醫院耗材精細化管理精選(九篇)
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第1篇：醫院耗材精細化管理范文
關鍵詞：高值耗材 精細化管理 條形碼 管理
高值醫用耗材是一種價值高、安全質量嚴格且直接作用于人體的一次性手術醫療耗材。隨著近年來醫療水平的不斷提高，以及高值耗材品種的不斷增加，使得醫院高值耗材的管理難度也有了相當程度的上升。新形勢下，需要加強大中型醫院的高值耗材管理，以提高醫院的管理與服務能力，進而創造出更多的經濟效益。為此，本研究擬結合我院高值耗材的管理情況進行回顧性分析，并針對調查結果中存在的管理問題展開討論，現具體報道如下。
一、當前醫院高值耗材管理中面臨的問題
（一）高值耗材種類繁多，管理工作量大
在醫院高值耗材的管理中，由于高值耗材種類和規格相對較多，往往會增大管理人員的工作量，并易于造成醫院高值耗材管理流程出現問題。據調查結果顯示，我院引進的全部高值耗材均有通過嚴格的審批程序，將部分安全質量不符合要求的高值耗材篩選掉，但受到高值耗材種類及規格逐年增多的影響，使得高值耗材的管理日趨困難，給醫院的管理能力與服務水平造成了一定的影響。
（二）高值耗材存在漏費及支付風險
結合調查結果來看，醫院高值耗材的管理工作中，還存在著漏費及支付風險問題。以往醫院高值耗材的計價均是依靠管理人員自覺進行，隨意性相對較大，而且容易因為部分管理人員對其名稱、價格等缺乏足夠的了解，出現多收、少收或漏收費用等情況；同時這種計價方式也不適應現代醫療管理需要，無法用于準確衡量、審核高值耗材價格。至于高值耗材的支付風險，經調查發現，主要存在未收貨而已付款的情況，加大了高值耗材流失的風險性。
（三）高值耗材管理信息失真
除了上述幾點之外，當前醫院高值耗材的管理工作還存在著管理信息失真的情況。基于傳統高值耗材的管理方式，設備管理部門通常是以各科室的反饋信息為依據為高值耗材辦理入庫手續的，往往容易導致管理信息書寫不規范、記錄不全面以及部分失真等問題出現。而解決方法多是經手工查找相關的病歷資料來找出問題并解決，不但降低了工作效率及管理信息的準確性，同時也無法滿足醫院現代化管理的要求。
二、當前醫院高值耗材管理問題的應對策略
結合條形碼精細化管理模式，致力于當前醫院高值耗材管理問題的解決。具體如下。
1、實現醫院高值耗材管理手段的優化
在醫院高值耗材的條形碼精細化管理過程中，針對高值耗材種類繁多、管理工作量大的現狀，關鍵在于實現管理手段的優化。具體來說，醫院可通過在各種型號、品種及規格的高值耗材上面打出條形碼的方式，加強對高值耗材的管理。當需要使用計價或是付款時，可通過掃描條形碼來完成，否則無法對高值耗材作計價或付款處理。
2、加強高值耗材的支付與計價管理
為進一步減少與預防高值耗材發生流失、漏費等情況，可通過結合條形碼精細化管理的模式，對其支付與計價管理予以強化。例如在加強支付管理方面，在確定科室收入以及向設備供應商付款之前，需要事先經管理人員掃描條形碼，并將該部分信息當成計價數據，然后在患者開始進行計價后，將這兩方面的數據信息一并交由經濟管理部門處理，最終完成賬款記錄。在加強計價管理方面，通過掃描條形碼的方式，不但不需要對設備的規格、種類等多加考慮，提高工作效率，同時也能有效避免漏費、誤收費等情況出現。
3、重視高值耗材管理信息的規范化
在此方面，通過條形碼精細化管理高值耗材的管理信息，需要在入庫階段，完成對設備的統計及信息核對，并在應用期間，先根據高值耗材管理的相關要求，規范各科室的辦理手續，再在應用過程中作好信息掃描記錄，確保管理信息的準確性和完整性，而且一旦發生問題，也方便及時告知相關科室，并盡早解決問題。
（二）高值耗材的其他精細化管理策略
