集成化的供應鏈管理精選(九篇)

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第1篇：集成化的供應鏈管理范文

【關鍵詞】工程項目；供應鏈管理；優化策略

1. 引言

進入21世紀以來，幾乎所有的建筑企業都面臨著嚴峻的挑戰，它們必須在提高服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。隨著全球建筑市場競爭環境的迅速變化和全球經濟一體化的趨勢進一步發展，建筑行業的經營范圍、業務領域不斷拓寬，顧客群也和其他產業形成交叉，一些原來相對穩定的產業結構和關聯方式現在也開始發生變化，以往相對獨立的材料采購、施工生產和裝飾設計服務等單個環節正逐步發展成為能夠提供完整建筑產品的一整條供應鏈。現代市場競爭中的建筑企業要想獲得成功，已經不再僅僅取決于自身的優異績效，還取決于整個供應鏈與競爭對手相比是否更有優勢。

2. 工程項目供應鏈管理的模式和方法

2.1工程項目供應鏈管理的模式。

2.1.1工程項目的基本內涵。

（1）工程項目是以具體建筑產品為生產對象的基本建設單位的總稱。傳統的工程項目建造流程是業主先委托設計院進行工程設計，再向建造承包商進行招標，經過技術和經濟的評審挑選出最具競爭力的建造承包商，并與之簽訂建造合同，最后由建造承包商實施建造過程并在權威監管部門驗收后將合格的建筑產品交付業主使用的過程。在此過程中，業主還必須聘請監理公司對項目施工的整個建造過程實施實時的監督和反饋。在工程開工之前，承包商還要同物料、設備等上游供應商簽訂供貨合同或租賃合同。

（2）傳統的工程項目建造模式在我國的項目管理中發揮了一定的積極作用，但也存在一些固有的缺陷：如業主在交易過程中占據了絕對強勢的地位，將建造風險完全轉移給了承包商；承包商利用信息不對稱，又將項目的運營風險轉移給了業主；由于都是基于項目的短期行為，導致單個項目的交易成本和生產成本上升。

2.1.2工程項目供應鏈管理的模式。

工程項目供應鏈是通過對工程項目整個生命周期內的物流、信息流、資金流的控制，將供應商、承包商、監理以及業主等相關方連成一個整體的功能網鏈結構模式。工程項目供應鏈管理就是要在項目的實現過程中實現系統性、協調性、集成性和同步性，以供應鏈中的上下游企業的協調和集成化生產計劃為指導，以各種管理制度和技術手段做支持，通過對供應鏈的物流、信息流、資金流的設計、規劃、協調和流程優化來滿足項目的利益相關者對項目的工期、質量、服務、效益等多方面的要求。工程項目供應鏈管理的著眼點主要在于：

（1）相互信任的長期、穩定的合作關系。隨著工程建設領域競爭的加劇，項目組織更應該努力在供應鏈的各個參與者之間建立面向特定項目的長期、穩定的合作伙伴關系，避免短期行為帶來的沖突。

（2）信息開放與共享。通過例會溝通制度、信息技術應用等方法，保證各利益相關者對項目生產進度和相關狀況了如指掌，避免信息不對稱造成的損失。

（3）風險與利益共擔。強調項目供應鏈整體的成功，通過供應鏈平衡、識別并實現項目各個利益相關者的要求和期望，將項目各個利益相關者看成整體，共同抵御風險，減少不確定性，實現整體利益最大化或者“多贏”。

2.2工程項目供應鏈管理的方法。

2.2.1建筑企業經營理念與工程項目供應鏈管理的價值觀相統一

建筑企業的經營管理理念是以合同為主導，滿足業主對建筑產品的需求，同時實現自身的效益和長遠發展。這里面既有企業層面的長遠合作關系，也有特定項目的合作關系。長遠合作關系的關注點在于企業層面合作的目標和雙方的績效；面向特定項目的合作關系則關注的是合作與互惠的連續性在特定項目上的實現。建筑企業實施供應鏈管理，那么無論是長期合作關系還是特定項目的合作關系，都需要形成戰略聯盟和合作伙伴關系，在價值觀上應該統一于實現供應鏈的共贏。

2.2.2工程項目生產需求的上游企業與下游企業相銜接。

工程項目的生產過程需要大量的預制構件、組件、材料、設備，依據運送、生產、組裝等供應鏈類型進行細分，然后尋找各自供應鏈的上下游企業。一般來說，下游企業的需求是生產導向型的，可以進行穩定的精細化生產；上游企業的需求是變動和柔性的。通過關注這些細分供應鏈與施工現場以及生產計劃的銜接，對施工過程的供應鏈進行重組，可以解決待料、生產計劃變更、與各類利益人的糾紛等導致的窩工、停工等問題。

2.2.3資金保障體系與誠信履約體系齊駕并驅。

在各種伙伴關系的建立中，信譽和支付尤其受到關注。對于建筑企業來說，建立資金保障體系和誠信的支付體系是供應鏈管理的重點，也是難點。特別是在我國，由于監管體系不健全，拖欠工程款、拖欠農民工工資、挪用建設資金的事情時有發生，一定程度上阻礙了建筑行業的發展。

2.2.4加強基于信息流的供應鏈管理。

建筑企業供應鏈中的信息類別繁多，信息所發揮的作用在不同的建設階段也有所不同，供應鏈上的各方對信息關注的焦點、程度、處理和轉移的態度也各異。工程項目的管理通常圍繞質量、工期、成本來展開，信息的有效流動和溝通在很大程度上影響了項目這三個主要目標的順利實現。

2.2.5構建工程項目全過程的風險管控。

建筑項目周期長，材料、資金和勞動力使用密集，涉及的利益主體較多，風險防范的難度也更大，影響了其供應鏈的改進和績效的提高。建筑企業應當在供應鏈管理的基礎上，適時構建面向項目管理全流程的風險辨識、風險轉移、風險防范和風險應對體系。

3. 工程項目供應鏈管理存在的問題

3.1職能劃分的缺陷。

盡管對項目經理部通過簽訂內部承包合同的方式進行了授權，明確了相關職責，但是項目經理作為主要責任人并沒有參與前期與業主的接洽，對建造合同的條款內容還不如市場投標人員熟悉，在后期的工程合同履約過程中就很容易與業主期望之間發生偏差；項目經理層承擔了生產過程的管理責任和風險，但是由于項目機構和一般管理人員由公司設置和配備，作業勞務層由公司通過招標方式選定，項目經理層沒有人事決策權卻必須使用相關人員才能完成工作任務；大宗材料招標的過程由公司完成，項目在實際使用過程中發生的因原材料質量問題而造成的損失卻要項目自己承擔；因此，機構設置是否適應項目生產需要、人員配備是否能夠確保施工進度和工程履約、材料供應商的選擇是否合理等方面的風險就轉嫁到了項目經理層的身上了，造成了權利與責任的不對等。

3.2合作伙伴關系管理的缺陷。

業主是工程項目的發起人和最終受益者，也是資金鏈條中最重要的一環。工程項目耗資龐大，需要業主分期投入資金才能使整個供應鏈順暢運作。盡管從公司到項目經理部都很重視與業主建立良好的關系，但是這種建立關系的目的更偏重于經濟效益方面，而不是從發展戰略合作伙伴關系的角度出發。項目經理部盡量趕工期以獲得業主按照工程進度支付的工程款，但是卻從不關心業主的資金來源；公司在簽定承包合同后只關注通過竣工結算實現項目效益以獲得一定比例的管理費，但是卻從不過問業主的資金支付計劃。這種客戶關系管理一直沒有真正融入供應鏈管理的思維，還是屬于一種短期行為。

3.3信息共享的缺陷。

從項目經理部成立到項目竣工交付，公司僅在與項目經理層簽定項目內部承包合同和大宗材料、勞務隊伍招標時，與項目經理層有信息交換與溝通。但在真正需要建立信息溝通機制的項目實施過程，卻缺少信息共享。盡管公司也會有一些針對生產過程的綜合檢查，但是對生產過程中的資金支付、采購供應、施工組織等信息卻沒有實施有效的監控；對于項目的資源使用狀況、成本管理情況等，更是一直等到項目竣工結算時通過項目審計結果是否虧損來進行判斷，缺少管理過程中信息收集和風險防控的措施。

3.4業務流程的缺陷。

整個工程項目建造過程中涉及到了合同管理、人力資源管理、物資采購管理、施工現場組織管理、質量安全管理、成本測算與控制、資金劃撥與使用管理、后勤服務等多個業務流程。但是這些業務流程都是建立在公司現行管理制度下的、由多個業務主管部門實行縱向管理的基礎上的，一旦遇上流程的交叉地帶，即成為部門之間的扯皮地帶和“幾不管”地帶。而且這些業務流程也沒有考慮把業主、監理、供應商等相關方納入到整個流程中來。這與供應鏈管理中強調的消除部門障礙、擯棄本位主義、實現協調一體化運作從而提高工作效率的宗旨，顯然是違背的。

4. 優化我國工程項目管理的策略

4.1從長遠出發建立合作伙伴關系。

（1）指定專人負責全過程的與業主溝通。

由于業主是項目資金來源的主要投資方，一般按照施工進度給付工程款，因此項目應明確前期參與過投標的商務人員專門負責全過程的與業主溝通，了解業主的需求和期望，遇到業主對項目施工質量和進度方面的問題時及時協調，才能在項目資金緊張的情況下獲得業主的認可和支持，加快資金支付和結算的速度。取得業主的信任后，還可以適時參與業主針對項目的融資計劃，與業主協商制定資金支付方案，確保項目資金鏈條的穩定。

