供應鏈精益化管理精選(九篇)

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第1篇：供應鏈精益化管理范文

【關鍵詞】供應鏈一體化；物流管理；研究

一、前言

隨著社會經濟的發展以及科學技術的不斷進步，人們生活水平的不斷提升以及生活方式的改變促使物流行業隨之誕生并實現了迅速發展。而對于現代企業而言，要想在激烈的行業競爭中立足，就需要積極的創新經營管理模式，針對物流管理現有單一縱向供應鏈格局實現轉變，立足于供應鏈一體化這一發展背景下，通過物流管理質量與效率的提升來降低成本投入并提高自身的經濟效益，進而以穩定的供應鏈格局的搭建來促進自身的可持續發展。

二、供應鏈一體化的作用以及對物流管理所帶來的影響

1.作用

對于物流企業而言，實現商品及時、高效且安全的運轉是保證自身經營管理工作順利開展的基礎，而從物流企業的發展經驗看，要想具備這一發展基礎，則就需要不斷完善自身的基礎設施建設。而供應鏈一體化理念與模式的形成與發展，促使物流企業更加清晰的認識到了當前行業發展的實際趨勢與市場的實際需求，因此，這就要求物流企業要實現自身經營管理模式的優化，以實現對行業市場發展趨勢與需求的準確定位，進而優化戰略目標并不斷提升自身的服務質量，同時，還需要強化對行業間的聯系，積極的吸收先進的管理理念與經驗，并通過合作來實現共贏，以促使自身實現穩健、可持續發展。

2.影響

第一，實現供應鏈一體化成為當前物流管理發展的必然選擇?；诋斍拔锪餍袠I市場發展的現狀，要想滿足市場的實際需求，就需要實現經營管理模式的創新，需要實現對貨物、資金、人才以及技術等全面管理，并通過合作來強化自身的競爭實力，進而才能夠以科學經營決策的制定來促進自身的穩健發展。第二，為促進物流企業的穩健發展奠定了基礎。基于市場經濟體制下，對于物流企業而言，在實際發展的過程中，物流管理的各個環節都面臨著巨大的挑戰，要想實現自身的高效運轉，能夠根據市場需求變化的趨勢來實現經營戰略的科學調整，提高自身的服務質量與經濟效益，就需要實現經營管理模式的轉變，通過供應鏈一體化格局的構建來強化自身的競爭力并適應外部競爭發展環境，進而確保實現自身的穩健發展。

三、基于供應鏈一體化背景下物流管理模式創新的對策

1.以市場需求為出發點，強化合作

基于供應鏈一體化背景下，對于物流企業的管理工作而言，要想實現全新管理模式的搭建來促進自身的穩健發展，就需要立足于當前行業市場發展的實際狀況，明確行業市場的實際需求情況，進而實現對物流運行情況的優化調整。在此過程中，需要將產品整個生產銷售環節進行有效的銜接與貫穿，以在最大程度減低成本投入的基礎上，通過高質量管理來獲得價格競爭優勢，進而提高企業的經濟效益。與此同時，要加強行業間的合作，以科學化分工的實現來確保整個商品流通環節的高效落實，進而通過穩定的合作關系來促進物流企業的穩健發展。

2.實現第三方物流的構建

在物流企業搭建基于供應鏈一體化下相應經營管理模式的過程中，需要實現第三方物流的構建，通過與相應服務商的合作，為降低經營管理成本并提高企業的管理效益與經濟利潤奠定基礎。通過第三方物流的融入，對于物流企業而言，能夠及時且準確的把握物流市場發展的動向，并以這一外包形式來節約自身人力與物力成本的投入，同時這也為物流企業實現經營戰略的優化調整奠定了扎實的基礎。此外，第三方物流的融入也能夠為不斷提高物流企業的服務質量提供保證，進而提升客戶滿意度的同時，為滿足市場的實際需求并提高自身的競爭實力提供了保障。

3.實現信息化技術的充分利用

隨著科學技術的不斷發展，我國企業在改革與發展的浪潮中，逐漸意識到了信息技術對企業經營管理與發展的重要性，對于物流企業而言，實現信息化管理平臺的搭建，能夠為促使物流企業更好的實現溝通與合作提供了保障。信息化管理平臺的構建能夠打破當前物流企業信息孤島的現狀，強化信息的流通與共享，為企業實現對原材料的采購、產品的生產加工、銷售等環節的有效管理與控制，確保實現各環節的高效運行并降低成本奠定了基礎。同時，對于物流運輸這一關鍵環節而言，通過信息技術的應用，能夠以GPS、射頻掃碼等技術的應用來實現對運輸狀態的動態監管，確保運輸的安全性并實現對運輸成本的有效控制。此外，通過信息管理平臺的構建，物流企業能夠實現對同行業間的有效交流，進而更加全面的獲取行業市場發展信息，為企業贏得合作機會、實現經營戰略的科學定以促進自身的可持續發展提供保障。

四、總結

綜上，基于供應鏈一體化這一背景下，對于物流企業而言，在實際發展的過程中，需要以物流管理理念的更新與管理模式的創新來適應行業發展趨勢之需，進而才能夠把握住行業市場發展需求與動向，通過強化合作、構建第三方物流并實現信息技術的充分應用來提高自身的管理效率與經濟效益，進而強化自身的競爭實力以促進自身的穩健發展。

參考文獻：

[1]楊文斌.基于供應鏈一體化時代下的物流管理分析[J].現代經濟信息，2013，15：136.

第2篇：供應鏈精益化管理范文

關鍵詞：精益供應鏈 電力生產 采購管理 供應商

1.引 言

最近一項關于供應鏈和企業財務表現之間聯系的研究表明：成功企業競爭戰略的核心是為企業提供有競爭優勢的供應鏈戰略。由此我想到了公司近期倡導的精益管理理念和行動綱領。

面對國內電力市場日趨飽和的慘烈競爭和經濟全球化的加快的局面，現在任何企業都難以單打獨斗地存活于供應鏈網絡之外，企業間競爭更多地表現為供應鏈之間的競爭。打造具有快速響應能力的精益供應鏈，是企業謀求更大的生命力和競爭力的有利手段之一。

2.精益供應鏈的概念和特征

精益供應鏈就是將從產品設計到顧客得到產品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。

精益供應鏈具有以下特征：

2.1面向訂單的供應鏈模式；實現“一個流供應，一個流生產，一個流分銷”（參見MBA經典教材《六西格瑪物流》）。

2.2結構體系簡單

生產和經營過程更加透明；非創造價值的活動減少到最低限度；定單處理周期和生產周期縮短。

2.3動態聯盟的組織形式

它是建立在“強-強”聯合思想之上，使企業從“公司制”變成“聯邦制”，使企業以最小的組織實現最大的權能。

2.4有著特殊性質的供應商管理體系；

首先供應商的數量將不斷減少；其次供應商行業的結構以不同的層面聯系起來；最后供應商獲得競爭優勢仍將以實現最優作業、世界級制造能力、將新技術和實際運用相結合、持續改善為前提。

2.5企業信息系統的開放式

集成化的供應鏈模式，企業之間要求有較好的信息透明度，供應商、制造商、分銷商之間應保持較好的溝通和聯系，達到信息共享，使供應鏈達到并行化、同步化。

3.精益供應鏈采購模式的設計

基于電力生產企業自身的特殊性以及國家控制性、政策性比較強的特質，使得他不可能像一般企業一樣；電力企業生產是一種“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供應鏈管理模式，以降低企業生產成本。

3.1基本思路

首先企業需要整合內部資源，貫穿起各個業務環節來提高效率。其次在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的精益供應鏈的敏捷制造。

3.2精益供應鏈采購模式

在精益管理系統的環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。如下圖所示，主要功能模塊如下：

3.2.1供應商計劃

它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量，以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。

最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化的需求。

3.2.2訂單驅動

供應鏈采購計劃根據公司訂單驅動模塊提出的采購要求，而不是傾向于構造于龐大的集中采購中心或供應鏈模式，以最小的組織形式實現最大的權能。

3.2.3電子商務

采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。

4.展 望

基于公司目前的財務管理軟件，尋找最佳的精益供應鏈采購管理模式、數據庫機構、操作功能入口最后設計出適用、有效的功能模塊。

用戶通過設計的功能模塊錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。

很多公司都在不斷進行持續改善，很多公司在精益生產的實施上已取得了不錯的成績，但是精益生產的價值挖掘不僅僅是來自對自身生產工廠的改善，更多的是來自與供應商進行一體化的供應鏈優化和持續改善。在整個供應網絡里，每個公司有自己的發展戰略，但總體的戰略方向應該是一致的。在建立起精益供應鏈系統后，企業才具有了抵抗行業風險的競爭力。

