供應鏈中的供應商管理精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的供應鏈中的供應商管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：供應鏈中的供應商管理范文
【關鍵詞】綠色供應鏈；激勵；供應商
一、綠色供應鏈管理的特點
1.綠色供應鏈促使物流企業采用現代化手段。在綠色供應鏈管理中，其成功的關鍵是信息技術的廣泛利用。信息技術不但實現了數據的準確快速傳遞，而且提高了裝卸運輸、倉庫管理、采購貨物等處理的自動化能力，從而使訂貨、包裝、儲存、運輸、流通、加工實現一體化模式。在整體的綠色供應鏈中，信息的傳遞量大量增加，反饋信息跟需求信息不是逐級傳遞，而是網絡式的傳遞，這樣的話就要要求鏈中的物流、資金流、信息流必須是暢通無阻的，這就促使物流企業為了給客戶提供良好的服務要使用先進的技術與設備。當生產與流通規模越大時，就越要考慮環境污染、資源消耗等問題，此時物流技術、信息技術及現代化管理手段就越重要。
2.綠色供應鏈可以降低物流活動對環境造成的污染，減少資源的消耗。 綠色供應鏈管理使各個環節都達到優化，用先進的設備讓產品和信息在網鏈間快速的進行流動，以實現最大的程度資源使用和最小程度消耗量和環境污染影響，減少倉庫儲存和資金使用，大幅度縮短流通路線，進而有效的減少流通的資金費用。“無污染”、“無危害成分”、“無廢物排放”貫穿著整個供應鏈管理的始終， 綠色供應鏈是經濟運行和生態發展規律相結合的產物，它遵循了可持續發展的理念， 最終目的是為了實現人與自然的和平相處和協調發展。
二、綠色供應鏈管理中供應商的作用
就拿群體企業來說，可持續發展是維持這個供應鏈的最重要的挑戰。可持續性供應鏈關系社會責任、經濟責任和環境責任。環境績效是提高供應鏈可持續性的關鍵指標。多年來，西方的一些國家不斷的面臨從工會施加的壓力，工作者請求改進工作環境，提高薪資報酬。但現在，經濟發展帶來的環境問題 吸引了越來越多的公司股東的注意力。事實上，供應鏈管理企業內管理不同， 原因在于供應鏈中的委托問題顯得更為嚴重。委托問題指的是人為了私人的利益而進行低效的管理，從而損失了委托人的利益。在綠色供應鏈管理中，供應商有著自己的利益導向，例如時間和成本， 這可能與綠色供應鏈發起者的綠色化產品導向背道而馳，導致結果與綠色供應鏈的管理目標不符。為了能夠有效的解決委托問題， 鏈上企業對供應商設置了監督機制，以此提高原材料環保質量和增強供應商環保意識。
三、對供應商的激勵機制
在綠色供應鏈管理中只對供應商進行監督還不足以提高原材料綠色化水平，實行必要的激勵機制對于提高原材料環保質量、增強供應商環保意識有著重要影響。供應商對提高產品環保水平的成本比如預防成本、 評估成本等比較敏感， 但是與此同時卻沒有意識到提高環保水平所帶來的優勢， 比如降低質量問題、提高顧客滿意度等。 如果供應商只關注到增加的成本， 那其努力提供高環保水準的原材料將成為一席空話。本文主要從政府管制、 經濟激勵、 文化激勵3個角度提出了對供應商提供綠色原材料的激勵機制， 從而使整條供應鏈的綠色化得到滲透。
1.經濟激勵
供應商的質量成本不可能全部得到政府的補償，這時經濟激勵機制將會起到協調的作用，供應商將會努力提供滿足制造商需求的原材料以避免失去合作的機會。同時，也可以用績效工資來激勵供應商。為了降低原材料成本增加收益，向供應商支付績效工資這一措施將有助于供應商努力提高原材料環保水平。在這種情況下，供應商為優化產品質量的付出成本、質量成本都將獲得一定數量的補償，這樣會對供應商產生直接的激勵效果。
2.技術激勵
雖然綠色產品好處頗多，但是生產綠色產品必然離不開大量的技術支持。目前我國企業綠色產品生產技術相對落后， 技術創新相對缺乏， 相關人才較少，為此，政府和相關部門應該對供應商提供一定的技術支持，鼓勵其積極投入到綠色原材料產品的生產與供給當中，政府和相關部門可以派遣優秀人才對生產技術進行指導，優化生產線，鼓勵創新生產技術等等，以此來激勵企業發展。
四、結語
綠色供應鏈管理是個系統工程，用可持續發展思想指導綠色供應鏈激勵機制的構建是極其重要的，同時綠色供應鏈管理是供應鏈開發的潛力，在供應鏈成員企業中合理有效的刺激性機制，對綠色供應鏈的有效操作具備重要的意義。
參考文獻：
第2篇：供應鏈中的供應商管理范文
關鍵詞：“互聯網+”；供應商關系管理；企業信息化建設；實現策略
中圖分類號：F274；F270.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-01
隨著現代互聯網信息技術的不斷發展，我國開始進入“互聯網+”時代，其對現代經濟轉型發展產生了深遠的影響[1]。現代企業強調在供應鏈發展過程中要注重供應商關系管理的信息化建設，能夠加強監督與相互扶持，充分發揮資源整合優勢，實現雙贏。其對于健康、穩定、循環的供應鏈環境構建有著重要的意義。
一、我國供應商關系管理現狀
1.缺乏科學的準入機制
近年來，我國企業對內部上游供應商管控工作給予了高度重視，且大多依賴現代互聯網信息技術完成，然而在不同的階段中，企業對供應商關系管理的要求也呈現出明顯的差異性。企業在不斷爭取品牌優勢的同時，對供應商的質量、時效性等給予了高度重視。當前，我國供應商關系普遍存在地位不平等的現象，部分供應商過于追求低廉成本，限制了企業的可持續發展，在供應商準入環節更多的是被動尋找供應商[2]，這會在一定程度上造成潛在供應商的錯失。另外，部分企業對準入供應商缺乏質量、生產技術以及服務等方面評估，供應商篩選不科學。
2.缺乏透明的尋源決策
當前，市場采購產品種類豐富、類型眾多，企業要想從中選取最優質的采購貨源，就必須與供應商建立良好的交流溝通關系，多輪詢報價，為采購決策提供參考，然而從當前企業供應商關系管理情況看，大部分企業信息化程度低，尋源采用的是傳統的人工模式，且容易受到時間、空間等多種因素的限制，部分企業甚至存在暗箱操作，不H降低了供應商報價的主動性，而且增加了采購成本。
3.缺乏與供應商的協同
通常企業與供應商之間主要涉及到尋源、合同洽談、備貨以及結算對賬等多個環節，需要較大人力資源與物力成本，且會受到時間、空間的限制。供需狀況得不到及時、有效的反饋，再加上信息的滯后性，企業內部容易出現供應平衡矛盾。
4.缺乏對供應商績效評價
目前，國內對供應商績效評價管理尚不規范，企業對合作過的供應商缺乏有效的管理，例如對供應商產品制造監督、運輸交付、安裝調試、運行維護、售后服務等指標的評價，未建立系統化管理，部分管理較好的企業還存在人工打分，備案存檔現象。
二、供應鏈管理的重要性
“互聯網+”時代，企業與供應商之間的關系已經不單單是采購關系，而是處于同一供應鏈，力圖形成一種穩定、長期的合作關系，因此供應商關系管理對于企業生產效率的提升、日常經營等有著重要的意義[3]。作為物流的始發點，供應商不僅是資金流的起點，同時也是信息流的重點。良好的供應商關系管理策略不僅能夠促進供應商與企業之間的協調運行，而且能夠增強企業采購部門的競爭力，為企業的業務發展提供必要的支撐。
三、供應商關系管理的信息化建設
1.供應商主數據管理
“互聯網+”時代，為供應商關系管理的信息化建設提供了自助注冊服務，企業能夠在官網或知名網站上供應商的注冊鏈接等相關信息，潛在供應商可從中獲取相關信息，在官網進行基本信息、產品信息、資質業績等信息注冊登記，建立潛在的合作關系，企業可以對供應商進行審核，通過后建立合作關系[4]。
企業可建立供應商資質審查體系，從基本信息、產品業績、產品產能、生產效率、財務信息、服務質量等多方面對供應商建立問卷，并根據供應商填寫信息判斷是否符合企業需求，全面實現供應商資質能力信息結構化。
2.供應商尋源管理
企業要建立專門的在線尋源協作平臺，采購人員可以根據平臺模板及文檔形式組織采購尋源活動，通過該平臺將信息發送到供應商。然后由供應商對相應的項目做出報價，企業能夠隨時進入該平臺查看供應商的反饋信息，參與對采購尋源的管理。企業專門負責人需對此做出評價，通過自動計算得出各個供應商的得分，進而為尋源決策提供參考。
3.供應商協同管理
供應商關系管理系統需對采購訂單、合同簽訂、合同履行、合同結算及售后服務進行管理，需成立專門管理模塊，使所有參與者能夠通過該模塊系統了解采購訂單、合同執行情況及售后服務信息，并根據實際情況發出需求指令，例如交貨期變更、合同變更、合同結算申請等，這能夠在一定程度上提升企業內外部協同效應。在采購訂單處理環節中，要確保信息通暢，能夠隨時掌握采購項目最新動向，避免由于信息溝通不暢造成的決策失誤，對于企業需求部門提出的變更申請，要自動反饋到采購機構，經過核實后，立即執行，避免延期。結算階段可以參考門戶電子發票，根據采購周期標準作出評價。
4.供應商績效管理
對供應商產品制造監督、運輸交付、安裝調試、運行維護、售后服務等指標進行評價打分，建立供應商信息庫，為日后采購奠定參考基礎。
四、結束語
供應商關系管理在企業信息化建設中并不是一蹴而就的，是一個長期的、復雜的過程，企業要認清當前供應商關系管理存在的問題，借助現代互聯網信息技術，給予相應的管理策略，確保供應商關系管理企業信息化的實現。
參考文獻：
[1]黃秋萍，趙先德，楊君豪，等.供應商關系管理中的金融關系行為研究[J].南開管理評論，2014，17（4）：66-77.
[2]張瑾.新時期企業人力資源管理信息化建設研究[J].中小企業管理與科技旬刊，2016，25（2）：8.
