：F713.36文獻標識碼：A
原標題：電子商務與供應鏈管理的碰撞與融合――以天貓商城為例
收錄日期：2014年6月13日
一、引言
時代在朝前發展，科學技術和計算機網絡技術也在隨著時代的軌跡而蓬勃發展，世界的經濟、技術等交流越來越緊密。全球一體化進程的加快，導致世界競爭的日益激烈，作為其中的一員，我們必須做好準備，為搶占地球有限資源（技術、人才、原材料等）而戰。根據世界經濟發展趨勢，未來的經濟發展大多需要電子商務的參與，各種交易消費活動將離不開電子商務的輔助。由于我國改革開放相較其他國家較晚，雖然后來居上，但是還存在不少發展隱患，如基礎建設不穩定，發展底蘊不濃厚，缺乏復合型創新人才等，我國應鼓勵企業電子化，同時對傳統供應鏈進行整合。
二、電子商務和供應鏈管理相關概念
（一）電子商務的概念。電子商務通常是指買賣雙方進行各種商務交易活動，但這種商貿活動是基于一定的條件，比如商業貿易活動是全球性且不用面對面的，并且需要信息科學技術和計算機技術進行科學輔助，在這樣的條件下所進行的貿易活動，這就是我們對電子商務的理解與運用。這種活動不拘泥于消費者的網上購物，還包括股票、金融等的交易活動，作為一種新型的運營模式，電子商務可以分為兩種，即B2B（Business to Business）和B2C（Business to Customer），就是我們所說的借助媒介和互聯網來進行的企業與企業之間或者企業與消費者之間的商業貿易或者交易活動。目前，隨著信息科學技術的發展和網上商務信息系統的建立，天貓、亞馬遜、淘寶、京東等已經成為我們進行購物活動的首選。在越來越激烈的網絡市場競爭中，企業的健康發展離不開電子商務的支持。
（二）供應鏈及供應鏈管理的概念。供應鏈（SC）是一個整體的功能網鏈結構，整個過程由供應商、制造商、渠道商、終端商和最終用戶參與組合而成，從原材料的采購到生產加工和銷售使用，供應鏈各個環節均圍繞一個核心企業，共同進行資金、技術、信息等的協調、把握和控制。供應鏈也可以說是由從供應商物料采集、生產商生產加工到終端零售商各個企業環節組合而成，一個供應鏈活動是一個整體過程，其中一個企業補給下一個企業，都是通過供應鏈來完成。物流鏈、信息鏈、資金鏈是供應鏈不同角度的化身，從價值角度來看，它還是一條增值鏈，創造出時間價值、空間價值及倉儲價值。簡單的來說，供應鏈是企業物流的延伸與發展，比傳統物流更加符合時代的發展和企業收益。
供應鏈管理（SCM）分別從不同的角度來預測把握消費者的需求，比如整體角度、戰略層次，通過供應鏈各個環節的協同合作，共同為企業爭取更大利益；企業組織通過市場客戶需求調查，與客戶進行密切溝通交流，滿足其需求，從而更好地為客戶創造更多的有效價值；經過各方面的溝通交流，廢除冗余環節，降低生產運營成本；對資金、信息、物流等進行綜合型管理，使企業運轉周期縮短，增加企業效益；對客戶需求進行充分的調查分析，根據分析結果，采取有效的行動方案，保證客戶需求的滿足，通過以上供應鏈管理，來使企業高效運轉和健康發展。
三、以天貓商城為例，分析天貓商城發展潛在危機和滯后因素
天貓商城，是由淘寶網投資打造的綜合性購物網站，主攻商業零售（Business to Customer），即B2C。2012年通過對數千家品牌商家、生產制造商進行整合而建立的交易平臺，其是淘寶分支，又高于淘寶網。天貓商城經過整合建立，質量較高、商家信用度也較高，在2012年和2013年處于B2C網絡市場的龍頭老大。但是，隨著各個購物網站發展完善，天貓面臨著降低市場占有率的風險。以下是天貓商城和其他B2C購物商城在2012年和2013年網絡零售市場占有率。（表1、圖1、圖2、表2、圖3）由以上圖表數據結合實際情況，來分析天貓商城發展的不利因素。
（一）無自配物流設施。至今，我國快遞業已連續5年達到27%的增長率，其中，電子商務的營運收入超過50%。京東商城日均訂單量高達80萬單，百80%的商品由其自配物流體系進行配送。由此可見，電子商務競爭的新戰場便是物流行業，通過在配送速度、成本低等方面進行比拼，從而吸引更多的客戶。作為B2C網絡零售市場的龍頭老大，其本身的發展存在一定的缺陷，那就是無自己相應的物流配送體系。天貓通過借助各大快遞企業來完成商品送達用戶手中的目的，這使天貓商城在激烈快速發展的網絡零售市場上毫無優勢可言。從短期來看，沒有投入大筆資金進行物流設施的建設和完善供應鏈，這減輕了企業的資金壓力；但是從長遠和發展的眼光來看，無自配物流會是其發展的硬傷。天貓商城2013年B2C市場份額占有率相較2012年下降了3.3%，這足以說明天貓商城物流跟不上其發展的步伐。
（二）與快遞公司沒有進行有效地合作。現在有一句話說的非常在理，那就是“得物流者得天下”。電子商務鏈中極其重要的一個環節便是物流，物流可以說是電子商務的左膀右臂，其與電子商務相輔相成，未來電商的發展也離不開物流的支持。天貓由于沒有自配的物流系統，需要和多家快遞公司進行合作，如中通、申通、圓通、韻達等快遞公司。由于合作對象較多，各個合作對象的企業情況和優劣勢也不一樣，從而給天貓商城的發展和管理帶來了阻礙和難度。以上天貓的投訴率高達17.31%，是網絡中遭到投訴最多的網站，這其中的一個因素便是物流的問題，合作商有好有壞，工作服務態度有優有劣，因為快遞公司是唯一直接與客戶面對面交流的對象，其嚴重影響著客戶對整條電商供應鏈的看法和評價。在東北、西南、西北等偏遠地區，很多與天貓合作物流快遞公司的基礎設施不完善，貨物到達遲緩，在很大程度上降低了客戶滿意度。最后一公里的問題也是影響客戶選擇的關鍵所在，畢竟方便是消費者進行評價的一個很重要因素。天貓商城沒有對合作的快遞公司進行有效地溝通與合作，整天供應鏈得不到優化。
（三）天貓網絡監管力度不足。2013年上半年，天貓投訴率高達17.31%，網絡反饋只有5%，商品質量出現問題，商家態度惡劣，服務意識薄弱，這些都足以說明天貓網絡的監管力度和執行力度嚴重不足。天貓是一個創造品牌的網站，其質量本應達到100%，但是由于監管力度不足，管理不嚴謹，導致顧客對其產品質量產生懷疑，產生誠信危機。與天貓合作的商家，沒有足夠的信譽，其服務態度惡劣，當消費者拿到產品時，極其失望。與客服進行溝通，也不能得到有效處理。天貓商城應該對其進行整頓，嚴格頒布網絡規則，實施相應的懲罰和處理。天貓對商家和合作快遞公司的監管力度不足，導致投訴、信用危機等問題的產生。加大網絡監管力度和執行力度是天貓商城目前的首要任務。
（四）沒有進行有效的客戶關系管理。客戶對一個企業來說，其重要性不言而喻。沒有客戶的消費，企業就沒有商品賣出，也就沒有銷售收入，更別說利潤的問題。同樣，對天貓商城來說，客戶是其生存之本。但是，截至目前，天貓商城在這一領域缺乏管理。2013年天貓商城網絡反饋率只有5%，多數客戶的意見未被采納，這嚴重導致客戶忠誠度的維護。與此同時，減少了與消費者溝通交流的機會，也減少了市場最新信息獲取的來源。與客戶聯系不緊密，這是脫離消費者群體的表現，那么客戶對天貓也會逐漸失去興趣。當消費者的權益受到傷害，天貓商城不能及時地進行處理，會使消費者產生不滿抵觸的情緒。消費者之間的口口相傳，更不利于其未來的發展。因此，天貓商城應該注重客戶關系管理。