（2）從供應鏈出發建立虛擬企業。

項目可以通過與供應商、分包商以工程項目為核心建立虛擬企業的方式，打破組織界限，將松散的產品買賣關系轉化為可操作的企業合作機制，形成真正的一體化運作，實現“合作無界限”和“零交易費用”，建立資源性的戰略聯盟，達到整體成本最低的合作目標。比如，在虛擬企業內實行內部結算制，對材料款支付、勞務工資結算等資金使用的全過程進行整體規劃，減少施工過程中的資金占用和交易費用，加快資金流動的速度，以確保項目施工進度。

（3）加強對供應鏈上下游企業資源的分析與整合。

項目應加強對供應鏈上下游企業資源的分析，找出其核心優勢和非核心優勢，并加以整合，形成類型不同的戰略合作伙伴關系。比如某個材料供應商A主要生產建筑材料，也有輔助的物流運輸業務，但輔助業務質量較差、成本較高，此時項目就可以將自己手中的優質物流運輸企業B的資源與A共享，使用A的材料和B的物流構成自己的供應網絡，并促成A和B的長期合作，建議A縮減輔助業務，在幫助A節約成本的同時，也使自己的合作網絡更加穩固和效益最優。

4.2構建項目信息共享平臺。

（1）完善項目信息整體規劃。

對項目的信息進行整體規劃是要改變過去信息收集滯后于生產過程的狀況，在施工項目開工前期就做好對設計方案合理有效的建造單元的分解、對施工過程精準的組織策劃、對物資供應和資源調配的信息及時溝通，使全體人員從中標開始就對實現建筑產品的成功交付的整個過程了解得清楚明白。建筑企業在做好項目采購供應計劃的前提下，還可以考慮將供應商的生產與供應計劃納入整個施工組織計劃中來，盡量使供應商的生產與本企業的生產互相銜接，在合作伙伴關系的基礎上主動與供應商協調生產。

（2）建立內部和外部信息傳遞系統。

通過建立企業內部和外部信息傳遞系統，能夠實現對各種變化造成供應鏈的不確定性進行及時的跟蹤并適時進行調整，做好各種生產例會的記錄和信息傳遞。內外部信息系統系統的建立一方面使施工過程各工序之間信息快速、準確、可靠的傳遞、交流和反饋，實現建筑企業內部部門與部門之間、項目與項目之間避免信息失真造成不確定的影響；另一方面，在建筑企業供應鏈上下游物流運輸公司、原材料供應商、、客戶方、施工企業及相關業務合作伙伴實現信息的共享和信息化的協同工作。

（3）充分利用實施項目管理。

將工程項目管理軟件運用到現在建筑施工企業正在大面積推廣使用的工程并不斷創新軟件的開發。工程項目管理軟件一般包括進度管理、成本管理、合同管理、預算管理、人勞管理、機械設備管理、物資管理、資金管理等八個基本的模塊，輔助企業各層次實施信息化管理，加速實現報表自動化和圖文資料編碼索引，提高信息利用效率。如采用物資管理模塊對物資采購的各種信息進行分析、處理、反饋、監督和控制，通過擴寬供應鏈上游建筑材料采購的多渠道競爭和信息的公開化將供應鏈庫存管理最優化和現場管理的實時化和精準性，最終達到物資周轉快、供應好、消耗低、浪費小、庫存少、費用省，保證建筑施工項目順利完成施工生產任務的目標。

4.3基于供應鏈的業務流程重組。

（1）安排充足的項目準備期。

在工程項目的準備期安排足夠的溝通和交底環節，它包括商務人員與項目經理層關于建造合同內容的溝通；業主與監理關于工程項目目標任務的交底；項目經理層與業主關于履約要求和付款方式的溝通；設計單位與項目技術負責人關于施工組織設計方案的溝通；技術負責人與施工現場管理人員關于施工組織方案的技術交底等。這些準備工作是相關業務流程按計劃正常開展的基礎，只有確保前期各種溝通和交底的到位，才能減少正式施工階段協調的難度。

（2）圍繞成本中心梳理和優化業務流程。

從供應鏈整體出發進行項目管理全過程策劃，梳理每一個環節上的業務活動和配套制度，堵塞管理漏洞，健全管理體系，填補業務流程交叉銜接部分的空白，確保業務流程的通暢。在梳理的基礎上，圍繞成本中心盡量簡化業務流程，減少責任推卸，對重復流程和關聯性較大的職責進行歸并，突出關鍵流程，提高整個供應鏈的運行效率。比如勞務分包的招標流程，其上一環節就是項目各工種的勞務成本測算，招標流程必須基于勞務成本的準確測算才能進行合理定價，因此必須首先對市場進行充分的調研，在綜合各種信息的基礎上結合項目實際進行勞務成本測算。又比如項目主體施工的安全檢查流程，它必須是在安全檢查整改的結果向監理、政府監管部門以及建筑承包公司的對應業務歸口管理部門都進行了備案以后才能進入下一個流程，一旦越過這個環節，項目的安全監管體系就成為擺設，無法發揮風險防控的作用。

參考文獻

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[3]何陽，陸惠民.基于精益建造的建筑供應鏈管理.建筑，2009，18：30～36.

第2篇：集成化的供應鏈管理范文

所謂集成化供應鏈，是指供應鏈的所有成員單位基于共同的目標而成的一個“虛擬組織”，組織內的成員通過信息的共享，資金和物質等方面的協調與合作，優化組織目標（整體績效）。而集成化供應鏈管理，是指供應鏈中的節點企業摒棄傳統的管理思想和觀念，通過信息技術把所有供應鏈成員的采購、生產、銷售、財務等業務進行整合，并看著一個整體的功能過程而開發的供應鏈管理功能。

1 集成化供應鏈各節點企業核心能力評價指標體系

集成化供應鏈上每個企業都將自身在核心能力基礎上創造出的最終產品貢獻給客戶，也就是說，集成化供應鏈是通過鏈上各企業的核心能力的分工協作而連接起來的。這就要求在一條集成化供應鏈里每個節點企業都要選擇同類企業中核心能力最強的，否則就會被其他企業所代替。這樣建立一個選擇合適的供應商、制造商、分銷商的評價指標體系對構建集成化供應鏈就有了實踐意義。

1.1指標設定

本文主要從企業的業務結構和生產能力、經營管理及技術能力兩個大方面來建構企業核心能力評價指標體系，并對每個一級指標下的考核指標做出具體說明。

1.1.1成本

成本是競爭力的重要體現之一，特別是在企業普遍能滿足質量要求的情況下，低成本也就成為他們的主要核心競爭優勢。從供應鏈的角度來看，使獲得相應產品或服務的總成本最低化是提高競爭力的有效途徑。企業提品的成本通過提品的價格以及供應成本兩個方面來考察即可。

1.1.2質量

質量是企業的生命，是指企業所提供的產品或服務能否滿足制造生產的要求的一個標準。質量是選擇企業的首要條件，如果一個企業的產品達不到一定的質量水平則被淘汰，那么它的其他方面也就不用評價了。

1.1.3交貨

交貨主要就是考察企業能否及時、準確地交貨，以保證制造商能夠按計劃順利進行生產制造。

1.1.4柔性

柔性是系統對需求變化的響應能力。企業的柔性就是它對市場需求變化的響應能力。在對企業的選擇和評價中，下游企業己經開始關心上游企業對未來變化的響應，特別是對長期合作的戰略而言。

1.1.5財務狀況

企業財務狀況直接反映資金信用情況，一個企業財務狀況的綜合評估可以十分直接地反映該企業的經營業績、實力以及發展狀況。假如供應鏈中成員企業的財務狀況不好，合作是有風險的，并直接影響到整條集成化供應鏈的運作。為了綜合評價供應商的經濟水平，本文選取了資產負債率、凈資產收益率和總資產周轉率三個主要指標。

1.1.6技術開發

企業的技術能力是其經營發展的核心能力。技術能力直接決定了供應商的生存發展狀況、未來在市場中的競爭力，是企業經營發展能力的重要體現。企業的新產品引入、開發能力體現了企業的長遠技術發展潛力。技術能力主要可以從以下四個方面來衡量，研發費用比率、新產品銷售比率、技術支持響應等。

1.1.7管理能力

管理水平是企業經營管理能力最重要的體現。企業的管理水平高，那么它的經營績效就好。管理水平通過人員能力素質和培訓費用比率兩個主要指標來加以衡量。

1.1.8服務水平

企業提供服務的水平也是經營管理能力的重要體現。通過歷史交易成功率和服務的滿意度兩個主要方面來加以衡量。

1.2單個企業核心能力評價指標體系建立

圖1 單個企業核心能力評價指標體系

通過上文對單個企業核心能力的評價指標選取，構建單個企業核心能力評價指標體系，如圖1。然后可以對各指標進行量化分析，用模糊綜合評價法選出在同類企業中核心能力最強的一家加入集成化供應鏈。

2 集成化供應鏈整體績效評價體系的建立

2.1集成化供應鏈企業核心能力

集成化供應鏈核心能力的形成，是把集成化供應鏈各個節點企業的單個核心能力整合起來，形成整體集成化供應鏈的核心能力，而不是如何加強單個企業的核心能力。單個企業的核心能力為在整合過程中為供應鏈整體的核心能力的形成做出不同程度的貢獻。最終產品能夠實現功能性、差異性、低成本、可獲得性與快速反應等競爭優勢都是成員企業將各自核心能力整合起來的最終體現，其簡單示意如圖2所示。所以需要對將各節點企業核心能力整合成的集成化供應鏈作整體的績效評價。