為進一步提高醫院高值耗材的管理，在管理人員、護理人員以及財務人員等方面，可通過開展低成本精細化管理的學習與培訓，加強醫院基層工作者對高值耗材的熟悉和掌握，以便做好高值耗材的入庫、審核及驗收等工作，從各個環節予以強化。同時，醫院還可通過信息部門對高值耗材的具體情況進行實時統計，以此來加強管理。具體來說，在使用登記超過規定時，計算機能夠自動將數據信息上傳至醫院財務成本核算管理系統，通過查詢、核實超審批使用材料數據，由財務部管理人員執行拒付命令。另外，通過定期的宣傳，以及開展講座，也可達到提高醫院高值耗材精細化管理的目的。
三、結束語
經研究表明，在大中型醫院的高值耗材管理中，通過采用條形碼等精細化管理模式，不但能夠提高醫院對高值耗材的管理質量與水平，盡可能避免高值耗材流失、損壞及漏費，同時，還能夠有效提高醫院各部門的協助能力，為醫院創造更多的經濟效益和社會效益，具有較高的推廣應用價值。
參考文獻：
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第2篇：醫院耗材精細化管理范文
關鍵詞：醫改 公立醫院 成本 精細化管理
一、公立醫院成本精細化管理的內涵
所謂公立醫院成本精細化管理，是指公立醫院以“精細化、細微化、定量化”的成本細分理念，運用財務管理技術來實現收益的最大化和成本的最低化。新醫改背景下，公立醫院實施成本的精細化管理勢在必行：
（一）公立醫院成本精細化管理是適應市場競爭的必然選擇
新醫改背景下，醫療費用增長過快的勢頭得到了有效遏制，但也給公立醫院帶來了前所未有的壓力，醫療收入將受到醫保籌資總量的限制，因此各公立醫院間展開了激烈的競爭，這使得收縮成本和開源節流就成為公立醫院的必然選擇。
（二）公立醫院成本精細化管理是改革醫院運行機制的需求
實施成本精細化管理后，公立醫院能夠豐富自身的精細化實踐，打破原先缺乏競爭力的管理模式，構建科學合理的分配制度，促進醫院運行機制的改革和運行效率的提高。
（三）公立醫院成本精細化管理是新《醫院財務制度》的要求
新《醫院財務制度》要求不斷提高公立醫院成本預算管理的精細化和科學化水平，建立與國際接軌的成本預算管理體系。作為特殊的事業單位，一般事業單位實行的成本核算原則和收付實現制難以滿足公立醫院的需求，因此公立醫院要根據自身需求來實施成本精細化管理（如引入權責發生制核算原則）。
二、公立醫院成本的精細化管理對策
（一）公立醫院成本精細化管理的原則
公立醫院在實施成本精細化管理時，需要遵循如下原則：全過程原則。公立醫院運行的各個時間都涉及到成本的發生，另外公立醫院“人、財、物”的運行也涉及到成本的發生，因此必須堅持全過程性原則；全員性原則。公立醫院成本具有很強的綜合性，涉及到各個部門、下屬單位及科室每位員工，因此實施成本精細化管理必然要求全體員工的參與，使全體員工都樹立成本管理的意識；經濟性原則。公立醫院在成本管理過程中，要盡量節省為管控成本所付出的人力、物力和財力，協調處理好“管控收益”和“管控付出”的關系，從而獲得最大的經濟效益。
（二）公立醫院藥品和設備成本的精細化管理
藥品和設備成本在公立醫院成本項目中所占的比例高達50%以上，因此加強藥品和設備成本的精細化管理，對于降低公立醫院的運營成本至關重要。
第一，藥品采購成本的精細化管理。公立醫院要構建完善的組織架構，制定由醫務部計劃科領導協同、藥劑科參與的藥品采購機制；規范藥品的采購流程，明確藥品采購計劃編制、審批、付款、入庫、領用發出和處置等環節的控制要求，并完善申購手續、采購合同等票據的核查工作；審計部門會同財經管理中心在市場調研的基礎上，構建標準價格參與，全面推行藥品的集中采購和陽光采購，切實降低藥品成本。