（五）售后服務滯后。雖然天貓商城承諾7天無理由退換，但是其售后服務滯后問題嚴重。消費者購買商品，收到商品不合格，出現質量問題或者在運輸途中商品損壞，聯系客服，天貓商城的一些商家不承認質量問題或不進行處理，快遞公司也不處理，相互推卸責任，問題無人解決，只能啞巴吃黃連。進行商品退貨時，運費由消費者出，這在很大程度上，阻礙了正常的售后服務。
四、對天貓商城發展帶來的滯后因素進行分析解決
從天貓商城商家到天貓平臺，再經快遞公司到達消費者手中，可以很明顯的看出這一整條的供應鏈協同合作的重要性。在電子商務快速發展的今天，供應鏈的發展完善是十分重要且不可或缺的。每一個環節，每一個企業，在這條供應鏈上息息相關。因此，對供應鏈及供應鏈各個環節進行有效整合、調整、改善、協同是非常緊急必要的。
（一）天貓應加強與快遞公司的合作，與此同時建立自己的物流配送體系。天貓商城沒有自己的物流配送體系，在供應鏈最后一環節沒有保障，因此必須根據企業資源管理（ERP）分析來建立自己的物流配送體系。通過對天貓商城所具有的人流、財流和信息流進行集成創造，對天貓商城在我國物流站點的建設、設施設備的研究裝備、物流方面的人才招聘、資金的合理使用等方面來對未來自配物流體系的建立進行規劃建立。物流配送體系的建立不是一朝一夕的事情，所以在著手建立自己的物流配送體系的同時，天貓商城必須加強與快遞公司的合作。利用商業智能（BI），對企業中現有的數據進行有效的整合，在與快遞公司進行合作的同時，找到一套完整的解決方案。彼此溝通交流是關鍵，商業信譽是合作的東風。
（二）加強客戶關系管理（CRM）。不管是買家還是賣家，其都是天貓商城的客戶，加強客戶關系管理是十分可行且有效的。與天貓商城進行合作的品牌商家進行管理，提高加入天貓的門檻，如商家信譽高、客戶反映良好、商品質量能夠得到保證等，從而進一步整合商家。顧客是一個企業賴以生存的根本所在。天貓商城應該把“以用戶為中心”作為現在及未來發展的基石。那么，如何做到以用戶為中心呢？這必須制定一個有效的章程來進行管理。首先，天貓商城應該建立溝通渠道，方便消費者了解商品性能以及進行反饋；然后應該制定一套完善的忠誠客戶維護計劃，其中包括權益、規則、制度和實施方案。客戶需要我們去經營，去管理，才能產生“忠誠客戶”。我們不否認，任何一個品牌都擁有忠誠客戶，但是若不進行維護管理，這些客戶將會被其他網站或企業用其他思維方式撬走。加強客戶關系管理（CRM），不定時地交流、促銷、接受信息反饋、耐心聽取意見，那么也就會達到客戶關系管理（CRM）的目的，當然，前提是品質能夠得到保證。
（三）多管齊下共建供應鏈。雖然ERP能在企業供應鏈建設中發揮重要的作用，但是它不能覆蓋到供應鏈的各個方面，因此為提高供應鏈管理水平，充分挖掘天貓商城的剩余利潤，必須多管齊下，對以天貓為平臺的供應鏈進行全面的建設。天貓不僅要建設ERP、進行CRM，同時還要上OA、BI、EDI等。天貓可以通過這些系統技術進行流程再造，使用系統對內部流程進行標準化優化理順，并通過B2C網站，進行商家和合作快遞的信息溝通和交易，同時在搭建的CRM網站與客戶建立起快速溝通橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，從而將整個供應鏈通過信息網絡連接起來，達到信息共享和供應鏈快速反映的目的。通過這一系列的多管齊下共建供應鏈，將逐漸降低商家庫存，提高客戶滿意度。
（四）建立完善網絡監管機制。天貓網絡監管機制不完善，建立完善的網絡監管機制對天貓商城的發展是至關重要的。2013年上半年，天貓投訴率達到17.31%，其中投訴的有質量問題，有服務問題，還有誠信等問題。天貓商城是淘寶對數千家品牌進行整合的一個高質量品牌網站，但是由于其監管力度不夠，導致部分低質量商品流入天貓商城，從而給天貓商城信譽帶來影響。有的商家服務態度惡劣，進行投訴時無人處理；商品質量不過關，有時無法退款；觸及法律問題，其監管機制實施力度不夠。這些都說明建立完善的網絡監管機制，對天貓的發展，利遠遠大于弊。建立完善的網絡監管機制，加強執行力度，保護消費者權益。完善的網絡監管機制還包括對其資金、金融、信息真實性的監管。
（五）采用在線離線/線上到線下（O2O）。天貓商城可以和商家實行O2O新型模式，即只要天貓商城與商家持續合作，商家的商品就會一直“促銷下去”。并且，O2O的合作商家都擁有自己的線下店面。在這種情況下，實體店將自己的服務和產品信息放在天貓網站上，不僅可以極大地擴充了宣傳的渠道，又可以提高天貓商城的知名度，從而達到雙贏的目的。
（六）提高售后服務。售后服務是我們廣大消費者很關心的問題，擁有良好的售后服務，就會給企業帶來意想不到的收獲。只要售后得到保障，顧客就可以毫無負擔地進行商品選購。天貓通過客戶關系管理（CRM），完善的網絡監管機制等，提高售后服務，從而給天貓客戶帶來有力保障。
五、小結
我國雖然對電子商務與供應鏈管理進行了發展與延伸，但是其發展基礎不穩定，這是我國電商與供應鏈發展滯后的關鍵所在。我國沒有美國先建立物流設施后發展網購的堅實基礎，因此我們應投入大量的資金進行基礎設施建設，完善供應鏈基礎設備，同時進行法制建設，為電子商務未來的發展，奠定基石。
主要參考文獻：
［1］周曙東.電子商務概論.東南大學出版社，2002.
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［3］李宏偉.電子商務對供應鏈管理的影響與優化［A］.黑龍江對外貿易，2009.
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［5］薛華成.管理信息系統.清華大學出版社，2012.
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［7］蔣勝.電子商務環境下的供應鏈管理及其創新［A］.理論觀察，2005.
第3篇：供應管理與供應鏈管理范文
（鄭州大學 商學院，河南 鄭州 450001）
摘 要：進入新世紀后，世界經濟的發展日新月異，我國國內以及國際上的經濟環境都跟以前有很大的不同.尤其是供應鏈的發展使得企業之間的競爭重心轉移到了供應鏈上.所以，本文通過對供應鏈管理的研究，來探討相關的方式和方法，以期為企業競爭力的提高提供建議.
關鍵詞 ：供應鏈管理；企業競爭力；供應鏈設計
中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）04-0107-03
1 引言
隨著當今世界一體化的形成，經濟的快速發展，致使全球化競爭越來越激烈，國際經濟環境發生了巨大的變化，國內經濟環境也發生了改變.市場逐漸從賣方市場轉變到了買方市場，市場變化的速度不斷加快，顧客的需求也呈現個性化和多樣化，尤其是以網絡技術為代表的信息技術飛速發展.在國內，經濟的轉變從改革開放前注重產品數量至改革開放發展到注重質量，再到如今轉變為快速響應顧客需求的競爭的目標.對企業來說，在市場交易時，市場主體高度激勵，從而交易主體在利潤最大化的原則下，都會主動的實現契約，具有充分的主動性和積極性.從而使得交易成本降低，機會成本減少，促使企業組織結構與模式的更新；企業內部管理模式由縱向一體化到橫向一體化，由傳統的企業對抗競爭轉向合作競爭，所以企業可以通過不斷轉變競爭方式，例如可以通過將erp技術，柔性生產等技術的要求范圍類推到整個供應線上面來，由單個企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，提高核心競爭力.