第3篇：供應鏈中的供應商管理范文
摘 要:本文以組織理論和交易成本經濟學為理論基礎，分析了突破組織界限的價值鏈中各作業之間的相互依賴關系和節點企業之間的資金往來關系；對完整價值鏈分析的基本原理進行了探討，認為價值鏈中各節點企業，可以在相互信任的基礎上，利用共享的有關信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業進行定位、協調和優化，協調和管理價值鏈中各節點企業之間的相互關系，使價值鏈中所有企業都獲得最大的價值增值，從而實現“多贏”的目標。
關鍵詞：價值鏈；節點企業；作業成本
伴隨著橫向一體化供應鏈管理模式的出現，企業所面臨的經營環境和管理模式發生了深刻的變化，企業的競爭范圍已經從單一企業擴大到供應鏈，企業競爭的重心也轉移到為爭取客戶最大滿意度的服務競爭上來。這些變化從而要求企業不僅關心自身，還要關注供應鏈中其他合作伙伴的共同利益，以“縱向一體化”為特征的傳統企業經營模式受到挑戰。為了提升企業戰略，美國戰略管理學家Porter（1985）第一次提出價值鏈分析的方法。價值鏈是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。價值鏈的范疇從核心企業內部向前延伸到了供應商，向后延伸到了分銷商、服務商和客戶。這也形成了價值鏈中的作業之間、公司內部各部門之間、公司和客戶以及公司和供應商之間的各種關聯，使價值鏈中作業之間、核心企業內部部門之間、核心企業與節點企業之間以及節點企業之間存在著相互依賴關系，進而影響價值鏈的業績。因此，協調、管理和控制價值鏈中節點企業之間的相互依賴關系，提高價值鏈中各節點企業的作業效率和績效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson還認為，價值鏈中作業之間的依賴程度越高（即它們的聯系越強），就越需要協調和管理價值鏈中節點企業之間的關系。協調價值鏈中各節點企業之間的關系，就是要在各方相互信任的基礎上，利用共享的有關信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業進行定位、協調和優化，把生產資源的分工協作和物流過程組織成為總成本最低、效率最高的供應鏈，使處在價值鏈上的各節點企業具有共同的價值取向，取得最大的價值增值，從而實現“多贏”的目的（王萬忻，2004）。
一、價值鏈中節點企業之間關系的協調基礎
公司的完整價值鏈是一個跨越組織邊界的供應鏈中顧客、供應商亦即價值鏈中不同企業所有相關作業的一系列組合。協調價值鏈中節點企業之間關系的核心問題之一在于使價值鏈中各節點企業之間能夠協同運作。而如何管理和控制價值鏈中各公司之間所發生的相互依賴的作業以及節點企業之間的資金往來等兩類問題就成為協調節點企業之間關系的關鍵。管理手段與價值鏈中各節點企業之間的合作關系（如合并的、系列的還是互惠的關系）以及這些公司所從事作業的不確定性有關。
1.節點企業之間關系的協調手段
一般地，我們用行政命令作為主要手段協調公司內部的關系。然而，價值鏈中的各個公司相互獨立，無法用正式權威的行政機制對其相互之間的關系進行協調。Gulati和Singh （1998）認為，采用激勵機制、標準操作程序、爭端解決過程和非市場計價系統等手段對企業進行激勵、監督甚至適當的命令，可以達到協調、管理和控制價值鏈中各節點企業之間關系的目的。
2.信息共享與節點企業之間的關系
要協調價值鏈中各節點企業的關系，就必須對價值鏈中企業之間的有關信息進行共享和溝通，從而使價值鏈中的企業全面快速了解和掌握價值鏈中其他聯盟企業所發生的有關作業，并對這些作業從“價值”的角度重新進行串聯，有效地安排作業。而協調的過程能否持續下去，取決于企業對關鍵資源的控制是否一直處于優勢地位。這種優勢地位將最終導致資金的流向。如果信息不對稱，價值鏈中節點企業可以通過控制信息流的關鍵點而配置資源、安排作業，產生額外的成本。然而，當價值鏈中的節點企業之間實現相關信息的交流時，核心企業會通過協調的方法，促使價值鏈中各企業不斷提高有關作業的效率，實現價值鏈的最大增值，也強化價值鏈中所有節點企業的競爭力(這需要核心企業對于合作企業有所承諾，如共享的信息只用于提高供應鏈的作業效率，而不是淘汰效率不高的伙伴企業及其作業等等)。
現實的問題在于信息協同行為可能會泄漏企業的商業機密，另外，如果信息協同所要求的某些額外投資屬于專屬資產，還會增加價值鏈中聯盟企業的運營成本，這些都使得價值鏈中的企業有可能對于協同溝通有關信息缺乏足夠的興趣。因此實現公司間敏感信息互換的基礎條件，就是在價值鏈中相鄰節點企業之間建立相互信任。而核心企業的信譽會直接影響價值鏈中各聯盟企業相互間的信任程度。
價值鏈中各企業之間所共享的信息與聯盟企業之間的合作形式及其發展階段有關。Tomkins (2001)在一定的框架下對價值鏈中公司之間的信息以及會計的作用進行了定位。他把與“建立誠信”有關的信息稱作第一類信息，把與“掌握事項”有關的信息稱作第二類信息。他認為，誠信建立在公司價值鏈中節點企業相互信任的基礎上，核心企業可以借助于第一類信息，獲取第二類信息，并在節點企業之間進行信息共享，進而掌握、協調并控制價值鏈中企業所發生的有關作業，管理節點企業之間的關系，從而實現公司整個價值鏈的增值。Tomkins (2001)還認為與“掌握事項”有關的第二類信息能使企業“對協作的前景進行計劃和決策”，特別能“對戰略、投資和正在進行的運營做出經濟評價”。因此，獲取第二類信息，可以將價值鏈上的節點企業視為一個整體，掌握價值鏈中發生的相關作業，協調、管理和控制發生這些作業的節點企業之間的關系，進而形成節點企業之間的協作聯盟，實現成本控制，增強價值鏈上所有企業的競爭力。然而“掌握事項”必須以“誠信”為前提。
3.節點企業之間資金往來的管理
價值鏈中各聯盟企業之間發生的作業種類繁多，控制作業的人差異明顯（如投機型或理智型），使得節點企業之間可能發生的作業具有不同的特點。如價值鏈中的聯盟企業為獲得競爭優勢而購買的專屬資產或通用資產不同、各企業的不確定性水平和經營環境不同，以及作業發生頻率不同等特點都會直接影響節點企業資金往來的管理方法。
Williamson(1985)用交易成本經濟學理論理解價值鏈中公司之間資金往來的管理。他認為，之所以需要管理價值鏈中節點企業之間的資金往來，是出于防止某聯盟公司的潛在投機行為，保護價值鏈中其他參與合作的節點企業利益的目的。另有研究表明，企業信譽的好壞，會直接影響價值鏈中各聯盟企業相互間的信任程度，因而在治理節點企業之間關系時，可以將企業信譽作為一種重要的非正式控制機制，去影響企業之間需要正式控制的水平(Dekker, 2000；Tomkins,2001；Van der MeerKooistra and Vosselman，2000)。一般來說，價值鏈中有資金往來關系的企業數量越多，需要控制的問題也越多，合作者需要受到的保護也越多。而用誠信做保證的“第一類信息”，可以增加伙伴企業的信心，相信合作者互相之間不會發生不正當的投機行為。
二.公司之間關系的協調機制――完整價值鏈分析
1.完整價值鏈分析（VCA）的基本原理
公司的完整價值鏈是一個跨越公司邊界的供應鏈中各節點企業所有相關作業的一系列組合。完整價值鏈分析就是核心企業將其自身的作業成本和成本動因信息與供應鏈中節點企業的作業成本和成本動因信息聯系起來共同進行價值鏈分析。具體來說，完整價值鏈分析的步驟如下：(1)把整個價值鏈分解為與戰略相關的作業、成本、收入和資產，并把它們分配到“有價值的作業”中；(2)確定引起價值變動的各項作業，并根據這些作業，分析形成作業成本及其差異的原因；(3)分析整個價值鏈中各節點企業之間的關系，確定核心企業與顧客和供應商之間作業的相關性；(4)利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控制成本動因，產生可持續的競爭優勢，使價值鏈中各節點企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。
Porter(1985)認為，分析作業成本和成本動因的會計信息，可以優化、協調整個供應鏈的作業績效。事實上，價值鏈中的節點企業一旦參與核心企業的完整價值鏈分析項目，便與核心企業及其伙伴公司一起形成戰略聯盟，共享與價值鏈有關的作業成本和業績信息。與單個公司從外部角度對這些企業的作業和成本進行假設而進行分析相比，合作的精確性要高，范圍更廣。另外，參與完整價值鏈分析的節點企業具有共同的價值取向，在實現信息共享以后，核心企業不僅能夠增加伙伴企業之間的相互信任，提高購貨方的收貨效率，減少存貨滯留，降低供應鏈成本，還可以提高價值鏈各節點企業中相同類型的作業的效率，從而有效地協調和管理價值鏈上節點企業之間的關系，最終提高公司整個價值鏈的運營效率(Dekker and Van Goor, 2000)，并在未來吸引價值鏈中更多的企業加入合作聯盟，使核心企業在更大范圍內進行完整價值鏈分析，在更大程度上提高價值鏈中所有企業的績效。
Thompson（1967）認為，供應鏈中作業的相互依賴是連續的，前期發生的作業會影響后續發生的作業，而本身的作業并不受影響。也就是供應鏈上一層作業會影響下一層資源的消耗。為了提高供應鏈運行效率，支持企業戰略成本管理，核心企業可以采用基準分析、戰略分析和趨勢分析等成本分析方法，對供應鏈中的連續作業進行分析，研究供應鏈中作業成本和作業之間相互依賴水平的影響因素，并利用分析結果幫助節點企業改進和管理作業，協調、控制價值鏈中各節點企業之間的關系。例如，核心企業對參與價值鏈分析項目的供應商，提供包括核心企業作業成本在內的部分成本分析結果，如公司與某供應商作業有關的作業成本、他們所在供應商網絡的平均作業成本等等。依此，供應商可以用自己的成本加上網絡平均費用與網絡內平均成本進行對比，通過基準分析了解自己在整個供應鏈中所處的位置，知道自己是否需要改進作業，控制成本。公司也可以通過關注供應鏈的分布網絡進入公司不同成本庫的資源要素即作業成本，及時取得供應鏈中有關作業成本和成本動因的信息，并利用該數據對不同類型、不同網絡的成本庫進行作業成本分析。再者，公司儲運部門還可以利用供應鏈中節點企業成本信息的分析結果，與有關供應商就供應鏈成本業績及其作業過程中可能存在的問題進行討論，尋找改進作業、降低成本的方法，最終提高整個供應鏈的運營效率，實現價值鏈的增值。