第二，藥品存儲成本的精細化管理。公立醫院要加強對貴重材料和藥品（尤其是醫療設施設備）的存儲管理，派專人負責貴重器材的存儲管理工作，并且建立高值耗材輔助賬和登記制度；建立核查制度，對存儲藥品的庫房進行定期盤查和登記造冊，對損耗進行檢查并分析產生原因；實行條形碼管理，實現藥品從采購到病人消耗的可視化管理。
第三，設施設備成本的精細化管理。公立醫院要綜合考量現階段醫療狀況，不盲目追求昂貴的“高、精、尖”設備，重點購置一些價格低廉、見效快、收益好且適用于常見病的設施設備；要做好設施設備的整合利用工作，各科室間能夠互用的設施設備做到最大限度的調劑使用，避免造成設備的限制；做好設施設備的維護工作，在降低維修費用的基礎上盡量提高設施設備的使用壽命。
（三）公立醫院人力成本的精細化管理
第一，公立醫院機關工作人員相對較多，存在著大量的人浮于事的現象，機關工作人員的工作熱情和工作效率普遍偏低，這造成公立醫院管理成本的高昂和人力成本的浪費，因此公立醫院要實行減員增效，減小機關冗員、富余及非醫療人員。
第二，公立醫院各醫療科室在確保醫療質量的基礎上，要通過多收多治、擴大醫療服務項目等來加快病床的周轉率。通過提升醫護人員的工作效率，公立醫院的經濟效益能夠大幅增加，并且人力成本支出能夠大大減少。
第三，公立醫院耗材和水電成本的控制也非常重要，是成本精細化管理的重要組成部分。具體說來：首先，公立醫院管理層要認識到水電成本、耗材成本控制的重要性，掌握先進的成本管控理念和方法，并指導醫院員工有效執行耗材和水電成本的管控工作；其次，對于材料、水電成本消耗較大的科室、合作項目、行政機關科室，醫院必須安裝獨立的計量設施，嚴格進行成本的管控；最后，醫院要定期舉行成本管控講座，邀請財經管理中心、財務部工作人員進行授課，讓全體工作人員意識到控制材料、水電成本的重要性，并且對材料、水電成本發生額較大的科室進行通報，提高科室的成本管控意識。
三、結束語
實施成本精細化管理，是公立醫院提高經濟收益、應對激烈市場競爭的必然選擇。因此本文在闡述公立醫院成本精細化管理重要性的基礎上，深入探討了新醫改背景下我國公立醫院實施成本精細化管理的對策，以期為提高我國公立醫院的成本管控水平，提供一些有益的參考和借鑒。
參考文獻：
[1]幸躍凌.精細化管理出效能[J].秘書工作，2009（11）
第3篇：醫院耗材精細化管理范文
關鍵詞:醫院精細化管理項目預算管理
新形勢下，醫院的生存和發展面臨新的挑戰，管理工作逐步進行深入，醫院實施精細化管理，可有效促進醫院的全面改革和發展，將精細化管理應用于項目預算管理中，規范項目預算，強化資金監管的全過程，可使醫院財務可以更好地調度資金和控制成本，使醫院管理水平邁上新的臺階，更好的實現發展戰略。
一、預算存在的問題
(一)預算意識淡漠
實際工作中，預算普遍成為申請經費的工具，臨床科室只為購買醫療設備，沒有進行深入細致地調研，數據掌握不詳實，對可能出現的困難和問題預判不足，造成預算制定不細致，執行時無法對比。編制預算只是財務科的工作，其他部門很少參與。
(二)醫院預算管理體系不完善
醫院沒有項目預算的分析和考核程序，使得預算調整和預算執行沒有嚴格按照規定進行，隨意性較大，難以對各項支出費用進行嚴格的監督控制，失去了預算管理的嚴肅性和權威性。
(三)醫院預算編制的范圍不完整
由于資金用途特定、支出情況難以預計．科教經費等此類資金雖由財務部門統一管理、監督使用，但經常未納入預算范圍，暫收于醫院財務賬上，形成數額較大的資金沉淀，這就導致醫院預算數據不全，造成醫院財務資源的浪費。預算沒有深入分解到醫院各級部門和科室。項目預算例如科室購買大設備的支出等不計算收益和成本，沒有籌資預算和投資預算，這不利于預算管理的精準性，必然會導致決策的不科學。
二、精細化管理在項目預算中的應用
(一)精細化的規劃
1、制度保證，實施歸口管理
