建筑業的供應鏈管理精選(九篇)
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第1篇：建筑業的供應鏈管理范文
[關鍵詞] 建筑企業；供應鏈管理體系；問題和措施
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 063
[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）07- 0129- 02
1 建筑企業供應鏈管理
1980年從制造業發展出來了供應鏈的概念。最初學者提出供應鏈為制造企業內部的一個過程，這個過程是指將采購的原材料跟零部件，經過轉換生產和銷售等程序輸送至企業用戶。伴隨市場競爭的更加激烈，企業經營水平的提升和科學技術的應用，供應鏈的概念范圍擴大至跟其他企業間的聯系上，深入到供應鏈的外部環境中，注重經過供應鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等程序將原材料生產成產品到最終用戶的轉換過程，是一種范圍更大和更加系統的概念①。
建筑供應鏈管理就是將滿足業主需求和供應鏈整體效益最大化作為目標，按照供應鏈管理理念，利用現代信息技術，對建設進程中供應鏈上跨部門、跨企業、跨產業運營的物流、資金流、信息流進行整體規劃和運營管理的管理行為②。它注重各節點企業之間的合作共贏的戰略，基于彼此共同的目標，建立信任和合作機制以及信息共享機制，通過協同的工作模式，從而提高供應鏈整體效益，增強企業的核心競爭力。
2 建筑企業供應鏈管理體系的主要問題
2.1 缺乏對供應鏈管理情況的考察
在建筑業供應鏈實務中，基本不重視供應鏈的評價和監控。就建筑供應鏈來說，其鏈條上組成相對復雜，包括建設方、承包方、分包方、供應商、設計方等多家單位，只有對供應鏈進行績效評價才能保證企業對項目建設過程有一個清晰的認知，協調項目各方工作，確保項目按質按量地順利完成。并且為了能不斷地改良供應鏈，我們更需要一個好的供應鏈評價體系。由于不清楚供應鏈的運行情況，供應鏈管理就不能有的放矢，沒辦法持續改進供應鏈管理的效能，嚴重地影響了建筑供應鏈管理工作的更好開展。
2.2 材料供應商延遲供貨
材料供應商的供貨速度會直接影響供應鏈的效益。建筑工程施工需要采用大量的建材，包括混凝土、鋼材、磚石、木材等大宗的建材和其他裝飾材料。所以，材料供應和采購是建企供應鏈管理體系中的重要環節。另外一些不確定因素的存在，導致材料供應商無法都在保證期內按時提供材料。設備故障、上游供貨商延遲供貨、供應商和采購方的矛盾等相關理由都可能引起延遲供貨。
2.3 施工庫存成本高
項目施工對材料的需求是連續不斷的，但所需材料進場卻是分期分批的。為了防止材料供應中斷，確保連續進行施工作業，就必須確保定量的庫存材料儲備，包括經常庫存與安全庫存。供應鏈上、下游企業在傳統的業務往來中缺乏交流：材料供應商無法確定施工企業的所用材料的消耗狀況；同樣施工企業也對供應商的庫存情況一無所知，在確定訂貨數量時只能依據自己的庫存情況。供應鏈中的企業無法共享供需信息，渠道不透明，再加上信息誤差的“牛鞭效應”，最終導致供應渠道中的不確定性增加。相關企業為了維持生產都寧愿增加自己的庫存，這樣既影響了企業的現金流，又導致企業的庫存成本上升，造成建企的生產管理的難度增加。
2.4 缺乏有效的資金管理模式
絕大部分建筑企業內部沒有建立完備的資金管理系統，更沒有建立起統一規范的資金調控制度。在會計核算隨意性大，不實編制報表和受不良人為因素影響的情況下，許多建企內部的各子公司依然采用上報財務報表和口頭匯報的方法來展示企業的經營和財務狀況，導致財務信息失真、滯后，無法滿足企業日常經營的需要，更無法實現動態控制的目標。盡管一部分企業也明確了資金管理辦法，但由于缺少有效的管理措施而沒能將它變為現實。
3 完善建筑企業供應鏈管理體系的措施
3.1 進行及時有效的信息共享
建筑企業推行供應鏈管理，有利于供應鏈內各節點企業及時、有效地共享信息，使得相關企業能按時調整生產和經營，從而以最低的成本按時、保質保量地完成工程項目。可以建立一套建設項目集成化管理信息系統：該集成化管理信息系統以業主方、承包方、分包商、材料供應商、監理公司、建筑師等為用戶對象，利用計算機、網絡通信設備和其它辦公設備，在項目建設過程中進行信息的收集、儲存、傳輸、加工、更新和維護，以投資目標、進度目標和質量目標的實現為目的，從而幫助企業內各層管理者及時、準確地獲取信息，輔助其進行決策、控制和實施。
3.2 推進供應鏈成員間合作
在建筑供應鏈的體系內，最重要的理念就是立足于信任的合作。當前的經濟環境下，完全依賴合同來保持關系復雜的供應鏈各節點企業之間的聯系是無法達到目的的。對于政府而言，必須站在監督部門的立場下建立對應的信用等級制度，對相關單位的信用狀況進行評級并長期記錄，從監管單位的視角促進建筑供應鏈各成員的相互信任，相互忠誠和彼此協作。
3.3 建立現代化的庫存管理系統
建立現代化的庫存管理系統的目標是在確保正常進行生產的前提下，庫存量達到最小、最合理，從而將庫存總費用降至最少，來提升項目的經濟效益。按照目前供應鏈管理的發展情況，達到物料零庫存是建企庫存管理的發展方向。零庫存就是指倉庫儲備的某種或某些物品的數量很小，最大限度地減少庫存甚至實現無庫存。實現零庫存主要是由建筑材料供應商以自己的庫存和有效供應系統承擔即時供應的責任，當施工企業需要材料時，供應商能準時供應所需材料，最終達到建筑企業消耗最低庫存成本費用的目的。這種方法必須基于施工企業和建材供應商之間建立的自動訂貨與自動配貨系統，實時傳遞雙方之間的供需信息。另外可以通過配送的方法，當施工企業需要建筑材料時，專門的物資配送企業會按量、按需、按時、按地準確送達這些材料，從而達到庫存成本最低。供應鏈上的各個企業是協作的關系，建材的價格應是雙方都可以接受的互惠價格，建企基于需求動態采購，從以前的整批大量進貨轉變為動態進貨，進而降低采購存儲成本。對于建筑企業來說，零庫存管理有益于盤活庫存現金，提高現金的使用效率。
3.4 建立半緊密型的資金集中管理模式
當前建筑業的大部分營業單位遍布到全國各地，人員關系錯綜復雜，許多項目經理握有獨立的人事和財務權限。資金很難完全集中到總部。在這種復雜的環境中，建筑企業應該建立起一種半緊密型的資金管理模式。建企總部在這種半緊密型的資金管理體系中，要建立完備的資金管控制度，必須保證資金集中的總原則，在這項總原則下，同時保證資金的監控。在出現難以集中資金的狀況的時候，可以先不集中資金，但是總部的資金結算中心一定要保持對這些資金的監控，比如通過銀行，就算發生特殊情況，總部也有權利調配這些資金。
3.5 優化供應鏈結構
建筑企業必須優化、精簡供應鏈，清除多余環節，盡力保證流程合理化，增強供應鏈上各個企業間的聯系與協作。安排充裕的提前期，優化運輸路線，選擇方便可靠的運輸工具；實時跟蹤控制運輸的過程，確保信息能夠及時反饋；將地理位置適宜的建材商作為最優選擇，盡量降低建材運輸過程中產生的風險；或者依靠第三方物流，供應商將部分業務外包給物流公司；基于戰略的角度思考如何降低不確定性，對施工項目推行全面質量管理；采取績效考核制度，利用好各種獎懲措施，使施工作業更加可靠。
第2篇：建筑業的供應鏈管理范文
Abstract： On the basis of value chain theory， this paper points out the common defects in the cost management of construction engineering in China and then analyzes the relationship between value chain and cost control. Finally， the outstanding contribution of value chain theory to constriction engineering cost management is analyzed.