2 供應鏈及供應鏈管理簡述
供應鏈是指，將核心企業作為一個中心，控制可控制的物流、商流、資金流，開始是采購原材料，然后制成中間產品甚至是最終產品，到最后將商品銷售給消費者的整個過程中，將各個交易主體（供應商、制造商、分銷商、零售商、用戶）連成一個網狀結構.簡單來說就是在采購原材料、生產、銷售時把供應商、生產商和銷售商、最終用戶連接在一起，構成一個網絡系統.企業內部管理模式由縱向一體化到橫向一體化，將ERP、JIT、柔性生產等新型管理技術要求擴展到整個供應鏈體系，力圖將傳統意義生產鏈之間的障礙打破.這個供應鏈是由所有的節點企業組成的，至少存在一個核心節點，各節點之間由需求信息驅動，不斷通過對供應線之間的職能分工和職能合作來保證整個供應鏈的增值.國家標準《物流術語》對其的定義是生產與流通過程中所涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業所形成的網鏈結構.在整個供應鏈中受益的不僅是核心企業，內部企業也可以獲利.另外，馬士華教授對其的定義為：供應鏈的中心是核心企業，導向為用戶需求，主要是對前饋的物料流和反饋的信息流和資金流進行控制，將供應鏈的全部交易主體（供應商、制造商、分銷商、用戶）連成一個網狀結構模式.
說到底，供應鏈管理其實就是對資源的再整合，借助整個系統中的各個部門、各個環節、各個加盟的節點企業的力量，通過整合整體資源，充分利用資源，提高資源的利用效率來提高自己的經營績效，提高市場占有率，實現戰略目標，形成一種“共贏”的局面.在2003年，屠文娟、張堅在《供應鏈管理旨在提升企業核心競爭力》中提到：供應鏈管理目的就是企業核心競爭力的提高，著重發展企業自身的特點和關鍵業務，非關鍵的任務則交給其他企業，將各自企業的核心競爭力充分發揮出來，優勢互補，使得最終客戶的價值能夠有效的實現，提高各個節點企業的核心競爭力，這樣來實現共贏、多贏，其本質還是一種集合管理思想.
供應鏈管理主要分為三層：戰略層、戰術層和業務層.戰略層主要是發展目標、方向，戰術層是實現戰略目標的具體方法、手段.業務層則主要是通過各種方法保證供應鏈的運行和客戶需求的滿足等日常工作.企業內之間的供應鏈集成以及企業之間的信任和合作、信息共享都是供應鏈管理實現的必要條件.
因此，供應鏈管理是一項復雜多變的工作，涉及到利益分配是否均衡、節點企業間的目標沖突、供應鏈中的不確定性問題等.常見的供應鏈管理技術方法有：ID代碼、條碼技術、電子數據交換（EDI）、POS系統，計算機輔助訂貨（CAO）、企業資源計劃（ERP）、賣方管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）等.
菲利普指出供應鏈管理與供應商管理不同，供應鏈管理是一種新的管理策略，它是集成不同的企業，增加整個供應鏈的效率，更加注重企業之間的合作.
在2001年，我國最新的《物流術語》中，將供應鏈管理定義為：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃組織協調與控制.
3 供應鏈管理對企業核心競爭力的提高
普拉哈拉德和哈默發現，核心競爭力的載體不僅包括人、組織也包括環境、資產.其本質是企業自身特有的資源.從而提出了“樹型”核心競爭力理論.得出的結論就是加強核心競爭力最有效的途徑就是實現供應鏈管理，對企業核心競爭力進行整合，將整個供應鏈體系中的各個組織部門、組織、節點的核心競爭力整合在一起.企業的供應鏈體系是否良好，主要是看在流程調整和管理能力的培育上是否良好，是否是從內向外發展的.注重在核心技術產品、生產加工技術、物流系統、信息管理系統、財務管理等方面的核心能力的加強.
克里斯多夫認為，在21世紀，競爭主要將集中在供應鏈之間，甚至說“市場上只有供應鏈，而沒有企業.企業的核心能力是一種能力集合，企業能力中最根本最核心的部分，通過與外部競爭過程中發揮作用與效果，使得企業取得績效與實現戰略目標，這部分能力就成為企業的核心競爭能力，企業核心競爭能力能夠向外輻射，對其他能力施加作用，最后影響它的發揮效果.一家企業想要取得競爭優勢，就必須將更多的注意力放在企業的核心能力上，將不擅長的領域外包給其他相關企業.企業競爭的關鍵就在于核心競爭力，因為企業的資源是有限的，企業只能在有限的領域取得競爭力和成效，只有將自身的資源全部運用到核心的競爭力上面才能夠有效的實現企業目標.企業的競爭力是通過長期努力形成的，是企業的本身的一種特性，是企業獨自具有的能使企業在長期競爭過程中長時間取得主動的能力.企業的核心競爭力也體現在企業的決策上，要看企業是否能夠把握全局、是否能夠審時度勢，在創新上是否能夠大膽突破，博采眾長的一種能力，以及是否能夠保證質量、誠實守信等.它還包括企業是否規范化管理，以及資源競爭分析、競爭對手分析、市場競爭分析、無差異競爭、差異化競爭、標桿競爭、人力資源競爭.
供應鏈管理的主要內容是：明確供應鏈的目標與原則，充分建立好戰略伙伴關系，對企業的外部環境評價分析，對企業的競爭優勢劣勢評價分析，確定狀態，分析設計供應鏈的網絡結構等.
供應鏈的管理對企業生存發展來說有著不可替代的重要作用.供應鏈是一個長期的動態發展的過程，企業必須不斷地加強自身的競爭力，努力發展自己的核心業務.當企業形成自己的核心競爭力后，才能有機會成為別人的合作伙伴，當進入到供應鏈網鏈中，就必須與鏈中的其他企業共同發展，不然就會被淘汰.在供應鏈管理中，合作永遠是第一位的，另外充分發揮企業各自的核心競爭力，從而為企業帶來優勢也是非常重要的.在對供應鏈管理的實施中，也可以不斷加強自身核心競爭力，不斷整合利用整個供應鏈體系中的有效資源，實現企業成本最小化、利潤最大化原則.實施供應鏈管理是加強企業核心競爭力的有效途徑.通過供應鏈管理可以增強企業的競爭力，使得企業的發展更好.更為重要的是它增加了社會的經濟總量，對經濟的健康發展也大有裨益.
4 供應鏈的設計
供應鏈如何構建是一項復雜多變、長期的過程，需要整個網絡體系中的成員相互協調合作.構建供應鏈，首先要從企業長遠的戰略意義上，構建供應鏈管理的整體規劃.其次，轉變企業組織結構及其運作方式，構建扁平化管理組織.最后，重組企業實施業務流程.
分析市場競爭環境.供應鏈的設計需要以產品為中心，基礎是產品的特征，要依據市場的供需情況進行設計.我們根據產品的需求可以分為：功能性和創新性.功能性的特點是需求穩定，利潤率較低，而創新性的特點則是高效率和易變.根據產品需求特征不同，才需要有不同類型的供應鏈.
供應鏈分為：有效型供應鏈和反應型供應鏈.有效型供應鏈主要側重于在運作功能上成本的降低；反應型供應鏈則側重于在市場上的快速反應.不同類型的供應鏈，自身的特性及企業的情況都不同，應依據企業自身的供應鏈體系進行有效的分析，制定適合企業自身的供應鏈，及時有效的檢驗反饋.
建立良好的合作伙伴關系.如何協調供應鏈中各節點企業的聯接合作，是建立企業供應鏈的前提基礎.尋求合作伙伴時，應綜合考慮合作伙伴的各項核心能力.
供應鏈集成及優化.通過協調物流、信息和資金，可以將企業的內部與外部供應鏈有效的集成起來，然后進行管理，達到企業戰略目標，實現利益最大化.供應鏈的集成對構建企業供應鏈有著重要的作用.建立良好的供應鏈之后應積極有效的進行反饋并采取各種優化措施，促使供應鏈的運作達到最佳的運行狀態，從而使得供應鏈的競爭力和活力更加高效.
接下來是績效的評價.主要是監督和控制整個供應鏈系統的運營；發現供應鏈中的缺陷并及時改進；激勵各節點企業部門改進流程，提高企業效率.
分析企業現狀.尋找探究企業現有供應鏈中存在的問題，分析現有的供應鏈現狀.然后分析存在的問題和障礙，從而提出改善供應鏈的建議.根據產品需求特性及企業自身特點提出供應鏈的設計目標，分析供應鏈的組成，提出基本框架并進行設計.針對供應鏈成員的選擇、生產運作與控制模式、物流管理系統、信息管理系統等進行設計.最后進行有效的檢驗與及時的反饋.