醫院項目預算是一項細致、復雜、政策性、科學性較強的工作，要科學、合理的編制預算，保證預算編制的質量，必須做好預算編制的準備工作。將項目預算編制，精細化到歸口管理，誰使用誰編制，并將歸口管理內容納入預算管理制度當中，確保有章可循，由歸口部門根據自身的工作需要及醫院的規劃的安排，組織預算編制工作。
2、設立預算委員會
預算委員會由院領導及財務、審計等部門負責人，職工代表組成。細化預算委員會的職責，歸口科室做出項目預算后，經財務科匯總，上報到預算委員會進行集體答辯后根據具體項目的測算及醫院發展需要審核其合理性，必要性。要求各歸口單位首先要確立項目實現的目標，制定詳細的實施計劃，并進行深入的前期實地調研，預算項目數必須細化，精細到每臺設備上的人員工資、水費、電費、設備維修費、專用材料、勞務費、培訓費均需測算，通過對預算編制要求的逐年細化與各項業務的結合日益緊密，促進了預算精細化管理的逐步深化。各歸口單位經過對預算的實際編制，對每一項支出都有深入的了解，也便于預算的執行。
(二)精細化的核算
提高財務人員預算的認知，加強財務人員預算精細化管理的認知度及審核人員的控制意識，熟悉預算細化項目，掌握授權審批范圍，流程、權限，明確每一個人的崗位職責，設置憑證流轉過程中各個環節對預算執行審批的復核，通過每月實際數與預算數的比較，及時提醒執行單位，嚴格控制費用支出及項目進度，使預算精細化管理的有效性得到提升。
(三)精細化的控制
要求醫院對每一個項目的實施要有一個流程，控制好計劃、審核、執行和評價的每一個環節，控制好這個過程就可以大大減少醫院運作這個項目的失誤，杜絕部分管理漏洞，增強每一個參與人員的責任感。有效的預算控制需要有會計控制與管理、業務、績效的控制相結合。精細化成本控制，管好衛生耗材，在醫療設備使用過程消耗大量的衛生材料，節約使用耗材，可有效的降低成本。將預算指標層層分解，細化到每個人，是每個人都感受到自己肩上的指標，醫院的各個部門切實圍繞預算開展經濟活動，嚴格控制項目支出，追加預算需通過重新審批，不經審批超出預算一律從科室其他預算支出中扣除或不予支出。
(四)精細化的分析
在項目執行過程中，預算和實際執行總有一些差距，必須建立一套完整精細的日常工作記錄和考核預算執行情況的系統將實際數與預算數相比較，發現偏差及時糾正，財務科每月根據執行進度表和收支對比表，及時反饋給項目執行科室 、院領導，使相關科室及院領導掌握項目的進展情況及收支情況，找出預算差異原因，并根據成因找出對策，從而提高預算的管理質量。
(五)精細化的績效評價
精細化考評到各各歸口部門，落實到每個責任人身上。項目考評與績效掛鉤，建立項目績效考評制度及機制。經管科，財務科及相關職能部門對項目開展后的各項經濟指標進行分析，如收支結余，運營費用等，績效的考評可以促使職工積極參與，進而保證預算管理控制的實行。
我院通過項目預算的精細化管理，使每個人的責任意識得到增強，有效的控制了成本，使預算順利完成，也為來年預算決策提供了依據，去年我院病床周轉次數由20.02增長到20.73，百元固定資產帶來收入由105.97增長到127.71，病人等候時間縮短半小時。項目預算的精細化管理是一個永無止境的過程，隨著環境的逐漸變化和人們認識水平的不斷提高現行的項目精細化管理做法，也許不在適用，不再精細，這就需要不斷地更新和進步。
參考文獻:
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[2]田新雨，李春.進一步加強醫院財政項目預算管理的探索[J].中國衛生經濟,2012
第4篇：醫院耗材精細化管理范文
醫院初期經濟管理