關鍵詞： 價值鏈；成本管理
Key words： value chain；cost management
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0012-02
0 引言
隨著我國市場經濟的不斷完善，以及全球化經濟的加快發展，在這樣的情勢下，人們對于經濟活動規律的理解、經濟運作的方式、企業組織的管理理念等都在不斷的進行更新和轉型，而人們也越來越重視管理的價值及其數字載體，在價值鏈的每個增值環節上設置管理目標。在此基礎上，建筑施工企業作為我國市場經濟上的重要主體之一，在競爭日益激烈的市場經濟環境下，如何科學的進行成本管理對于企業的生存和發展有著重要的意義。
施工企業面對著激烈的競爭，在保證建筑工程的質量安全的大前提下，通過成本控制實現價值最大化，提升企業的競爭優勢，是必行之路。價值鏈理論是關于成本管理的科學、高效理論，是先進世界上最先進的管理理念之一，對建筑工程的成本管理有著重要的指導意義。
1 價值鏈理論概述
價值鏈是指在生產、供應、銷售與市場活動中，這些具有緊密聯系的鏈式活動能夠創造出有形或者無形的價值。產品的價值創造是一個鏈式的、動態的過程，必須通過一系列的活動來完成，這些活動之間具有緊密的聯系，而每一項活動都能為企業帶來價值，如在產品銷售后對顧客的售后服務這項活動可以提高企業的聲譽，價值鏈不僅是企業與企業之間的外部活動，更重要的是企業內部各項活動之間的價值鏈關系，企業內部的價值鏈是由企業內部各個單元連結而成的，而價值鏈上的每一項活動都對實現企業利潤和提高企業競爭力有著重要影響。企業之間的競爭，很大程度上體現為企業自身內部整個價值鏈的競爭。
2 建筑工程成本管理的缺陷
2.1 成本管理體制的問題 改革開放以來，我國的建筑工程企業的成本管理水平有顯著的提高，有些大型的建筑企業設立了較好的成本控制制度，并且具有相應的人員資質管理方案。但是在這些成果背后，是絕大多數企業缺乏落實到各個環節的成本控制體系，很大一部分企業并沒有重視成本管理，企業內部缺乏專業性成本管理人員。建筑工程企業在整個價值鏈中，缺乏對所有環節的成本管理，一些項目重形式、輕內容，成本管理得不到有效保障。
2.2 全程管理的缺漏 目前建筑工程成本管理中存在管理范圍狹窄的問題，在財務成本這一環節上給予充分重視，但是對建筑工程企業在生產、供應、銷售與市場活動這些環節上，并沒有對成本進行系統和規范的管理，缺乏健全的成本管理計劃，對成本的管理往往只是施工全程的核算，而不是各個環節單獨的成本核算。企業各個部門與施工環節的成本管理脫節，對各個施工環節的成本成因缺乏科學分析，各個環節的成本之間的聯系不明確，導致成本控制的效率低下。
3 價值鏈與成本控制分析
價值鏈是一系列活動的連結，其中的每一個環節都對企業成本有著重要影響，價值鏈是一個不斷擴展的各種活動交互相錯所形成的集合體，在最初只是單個企業內部生產、銷售、發送和售后等活動的集合，再發展到不同企業之間的范圍更大的制造、組裝、分銷等過程，最后價值鏈不斷的向網鏈的形式發展，企業與供應商，企業與顧客之間的活動也不斷的擴充價值鏈的范圍。價值鏈對成本控制有著重要的意義。企業在各個環節付出成本，其目的在于獲得利潤，而過去企業在成本控制上一味強調節約成本，并沒有從創造出更多新的價值的角度進行思考。在進行成本控制過程中要同時做出創造新的價值的決策，這就需要將整個成本控制擴展到整個價值鏈活動。在企業內部和外部的所有活動中實現成本控制和利潤最大化，可以從企業內部、戰略性成本兩方面的價值鏈進行分析。建筑工程內部價值鏈分析，對建筑工程內部的各個施工環節的價值做出準確評估，對單項價值的成本進行分析，對這些成本的生成原因進行分析，再找出這些成本發生的聯系，以及各個施工環節之間是否存在不協調因素，評估各個環節的成本投入效果，主要從顧客反映進行觀察。對各個環節的成本投入進行改造，協調成本投入比例，削減非必要的成本投入，加大對能創造出顧客滿意度高的環節的成本投入。
戰略性成本分析，建筑工程企業應當將自身的價值鏈與客戶、供應商以及競爭對手的價值鏈進行比較分析，發現自己的優勢與不足，重新調整自身的價值鏈活動環節，確定新的成本投入與控制方案。如在與競爭對手的比較分析中，建筑工程企業必然會審視自己的成本構成，與對方相比較，在某個施工環節上存在著成本浪費或成本收益比例不合理的情況，剔除不具有成本優勢的環節進行外包，或者對該環節進行改革，優化成本結構，進行成本控制。
4 價值鏈理論在建筑工程成本管理中的應用
4.1 基于價值鏈的內部與施工管理 對企業進行成本控制是為了建立企業的競爭優勢，因此首先應該借助價值鏈理論對企業進行內部成本控制。首先，建筑工程企業應該明晰自己的長期發展戰略，以此為基礎進行成本控制。對企業內部價值鏈進行分析，尋求企業內部成本最優化的結構，培養能夠長期降低成本的能力。其次，應該構建合理的成本控制機構，對過去成本管理人員受雙重領導的局面進行改革，落實權責利相一致的措施。對企業的成本控制不應該由單一的管理人員進行，而應該吸收內部價值鏈系統中各個活動的相關人員，在滿足專業化管理的同時進行民主化管理。最后，應該對價值鏈上的各個環節加強管理，具體包括加強施工準備階段、機械設備采購階段、施工階段、竣工交驗階段等系列活動的成本管理，對各個階段制定合理的預算和規劃，實行成本管理與人員工資績效掛鉤的制度，更科學有效的節約成本。
4.2 基于價值鏈的全面管理 我國對于各行各業的成本管理手段與方式都處于相對落后的形式，重視對施工生產環節的成本控制，但是生產環節的成本控制只是價值鏈中的一環，如果整個價值鏈中的各個部分得不到優化，生產環節的成本控制就難以得到突破，目前建筑工程企業通過內部價值鏈分析和戰略性價值鏈分析，已經充分認識到企業不應該局限于內部的生產成本控制，還應該重視其他環節的成本控制，將價值鏈與企業全部作業過程的成本管理相聯結。由于建筑工程行業是一個許多行業進行組合而形成的混合體，各個行業共同構成建筑工程企業的外部價值鏈，一個企業必須在某些業務上與其他企業進行合作，因此建筑工程企業不能再局限于自身的成本管理范圍之內，從價值鏈網絡中尋求成本控制的機會，建筑工程企業與其上下游企業之間應該盡可能的建立合作關系，減少對立的情況，建立能夠減少企業成本、合作共贏的長期經濟聯盟。并且將供應商與顧客納入成本管理中，在價值鏈網絡中剔除非必要性成本，達到降低成本的目的。
4.3 基于價值鏈的業務流程再造 合理的分配各項業務流程中的費用，是成本管理的重要環節。對建筑工程企業中的各項業務流程進行價值評析，對不增值的、不必要的成本進行篩除，使企業業務形成一個合理的新流程。在進行業務流程再造時，還要對企業人員和資金進行重新分配，對業務流程進行不斷的更新，使之與整個價值鏈網絡相適應。首先要對現有流程進行評估，認清其績效與缺失，對癥下藥進行改善，簡化現有流程的程序，提升流程效率。其次，以提高客戶滿意度和利潤最大化為指導理念，對流程進行技術重組、結構重組和文化重組。
5 結語
建筑工程是目前我國經濟增長的支柱性產業之一，而成本管理又是建筑工程企業提升競爭力的重要環節，基于價值鏈的理論，構建科學的成本管理方式，對建筑工程企業的生存和發展都是非常有意義的。
參考文獻：
[1]賀建中.以提高物流績效提升競爭優勢[J].中國質量，
2007，8.
第3篇：建筑業的供應鏈管理范文
關鍵詞:建筑供應鏈；供應鏈管理；項目管理模式；項目管理公司
Abstract: In recent years, with the construction industry to develop, the thought of supply chain management application in the project management has been paid more and more attention, the combination of China engineering project management development situation, made by Project Manage Company as the center of the construction supply chain management model.