參考文獻：

第3篇：供應鏈精益化管理范文

關鍵詞：供應鏈；顧客需求；高效制造；耦合機理

中圖分類號：F306

顧客是企業生存的基礎，企業必須重視顧客導向原則；但企業同時也必須提高自身運行效率，在全面滿足顧客要求的同時，保持一定的利潤水平。維持競爭優勢的關鍵在于能低成本地對顧客需求做出更好更快的響應。

一、顧客需求差異與高效制造的協調機制概述

近年來，隨著科學技術的進步和經濟的發展、全球化信息網絡和全球化市場形成及技術變革的加速，市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使產品的生命周期不斷縮短，企業面臨縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的巨大壓力，這些都極大地改變了企業原有的生存與發展環境。

隨著大眾知識水平的提高和激烈競爭帶給市場的產品越來越多、越來越好，用戶的要求和期望也越來越高，消費者的價值觀發生了顯著變化，需求結構普遍向多樣化和高層次發展。在新的市場環境中，買賣雙方關系中的支配力量發生了變化，現在的顧客有廣泛的挑選余地，有條件去滿足自己的個人愛好。很多大宗商品市場被分割為許許多多的規模很小的買賣，有些交易的規模小到只有一個單獨的買主。各種顧客，無論是消費者或工業企業，都要求供方區別對待他們各自的需求，都希望產品符合自己特定的需要，交貨的時間能配合自己的生產計劃或工作時間，支付貨款的條件能使自己感到方便。在變動的市場環境中，企業需要著重解決以下三個戰略問題：

1、實現更快更準確地響應顧客需求。

2、降低生產經營成本。

3、加強與顧客的交流合作，實現互動雙贏。

面對今天的全球市場中挑戰，維持競爭優勢的方法在于能低成本地對顧客需求做出更快更好的響應。而隨著生產分工不斷細化，企業越來越難以在各個領域都居于領先地位，單打獨斗的模式越來越難以適應現代競爭的需要。因此合作成為必然的選擇，企業將集中精力管理他們的核心能力，而將其它業務外包出去，在新的環境里，更多地依靠供應鏈和聯盟伙伴已經成為不可避免的潮流。

供應鏈管理能通過整合合作伙伴的優勢，實現整體運作的最優化。競爭的勝者將是那些有著更好的組織結構，能夠在內部相互合作，在供應鏈上彼此支持，更貼近最終顧客，更靈活地對顧客需求做出反應的經濟組織。筆者認為靈捷供應鏈是能夠實現快速低成本響應顧客差異性需求的重要模式。

二、供應鏈耦合提升企業制造與服務水平

靈捷供應鏈的概念最初來源于精益生產和敏捷制造，精益是指通過發展價值流程來減少各種浪費（包括時間），實現高水平的計劃生產。敏捷是指使用在一個變化莫測的市場中通過市場知識和合作來發掘贏利機會。靈捷供應鏈通過對精益供應鏈和敏捷供應鏈進行充分耦合，實現面向顧客差異性需求的低成本快速制造。

精益供應鏈和敏捷供應鏈是供應鏈管理的重要方式。在需求平滑的環境中，精益供應鏈通過發展價值流程來減少各種浪費（包括時間），實現高水平的計劃生產，最小化生產成本從而實現利潤最大化。在變動的環境中，敏捷供應鏈會根據需求變動情況，通過快速響應需求來發掘贏利機會，實現最大利潤。不論是精益供應鏈或是敏捷供應鏈，都需要提供高質量的產品和縮短訂貨提前期（從顧客提出需求到產品或服務被交付的時間）。在需求變動的環境中，如果訂貨提前期非常長的話，那么企業就很難對市場需求做出有效反應，企業平均訂貨提前期的縮短往往會造成企業競爭底線的大大提高（Towill，1996）。

從為顧客提供價值的角度看，精益與敏捷的區別在于：對敏捷供應鏈來說，服務是最關鍵的因素；而成本是精益供應鏈的核心。精益供應鏈通過利用高水平的計劃來降低成本，提供適當的服務來最大化利潤；敏捷供應鏈通過準確地滿足顧客需求，同時在不妨礙向顧客提供其所需要的服務的基礎上降低成本來實現贏利的最大化。所以對于精益供應鏈來說，質量、服務水平、訂貨提前期是市場資格因素，成本則是市場優勢要素；而成本只是敏捷供應鏈中的市場資格要素，服務水平才是市場優勢要素（Fisher，1997）。

精益供應鏈上高水平的計劃和降低成本的要求促使企業傾向于僅保持極少的空閑產能，精益過程的經驗法則是最大產能大約保持在平均需求的1.2倍左右。由于要在高度變動的需求環境中快速響應顧客的需求，敏捷供應鏈需要應付從20%到100%的需求變動，因此最大產能要設計為平均需求的兩倍左右（Mason and Towill，2000）。

精益供應鏈通過取消存貨和消除浪費，簡化了后勤管理，提高了供應鏈效率，它注重成本導向而非顧客導向，更強調后勤管理的計劃性而不是隨顧客需求而動，所以生產經營主要依靠預測驅動而不是需求驅動。敏捷供應鏈是對市場敏感的，它有能力獲取真正的顧客需求并對其做出有效反映（Christopher and Towill，2000），通過與顧客交流和共享信息，敏捷供應鏈能夠準確把握顧客的需求。

由于市場需求的變動，供應鏈上的活動不僅僅要應對這種變化，而且還需要在變動中獲取競爭優勢，敏捷供應鏈能確保在變動市場中滿足用戶變動的需求。成本也是企業參與市場競爭的必備的條件，而降低成本通常是精益供應鏈的優勢。因此，要獲取持續的競爭優勢，合理的解決方法就是整合精益模式和敏捷模式，形成靈捷供應鏈運作模式。見圖1。

圖1 精益供應鏈、敏捷供應鏈、靈捷供應鏈

精益模式強調通過消除浪費來降低成本，而敏捷模式重點在于供應鏈總體的靈活性。通過對耦合點的合理定位來構建靈捷供應鏈，既能有效滿足耦合點下游變化的需求，又能在耦合點的上游實現高水平的計劃管理。通過確認顧客對訂貨提前期的要求，進而定義供應鏈上的耦合點，就可以確定供應鏈的總體結構通過在耦合點的上游采用精益生產模式，下游采用敏捷制造模式，從而最大化供應鏈兩個部分的利潤。所以靈捷供應鏈既能保證在變動的市場中提供高水平的服務，同時又能確保在整體上具有成本效益。

三、實現供應鏈耦合的思路支撐

（一）耦合點定位分析

耦合點是供應鏈上直接響應顧客需求和高水平計劃生產嚙合起來的點，耦合點在產業集聚發展中包含兩層含義。一方面是指物質產品的耦合點，在這里，戰略性存貨應盡可能地以類別的方式存在，在理想狀況下，這個點應該盡可能地靠近最終顧客，以快速響應顧客需求。另一方面是指信息的耦合點，從這個角度看，耦合點應該盡可能地位于供應鏈上端，它影響到真實的需求信息可以延伸到供應鏈上哪個位置。Mason和Towill（1997）已經說明，真實信息在供應鏈上回溯的線路越長，回溯的時間越短，就越能減少信息失真和和需求扭曲，這將減少“bullwhip”效應的影響，同時可以降低供應鏈上存貨過多或不足造成的損失，帶來成本的節約。耦合點的位置是和延遲戰略聯系在一起的，通過將產品差別化的點（在耦合點）盡量向最終用戶靠近，延遲產品的差別化，能夠減少存貨不足或存貨過量的風險（Davies，1993）。（見圖2）

圖2 耦合點與靈捷供應鏈結構

耦合點的位置對供應鏈整體表現的影響。耦合點下游面對的是高度變動的需求，敏捷模式能快速響應顧客需求，向顧客提供高水平的服務；而在耦合點上游，通過減少變化，增強計劃性，需求是比較平滑的，精益模式能較好地降低供應鏈的整體成本。由于在耦合點上游需求是平滑的，價值流中產品是標準化的，所以精益模式能得到較好的應用；在耦合點下游，需求是變動的，價值流中的產品是差別化的，應用敏捷模式更為合適。