上世紀八十年代改革開放以后，我國的公立醫院開始走上自負盈虧、自我發展之路。在市場的推動以及高額醫療成本的訴求下，迫使醫院院長們開始了對醫院的成本核算和經濟管理，但這種管理是一種粗放和無序的管理，始終沒有一套成型的標準和理論可遵循，使得醫院在精細化管理的道路上步履維艱，醫療成本居高不下。
醫改中，公立醫院改革是重點、難點。隨著國內大型醫院逐漸加快了發展的步伐，“巨無霸”醫院、醫院聯盟的出現使得醫院對精細化管理提出了更高的要求。正所謂“開源節流”，無論是物資、成本核算、財務管理還是人力上的精細化管理成為促使醫院發展的首要法則。然而早期醫院經濟管理中一些問題卻不容忽視。
1. 粗放的管理導致醫院資產流失
在上一輩人的記憶中，能在醫院工作無疑是很被羨慕的，因為醫院是一個可以“占便宜、鉆空子”的地方，只要家庭中一個人在醫院工作，一家人都可以免費吃藥。一位醫院退休職工說，那時候醫院的家屬們都有醫療證，一年交8元錢，全年免費看病、吃藥。另一方面，醫院雖然每年也會對藥房、庫房進行手工盤點，但這些盤點都不是真正意義上的盤點。尤其在調劑室，由于藥品都是散置，多數藥品庫存都是估計出來的數字，不具真實性。
上世紀八九十年代曾經在醫院做過經濟管理的航天中心醫院魏紅光主任說，由于早期的醫院沒有信息系統，所以無論是開單、交費、劃賬全是人工進行，這期間必然存在大量的“開人情方、吃人情藥、結人情賬、做人情檢查”現象，手工操作根本無法堵住這些漏洞。“一個很形象的例子――科室的收費一般有三張單據，一張給患者去交費，另一張科室自己留下來，最后一張給收費員，負責統計到科室收入中去。但月底通常會出現的結果是――收費處所統計的收費款一定會比檢驗科自己統計的多。”魏紅光說，“其他任何醫技科室都是這樣，大概會在5%~10%的資金對不上。我作為經濟管理者就很無奈，只能取一個中間數。醫院這些資金的流失數也數不清。”
2. 醫療資源浪費嚴重
此外，早期醫院中的醫療物資也存在很大的浪費現象。注射器、針頭、紗布等醫耗材料被護士整箱整箱地領出來，但究竟有多少用在了患者身上，有多少款項收回，有多少被浪費了，這些都沒有一個確切的數字。甚至某些醫院在盤點庫存時，竟然發現了30多萬元的過期藥，這是多么觸目驚心的浪費現象。世界衛生組織最近了一個報告，其中的一個結論是，中國以人口來算是醫療資源及其匱乏的國家，這是因為中國人口基數的龐大造成的。但中國的醫療資源也存在著嚴重的浪費現象，中國的醫療資源在爆發性增長的同時又在不斷地被浪費著，這個現實已經引起了政府的關注。
3. 醫療服務成本被低估
在我國的醫療行業中，很少有醫院對醫療服務成本進行過準確的統計。如果連最基礎的醫療成本都沒有統計清楚，何談在其之上的服務成本。一位醫院經濟管理方面的專家提到，至今中國的醫療價格體系仍是1997版的，但只要將1997年的物價指標和2011年的物價指標進行對比，便可發現我們對醫療成本的忽視。
舉個例子，醫院的掛號費不到10元錢，但有調查指出，在對北京21家直屬醫院的醫療成本進行核算后，掛號費的平均成本是31元錢，因為里面有人力成本、水電，有房屋折舊。醫療成本的低估、服務價格的扭曲，造成了醫療行業的亂象――大處方、大檢查；造成了最終的結果――看病難、看病貴。所以說，醫院的精細化管理不單純是醫院如何可持續發展的問題，更是醫改深入與否的問題。
對于一個醫院來說，實現可持續發展就必須達到收支的平衡。作為醫院的管理者――院長非常的關心，則是護理費的成本、放射費成本、手術成本等等，這些很細化的數據才是支撐正確決策的依據，否則決策就可能不科學。所以說，應該怎樣看待我們的醫療行業現狀，并從現狀的分析發展中尋求一條精細化發展之路，是所有醫院應該考慮的事情。
新醫改背景下推進精細化管理
醫院精細化管理的發展過程中，無論是成立經濟管理辦公室還是采用ERP管理體系，公立醫院必須走出自己的路。因此在醫改的大背景下出現了一個個的小環境――2000年以后，越來越多的醫院如北京協和醫院、江蘇省人民醫院、總醫院也開始了ERP管理之路，可以說，醫院精細化管理正式走上了科學化的管理之路。