Key words:Construction supply chainSupply chain management Project management model
Project Manage Company
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A文章編號：
1 緒論
隨著我國建筑業的快速發展，各種大型工程項目和高難度建筑不斷出現,工程項目管理越來越受到人們的關注，在建筑行業中運用供應鏈管理的思想日益顯露出重要性。
1.1供應鏈管理的概念
供應鏈管理描述了從原材料采購開始到產品生產、使用結束，整個過程中的供應管理流程。
1.2建筑供應鏈的定義
建筑供應鏈是從業主方開始，根據其需求出發，以整個項目的管理為核心，通過對信息處理、工程建設、資金周轉等各方面的控制，從中標到施工、竣工驗收以及售后服務等，將材料、設備等的供應商及業主、總承包商和各個分包商等連成一個整體的項目運作鏈。
2 基于建筑供應鏈的工程項目管理模式
2.1建筑供應鏈項目管理模式下的項目管理公司的架構
工程項目管理過程中，業主方由于缺乏相關專業知識，一般無法勝任這一角色，承包商方面也因為其企業性質不適合參與到工程項目的全過程。而專業的工程項目管理公司可以憑借其全面的工程管理知識以及從項目總體進行協調控制的能力，以總承包的方式參與到整個項目周期中，成為該管理模式運行的核心企業。
2.1.1建筑供應鏈管理模式的運行方式
基于建筑供應鏈的項目管理模式建立了信息共享的系統平臺，將工程項目信息進行內部共享化，各參與部門和企業都可以在項目建設期間進行充分的信息交流和溝通。解決物料供應不合理、施工與設計沖突等情況造成的工程延誤、造價提高、質量下降等問題。
2.1.2 建筑供應鏈管理模式的目標
基于建筑供應鏈的項目管理模式以形成一個最優的工程項目建設運營體系，減少整個項目的建設成本，縮短施工工期，提高工程建設的質量，從而提高整個建筑供應鏈的經濟效益為目標。
2.1.3建筑供應鏈管理模式的主要業務
主要涉及五大業務，包括：
（1）業主服務管理。業主服務要求項目管理公司能夠定期向業主通報工程項目的設計、施工、質量、工期等業主所關心的各種問題。
（2）項目招投標管理。項目的招投標管理為工程建設參與方提供了全面了解業主、競爭對手及招投標項目信息的渠道。
（3）供應商、分包商管理。供應商、分包商關系的管理是如何選擇合適的供應商、分包商，以建立相互合作、互利共贏的機制。
（4）設計、施工管理。
（5）項目維護管理。工程維護管理就是工程竣工之后在一定的維護期內為業主提供項目運行技術、維護保養方法和服務等。
2.2 建筑供應鏈管理模式的應用
基于供應鏈的項目管理模式，需要建立以工程項目為對象，以總承包的工程項目管理公司為核心，將工程項目建設所涉及的咨詢單位、設計單位、施工單位、物料供應商、銷售商等相關單位，甚至銀行、基金等金融機構一起建立一個完整的建筑供應鏈，形成工程項目的訂單式生產，在保證工程項目內在共性的同時，滿足每一個項目的不同需求。隨著建筑行業的快速發展，國內外形成了幾種比較常用的項目管理模式：
（1）設計-招標-建造模式
該管理模式最突出的特點是嚴格按照既定的設計-招標-建設的業務流程進行工程建設，只有一個階段結束之后才能開始另一個階段的工作。
（2）建設-管理模式
就是采用快速的路徑法進行施工，開始階段尋找具有豐富施工經驗的單位來參與項目工程的實施過程，為項目設計人員提供施工方面的建議并且負責施工管理過程。
（3）建造-運營-移交模式
政府對民營企業開放本國的基礎設施建設和運營市場，授權項目公司進行籌資和建設，項目完成后負責運營及償還貸款，當協議期滿之后再無償移交給政府。
（4）項目承包模式
就是業主方直接雇用專業的項目管理公司，來代表業主對工程建設項目的全過程或若干個階段的管理和服務。
（5）設計-采購-建造模式
在我國也可以稱之為“工程總承包”模式，設計單位不僅包括設計方面的工作，還需要進行整個工程建設的總體策劃以及整個項目實施組織管理的策劃和相關工作。業主方只需要大致說明一下投資的目的和要求，其余的工作均由承包單位來完成。
（6）合伙模式
合伙模式要求業主方與各參建方在相互信任、協調合作、資源共享的基礎上形成一個短期或長期的協議，通過建立一個臨時的工作小組來相互溝通、合作，及時傳達和交換信息以避免爭議和訴訟的發生，共同解決工程項目建設實施過程中出現的各種問題，共同分擔項目的風險和相關費用，以保證工程項目參與各方目標和利益的實現。
2.3 建筑供應鏈項目管理模式的效益
建筑供應鏈項目管理模式可以減少整條供應鏈上的物料成本和建造成本，縮短工期，提高建設效率，使工程建筑業更具競爭力：
（1）降低建設費用。通過整個建筑供應鏈的集成化管理和協調，使咨詢單位、設計單位、承包商、物料供應商等在工程項目的決策階段就能夠獲取相應的信息，了解并評估業主方對工程項目的期望以及在法律、建設用地和流動資金等方面的支持力，能夠預先提出多種方案對項目進行優化匹配，并提高整體設計方案的科學性和可實施性，以達到降低建造費用、提高工程質量和減少各種風險的效果。
（2）降低庫存成本。供應鏈中的每個參與方都能及時、準確地掌握整條渠道中物料的流動情況、庫存狀況和建筑方的需求狀況，降低了其風險和不確定性。
（3）縮短工期，提高建設效率。合理的建筑供應鏈管理可以直接縮短整個工程項目的建設周期，并通過供應鏈節點上各企業、部門間的透明高效的合作，減少設計方案修改、物料供應不足、資金短缺等情況發生的可能性，降低工期延誤的概率。
第4篇：建筑業的供應鏈管理范文
【關鍵詞】房地產企業；供應鏈管理；協同管理
引言
新經濟體制下房地產業所面臨的問題是，要主動迎接新經濟發展的嚴峻挑戰，特別是要解決在房地產業的激烈的行業競爭中如何提高競爭力獲得更多利益的問題。 房地產企業有必要以市場和客戶為導向，新分析來自全球范圍的競爭和挑戰、行業發展趨勢等外部環境，深刻剖析自身優勢與不足，尋求新的發展。新形勢下供應鏈的應用為企業提供了發展的戰略機會，供應鏈的在競爭中的優勢直接可以影響到企業的競爭優勢，將供應鏈管理引入到房地產企業是很好的方法。
但是房地產開發過程及其復雜，設計單位、材料供應商、施工企業、金融機構、業主都參與到項目開發中來，整個開發過程涉及的相關企業很多，這就對房地產開發過程帶來了一定的難度，企業之間的協同合作決定了企業的發展。本文對于房地產企業中供應鏈管理的協同管理進行分析。
1 房地產供應鏈管理的內涵
所謂供應鏈是指供應鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應與需求、 原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷，以及向客戶交貨整個過程中物流和信息流所構成的價值鏈[1]。供應鏈管理則是指通過前饋信息流和反饋的物流及信息流將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的管理模式。
房地產業是前導型產業，產業關聯度強、產業鏈長，具有很強的前后連鎖性，所以完全可以將供應鏈管理應用進來。房地產開發是個很多方面公司都要參與的系統過程，所以，房地產開發企業作為房地產市場競爭的主體之一，它只是房地產開發經營過程的一個環節，除此之外供應商、設計單位、施工單位以及物業管理都是和房地產企業有緊密的關鏈。
基于房地產的特點和房地產業的獨特發展模式， 房地產業應建立以開發商為核心的供應鏈管理模式（見圖 1）。
從圖 1中可以看出， 房地產企業供應鏈是以房地產企業為核心企業， 設計商、 施工企業、材料供應商、金融機構作為上游企業為房地產開發提供條件，消費者是企業商品的購買者，對于房地產企業來說屬于下游企業[2]。房地產開發過程是個很復雜的過程，戰線長，周期長，涉及面比較廣，這些特點都給房地產供應鏈中各企業之間的協作帶來了一定的問題。而對于供應鏈這種鏈式結構而言，問題將可能像瘟疫一樣在生產網絡中傳播。 例如， 由于材料供應商供應滯后，工程進度就會受到影響， 不能按期建成， 業主原定的開業計劃或相關政策就會相應被打亂了；設計商延遲交予設計方案或是設計方案出現錯誤都會造成工程進度的延誤等等。 可見在房地產開發過程中，由于供應鏈應用的協作問題會影響到整個項目的成功，所以，對于房地產企業基于供應鏈的協同管理的研究很是必要。