（二）延遲戰略應用方式

延遲戰略是指尋求在設計中使用通用的平臺、組件或模型，只有當最終市場目標或顧客需求明了之后，才進行最后的組裝或按顧客要求定制。耦合點將供應鏈上響應顧客需求的部分和預先計劃的部分緊密嚙合起來，這就決定了存貨的保存狀態。

從圖2可以看到，在最上層的例子中，需求一直延伸到原材料供應商，也就是說供應鏈上的戰略性存貨主要以原材料或零件的形式存在，而在最下層的例子里，需求只在供應鏈的末端才是可見的，所以存貨將以完工產品的形式存在。靈捷供應鏈的目標是存貨盡可能的以類別的形式存在，以標準半成品的形式等待最終被裝配或本地化。

在供應鏈上綜合使用信息共享技術和延遲戰略來推遲產品的差別化配置，能大大改進供應鏈的響應速度。Gavireni和Tayur（1997）的研究表明，最大限度推遲產品的最終配置比信息共享帶來的效果更為顯著。因此，在供應鏈戰略中要重視產品設計，這將影響靈捷供應鏈的最終表現。

（三）信息共享的優化思路

信息流動緩慢會增加供應鏈的風險，過時的數據容易扭曲真實的需求，導致供應鏈上活動的混亂，唯一的解決方法就是實現信息共享，壓縮信息流動時間（Mason and Towill，1999），這將會對整個產品交付過程產生實質性的改善。

在傳統供應鏈中，只有零售商扮演著直接探尋顧客需求的角色，供應鏈上的其他成員僅需注意他們直接顧客的訂單，因此需求信息很可能從零售商開始被扭曲，隨著供應鏈的層級鏈條這種扭曲會加劇。而通過信息共享，靈捷供應鏈上的每一個成員都能直接接收真實的需求信息，這將增加供應鏈的透明度從而減少信息扭曲，同時也有利于縮短訂貨提前期。

對靈捷供應鏈而言，信息共享是必不可少的，只有當存在有效的市場需求牽引時，上游供應商的產品交付行為才會被拉動，為了適應這種快速變動的市場需求，就需要發展快速反應能力。通過共享信息，使靈捷供應鏈實現無縫化（Seamless），那么供應鏈上的所有成員能象一個人那樣系統性地思考和行動，從而實現供應鏈的整體最優化（Towill，1997）。

參考文獻：

[1]PorterM. Clusters and the New Economics of Competition[J]. Harvard Business Review， 1998， 12： 77-99

[2]伍琴，張漢江，李巍.整合供應鏈管理推進產業集群化的優勢與對策分析[J].系統工程，2005（4）：75-78

[3]黎繼子，劉春玲，常亞平，等.集群式供應鏈組織續衍與物流園區發展的耦合分析[J].中國軟科學， 2006（1）：108-116

[4]黎繼子，劉春玲，蔡根女等.市場需求模式下集群式供應鏈的戰略合作決策分析[J].財經研究，2004（10）

第4篇：供應鏈精益化管理范文

Abstract: Lean management has been widely used for optimizing global manufacturing operations and has achieved remarkable performance. Supply chain is an advanced form of logistics, supply chain management in the face shortage of talent, hard training, can not meet the actual needs of enterprises of the market environment, the paper proposes the introduction of lean management philosophy, a clear supply chain management professional development of professional competence goals, to in addition to training in the process of "no value added " aspect of the teaching models and curriculum system for recycling, improving talent supply chain management professional capacity.

關鍵詞： 精益管理；供應鏈管理；職業能力；崗位職責

Key words: lean management；supply chain management；professional competence；responsibility

中圖分類號：G710 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）28-0178-02

0 引言

隨著全球經濟一體化的加劇，具有一定規模的企業普遍開始對內進行供應鏈優化，對外實施上下游供應鏈整合。復合型的知識結構,應用型的技能水平及國際化的專業視野、理念是供應鏈管理人才的基本特征.職業能力強的供應鏈管理人才的缺乏日漸成為企業發展與創新的約束。由此也對高校的人才培養提出嚴俊的挑戰。傳統僵化的教育模式在科技創新，經濟轉型的背景下，隨著新技術的大量應用，同樣面臨轉型升級的需求。

長期用于制造業運營優化的精益（lean）管理是一套系統的業務改進方法，理念來源于美國的IE（Industry Engineering工業工程），豐田精益的構建與實踐者大野耐一根據日本的具體特點：資源匱乏與市場容量小，將一門純粹的“邊緣技術”演變成一個系統完整，邏輯清晰的制造系統模型－精益生產，其核心是“消除浪費和無效”。實現“更好的質量，更快的響應速度，更大的柔性，更高的客戶價值”，達到擴大市場份額，最大化企業盈余的目標。職業教育中引入精益理念，對教育成本的優化，高素質人才的培養同樣具有重要意義。

1 精益理念的供應鏈管理人才職業能力培養體系的內涵

精益理念的起點是研究并定位市場需求的產品或服務，用科學的系統方法或工具如：Kano分析、魚骨圖、流程圖分析、價值流分析等，識別并去除生產或服務過程中的無增值流程，精益求精，建立高效的流程體系，提供“達到并超越客戶需求的產品或服務”。對于企業需求的具有較強職業能力的供應鏈管理人才培養，同樣首先定位供應鏈管理專業的“職業能力”。職業能力是指職業所需的專業能力如ERP應用、物料計劃編制、供應商管理能力等；和非專業能力如學習能力、溝通協調能力、信息處理能力等，是人才當前就業和終身發展所需的能力。職業能力的培養具有漸進性、可塑性、及非均衡性，其界定標準以需求市場的企業要求為依據。精益的供應鏈管理人才職業能力培養體系是在確定目標職業能力的前提下，尋找最佳途徑，對傳統的培養方式進行“瘦身”，建立最優化的課程體系及人才培養體系，培養出企業要求的高端供應鏈管理人才。

2 精益理念的供應鏈管理人才職業能力培養體系的實證研究

2.1 精益課程體系建立 由于蘇州區域經濟具有一定的代表性，本文以蘇州人才需求為例說明供應鏈管理職業能力的定位及相應的課程體系。

調查以“蘇州人才網”“蘇州工業園區人力資源網”檢索關鍵詞“貿易/物流/采購/運輸/供應鏈”工作地點：蘇州；搜索時間2010.1-2010.12；涉及供應鏈管理崗位有：計劃員（主）生產計劃員/物料計劃員/物控）、采購員/采購工程師、進出口專員、關務、關務助理、倉管員、倉庫助理、倉庫主管、供應鏈整合專員，同時對比蘇州工業職業技術學院2010.8對蘇州51家企業，2個大型人力資源公司及物流協會的實地走訪，將供應鏈管理專業面向的基層崗位群歸納總結成四類，計劃員、采購員、倉管員、關務，以其中2個崗位群：計劃員、采購員為例，企業要求如表1。

以上的崗位描述表明目標市場對供應鏈管理人才職業能力的要求水平。運用精益理念的目標定位方法中的Kano分析、流程圖分析等工具，對任職要求和崗位職責進行細分，得出職業能力。通常任職要求對應人才的非專業能力考核如：英文溝通、計算機信息處理、忍耐力等，由企業的人事部門進行審查；崗位職責對應人才的專業能力要求，由企業用人部門如供應鏈部門或物流部門進行專業測試，決定人才的錄用。以上述崗位群中的第一個職責為例分析如下表2。

根據職業能力細化找出對應的典型工作項目，運用教學規律把工作項目改造成教學項目。例如針對以上計劃員的第一條崗位職責，開設ERP實訓課程（MRP計劃編制項目等），教學項目圍繞職業能力細化后的三個要求而設定，由此ERP實訓課程基本能涵蓋計劃員的第一個崗位職責。以此類推，可以得到每個崗位群對應的課程系列，四個崗位群的課程系列合在一起整合優化后就形成供應鏈管理專業的精益課程體系，實現對原來課程體系的“瘦身”及與崗位典型工作任務的無縫對接。精益課程體系通過教學項目實施，完成知識學習、能力訓練和素能提升，其中理論教學與實踐教學各自承擔職業能力培養模塊。