總之，公司完整價值鏈分析對核心企業和節點企業之間關系的影響可以從以下方面表現出來：(1)核心企業與節點企業之間的廣泛聯系。如核心企業對聯盟供應商個體提供價值鏈中其他聯盟企業的有關數據，與供應商就其成本結果與網絡平均數的差異進行分析，并對供應商可能的作業過程及其改善，以及改善后的預期結果進行討論，會增加供應商對相互之間意圖、需要和過程的了解，加強價值鏈中各企業之間的相互影響和凝聚力。(2)價值鏈中聯盟企業間成本信息的客觀透明。當供應鏈運營成本的變化結果變得透明時，聯盟企業就可以自己判斷實現價值鏈增值的可能性，以及因提高利潤而得到的正常利潤分成，有利于核心企業和節點企業之間，以及節點企業相互間進行廣泛聯系、協商和決策，也有利于保證價值鏈中聯盟企業的誠信。
2.傳統管理會計在價值鏈分析中的局限性
以附加價值概念為導向的傳統管理會計，只考慮企業內部價值的增加，沒有反映價值鏈中相鄰節點企業之間的聯系，遏制了公司可以通過協調這些相互依賴關系而應能取得的機會成本優勢。具體來說，在實施價值鏈分析時，傳統管理會計的重要缺陷表現在如下三個方面：第一，企業主要關注責任中心而不是重要的作業；第二，當企業內部一個部門的成本和業績經常依賴于另一部門的成本和業績時，它們不考慮這些部門（作業）之間的相互依賴關系；第三，很少從經濟學角度反映正在發生的作業，缺乏成本驅動因素的累計數據。
附加價值觀點的缺陷在于核心企業與價值鏈中節點企業之間缺少廣泛的聯系和溝通，只注重實現自身最大的買賣差價。一方面，對于供應商而言，核心企業在購貨時才開始進行原料的成本分析，忽視供應商所提供原料價格的形成原因以及該原料的作業成本，更沒有開發與供應商之間可能的聯系；另一方面，對于客戶來說，一旦產品銷售結束，核心企業則停止成本分析，失去了與客戶進一步發展聯系的機會。雖然所有權總成本系統（Total Cost of Ownership systems，TCO）考慮了向特定供應商購買產品所引起的如與訂購、運送、質量和管理有關的費用（Ittner,et al， 1999），但沒有分析整個價值鏈上有關客戶和供應商的成本信息。而利用作業成本計算原理，以價值鏈為基礎分解價值鏈中各企業發生的所有作業，全面分析價值鏈中所有相關聯企業（如供應商和客戶）的作業和費用及企業之間的關系，并確認這些作業和費用之間的相互依賴程度，再通過定位、協調和優化價值鏈中的單個作業本身及作業之間的關系，可以確定價值鏈中所有企業、所有作業的競爭優勢，最終實現價值鏈中各企業的最大增值。
可見，確定特定的作業成本驅動因素，進行作業成本計算，可以解決傳統管理會計在實施價值鏈分析時難以解決的部門（作業）之間的相互依賴關系等問題。Hergert和Morris (1989)也認為，以作業成本計算原理為基礎可以解決實施價值鏈分析中的一些會計系統問題。此外，戰略成本管理已經將作業會計信息用于發展和支持公司不同戰略層次的決策，如公司競爭者分析、戰略定位分析和公司營運價值鏈分析等不同戰略層次分析，并為戰略管理會計所采用(Lord, 1996)。而作為戰略管理會計（SMA）重要組成部分的價值鏈分析，可以作為價值鏈中節點企業之間關系的協調機制，開發核心企業與供應商和顧客之間的聯系。
三. 完整價值鏈分析中的不確定因素
雖然參與公司完整價值鏈分析項目的聯盟企業可以通過它們之間的協調獲得潛在利益，但也可能因伙伴企業的不確定因素而產生風險。因此，核心企業進行完整價值鏈分析，必須在充分考慮價值鏈中所有節點企業之間相互依賴關系的基礎上，設計一個治理結構，使其既能適應核心企業業務特點，又能夠處理和控制價值鏈中節點企業可能發生的投機行為而引起的交易風險，來管理和協調價值鏈中企業之間的關系。更重要的是要使節點企業相信，與企業自己通過個別行為和權威的力量追求企業自身最優化相比，核心企業進行整個供應鏈的合作管理會更加有效，便會增加價值鏈中節點企業的合作意向，從而使公司的完整價值鏈分析成為可能。而參與公司完整價值鏈分析項目的節點企業可能發生的特殊風險及其對企業業績的影響有如下三個方面：
1.敏感信息的交換
價值鏈中的節點企業進行信息共享的意愿是公司進行完整價值鏈分析的第一個不確定因素。當客戶和供應商互相交換對方的成本和績效信息時，企業會對自己的談判狀況和機密信息泄露給競爭者存有顧慮。因為競爭者可以通過供應商提供的成本信息，了解供應商的相對效率，并利用對自己有利的信息進行投機行為，獲得將來在價格談判上的潛在優勢。特別地，最早參與完整價值鏈分析、改進供應鏈作業項目的供應商，特別擔心核心企業會利用它們所提供的信息直接比較其運營效率，要求自己提高效率，直至網絡平均水平，否則被淘汰出局。因此，如果核心企業不能確保不用這些秘密信息打擊參與完整價值鏈分析合作項目的節點企業，節點企業就不會參與核心企業要求信息共享的、改善完整價值鏈的合作。
因此，為了減少供應商信息被濫用的顧慮，核心企業需要對供應商明確說明敏感信息只是用于開發公司供應鏈，實現“多贏”的目標，而不是分類比較供應商效率，迫使供應商提高其效率到網絡平均水平；除此以外，核心企業還需利用完整價值鏈分析的結果與有關供應商共同改進供應鏈中一些效率低下的作業。相反，如果企業不守信用，用投機方式利用供應商所提供的敏感信息，則會在整個供應商網絡內產生強烈的負面影響，從而嚴重降低公司聲譽，對公司缺少信任，也破壞公司與供應商之間的關系，大大降低供應商與其合作的意向，最終惡化供應鏈上所有各方的關系，當然也就談不上降低供應鏈中的潛在成本。事實上，實現供應商敏感信息共享的基礎就是供應商對核心企業的信任（如商譽）。當核心企業反復利用敏感信息進行完整價值鏈分析（而沒有投機地利用信息）時，會進一步加強公司與節點企業之間以及節點企業互相之間的信任。由此可見，核心企業在供應商網絡的聲譽以及供應商對核心企業的信任，會對核心企業如何利用信息承諾的可靠性產生影響，也使其成為管理價值鏈中節點企業之間關系最有權威的機制。
2.成本和利益的公平分配
公司進行完整價值鏈分析的第二個不確定因素在于成本、投資及預期收益的公平分配。解決了誠信問題，企業決定是否參與合作還必須就以下兩點進行分析：第一，進行完整價值鏈分析合作項目的風險及其收益率；第二，聯盟企業預期利益的分配是否公平。
Tomkins（2001）認為只有當公司的合作者能取得與風險相當的收益率、并有希望得到公平份額的利益時，才愿意投資并參與完整價值鏈的分析項目，進而才有可能改善節點企業之間的關系，提高供應鏈中有關作業的效率。因此，基于價值鏈分析，核心企業在調整和改進公司供應鏈、實現了成本控制、提高了作業業績、增加了盈利能力（價值鏈增值）以后，根據所發生的成本、投資及其項目風險，對該價值鏈所增加的盈利進行公平分配非常重要。特別地，如果核心企業為了提高供應鏈的整體業績，需要價值鏈中的節點企業對某項新技術進行投資，節點企業在參與項目之前必須對該投資項目進行評價，通過作業成本模型與公司做進一步協商，以解決成本、利益和投資的共享問題。例如核心企業可以通過與供應商談判，采用上調供應商商品價格的方式，分擔供應商投資，實現利益的公平分配。
3.對特殊資產投資的使用
前已述及，如果完整價值鏈分析的合作項目需要聯盟企業共同投資某特定資產改進供應鏈時，除了實現合適的收益率，聯盟企業還必須確信核心企業不會將該特定資產挪作他用，并且該資產在此項目之外對核心企業來說價值很低（Williamson, 1985），否則聯盟企業不會出資。這是第三個不確定因素。
Gulati和Singh(1998)認為，如果聯盟企業之間已經通過以往的業務往來關系建立了某種信任，就可以假設聯盟企業之間不會因為進行共同價值鏈分析、互換敏感信息而發生互相投機的行為。然而，如果某節點企業與價值鏈中的其他企業還沒有足夠的信任，但愿意加入完整價值鏈分析的合作聯盟，這時核心企業需要采用一系列正式的控制機制維持各企業互相之間的信任，如要求新加盟企業簽訂關于利益和成本共攤的契約協議、采購量和合作關系的長短、信息交換的保密協議、設備的聯合投資，以及互相抵押等等不同形式的協議，直至由于改進價值鏈而使企業業績發生變化。
四. 結論
現代網絡技術的發展使得企業管理范圍超越自身的資源而延伸到供應商、分銷商和客戶，競爭范圍也從單一企業擴大到價值鏈。從以上分析可見，在相互信任的基礎上，利用共享的有關信息，以完整價值鏈分析作為價值鏈中節點企業之間關系的協調機制，有利于研究價值鏈中處于不同企業的連續作業，以及價值鏈中影響作業成本的因素和作業之間的相互依賴水平，有助于理解供應鏈營運變化及其對供應鏈業績和成本的影響，對于開發、協調和管理價值鏈中各節點企業之間合適的相互依賴和合作關系，進行成本控制，使價值鏈中所有企業都獲得最大的價值增值，實現“多贏”的目標有重大意義。
第4篇：供應鏈中的供應商管理范文
關鍵詞：供應鏈：全球化；供應風險；合作：價值創造
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1894(2008)01-0013-05
隨著中國加入WTO，中國經濟與世界經濟的融合進一步加深。越來越多的跨國公司的進入帶來了全球化的供應鏈，諸如西門子、通用汽車這樣的大公司都是在全球采購和在全球銷售的公司，眾多中國企業也越來越多地涉入到全球供應鏈中，它們在其中不僅是供應商，也是采購商。這些企業從國外大量進口各類商品，從電腦芯片到鐵礦石，從高檔奢侈品到普通農產品。
供應鏈的全球化為供應管理帶來了挑戰和機遇。首先，全球化的供應鏈更加復雜，信息溝通問題、價格波動問題以及利益的爭奪給供應鏈帶來了更多的風險；其次，全球化的供應鏈也帶來了多樣化的實踐和理念的碰撞；再次，全球化的供應鏈變革更為劇烈，隨著供應鏈中企業提供的價值的變化，企業在供應鏈中的地位也在不斷變化。這些都對企業的采購供應管理提出了更高的要求。
與跨國公司不同的是，許多國內廠商對采購的認識還停留在其作為職能的認識上，而跨國公司已經從戰略高度去認識采購職能。早在20世紀70年代西方學者就提出了將采購納入企業戰略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨詢公司科爾尼隨后在80年代首次提出“戰略采購”的概念，并為全球500強中2/3的公司提供了戰略采購咨詢服務(徐金發，盧蓉，2006)。經過多年的努力，西方企業的采購戰略管理逐步走向成熟，這使得他們在供應鏈全球化的復雜環境中游刃有余，而他們的經驗成為身處供應鏈全球化時代的我國企業學習的對象，其中主要有3類采購戰略值得引起關注。
一、控制供應風險，保障供應安全