圖2 集成化供應鏈上節點企業的核心能力

2.2集成化供應鏈整體績效評價體系的建立

集成化供應鏈績效評價主要是基于供應鏈業務流程的績效評價,綜合反映集成供應鏈整體運營狀況和供應鏈節點企業之間的運營關系,而不是單獨評價某一節點企業的運營情況。

集成化供應鏈績效定義了兩種價值：顧客價值和供應鏈價值。這兩種價值分別從外部和內部定義了集成化供應鏈應達到的績效水平,因而對供應鏈整體績效進行評價時也必須從這兩個方面入手。

2.2.1顧客價值

顧客價值是集成化供應鏈整體績效的外部體現，而顧客滿意則是顧客價值的集中反映。綜合眾多文獻的研究成果，顧客滿意一般可以采用柔性、可靠性、價格和質量等四個二級指標來具體描述。但還必須引入更詳細、能夠直接利用客觀數據評價的三級指標。

2.2.2供應鏈價值

供應鏈價值體現了集成化供應鏈整體的內部績效，是供應鏈發展和獲取競爭優勢的源動力，它具體由產出、成本、財務和核心能力評價四個方面來描述。過去文獻資料對供應鏈價值進行評價時是從產出、成本、財務評價這三個方面入手。隨著科學技術的進步和生產力的發展，信息時代已經到來，嚴峻的市場形勢對供應鏈企業參與競爭的能力提出了更高的要求，因此必須考慮核心能力。

核心能力分為四個二級指標：戰略決策能力、組織協調能力、流程控制與響應響應能力、學習創新能力。

戰略決策能力是指企業按照保持企業核心能力發展和積累的一致性戰略要求在實施供應鏈管理過程中對影響供應鏈競爭優勢的核心資源進行有效定位與合理配置，以適應產業發展和市場需求環境變化的能力。它包括企業長期發展戰略的認知和明確程度、企業經營戰略與技術戰略整合程度。

組織協調能力是供應鏈上各成員企業之間的戰略合作伙伴關系，是通過成員企業組織過程促進供應鏈整體組織效率提高的能力。包括合作研究狀況及效益、激勵機制有效性。

流程控制與響應能力是指企業通過網絡信息技術在集成化供應鏈系統內進行流程規范、流程優化和流程再造，以最低的成本、最短的生產周期制造出市場所需產品的能力。它在很大程度上決定了集成化供應鏈產品的質量優勢、成本優勢、時間優勢及市場柔性，并使供應鏈的競爭優勢通過產品得以體現。包括信息集成能力和產品更新換代速度。

學習創新能力是在知識經濟時代學習和創新是企業獲取競爭優勢最重要的能力資源，組建供應鏈的一個重要目的就是在供應鏈核心企業和成員企業之間進行知識的學習與創新，它作為企業能力系統的內在核心。包括專利成果發明數量、科技人員占員工人數比率、產品和技術領先程度。

圖3集成化供應鏈整體績效評價體系

在供應鏈之間的競爭代替企業之間的競爭發展趨勢的推動下,集成化供應鏈的整體績效成為衡量供應鏈競爭優勢高低的一項綜合指標。為了確保整個供應鏈的可持續的競爭優勢,每個節點企業不再以追求自身利潤最大化為目標，而是以整個供應鏈利潤最大化為目標。

3 集成化供應鏈整體績效評價模型的建立

基于企業核心能力的集成化供應鏈績效評價實質上就是通過對企業核心能力設立一定的評價指標，運用一定的數學模型對企業核心能力進行全面的測度，給出量的判斷，并在此基礎上選擇企業加入集成化供應鏈系統，進而對整條集成化供應鏈的整體績效進行評價研究。可以運用模糊綜合評價法建立一種應用于多屬性評價對象系統的以定量為主，定量與定性相結合的綜合評價模型，進而為集成化供應鏈各成員企業可持續發展提供較為完善的輔助決策支持系統。

3.1構造制集成化供應鏈整體績效評價體系

模糊綜合評價的第一步就是根據具體情況建立評價體系的層次結構圖，本文上章的分析已經得出了基于企業核心能力建立的集成化供應鏈整體績效評價指標體系。

3.2建立模糊綜合評價因素集

對于多層的評價指標體系，需要將因素集X做一種劃分，把X分為n個因素子集X1 ，X2 ，…Xn， 并且必須滿足：

X=X1∪X2∪…∪Xn

同時對于任意的i≠j ,i,j=1,2,…n,均有Xi∩Xj＝。

接著以Xi 表示第 i個子因素指標集，它有ki個 評價指標，即i=1，2 …n

這樣，由于每個Xi含有ki個 評價指標，于是總因素集X 又有

個評價指標。

3.3進行單因素評價，建議模糊關系矩陣 R

在構造了模糊子集后，需要對評價指標從每個因素集Xi 上進行量化，即確定從單因素來看評價目標對各模糊子集的隸屬度R(R/Xi ) ，進而得到模糊關系矩陣。

矩陣R 中第i 行第j 列元素rij表示某個被評事物從某個因素Xi方面的表現，是通過模糊向量來刻畫的。

3.4確定評價因素的的權向量， A=(a1,a2,…an)

在模糊綜合評價中，權向量A 中的ai元素 本質上是因素對模糊子集的隸屬度。采用層次分析法來確定評價指標見的相對重要性次序。從而確定權系數，并在在合成之前歸一化，即

3.5利用合適的算子將A 與各被評事物的模糊綜合評價向量R,生成模糊綜合評價結果向量B

第3篇：集成化的供應鏈管理范文

關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；研究現狀

隨著經濟的發展，影響企業在市場上獲得競爭優勢的主要因素也發生著變化。21世紀的競爭又有了新的特點：產品壽命周期越來越短、產品品種數飛速膨脹、對交貨期的要求越來越高、對產品和服務的期望越來越高。企業要想在這種嚴峻的競爭環境下生存下去，單靠自身的力量是遠遠不夠的，必須以協同的方式，將企業內外部的資源進行有效地整合。供應鏈是進入21世紀后企業適應全球競爭的有效途徑，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業，經過幾年的發展，供應鏈管理已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用。本文首先分析討論了供應鏈及供應鏈管理的一般概念，然后對供應鏈管理的研究現狀進行了全面的回顧與分析，最后指出了進一步研究的問題。

一、供應鏈及供應鏈管理的概念

供應鏈目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義。大體上可以概括為以下三種：第一種概念注意了供應鏈的完整性，如Stevens認為，通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。第二種概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如Harrison將供應鏈定義為，供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。第三種概念采用增值鏈的方法，是一種范圍更廣的觀點，如馬士華認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。通過分析供應鏈的定義，我們認為供應鏈的概念主要包括以下幾個方面：（1）供應鏈參與者：供應商、生產商、銷售商、運輸商等；（2）供應鏈活動：原材料采購、運輸、加工制造、送達客戶；（3）供應鏈的三種流：物流、資金流、信息流；（4）供應鏈的拓撲結構：網絡、鏈條、網鏈。

同樣供應鏈管理也沒有統一的定義，如Evens認為，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。陳國權認為，供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本最小。在這里我們認為供應鏈管理是以6R為目標對從供應商到顧客整個網鏈結構上發生的物流、資金流和信息流進行綜合、計劃、控制和協調的一種現代管理技術和管理模式。

二、供應鏈管理研究現狀

近年來，供應鏈管理問題引起了國內外學者的廣泛關注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下幾個方面。

1． 集成化供應鏈。為了成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就應將企業內部以及供應鏈各節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。供應鏈的發展過程是一個不斷集成的過程，該集成過程一般要經過四個階段：初始階段、職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。在完成以上四個階段的集成以后，已經構成了一個網絡化的企業結構，從而實現對企業內外的動態控制和各種資源的集成和優化，力求達到整個供應鏈全局的動態最優目標。

2． 敏捷供應鏈。20世紀80年代后期，美國提出了敏捷制造的概念，強調基于互聯網的信息開放、共享和集成。敏捷制造和供應鏈管理的概念都是把企業資源的范疇從單個企業擴大到整個社會，使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟，借助敏捷制造戰略的實施，供應鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式。

3． 綠色供應鏈。新的環境時代對全球范圍內制造和生產型企業提出了一個新的挑戰，即如何使工業生產和環境保護能夠共同協調發展。由于公眾、法規及環境標準的壓力，環境管理已成為企業不容忽視的重要問題。面對這種壓力，企業必須重新調整供應鏈流程，把環境問題融于整個供應鏈過程。綠色供應鏈管理是企業有效的環境管理方法，為了實現綠色供應鏈管理，企業必須首先建立綠色供應鏈管理的概念，把綠色管理作為企業文化，滲透到企業的各個環節，同時在企業的產品設計、材料選擇中加強綠色管理，既降低成本，又達到環境標準，實現可持續發展。

4． 供應鏈的設計。設計和運行一個有效的供應鏈對于每一個企業都是至關重要的，Fisher認為供應鏈的設計要以產品為中心，必須設計出與產品特性一致的供應鏈，即產品的供應鏈設計策略。不同的產品類型對供應鏈設計有不同的要求，有效性供應鏈流程設計適于低邊際利潤、有穩定需求的功能型產品（Functional Products）；反應性供應鏈流程設計適于邊際利潤高、需求不穩定的革新型產品（Innovative Products）。