1. ERP是一整套管理體系
醫院綜合管理平臺通常叫做HRP，就像企業的ERP一樣，是實現醫療業務流與物資流和資金流的統一整合，提高管理者對人、財、物各項資源的計劃、使用、協調、控制、評價和激勵的效率，最終使醫療勞動產出的成果轉換為資產和資源的生產力。
可以說，ERP在企業的廣泛推行影響了現代醫院的經濟管理變革，隨著越來越多的國外醫療機構將ERP成功引入醫院的運營管理中來，國內的醫院也在精細化管理之路上越來越多地關注了ERP管理方式。
“醫院的ERP建設可以分四個體系，第一是財務體系；第二，物流管理體系；第三，人力資源管理體系；第四是經營、分析和決策體系。”北京東軟望海科技有限公司總裁段成卉說。
在大型醫院中，高質醫耗品所占的流動資產率非常大，通常占醫院支出的30%左右，所以對流動資產的管理是非常必要的。而物流管理實現的第一步就是申領。在采購部門，一旦采購合同簽訂以后，即使物資還沒有進庫房，但已經是醫院的固定資產了；下一步進入醫院庫房后，物流系統就會按照高質醫耗品的條形碼方式來管理，一旦材料被掃描，就相當于完成了三個動作――確認入庫、在財務上自動生成有編號的流動資產、對高質醫耗品進行標識和跟蹤。
再下一步，耗材被科室領走，為患者使用時要對耗材上的條形碼進行掃描，這時整個交易的關鍵點就發生了――第一，在會計系統一定有一筆收入呈現出來；第二，科室中必定會有一筆成本記錄；第三，HIS系統確認此耗材用在了患者身上；第四，醫院有一筆庫存被自動核銷；第五，預算系統有一筆資產被核銷。這五筆帳是系統自動生成的。“以預算管理為主，事中的控制，事后的分析，也就是完成了醫院內一個耗材的閉環管理。” 段成卉解釋說。
對于ERP，魏紅光也表達了同樣的看法，ERP是一個非常成功的管理體系，但ERP并非在醫療行業中發展起來的，要靈活應用于醫院還要進一步進行個性化、行業化改造，使其成為基于醫院管理的服務體系。另一方面，就是需要醫院領導者轉變理念，將ERP真正與醫院結合起來，提高醫院的管理責任認識，改變現有的管理理念和方式。“因為醫院所用的ERP不僅僅是一個工具，而是一整套管理體系與方式的變革。如果不改變傳統的管理理念，就無法將其真正地‘物盡所用’。”魏紅光說。
2. 新財務制度的頒布與實施
2011年，財政部、衛生部公布了新修訂的《醫院會計制度》，該制度適應了醫改及會計實務等方面的變化。可以說，新制度從國家層面上制定了醫院的財務標準，是醫院逐漸走上規范成本核算之路的里程碑事件。
“在醫改的大背景下，國家要求進一步完善公立醫院財務會計的管理制度，醫院則必須通過加強自身的運營管理來達到結余上的平衡。同時，新制度也提出要構建富有效率的公立醫院體系，要求在成本核算的幫助下，合理地確定醫療技術的服務價格。”北京同仁醫院院長助理、財務處處長侯常敏說，“這些都要求醫院有一個比較準確的‘帳目’。”
（1）新財務制度體現醫院公益性
1月1日，新的財務會計制度將全面實施。制度要求維護醫院的公益性、提高資金使用效率。那么新財務制度是怎樣體現公立醫院公益性的呢？
可以說，新財務制度下的醫改對醫院的經營工作提出了更高的要求，這一次的財務制度改革并不是一次簡單的會計人員的變動，而是成本核算的正確性，要通過會計管理進一步維護公立醫院的公益性。醫院的重大事項、重大投資以及融資以后要進行審批才可以運行，實現政府監管事前事后全過程的控制。