5 結論
在進入新世紀后的經濟環境中，企業面臨著越來越激烈的市場競爭，我國的企業想要在國際上具有競爭力，必須將競爭的理念從企業的競爭轉換為供應鏈的競爭，尤其是要培養先進的供應鏈管理思想，以供應鏈為中心，與企業培養信任和建立穩定的合作關系，從而提高競爭力.但是也要因地制宜，對國外的供應鏈關系思想進行吸收消化的同時，必須依據中國的具體國情來提出適合自己的思想，使得新的供應鏈管理思想、戰略和系統真正的適合中國自己的特色.
供應鏈管理對企業有著顯著的直接和間接的正向影響，對企業競爭優勢有著顯著的正向影響，對優化企業資源影響顯著.寶潔公司和沃爾瑪的合作，開啟了一種新型的產銷合作關系，向供應鏈管理方向發展，并取得了實踐理論上的成功，成為供應鏈管理中的典范.雙方通過新型信息技術EDI和衛星通訊更加便于信息共享.就像寶潔公司可以及時的調用沃爾瑪的銷售庫存的數據，制定生產出貨計劃等業務，實現了全方位的管理.上海東昌西泰克現代物流管理有限公司取得了與客戶及供應鏈節點企業的雙贏與多贏.海爾集團的江鈴物流計劃，以及對生產的監控，將原材料供應、產品的交付和庫存集于一體，使得供應鏈十分的平滑，使得公司的各項管理職能和技術充分協調，形成一個新的綜合能力，這樣可以不斷降低原材料的供應成本，當最終產品到達顧客手中時是最高效的.一些著名的國際公司所進行的供應鏈管理思想的轉變，都取得了很好的效果，也吸引了更多的學者和企業加入到供應鏈的研究中來.因此，供應鏈的管理對企業核心競爭力有著重要的作用，有助于企業市場占有率和利益的不斷提升，最終服務于企業的戰略目標.
參考文獻：
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第4篇：供應管理與供應鏈管理范文
關鍵詞 石油行業 綠色供應鏈管理(GSCM) 結構模式
一、引言
在石油公司加強供應鏈管理、實現供應鏈整體的優化與協調、最大限度地開發供應鏈的潛能的同時，卻忽略了供應鏈中對環境的負面影響，如資源枯竭、生態環境破壞、環境惡化等。石油行業是一個重要的污染源。首先，石油產品(包括原油、天然氣、成品油、石油化工產品)本身就是一種不可再生的污染物，容易造成大氣、地下水、海洋的污染；其次，油氣勘探、開發、煉化、儲運過程中容易對野外環境、周邊環境造成破壞；再次，整個石油供應鏈中原材料和資源的浪費比較嚴重，資源利用率不高。隨著環保意識的增強，客戶要求石油企業提供更為安全和環境友好型的產品與服務，員工要求工作對生命安全、健康與環境不造成損害，媒體與公眾對企業綠色化經營越來越多地關注、期望與監督。越來越多的人開始意識到，在供應鏈管理運作過程中，應該同時注重環境污染問題的研究。因此，研究在石油行業中如何實施綠色供應鏈管理來提高企業的形象、帶來良好環境效益和社會效益、增強競爭優勢、實現資源環境的可持續發展，是一個重要課題。
二、石油行業綠色供應鏈管理的內涵
綠色供應鏈管理(GSCM)又稱環境供應鏈管理(ESCM)，其在供應鏈管理中增加和強化環境因素、注重環境保護、促進經濟與環境協調發展的思想起源于20世紀70年代，90年代中后期進行了大規模、有意思的綠色供應鏈研究，主要包括產品對環境的影響、資源的優化利用，基于環保因素的供應商選擇，綠色采購與營銷，綠色供應鏈管理的設計與結構化，綠色供應鏈管理的戰略實施，全面質量環境管理，綠色供應鏈評價模式及評價指標等。
國內近幾年才興起對綠色供應鏈管理的研究，主要介紹綠色供應鏈管理的發展、內涵、原理、特征，綠色供應鏈管理的體系結構和集成特性，綠色供應鏈管理的實施特征、主要內容和目標，綠色供應鏈管理的戰略模式等方面，然后在電子、生態旅游產品開發、家電等行業中進行了應用研究，指出了應用的必要性、基本原則、實施關鍵環節等。目前學術界普遍把GSCM定義為：一種在整個供應鏈內綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產廠商、銷售商和用戶，其目的是使產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境的影響(負作用)最小，資源效率最高。
石油行業的綠色供應鏈管理，就是要在整個石油供應鏈中，綜合考慮環境影響和資源效率，在物資供應、油氣勘探、開發、煉化、儲運、銷售及使用過程中，持續地應用環境策略，加強安全、健康和環境管理及資源的回收再利用，減少環境污染和資源浪費，提高整個供應鏈條的綠色水平，實現良好的環境效益和社會效益。
三、石油行業綠色供應鏈管理結構模式
石油行業是一個特殊的行業，其供應鏈大致可分為物資供應、油氣勘探與開發、儲運、煉化、產品銷售、客戶等環節。根據石油行業供應鏈的特點、供應鏈結構模型及綠色供應鏈的概念模型，經過綜合與改進，建立了石油行業綠色供應鏈管理過程模型和結構模型。石油行業GSCM管理過程模型如圖1所示。它通過市場的需求或者用戶的需要進行輸入，經過完整的綠色供應鏈網絡，輸出最終的石油化工產品，每一過程均是其上級過程的用戶，也是其下級過程的供應者。通過對供應鏈網絡各環節的綠色管理，實現各環節之間的無縫鏈接，提高網絡的整體綠色水平。
石油行業GSCM結構模型如圖2所示，圖中實線部分表示物流和信息流過程，虛線部分表示綠色供應鏈的回收全過程；油氣勘探、開發、運輸、煉化、銷售及消費過程都會產生污染和浪費，是實現回收、再利用等逆向物流的動力；社會環境系統是指社會文化、法制、倫理道德等因素，以及提供的資源、廢棄物的回收再利用，它規范、激勵、約束和引導石油企業的生產經營活動，促使對環境破壞減少，促進社會、企業、環境相容。
石油行業GSCM結構模型中，核心企業是石油勘探與開發公司。核心企業是指具有一定的核心能力，在供應鏈上發揮著核心作用的企業。中石油在改組過程中，油公司只保留勘探和開發等主要業務，證明了勘探開發企業是整個石油行業的核心企業。
石油生產過程中的浪費和污染最值得重視。第一，石油勘探開發中容易污染環境，地震探測、油氣泄漏及揮發等會造成大氣和地下水的污染。第二，油氣資源本身會污染環境，如油輪的沉沒會污染大片的海域。第三，石油生產過程中要消耗大量的原材料，價值巨大，而節約材料也是綠色環保的重要舉措。第四，油氣生產過程中的重大事故不僅會污染環境，還會造成巨大的生命財產損失。因此，必須十分重視油氣生產各環節中的安全、環保、節能管理。
(四)石油行業綠色供應鏈管理的內容
綠色供應鏈要求企業在供應鏈中的每個環節都實行環境管理，加強環境保護意識，開展減少和消除破壞和危害生態環境的供應鏈管理活動。根據石油行業供應鏈的特殊性，石油行業GSCM應包括綠色采購，綠色生產，綠色儲運、包裝、營銷和使用，綠色回收與再利用等方面。
(一)綠色采購
綠色采購是通過對材料源頭的控制，在采購時就考慮材料是否是環境友好材料，如是否能循環再利用、是否可以通過焚燒或降解等措施來清除廢棄物等。因此，需要選擇綠色的供應商，并與之保持良好穩定的合作關系，發揮供應商在優化企業供應鏈環境績效方面的重要作用。石油企業可以通過全面環境質量管理、ISO14001環境認證和HSE管理、對供應商的環境審計、第三方培訓等方面來實現供應商的綠色化。
(二)綠色生產(勘探、開發、煉化)
綠色生產是指在石油勘探、開發和煉化過程中持續應用環境策略，以節能、降耗、減污為目標，以技術、管理為手段，通過對生產全過程的排污審計、篩選、實施污染防治措施，以減少對人類和生態環境的風險，從而最大限度地防止污染，提高經濟效益。石油行業的綠色生產包括節約原材料和能源、減少污染物的排放、加強安全管理防止事故發生等。
(三)綠色儲運、包裝、營銷和使用
1.綠色儲運是指在油氣儲運過程中，合理地安排儲量和運輸路線，減少運輸過程中的損耗及消耗，防止儲運過程中影響生態環境事故的發生。