2.2 精益課程體系的創新價值

2.2.1 課程內容的即時性 目標市場的需求隨著企業的不同時期，不同環境會有變化，以上的崗位職責亦會有相應的調整。依據精益理念的職業能力細化的具體項目，其特征是即時性。精益的課程體系須以實踐性強、更新快為原則，分層次、遞進式地安排基礎課程、專業基礎課、專業核心課程、實訓課程等。脫離實際，多年不變的課程體系只能造成資源浪費。

對于基礎課程，通常偏重于綜合素質的培養，按以上任職要求分析，供應鏈管理專業應加大英語應用型課程和計算機應用型課程的開設；溝通技巧，商務談判，團隊合作等這些目標市場要求的素能在基礎選修課程中要得到充分的訓練。對于專業課程，注重供應鏈管理的專業技能培養，如ERP實訓、采購與庫存管理、進出口實務等，加大實踐型或研討型的課程比例，形成學生在實踐中善于發現問題、分析問題、解決問題的思維方式和思維能力，從而提高職業能力。

2.2.2 課程體系的靈活性 供應鏈管理的不同崗位群其任職要求和崗位職責之間有較大的差異，其對應的專業課程特點明顯，如計劃崗位群，通常要求對數字敏感度高、信息處理能力強等素能；采購崗位群則要求談判能力突出、溝通協調能力強等特質。建立精益“課程超市”體系，加大選修課程的開設，一方面拓寬學生的知識面，完善知識結構，拓寬專業視野。另一方面學生根據自身的興趣愛好選擇不同的課程系列，能充分發揮學生個體的主觀能動性，找到適合自特質的供應鏈管理課程。

由于不同行業供應鏈管理的方法、技術有差異，精益“課程超市”體系還應加大前沿性專題講座課程，使學生獲得最新的信息，引領學生分析研究不同行業的要求，對學生職業生涯規劃、職業發展都有深遠的意義。

3 精益理念的供應鏈管理人才職業能力培養體系的構建

精益人才培養方案要及時區別澄清企業的真實的職業能力需求，建立高效的人才培養體系，去除其中的“無增值”環節，與時俱進，實現與企業的四個對接。

3.1 人才培養方案的調整對接企業供應鏈管理崗位群 隨著產業結構的調整，企業的經營方式、管理模式可能都會發生變化。企業供應鏈管理崗位群及其職責要求也會有相應的變化，根據崗位群的核心職業能力要求，及時將行業內用到的先進的管理方法，技術要求如供應鏈Shingo風險防范與控制、高級排產（APS）等融入到人才培養方案中。在人才培養方案的制定和調整過程中，突出對學生職業素質、專業技能、可持續發展能力的培養。教學方法著眼于開展問題式學習（Problem-Based Learning），探究式學習（Inquiry-Based Learning）和體驗式學習（Experiential-Based Learning）等3種實踐性人才培養的教學方式。

3.2 師資隊伍建設對接企業供應鏈管理的基層技術管理人員供應鏈管理的職業能力將直接決定企業的采購成本、庫存成本、進出口運輸成本，計劃排產職能也直接影響到企業的生產效率，即所謂的人工成本，這些成本都對企業的盈虧（P&L）起到關鍵的作用。由此企業對供應鏈管理人才的提出較高要求，教師下企業頂崗實習的難度也變大。蘇州工業職業技術學院對專業教師提出“一師一企”實踐制度要求，即每個專業教師綁定一家專業相關企業，定期座談匯報，從日常交流中提升教師的專業技能。同時高年級學生實行“雙導師”制。引進企業基層技術管理人員，建立兼職師資庫，對聘用的兼職教師，配備一名教學經驗豐富的教師，進行一對一幫帶，組織兼職教師參加學院教學業務培訓班，提升其教學能力。通過幫帶、培訓，使之獲得學院頒發的“兼職教師教學資格證書”，都是提升師資素質的途徑。

3.3 實訓基地的建設對接供應鏈管理的現場工作環境 實訓基地建設圍繞課程體系及對應的崗位能力進行。精益的實訓室細化各種供應鏈管理的職業能力，一方面將完全按“企中校”即完全模擬“供應鏈企業”的運營及各個崗位職責的劃分，對報關、倉儲等方向學生分角色進行培養，另一方面，按“校中企”方式，模擬制造業的“物流/供應鏈部門”運營的各項工作任務，對采購、計劃等崗位群的核心職業能力進行集中培訓。實訓教師為有企業工作經驗的專職或企業兼職教師作為實訓指導教師，教學內容圍繞上例職業能力細化后的具體工作任務來進行項目化課程設計。對接企業的現場工作環境，真正達到學生在工作過程中學習，在學習過程中工作的實踐性教學目的，最大化實訓基地的績效，讓學生在校內成為具有供應鏈管理“工作經驗”的“準員工”。

3.4 專業文化的建設對接企業現場管理文化 能否盡快融入企業文化是供應鏈管理人才職業能力的一個重要體現。企業的現場管理文化包括管理文化、現場文化、制度文化等。對接企業的管理文化，就是養成學生嚴格的守時、嚴謹、細致、認真、吃苦耐勞的工作作風；對接企業的現場文化，就是廣泛開展6S管理，培養學生的自律能力、服務意識和工作責任感、團隊合作精神等；對接企業的制度文化，就是嚴格執行企業運營中的各項規章制度，嚴格要求按照企業的作業流程進行操作，如供應商評估流程、盤點流程等。此外，供應鏈管理的國際化特征明顯，供應鏈管理人才要求能適應復雜，緊密及快速的全球運作形式，了解并融入其他文化，進行跨國跨民族的交流，有效地在多國團隊多元文化的企業環境中工作。

參考文獻：

[1]李中華，姚和芳．打造職教集團平臺 力促院校內涵發展[J]．中國高等教育，2011，（5）.

[2]王桂敏，王大超.研究生實踐能力培養的多維路徑：基于課堂平臺視角[J].現代教育管理，2011，（2）.

[3]森尼爾?喬普瑞，彼得?梅因德爾．供應鏈管理－戰略，規劃與運營[M]．北京：社會科學文獻出版社，2003-02.

[4]林進輝，鄂曉．創新人才培養模式改革重在理念與機制[J]．人民教育，2010，（21）.

第5篇：供應鏈精益化管理范文

    1 研究評述

    1.1 競爭優先權戰略

    競爭優先權是企業的生產系統所必須具有的,用來支持企業在競爭中的市場需求。競爭優先權最初被用來描述制造類企業的生產制造戰略,后來擴展到整個企業層面。DILWORTH[6]給出了自己的分類:成本效率、質量、可靠性與柔性。柔性包括了對產品設計、產品組合以及生產數量變化的快速反應。KRAJEWSKI等[7]列出了競爭優先權的8個維度,并把這8個維度劃分為4類:成本、質量、時間和柔性,具體見表1。其中,“質量”代表了低不良率,可信賴且穩定的品質;“成本”即產品的價格或制造成本;“時間”包含準時、快速交貨的能力以及新產品開發上市的速度等;“柔性”則包含對產品進行客戶化的能力、快速應對訂單數量變化的能力以及快速修改產品設計的能力。CHASE等[8]則把競爭優先權分為:成本、提前期、質量和柔性。HAYES等[9]把柔性進一步劃分為2類:產品種類柔性和產品數量柔性。產品種類柔性包括處理非標準化訂單的能力以及率先推出新產品的能力;產品數量柔性不但意味著有能力處理數量的波動,還意味著快速交付反應能力。

    本文以KRAJEWSKI等[7]的分類方法作為研究基礎,把競爭優先權分為成本優先權、質量優先權、時間優先權以及柔性優先權,并用來衡量企業競爭戰略。

    1.2 供應鏈戰略

    供應鏈戰略可以分為精益供應鏈戰略和敏捷供應鏈戰略[10~13]。精益制造可以最早追溯到豐田公司的生產系統,其宗旨在于減少及消除浪費。敏捷能力是公司范圍內的一項能力,包括組織結構、信息系統、物流流程,尤其是思維模式,是對需求變化(包括需求數量和需求種類)做出快速反應的組織能力[11]。敏捷組織的一個關鍵特征是柔性,“敏捷”一詞在商業上本來就是在柔性制造系統中首先使用的。最初,實現制造柔性的途徑是通過自動促進快速變化以及由此產生的對產品組合及產品數量快速反應。這樣,敏捷策略主要適用于難于預測、產品種類變化大但每款產品數量較少的產品領域;精益戰略主要適用于易于預測、種類變化較小而每款產品需求數量較大的產品領域[11]。