5． 供應鏈伙伴選擇。供應鏈管理是通過供應鏈上成員之間的合作和能力的協同，來有效地實現各種資源的集成與優化利用，合作伙伴關系是供應鏈管理研究中的一個重要部分，供應鏈的伙伴選擇涉及到諸多因素：如產品質量、價格、交貨提前期、加工能力、運輸距離、企業信譽、批量柔性、技術實力、資金狀況等。大多數關于供應商選擇的研究在本質上是定性的或實證的，考慮經濟上的重要性，定量分析就非常適用。目前，供應商選擇的方法主要分成三類：線性加權方法、數學規劃方法、統計/概率方法。

6． 供應鏈庫存技術。供應鏈庫存管理技術主要包括供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）以及協同規劃、預測和補給（CPFR）。VMI是以供應鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下，由供應商設立庫存、確定庫存水平和補給策略、擁有庫存控制權，該方法體現了供應鏈的集成化管理思想。JMI是一種基于協調中心的庫存管理方法，它強調供需雙方同時參與，相互協調，共同制定庫存計劃，可消除供應鏈上的需求變異和放大現象。CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷售量，其最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應商都能做好充分的準備，贏得主動。

7． 供應鏈信息技術。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術系統提供可靠的支持。信息技術在供應鏈管理中的應用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于電子商務的供應鏈管理信息技術支撐體系。信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展，它可以節省時間、提高企業信息交換的準確性、減少了工作中的人為錯誤，從而提高了供應鏈管理的運行效率。

8． 供應鏈建模技術。研究供應鏈建模技術，建立相應的供應鏈模型對于供應鏈管理中的各項分析和決策活動是十分必要的。目前供應鏈建模技術主要包括：網絡設計法、近似方法、基于仿真的方法。網絡設計方法一般使用整數規劃或混合整數規劃來描述和求解問題模型，建立的模型可以覆蓋供應鏈管理中的所有決策領域，但對于規模較大的模型存在著求解困難的問題，另外模型考慮隨機因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供應鏈多級庫存問題，研究在考慮多級庫存情況下建立庫存控制策略及確定控制參數，該方法在降低庫存、提高用戶服務水平等方面都相當重要，但它忽略了非平穩隨機因素的存在、忽視了生產和運輸問題等。基于仿真的方法可用于分析全面的供應鏈模型，由于不存在數學求解上的問題，因此建立的模型可以考慮各種復雜因素，包括結構上的和參數上的隨機性，比較適于評價現有策略。

三、需進一步研究的問題

就目前的研究和應用情況來看，供應鏈管理已經越來越被人們所重視。在總結近幾年對供應鏈管理研究的基礎上，以下幾個方面問題值得進一步探討。

1． 集成化供應鏈動態聯盟。集成化供應鏈動態聯盟是基于一定的市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基于Internet的電子商務取代傳統的商務手段。這是供應鏈管理發展的必然趨勢。

2． 供應鏈的重構與優化。供應鏈的重構與優化是目前另外一個得到廣泛研究的領域。為了提高企業供應鏈運行的績效，適應市場的變化，增加企業的競爭力，需要對企業的供應鏈進行優化與重建，以獲得更加精細的、敏捷的、柔性的企業競爭優勢。供應鏈重建的原則應該是從市場競爭全局出發，站在供應鏈系統的高度，為提高競爭優勢，實現工作流的快速響應和敏捷通暢，調整企業內外業務流程和組織結構。

3． 供應鏈績效評價。供應鏈管理與傳統企業管理模式有較大差別，在績效評價上也有所不同。為了科學、客觀地反映供應鏈的運營情況，應該考慮建立與之相適應的供應鏈績效評價方法，并確定相應的績效評價指標體系。但是供應鏈績效評價目前還沒有一個明確的、統一的供應鏈績效定義，如何應用供應鏈績效評價結果為企業的業務提升服務，在理論和實踐方面都還處于初創階段。建立系統的供應鏈績效評價指標體系、綜合評價供應鏈整體績效和各子系統的績效必將是未來供應鏈績效評價研究的主要方向。

參考文獻：

1．馬士華等．供應鏈管理．機械工業出版社，2000．

2．陳國權．供應鏈管理．中國軟科學，1999．

第4篇：集成化的供應鏈管理范文

關鍵詞：電子商務；供應鏈管理；競爭

一、電子商務與供應鏈管理的概述

電子商務是20世紀信息化和網絡化的產物，由于其自身的特點很快引起了人們的注意。電子商務通常是指在全球各地廣泛的商業貿易活動中，在因特網開放的網絡環境下，基于瀏覽器/服務器應用的方式，買賣雙方不謀面的進行各種貿易活動，實現消費者在網上的購物、商戶之間在網上交易和在線電子支付的各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動的一種新型的商業運營模式。

電子商務的概念，包括了以下要點：（1）電子商務是實施整個貿易活動的電子化；（2）電子商務是一組電子工具在商務活動中的應用；（3）電子商務是電子化的購物市場；（4）電子商務是從售前到售后支持的各個環節實現電子化、自動化。電子商務主要有B2B、B2C、C2C、B2M等幾類電子商務模式。

電子商務的增值過程和供應鏈過程類似，都是一個從生產到最終用戶的價值鏈上的價值增值過程，同時，電子商務是在一個更新、更快、更有效的網絡平臺上構建的供應鏈。因此，以農產品和蔬菜為例，實現它們電子商務的價值增值過程實際就是一個農產品、蔬菜供應鏈集成化的管理過程，也是保證供應鏈上每兩個農產品、蔬菜節點企業之間建立長期雙贏的合作關系過程。

二、傳統環境下企業運作模式

傳統環境下供應鏈是指從原材料到最終產品整個過程中各個環節所組成的鏈型結構與方式，涉及將產品或服務提供給消費者活動全過程上、下游企業所構成的網絡，主要基于一個行業的供應鏈理念。傳統的供應鏈模式，信息化程度低，基礎設施落后和交易方式狹窄。當前，我國行業之間存在著產業延續、交叉明顯的問題，因此要求供應鏈的理念延伸到行業之間、產業之間、制造業之間、市場采購與分銷之間，進而組成完整的供應鏈體系。企業從原材料采購開始到將其進行加工，直到產品最終送到顧客手中為止這一過程，都被看做是一個環環相扣的鏈條，而其中的主要活動被視為鏈條上的節點。

（一）縱向思維方式同橫向思維方式的沖突

長期以來，“縱向一體化”思想使得我國企業一貫采取的是“大而全”、“小而全”的經營方式，許多傳統制造業擁有鑄造、加工、裝配、運輸、銷售等一整套龐大的生產加工體系，增加了企業投資和管理的負擔，但是產品開發能力和市場營銷能力卻非常弱，無法快速響應用戶的需求。而供應鏈管理要求企業“橫向一體化”思想，只抓好最具有競爭力的資源，樹立競爭優勢。

（二）信息技術的之后阻礙了供應鏈強大的信息需求供給

在我國，大多數單個企業的信息系統尚未完善，應用EDI技術的企業仍然非常少。供應鏈模式下，通過信息系統供應鏈各成員企業之間進行數據的傳輸和共享，使企業能快速獲得所需的各種信息，提高供應鏈企業的運行狀況的跟蹤能力，使經營者從整體上提高供應鏈的競爭能力，對信息獲取和流動的要求遠高于單個企業。因此，傳統企業信息系統阻礙了供應鏈上的信息數據的傳遞。

（三）傳統企業封閉獨立的組織結構同集成化思想的沖突

傳統企業組織之間的界限十分分明。一般采用單獨操作，部門之間缺乏合作和溝通。而供應鏈管理的集成化思想要求把單個企業內部以及各成員企業看成一個整體功能過程，形成集成化的供應鏈管理體系。

三、電子商務在供應鏈管理中應用的主要技術手段

在供應鏈成員企業之間傳輸數據主要有手工、半自動化（如E-mail）/自動化（如EDI）三種方式。EDI是供應鏈管理的主要信息手段之一，特別是在國際貿易中有大量文件傳輸的條件下。它是計算機與計算機之間的想過業務數據的交換工具，它有一致的標準以使交換成為可能。典型的數據交換是傳向供應商的訂單。

電子商務在供應鏈管理中應用的主要技術有一下幾種：

（一）EDI技術

在商業貿易活動中，每個貿易伙伴每天都要與供應商、生產商、批發商、零售商以及在其他商業組織進行通信、交換數據，每天都發生大量的紙張文獻，包括訂購單、發票、產品目錄和銷售報告等。紙張文獻是商業貿易中至關重要的信息流，信息流一旦中斷，供應鏈將不暢通，從而導致重大的經濟損失。EDI的目的是充分利用現有的計算機及通訊網絡資源，提高貿易伙伴間通信的效益，降低成本。EDI是在供應鏈中鏈接節點企業的商業應用系統中的媒介。在供應鏈環境中不確知的是最終消費者的需求，必須對最終消費者的需求作出很好的預測，供應鏈中的需求大都來源于這種需求的預測。雖然預測的方法有上百種，但通過EDI預測，可以最有效的減少供應鏈系統的冗余性，這種冗余性可能導致時間的浪費和成本的增加。通過利用EDI預測信息，用戶和供應商可以一起努力縮短訂單周期（循環時間）。EDI技術的應用使供應鏈變得更加集成化，使鏈中的“三流”（物流、信息流、資金流）變得更加暢通，及時。