采購是整體供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。企業都力求以最低的成本將高質量的產品以最快的速度供應到市場，以獲取最大的利潤。這一目標的實現離不開采購的力量，許多企業占成本60％的物料及相關的信息都發生或來自供應商。在供應鏈全球化環境下，企業的采購工作面臨更加復雜的考驗，為了保證企業的競爭優勢，要從戰略的高度做好相應的規劃，控制供應風險，保障供應的安全。
供應安全問題起因很多，但一般有3個方面的問題應該首先加以重視：
1 供應中斷問題 供應中斷輕則給企業和整個供應鏈帶來巨大的損失，重則從根本上動搖企業的競爭力。1997年，豐田公司P型閘閥的唯一供應商愛信精機發生火災，造成整個供應鏈受到影響(Nishiguchi，1998)。2000年，移動電話主要生產商之一的愛立信公司的芯片供應商飛利普公司發生火災，由于是跨國供應，信息溝通不暢，愛立信的應變不力導致愛立信市場份額大幅下滑，最后被迫退出移動電話生產市場(王為人，2007)。
2 供應源的過分強勢問題 這種過分的強勢會影響供應鏈的穩定性，表現為供應成本難以降低，甚至供應源任意提價，擠壓企業的利潤空間，從而使企業的生存發展受到制約。供應源過分強勢往往是因為供應商數量很少，具有資源或者技術的壟斷性。資源壟斷性的典型案例是最近的鐵礦石進口談判，由于賣方三巨頭掌控了世界鐵礦石70％以上的海運量，中國鋼鐵企業在2005年被迫接受71.5％的漲價后，2006年又不得不接受三巨頭19％的漲價要求(王為人，2007)。技術壟斷問題對我國企業來說也不陌生，我國的家電企業在這方面有著很深的體會。
3 供應價格的過度波動帶來的供應風險問題 這種情況常常出現在農產品、油品、有色金屬等原料供應及高科技產品的供應方面。全球化的供應鏈中這種波動風險更加顯著。國際油價近年來大幅上漲并伴以較大波動就給許多企業帶來了風險，國內有的航空公司曾巨虧達數十億之多。農產品方面，以大豆為例，2004年4、5月份，國際大豆價格波動達25％。這些都給相關企業帶來供應風險。
應對供應安全問題的關鍵是加強供應體系的優化和應急機制的建設、靈活采用套期保值等采購技術。從幾類安全問題看，供應中斷的發生多數是采取單源供應的企業，其唯一的供應商由于主觀或客觀原因無法及時、連續供應而引起的。而供應源過分強勢導致企業受到制約也往往是企業過分依賴供應商導致的。因此，供應體系優化是應該首要考慮的問題。
1 供應體系優化包括以下幾個方面的工作 首先可以考慮以雙源或多源供應取代單源供應。單源供應會在多方面引起供應安全問題，例如供應商遭遇特殊事件，包括火災等意外事件時造成供應中斷，供應商產能投入不足或不及時引起供應中斷，典型事件是90年代中期通用汽車公司某車型由于煙灰缸生產商產能投入不足造成停產超過一個月之久；另外具有壟斷性的單源供應商在價格談判中的強勢也會影響供應安全。對單源供應問題要區別對待，有些企業采取單源供應往往是出于成本的考慮，還有的則是因為缺乏合格的備選供應商。在生產的規模經濟效應比較顯著的情況下，采取單源供應可以獲得較低的供應成本，因此要仔細衡量單源供應的成本優勢及其帶來的風險。在成本優勢并不顯著的情況下，應該采用雙源或多源供應以控制供應風險，即使存在一定的成本優勢，也可以通過采取主次供應商安排來解決。主要供應商供應多數物料，獲得規模經濟，次要供應商實現部分供應保障功能。對于缺乏合格的備選供應商的情況，企業應該把設法開發供應商作為一項戰略選擇。開發供應商初期常常存在困難，例如新供應商產品質量或者供應穩定性等方面都可能存在問題，采購部門常常在這時面臨來自生產部門、質量控制部門的巨大壓力，管理者應該認識到開發供應商的長期戰略意義，通過積極幫助供應商成長來解決存在的問題，而新供應商成熟后就能打破原來的單源供應商的壟斷。國內某助聽器生產企業有著深刻的體會，由于對揚聲器和麥克風技術要求很高，該企業原來只有一家供應商，供應價格每年都要上漲。在公司克服重重困難開發了一家丹麥的新供應商之后，終于掌握了主動權，供應價格開始每年都有了一定百分比的下降。
其次，供應體系的協調合作也很重要，在單源供應成本優勢顯著的時候企業仍會傾向單源供應，此時即使有備選供應商，在發生危機時仍然可能無法提供所需的產能。一個協調合作的供應體系能夠在危機產生時動員整個體系的力量應對，尤其是在供應危機對整個供應體系都會產生影響的時候，合作應對有著共同的利益。在愛信精機火災事件中，按照日本產業廳的估計，恢復整個P型閘閥生產線至少需要幾個月的時間，但是在火災發生后僅僅5天，豐田生產線奇跡般地復工
了。豐田能夠迅速恢復生產主要是由于200多家豐田配套廠家為愛信提供了無私的援助。而通用汽車公司煙灰缸供應問題造成的中斷時間較長和通用的供應體系中缺乏豐田那樣的高效協調合作是分不開的。研究表明，通用體系中成員更關心自己而不是體系的利益，成員之間存在更多的對立(Jai-Beom，1999)。
再次，對于供應商壟斷造成供應源過分強勢的情況，可以嘗試通過縱向一體化或者參股供應商解決供應安全問題。在鐵礦石漲價事件中，世界第一大鋼鐵集團米塔爾公司所需的鐵礦石主要由公司在印度的自有礦山解決，在國際市場的購買量較小，因而受到的影響有限。日本企業由于擁有大量鐵礦石企業的權益，幾乎未受鐵礦石漲價的影響，甚至成為鐵礦石漲價的受益者。而我國企業由于忙于國內新產能建設，末重視供應安全問題從而遭受了很大損失。
2 應對供應安全問題的第二方面的工作是應急機制的建設，它為供應安全提供運作機制保證供應風險是不可能完全避免的，當意外事件發生時，及時準確的應變是控制供應風險造成的不利后果的關鍵要素。在應急機制的建設中應考慮以下幾個方面的措施：
(1)制定意外事件發生時的處理流程，落實機構和人員安排；
(2)隨時了解供應商的供應能力和價格走勢；
(3)準備意外事件發生時的備選供應商；
(4)根據備選供應商的情況進行設計調整；
(5)準備應急生產計劃。
3 應對供應安全的第三方面的工作是套期保值等采購技術的應用，它是規避企業原料采購風險的有力手段 套期保值是在現貨市場和期貨市場對同一種類的商品同時進行數量相等但方向相反的買賣活動，即在買進或賣出實貨的同時，在期貨市場上賣出或買進同等數量的期貨，經過一段時間，當價格變動使現貨買賣上出現盈虧時，可由期貨交易上的虧盈得到抵消或彌補。從而在“現”與“期”之間、近期和遠期之間建立一種對沖機制，以使價格風險降低到最低限度。套期保值通過在一定程度上鎖定未來供應價格而有效避免了供應價格過度波動帶來的風險。
二、與供應商合作打造供應鏈競爭力
與供應商合作打造供應鏈競爭力是戰略采購概念背后所體現的核心內容，也是在供應鏈全球化環境中逐步發展起來的重要戰略。傳統上，企業基于供應商的利潤就是企業的成本的認識，往往認為雙方的利益是對立的，因此把采購的重點放在千方百計壓低供應價格上。為了達到目的，企業往往采取向眾多供應商分散采購和頻繁更換供應商的策略，以免造成對少數供應商的過分依賴。
隨著日本合作式供應鏈逐步表現出競爭優勢，人們認識到傳統采購管理的種種問題，特別是忽略了供應鏈合作的利益。包括：
第一，合作型供應鏈中供應商較少，其供應商管理的監控和交易成本很小。1986年，采取合作型供應管理的豐田公司僅有采購人員340人，而采取傳統供應管理方式的通用汽車公司則雇傭了3 000多名采購人員，按生產量平均后通用汽車公司雇傭數量仍達豐田公司的5倍(Jeffrey，1993)。
第二，合作型供應鏈中采購量更為集中，集中采購使供應商可以獲得規模經濟優勢，而采購議價能力則得以加強。
第三，合作型供應鏈中供應合約的長期化使供應商可以通過經驗累積持續降低生產成本，從而從源頭上降低供應價格。在大多數行業中，隨著生產經驗的積累，產品的質量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，當經驗獲得雙倍的積累時，成本顯著下降10％到3 O％(考慮了通貨膨脹調整后)而產品質量獲得很大提高。
第四，合作型供應鏈中長期合約的保證使供應商愿意進行專用投資，如信息系統、專業設備等。Susan Helper(1991)研究發現，隨著供應合約從1年延長到5年，供應商可以采用CNC設備而末采用的比例從33％下降到0。
第五，合作型供應鏈中供應商參與研發能夠極大地縮短研發時間，加快新產品對市場的占領，提高產品質量，同時顯著降低研發成本。例如克萊斯勒公司和供應商合作研發后，縮短產品開發周期40％以上。
第六，合作型供應鏈中的交流與合作能夠為供應鏈的運作帶來高效率，提高產品質量、降低產品成本。
供應鏈合作的種種利益揭示了合作型供應戰略的必要性。合作型供應戰略的具體措施包括：減少供應商基數，和供應商進行長期穩定的合作，安排供應商參與研發，通過與供應商的交流合作幫助供應商降低成本，從而獲取更低的供應價格，等等。
三、強化在供應鏈中的價值創造能力
在供應鏈全球化環境中，企業在更廣泛范圍內不斷互動、創新，供應鏈中的企業提供的價值也往往在不斷地變化，因此在制定采購戰略時要注意不斷強化企業在供應鏈中的價值創造能力，以保持或者擴大主動權和控制權。
在全球供應體系中充當采購中間人的貿易商是最先體會到這種價值變化的。早在20世紀70年代，香港的采購商們就發現，隨著買方和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，其主要原因是商提供的價值在縮小。隨著時代的發展，買家對特定市場的采購業務了解越來越深入，商的幫助所提供的價值不斷下降。面對這種變化，一些商通過強化價值創造能力不僅生存下來，而且得到了快速發展，其中的典型代表香港利豐公司目前已經發展為年營業額數百億港元的企業了(利豐研究中心，2004)。
對于以采購作為主要業務內容的商來說，強化價值創造能力的方法是提供復合價值，也就是說，通過整合價值和挖掘新價值來實現價值增長。
采購商首先把自己的角色轉換為地區采購商，將價值提供內容從當地的采購轉化為更廣泛的地區，例如亞洲區域的貨源商。由于地區采購業務更為復雜，涉及到配額的調配、區域業務的了解，他們就通過價值復合增加了所提供的價值。在此基礎上，像利豐這樣的公司又實現了無疆界生產。客戶只要提供一個初步產品概念，例如產品的設計、外形、顏色和質量方面的要求等，再由利豐為客戶制訂一個完整的生產計劃。通過跨國跨地區的采購與組織分包商生產并不斷優化，利豐使自己提供的價值的復合程度進一步提升。今天，利豐正在邁向虛擬生產和整體供應鏈管理，盡管仍然不進行任何的生產，利豐已經從采購轉為供貨商。它密切參與整個生產流程，從事一切產品設計、采購、生產管理與控制以及物流等其他支持性工作，從實質上看，利豐通過把采購業務的復合程度推向極致不斷強化著自己的價值創造能力，從而使它成為供應鏈上的強者。