    精益供應鏈是在供應鏈發展的初級階段提出的一個重要管理理念。這種管理方式適用于商品種類不多、需求變動不大且可以預測的市場環境[12]。隨著競爭環境的變化和經濟全球化,消費者的需求更加多變,需要有新的供應鏈管理模式出現。CHRISTOPHER等[12,13]指出,當消費者需求多變且有較大預測難度時,宜采用敏捷供應鏈。“敏捷”是指一個組織迅速應對需求變化的能力,包括產品需求量的變化,也包括產品需求種類的變化[12]。在敏捷供應鏈中,市場制勝因素不再是成本控制能力,而是服務水平,尤其是產品的可獲得性,即客戶需要某種產品時,即能夠以最短的時間獲得該產品[13]。

    1.3 企業競爭戰略與供應鏈戰略匹配關系

    根據CHOPRA等[5]的觀點,企業的競爭戰略與供應鏈戰略之間保持匹配關系,會有利于公司的成功。具體來講,競爭戰略設計用來滿足的顧客優先目標與供應鏈戰略旨在建立的供應鏈能力目標之間要互相協調一致。由于競爭優先權戰略是業務競爭戰略的一種表達形式,因此,在競爭優先權戰略與供應鏈戰略之間應該存在某種匹配性。本文旨在研究成本、質量、時間、柔性4類優先權戰略與精益供應鏈戰略、敏捷供應鏈戰略2類供應鏈戰略之間的匹配關系,并在提出理論模型的基礎上,同時基于中國制造業數據進行實證分析。

    2 理論假設

    成本優先權戰略的立足點是盡可能降低公司的單位產品生產成本[6],而精益供應鏈戰略的要旨是通過供應鏈管理降低供應鏈上的浪費,包括成本浪費和時間浪費[12,13],兩者的目的是統一的,都是要降低成本,當公司實施精益供應鏈戰略時,就能夠幫助企業實現成本優先權戰略,反之亦然。但是,采取成本優先權戰略的企業往往為了降低成本而犧牲其他方面,例如盡可能不提供差異化產品,采取大規模標準化生產線從而降低生產線的靈活性,抑或減少一些服務內容或水平。在這種情況下,如果企業非常看重成本,會忽略對小眾市場以及新興市場機會的反應能力,從而會使敏捷供應鏈戰略的采納程度降低。由此,成本優先權戰略的接受程度越高,則精益供應鏈戰略的采納程度越高;成本優先權戰略的接受程度越高,則敏捷供應鏈戰略的采納程度越低。基于此,提出如下假設:

    假設1a 成本優先權戰略采納程度與精益供應鏈戰略采納程度正相關。

    假設1b 成本優先權戰略采納程度與敏捷供應鏈戰略采納程度負相關。

    質量優先權的核心是向顧客提供高質量的產品[6],而高質量的產品主要依靠公司內部的生產控制,以及企業對供應商提供的原材料的質量控制,因而對上下游協調能力的依賴度不大,因此,公司對質量問題關注程度增加之后,會減弱對上下游關系協調中的關注程度以及資源投入水平。由此,質量優先權戰略的采納,對供應鏈整合程度具有負向影響,即質量優先權戰略采納程度的提高,往往伴隨著敏捷供應鏈戰略以及精益供應鏈戰略采納程度的降低。基于此,提出如下假設:

    假設2a 質量優先權戰略采納程度越高,則精益供應鏈戰略采納程度越低。

    假設2b 質量優先權戰略采納程度越高,則敏捷供應鏈戰略采納程度越低。

    所謂的時間優先權戰略,即企業非常重視對客戶的需求做出快速反應,以盡可能快的時間滿足客戶需求[6],其中包括盡可能通過流程改善或優化流程,縮短反應時間;而精益供應鏈的核心即在于減少浪費,其中包括時間浪費和成本浪費[12,13]。在時間優先權戰略中,企業為了快速推出新產品或者快速交付產品,常常不得不犧牲成本方面的效率,例如通過增加庫存來減少缺貨,增加產品的可獲得性,或者使用快速的運輸配送方式(如航空)把產品交付給客戶,從而增加了物流成本;在這方面,精益供應鏈戰略由于旨在降低成本,因此,兩者是相悖的,精益供應鏈無法支持時間優先權戰略的實現。從這個角度分析,采取時間優先權戰略的企業,由于強調快速反應,會減少對精益供應鏈戰略的選擇。從另一方面,精益供應鏈的根本宗旨是減少浪費,其中包括時間的浪費,在這一點上,時間優先權戰略與精益供應鏈戰略是一致的。這樣,一方面,從成本方面考慮,選擇時間優先權戰略會減弱企業對精益供應鏈戰略采納的程度;另一方面,從精益供應鏈也注重減少時間浪費的角度看,精益供應鏈又會有助于時間優先權戰略的實現,從而選擇時間優先權戰略的企業會增加對精益供應鏈采納的程度。即時間優先權戰略的選擇對精益供應鏈戰略采納程度同時產生了相反的影響,有相互抵消的趨勢?；诖?提出如下假設:

    假設3a 時間優先權戰略采納程度與精益供應鏈戰略采納程度無關。

    采取敏捷供應鏈戰略的企業,在進行供應鏈管理時,不但關注所在供應鏈的靈活性,還關注供應鏈的快速反應能力[12,13],有助時間優先權戰略的實現,考慮到企業的職能戰略應該服務于企業的業務戰略這一原則[14],選擇了時間優先權戰略的企業,就會更傾向于采納敏捷供應鏈戰略。即時間優先權戰略的接受程度越高,則敏捷供應鏈戰略的采納程度越高?；诖?提出如下假設:

    假設3b 時間優先權戰略采納程度越高,則敏捷供應鏈戰略采納程度越高。

    柔性優先權戰略強調企業對市場需求變動的靈活反應,要求企業能夠靈活調整自己的行為,包括生產線能夠生產多種產品,能夠迅速建設新的生產線及調整生產線,或者采取外包策略等[6],這和敏捷供應鏈中的靈活性要求是一致的。相反,為了實現柔性優先權戰略,企業甚至需要犧牲企業的成本,從而在供應鏈上的成本控制能力遭到削弱。即精益供應鏈戰略無助于柔性優先權戰略的實現,而敏捷供應鏈則對柔性優先權戰略的實現提供幫助。考慮到企業的職能戰略與供應鏈之間的匹配原則[5],選擇了柔性優先權戰略的企業,會更傾向于采納敏捷供應鏈戰略,而降低對精益供應鏈戰略的采納程度。柔性優先權戰略的采納程度越高,則精益供應鏈戰略的采納程度越低;柔性優先權戰略的采納程度越高,則敏捷供應鏈戰略的采納程度越高?；诖?提出如下假設:

    假設4a 柔性優先權戰略采納程度越高,則精益供應鏈戰略采納程度越低。

    假設4b 柔性優先權戰略采納程度越高,則敏捷供應鏈戰略采納程度越高。

    對以上假設進行總結,即可得到圖1描述的競爭優先權戰略與供應鏈戰略關系模型。

    圖1 競爭優先權戰略與供應鏈戰略關系模型

    3 研究方法

    研究采用了基于問卷調查的實證研究方法:首先,根據研究假設針對相關的研究變量設計問卷;問卷題項參考了已有文獻中的量表體系,并通過預調研、與實踐界人士互動、聽取學界意見等方式對問卷進行了多輪優化,得到最終問卷;然后,通過郵遞等多種方式發放并回收問卷。本文選定的數據分析方法為回歸分析。

    3.1 問卷設計

    問卷中的關鍵題項(如精益供應鏈戰略采納程度以及敏捷供應鏈戰略采納程度)的設計主要借用了國際上文獻中使用的相關變量的題項[15],并參考了該領域相關學者的意見,獲得企業相關人員對問卷的評價,在表述上對題項進行了一定程度的修改。競爭優先權戰略采納程度是一個相對的概念,因此采取單題項設計;一些控制變量如行業、企業資產、員工數量、產品種類數目等也采取了單題項設計。在此基礎上,對問卷進行了預調研,收回15份預調研問卷,根據預調研反饋情況又對問卷進行了相應的調整,得到最終問卷(核心題項見表2)。

第6篇：供應鏈精益化管理范文

關鍵詞：零售業；成本管理；精益成本

一、背景研究

自1978年改革開放后，中國的經濟發展迅速，尤其是稍微落后的第三產業的發展尤其驚人，其經濟地位的提高也讓國民刮目相看，成為國民經濟的重要組成部分。中國經濟是否健康發展都受第三產業的主導者零售業發展的好與壞影響。零售業在商品交易的市場上起著無可替代的作用，它是連接著供應商和消費者之間的一個橋梁。