2 房地產供應鏈管理的問題
隨著經濟的發展，房地產企業的管理模式不再局限于之前的橫向模式，供應鏈管理模式進入企業中，形成鏈式體系，各相關企業相互協作，共同完成項目。但是實踐表明，房地產企業和其他行業相比仍然存在效率低、浪費嚴重的弊端。圖2給出房地產企業供應鏈角度分析所存在的問題。
房地產企業供應鏈管理中存在的這些問題，導致大量的人力物力的浪費，它們存在于多個環節。房地產開發是個多環節參與的過程，需要各相關企業合作無間共同來完成項目，這就需要各企業之間的協同管理。目前房地產供應鏈存在問題可分為以下幾種：
1、供應鏈各個環節工作存在著不協調性；
例如，前期準備問題：供應商與施工企業之間由于訂單錯誤或者訂單信息不確定，導致工程不能正常開工；導致的工程設計問題：主要發生在工程設計、技術人員接點上，包括對所需資料的長久搜索、不正確的文件、對設計變化審批的延期等待等等；施工方面的問題：由于前面環節的設計和材料供應商所產生的問題，造成工程不能正常施工，造成了質量問題和工期延誤等，從而房地產企業對業主也產生了所開發的工程項目質量問題和工期延誤等問題。
2、缺乏整體性的供應鏈運行評價與激勵機制[3]
只局限于具體部門的激勵制度割裂了供應鏈運作的整體性，片面追求部門利益導致物流、信息流的扭曲與失真。部門自身的利益追求常常與供應鏈的整體利益發生沖突。在企業之間，各成員不愿意與他人共享信息，也不愿意犧牲自己的利益去爭取供應鏈的最大利益。
3、缺乏支持供應鏈管理的信息系統
我國房地產企業項目開發過程，工期長、參與方多、資金消耗量大，這就要求各方協作能力強，加強合作，才能更好的協作共同來完成項目開發，但是由于計算機水平低，協作信息系統得不到支承，因此房地產開發領域信息化的發展是整個建筑業信息化發展的關鍵環節。世界發達國家建筑行業信息化起步較早，信息技術的行業應用已較為成熟。與國際先進水平相比，我國建筑業作為勞動密集、粗放經營的行業，長期以來管理和技術手段都相對落后。如何加快信息技術在建筑施工企業中的應用，充分利用包括信息技術在內的高新技術，增強企業的管理能力和技術手段，實現建筑業的跨越式發展，提高企業在市場中的競爭力，已成為擺在中國建筑施工企業面前的嚴峻問題[4]。
針對以上所存在的問題，房地產企業在不斷完善企業生產管理的同時，更要從客戶需求出發，對建筑工程的咨詢、設計、施工、物料、設備、勞動力供應以及竣工后的“售后服務”等這一供應鏈出發，進行全面優化，即實施房地產企業供應鏈協同管理，以改善同參與方的合作關系，增強市場競爭力。
3房地產基于供應鏈的協同管理
房地產企業供應鏈協同是指供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行的彼此協調和相互努力。供應鏈各節點企業通過企業協議或聯合組織等方式結成一種網絡式聯合體，相互協作，共同努力得到最終成功的項目。
房地產企業內部供應鏈協同總體模型如圖3所示，由以下模型給出：
（1）房地產企業內部供應鏈協同模型構架的基礎是價值，各種價值活動構成價值網。建筑施工企業的價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，它們是企業施工對委托方有價值的產品基石。
（2）協同就是打破資源（人、財、物、信息、流程）之間的各種壁壘和邊界，使它們為共同的目標而進行協調運作，通過對各種資源的開發、利用和增值以充分達成一致的目標。市場競爭環境的劇烈變化使房地產企業供應鏈上各相關企業之間協同的必要性和重共性日益凸現，但是追求自身利益最大化的動機往往會破壞這種協同關系。為了穩固和強化彼此之間的合作關系就有必要通過供應鏈方式結成戰略協同組織。
（3）由上述模型可以看出，房地產企業自身的供應鏈管理模式，以房地產企業為核心企業，設計商、 施工企業、材料供應商、金融機構作為上游企業為房地產開發提供條件，消費者是企業商品的購買者，對于房地產企業來說屬于下游企業。各企業之間形成了鏈式結構，供應鏈結構就是通過各企業的協作使其房地產開發過程成功完成，減少成本，增強企業競爭力。
（4）企業活動涉及兩部分活動，基本活動是涉及工程的設計、建造、審核及其轉移給業主方和后期服務的各種活動[5]；輔助活動是輔助基本活動并通過提供財務，投入技術、人力資源以及各種行業范圍內的職能以相互支持。
4結論
隨著供應鏈管理在房地產企業中的深入，供應鏈管理在某種程度上就是要防止企業供應鏈管理存在的問題可能給供應鏈管理的增值帶來的不利影響，要將這些過程中的不利影響降到最小，將協同管理和供應鏈管理相結合，各企業相互協作，共同努力保證供應鏈上物流的正常流動，從而提高企業利潤，增強企業競爭力。
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第5篇：建筑業的供應鏈管理范文
[關鍵詞] 綠色供應鏈 綠色建筑供應鏈 政府作用
近年來,建筑業在我國經濟發展中的支柱性作用愈加凸顯。但我們在看到其帶來的繁榮景象的同時也應該看到隱藏在其背后的危機。我國建筑能耗占全社會能耗的比重已從1995年的11%提高到2006年的27.5%,而這一比例還在不斷提高。據統計數據顯示我國每年因建筑消耗的水泥、玻璃、鋼材分別占全球的40%、45%、35%。我國單位建筑能耗是發達國家的2倍～3倍。隨著城鎮化發展進程的加快,我國建筑規模還在不斷增大,每年新增建筑面積約有20億平方米,而這其中95%都是高能耗建筑。預計到 2020 年,全國城鄉房屋建筑面積將新增約300億平方米,我國建筑業面臨著巨大的資源與環境的壓力。
我國建筑行業長期處于高投入、高消耗、高污染、低效率的狀態。所以在建筑行業推行綠色建筑供應鏈管理勢在必行。
一、綠色建筑供應鏈的概念
綠色供應鏈是供應鏈概念的拓展和延伸,是在整個供應鏈過程中綜合考慮資源配置效率和環境影響的現代管理模式,其概念最初由密歇根州立大學的制造研究協會于1996年提出,已被廣泛地應用于制造業。當前嚴峻的形勢下,在我國建筑行業推行綠色建筑供應鏈管理具有重要意義。
關于綠色建筑供應鏈的概念目前沒有權威統一的定義,綜合前人對綠色供應鏈的研究成果結合建筑行業的特點,本文認為:綠色建筑供應鏈管理從業主或客戶的需求出發,以供應鏈管理技術為基礎,涉及材料供應商、施工方、設計方、建設單位等企業和最終用戶,整個供應鏈運作過程綜合考慮環境影響和資源效率,使從建筑設計、原料采購,施工建造到交付使用整個供應鏈過程,達到經濟發展、環境友好、資源節約三者協調統一的現代管理模式。
二、綠色建筑供應鏈形成的障礙
目前的市場狀況和建筑行業所固有的特點決定綠色建筑供應鏈在自發狀態下不易形成。
1.從成本的角度分析。企業的綠色活動建立在采用新材料、使用先進生產工藝的基礎上,客觀上要求企業不斷創新,生產過程中要求企業采取環保措置,勢必加大企業的研發成本。此外,建筑產品與批量生產的工業產品相比,其生產地點固定,設計過程受當地氣候、文化、生產力發展水平等因素的影響,所以建筑產品具有單件性特點。因此建筑產品不易實現規模生產,規模成本優勢不明顯。
2.從合作伙伴關系的形成分析。(1)建筑綠色供應鏈管理,要求合作伙伴具有“綠色意識”,縮小了承包商和材料供應商的選擇范圍,使企業面臨失去潛在低成本合作伙伴的可能。(2)承包商、材料供應商的選擇大都受到招投標的限制,致使建筑企業間的合作多是短期利益的集合,因此不易達成信息共享、風險同擔的利益共同體。此外各節點企業所處階段的不同和經營理念的差異,使綠色建筑供應鏈的實施過程中不易集成管理。所以自發狀態下綠色建筑供應鏈合作伙伴關系不易形成且缺乏穩定性。
3.從供應鏈協調管理及利益分配的角度分析。(1)綠色建筑供應鏈運營目標除了滿足消費者個性化要求、提高供應鏈整體收益等,整個運營過程還要實現資源的優化配置和解決生產過程中與環境的相容性問題。因此綠色供應鏈管理除了協調與上下企業的關系,還涉及到綠色回收商、政府相關部門等,增大了協調的深度和廣度。(2)雖然供應鏈管理的目標是使整體供應鏈企業效益得到提高。但由于個體理性的存在,合作的本質目標仍是為了提高各成員的自身收益。但企業的綠色活動客觀上減少了收益。雖然企業實施綠色活動有給鏈上各企業帶來經濟效益的潛力,但最終直接受益者卻是終端企業和消費者,因此一些企業缺乏實施綠色活動的動力。