（二）財務技術

1、EFT（Electronic Funds Transfer ）財務EC廣泛應用于業務和他們的財務機構之間，用戶可以通過匯款通知系統結賬，而不是通過支票。匯款通知數據包發票號、銀行賬號、價格折扣和付款額，用戶的財務機構將EFT系統將匯款通知信息傳遞給供應商的財務機構，供應商的財務機構將付款確認信息傳送給供應商，并收款結賬。付款存入供應商的賬號，同時從用戶的財務機構扣除此款。供應商則根據付款信息更改應收賬款、現金流量表等數據。財務機構會通過EDI- Lockboxs講付款信息傳送給用戶和供應商。

（三）電子商務環境下的供應鏈成員企業的運作模式

電子商務的出現改變了傳統企業的運作模式和經營理念，基于電子商務的供應鏈管理系統，是當代最先進的IT技術和管理技術相結合的產物。其核心是由客戶化需求―集成化計劃―業務重組流程―面向對象過程控制組成第一個控制回路（作業回路）；由顧客化策略―信息共享―調整適應性―創造性團隊組成第二個回路（策略回路）；在作業回路的每個作業形成各自相應的作業性能評價與提高回路（性能評價回路）。供應商管理正式圍繞這三個回路展開，形成相互協調的一個整體。

運用電子商務客源有效的鏈接供應商、制造商、分銷商和用戶之間在供應鏈中的關系，改善部門之間的聯系，加強用戶“PULL”機制，是有效信息通過因特網以更低的成本加入到供應鏈聯盟中。例如，在農產品領域，南昌市需要的羊肉串就可以通過電子商務網上訂貨，從內蒙古郵寄過來，大大提高了農產品供應鏈的運作效率。電子商務環境下，供應鏈企業可以更大程度的利用虛擬市場環境，電子廣告，實現網上訂購，實現POS機管理、職能目錄、安全付款等；完成電子訂單及子用戶支持服務系統。

參考文獻

[1]王愛晶.供應鏈管理. [M].廣州：廣東高等教育出版社，2008

第5篇：集成化的供應鏈管理范文

關鍵詞：集成化供應鏈平臺，裝備制造業，產業集群

中圖分類號：F273．7 文獻標識碼： A

Applications of Integrated Supply Chain Information Platform in EMI Industry Cluster Optimization

Wu Zeshu Chen Tingbin Lu Yanxia

（Neusoft Information Institute, Northeastern University）

Abstract: In this paper, the application strategies for integrated supply chain in EMI industry cluster optimization is proposed, after the summarization of some problems in EMI industry cluster. Several requirements of EMI industry cluster to integrated supply chain information platform and 5 optimization layers of EMI industry cluster are analyzed.

Key words：Integrated supply chain information platform, EMI, Industry cluster

一. 裝備制造業產業集群的現狀及問題

根據哈佛大學教授邁克爾?波特（M.E. Porter）在1998年給出的定義，產業集群是指在某個領域內大量產業關聯密切的企業與相關支撐機構在空間上集群，并形成強勁、持續競爭優勢的現象。在廣義的產業集群區域內，不只是生產某種產品的同類企業高度密集地聚集在一起，往往還存在地方政府機構、行業協會、金融機構、教育培訓機構以及中介機構等，共同形成一個產業支撐體系。

現階段我國的裝備制造業已基本完成了產業集群初級階段的要求，即特殊行業、地區集中、存在行業核心企業等，但業集群要發揮它的“強勁、持續競爭優勢”，下一步就必須要達到區域資源最優化配置和利用，以及加強產業集群整體戰斗力。目前的裝備制造業產業集群離這個要求還有很大的距離，存在的一些問題阻礙了裝備制造業產業集群應有的整體競爭力。這些問題包括：

產業鏈條不連貫，協作性差。產業鏈的上下游和前后向聯系不緊密，沒有形成相互的帶動與支持作用。

與裝備制造業相關的產業集群相互間的關聯性差。地方區域內的一些產業集群之間基本上處于孤立發展狀態，與裝備制造業相關的產業集群（如物流業、電子信息業）的相互協同少，導致資源浪費、效率有限。

分工不明，缺乏核心。沒有形成建立在專業化分工協作基礎上的配套體系，核心企業與專業化分工的中小企業沒有鏈接成為共生共榮的產業集群關系。

支持體系欠缺。產業集群發展所需要的政策措施、土地使用、人才引進、銀行貸款、信息服務、行業協會、職業學校、培訓中心、技術創新、公共服務等服務支持體系還不完善。

二. 集成化供應鏈對裝備制造業產業集群的優化

集成供應鏈思想是以信息技術為核心展開，以商業協同的電子商務平臺和ERP為基礎，以增強企業競爭力為宗旨，建立產業內聯系機制等，推動產業集群的形成、競爭力的提升。通過集成化供應鏈平臺的建設和管理，能夠實現由傳統的“機械加工基地”向“裝備制造基地”跨越，形成包括概念創意―研究開發―工藝設計―生產制造―市場營銷―物流管理―客戶服務―產品回收再利用等過程的多企業協同，尤其是使裝備制造業中眾多的中小企業發揮出“1＋1>2”的整合作用、集群作用，形成裝備制造業的產業生態鏈。集成化供應鏈思想在優化裝備制造業產業集群中的具體應用策略有：

區域性裝備制造業產業集群的策略。 產業集群競爭優勢是由生產要素、支持性產業、同業競爭與結構及市場需求四種力量共同決定的，任何一種因素的薄弱都會限制產業升級和創新的潛力；具有競爭力集群的出現，將會吸引大量供應商和用戶，從而促進信息的聚集和創新的開展。

行業產業集群的策略。產業集群的優化應包含有預見性的對各要素進行培植，扶持對面向最終顧客的要素和市場環境預測機構，通過企業間協作、虛擬企業、外協生產、外協設計等方法，解決產業集群發展的行業瓶頸，實現資源優化和高效能。

產業集群內企業關系模式和信任模式的執行策略。 產業集群內企業間有四種可選的關系模式：交易關系、合同關系、戰略聯盟關系、虛擬企業關系。應把哪些企業劃入產業集群內，應如何根據他們各自的特長、管理和財務能力、在供應鏈所處的位置等方面選擇與產業集群內容其他企業的關系，以及采用何種利益分配－風險公擔模式、對中途加入和中途退出的企業應如何對待等信任問題，是集成供應鏈思想在優化產業集群中的具體執行策略。

以集成化供應鏈平臺為中心的產業集群信息平臺的建設。要實現產業集群的社會整體競爭力，還需要構建以集成化供應鏈電子商務平臺為中心的產業集群信息平臺，這個大平臺是公共信息平臺、電子政務平臺、資金管理平臺、人力資源平臺、科研與技術創新平臺、知識共享平臺等的高度集成平臺。

三. 裝備制造業產業集群對集成化供應鏈平臺的要求

裝備制造業具有多品種、小批量，甚至單件或按訂單訂制的一些特殊特點，是典型的項目型生產方式。一般基于計劃驅動的、為單一企業生產管理服務的供應鏈管理（SCM）軟件難以滿足裝備制造業產品生產和經營管理的要求，因此裝備制造業對集成化供應鏈平臺電子商務有如下的幾個要求：

針對與裝備制造業的集成化供應鏈平臺要求能快速反映市場。

需要支持多種制造業生產模式。制造業中可分為不同的生產模式，如單件小批生產、大批生產、備貨生產、訂貨生產、訂貨裝配和訂貨設計等，因此對信息系統要求有不同的控制要素和參數設置。

需要建設一個擴展性好的網絡架構，以應對新通信技術、新加盟的供應鏈關聯企業以及企業自身發展變化。

要求實現裝備制造業集成化供應鏈平臺的異構柔性。該平臺柔性應該包括對其他技術平臺/系統的兼容或集成能力。從敏捷供應鏈的角度看，供應鏈上下游企業建立的信息共享，更對裝備制造業集成化供應鏈平臺的異構柔性提出了新的要求。

四. 面向裝備制造業產業集群的集成供應鏈平臺的應用邏輯模型研究

建立面向裝備制造業產業集群的集成供應鏈平臺的應用需求邏輯模型，應基于敏捷供應鏈和動態聯盟思想，建立一個快速響應環境變化的基于協同電子商務的集成供應鏈平臺。集成化供應鏈平臺的子系統應包括：供應鏈電子商務、電子交易市場、B2C電子商務系統、企業門戶等。

面向裝備制造業的集成化供應鏈平臺，還將從信息集成、整合的層次和廣度上從5個層次完成該平臺對裝備制造業產業集群的優化，這5個層次為：底層的內部數據集成，企業應用集成EAI（Enterprise Application Integration），供應鏈企業系統整合B2Bi（Business to Business Integration），業務過程管理BPM（Business Process Management），知識發現與決策支持。

面向裝備制造業產業集群的集成供應鏈平臺還應具有以下一些新特性：

電子商務環境下的企業間協同性。供應鏈平臺開發與產業化應當支持這種擴展型企業在電子商務環境下的企業間協同經營與運作，使經營生產計劃與控制同步、及時，進一步加強“事前計劃、事中控制、事后核算”的集成功能，加強ERP/MES/SFC或ERP/MES/PCS（PCS：Process Control System）的實時化集成。

面向企業商務過程的功能可擴展性。該平臺除了具有傳統的制造、財務、分銷等功能外，還應將不斷吸納新的功能，從而構成了功能強大的集成化企業協同管理。

基于工作流的管理過程可重構性。作為業務處理的核心機制，工作流引擎將保證企業內外部物流、信息流與價值流的有機集成。與此同時，采用工作流模型及其管理引擎也有利于柔性SCM系統的可定義、可配置與可重構性的實現。

基于知識的管理智能性。隨著SCM系統從管理執行層向管理決策層的滲透，該平臺還將通過集成數據倉庫、數據挖掘和聯機分析處理OLAP、商務智能、決策支持系統DSS等加強其對產業共享知識的管理和創新、決策支持。

五. 結論

通過集成化供應鏈平臺在裝備制造業產業集群優化中的應用，消除“信息孤島”，真正實現一個集物流、資金流、工作流、信息流、組織流為一體化的面向產業集群的高端制造業信息化解決方案。并逐步達到市場為先、技術為重、計劃合理、調度有據、反饋迅速、信息共享、協調一致，使資源獲得最佳配置的目標，從而實現裝備制造業產業集群的最終目標。

作者單位：東北大學東軟信息學院

參考文獻：

[1] 張曉輝．實施產業集群戰略培育競爭優勢的探討[J]．北方經貿,2004，4：56-58.