20世紀90年代，零售業在中國的發展速度空前迅速，初期為實現規模經濟，零售企業不斷擴張自己企業的規模和并購其他的企業，并且獲得比較明顯的成效，但之后就每況愈下。在品嘗到利潤收益的成效后，零售商會繼續其擴張并購的行為，在這種盲目和被利潤沖昏頭腦的情況下，因擴張其成本也因此大大上升，毛利潤就下降，然后企業盈利能力不足，最終使自己陷入倒閉的狀態。2001年中國加入WTO后，經濟對外開放使國外零售業非常容易進入中國，讓中國零售業的競爭變得極其激烈。而占了大比重的零售業，在第三產業中的轉型對中國經濟和自己的發展都具有重大的意義。

中國零售商要想生存在這種激烈競爭環境下就應該創建出自己獨有的核心競爭優勢，低成本運營是眾所周知的最有效的方法之一。同時對成本的嚴格控制，是現代企業在制定經營戰略時需要考慮的最關鍵的要素之一。要想不斷提高成本控制效率，最大程度地降低成本，才能贏得消費者的青睞，從而贏得市場，企業就必須嚴格控制成本，將其視為成敗的關鍵要素。在中國，傳統的成本管理觀念非常狹窄片面，缺乏團隊合作的意識，與市場經濟發展不符，相對比較落后。這種傳統的成本管理觀念不能保證企業的長久壽命，所以，中國零售商應該拋棄這種傳統的成本管理理念，不斷融合中西方的戰略和自我創新，開辟新的具有中國特色的零售業戰略方法。

現階段，精益管理理念已被推廣到各個行業，被廣泛應用，比如中國汽車制造業就已經將精益成本理念運用多年，然而中國零售業的精益管理才剛被零售商接受并使用。

二、文獻綜述

（一）國內相關文獻

國內文獻方面，在《精益成本管理及啟示》書中，吳瀧（2006）提到精益成本管理思想是將精益管理特點和成本管理特點融合在一起的，從顧客的角度出發，將精益采購、生產、設計、物流和服務結合起來。它從供應鏈的各個方面出發，將供應鏈成本控制在最小范圍，進而為企業贏得競爭優勢。精益成本管理的目標是增加顧客價值，通過分析供應鏈成本來獲得最低成本的成本管理思想。傳統的成本管理是以利潤為方向，以追求利潤最大化為目標，而精益成本管理打破這種模式，通過科學地結合精益管理的理念和方式來提高企業的競爭力。呂曦（2005）通過轉換傳統的銷售理念，將以商品價值為導向轉變成以消費者價值為導向，抓住消費者的消費心理，同時還非常重視以前的成本管理不注重的供應鏈上游生產企業的成本控制。說到Kaizen理論，中國學者在早期也對其有過了解，2l世紀初，汪方軍、萬威武詳細了解了日本豐田的將Kaizen理論與汽車成本控制相結合的實施計劃，而且從中總結出對中國企業有重要研究意義的成本控制的要點，也就是之后兩人一起發表的《豐田的Kaizen預算及對成本控制的啟示》。在該文章中提到，企業文化中應上下貫穿著持續加強改善成本的觀念，即Kaizen，并持續跟進成本控制的實施力度，同時企業重視事前預算的控制固然是好，還要繼續加強過程中與結束后的成本控制，最后企業應該從顧客的立場出發，對企業實施更好的成本控制。

（二）國外相關文獻

國外文獻方面，益理念萌芽于日本“生產管理教父”――大野耐一創造的豐田汽車的生產方式，這種方式不僅打破了當時全球工業生產普遍使用的福特式生產方式，而且對世界工業造成重大影響。只有將及時化和自動化作為兩條主線，才能完全制止浪費的發生。及時化就是在生產過程中，需要的零部件必須以準確的數量在恰當的時候出現在流水線旁。及時化的存在不僅為管理者消除了物資庫存不足的問題，同時也減輕了其財務方面的負擔。自動化就是指有自動停車功能的機械設備。工作人員不需要守著能夠正常運行的設備，只需要在其發生故障的時候前去查看處理問題即可。這就表明企業可以酌情減少相應的員工數量，因為一個人可以負責若干臺設備，同時也提高了企業的生產效率和經濟效益。20世紀末，美國麻省理工學院教授James P.Womack和Daniel T.Jones等專家對全球十七個國家的高品質品牌汽車制造商的生產方式進行了為時五年的實地考察，并為該行為取名為：國際汽車計劃。隨后便出版了《The Machine that Changed the World》，此書中對比分析大批量生產方式和豐田的精益成本生產方式，并對其管理思想作了詳細的闡述。精益成本管理將精益采購、生產、設計、物流和服務結合起來。它從供應鏈的各個方面出發，將供應鏈成本控制在最小范圍，進而為企業贏得競爭優勢。James P.Womack和Daniel T.Jones（2008）又出版了《Lean Thinking》。他認為，將滿足消費者需求定為目標，將精益的內容和成本管理相融合，全方位對供應鏈成本進行嚴格控制，不允許不創造價值的任何環節的浪費，從而達到縮減供應鏈的成本的效果，使企業擁有競爭優勢。精益成本管理通過不斷的完善，不僅使用于生產方面，同時可以運用于企業管理的各個層面，最大程度的減少企業每個環節中不增值的部分，創造企業最大的價值o Riccardo Silvi et a1.在《Strategic Cost Management and Lean Thinking：A Framework for Management Accounting》中將精益成本管理理論和戰略相聯系，用此方法來為企業雙倍效率的調高企業的成本控制結果，學者們在此文章中詳細的介紹了如何將精益成本管理和戰略成本相結合的方法，并闡述了如何幫助企業調高效率。學者Frances A：Kennedya和sa]lv K.Widenerb認為精益成本管理和會計實證中擁有雙向的影響關系，并于2008年發表了（（A Control Framework：Insights from Evidence on Lean Accounting》一文，并在該文章中詳細的闡述了如何互相影響。

第7篇：供應鏈精益化管理范文

【關鍵詞】第三方物流；精益生產；合作策略

一、什么是第三方物流

第三方物流就是通過物流企業為供應方和需求方提供物料運輸、倉庫存儲、產品配送等各項物流服務。第三方物流是介于制造企業和供應商之間的，也可以是供應商與銷售商之間的，簡單說它是供應方和需求方之間的連接紐帶，是實現供應鏈管理，加快貨物供應的好方法。第三方物流是流通的中間環節，提供的是一種整體化的物流服務。

二、第三方物流的作用

（1）發揮企業管理優勢。第三方物流最大的好處是使企業能夠講精力集中用于企業的內部管理與運營上。由于人力、物力、財力各方面資源的限制將不擅長的或條件不足的那些物流管理部分轉移至第三方物流。（2）降低企業的生產成本。人們平常所說的生產成本主要指的是原料的成本、勞動力成本和制造費用成本。只要其中的任何一個要素費用降低，都會導致生產成本的降低。企業如果將采購原料的工作交給專門物流配送中心即第三方物流管理的話，配送中心就可以根據客戶的需要進行合理的選擇，集中配送和發運，實現聯合運輸，這樣原料采購的運輸費用必然會低于單獨給客戶的專門運輸費用，從而企業的生產成本也就降低了。（3）提高服務質量。第三方物流使得企業降低成本，能集中精力放于內部事情管理上，也有充足時間和經費來提高企業的服務質量。（4）適應市場需求的變化。精益生產企業也必須采取不同的手段來應對不斷變化的局面，來適應市場的整體環境，所以企業在物流管理方面必須要具有一定的靈活性與應變能力。

三、精益生產企業

所謂精益生產企業，是指主要采用了豐田生產方式、精益生產、TOC約束理論、六西格瑪、敏捷制造、柔性制造、細胞生產方式等一種或多種管理方式，以消除價值鏈上一切不能為客戶增加價值的浪費為主要手段，以柔性化、敏捷化的運作模式滿足日益多樣化、及時化的客戶需求為主要目標的生產型企業。其主要運作特點包括：只生產或供應客戶需要的產品，努力消除或降低不必要的庫存，以小批量、多頻次取代大批量的物料流動從而增加供應柔性，優化和消滅供應鏈上的瓶頸從而達到整體優化和平衡等等。精益生產發端于二戰后的日本豐田汽車公司，1970年左右基本成型，對豐田公司在70年代的騰飛并一舉超越通用、福特等老牌汽車制造企業起了至關重要的作用。時至今日，精益生產的發展和應用早已遠遠超出了生產企業的內部，已經擴展到整個供應鏈，成為精益供應鏈，其中作為串聯供應鏈上各個節點企業的物流企業在其中起著不容忽視的重要作用。