4.從風險的角度考慮。業主、顧客對建筑產品的工期大都有嚴格的要求。建筑過程本身就是一個不確定因素多的復雜系統,而綠色建筑供應鏈是由相對獨立的各利益集團的集成,一旦鏈上某個環節出現問題,將致使整條供應鏈無法運作,進而造成工期延后,致使整個供應鏈企業遭受巨大的損失。所以綠色建筑供應鏈也是一個風險極大且極其復雜的系統。
5.從消費者的角度分析。近年來,綠色活動和綠色產品受到了消費者的肯定和青睞。但是由于我國市場制度還不健全,面對真假綠色產品充斥市場的局面,很多消費者受鑒別能力和鑒別條件的限制很難做出判斷,因而影響綠色產品市場的開拓,進而阻礙了綠色活動的開展。
三、綠色建筑供應鏈形成的動力機制
法規是企業開展環境管理最主要的壓力,國家和地方法規是影響企業開展綠色供應鏈管理的主要因素和主要驅動力。朱慶華在《影響企業實施綠色供應鏈管理制約因素的實證分析》中,在基于問卷調查的基礎上,再次論證了政府法規是制約我國綠色供應鏈形成和發展的最大因素的結論。
政府相關部門具有制定法律法規的權利,在我國社會主義現代化建設中承擔著重要的角色,具有促進宏觀經濟穩定發展的作用。可以成為推動綠色建筑供應鏈形成和發展的最有力的工具。因此本文將政府相關部門作為動力機構和保障機構納入綠色建筑供應鏈的形成、運作機制中。
此外,在綠色供應鏈實施的過程中還必須有一個核心企業。核心企業在整條供應鏈運作過程中既起媒介和橋梁的作用,又居于主導地位,這一點對綠色供應鏈管理具有重要意義。本文由于將政府納入綠色供應鏈的形成機制中,在政府的刺激及顧客需求的牽引下,建設單位將在項目啟動階段本著可持續發展的理念,要求設計單位實施綠色設計,施工單位進行綠色施工,并進行綠色采購,因而建設單位起到核心企業的作用。
四、政府在綠色建筑供應鏈形成過程中的作用分析
1.政府相關部門通過制定相應法律、法規嚴格限定企業的排污標準、資源消耗標準,對高污染的建設項目加強審批限制。項目建設期間對排污超標、浪費資源、使用禁用材料等環境不友好企業,采取經濟懲罰,并記錄、備案并作為以后項目審批的影響因素。對綠色供應鏈管理做出貢獻的環境友好型企業,給予相應的政策激勵和榮譽激勵:增加貸款額、放寬貸款條件、減免相關稅收、設立環境友好型企業獎、綠色模范企業獎等。這些激勵措施必將奠定建設單位實施綠色建設并承擔核心角色的信心和決心。
2.消費者作為產品的最終使用者,其對企業的綠色活動和終端產品的認可程度,將直接關系到項目最終的盈利與否。消費者偏好直接刺激建設單位的行為,消費者需求對綠色建筑供應鏈形成起到拉動作用。政府向消費者大力宣傳綠色知識使其了解企業實施綠色活動的意義,引導消費者對綠色活動的認識和認可,這對供應鏈的發展起著至關重要的作用。在政府作用下,消費者將是綠色活動實施的助推器。
在政府正負激勵和消費者需求牽引的雙重作用下,建設單位權衡利弊勢必選擇實施綠色供應鏈管理,要求企業內部人員和上游其企業貫徹落實綠色活動。
五、核心企業作用下綠色建筑供應鏈的管理
1.綠色設計。建設單位為了更好的實施綠色建設,將要求設計單位在設計過程中融入綠色理念。因為設計很大程度上確定了使用原材料的種類、數量,也在一定程度上決定了施工手段、施工對環境的影響。因此綠色設計在很大程度上影響著綠色供應鏈的實施效果。
為滿足業主要求,設計方應從項目產品的全壽命周期考慮,結合項目所在地的氣候、交通、地形、基礎設施、人文景觀等因地制宜,使建筑的功能與現有的資源、設施、環境特征有機結合,為建設和使用階段達到資源利用節約化、環境影響最小化、建筑功能最大化的目標提供前提和基礎。在此階段設計單位與業主要不斷地溝通協調以減少設計變更造成的損失。
2.綠色采購。綠色采購對綠色建筑供應鏈的實現具有基礎性的作用。一方面綠色材料的選取是實現綠色采購的前提,也是實現綠色建筑供應鏈的物質基礎。另一方面,在此階段,建筑材料和設備的及時供應是整條供應鏈順利運作的前提和基礎。材料、設備的供應延遲將導致基于建筑過程的子供應鏈不能協調運作,從而影響整個供應鏈的集成運作。因此必須加強對采購環節的控制管理。
隨著網絡通訊技術的迅速發展,材料、設備的選擇范圍隨之擴大,為綠色采購的實現創造了有利條件。一方面,網上采購可以使采購部門的相關人員根據施工進度計劃,就材料供需信息與供應商及時進行溝通,這樣既能給材料供應的準時性提供前提,又能有效減少現場庫存帶來的損耗和浪費。此外,對網上潛在的供應商合作伙伴建立虛擬材料供應中心,能有效預防突發事件造成的材料供應延誤或缺貨所帶來的損失。
材料和設備的運輸過程也是造成對環境影響較大的環節之一。為實現綠色采購目標,還要對運輸過程中各物流環節從環境的角度進行優化控制,以環境影響最小化,資源消耗最少化為目標,營造與環境共生、與社會和諧的物流系統。
3.綠色施工。為促使施工單位進行綠色施工,建設單位可以采取以下措施。首先在招投標階段的工程量清單編制過程中,單獨列出綠色施工的工程量清單并設定綠色施工措施費費率;其次在合同中明確規定對企業實施綠色活動標準和相應的激勵措施,這在很大程度上能激發上游企業進行綠色活動的主動性。施工過程中,建設單位可派駐業主代表和監理單位對施工單位實施過程中的排污狀況、資源消耗標準等進行檢測、評估,嚴格監督綠色施工工作。在建設單位正負激勵的雙重作用下,施工單位進行綠色施工。
綠色施工只有在全員共同參與下才能真正實現。所以首先必須對全體員工進行綠色知識教育使其從思想上認識到實施綠色活動的意義;積極采用新技術,不斷探索實施綠色活動方案,減少人力、物力、財力的浪費;采用循環節能技術充分利用雨水、二次水,減少水資源浪費;尋找替代品,盡量使用無污染、少污染的能源和材料,減少廢物及有毒氣體的排放;做好安全防范工作減少、避免人身傷亡及火災事件的發生;施工單位、建設單位和設計單位之間要在充分利用網絡通訊技術的基礎上不斷溝通協調,以減少施工方因理解失誤而造成的損失。
4.綠色交付、使用。綠色交付指施工單位在工程竣工后向建設單位按時移交質量合格、使用安全、手續齊全、場地清理穩妥的建筑產品。為確保建筑產品的綠色使用,工程竣工后相關人員對飲用水的水質和室內空氣質量應進行檢測。此外,在銷售產品過程中,銷售商應加強對綠色產品的宣傳,使消費者了解某些非綠色材料和產品存在的潛在危害及其在使用過程中增加維修成本的可能,引導消費者從整個產品的壽命周期來看待產品的使用成本,增強消費者的綠色消費意識。
總結:政府參與作用下,以建設單位為核心企業,各節點企業積極參與的綠色建筑供應鏈管理將有機形成。綠色建筑供應鏈管理能在實現社會經濟效益的基礎上減少對環境的影響,實現資源的優化配置,對實現我國“十一五”規劃期間資源、環境目標具有重要意義。
參考文獻:
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第6篇：建筑業的供應鏈管理范文
Abstract： The index system constructed in this paper has the characteristics of multi objective and multi levels， and has both quantitative indicators and qualitative indicators， qualitative indicators of quantitative evaluation is the key to the evaluation of the situation. In the index， there are many data boundaries are not clear， therefore， this paper uses the fuzzy comprehensive evaluation method to evaluate the performance of lean construction supply chain， so that the evaluation results are more accurate and scientific. Finally， the evaluation method is proved by simulation examples.