制造商此時面臨的采購戰略決策主要是自制還是外購的權衡。技術的不斷創新使得產品的價值組成不斷變化，例如計算機的價值在20世紀80年代主要是在硬件部分，而現在許多軟件的價值已經遠遠高于硬件的價值。企業需要時刻關注這些技術創新和價值組成的變化趨勢，對于原來外購的部分，如果其價值不斷上升，要考慮通過并購或自身發展等措施將其納入自身業務，保持對具有高端價值趨勢的業務的控制，從而保持企業在價值創造中的地位。即使在合作程度很高的豐田供應鏈中，當豐田發現汽車電子控制系統的價值不斷上升時，豐田在保持和供應商日本電裝公司的業務合作的同時，立即開始積極發展這部分的業務，充實提高電控技術，盡管豐田還持有日本電裝的股份。豐田這么做使得它始終保持自己的價值創造能力。因此，保持對具有高端價值趨勢的業務的控制是企業在采購戰略決策中需要密切關注的內容。
四、結 語
第5篇：供應鏈中的供應商管理范文
一、企業供應鏈管理的內涵
要了解企業供應鏈的內涵，首先必須對供應鏈的概念有所了解。供應鏈是從擴大的生產這一概念中發展而來的。現代管理教育對供應鏈的定義是：圍繞核心企業，從原材料的采購開始，對商流、信息流、物流、資金流等進行控制，然后使用銷售網絡將制造成功的中間產品和最終成品銷售出去，送到消費者手中的將供應商、分銷商、零售商及消費者聯系起來的具有整體性的功能網鏈結構。
而企業供應鏈管理是針對單個公司的，它是對單個公司所提出的含有多種產品的供應鏈進行管理。在整個供應鏈中，該公司處于主導地位，擁有主導權。在這一供應鏈中，必須明確主導者的主導權及其具體所代表的含義，以及它是否能成為對整個供應鏈進行統一的關鍵因素。如果主導權不夠明確，那么一方面會對企業計劃制定與實施造成不利影響，另一方面也會使整個供應鏈的運轉難以維系，更無法建立起強有力的管理組織。以企業供應鏈為基礎的供應鏈管理，一方面要充分考慮與供應鏈中的其他成員合作，另一方面也要對企業多種產品的各個環節如原料采購、生產、分銷、運輸等方面資源的優化配置問題進行考慮。
二、供應鏈管理的核心內容
在供應鏈管理中，核心是企業將各級供應商的資源如業務流程、技術、能力等進行有效整合，從而加強自身的競爭力。而在網絡經濟下，企業競爭力的核心來源于被整合過的價值鏈。價值鏈的具體流程是“原料采購―各級制造商―批發商―零售商―最終用戶”，這是一種價值附加傳遞的過程，而且它能夠將原料和產品的再利用結合起來，形成了一個完整的循環過程。而供應鏈管理就是將這一價值鏈中的所有組織進行有效整合，使其協同作業，也就是將“產品設計―原料采購―制造―裝配―運輸―倉儲―分銷―最終用戶”這一過程中的所有組織聯系起來，使其進行協作，從而形成一個虛擬企業組織的網絡業務模式。在供應鏈模式中，產品生產并不是由沒有形成供應鏈之前時制造商的推廣式業務模式決定的，而是由客戶來推動的。在網絡經濟下，供應鏈管理的實質是企業與重要供應商在網絡競爭環境中的協作關系。
三、供應鏈質量形成的產品結構特征
供應鏈是以核心企業為中心，對各項資源進行控制，最后經過銷售網絡將產品送至消費者手中的具有整體性的功能網鏈結構。在這一模式中，產品質量具有特定的結構性特征，如信息不對稱等。這些特征使得與企業內部控制相比，供應鏈質量管理更為復雜和艱難。具體來說，產品質量的特征主要包括以下幾方面。
（一）系統相關性
供應鏈產品質量與原材料、零件生產、半成品加工、分銷及物流等行業的關系密不可分，因此它的形成是一個非常系統的工程。而在某一個具體的企業中，產品質量又受到設計、采購、生產、售后等所有部門的影響。再具體至某個部門，例如制造部門，負責產品的鑄造、沖壓、焊接、裝配等各個環節。要保證產品質量，就必須在每一個環節都嚴格控制質量。在這一包含眾多企業、環節及部門的體系中，每個企業、部門及環節的質量都與其他企業、部門、環節的質量息息相關。因此不僅要保證供應鏈核心企業產品的質量，還要保證其他企業產品的質量。
（二）信息不對稱
信息不對稱是指供應商與采購者之間在商品質量方面信息不對稱。產品質量具有非常明顯的隱性特征，部分商品在購買之前能夠進行質量檢驗，也就是“先驗商品”，還有的商品購買之前則無法有效確定質量，即為“后驗商品”。由于信息不對稱，因此采購者在商品質量識別方面所花費的成本增加，且往往會出現質量比較、識別、檢驗及購買成本與產品質量之間不對等的現象。供應鏈中質量信息不對稱造成的結果有：一方面，在簽訂合同之前，由于制造商對原材料供應商所提供材料的性能并不確定，消費者對制造商多提品的質量也不能確定。因此在不確定的情況下，購買者會更傾向于使用相同且較低的價格購買商品，那么優質產品供應商就會因為利益受到損害而被迫進行改變，使得市場上的劣質商品增多，出現類似于金融學中的“劣幣驅逐良幣”的“劣質驅逐良質”。另一方面，簽訂合同后，由于信息不對稱，購買者無法對產品質量進行檢驗，導致成本較小的供應者會降低產品質量，使得實際交易中的產品質量與合同中的質量不符，加劇供應鏈產品質量的惡化。
（三）雙重邊際性
雙重邊際性是指供應鏈系統中的采購者和供應者是獨立核算的法人和實體，他們在進行決策時，對供應鏈中其他成員的利益并不關心，更多考慮的是自身的利益，并力求使利益達到最大。當利益在供應鏈成員之間進行分配時，當一方的利益達到最大化，就會對市場均衡和另一方的績效產生影響。這一特性產生的原因，從根本上來說是供應鏈上不同主體之間存在利益不一致和分配不合理。這一特性作用于信息不對稱的環境，會導致供應鏈產品質量的進一步下降。這一特性在供應鏈產品質量事件中的表現為，采購者為了降低成本，增加利潤，不斷降低采購價格。而供應者面對較低的價格，必然會降低產品質量，最終出現產品價格及質量都較低的現象。
（四）合作關系不穩定
這是造成供應鏈中產品質量出現問題的另一個重要原因。供應鏈中的企業是受到利益的驅使而暫時進行合作，合作過程中對雙方關系進行固化的法律體系不完善，合作成員的可替代性較高。這些特征導致成員之間的合作具有不穩定性，隨時有瓦解的可能。在非長期合作的情況下，各個成員考慮的是自身短期利益的最大化，忽視了整體利益的長期最大化。
四、供應鏈中出現問題的解決策略
由上述內容可知，受到自身結構特征的影響，在供應鏈模式下，產品將經常處于價格較低質量較差的狀態，使得采購者的利益無法得到保證。因此要針對供應鏈的結構特征，采取一定的措施，從而保證采購者所購買到的商品質量有保證。
（一）建立質量信號傳遞機制
受到信息不對稱的影響，采購者與供應商之間對商品信息和質量的了解是由差別的，很明顯供應商對商品的了解要多于采購者。在很多情況下，這會對采購者的利益產生不利影響。因此必須建立行之有效的質量信號傳遞機制。具體來說，可采用兩種形式。一是質量保證金。供應商為了證明自身商品的質量，可先向采購者支付一定的質量保證金，采購者使用之后確認無質量問題后退還質量保證金。而質量較差的供應商自然不愿意支付質量保證金，這樣就會淘汰質量差的商品；二是售后包退保修制度，這也是能夠對質量較差的商品進行淘汰的方式。
（二）實行跨期支付
針對供應鏈中存在的合作關系不穩定導致的參與人短期利益最大化傾向，采用跨交易周期的支付機制能夠有效將短期交易長期化。采購者并不是一次性付清全款，而是只支付一部分。在這種機制下，供應商的收入與產品質量直接掛鉤。一旦出現假冒偽劣產品，會使購買者的購買意愿直線下降，從而使自身的利潤銳減。因此供應商會對自身所提品的質量較為重視，而且這種方式對于想要提供假冒偽劣商品的供應商來說，都是非常有效的。
五、網絡經濟下企業供應鏈管理的發展趨勢
網絡經濟是一種以計算機網絡為基礎、以新興的信息技術為核心的經濟形態。它不僅包括以計算機為依托的飛速發展的信息技術產業，還包括以計算機技術為核心的整個高新技術產業，更包括受到高新技術產業推動的傳統行業和部門的深刻變革和發展。因此，網絡經濟并不是一種獨立于傳統經濟或者與之對立的虛擬的經濟形態，而是一種以傳統經濟形態為基礎、以信息技術為核心的現代經濟發展的高級形態。在網絡經濟下，供應鏈管理也會具備網絡經濟的特征，朝著管理越來越簡單智能、管理組織越來越精簡、管理速度越來越快、管理效率越來越高的方向發展。
（一）供應鏈管理時效越來越高
隨著信息技術應用的不斷廣泛，在供應鏈的各個環節都采用了計算機技術。從原料采購到生產、庫存、銷售等都以計算機技術為依托，導致管理的時間越來越短，速度越來越快。具體來說，例如在原材料采購這一環節，采購商在了解了實際情況之后，可在網上下單，通過網銀等形式先行支付部分貨款；在商品生產環節，生產設備由機器人進行控制，實際上還是計算機控制，庫存裝包等也是使用全自動信息技術控制，大大提高了操作速度，縮短了操作時間，使得供應鏈中各個環節管理的時間與速度都相應加快，從而在整體上縮短了管理的時間。
（二）供應鏈中產品質量與資產生產率越來越高
在供應鏈商品生產環節，無論是零部件加工，還是商品組裝，都使用計算機進行自動化生產。由于計算機無論在操作速度還是效率方面，都遠高于人，因此資產生產率與傳統方式相比，也會大大提高。且在差錯方面，計算機出差錯的概率也遠遠小于人為因素導致的生產錯誤，這就能夠使產品質量得到保證。由此可見，網絡經濟下，供應鏈中產品質量與資產的生產率都會越來越高。
（三）供應鏈組織越來越精簡
由于計算機能夠實現諸多功能，一臺計算機在很多時候甚至能夠同時取代好幾倍人力的工作，并且在質量及效率方面也都有保證。因此在供應鏈的每一個環節，隨著計算機技術覆蓋范圍的不斷擴大，計算機能夠取代的人力的范圍也會越來越廣，那么自然而然很多人力就會被淘汰，供應鏈組織中的人越來越少，組織也就越來越精簡。組織精簡能夠使組織管理的成本降低，利潤增加，但同時管理質量不會受到影響。
第6篇：供應鏈中的供應商管理范文
關鍵詞：牛鞭效應；供應鏈管理；供應商管理庫存
牛鞭效應是供應鏈管理中不可避免的現象，自20世紀此類現象被發現，該現象的產生原因就一直被研究，而且很多研究者已經提出了相關對策。本文對于牛鞭效應進行了簡要介紹并提出了最新的解決方法。
一、牛鞭效應的介紹
牛鞭效應由英文“bullwhip effect”而來，是對需求信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象的描述。因為這種形象與我們在揮動鞭子時手輕微用力，鞭梢就會出現大幅擺動的現象類似，故形象描述為“牛鞭效應”，即需求放大效應。牛鞭效應的基本思想是：當供應鏈上的各節點上的企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或者供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象。當信息達到最源頭的供應商時，其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差。