2.綠色包裝要求企業把環保理念融入油氣產品及石油化工產品包裝中，以較少的材料、無污染、可回收、可再利用為原則來使用包裝材料。
3.綠色營銷要求石油銷售企業在產品定價、促銷、油氣配送等整個營銷過程中，以環境保護的理念為指導，促進企業與社會和消費者利益相一致。
4.綠色用戶要求油氣產品的使用者在消費過程中體現環保意識，在使用中盡量避免環境污染，自覺抵制污染和破壞環境的行為。
(四)綠色回收與再利用
綠色回收與再利用要在充分考慮回收處理成本與利用價值的基礎上，以最少的代價，獲得最高的回收價值。對于回收的物質，可分為可直接再利用物資、加工后再利用物資和廢棄物三種。通過對前兩種物資的利用，可以提高資源的利用效率，并且不污染環境。對于廢棄物，要通過填埋、焚燒、化學處理等手段，避免對環境造成污染。
四、結論
本文主要研究了石油行業GSCM的內涵、結構模式和管理內容。在石油行業中實施GSCM，能提升石油企業的形象，促進資源、環境和諧發展。但是由于認識和經驗不足，以及技術落后等原因，石油行業GSCM的研究和應用還沒有深入開展，需要加強石油行業綠色供應鏈的實施模式、績效評價體系、決策支持系統、激勵機制的設計、綠色技術等方面的研究，來提高石油行業GSCM整體水平，維護良好的生態環境，實現可持續發展。
參考文獻
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第5篇：供應管理與供應鏈管理范文
【關鍵詞】供應鏈管理；企業現代物流管理；研究
物流管理是為了滿足實際客戶的需求，合理地協調和貫穿于市場、企業以及生產供應商之間的資金流和信息流的物流管理工作，同各國供應鏈管理有效地確保在整個的物流管理過程中，能夠實現工作流、價值流、信息流、資金流等之間有組織有計劃的協調控制管理，有效地構建企業和客戶之間的戰略聯盟關系，從而降低物流管理過程中的價值消耗，確保實現整個供應鏈管理過程中的最大收益。
1 當前企業的物流管理現狀分析
隨著全球信息化發展，企業在物流管理過程中有效地進行物流管理改善，但是當前我國企業的物流管理過程中仍然存在一些問題，下面我簡單對其進行分析。
1.1 高水平物流管理人才缺乏
在我國企業物流管理過程中，最明顯的一個突出問題就是高水平的管理人才缺乏，由于企業在發展過程中，一味地追求成本最低化，提高經濟利益為目標，使得在整個企業的物流管理過程中，通常都選擇傳統的物流管理模式，對于人才的培養教育、引進高技術水平的人才方面存在很大的問題，因此導致企業人才管理水平較低，在管理過程中，缺乏創新能力，漸漸地使得企業發展緩慢，難以適應市場的發展需求，市場競爭力降低。
1.2 企業規模小、管理水平低
我國的物流企業發展仍然處于初級階段，相比于國外的物流企業來說，國內的物流企業經營規模仍然較小，還沒有樹立完整的企業品牌，同時在物流企業經營過程中所使用的運輸網絡基層設施也比較落后，因此導致在物流企業發展過程中，市場特點主要偏向于買方，市場價格機制不合理。
1.3 第三方物流實際比重低
我國物流企業當前發展過程中，仍然主要是采用傳統的物流發展經營模式，在企業從采購材料到銷售的整個過程中，仍然是通過企業內部的自我服務來完成的，沒有對市場上出現的物流外包服務和提高企業自身的市場競爭力方面提出充分的重視，使得傳統的企業物流發展經營模式嚴重制約著企業現代化、信息化高效率的發展，我國物流企業面對著瓶頸問題。
1.4 企業信息化應用水平較低
我國的物流企業當前發展過程中，仍然主要是采用傳統的物流發展經營模式，那么在這樣的經營模式條件下，就使得物流管理管理過程中對于現代化信息技術水平和信息應用程度較低，企業沒有建立有效地物流信息系統，導致企業在物流股那里過程中，多樣性、穩定性以及及時性等受到一定的影響。
2 供應鏈管理體系下企業物流管理應采取的高效策略
企業物流發展過程中，應用供應鏈管理的根本目的就是為了保證物流企業不斷地提高工作效率，為人們提供更好的服務，同時企業的市場競爭力和獲利能力有效地提高。下面本文通過對當前我國物流企業管理過程中構建完善的供應鏈體系過程中所必須加強的管理策略進行簡要分析。
2.1 加強企業信息化技術應用水平
在企業供應鏈管理過程中，必須依靠大量的信息數據來進行物流管理相關管理過程的分析和控制，比如現代信息技術在物流管理過程中主要的應用就有，電子數據交換技術、條形掃碼技術、電子訂貨系統等，通過現代信息技術在企業物流供應鏈管理過程中良好的實施和應用，能夠提高企業的管理效率，促進企業物流的快速發展，因此我們必須提高在物流企業發展過程中信息化技術的應用水平。
2.2 發展戰略同盟關系
物流企業不是單一的存在，也不可能獨自生存，在發展過程中，要想更好地促進物流企業的擴大發展，就必須根據市場需求，不斷地細分市場，拓展業務范圍，以客戶需求為目標，發展增殖物流服務，不斷地拓寬自己的加工配送業務，提供有效地物流策略和解決方法，用專業化的水平來滿足客戶的個性化需求，不斷地提高客戶的服務質量，企業要注重通過不斷地提供全方位的服務，從而加強和客戶之間的業務往來和練習，發展成為戰略同盟關系，進一步促進企業業務的發展擴大，推動企業的快速高效發展。
2.3 重視高素質和高水平的物流人才培養
當前很重要的企業發展理念就是企業的核心競爭歸結起來其實是人才競爭，因此要想更好地促進和推動企業的有效發展，就必須加強企業高素質高水平人才的管理和培養，只有企業管理人才管理水平提高，那么才能夠為企業增加創新活力，更好地推動企業發展。當前最好的辦法就是加強物流企業和科研院所的合作，使得理論研究和實際的企業發展管理應用相結合，從而不斷地推動企業物流專業人才和管理人才的培養發展，使得企業的競爭力增加，有力地為企業發展注入新的活力，更好地推動企業發展。
2.4 增強企業核心競爭力
企業核心競爭力增強，一方面，就是上面提到的人才管理戰略，不斷地提高企業人才管理水平，促進企業發展，另一方面就是根據企業實際發展狀況，實行集中經營發展戰略，企業首先要對自己內部的資源有效合理配置和有效整合，另一方面，很有效地方法就是通過資本集中來實現一體化管理，從而減少競爭對手，降低成本，促進企業發展。在當前的市場競爭激烈的條件下，從而形成有效地供應鏈管理，找出自己的優勢所在，從而不斷地加強自我優勢的發揮來提升企業的核心競爭力。
2.5 樹立良好的企業形象
企業在發展過程中，一個良好的企業形象，對于促進企業發展，增加戰略合作伙伴來說有著重要影響，企業無論如何發展，在發展過程中都必須注意自己的形象，改變多做少講的觀念，樹立一個正確的推銷自我、包裝自我的理念，從而在市場競爭中，科學合理地推銷自己，開展各類公共關系活動，從而樹立良好的企業形象。
2.6 重視并且加強企業管理控制
企業管理過程中，一方面，要準確的抓住發展過程中面臨的機遇，另一方面，也要注意到發展過程中，存在的挑戰，在企業發展過程中，要注意不斷地健全企業發展管理體制的建設，不斷地完善企業內部管理制度，實施有效地內部管理策略，從而不斷優化企業內部資源配置，重視并且加強企業的管理控制。
3 結束語
在企業供應鏈管理條件下，企業要想確保物流管理的有序進行，就必須依靠于當前發展的先進信息技術水平和管理方式，實現企業內部和企業之間信息流、資金流、物流等一體化管理服務，通過對市場發展的準確預測和定位，從而在企業內部建立完善的管理制度，不斷地引進高素質管理人才和高素質技術人才，增加企業核心競爭力，以顧客服務為導向，從而確保整個企業物理管理的準確性、快捷性、高效性發展。
【參考文獻】
[1]于濤.關于供應鏈管理與企業現代物流管理的研究[J].科技創新與應用，2013，04（11）：261.