關鍵詞：精益建筑供應鏈；模糊綜合評價法；評價矩陣
Key words： lean construction supply chain；fuzzy comprehensive evaluation method；evaluation matrix
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）32-0113-03
0 引言
Koskela率先在斯坦福大學提出將制造業的供應鏈管理理念應用于建筑業中，自此形成了建筑供應鏈管理的最初形式，各組織和學者從關注企業發展轉而開始關注供應鏈各企業的發展和供應鏈的運行[1]。要考量一條供應鏈的運行情況，可以運用不同的方法對供應鏈績效進行評價，而評價過程中必然遇到各類定量與定性指標，因此應考慮將定性指標定量化。模糊數學的出現解決了難以用精確數字描述的問題，模糊綜合評價法是在模糊數學的基礎上，運用模糊關系合成原理，將邊界不明、不易定量的因素定量化，利用多個因素對被評價事件隸屬等級狀況進行綜合評價的方法[2-3]。
本文所構建的精益建筑供應鏈績效評價體系同時包含定性和定量指標，且大多數指標存在數據邊界不清的情況，因此本文運用模糊綜合評價法，對精益建筑供應鏈的績效進行評價，以保證評價的準確性和科學性。
1 精益建筑供應鏈績效評價指標體系
不同類型的供應鏈指標選取的側重點有所區別，如綠色供應鏈強調環境負面影響的最小化，敏捷供應鏈則要求供應鏈能對市場做出快速反映，強調靈活性，精益建筑供應鏈是精益思想和建筑供應鏈管理的結合，建立精益建筑供應鏈績效評價指標體系主要從六個方面出發[4]：
①成本：包括單位采購成本、單位施工成本、單位運輸成本、平均庫存成本以及供應鏈管理成本。
②質量：包括工程返工率、工程變更率、質量合格率和物資供應合格率。
③交貨及可靠性：包括物資準時交貨率、準時完工率、完美訂單履行率、合同履約率和客戶抱怨率。
④靈活性：包括供應鏈響應時間、突發事件處理能力、風險識別與控制能力、市場開拓能力和信息傳遞的及時性。
⑤可持續與安全：包括施工事故發生率、安全生產控制能力、資源利用率、資源回收利用率和工程廢料處理能力。
⑥信息與發展：包括信息共享率、信息有效性、網絡信息應用程度、供應鏈成員穩定和員工培訓及深造。
2 模糊綜合評價模型
根據精益建筑供應鏈的運行情況及指標體系的研究，采用二級模糊綜合評價法構建精益建筑供應鏈績效評價模型。
2.1 建立評價指標集
首先將模糊綜合評價因素集為U，假設第一層指標有m個，則是指標集U={u1，u2，u3，…，um}，U={u1，u2，u3，…，um}是一級因素集。令ui為第一層的第i 個指標集，第二層次中的n個指標決定ui，則ui={ui1，ui2，ui3，…，uin}。
2.2 構造評價因素的權重集
令U的權重為A，則ui對U的一級權重分別為a1，a2，a3，a4，a5，a6，相對應的權重集為A=[a1，a2，a3，a4，a5，a6]（0
2.3 綜合評價標準的確定
將精益建筑供應鏈績效評價體系中的每一個指標評價結果分為很好、較好、一般、較差和很差5個等級，并用5分表示很好，逐次遞減，1分表示很差。則評語集V=（V1，V2，V3，V4，V5）=（很好，較好，一般，較差，很差）=（5，4，3，2，1）。
2.4 建立模糊判斷矩陣
2.5 評價結果分析
精益建筑供應鏈績效模糊綜合評價結果Q=（q1，q2，…，qp）為評價集V=（v1，v2，v3，v4，v5）各元素的隸屬度，通常采用最大隸屬度原則或加權平均原則進行處理[5]。
①最大隸屬度原則。最大隸屬度原則是常用的結果分析方法，但它存在有效性問題，定義最大隸屬度原則有效性的公式是[6]：
式中n為評判向量Q=（q1，q2，…，qp）的元素個數，β為Q的最大隸屬度，γ為Q的第二大隸屬度，當α=0時，最大隸屬度原則完全失效；當0
②加權平均原則。加權平均原則運用于評價結果中排序前兩位隸屬度值相差小、最大隸屬度原則有效性低或失效的情況。令最終綜合評價向量Q'為Q歸一化處理的結果，評價等級分行向量為V=（5，4，3，2，1），則最終可以計算出綜合評分值X，X=Q'×VT（VT是V的轉置矩陣）[8]。
3 實例分析
采用模糊綜合評價法評價某精益建筑供應鏈績效，供應鏈的指標體系及權重見表1。
3.1 評價過程
3.2 評價結果分析
加權平均原則計算得到的綜合評分值為3.41，根據評價標準可知該分值介于 “一般”與“較好”之間。從總體評分可知該供應鏈已基本符合最初設定要求，但仍存在一定的問題，需要再加以完善。按同樣方法計算，可得一級指標中各分值，其中“成本”3.05分，“質量”3.53，“交貨與可靠性”3.44，“靈活性”3.53，“可持續與安全”3.56，“信息與發展”3.37。
由此可以看出各指標均大于3分，基本符合要求，但也說明無論是總體分數還是指標分析，均未達到最佳，因此均需要加以改善。為進一步分析，應找出影響較大的指標，如“成本”中單位運輸成本和平均庫存成本分值較低，大批量運輸可減少運輸費用，但卻將增加不必要的庫存，這兩個指標應統一考慮，這里兩個指標分值較低可能是二者沒有確定最佳數值；又如，“質量”中質量合格率與物資供應鏈合格率均較低，特別是物資供應鏈合格率，這里可能是由于物資供應質量不達標，導致建筑質量存在問題，同時也使工程出現一定的返式，因此此處返工率也相對分值較低。
評價所獲得的數據是絕對數據，數據的高低并不能完全說明績效的好壞，要更好的分析績效，還應將評價值與同行競爭者的數據相比較，比如若同行競爭者“質量”得分遠大于3.53，那說明本安全中的質量存在較大問題，又如若同行中“信息與發展”分值遠低于3.37，那說明本案例中該指標分值相對較高。
4 結論
精益建筑供應鏈中涉及許多模糊因素，其績效評價也相對復雜，本文所做的工作主要是采用模糊綜合評價法對精益建筑供應鏈績效評價指標體系進行模糊評價，并通過實例分析說明該評價方法。該問題進一步分析，可以研究如建筑供應鏈中融入精益思想對傳統建筑供應鏈績效指標的影響情況，精益建筑供應鏈的績效評價后的完善等等。
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第7篇：建筑業的供應鏈管理范文
1、如何理解建筑業成本管理？
建筑業成本管理應該從“全員性”、“過程性”和“實時性”這三個特性上加以認識。
“全員性”。建筑業成本管理在空間上覆蓋施工企業的管理部門及施工項目的各項管理崗位。施工項目成本交給施工項目部管理，企業仍負有對施工項目部的制造成本管理組織、指導、監督的責任。同時企業還需要對施工項目成本管理體系進行不斷的監督和完善，利用技術、信息、資源來支持項目施工成本降低。
同時“全員性”還有另一層含義。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，每一個管理崗位的工作都與成本管理相關聯，負有成本責任。也就是說成本是業務管理的結果按方式進行的歸集，是全員工作的結果，而不是會計部門的專屬工作。
“過程性”。建筑工程成本控制的對象是每一個直接耗費及其關聯過程。其控制包含成本計劃，成本計劃的執行、成本監督、成本核算和成本考核。由于成本管理每項活動都要納入目標管理，遵循PDCA循環，決定了成本管理的“過程性”。
“實時性”。沒有反饋就沒有管理。在實際工程中會有許多修改和變化，造成項目成本控制模型發生變化，所以要求成本管理要能夠實時地對施工過程各種具體做出反饋。而反饋必須基于成本信息的實時收集，同時必須實時對信息進行綜合處理和調整后作出響應，因此實時性是成本管理的最重要的特性。
2、如何理解信息化？
“信息化帶動化”是國家重要的政策。把工業化和信息化結合起來，力圖不再重復發達國家先實現工業化再進入信息化階段的模式，用信息技術改進提升傳統產業，利用后發優勢實現生產力的跨越式。在這一大背景下，傳統建筑企業應該抓住機遇，應對撲面而來的信息化浪潮，利用“水泥+鼠標”的方式，實現跨越式的發展。
信息化從目標上應分三個層次：
1、提高效率。即是將常規的、固定的工作交信息系統處理，比如在極短的時間內從大量文件或記錄中找到所需的對象。信息系統通過將日常處理工作自動化而支持高效率。
2、提高有效性。有效性是指做正確的事情或者做為獲得重要的經營成果所應當做的事情。通過信息系統提供完整的數據收集方案和信息處理邏輯，以保證工作的有效性。
3、推動企業再造。也就是利用信息技術改變經營方式。實現這一目標意味著改變現有服務的本質，或徹底改變職能部門乃至整個企業的經營方式。
因此可以說企業的信息化就是利用先進的管理理念和機技術的結合，有效地收集和處理與經營管理相關的信息，綜合企業流程再造，實現效益最大化目標的過程。
二、建筑企業成本管理與信息化的關系
1、建筑企業項目成本管理是信息化的切入點
建筑施工企業是項目導向型企業，突出表現為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了施工單位施工活動的經濟效果，通過對工程成本的計算、考核和，可以反映施工單位的施工和管理水平。因此工程項目成本管理是企業經營管理的重要內容。