[2] 張悟移，張環．供應鏈管理方法在產業集群構建中的應用[J]．昆明理工大學學報：理工版，2004,4:36-37.

第6篇：集成化的供應鏈管理范文

［關鍵詞］ 制造業 供應鏈管理 策略

二十一世紀以來，物流領域的最大變化是從物流到供應鏈的轉變，它實現了高效的商業模式的管理集成，包括上游過程中的所有的物流活動，也包括生產運作，驅動企業內部和企業之間的營銷、銷售、產品設計、財務和過程等活動的協調一致，所以供應鏈管理是物流管理在深度和廣度方面的擴展。在制造業供應鏈管理中，制造商是位于零售業的上游企業，它在供應鏈中向下游零售商提品，而自身又根據零售商的訂單向原料供應商購買生產所需的資料，所以，制造業的供應鏈管理與零售業的供應鏈管理是有區別的，不能一概而論。

中國物流與采購聯合會調查了我國制造業物流發展情況后認為，目前我國制造業商處于由傳統配銷（distribution）向綜合物流（logistics）過度階段。我們應該承認我國制造業供應鏈管理的意識和實踐水平由于種種原因都還停留在表面，具體表現在：

1. 我國許多制造業企業機制不夠靈活，適應市場變化的能力較差，這使得供應鏈管理在很大程度上受到限制。

2.我國相當多的企業自主開發能力弱，特別是缺乏具有知識產權的技術和產品開發能力，使得難以形成具有核心競爭力的供應鏈主導企業。

不少企業組織機構臃腫，各部門從自己實際利益出發，存在本位主義和相互推諉的現象，使得供應鏈管理受到傳統組織思想觀念的阻礙。

3.我國的計算機通訊網絡的信息技術雖然發展很快，但地區間尚不夠平衡，總體上仍落后于發達國家，給異地組織產品設計和生產帶來很大的困難。

4.現有企業更多側重于以營銷系統和內部制造計劃體系的建設，不夠重視供應鏈。

5.管理體系的建設，不夠重視業務合作伙伴的聯盟建設；同時，內部供應鏈的管理和價值流、財務、資金及成本管理松弛結合，導致無法從企業整體運作指標對供應鏈進行準確的監控和改進決策。

6.由于我國市場經濟環境尚不夠健全，不少企業產品質量差、可靠性不高、交貨不及時、可信度較低等，企業間形成供應鏈戰略聯盟的廣泛信任和依賴關系的基礎不夠牢固。

針對這樣的現狀，我們展開以下兩點思考：

一 、對我國制造業供應鏈管理的思考之一：在企業內進行適當變革，使供應鏈管理成為企業的競爭力

1.企業內部必須進行適當的變革

制造商必須開發客戶定制系統，對財務、客戶服務、物流管理等進行整合，對訂單設點、訂單管理、訂單完成、產品制造流程、物流控制等全過程進行有效的管理。采用客戶導向的制造廠商已經成為全球競爭的成功者，他們對信息技術的應用使他們能夠對客戶的需求做快速的反應。這些制造廠商對企業和作業流程進行“再造”。為了支持這種變革，制造商必須找到方便、快速和低成本的客戶產品定制方式。另外，為了滿足客戶的需求，公司必須提高管理技巧。

2.在制造業中實施供應鏈管理可提高企業的競爭力

供應鏈管理通過制定發展策略、信息和物流重組，對企業內部業務和外部資源的整合，充分發揮每個企業的優勢和功能，從而提高供應鏈和企業整體的競爭力。

（1） 供應鏈管理和企業反應速度

由于供應鏈管理是把供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶緊密聯系在一起，并通過信息啟動需求、需求啟動生產、生產啟動供應凱對各企業的資源和業務進行協調、優化，從而使各成員企業之間流通距離達到最短，這樣一方面大大縮短了產品到消費者手中的前置時間，提高了服務質量。另一方面，消費者需求信息沿供應鏈逆向準確迅速的反饋到生產廠商。生產廠商據此對產品的增加、建設、改進、質量提高、原料選擇等作出正確的決策，以進一步改進現有產品，不斷開發新品種，提高服務質量，形成良性循環。

（2） 供應鏈管理與企業庫存

通過對供應鏈的有效管理，可以有效減少供應鏈成員企業之間的重復工作，剔出流程中的多余步驟，從而使供應鏈流程簡單化，高效化。通過供應鏈信息系統的引入，可以提高信息流的精確性，實現信息的順暢流通，各節點企業都可以減少盲目生產和庫存量，節省人力、物力，避免庫存浪費，減少資金占用，降低庫存成本，創造企業競爭的成本優勢，例如，著名的惠普公司經營的臺式打印機，由于建起了全球供應鏈大大降低了打印機的成本，增強了惠普公司的市場競爭力。

（3） 供應鏈管理與集成信息資源共享

過去的B2B電子商務模式往往局限于為企業提供一個信息搜索和的平臺，出于保守商業秘密以及其他方面的考慮，企業的信息僅限于商品的價格、質量和交易數量等直接與商品交易相關的簡單信息。而集成供應鏈管理的有效實施，將使供應鏈上各環節企業的產品需求信息、生產安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態信息和產品在途信息等實現調度共享與集成。集成化供應鏈管理與B2B電子商務結合，能使大量分散的企業連接成一個動態的、集成的、虛擬的、全球性的供應鏈網絡，在更大范圍搜索有關的供應商和服務商，從而降低企業的采購成本和物流成本，提高企業對市場和最終客戶需求的響應速度。供應鏈管理強調戰略合作，充分發揮鏈上企業的核心競爭力，創造競爭的整體優勢。

（4） 供應鏈管理與企業合理分工

供應鏈管理促進的企業合理分工不僅發揮和強化了各自的天然資源、資金、人力資本和技術等優勢，更重要的是構建了一個分工體系的生產、管理技術的持續性學習機制，在長期學習曲線的效應下，達到高生產質量和低廢品率。例如，美國福特汽車公司推出的一些新車，采用了在美國設計，在日本的馬自達生產發動機，由韓國的制造商為其生產其他零部件，最后再運往美國和世界其他地方進行組裝和銷售。通過這樣明確細致的分工，各個供應商都能集中精力生產好自己的產品，提高生產效率。

總之，一個企業所參與的供應鏈規模越大，運作效率就越高，那么，這個企業的競爭力和生命力就越強。

二 、對我國制造業供應鏈管理的思考之二：供應鏈管理在實施中要進行策略化管理

1.樹立集成化供應鏈管理的思想觀念

供應鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術，實施中最主要的障礙來自于組織傳統觀念的阻力，觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵。

（1） 培養協作精神，建立“雙贏”（win-win）思想。供應鏈管理是建立在雙贏的基礎上的，企業要明確自己的戰略目標，把握核心優勢，樂于與其他企業進行合作，共同分享利益，承擔風險，在合作方之間建立起健康的信任和信息共享機制，克服由于信息不對稱而使供應鏈企業相互封鎖的弊端。

（2） 樹立“以人為中心”的思想。面對快速的市場變化，人力資本建設是實現快速反應和動態創新的根本，企業通過企業人的重要性來增加競爭優勢。因此，必須以人為中心，提供高質量的工作生活環境，建立全球的報酬和激勵系統，為員工實現自我發展創造適宜的條件。

（3）樹立“敏捷虛擬企業”的觀念。供應鏈上企業的組織必須是柔性的、可變化的企業，它可能不再是今天的部門、車間等相對固定的組織機構，而是以項目經理人或負責人為核心的動態聯盟項目小組。一個產品從構思設計到為消費者接受，需要經過供應鏈上多個企業的共同努力才可完成。

2.進行供應鏈管理系統的優化與構建

供應鏈管理系統的設計與構建，就是應該選擇最優的供應鏈合作伙伴，同時將選擇好的供應商、制造商、分銷商、零售商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體。在此，企業可從以下幾個方面入手：

（1） 在時間上可以重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要。重要的是使產品盡量在靠近最終客戶的時間點完成，根據產品特性和客戶要求，可分別采用延遲制造、定貨采購、訂貨生產、訂貨裝配等不同的模式。

（2） 在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，降低供應鏈的經營成本。主要應考慮供應和銷售廠家的合理分布，這對生產和服務體系快速準確的滿足客戶的需求，加強企業和供應和銷售廠家的溝通和協作，降低運輸及存儲費用等起著重要作用。

（3） 在生產系統上，對所有供應廠家的資源進行統一集成的協調，使他們能作為一個整體來運作。企業往往有很多供應商，為了滿足某一業務需要，必須對眾多廠家進行優化選擇，將零部件規模化外包，再對它們的生產資源進行集成和協調。