四、第三方物流企業如何促進與精益生產企業的合作

（1）合作雙方可以制定一系列的標準來確保實現雙贏。使用第三方物流事實上就是指精益生產企業借用其他企業的物流管理資源來實現自身企業的內部物流管理或為自己的物流做增援工作。（2）合作雙方可以建立戰略聯盟的關系。新經濟時代的來臨加劇了市場上的競爭，競爭的范圍已經從單個的企業間孤島似的競爭擴大到供應鏈與供應鏈的競爭。因而各企業尋找經濟聯盟合作伙伴的意識逐漸增強，企業間聯手合作建立具有競爭力的供應鏈已成為一種新的經營戰略，第三方物流恰好是這條供應鏈中不可或缺的環節。（3）第三方物流公司可以提高物流設備的科技含量?，F代物流是一項集資金、技術于一體的產業，發展新型的具有高科技含量的物流設備來提高物流效率是現代物流發展的必然趨勢。（4）加強對物流技術人才和管理人才的培養。按現代物流的要求，第三方物流企業應重視培養新的人才，提高企業人員的素質，強化增值服務。

第三方物流是具有社會化、專業化的特點，是一種新的物流形式，其出現并發展的必要條件是信息技術的發展。第三方物流是現代經濟的重要組成部分，正在全球范圍內得到了較快的發展。而精益生產方式，正在逐漸成為全球性的標準生產方式。因此，雙方有效的合作，必將極大地促進生產力的提高、產品的豐富和全球化背景下的經濟增長。

參 考 文 獻

[1]張甲珍，朱秀文，馮立杰，高工．第三方物流企業成本管理研究[D]．天津大學管理學院．2009.08。

[2]田宇，朱道立．精益物流[D]．上海：復旦大學管理學院．2004

第8篇：供應鏈精益化管理范文

對于中國物流業而言，經歷了十多年的高速發展，已經不能再復制產能擴張的發展模式，勢必將走入以供應鏈整合為動力，以高效為原則，以創新為手段的發展之路，通過優化資源配置，提高勞動者素質和技術應用實現產業升級。物流業的產業價值將不再局限于實現物流活動，還將是優化供應鏈資源配置的途徑。當然，要實現優化資源配置的目標，物流業需要不斷創新服務模式。

創新既是自然科學與技術的活動過程，又是經濟與管理的活動過程，可分為兩大類：第一類是新技術、新產品、新工藝方面的“硬”技術創新；第二類是新生產方法（方式）、新組織、新經營管理模式、新市場、新過程和新服務的“軟”技術創新即管理技術創新：“管理創新”和“技術創新”的共同目標都是要提高產品市場的能力和實現其市場價值，落實到經濟效益的目的，兩種創新缺一不可。

在物流服務模式的創新問題上，不可忽視創新的兩個方面：一方面關注新技術為物流業帶來的產品、市場等方面的轉變；另一方面要關注通過管理活動帶來的系統結構的變化，即組織、程序、渠道、信息資源等要素結構的改變。但在實際的創新活動中，管理創新往往容易被忽視。

縱觀工業發達國家走過的創新之路，在每一個重要發展階段，無不伴隨著管理創新活動的大規模實踐。從100年前泰勒通過“鐵鍬實驗”的工作方法研究，實現標準化、效率化的管理目標開始，到福特流水線、豐田的精益生產，以及后來融合了信息技術的ERP、敏捷制造、服務型制造等都是管理創新活動驅動下的成功模式。這些在工業文明進程中的創新成果，對今天中國物流業產業升級依然具有較強的借鑒和指導意義，也是我們實現制造業與物流業聯動發展的重要結合點。

以客戶供應鏈發展為驅動

物流業是優化供應鏈資源配置的主力軍。從供應鏈的角度看，如何降低物流成本？傳統的觀點是將物流成本分為倉儲成本、運輸成本和管理成本，這部分成本可以明晰地看到，也容易測算。但這只是物流總成本中的冰山一角。真正對物流成本影響較大，且很難剝離的則是資金占壓成本、效率損失成本、安全成本和質量成本。如果物流企業提供的服務能夠降低這類隱性成本，就達到了供應鏈優化的目的。特別是資金占壓成本，它直接影響企業流動資產的周轉率，是企業現金流充裕和盈利能力的關鍵。物流企業的服務創新應該緊緊圍繞這一客戶績效目標展開。

我國物流總額中工業品物流占總額的90%，要想從供應鏈的角度降低成本，就要鎖定制造業發展的趨勢。制造業是工業社會的支柱，早已進入全球化時代。全球制造業歷經百年發展，競爭的關鍵指標經歷了效率、成本、質量、多樣化、快速反應、服務、綠色的更替和疊加。我國制造業目前仍然沒有很好解決效率、質量、成本這些基本問題，同時又面臨著多樣化、應變能力、服務能力和低碳的競爭門檻。物流企業如何為制造業提供滿足這些競爭能力的服務，就是我們市場創新的突破點，以客戶供應鏈發展為驅動的市場創新活動，才是有源之水、有本之木。

2012年上半年，筆者所在的機構為大連地區提供了冷鏈物流基地的規劃咨詢服務。據調查，大連遼南地區大量的果蔬產品滯銷現象嚴重，農副產品交易處在有訂單無約束的混亂狀態下，分散的種植和收購方式依然是市場活動的主流。訂單即使下達，往往不能執行，農戶“扛價惜售”、貿易商“坐地起價”現象嚴重，“果賤傷農”年年出現。大連地區還有大量的水產加工企業，多采用原料進口、成品出口的“兩頭在外”模式。這些水產加工的產前產后物流主要是與港口的銜接，全部是“各自為政”的分散活動，效率低、成本高、風險大。由于果品、水產品生產和銷售具有反季節特征，資金占壓成為產業鏈中的突出矛盾。同時，中小商戶的信貸環境混亂，主要靠商戶間的集資和拆借解決資金占壓問題，大大增加了資金風險。

針對這樣的產業環境，大連要想通過冷鏈物流基地爭取市場，必須優化和提升幾類主要客戶的商貿環境、融資環境和集成物流服務，包括報關報檢、保稅冷庫和集疏港服務。為此，筆者所在機構為大連規劃的冷鏈物流基地首先明確了服務能力，提出電子交易平臺和融資平臺是基地面向市場的主要服務平臺，物流活動在此平臺基礎上成為支撐商流和資金流活動的必要功能。

只有在供應鏈中發現現存的問題，找到產業空白點，才能成為物流服務的增值點。

普及和推行精益管理

管理創新活動可分為經營活動管理創新和運營活動管理創新，經營活動的目標是企業與市場、環境更匹配，即戰略更清晰：運營活動的目標是涉及的人與組織、設備與設施、能源與物料、信息與技術能夠綜合效應最大化。

在全球制造業已經非常普及的精益生產就是運營管理創新的典型范例。這種不斷優化系統、不斷消除浪費及不斷改善的方法和文化，已經深深影響了全球的汽車工業及其他制造業。但在我國物流業，真正進行精益管理的還較少，更多的是將精細化管理與精益管理混為一談，混淆了對精益思想的解讀，使這種模式在管理實踐中的效果大打折扣。

對于目前的中國物流企業而言，要想提升運營管理水平，解決目前運作效率低、資源重復設置及服務質量不高的普遍問題，就需要全面引入精益思想，需要科學、系統地認識精益管理的精髓和方法論。

隨著我國企業對于精益管理重要性認識的不斷提升，推行和普及精益管理常識力度的加大，精益管理在一些重要項目上的應用已經初見成效。

第9篇：供應鏈精益化管理范文

關鍵詞：智慧；供應鏈；配送；管理；思路

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、概述

智慧供應鏈基本概念

“智慧供應鏈”是結合物聯網技術和現代供應鏈管理的理論、方法和技術，在企業中和企業間構建的，實現供應鏈的智能化、網絡化和自動化的技術與管理綜合集成系統。

傳統供應鏈的發展，技術的滲透性日益增強，很多供應鏈已經傾向于具備已經具備了信息化、數字化、網絡化、集成化、智能化、柔性化、敏捷化、可視化、自動化等先進技術特征。在此基礎上，“智慧供應鏈”將技術和管理進行綜合集成，系統化的論述技術和管理的綜合集成理論、方法和技術，從而成系統的指導現代供應鏈管理與運營的實踐。