工程項目是建筑企業信息基本管理單元，工程項目成本管理通過成本預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列管理工作，為企業的施工生產經營決策提供成本信息。通過反應出施工及管理工作中存在的問題，才能達到不斷降低工程成本，提高企業的市場競爭能力，提高經濟效益的目的。
但是在工程實施過程中，預想不到的工程變更及其他情況使得成本的控制非常困難，這些必定存在的各種變化決定成本一定是一個動態的過程，必須在施工過程中對成本進行動態控制。要做到動態控制，很重要的一個因素就在于信息的暢通性，成本差異如不能及時反饋回施控主體，成本控制就無從談起。
如果僅靠人工去完成所要求的大規模數據的計算、收集并整理，效率勢必非常低，幾乎不大可能進行有效的控制，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現資源高度共享和及時處理，從根本上改變業務運作時間差產生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現動態、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態控制得以實現。因此，項目成本管理是信息化最佳的切入點。
2、成本管理要求信息化的高性價比
的競爭力如何提升，簡而言之，就是在與同行業相比中，成本降下去了，效益升上來了，這就是企業競爭力上升的表現。信息化的目的就是提升企業的競爭力，其關鍵就是為降低企業成本，增加效益。
但是同時信息化也是一種工作手段的變化，必然帶來工作的變化，對生產組織的變革和勞動者知識結構與能力的升級，也是一個成本的投入過程。因此，建筑企業成本管理需要正視企業信息化的代價，如信息軟件和設備投入、人力成本和維護成本等等。
企業都期待信息化有雙重功效：在短期內明顯降低成本，同時還要獲得長期競爭優勢。要壓縮成本，意味著必須減少系統功能、制定標準使得系統更加通用，還要削減人力開銷；而增強競爭力則需要系統更貼近業務模式，并且加大在人力資源培訓上的投入。顯然，很多時候短期動作無法與長期目標進行妥協。所以準確的信息化定位將直接信息化的性價比。
企業信息化水平分5個層次：1、本地化、單項業務管理。2、集成化應用，理解各獨立運行系統連接的必要性，逐步實現一體化。(是信息系統趨于成熟的標志)3、業務流程重新設計，轉換企業工作方式。4、對企業的整個供應鏈的工作流程重新設計。5、業務領域的重新定義與擴展信息技術進入各業務范圍。后三級屬于高級階段。
信息化對企業是一場革命，是帶動企業升級和各項工作創新的突破口，所以建筑企業需要針對自身行業方面的特點和管理現狀定位信息化的層次，選擇有利于提高自身生產效率、降低成本、具有良好性價比的信息化方案，才能避免出現不解決企業、勞民傷財的現象。
如何做好性價比？需要做好“IS規劃”和“汀規劃”。所謂“IS規劃”(1nformation System StrategicPlanning，簡稱ISSP)是：在理解企業的發展遠景、業務規劃的基礎上，形成信息系統的遠景、信息系統的組成架構、信息系統各部分的邏輯關系，以支撐企業業務規劃目標的達成。
而“IT規劃”(1nformation Technology Strategicnanning)，是承接IS戰略之后，對信息系統各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術等進行計劃與安排。通過以上的統籌安排，才能保證信息化與成本管理相互促進，以最低的代價實現信息化，提高企業的經效益，真正達到提升企業競爭力目的。
三、信息化的供應鏈成本管理是建筑企業未來發展方向
在發達國家的發展過程，企業最初主要把降低人工和材料成本作為提高利潤的手段，因而被稱做“第一利潤源泉”。當人工和材料價格降低到一定限度時，企業又將注意力轉到擴大產品銷售上，這種途徑被稱為“第二利潤源泉”。隨著市場競爭的日益激烈，每個企業占有的市場份額終究有限，于是企業開始注意降低物流費用，面向市場的供應鏈管理被形象的稱為 “第三利潤源泉”。所以，“市場的競爭將不再是單個企業間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。
“供應鏈管理，信息先行”。對于供應鏈上的競爭，輸贏在于誰的供應鏈運作更為快速、有效、更為經濟。因此基于信息技術的供應鏈成本管理將成為企業獲得競爭優勢的新突破點，對于企業的發展和盈利起著決定性作用。
所謂供應鏈，是指產品生產和流通中涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需；在這個網絡中，每個貿易伙伴既是其客戶的供應商，又是其供應商的客戶。
他們既向其上游的貿易伙伴訂購產品，又向其下游的貿易伙伴供應產品。企業在建立、完善自身的供應鏈管理時，需要大量準確及時的信息，如市場供應數量、供應價格、需求數量、需求價格以及庫存數量、品種、質量、規格等等，一旦出現遺漏和錯誤處理都將直接影響供應管理的效果，進而影響企業的經濟效益。
因此，只有進行信息化，建立完善的信息數據庫和信息規則，才可以對海量的數據進行收集處理，進而對企業的整個環節進行自動化的財務結算和審核，全面掌握企業在整個供應鏈環節的支出，改進企業的各個供應鏈環節，獲取更高的效益。
第8篇：建筑業的供應鏈管理范文
隨著信息技術的迅速發展和廣泛應用，借助網絡經濟、發展電子商務已成為企業增強競爭力、適應未來的有效手段。目前，美國超過95%的大型企業都通過不同的方式在一個或多個方面使用電子商務，發展電子商務已成為當代各個行業以及各個企業發展的新趨勢，建筑行業也不例外。
一、大勢所趨
建筑行業發展電子商務不僅僅是時展的要求和必然趨勢，更是由該行業的地位、自身的特點以及發展趨勢所決定的：
1、建筑行業是國民經濟建設的支柱產業之一，對國民經濟影響很大。
建筑行業的任務主要是實現固定資產投資。建國以來，我國的固定資產投資每年都有很大增長，改革開放后增長速度和幅度更大。我國1994年至2000年的固定資產投資中約60%是通過建筑行業實現的，而且工程建筑業的產值約占國民生產總值的30%，由此可見，建筑行業的發展狀況對國民經濟影響甚大，建筑行業的信息化發展必然影響到整個國民經濟和社會信息化的發展。而社會信息化是我國產業優化升級和實現工業化、現代化的關鍵環節，是覆蓋現代化建設全局的戰略舉措。所以，建筑行業應該首當其沖地發展電子商務，實現行業信息化。
2、建筑行業的分散性。
建筑行業本身具有分散的性質，并且隨著越來越多國內建筑企業加入到國際競爭的行列，從事國際工程承包事業，更加充分地體現出“分散”的特點：一是可能需要橫跨多個市場，在短時間內切換于不同的工程領域；二是往往是在遠離指揮中心的異地進行生產活動；三是具有復雜的物流，這些特點決定了它將比其他行業更加需要且更受益于電子商務，所以建筑業比其他任何行業都有更充分的理由發展電子商務。
3、國際工程承包業務的日益增長以及WTO對我國建筑行業的沖擊
自1985年以來，我國國際工程承包業務以年遞增25%的速度實現了快速增長。隨著加入WTO以及國際建筑業投資的加大，各國市場的開放度增強，會使國際工程承包市場規模進一步擴大，但同時也意味著我國建筑行業會面臨更為激烈的競爭。目前國內建筑企業的綜合競爭能力普遍低于國外同行，主要差距就在于管理，而電子商務就是彌補管理缺陷的一種重要手段。
二、實現電子商務對建筑企業，尤其是國際工程承包公司的優點。
1、能夠提高項目管理效率。
時效性是項目管理一個很重要的要求，電子商務的實現正好滿足了這個需求，彌補了項目管理傳統模式中的不足。它使管理人員可以隨時獲得項目的各種信息，及時注意發生的情況，適時給予監控，實現了項目全過程管理的電子化、信息化、自動化、實時化和規模化，有利于提高項目的管理效率，加快工程建設進度，盡早發揮投資項目的社會經濟效益。
2、可以降低項目直接成本。
網絡有助于提高透明度，對價格造成向下的壓力。通過網絡，承包商可方便地進行詢價，及時獲得更多、更全面的信息，發現更多新的契機，而不會僅僅局限在某一范圍內選擇供應商；而且現在網站上還出現了越來越多的反拍賣，在反拍賣中供應商彼此競爭，說明在什么價格上他們可以滿足某一特定的訂單，從而可以大大降低直接成本。
3、能夠降低管理成本。
隨著市場的開放，我國建筑行業有越來越多的企業跨出國門，參與國際工程的競爭，網絡則可以為企業提供一個在接觸全球各地客戶的同時又降低交易費用和縮短溝通時間的機會：提供了一個可與客戶直接聯系的、即時雙向的交流通道，使企業可以避開傳統的或業已存在的價值鏈上的其他環節。
據調查，在傳統企業交易方式下，企業交易流程需要19個環節，而在電子商務方式下只需要7個環節。傳統的企業交易方式是一種建立在紙面貿易單據（文件）流轉基礎上的貿易方式，每做一筆生意需要大量的紙面單證，工作量繁雜。電子商務則使承包商和供應商之間不再需要過多的紙上文件，從而也節省了發送設計圖紙、技術文件和合同的時間。