3.加快采用先進的供應鏈管理方式

PR（快速反應）、ECR（有效客戶反應）、ERP（企業資源計劃）等進行管理的思想方式。如QR（QuickResponse）即快速反應，是在JIT思想的影響下產生的，它是指為了獲得基于時間上的競爭優勢，必須開發敏捷快速的系統。因此，它的目標是在信息系統與JIT物流系統的聯合下，在適當的時間和地點提供適當的產品。信息技術的發展特別是EDI、條碼及POS系統的應用，使之成為可能。ECR（Efficient Consumer Response）即有效客戶反應則是一種可以促進分銷商和供應商密切合作，并消除不必要的成本和費用，從而給客戶帶來更大的效益的供應鏈管理方式，它的目標是降低供應鏈個環節如生產、庫存、運輸等方面的成本。要實現以上管理方式，支持技術是必不可少的，因此，借助先進的信息技術，建立供應鏈管理運行的支持系統和平臺，通過信息集成增加信息反饋的準確性和迅速性。

4.通過業務流程重組（BPR）提高企業的敏捷性

我國企業的組織絕大多數是基于職能部門專業化的，不能適應供應鏈管理的快速響應市場的要求。供應鏈管理模式可以實現主動進入需求方的工作流程，在需求方沒有提出要貨請求之前，供應方就可以安排自己的生產（銷售）活動。因此，供應鏈管理是一種主動進取的戰略。為了使供應鏈上的不同企業在不同地域的多個部門協調工作以取得整個系統的最有效率，因而必須進行基于供應鏈管理模式存在的那些與供應鏈管理要求不相符的問題，然后選擇關鍵的業務流程作為開展BPR的重點，以關鍵流程帶動一般流程的重構。

5.建立新的績效評估系統，激勵合作伙伴間的協作

建立優化的供應鏈，關鍵在于建立一個新的績效評估和激勵系統。供應鏈上信息的調度集成與共享是實施集成化供應鏈管理的基礎，它與供應鏈上個節點企業間的緊密程度相關。然而由于供應鏈上個節點企業都是獨立的利益主體，他們在協同運作時總是從自身利益出發，不可避免會發生沖突，影響供應鏈之間的協作關系，進而影響到供應鏈上信息集成與共享的實現。而且，我國企業現行的績效評價側重于事后分析，缺少對供應鏈的業務流程進行實時評價和分析。再者，評價指標的數據來源于財務結果，在時間上顯得滯后，不能反應供應鏈的動態運營情況。

所以，新的評估激勵系統必須清楚的認識供應鏈中利益與風險分配擇優選用，正確分辨各企業對整個供應鏈獲利過程中所做出的貢獻，設計和采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到整個供應鏈上的相關企業，并且，盡可能采用實時分析與評價的方法，把績效評估的范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去。

參考文獻:

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[2]張存祿: 供應鏈風險管理.北京：清華大學出版社，2007

[3] 陳安 劉魯: 李剛等.虛擬企業合作博弈中的雙優策略.系統工程理論與實踐，2000，（8）

第7篇：集成化的供應鏈管理范文

［關鍵詞］ 供應鏈管理 物流管理 管理環境

伴隨著先進科技的進步與全球競爭的加劇，現代管理的手段與思想不斷發展變革，一些企業逐步開始運用供應鏈管理策略進行一體化管理，來達成企業內外環境的協同，以提升企業的核心競爭力和客戶的滿意度。供應鏈管理的研究是從物流管理開始的。供應鏈管理環境下物流管理呈現出許多新的規律和特點。探討研究供應鏈管理環境下物流管理，對于正確理解現代物流管理的特點與地位，提高供應鏈管理整體效益具有重要意義。

一、 供應鏈管理的科學內涵

1.供應鏈及供應鏈管理的概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、資金流、信息流的控制，從購買原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡將產品送到消費者手中的將制造商、供應商、分銷商、零售商、直至最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它不僅是一條鏈接用戶與供應商之間的信息鏈、物料鏈、資金鏈，還是一條增值鏈，物料在供應鏈因加工、包裝、運輸等過程而增加價值，給企業帶來了利潤。

供應鏈管理是基于供應鏈所實施的管理，是一種集成的管理方法和思想。它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的控制功能及物流計劃，把供應鏈的各個環節和企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上的采購、生產、銷售等職能作為一個統一發展的有機體。因此，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的信息流及物料流，將供應商、制造商、零售商、用戶連成一個整體的管理模式。

2..供應鏈管理與傳統管理模式的區別

(1)供應鏈強調和依賴戰略管理。“需求和供應”是整個供應鏈中節點企業共享的概念。由于它在某種程度上決定了市場占有份額和供應鏈的成本，因此它也是重要的戰略意義的概念。供應鏈運作的基本原理是戰略同盟，所以，供應鏈管理非常強調和重視戰略管理。

(2)供應鏈管理是集成化的管理。供應鏈管理是一種橫向一體化的集成管理模式，它將供應鏈所有節點企業看做一個有機整體，強調相關企業與核心企業的協作關系，通過技術擴散、信息共享、資源優化配置和有效的供應鏈激勵機制實現經營一體化。

(3)供應鏈管理的目標在于提高顧客價值。供應鏈管理與傳統管理相比，管理目標不局限于降低交易成本，還通過改善服務水平來提高客戶價值。客戶價值是已給定服務或產品中所期望得到的所有利益，包括人員價值、產品價值和形象價值等。拉動供應鏈的原動力是顧客的需求，通過供應鏈從下游企業至上游企業傳遞，只有生產出具有較高顧客價值的產品才能提高整個供應鏈的競爭力，從而維持供應鏈的運轉、穩定和發展。

二、物流管理與供應鏈管理之間的內在關系

1.物流管理在供應鏈管理中的地位

物流管理有廣義與狹義之分，狹義的物流管理指的是物資的運輸、采購、配送、倉儲等活動，它是企業間的一種物資流通活動；廣義的物流管理還包括了生產過程中的物料轉化過程。基于廣義的物流管理，供應鏈管理被人們看作為物流管理，二者雖然具有相似性，但在管理角度、管理范圍、組織內部關系等方面存在著明顯的區別。因此，供應鏈管理源自于物流管理，物流管理是供應鏈管理的重要內容，供應鏈管理能否有效取決于運輸、采購、配送、倉儲等物流作業環節的管理運作狀況。物流管理是供應鏈管理發揮整體效益的基礎和前提。

2. 供應鏈管理是物流管理的發展延伸

供應鏈管理起源于物流管理，但又超越了物流管理，是一體化、拓展的物流管理。傳統的物流管理主要局限在一家企業中，極大地制約了物流作為一個系統的整體效益。供應鏈管理是從物流全過程的角度，統一考慮物流各環節之間的協調、連貫、統一問題，將割裂的物流活動集中起來加以統一協調和管理。就是將供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，協調發揮供應鏈上各個環節的職能，并使之成為一個統一的有機體。

三、 供應鏈管理環境下的物流管理

1 .供應鏈管理中物流管理的目標與功能。(1)供應鏈管理中物流管理的目標。供應鏈管理環境下的物流管理目標是：在恰當的時間和地點交付恰當的產品。該目標要求物流管理必須解決三個問題：減少整個供應鏈的庫存水平、服務等級效率水平及需求的產品等級效率水平。(2) 供應鏈管理中物流管理的功能。①訂購過程管理。包括訂購合同管理、供應商管理及訂購單管理。通過供應商管理，企業可以利用配銷單據對整個補充網絡作計劃，并向供應商自動發出訂貨單；通過合同管理在雙方建立長期的聯系；通過訂購單管理，檢查訂購數量，及時對已接受貨物進行支付，取得供應商的充分信賴。②庫存管理。庫存管理就是通過庫存管理縮短訂貨-運輸-支付的周期，降低庫存管理水平，加速庫存周轉，消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調運作。

2. 案例分析

美國零售業巨擘―沃爾瑪很早就采取了快速有效的現代供應鏈管理，通過對物流、信息流、資金流的有效調控，利用先進的設備和技術，把分銷商、供應商、零售商連成一個整體的網鏈結構，以便進行有效的協調和管理。目前，沃爾瑪85%以上的商品都是由公司的配送中心供應的，而其競爭對手僅達到50%的水平。由于采用了現代供應鏈管理，沃爾瑪2009年的配送成本降至銷售額的3%，而其競爭對手則高達6%。沃爾瑪公司在供應鏈管理中使用了先進的物流技術進行物流管理，不但使企業獲得最大收益，同時也為顧客提供了優良的服務和產品，達到了供應鏈管理的最終目標。

四、結語

供應鏈管理是一種新的集成化管理模式和方法，它對傳統的物流管理產生了深刻的影響。我國企業應充分領會供應鏈管理環境下的物流管理新方法和新思想，從戰略高度重新整合企業資源，提高經濟運行效率。

參考文獻：

第8篇：集成化的供應鏈管理范文

（一）生產組織方式的缺陷

訂單的隨機性、重復生產的不確定性以及產品的專用是中小型企業生產方式最顯著的特點。隨著中小型企業的逐步發展，企業的市場份額也在逐步擴大，用戶的訂單數量以及訂單的種類都在不斷地增加，新的用戶也會逐步出現，在現有的庫存管理條件下，中小型企業生的產負荷日益加重。