第6篇：供應管理與供應鏈管理范文
[關鍵詞]電力企業；物資供應；供應鏈管理；整合
中圖分類號：F407.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0045-01
運行電力企業的物資供應鏈存在很多問題，不僅流程環節較多，協調難度也比較大。而供應鏈管理主要是一種管理思想，具有綜合化、系統化和集成化性質的思想，這種思想應用于現代物流產業中，對于物流服務一體化的產生和發展有很好的促進作用。因此集合電力企業在生產經營本身的性質特點，提出由供應鏈管理提供的解決物資供應系統化方案，這對企業經濟效益的增長具有重要推動意義。
一、目前電力物資配送的主要模式
隨著科技、文化和社會生產力的提高，在不同環境和社會需求下，形成了許多種不同的配送模式。我們由配送對象狀態、性質、配送的工藝裝備、配送的工作流程等特點將現有的配送模式分類，將相似的模式歸納為同一類。按照以上的方法，配送模式主要可分為以下三種：
第三方配送：指由物流勞務的供方、需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式。第三方就是指提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務提供者，是物流專業化的一種形式。企業不擁有自己的任何物流實體，將商品采購、儲存和配送都交由第三方完成。
共同配送方式：企業采取多種方式聯合多個客戶在配送中心的統一計劃、統一調度下展開，遵循橫向聯合、集約協調、以及效益共享的原則，共同由一個第三方物流服務公司來提供配送服務，通過規模化物資配送方式降低作業成本，提高配送效率。
企業配送方式：企業通過獨立組建配送中心，聚合專業的流通企業形成相對較獨立的企業配送方式。獨立的對內部各部門、廠、店的物資配送，在滿足企業內部生產材料供應、產品外銷、零售場店供貨和區域外市場拓展等企業自身需求方面發揮了重要作用。
二、電力企業物資供應管理與供應鏈管理之間的聯系
在對物流進行分析時，需要具體思考如何令其在重要時段抵達固定位置：如何縮減流動過程需要的資金；怎樣使流動過程中產生的誤差更小，以及萬一出現誤差如何解決和糾正等。對物資供應的管理過程進行分析發現，其是一項基于電力企業生產需求前提下，由供貨商處采購零件甚至各類建材原料進行管理的過程，是進行供應鏈的物流管理工作中非常關鍵的環節。對電力企業物資及時進行控制是物資供應管理中一個重要的目的，而盡快掌控的基礎就在于精準、及時的數據資料，同時信息流及物流之間互相作用，密切關聯。市場信息同電力物資之間存在較大的差別，其不再是由供貨商處流向消費者，而是沿相反的方向在流動，所以必須依靠下一環節的驅動信息，才能確定物資流動的時間和種類。供應鏈溝通的全體企業都需要掌握下游用戶的要求，并且明確上游供貨商的能力，想要保證物資供應的管理質量，就需要基于供應鏈管理的前提下進行活動。
三、對當前電力企業的物資供應情況進行分析
1、庫存的管理模式存在造價情況
現今，我國部分電力企業為了確保資金的使用率，使運輸成本和庫存量能夠得到降低，采用假的庫存管理模式，使其為“零”庫存。具體是指遵照訂單標準的供應企業，想要讓物流資源抵達送貨位置，自行創建物流，然后依據真實損耗程度開展財務核算工作，從而生成了資金流，由供應企業把握生成庫存的所有權，由電力企業把握庫存的決策權及管理權.因為此類操作方法，造成就算電力企業占據了大量庫存，卻仍然歸屬供應企業所有。直到應用損耗后，才劃歸到電力企業范圍。所以，從表面看來，電力企業實現了“零”庫存。
此種操作方法存在的問題十分明顯，主要包含以下幾方面內容：其一，“零”庫存的現象并沒有降低庫存的真正成本，只是轉變了一種形式，由上游的供應企業進行承擔，再利用價格回饋在電力企業上；其二，因為在供應鏈上的伙伴出現積壓資金問題，從而造成合作管理十分緊張；其三，因為在進行物流的成本管理期間，庫存存儲不集中、比較分散，導致管理成本上升；第四，供應商的體系不同于電力企業的體系，且運輸系統的兼容能力較弱，資源互補水平較低。
2、物資供應的協同能力較低
造成物資供應出現協同能力較低問題的原因主要包含以下內容：（1）缺少效率較高的信息傳遞平臺。現今，大多數電力企業及供應企業間并沒有創建全面、完善的信息平臺，企業相互間的信息協同能力較弱，不但造成業務流程適應不了現代信息的要求，信息傳遞方式也適應不了現代信息的要求，企業和企業之間信息無法分享和交換，致使電力企業的整個供應鏈條不能快速分辨市場要求。因為使市場要求的不確定性提高，因此減小了預測的精準度，造成庫存出現貨品積壓，增加庫存資金投入的問題，同時由于貨品無法盡快供應，而降低對供貨企業的滿意度。（2）各企業之間的相互信賴度很低.因為在電力企業供應鏈上，每個參與成員實體的經濟利益都不相同，彼此之間在經濟利益方面存在矛盾，此矛盾市場造成各個成員間出現對抗行為。
四、針對供應鏈管理同電力企業物資供應進行整合
1、對供應企業的整合工作進行分析
伴隨著當前社會經濟的不斷發展，競爭的形式也慢慢向供應鏈競爭方向發展，假如想要提高供應鏈的管理效率，就需要保證供應企業的高效，在電力企業中，高效率物資供應管理的基礎是供應商整合。
（1）選擇供應商的標準
選取的供應企業不但需要重點注意管理能力，同時也需要對供應企業同國際運營標準的統一性予以重視，讓供應企業可以遵照規定開展原料的采買及檢驗工作或者同供應企業一起創建物資的服務、生產、質量規定等等。
（2）提高和監督供應商水平
電力企業與供應商成員之間生成一種組織類型，共同研發商品，并且長時間進行合作。供應企業提供的商品價格較低、質量較高，同時與各個成員可以分享質量及信息，共同對服務進行決定，使供求雙方一起獲益。管理供應企業的進展狀態，內部的用戶可以發起同組織有關的會議；對價格的變化進行監控，盡快掌握價格的改動趨勢：及時調查研究供應期間的偏差，盡快處理績效偏差問題；評估及控制供應企業；與供應企業一起選擇相應措施。
2、物資采買的信息平臺
對采買的信息平臺進行分析，將物資采買的業務流程、數據及決策輸入計算機、傳遞到網絡，從而創建網絡信息平臺。供應鏈內的信息可以高效的同步，從而降低了企業間的隔閡，提高物資的供貨效率。企業內部的采購信息以及外部的運作信息化是采購信息化的主要部分。采購內部業務信息化是指建立采購管理信息系統與企業其他信息系統相連，進而使企業內部采購管理系統的中間內容得以簡化，提高信息的運行速率，同時讓企業對市場的反映速度得到提高。
五、總結
經過分析發現，通過協調物流、資金流和信息流這三個因素，可以使電力企業流程順暢以及使用戶滿意。電力企業物資供應和供應鏈管理整合，利用供應鏈的連接操作創建采購信息平臺，對供應企業所負責的庫存物資信息進行維護，并且盡快體現物資的庫存和領用情況等，實現物資和供應鏈管理的整合。
參考文獻
[1] 田巴南.芻議電力物資供應鏈管理對策[J].機電信息，2013，36：161+163.