關于牛鞭效應有一個經典的案例，某著名公司在考察其某種產品的訂購分布的規律時發現，雖然最終消費者對于該產品的消費比較穩定，零售商的銷售波動也不大，但廠家從經銷商那里得到的訂購量卻出現大幅波動，受到此類的信息扭曲的影響，廠家向供應商的訂貨量波動幅度就更大。同樣，許多企業也發生這種供應鏈上最終用戶的需求沿供應鏈上游前進過程中波動程度逐級放大的現象。
在薩斯期間，我國國民大量的購買口罩、消毒水等抗病毒物品，而這種需求在零售商那里得到反映。很長一段時間，零售商大量的購入口罩、消毒水這些抗病毒物品。但當薩斯接近尾聲時，這些物品大量的囤積，以至于零售商不得不花精力來處理這些物品以免庫存大量增加。而對于供應商而言，因為受到零售商利好消息的影響，也大量的購入生產原料，加大馬力生產，最終由于薩斯的很早的結束，如口罩、消毒水這些抗病毒物品庫存大大的增加。為了降低此類抗病毒物品的庫存，許多零售商不得不進行折價甩賣活動。
二、牛鞭效應產生原因
由前面的敘述可知，“牛鞭”效應產生的主要原因是需求信息在沿著供應鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解。由于零售商夸大了最終消費者的消費需求，企業對于零售商的產品的配送進一步加大，企業由于自身的產品配送的加大對于供應商的訂單的需求又進行了夸大。由Hau.Lee等人的相關文獻可知，牛鞭效應的產生主要有以下幾方面的原因。
1． 對于需求的預測。在供應鏈中，每個企業都會向其上游訂貨，當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為需求信息時，就會產生需求放大。零售商按顧客需求預測訂貨，確定訂貨點和安全庫存，通常采用指數平滑法來預測平均需求及其方差，觀察的數據越多，對預測值的修正也就越多，增大了需求的變動性。同樣，分銷商按照零售商的訂貨數量來預測需求，連續對未來需求進行修正，最后到達上游供應商手中的訂貨數量已是經過多次修正的庫存補給量，變動更大了，這樣不可避免導致了牛鞭效應的產生。
2． 批量訂購的影響。供應鏈中的每個企業為了使得訂貨成本和庫存成本最小化，通常都會進行批量訂購，所以，對于供應鏈上的分銷商，制造商和供應商來說，訂貨量一般都要比實際銷售量大得多。如果安全庫存的量比較大，就更加容易產生牛鞭效應的波動，如果供應鏈中各環節的交貨期越長，波動會越劇烈。此外，訂單通常都是隨機分布，甚至是重疊的，當顧客的訂貨周期重疊時，很多顧客會在同一時間訂貨，需求高度集中，從而導致牛鞭效應高峰的出現。
3． 價格波動的影響。由于批量的價格折扣，數量折扣和其他的一些促銷手段造成的價格波動，往往會促使零售商在低價時購買大量商品，在高價時候減少購買商品，產生預先購買行為，會使得采購量大于實際需要量，人為增大需求的變動性，無疑加劇了牛鞭效應。
4． 短缺博弈的影響。當產品供不應求時，制造商可能會進行配額的限量供應，此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，可能會故意夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導致的需求信息的扭曲最終會引發“牛鞭效應”。
牛鞭效應這種現象將會使得企業產品的庫存水平提高、服務水平下降、供應鏈的總成本過高，這必然降低供應鏈企業的整體競爭力，最終使每一個供應鏈成員蒙受損失。因而弱化“牛鞭效應”的負面影響，進而提高供應鏈敏捷性，降低供應鏈的成本、縮短產品的供貨時間等問題是提高供應鏈管理效果和贏得市場競爭優勢的一種最新手段。
三、牛鞭效應的緩解對策
令整個供應鏈實現信息共享是使得牛鞭效應能夠有效地減少的途徑，不僅如此，信息共享在某種程度上可以降低庫存成本和運行成本，而降低成本也是供應鏈信息共享的主要原因。如果各個企業的相關信息，如客戶訂購量、現有庫存量、銷售量數據等，能夠在供應鏈上的各個企業之間進行流通，供應鏈各級企業就可以盡快地了解其下游企業的需求變化，并在較短的時間內對客戶的需求變化進行及時的反應，這樣就可以減少由于需求信息逐級傳遞造成的信息延遲，和各級企業的信息不能完全真實的反映所造成的信息偏差的累計效應造成的庫存成本增加。
由于在供應鏈的信息流、物流等的運作過程中缺乏協調，很多企業己經付出了昂貴的代價，因為公司之間的有些信息的傳遞方式，如電話、郵遞、傳真、電子數據交換等，不一定能提供協調集成和快速的通訊方式，從而不一定能夠從最大限度發揮企業資產的價值。為了更好地利用資源，企業需要快速可靠地獲取相關問題的最新信息，不僅如此，這些信息還需要以正確、統一的格式顯示出來。
Internet現在已經成為能夠使得供應鏈企業實現信息共享的很好的載體，它能夠實現從部門到部門再到整個供應鏈范圍的快速、可靠和低成本的商務協作過程，這個過程包括了從采購到訂單獲取，到產品生產，再到產品交付等各個階段。當今通訊技術和信息技術的發展使得產品生產和市場信息等關系企業生存發展的存儲、分析、傳遞可以準確、快速地進行。供應鏈管理中的信息流不會再受時間、空間的限制，客戶、零售商、分銷商、廠商、供應商可以直接進行信息共享，避免信息逐層傳遞、偏差逐級放大造成的影響，因而減少了虛假性，增加了信息的真實性。利用現代信息技術管理并優化整個供應鏈體系，可以使得供應鏈上客戶、零售商、分銷商、生產廠、各級原材料供應商、物流運輸公司和各個相關業務合作伙伴在信息共享的基礎上進行協同工作，并在最短的時間內使企業準確掌握客戶的需求，了解上、下游企業的供貨、存貨和生產情況，擴大進貨渠道，簡化供貨流程，從而最大限度地降低生產和采購成本，并同時提高最終客戶的滿意度。此外，信息共享還將促進供應鏈中各成員的相互信任，有利于結成更為緊密的聯盟來對快速變化的市場需求做出敏捷的反應。
為了緩解牛鞭效應，近年來國外出現了一種新的供應鏈庫存管理方法，供應商管理庫存的模式，這種模式體現了供應鏈集成管理和供應鏈信息共享的思想，適應市場變化的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想。
四、供應商管理庫存的實施
供應商管理庫存是一種很好的供應鏈庫存管理策略。供應商管理庫存是用戶和供應商之間的一種合作性策略，這種策略以達到對于雙方來說都是最低的成本為標準來優化產品的可獲得性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。
在理想的供應鏈管理環境下，供應鏈中的各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存控制方法無法滿足這一要求。供應商管理庫存作為供給方對采購方庫存管理和合作控制的一種方式，它是指供應商在下游合作伙伴的授權下，管理對方長期簽約購買產品的庫存。供應方通過分享采購方信息的基礎上，保證產品在零庫存或維持在最低的庫存保證基礎已經在適當的時間進入正確地點。供應鏈中的各個組織根據各自的需要獨立運作，導致重復建立庫存，因而無法達到供應鏈全局的最低成本，整個供應鏈系統的庫存會隨著供應鏈長度的增加而發生需求的扭曲。供應商管理庫存則可以突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統化、集成化的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統可以獲得同步化運作。
供應商管理庫存的策略分為以下步驟：
1．建立顧客情報信息系統。通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由分銷商進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。
2． 幫助建立銷售網絡管理系統。供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網絡管理系統，保證自己的產品需求信息流和物流暢通。為此，必須做到：保證自己產品條碼的可讀性和唯一性；解決產品分類、編碼的標準化問題；解決商品存儲運輸過程中的識別問題。
3． 建立分銷商與供應商的合作框架協議。供應商和銷售商一起通過協商，確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數、庫存的信息傳遞方式等。
4． 組織機構的變革。這一點也很重要，因為，供應商管理庫存改變了供應商的組織模式。過去一般由會計經理處理與用戶有關的事情，引入供應商管理庫存策略后，在訂貨部門產生了一個新的只能負責用戶庫存的控制，庫存補給和服務水平的組織。
參考文獻
1．張毅．現代物流管理．上海人民出版社，2002．
2．丁立言，張譯主編．物流基礎．清華大學出版社，2001．
3．吳清．物流學．中國建材工業出版社，1996．
第7篇：供應鏈中的供應商管理范文
內容摘要:本文指出供應鏈質量契約是供應鏈發展的必然產物,認為委托理論能夠解決供應鏈質量契約設計問題。文章通過分析委托理論在供應鏈質量契約中的應用,提出了企業進行供應鏈質量契約設計的對策建議。
關鍵詞:供應鏈質量管理 委托理論 質量契約
企業之間的競爭已經演變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。作為供應鏈中的核心企業,如何對整條供應鏈進行管理、優化是其必須考慮的問題。質量作為產品的一個重要特性,在供應鏈中扮演著重要的角色。如何對供應鏈中的質量進行管理是企業面臨的一個重大難題。企業內部的質量管理可以做到盡善盡美,但在供應鏈中,企業之間沒有組織機構和行政隸屬關系作為支撐,只能通過具有法律效力的契約進行強制干涉。運用委托理論能夠幫助企業進行契約設計及供應鏈質量管理。
供應鏈質量契約
以資源外包為特征的供應鏈,強調上下游企業間的合作。在供應鏈中占主導地位的核心企業,集中資源發展核心業務,把相對非核心業務通過外包方式交給供應商,充分發揮各企業的優勢,達到強強聯合的目的。供應鏈中各企業是各自獨立的企業法人,企業之間存在著信息不對稱,核心企業無法觀測到供應商的某些信息,如其生產技術水平、質量缺陷情況、質量管理水平等等。在這種情況下,供應鏈契約便應運而生。