（二）市場需求變化加快

當前的市場需求變化速度不斷加快，這也對企業的庫存管理造成壓力。企業常會因為對市場需求預測的不準確而造成產品或原材料的積壓。也可能會導致延遲交貨，增加生產成本甚至損失客戶的情況發生。

（三）缺乏對庫存材料的分類管理

如果企業銷售范圍的擴大，產品的種類也會逐漸增加，這將不可避免地導致企業所需的原材料和輔助材料種類的大幅度增加。由于這些原料和輔助材料數量及特征各不相同，如價格，需求率和功能等會有很大的區別，這就要求企業應對這些原材料及輔助材料進行分類管理。

（四）缺乏一套有效的庫存管理信息系統的支持

目前，企業庫存系統的各個節點之間的信息傳輸，只停留在傳真，電子郵件和其他信息傳輸等傳統傳遞方式上，與現代信息傳輸方式相比，這些傳遞方式的效率較低，延遲現象非常嚴重，會嚴重影響中小型企業決策的準確度和需求預測的精度。

（五）客戶需求不確定，難以應對及時的要求

二、中小企業庫存管理的優化

從供應鏈管理的高度來說，庫存管理是要在將企業的庫存水平控制在盡可能低的同時滿足顧客的服務需求，實現庫存的合理性、經濟性、可得性和最優性，提高物流系統效率，這也是庫存管理的終極目標。

（一）庫存管理的整體化

庫存管理的優化是在供應鏈管理環境下整個供應鏈成員的努力成果。這里需要注意三個方面的內容：首先需要考慮整個供應鏈的庫存需求，運用合理地管理優化方法和控制策略；其次，為了達成供應鏈整體效益最大化，需從供應鏈整體利益出發；最后需要避免供應鏈庫存管理的次級優化問題。

（二）信息共享的最大化

根據現實生活中的實際情況，如各部門信息溝通不暢導致各部門之間相互配合和協調性較差，供應鏈庫存系統的構成復雜等，都會給新生的供應鏈管理的實現增大障礙，不利于企業庫存管理優化的實施，信息共享可以有效的解決這一問題。

（三）庫存管理的集成化

要使企業物流運作過程更加流程化，便于庫存管理優化，就需要供應鏈上的企業成員庫存管理高度集成化。雖然我國的企業的庫存管理有了很大發展，但是基本問題還是存在，企業各部門之間還是零散的單獨存在，呈分割狀態，使得企業集成化的程度低下。

三、中小企業庫存管理優化策略

庫存管理現已成為制約廣大中小企業生存發展的一個重要因素。如果企業無法有效地控制庫存，則會對企業的現金流造成沉重壓力使企業面臨巨大風險。企業要想實現有效的庫存控制必須滿足以下條件：首先是能快速獲取信息和信息的標準化，各部門完成信息共享。其次是要能準確掌握庫存的真實情況。基于以上條件提出以下策略：第一，建立和完善客戶數據信息收集系統，準確掌握市場需求變化，提高對市場需求預測的準確性。第二，建立和完善銷售網絡，根據銷售情況適時調整產品生產和庫存。第三，建立和完善內部監管體系，掌握真實可靠的庫存情況。第四，建立和完善聯合庫存管理系統。把經銷商和企業庫存聯合在一起，建立信息共享與溝通系統。通過信息的交換聯系進行統2014年第4期中旬刊（總第549期）Times一管理，實現戰略同盟分擔風險。

四、結論

第9篇：集成化的供應鏈管理范文

關鍵詞：企業資產管理系統；軌道交通；供應鏈管理；設計

中圖分類號：TP271文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2012)26-6410-03

隨著社會的經濟不斷發展，軌道交通作為城的基礎設施的作用越來越明顯，我國軌道交通行業已經步入了大規模建設階段，軌道交通行業的企業資產管理系統雖然取得了一些較好的成績，但是隨著運營的變化仍然需要不斷完善和改進，從而達到提高管理系統運行效率、充分滿足乘客需求的要求，軌道交通行業的企業資產管理系統已經成為一個熱點研究方向。

1企業資產管理系統特點

軌道交通行業的企業資產管理系統是集合了現代通信技術、電子科技技術、信息處理技術、自動控制技術和智能化管理技術等多種先進手段與一體，以實現信息數據的收集、傳輸、共享、處理和存儲為目的管理系統，用最低的資金成本提高工作效率、改善經營現狀、獲得最大收入。軌道交通企業資產管理系統流程如圖1所示。

圖1軌道交通企業資產管理系統流程

1.1信息數據共享

企業資產管理以為乘客提供優質服務為目標，為軌道交通行業的內外用戶提供方便快捷的服務，從而有效提高業務系統的整體工作效率，企業資產管理的信息數據共享功能能夠將各個子系統之間進行有效的連通，真正實現企業資產管理系統內部業務信息的統一管理和數據共享，從而穩固軌道交通行業在整個交通運輸系統中的重要地位。

1.2綜合決策水平

企業資產管理通過數據挖掘、信息傳遞、智能控制的高科技技術，全面綜合各個業務系統的信息，為軌道交通行業的列車運行控制、運行調整和硬件設備控制等提供有力的決策支持。為決策者提供最為精準的信息，幫助決策者發現問題、分析問題，選擇正確的方案解決問題，為進一步提高列車綜合管理水平奠定了良好基礎。

2軌道交通企業供應鏈管理現狀

2.1供應鏈管理的結構模型

供應鏈能夠使得一切具有內在聯系的活動相互結合同步，它作為一個綜合一體化系統，能夠完成從零件的采購、運輸、處理、制造，知道最終產品投入到軌道交通企業的運行中去，為客戶提供優質的服務。根據供應鏈的實際情況來看，在一個完整的供應鏈管理系統中，一般有一個處于核心位置的企業，對于供應鏈中的信息數據流、資金使用流和物品運輸流進行統一的調度和指揮，所以，供應鏈的管理結構呈網狀結構，如圖2所示。

圖2供應鏈管理結構

2.2管理模式存在的問題分析

隨著企業信息化的不斷建設和提高，使得信息傳遞的速度更快捷方便，能夠將企業內部部門集成化管理，提高了管理的工作效率，響應需求速度迅速。但是，在我國部分軌道交通企業中，存在信息化管理水平較低，仍然采用手工記錄處理的方式進行管理，企業中信息計算的部門主要是會計核算、工資核發等，整個企業的信息管理系統并沒有建立起來，造成企業與各個部門之間信息傳遞速度較慢、界限分明、管理效率低下。

3基于ASP模式的企業資產管理系統供應鏈模塊的設計和實現

3.1供應鏈管理模塊平臺的構建

本文設計的基于B/S結構的ASP供應鏈管理系統主要是通過網絡連接各個軌道交通行業中的企業，使供應鏈上的各個用戶能夠提供遠程協同服務，實現網絡信息的及時共享、信息傳遞，并且對供應鏈中的資源進行優化組合，使得供應鏈成本降至最低，且能夠迅速滿足響應需求。ASP供應鏈管理系統中的動態管理要能夠廣泛了解軌道交通行業企業中的業務流程和管理策略，準確把握軌道交通行業企業組建供應鏈管理所涉及的各個子系統，例如：庫存管理系統、采購管理系統等，再根據不同企業之間的業務需求進行描述和建模，包括業務層建模、數據層建模和表示層建模。

3.2供應鏈管理模塊的業務流程

通過對軌道交通行業企業的各項業務進行了解和統計之后，抽象出企業的供應鏈管理與實際工作中對信息流、資金流的控制，并且對企業內部各個部門之間與外部資源進行協調和整合，依此作為實現軌道交通行業企業供應鏈管理系統的策略基礎，企業供應鏈管理系統業務流程如圖3所示。

3.3供應鏈管理模塊功能分析

3.3.1供應鏈采購管理系統

采購管理作為軌道交通行業企業的供應鏈管理之一，具有十分關鍵的作用，采購管理的目的是在正確的時間通過正確的來源渠道購得數量最大化、質量最優化的原材料，采購管理是供應鏈成員之間的一座橋梁，用來進行生產需求與物資供應的溝通聯系，如果想實現供應鏈管理系統的無縫連接，加快整個供應鏈響應的速度，就必須加強對供應鏈管理系統中采購管理的合理建設。

3.3.2生產計劃與控制管理系統

軌道交通行業企業之間只有建立面向供應鏈管理的生產計劃與控制管理系統，才能夠從真正意義上從傳統的管理方式向供應鏈管理方式轉變，在供應鏈管理的模式下，與軌道交通企業之間具有戰略合作關系的企業資源能夠通過資金流、信息流和物流進行緊密結合，成為軌道交通企業制造生產的良好資源。

3.3.3運輸調度管理系統

運輸調度管理系統是對客戶需求的產品的附屬信息，例如產品編號、產品數量等進行統一的調度和配貨，最后進行貨物運輸，運輸調度管理是保證供應鏈中物流有序、快速進行的基礎。

4結束語

供應鏈管理就是將供應鏈上的所有企業成員集合成為一個密不可分的整體，各個企業成員分擔著不同的工作，組合成為一個戰略協調發展的有機團隊，由此以最低的成本實現最大化的利益，本文結合軌道交通企業的實際情況，研究設計了一種軌道交通行業企業之間的ASP供應鏈管理模式，提高了企業的工作效率，節約了資金成本。

參考文獻：

[1]左春榮,石云.中小企業供應鏈管理的實施方案[J].現代管理科學,2007(5).

[2]王晶,李伊嵐,孫海燕.供應鏈信息管理研究現狀及展望[J].管理學報,2007(2).