第7篇：供應管理與供應鏈管理范文
B2B模式的電子商務面向企業整個供應鏈管理，并帶來了供應鏈的變革，使企業降低交易成本、縮短訂貨周期、改善信息管理和提高決策水平，從質量、成本和響應速度三方面改進企業經營，增強企業競爭能力。
B2B電子商務模式帶來了企業價值鏈的變革
供應鏈（Supply Chain）由波特的價值鏈理論（Value Chain）發展而來.波特指出，任何一個組織均可看作是由一系列相關的基本行為組成，這些行為對應于從供應商到消費者的物流、信息流和資金流的流動。
波特的企業價值鏈是面向職能部門的，資源在企業流動的過程就是企業的各個部門不斷對其增加價值的過程。但隨著全球性競爭的日益劇烈、顧客需求的快速變化，采用勞動分工、專業化協作作為基礎的面向職能的管理模式正面臨著嚴峻的挑戰，它將企業業務流程割裂成相互獨立的環節，關注的焦點是單個任務或工作，但單個任務并沒有給顧客創造價值，只有整個過程，即當所有活動有序地集合在一起時，才能給顧客創造價值。哈佛大學的哈默博士于1990年提出的企業流程再造（BPR，Business Process Reengineering）指出：企業的使命是為顧客創造價值，能夠為顧客帶來價值的是企業流程；企業的成功來自于優異的過程業績，優異的過程業績需要有優異的過程管理。B2B的電子商務模式采用了以顧客為中心、面向過程的管理方法，提高了對顧客、市場的響應速度，注重整個流程最優的系統思想，消除了企業內部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值，以達到成本最低、效率最高。B2B帶來了企業價值鏈的變革。
B2B電子商務模式引起企業供應鏈的變革
企業內部存在著物流、信息流、資金流的流動，企業與企業之間也存在著這樣的流動關系。在日趨分工細化、開放合作的時代，企業僅僅依靠自己的資源參與市場競爭往往處于被動。必須把同經營過程有關的多方面納入一個整體的供應鏈中，這樣每個企業內部的價值鏈就通過供應關系聯系起來，成為更高層次、更大范圍的供應鏈。供應鏈管理就是把這個供需的網絡組織好。但傳統的供應鏈管理僅僅是一個橫向的集成，通過通訊介質將預先指定的供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯系起來，這種供應鏈只注重內部聯系，靈活性差，僅限于點到點的集成。這樣成本高、效率低，而且供應鏈的一個環節中斷了，則整個供應鏈都不能運行。
B2B的電子商務模式彌補了傳統供應鏈的不足，它不僅局限于企業內部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業的協作，覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。居于同一供應鏈的廠商之間不再是零和，而是雙贏。B2B的電子商務模式帶來了供應鏈管理的變革。它運用供應鏈管理思想，整合企業的上下游的產業，以中心制造廠商為核心，將產業上游供應商、產業下游經銷商（客戶）、物流運輸商及服務商、零售商以及往來銀行進行垂直一體化的整合，構成一個電子商務供應鏈網絡，消除了整個供應鏈網絡上不必要的運作和消耗，促進了供應鏈向動態的、虛擬的、全球網絡化的方向發展。它運用供應鏈管理的核心技術——客戶關系管理（CRM），使需求方自動作業來預計需求，以便更好地了解客戶，給他們提供個性化的產品和服務，使資源在供應鏈網絡上合理流動來縮短交貨周期、降低庫存，并且通過提供自助交易等自助式服務以降低成本，提高速度和精確性，提高企業競爭力。
B2B電子商務模式促進了企業三個層次的過程再造
在企業供應鏈上，信息、物料、資金等要通過過程才能流動，過程決定了各種流的流速和流量。為了使企業的過程能夠預見并響應內外環境的變化，企業的過程必須保證資源的敏捷暢通。因此，要提高企業供應鏈管理的競爭力，必然要求企業過程的再造。對于B2B的電子商務，這個變革已不僅限于企業內部，而是要把供應鏈上的所有關系企業與部門都包括進來，是對整個供應鏈網絡上的企業過程再造。
B2B電子商務模式的有效實施，關鍵是供應鏈在企業內外是否有效銜接、企業內部供應鏈的信息系統是否與企業內部的業務系統如ERP、CRM等有機結合在一起。如果沒有好的ERP，企業就無法及時掌握自己各類原材料和成品的庫存情況以及采購到貨情況，網上訂單將得不到自動確認，必然會影響企業對市場的響應速度；如果沒有好的CRM，客戶要求和個性化服務無法得到有效及時的處理，必然會影響企業對最終用戶的響應速度；這樣供應鏈在企業內外不能有效銜接。要解決這個問題就必須對企業進行三個層次的企業過程再造（BPR）：職能機構內部的BPR、職能機構部門之間的BPR和企業與企業之間的BPR。
1、職能機構內部的BPR。企業手工業務處理流程必然存在很多重復或無效的業務處理環節，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執行一些非創造性的統計、匯總、填表等工作，很多業務處理方式已不能適合計算機信息處理的要求。B2B的電子商務將企業整個經營各環節都放在網絡上進行，進行信息化管理，取消了許多中間層，必然帶來職能部門內部的BPR。
2、職能機構部門之間的BPR。企業要實現真正的電子商務，并不是只要實現了網上訂單、網上支付就可以了。如果只是這一段電子化了，而后續的采購、生產、庫存、訂單確認等供應鏈環節無法電子化，企業經營整體上還是體現不出效率提高及成本降低，這就要求企業內部各部門之間進行BPR，以實現全過程的信息化管理。
3、企業與企業之間的BPR。這個層次的BPR是目前企業流程重組的最高層次，也是B2B的電子商務有效實施的必要條件。由于供應鏈已經不再局限于企業內部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，使得管理人員控制企業的廣度和深度都在增加。供應鏈上各企業之間的信息交流大大增加，就要求企業之間必須保持業務過程的一致性，這就要求企業與企業之間必須進行BPR，以實
現對整個供應鏈的有效管理。
B2B電子商務模式實現了在整個產業乃至全球的供應鏈網絡上的增值
第8篇：供應管理與供應鏈管理范文
【關鍵詞】供應鏈管理 客戶關系管理 整合
一、從CRM的發展過程看CRM的局限性
CRM起源于美國20世紀80年代初提出的“接觸管理”(contract management ,CM) ,即專門收集整理客戶與公司聯系的信息。90年代初演變成包括電話服務中心與客戶資料分析的客戶服務(customer care)。此后一些公司又逐漸研發了銷售自動化系統( sales force automation ,SFA)、客戶服務系統(customer service & support ,CSS)以及銷售現場服務等典型應用,并在此基礎上逐步集成計算機電話集成(computer telephony integration , CTI)、呼叫中心技術。從CRM系統的形成過程由此可以看出,最初CRM只關注核心企業全面外部關系,此后由于企業認識的局限以及各功能模塊的固化將“客戶”簡單地理解為產品或服務的最終用戶。然而隨著供應鏈的出現,供應商、合作伙伴以及最終用戶更加深入地滲透到企業的“價值鏈”之中,核心企業不僅要處理來自最終用戶的信息,更要分析來自供應商、合作伙伴的信息,這些信息無時無刻不在影響企業的行為和最終成效。
由此可見,傳統的CRM(見圖1)在提高企業收益,提高所在供應鏈的效率方面,已經顯得力不從心,那么如何來克服這一缺陷,如何更有效率地把CRM這個管理上的偉大成就應用到供應鏈上呢?這就需要對CRM進行改進,把服務對象由最終消費者進行向前的延伸,結合供應鏈管理,進一步拓展CRM的概念。
圖1 傳統的CRM流程簡圖
二、CRM與供應鏈管理系統整合的必要性
供應鏈與客戶關系管理的結合,使供應鏈管理思想由以前的“推式”轉為以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理,也就是更加重視客戶。也就是以顧客的需求為大前提,透過供應鏈內各企業緊密合作,有效益地為顧客創造更多附加價值;對從原材料供應商、中間生產過程到銷售網絡的各個環節進行協調;對企業實體、信息及資金的雙向流動進行管理;強調速度及集成,并提高供應鏈中各個企業的即時信息可見度,以提高效率。
同時兩者的結合實現了企業間相互信任,保證信息高質量、高安全性、高可靠性使各企業同步協調高效率地為顧客提供具有成本優勢、差異化優勢的產品和服務,滿足了顧客個性化。SCM集成供應商、生產商、銷售商的資源優勢、技術優勢、配送優勢、響應優勢、成本優勢,通過建立與他們之間的合作伙伴關系保證信息流、資金流、物流、服務流安全順暢流動。供應鏈管理系統與CRM的整合實現整體優化的自動化管理系統;為關鍵顧客和合適顧客提供個性化、高價值產品和服務;獲得顧客信任與顧客建立長久穩定的關系;促進CRM成功,使顧客、企業和股東價值最大化。所以,從這個角度講,二者的整合具有極大的必要性。
三、供應鏈管理與客戶關系管理整合過程
把供應鏈管理與客戶關系管理進行整合之后,得到如下的概念模型圖(見圖2)
圖2 供應鏈管理系統與客戶關系管理系統整合概念圖
在實施供應鏈管理與客戶管理整合過程中主要包括以下幾個方面:
(1)進行營銷和供應鏈的調查。企業要了解他們客戶價值的主導者、客戶需求、客戶關系管理過程、供應鏈設施和供應鏈管理和客戶關系管理之間的連接點和切斷點。
(2)決定一體化管理的目標。根據企業的財政目標,企業決定一體化管理的長期和短期目標,要注意供應鏈管理和客戶關系管理存在的目的。
(3)分析和確認差異。這里,企業要分清分析目標和調查結果之間的差異,然后確認他們的強點和弱點。
(4)確切的闡述整合戰略。這個階段是非常關鍵的。因為在這個階段,企業將決定怎么接近一體化管理,即決定實行方案。企業要決定他們用什么方法來追求供應鏈管理和客戶關系管理的最優化。同時,也要考慮一體化帶來的效益。
(5)計劃初步一體化和培訓。根據一體化管理戰略,企業可以確定實行戰略的初步計劃。初步計劃圍繞從系統一體化到新庫存計劃系統,而且為了一體化管理初步的成功,培訓是非常關鍵的要素。
(6)決定實施順序。企業要重視初步一體化,而且要建立邏輯的初步一體化順序。
(7)設立評估指標。這個階段非常重要,因為這個過程影響到整個一體化過程。如果企業實行不合理的評估指標的話,投資將不能獲得良好的效果。設立評估指標是一種持續的過程, 而且需要不斷地改善。
(8)跟蹤結果和修正目標。企業要按照規定的標準評價計劃實施結果。這種標準或者建立在企業一體化管理目標的基礎上或者是競爭者的績效水平或者兩者皆有。根據實行的結果,企業可以再建立自己的目標。
四、小結
供應鏈系統和客戶關系管理系統的融合,在很大程度實現了供應鏈以及企業的透明化。單方面來講,客戶關系管理是專注于銷售、營銷、客戶服務和支持等方面,在這方面會更全面、更進一步。同時它的運作可以完善供應鏈管理流程。CRM正是通過管理與客戶間的互動,努力減少銷售環節,降低銷售成本,從這個角度也是對供應鏈管理系統的一種提升,并實現最終效果的提高。
參考文獻:
[1]程剛.影響客戶關系管理系統實施成敗的關鍵因素分析.情報雜志,2003.39-41.