供應鏈契約大致分為五種,即批發價格契約、回購契約、收入共享契約、數量柔性契約及質量契約。本文重點分析質量契約。質量契約主要分為質量控制契約與質量改進契約。其中,國內外學者關于質量控制契約的研究主要是分析供求雙方質量控制的努力程度與供求雙方的收益之間的關系,當質量控制程度處于何種范圍內,供求雙方的收益達到最優;質量改進契約的研究內容主要是分析供求雙方進行質量改進的努力程度與供求雙方收益之間的關系,當質量改進程度處于何種范圍內,供求雙方的收益達到最優。以此為企業進行供應鏈質量契約的設計提供重要參考依據。
委托理論在供應鏈質量契約中的應用
供應鏈中上下游企業間的關系,本質上是一種委托關系,作為委托方的供應鏈中的核心企業,無法觀測到作為方的供應商的全部信息,這種委托關系容易引起道德風險問題。道德風險是由于信息不對稱,方通過隱藏行為或信息使自身獲益,使委托方利益受損的現象。如何解決道德風險問題,已經成為當今供應鏈管理的重要任務之一。
應用委托理論必須滿足方參與約束和激勵相容約束。參與約束是指方從接受契約中得到的期望效用不能小于不接受契約時所能得到的最大期望效用,這種期望效用由它面臨的其他市場機會決定,也可以理解為接受契約的機會成本。激勵相容約束是指在任何契約中,方總是選擇使自己的期望效用最大化的行動。應用委托理論對供應鏈質量契約進行分析,主要是應用參與約束與激勵相容約束,確定委托方給方的最佳收益比率。當方獲得最佳收益比率時,委托方的收益最大。如果再提高方的收益比率,由于邊際效用遞減規律,方對收益增加的敏感程度將下降,努力程度增加程度也將下降,因此,供應商與制造商組成的供應鏈的效率將下降。
(一)質量控制契約
國外學者Stanley、Paul和Madhav分析了供應鏈中供求雙方可用契約加以約定的各種信息,對銷售商出售的最終產品的質量、預期質量總成本的影響。Starbird研究了獎勵、懲罰和抽樣檢驗策略對供應商產品質量控制的影響。國內學者張翠華和黃小原在信息對稱和信息不對稱前提下,建立了供應商和銷售商的質量收益函數,運用委托理論及極大值原理,分析得出了供應商質量控制契約設計的最優解,并進行了仿真。仿真結果表明,供應商的質量成本高于或等于信息對稱情況下的供應商質量成本,且信息不對稱情況下,供應商的質量收益低于或等于信息對稱情況下的質量收益。陳育花通過構建以價格折扣和質保金為參數的供應鏈質量控制契約模型,分析了信息對稱與信息不對稱情況下的最優契約設計問題。得出的主要結論是即使在信息不對稱情況下,最優契約仍然存在,且當制造商與供應商共擔風險時,制造商可以選擇采用質量檢驗或者提供質保金的方式達到最優;當制造商不與供應商分擔風險時,制造商的最優契約取決于所有供應商所能承擔的最大賠償。
(二)質量改進契約
關于質量控制契約的研究較多,而關于質量改進契約的研究還較少。上海交通大學的洪江濤和陳俊芳利用委托理論分別研究了在信息對稱與信息不對稱情況下的供應鏈質量改進契約,得出非對稱信息下,供應商在產品質量改進上的努力程度要低于對稱信息下供應商在產品質量改進上的努力程度,且制造商的收益低于信息對稱情況下的收益。
企業進行供應鏈質量契約設計的對策建議
規劃長遠合作愿景,建立戰略聯盟。戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了實現各自的戰略目標,通過協議或聯合組織等方式而結成的一種網絡式的聯合體。供應鏈之間激烈的競爭促使供應鏈各成員企業不僅是一種合作關系,更應該建立戰略聯盟。研究表明與較少的企業簽訂長期質量契約,能夠保證產品的質量,有助于提高質量水平,可以減少道德風險和逆向選擇等機會主義行為的發生。企業的發展戰略直接影響到企業的質量水平,各成員企業之間應建立統一的質量發展戰略,共同探討長遠的合作愿景。
加強過程監督,消除信息不對稱。在供應鏈質量管理過程中,由于生產過程中存在信息不對稱,導致整個供應鏈效率低下,影響供應鏈質量管理的效果。在信息對稱情況下,企業的努力程度及其收益均高于信息非對稱情況。降低信息不對稱程度的主要方式就是對企業的生產過程加強監督與控制。這不僅能提高企業的努力程度,而且使整條供應鏈收益提高。不少學者提出了聯合質量管理的概念,通過設立聯合質量工程師監督和幫助改進供應商的質量水平。
樹立良好的質量商譽。供應鏈中各企業之間的合作不是一次性的,大多是長期合作關系。建立良好的質量商譽是長期合作的有效保障。在同行業中,獲得良好的商譽可以幫助企業獲取更多的合作伙伴及其信任。企業的這一無形資產,能夠幫助提高整條供應鏈質量管理水平。
關注終端客戶質量需求。最終客戶端的質量需求是供應鏈質量契約設計中最重要的內容。識別并滿足終端客戶的質量需求是供應商努力的最終方向。因此,在質量契約中必須明確客戶需求。
綜上,通過分析委托理論在供應鏈質量契約中的應用,本文針對供應鏈質量契約的設計提出了幾點建議。關于供應鏈契約,國內外學者已經取得了一定成就。然而,重點關于供應鏈質量契約的研究還處于發展階段。同時這也是筆者接下來的研究內容。
參考文獻:
1.洪江濤,陳俊芳.供應商產品的質量改進的契約模型[J].系統工程與電子技術,2007(10)
2.馬新安,張列平,田澎.供應鏈管理中的契約設計[J].工業工程與管理,2001(3)
3.張翠華,黃小原.非對稱信息下供應鏈的質量預防決策[J].系統工程理論與實踐,2003(12)
作者簡介:
劉恩輝(1985-),女,天津人,江南大學商學院碩士研究生,研究方向:工業工程,供應鏈管理。
第8篇：供應鏈中的供應商管理范文
[關鍵詞]生產 合作型 供應鏈 訂購模式
1 引言
供應鏈中的信息流動包括資金信息、物流信息、客戶信息和需求信息等等各種不同類型的信息形態,在本文中,我們主要研究對供應鏈成員的原材料、庫存、生產和銷售策略有重要影響的需求信息。
由單一供應商和單一零售商組成的兩級供應鏈,生產和銷售具有較長交貨提前期、較高產品成本、較短銷售季節和價格下跌較快的具有隨機市場需求的電子半導體類產品。在合作過程中,供應商首先產品的批發價格、期權的出售價格和執行價格,零售商根據供應商所的價格政策和市場預期,確定其固定訂購量和期權購買量。零售商在下一階段對需求進行預測,并根據預測的結果執行期權。供應商根據零售商的訂購量組織生產,供應商的生產分為兩階段,第一階段根據零售商的最初訂購量和市場預期采用庫存制的生產方式,第二階段則根據零售商的最終訂購量采用準時供應的生產方式,相應其生產成本要高于第一階段。供應商必須保證供應零售商所訂購的產品,銷售季節過后剩余產品具有一定的殘值。
2 記號與假定
c1:供應商在庫存制生產方式下單位產品的生產成本;c2:供應商在準時制生產方式下單位產品的生產成本;m:零售商的期權執行量;m:供應商在庫存制生產方式下的產品總量;D′1:供應商在準時制生產方式下的產品總量;D′2:供應商的總產量;D′:更新的需求信息xe的分布函數;Fe(xe):更新的需求信息xe的概率密度函數; fe(xe):需求x的條件分布函數;F(x|xe):需求x的條件概率密度函數;為了便于問題的研究,對參數間的關系及市場環境增加如下假設(l)假設所有分布函數二階可微,且存在嚴格的單調反函數;(2)c1
3 模型的建立
3.1基本的報童模型
首先考慮報童模型中零售商和供應商的最優決策以及供應鏈的整體利潤,以作為后續研究的參照。T為零售商對供應商的支付,c為單位產品的生產成本。則零售商的期望利潤可以表示為:(1)
等式右邊第一項為報童模型中零售商的收益,第二項為剩余產品的期末殘值,第三項為零售商的缺貨損失,第四項為零售商對供應商的支付。據此,可以將供應商的收益表示為:
(2)
將等式(1)和(2)相加則可得報童模型的整體收益為等式(3)所示:(3)
報童模型的優化目標是選擇Q*N最大化N、而N為關于Q的凹函數,所以聯立方程(4.1)、(4.2)和(4.3),且將方程(4.3)對Q求導,得:
(4)
可見Q*N是實現報童模型整體利潤最大的產量。在報童模型中供應商按照零售商的訂購量組織生產,不用承擔任何市場風險,完全由零售商承擔市場風險。
3.2基于期權的集中決策型供應鏈
3.3基于期權的合作型供應鏈
3.3.1零售商的決策
在合作的過程中,零售商首先根據其對市場需求的預期和供應商的價格政策確定其在第一階段的產品固定訂購量Q1和期權購買量M。零售商在第二階段獲得的更為精確的市場需求信息xe后決定其最終的期權執行量m,所以零售商的最終產品購買量Q為:Q=Q1+m,則零售商的期望利潤可以表示為:
(12)
其中等式(12)第一項為零售商通過批發的方式對供應商的支付,第二項為零售商支付給供應商的期權費用,第三項為零售商在第二階段的銷售收益。
其中等式(13)第一項為第二階段支付給供應商的期權執行費用,第二項為市場需求x∈[(0,Q1]時零售商的銷售收入,由于供應商和零售商采用期權訂購的方式,所以該情況下只有庫存成本,而沒有缺貨損失。第三項為市場需求x∈[(Q1+m)時零售商在第二階段的收益,相應的第四項為市場需求x∈[(Q1+m),∞]時零售商的收益,同樣該情況下零售商只存在缺貨損失而沒有庫存成本。將Q=Q1+m代入等式(12)和(13),則等式(12)和(13)可以分別細化為如下形式:
(14)
(15)
因為gr(xe,Q,m)二階可微且是Q和m的凹函數,將方程(15)分別對Q和m求導,我們可以得到:(16)
Q*即為合作型供應鏈中使零售商收益最大的最優產品的購買量(Q1+m)。因此,在第二階段獲得更為精確的市場需求信息后,零售商的最佳期權執行量m*可以表示為:
(17)
3.3.2供應商的決策
3.3.3供應鏈的協調
上述決策為供應商和零售商在合作型供應鏈中使其各自收益最大化的決策行為,要實現供應鏈的協調,供應商還必須制定相應的價格政策,激勵零售商產生協作的愿望,使零售商的決策行為使供應鏈的整體收益最大,同時增加個體的收益。所以為了實現供應鏈的協調,供應商首先必須制定價格政策,使零售商的訂購量滿足條件:Q*=Dt*,即零售商的訂購量等于集中決策型供應鏈的最優訂購量。所以得到供應商的價格政策首先必須滿足條件:
(20)
等式(20)能夠激勵零售商的總的訂購量滿足實現供應鏈協調所需的訂購量,但是由于供應商和零售商在協作的過程中采用二次生產和二次訂購的模式,所以條件(20)為實現供應鏈協調的必要而非充分條件,要完全實現供應鏈的協調還必須使零售商在第一階段的最佳訂購量與集中決策型供應鏈第一階段的最優產量相等,即:Q*=Dt*,這樣才能實現完全意義上的協調。解得Q*1=Dt*1成立所必須滿足的價格政策為:(21)