而且對于供應商而言，買方的市場范圍超越了傳統界限，這將降低進行大范圍宣傳聯系的成本。除此之外，還會大大減少有關人員，工作效率也會提高。企業管理成本從各個方面均大大降低。
4、可以增強企業間的資訊交流。
網絡可以使整個建筑業進行高度快速的資訊交流，讓從業人員能夠更高效快捷地得到各網上企業的營運資料。而且隨著加入系統項目的不斷增加，網上還可以為項目實施過程的每一階段提供大量有價值的數據。
5、為實現橫向聯合生產模式提供了便利。
中國的建筑企業想在未來的世界市場中搶占一席之地，有必要在擴大公司規模、承攬大型項目和提供更加廣泛的服務等方面有所突破，需要實現縱向一體化模式，或是采用橫向聯合生產模式。
采用前者會使承包商難以形成獨特的核心競爭優勢，在每一個領域都無法形成規模經濟，所以實現橫向聯合生產才是明智之舉。而只有使用了互聯網作為商業活動的平臺，并充分利用其提供的多媒體通訊手段，在承包工程領域，橫向聯合生產模式才有可能真正成為一種可行的生產組織模式和管理模式。
6、為企業的供應鏈管理提供了便利。
建筑企業要提高自己的競爭力，不僅要協調企業自身內部運營的各個環節，還要與包括供應商等在內的上下游企業緊密配合，實現企業的供應鏈管理，而B2B電子商務正好面向整個供應鏈，運用供應鏈管理的思想，利用互聯網，整合企業的上下游產業，構成一個電子商務供應鏈網絡，使得企業供應鏈上的所有參與者之間可以通過網絡，實現資料互換、信息共享，整合合作共同體的資源，消除了整個供應鏈網絡上不必要的動作和消耗，促進了供應鏈向動態的、虛擬的、全球網絡化的方向發展。
根據建筑在線網（build-）的調查結果顯示，通常由于丟失文件和缺乏溝通使施工成本增加20—30%，而由于網站的使用英國建筑市場每年可以節約大量資金，同時施工工期縮短15%.美國的招標網站（）和建造網（）都宣稱通過將建筑市場帶入互聯網可以節約30—35%的項目成本。
美國的麥克姆貝公司即是一個成功的案例，該公司與其他公司聯合，在波士頓設立了“互聯網項目管理”網站。該網站為所有的合作伙伴提供了“在線設計”平臺，借助各種工程設計軟件和現代化的網絡通訊手段，大大縮短了工程周期；合作伙伴之間實時的通訊使并行設計易于進行；項目各方的共同參與保證了工程設計質量。該網站還提供“在線管理”服務，使承包商可以對幾大洲的工程項目進展情況進行實時跟蹤與控制。電子商務的應用使該公司的投入產出比率由過去的1：2提高到現在的1：6。
總之，建筑行業應充分運用信息技術所帶來的巨大生產力，不斷創新，利用電子商務從多方面改革業務與管理，更好地求得生存和發展。當然，目前中國的電子商務還只是初級階段，存在著種種障礙：網上結算不便、網絡基礎設施不夠完備、網上缺乏安全認證、信息產業管理體制和機制不健全等等。這必將對企業造成一定壓力，不敢貿然投入。但是我們必須消除這種顧慮。IBM大中華地區軟件部總經理宋家瑜就曾說過：“我不知道你今天拿出的（電子商務）方案會不會錯，但可以告訴你的是：你今天不做，肯定是錯了。”
三、因企業制宜。
第9篇：建筑業的供應鏈管理范文
近二十年來，EPC（Engineering Procurement Construction）模式以一種交鑰匙的承包模式越來越受業主的青睞，與傳統的承包模式相比，業主把絕大部分工程的風險轉嫁到工程總承包者身上，工程總承包商對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。由于在投標的過程中不是采用清單計價的方法，導致投標的過程難度加大，不確定因素增多。
2.目前采用EPC模式建筑企業成本管理現狀
雖然EPC模式下對成本進行管控是基于整個項目的全過程管理，但實際實施過程中往往只注重各個階段的成本費用控制，比如只是簡單的注重設計，材料采購，施工等各個階段的成本控制問題，造成各階段成本管理不協調，單純某個階段成本管理突出，但整個項目的成本仍然居高不下，管理流于形式。且我國EPC模式發展時間不長，在管理理念、管理方法、管理技術與平臺、管理人員素質等與國外還存在較大差距。因此目前EPC模式下成本管理仍存在較大可控空間。
2.1 設計及項目人員成本管理的意識薄弱。在成本管控中，人人都應有成本意識。在設計階段，設計人員一般只考慮產品的功能需求，很少把設計的需求與采購和施工的環節結合起來，沒有把管控成本的觀念考慮進去，往往造成實際施工與設計相沖突，嚴重的可影響工期，增加了管理成本及交易成本的上升。
由于總承包商往往把精力放在工程質量與安全上，對成本管理重視不夠，且在考核制度上成本管控也比較寬松，只要在限定期限內保質保量完成合同約定內容，成本管控可不予考慮。因此在實際的成本管理推行階段，責任成本流于形式。
2.2 成本控制體系不夠健全。良好的成本控制體系是成本得以控制的前提。目前大多數企業還只停留在簡單的獎罰階段，沒有完整健全的成本控制體系，也沒有與之配套的激勵機制及運行機制，即使有，也沒有真正的實施，只是把這樣的運行機制束之高閣。
2.3 信息共享機制不健全，成本居高不下。及時通暢的信息共享是減少不必要浪費的前提，然而目前EPC模式下的信息共享只存在于企業內部，供應商不能及時掌握總承包商的需求信息，導致可能延期供貨或者提前供貨，造成總承包商庫存的不合理現象，加大了管理成本及倉儲成本。而分包商與總承包商之間信息不通暢可能造成工期與質量無法保證。
3.EPC模式下建筑供應鏈成本管理的優勢
供應鏈的管理思想在于站在戰略的高度，建立整個鏈條上的戰略合作伙伴關系，不僅考慮企業內部成本，還考慮整個鏈條上的成本，它融入了精益成本管理的思想，追求鏈條內各參與節點企業的整體成本最優，不斷地消除不為節點企業增值的作業，杜絕浪費，從而降低供應鏈的成本，實現效率最大化，最大限度地滿足各節點企業個性化、多樣化的服務，最總達到增強企業競爭力的目的，在供應鏈成本管理中，各節點企業協同合作，從而使協同各方在共贏的情況下提高企業自身的戰略地位，因此供應鏈成本管理需要各節點企業通力合作才能實現，比傳統成本管理復雜[1]。
建筑供應鏈是在從項目定義到項目運營直至擴建和拆除的整個項目生命周期內，由項目全體參與方組成，以滿足業主需求，實現整體效益最大化為目標的一個功能性網絡[2]。
圖3-1 總承包模式下建筑供應鏈結構圖
Figure 2-1 construction supply chain structure under general contracting mode[3]
EPC模式下建筑供應鏈是以總承包商為核心企業，上游企業為材料供應商、設備供應商，下游則為工程分包商、勞務分包商級物業等，圖3-1為總承包模式下建筑供應鏈結構。
4.建筑供應鏈成本管理的主要內容
建筑供應鏈與傳統的供應鏈一樣，也是物流、信息流、資金流在相關利益方之間的流動。因此對成本的管理就是對整個鏈條上產生的成本進行管理。
4.1 建筑供應鏈物流成本管理
建筑供應鏈中的物流主要指總承包商對材料及設備供應商的采購，及與工程承包商及勞務分包商之間的分銷物流。物流成本指在此期間形成的成本。主要包括采購成本、庫存成本、訂貨成本、運輸成本、管理成本等，而運輸成本、管理成本都是固定的，供應鏈成本管理中訂貨采用經濟訂貨批量（EOQ），有效的降低了訂貨成本，而在庫存管理中采用供應商庫存管理（VMI）方式，研究表明此種方式有效的降低了上下游企業的庫存成本，使上下游企業可以達成利益同盟。
4.2 建筑供應鏈信息成本管理
信息共享不對稱是造成成本居高不下的重要原因，供應鏈的信息成本是指建立鏈條上信息共享機制以及信息在傳遞過程中形成的成本。在供應鏈成本管理下，建立各節點參與企業的信息共享機制平臺，促使信息在各節點參與企業的及時順暢流通，是各方能夠及時調整沖突發生，降低協作中的交易及變更成本。
4.3 建筑供應鏈風險成本管理
在EPC模式下，業主只是提出整個項目功能及質量的整體要求，由總承包商負責設計、采購、施工及交付運行，業主不參與具體的項目實施過程，因此整個項目可控的與不可控的風險大部分轉嫁到總承包商身上，與其他的承包方式而言，總承包商承擔了設計、采購及施工各階段的全部風險，一旦那個階段的風險不能及時分散，將給總承包商帶來巨大損失。建筑供應鏈風險成本管理是指對為了降低、防止或者阻止項目運行過程中風險發生，建立風險防控措施發生的成本，這樣可以及時發現潛在風險，控制、轉移或者分散風險，從而降低風險給企業帶來的重大損失。
4.4 建筑供應鏈交易成本管理
交易成本是指供應鏈各參與企業互相交流與溝通形成的成本。交易成本分為內部交易成本與外部交易成本，在EPC模式下內部交易成本指總承包商內部各部門之間溝通交流的成本，外部成本指業主與總承包商，總承包商與供應商及分包商之間溝通交流形成的成本。由于在供應鏈成本管理是站在整個戰略的角度考慮問題，在設計階段考慮周全，協商充分，確保后續工作順利進行，減少了設計變更帶來的重復溝通及協商，從而降低了內部交易成本。有了健全的信息共享機制，可以降低外部交易成本。