第9篇：供應管理與供應鏈管理范文
在這種情況下,更多的企業開始關注和重視供應鏈管理并投資于供應鏈業務。用供應鏈的思想改造理念并指導運作,已經為各類企業所重視。
1 供應鏈管理概述
1.1 供應鏈和供應鏈管理供應鏈是指圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,將產品生產和流通中涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網鏈結構模式。在這個網絡中,每個貿易伙伴既是其客戶的供應商,又是其供應商的客戶。供應鏈管理SCM(Supply Chain Man-agement)是一種集成的管理思想和方法,是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、商流以及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制的管理過程。供應鏈的管理思想要求企業從上游的原材料供應商、自身內部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環節的全過程整體規劃,目的是使企業整體流程達到最優,而不是局部的優化而導致整體成本的增加。供應鏈管理的目標在于提高客戶服務水平和降低總的交易成本,并且尋求兩者之間的平衡。
1.2 供應鏈管理與傳統管理模式的區別供應鏈管理強調和依賴戰略管理,它影響和決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。供應鏈管理具有更高的目標,通過協調合作關系達到高水平的服務,其關鍵是需要采用集成的思想和方法,應用系統的觀點,而不是節點企業資源的簡單連接。相反它把所有節點企業看作一個整體,涵蓋整個物流過程,包括從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域。傳統的物流體制是以“效率化”為支柱的。比如說傳統的物流注重提高保管效率、裝載效率、作業效率等,也就是說物流本身處在只滿足于生產、采購、營銷等活動結果所連帶的派生的位置。處于這種位置的物流是以企業內部其他活動的結果所連帶的業務活動為前提的,所以說能夠做到的也只有設法提高效率。這就是傳統物流的實際狀況。不言而喻,從企業經營的角度講,最大的愿望并非使經營活動效率化,最好是不讓這些活動發生,降低成本的最好辦法就是不讓成本發生。這就是供應鏈管理所追求的目標。供應鏈管理作為一種全新的管理思想,強調通過供應鏈各節點企業間的合作與協調,建立戰略伙伴關系,將企業內部的供應鏈與外部的供應鏈有機地集成起來進行管理,達到全局動態最優目標,最終實現“雙贏”或“多贏”的目的。
2 供應鏈管理模式下的企業物流
2.1 企業物流的概念及現行模式企業物流是集現代運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產品流通及物流信息于一體的綜合性管理,是溝通原材料供應商、生產廠商、批發商、零件商、物流公司及最終用戶滿意的橋梁,更是實現商品從生產到消費各個流通環節的有機結合。以汽車企業為例,汽車物流包括生產計劃制定、采購定單下放及跟蹤、物料清單維護、運輸管理、貨物驗收、倉儲管理、在制品的管理、生產線的物料管理、整車的發運等。我國現行的企業物流是銷一體化的自營物流,即產品原材料、零部件及輔助材料的采購物流、產品的制造物流與分銷物流等物流活動全部由產品制造企業完成。制造企業既是產品生產活動的組織者、實施操作者、又是企業物流活動的組織者與實施者。在這種模式下,制造商對供應物流、制造物流及分銷物流擁有完全的控制權,能夠掌握第一手客戶信息,有利于改善客戶服務和對整個物流進行協調與控制。但是隨著物流業務的不斷擴大,供應全球化以及由用戶需求的多樣化、個性化對產品物流的信息化、自動化和柔性化提出了新的要求。要求制造商具有更加強大的物流實力,不斷加大對物流的投入以適應市場競爭的需要。這些變化對自營物流而言,會加大制造商的資金負擔,降低企業的整體物流效率,不利于提高企業的核心競爭力。2.2 供應鏈管理下的企業物流供應鏈管理要求企業擯棄“大而全、小而全”的傳統縱向一體化的管理思想,與供應商和經銷商建立“合作—競爭”的戰略伙伴關系,實行優勢互補;選擇供應鏈合作伙伴,以物流或產品為紐帶構建供應鏈系統。同時,根據供應鏈管理的需要,與戰略合作伙伴一起,以滿足顧客需要為宗旨,不斷修正和設計供應鏈的內外結構及業務流程,組合資源要素,增強整個供應鏈的競爭力。以汽車行業為例,供應鏈管理要求汽車企業對整個供應鏈進行整合,通過汽車的功能整合、過程整合和資源整合來全面整合汽車供應鏈。汽車物流是以汽車制造商為中心,即以產品的生產制造和市場營銷為主線,以相關信息流來協助供應商和客戶行為的協作型競爭體系,體現了汽車企業與顧客和供應商相聯系的能力。利用物流管理,可以使產品在有效的供應鏈內迅速移動,使供應鏈節點企業受益。核心制造企業通過與物流公司、供應商、經銷商建立戰略伙伴關系實現了從原材料采購到產品完成整個過程的各種資源計劃與控制。
3 供應鏈管理模式下的企業物流創新
3.1 面向客戶,流程重組在供應鏈管理模式發展過程中,強調跨企業的資源整合,使客戶關系的維持和管理變得越來越重要。客戶需求成為企業物流的原動力,物流也從單純的物的處理提升到物的增值方案管理,為企業度身定制,提供物的可行。企業應從顧客需求出發,按整個價值流確定供應、生產和配送產品中所有必須的物流供應鏈,并創建無中斷、無繞道、無等待和無回流的增值物流供應鏈。
3.2 誠信合作,發展核心競爭力現在的競爭越來越表現為供應鏈的競爭,而國內的多數企業還在沿襲傳統的模式,沒有科學的物流規劃和生產管理。企業如果一味強調自己本身的利益,犧牲合作伙伴的利益去追求“零庫存”,長久下去必然會使整個供應鏈失去競爭優勢。供應鏈管理通過產品物流將企業內部各部門及供應鏈各節點企業聯合起來,改變交易雙方利益對立的傳統觀念,在整個供應鏈范圍內建立起共同利益的協作伙伴關系,通過聯合、規劃和運作,優化企業內部資源和社會資源,形成高度整合的供應鏈物流網絡體系,是提高整個供應鏈競爭力的有效途徑。