“智慧供應鏈”與傳統供應鏈相比，具備以下特點：

1、智慧供應鏈與傳統供應鏈相比，技術的滲透性更強。在智慧供應鏈的語境下，供應鏈管理和運營者會系統地主動吸收包括物聯網、互聯網、人工智能等在內的各種現代技術，主動將管理過程適應引入新技術帶來的變化。

2、智慧供應鏈與傳統供應鏈相比，可視化、移動化特征更加明顯。智慧供應鏈更傾向于使用可視化的手段來表現數據，采用移動化的手段來訪問數據。

3、智慧供應鏈與傳統供應鏈相比，更人性化。在主動吸收物聯網、互聯網、人工智能等技術的同時，智慧供應鏈更加系統的考慮問題，考慮人機系統的協調性，實現人性化的技術和管理系統。

二、精益化的智慧供應鏈管理

2.1.1業務結構圖

2.1.2精益化的智慧供應鏈 特性

全生命周期管理：精益化的智慧供應鏈串聯所有業務模塊，從全生命周期對供應鏈進行管理，包括需求管理、采購管理、供應商管理、履約管理、倉儲管理、質量管理。精益化的智慧供應鏈讓供應鏈所有業務操作形成一個閉環，提升供應鏈管理的高效性與精準性。

互連：精益化的智慧供應鏈將實現前所未有的交互能力，一般情況下，不僅可以與客戶、供應商、專家、IT系統之間實現交互，還可以對正在監控的對象，甚至是在供應鏈中流動的對象之間實現交互。

先進：以前由人工創建的供應鏈信息講逐步由RFID標簽、儀表、執行器、GPS和其他設備和系統來生成。在可視性方面，供應鏈不僅可以“預測”更多事件，還能見證事件繁盛時的狀況。由于像集裝箱、貨車、產品和部件之類的對象都可以自行報告，供應鏈不再像過去那樣完全依賴人工來完成跟蹤和監控工作，設備上的儀表板將顯示計劃、供應源、預計庫存和消費者需求的實時狀態信息。

智能：為協助管理者進行交易評估，智能系統將衡量各種約束和選擇條件，這樣決策者便可模擬各種行動過程。例如在投標時，智能評價各供應商；評標時，智能抽取專家；在倉儲管理時，智能跟蹤物資，形成監控報告等。

三、現狀及問題分析

物資需求單位的物資到貨計劃不確定，經常變更，造成物資部門出于被動的位置，常常背黑鍋。（JIT管控系統必須聯動物資需求單位一同進行管控）

系統不能如實反映物資到貨實際情況，現階段需單據收齊辦理入庫才進行統計，但單據收齊及辦理入庫完成過程往往比物資實際到貨時間滯后（所以，衍生了配網項目另外開發了物資到貨管理軟件，以另外統計物資到貨的實際情況。）

現狀：現階段缺乏有效的監督供應商生產、出貨、運輸等環節的提示手段。

解決思路及方案

加強供應商參與履約過程協調，對重點物資的生產過程及運輸過程進行跟蹤、監控。

3.2重點物資生產過程跟蹤

加強重點物資的履約管理，包括物資供應計劃管理、物資生產與發運管理、物資交付與驗收管理、物資投運與質保管理，以及對應的合同結算等業務階段。

物資供應計劃管理

為了確保對供應過程進行有效的統籌和監控，基于采購訂單生成供應計劃，若供應商或現場單位有交貨期變更需求，需要提出申請并協調溝通確定后，維護新的供應計劃，并記錄相關責任方和原因。

物資供應計劃管理包括供應計劃維護、交貨期變更(供應商提出交貨期變更申請、需求單位提出交貨期變更申請)以及重點物資的圖紙交付和排產計劃。

物資生產與發運管理

根據重點物資排產計劃，供應商組織進行生產，物資部門跟蹤供應商的實際生產情況，定期形成生產進度報告。供應商的實際生產情況可通過與監造系統信息交互來獲取，通過對生產進度監控，盡早發現合同履約中的問題。

物資經需求單位、供應商、履約專責確認供貨期后，組織進行物資配送運輸，包括發貨通知管理和重點物資的運輸計劃管理、運輸過程跟蹤。

在履約專責、供應商、需求單位三方確認供應計劃后，供應商或履約專責根據供應計劃生成發貨通知，明確實際的送貨計劃及發貨聯系人、收貨聯系人等信息，以及確定是否需要現場開箱驗收，在履約專責確認發貨通知后，由供應商打印相應的貨物交接單、到貨驗收單，并進行發貨；要求供應商制訂相應的運輸計劃；履約專責根據運輸計劃對運輸過程進行跟蹤。

物資交付與驗收管理

組織進行物資收貨管理，包括物資收貨和驗收。物資到達項目現場或者倉庫后，組織進行物資到貨外觀、數量驗收，簽署貨物交接單；貨物驗收完成后，簽署到貨驗收單。貨物交接單只是表明已檢查包裝、外觀，貨物已經交接并代為保管；到貨驗收單表明貨物已得到認可，從外觀、數量、附件等進行了驗收，到貨驗收單作為付到貨款的依據。

推進移動應用（PDA），在具備條件的倉儲或者現場，可采用PDA的方式來完成收貨和驗收，確保信息的及時性。

物資投運與質保管理

物資投運與質保管理包含投運單管理和質保單管理。在設備安裝調試完畢，投運后，進行投運驗收，簽署投運單；在物資質保期滿后，進行質保驗收，簽署質保單。

3.3資運輸監控

重點物資運輸作為電網工程建設的重要環節，已成為制約工程按期投運的關鍵因素之一。公司所簽重點物資供應合同所涉及重點運輸工作的責任主體為供應商，公司及其下屬公司所涉重點物資工作旨在督促重點物資按工程需求到貨?；谏鲜鲈?，對重點物資運輸過程關鍵信息的監控要求比較高，監控的內容包括實時地理位置信息、路況信息、車輛的加速度和傾斜度，以及視頻記錄等信息。

根據供應商制訂相應的運輸計劃，對重點物資進行運輸監控，確保實時掌握重點物資運輸情況，提前預警物資不能及時到位的情況。

1.監控信息可視化展示業務功能

1）運輸監控任務進度跟蹤：物資啟運后，可以記錄啟運時間；在運輸監控過程中，能夠在地圖上展示運輸任務的執行情況，并與運輸任務提報的時間及里程數形成對比，通過甘特圖的形式展示；在物資到達終點后，可以記錄到達目的地的時間。

2）實時展示地理空間位置信息和當前行駛尾跡：可以實時展示裝有監控設備的車輛在地圖中的位置和行駛尾跡。

3）顯示車輛和物資詳細狀態：當在地圖中選擇運輸車輛時，顯示當前運輸車輛所在位置的文字信息、車速、加速度、傾斜度、車輛周圍環境信息，以及車輛運輸對應的合同、物資等信息。

4）地圖歷史軌跡展示：運輸監控人員可隨時抽取歷史軌跡信息，并在地圖中進行展示，包括正在執行的運輸任務和已完成的運輸任務。

5）運輸途中重要路段信息上報：當有押運人員跟車押運時，可用移動作業終端上報運輸過程中的重要路段信息或對踏勘信息進行修正。

2.監控信息通報業務功能

1）運輸關鍵路徑到達提醒和偏差預警：系統根據車輛當前位置與關鍵路徑節點進行對比，如到達關鍵路徑節點或發生偏差，系統自動通過短信息通報相關人員。

2）現場視頻監測及電話確認：當系統發出預警，并判斷為異常時，系統自動通知調配中心監控人員。監控人員可調用視頻觀察周圍環境狀況，可通過電話的方式，聯系承運人員或押運人員了解物資運輸現場的實際情況。

3.在途終端應用業務功能

1）終端設備遠程控制：運輸監控人員可以遠程控制終端設備，對傳感終端設備參數和預警閾值參數進行遠程設置。

參考文獻：

[1]中國南方電網有限責任公司 《電力物資物流管理》中國電力出版社2010.01