條件(21)能夠激勵零售商在第一階段的訂購量等于集中決策型供應鏈第一階段的最優產量。因此,為了激勵合作型供應鏈中零售商在兩階段的訂購量分別等于其在集中決策型供應鏈中兩階段的訂購量,實現供應鏈的協調,作為供應鏈中領導者的供應商制定的價格政策必須滿足條件(20)和(21),這也是實現供應鏈協調的充要條件。
4 算例分析
某半導體芯片廠商為市場的主要IC芯片供應商,在市場中占有主導地位,在銷售季節開始之前,供應商微處理芯片A的價格政策,零售商根據供應商的價格政策確定其兩階段的訂購量,相關合同參數為{c0=5,c1=22, c2=28,r=40,p=8,vs=6,vr=0｝,當需求信息xe與需求x均為正態分布時,條件分布f(x|xe)為二元正態分布,令μ=100;σ=20,b=50,由公式(3)、(4)可得一次生產和訂購模式下的報童模型中的產品最優訂購量和供應鏈的期望利潤分別為:Q*N=293,N=3986.9
在二次生產二次訂購模式下的集中決策型供應鏈中,由公式(8)-(15)可知,供應鏈的總體最優訂購量、第一階段的最優訂購量和供應鏈的期望利潤分別為:
D′*,D′*1,′=4037.1通過與報童模型對比可知:′=4037.1>N=3986.9
所以需求信息更新下采用期權機制的二次生產和二次訂購模式下的供應鏈的收益要高于單一生產和訂購模式下的報童模型中的情況。在二次生產和訂購模式下的合作型供應鏈中,由公式(14)、(15)、(16)、(17)和(19)可得:零售商在協作過程中的決策變量和期望收益為:
Q*=(Q1+m)=325.74,M=24.7,Q1=307.93,πR=2142.5
供應商在協作過程中的決策變量和期望收益為:D′1=312.54,πs=1886.9
由D*1=max{D′1,Q1｝可以得到,合作型供應鏈中供應商在第一階段的最優生產量必須滿足的條件為D*1=312.54。在合作型和集中決策型供應鏈中,供應鏈的整體收益分別為:D+πR+πs=2142.5+1886.9=4029.4 ′=4037.1
比較上述結果可知合作型供應鏈中零售商的訂購量以及供應商和零售商的利潤之和近似等于集中決策型供應鏈中的情況,并且由公式(20)、(21)可得該情況下供應商的價格政策為=(27.4,5,29.7)。在協作的過程中供應商可以選擇不同的價格政策來確定其占有整個供應鏈利潤的比例。
5 結論
本文設計了組合合同模型,考慮了零售商采用批發和期權兩種不同的訂購方式,增加了庫存制和準時制兩種不同的生產方式,實現了需求信息更新環境下二次生產二次訂購模式下合作型供應鏈的協調,給出了最優合同參數的確定方法,驗證了各決策模型的有效性。通過本章的研究可以得到下述結論:
(1)在二次生產二次訂購模式的集中型供應鏈中,集中決策者選擇所獲殘值較高的產品出清方式,組合合同可以使供應鏈的整體收益優于其在報童模型中的情況。
(2)在合作型供應鏈中,供應商在第一階段采用庫存制生產的產品成本較低,會帶來較高的邊際收益,同樣零售商在第一階段訂購的產品花費較低,但是經過需求信息預測后第二階段的市場需求信息要比第一階段更為準確,能降低供應商的庫存成本或缺貨損失和零售商的采購成本。供應商通過設計合理的組合合同模型,激勵零售商參與協作,使其產品訂購組合為最優,供應商可以據此合理地安排其兩階段生產的產品構成,從而協調第一階段低成本和第二階段高需求信息精度之間的矛盾,使合作型供應鏈的整體收益最優,同時增加供應商和零售商的個體收益,實現需求信息更新環境下二次生產二次訂購模式的合作型供應鏈的協調,并給出了實現供應鏈協調的最優組合合同參數的確定方法。
參考文獻:
[1]卜祥智,趙泉午,武振業.易逝商品最優廣告投入與訂貨策略的博弈分析[J].系統工程理論與實踐,2005.
[2]李效良,鄭正中.智能供應鏈VS極速供應鏈[N].21世紀經濟報道,2004,14(30).
[3]Donohue KL. Efficient supply contracts for fashion goods with forecast updating and two production modes [J]. Management Science , 2000.
[4]Barnes2Schuster D , Bassok Y, Anupindi R. Coordination andflexibility in supply contracts with options[J].Manufacturing &Service Operations Management,2002,4(3).
第9篇：供應鏈中的供應商管理范文
關鍵詞：供應鏈，石油裝備企業，生產，庫存控制
1引言
2008年，由于受到原油價格的影響，我國的中國石油裝備企業處于高速增長狀態，前11個月工業總產值、銷售產值、新產品產值和出貨值等主要經濟指標同比增長幅度實現均在50%以上，達到歷史之最.由于金融危機爆發，2009年我國的中國石油裝備企業受到了最嚴重的打擊，出口定單幾乎全部取消。由于最近一些年來的經濟形勢轉變太快，庫存問題對石油裝備企業的影響逐步體現出來，造成石油裝備企業的損失也比較大。根據外部環境有效的優化供應鏈，控制庫存對石油裝備企業來說有重要意義。因此，研究基于供應鏈的石油裝備企業生產與庫存控制具有深刻的現實意義和理論意義。
2做好基于供應鏈的石油裝備企業生產與庫存控制的途徑
要做好基于供應鏈的石油裝備企業生產與庫存控制，必須從原材料的采購開始，通過有效的信息渠道，對當前的情況進行充分了解，準確的分析出未來的走勢，通過數學的方法，來進行采購，生產。對國內外的需求變化進行充分及時的了解，在第一時間內調整庫存，在遇到經濟形勢不好的時候，能把石油裝備企業的損失降到最低，使石油裝備企業的正常生產運轉得到保證，在經濟形勢好的情況下，做到產品及時銷售出去，提高資金流的快速正常運轉。論文寫作，庫存控制。現金流轉情況對一個企業來說至關重要，一旦沒有現金周轉，就立刻導致企業窒息。論文寫作，庫存控制。只有合理的控制生產和庫存，達到有效控制供應鏈，讓現金流正常運轉，才能實現企業效益最大化。論文寫作，庫存控制。
3基于供應鏈的石油裝備企業生產庫存控制策略
本文將國內外的理論研究成果以及企業的實踐經驗進行結合，歸納出基于供應鏈的生產庫存控制策略主要有以下四種，下面對它們進行具體的闡述。
（1）供應商管理庫存：由石油裝備企業供應商在供應方與需求方雙方同意的體系架構下管理庫存，實現供需雙方的互相合作的一種庫存管理方法。由于供需雙方之間的信息實現了共享，從而對需求更準確的預測能夠做出，石油裝備企業的訂貨批量能夠進行更準確地確定，從而降低了安全庫存的庫存量。因此，當供應商管理庫存策略的整個供應鏈的庫存減少時，就加快了石油裝備企業的資金和物資的周轉速度。然而，在供應商管理庫存策略的系統中，用戶不會擔負庫存相關的成本、運輸花銷和發生意外造成的損失，這些花費都是供應商負擔的，由此可見，供應商管理庫存策略的系統會加大供應商的風險。
由于這種策略能夠提高庫存周轉速度，因此，許多著名的石油裝備企業結合實際經濟、技術、人員情況，都采用了這種庫存控制策略。此種策略的實現需要參與雙方的信息共享和彼此合作，這是一個系統的、長期的過程，要求主導方對于新的管理理念和方式必須能夠很快接受和掌握，與參與方進行合作共贏，最終使供應商管理庫存取得良好效果。
石油裝備企業實施供應商管理庫存策略之后，會獲得下面的效益：
第一，促進石油裝備企業庫存的合理化，消除牛鞭效應。
第二，使參與雙方的庫存管理成本都能夠獲得一定程度的降低。
第三，使石油裝備企業的產品服務水平得到大幅度提高。
第四，雖然石油裝備企業短期的經濟效益有可能降低，但是從長遠上看，石油裝備企業將來能夠獲得巨大的經濟效益。
（2）聯合管理庫存：這種庫存控制策略要求石油裝備企業供應鏈中的供應方、采購方、需求方等等全部都要加入進來，由他們聯合起來一起商議擬定庫存計劃，他們都共同參與庫存計劃的制定，使供應鏈中各個企業之間的相互協調增加。此種策略與供應商管理庫存策略的不同之處，在于它更加強調在“供應鏈”中的各環節的協調合作，而不僅局限于供需兩方互相合作的一種庫存管理方法。在聯合管理庫存策略的系統中，一種相當于分銷部門的職能部門必須存在，這個職能部門一方面可以作為商品的聯合庫存中心、另一方面也可以作為供需信息的溝通中心，通過這種方式，供應鏈中的銷售企業僅僅儲備很少的庫存就可以了，而分銷企業儲備非常多的庫存，這樣，供應鏈中的每個銷售企業的庫存壓力得到大大的減輕，進一步使整個供應鏈的庫存量得到減少，從而達到了實現節能降耗的目標，最終提高企業的經濟效益。論文寫作，庫存控制。
（3）協同式供應鏈生產庫存控制：這種庫存控制策略不僅著眼于供需關系，更將協同合作深入到供應鏈上各企業管理的各個層面，是對整個石油裝備企業供應鏈中“所有的節點”全面處理的策略，不僅使用業務過程，而且也進行信息的共享，使供應鏈中的各個節點之間的關系得到改善。論文寫作，庫存控制。協同式供應鏈生產庫存控制的目的是為了實現供應鏈中的各個節點都能夠獲利，這種庫存控制策略著眼于大局的利益，進行供應鏈中的全體企業統一業務過程和處理方式的制定。論文寫作，庫存控制。所以，和上面的幾種庫存控制策略進行比較，協同式供應鏈生產庫存控制策略更有利于各參與者之間更廣泛深入的合作的實現。
（4）多級庫存優化與控制：這種庫存控制策略能夠做到石油裝備企業供應鏈的全局庫存控制。這種庫存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所謂分布式的策略，就是供應鏈的各個節點可以自行確定庫存的多少，但是如果各個節點之間的關系不能搞好，那么非常容易導致他們各自為政。集中式的多級優化策略是將核心的節點作為控制焦點，庫存控制與協調由核心節點企業進行，所以，該策略的優勢就是對于整個供應鏈的運作，能夠較為全面的掌握。
4結束語
總之，相對于其它企業的發展來說，中國石油裝備企業的發展所走過的路程是非常特別的。中國石油裝備企業的發展速度是驚人的，在技術和產量方面，中國石油裝備企業獲得了非常大的成就，但是，同時也要看到，很多的發展障礙和不利的外部條件也同樣限制著中國石油裝備企業的發展。2009年的經濟危機，大幅度降低了國外的需求量，導致了一部分管理不力的工廠倒閉。通過基于供應鏈的石油裝備企業生產與庫存控制，有利于改善和促進石油裝備企業的發展。
參考文獻：
[1]牟雪江.石化裝備熱戰冷市場[J].中國石油企業，2009年10期
[2]何剛.JH公司庫存管理研究[D].電子科技大學,2008