新財務制度的目標在于提高資金的使用效率，醫院不同于一般的事業單位，醫院要進行成本的核算和測算，而且在資源配置過程中要求醫院結合自己的戰略發展目標和工作規劃，提出大量預算申請，以避免預算的資源安排結構不合理。也就是說，當一筆資金流入醫院，不是將這筆資金存入銀行，而是要將其變成設備、材料等醫療資源，再通過向患者提供醫療服務把資金回籠，這樣資金便產生了社會效益和經濟效益。試想，如果某科室的人才儲備很多，就可能造成人員效益不高；如果在資源配置中設備采購過多，則會造成設備使用效率不足，造成醫院成本運行過程中的浪費，所有這一切的矛頭都指向醫院的服務質量和成本。反之，如果醫院有很好的人、財、物資源的配置能力，與新制度要求的加強成本控制、降低醫療服務成本的初衷是一致的。
“可見，一個財務公開、浪費低、效率高的醫院才能讓老百姓看到真正的實惠，才能說最大限度地體現了其公益性。”侯常敏說。
（2）新財務制度對傳統管理理念的變革
新財務制度實施后，醫院的經濟關系需要管理者徹底地轉變思維。作為院長助理，從事了多年財務工作的侯常敏看問題更能看到其本質。
第一，轉變成本控制理念。醫院成本肯定是院長們最關注的問題，而財務部門和信息部門是匯總和生成這些數據的地方。成本不是算出來的，而是“算計”出來的。正所謂“開源節流”，醫院要經過全方位的事前規劃，事中控制，最終才能從各個環節上把成本控制住。
第二，明確醫院的戰略和資源配置的關系。現在，每個醫院都要做工作計劃，但很少有科室管理者將自己的工作計劃融入到醫院的發展規劃中去。而醫院的規劃則需要每一個職能科室將其落實到自己的工作中，醫院才能夠循序漸進地發展。所以，每個職能科室在進行人、財、物資源配置的時候，也應考慮醫院的定位和發展。若每個人、每件事情都是獨立去思考，就會造成醫院戰略和資源配置的脫軌。
第三，財務人員要從簡單的記帳型會計向管理型財務轉變。財務也是提供服務和產品的，財務的產品就是數據和報表。如果數據夠準確、夠精細，就能夠為院長和科主任們的決策發揮作用。
醫院精細化管理的核心要求
“對于精細化管理來說，每個醫院都在不同層次地推進，但精細化管理的核心和目標是什么，卻沒有得到足夠的考慮和重視。”由于有多年的醫院經濟管理經驗，使得侯常敏對精細化管理有更深的見解。
核心之一，就是“情況明”。精細化管理要圍繞醫院戰略學科發展的實際分析，因為數據在信息部門和財務部門產生后，如果不去加工，數據就一直是“死數據”，但醫院的現實情況卻存在靈活的變動。所以，要求醫院在進行分析時必須和相關的醫院戰略定位，和學科的必要性進行緊密的聯系。
第二，數據準。醫院中存在很多財務數據和科室數據不一致的情況，就會造成了“到底怎么辦”的困惑。所以，數據要“數出一門”，要進行全過程的控制。以物資管理來說，建立全過程的物流的閉環管理主要是為了加強各類物資的科學性和管理性，減少資源浪費和庫存的占用，優化物資管理的流程。
第三，反饋快。醫院的財務數據最忌諱的就是滯后在信息部門、財務部門。因為數據的展現能為醫院制定決策提供強力的支持。所以對于數據的處理，職能部門就要做到位，將數據盡快提供給相關的責任人，幫助他熟悉運營狀況。通過對運營狀況的分析來幫助其決策，并盡快解決問題。
第四，決策對。有人說，價值是在決策點上創造或者減少的，那么對于醫院來說，要提高運營效率，首先要抓住關鍵點和主要矛盾。比如在設備的購置方面，我們需要做的不是買回來后才感嘆其使用效率低，而是要加強設備購置之前的論證，讓每一個審批點落到實處，從而使得醫院的決策更加準確。
第五，執行嚴。醫院運營中經常存在執行力不足的現象，為了提高執行力，很多管理者都開始傾向于由人制向制度制、流程制、信息系統的轉變。
實現精細化管理的理念和方式
侯常敏指出，實現真正的精細化不是簡簡單單的幾個軟件程序，更多的是整個醫院的管理理念和管理方式的轉變。
1. 組織結構要扁平化
要按照項目管理和目標管理的要求進行落實。比如說預算管理，精細化管理就是要求醫院不但要做醫院總預算，其他職能部門的控制預算和相關科室的預算都要做到位，要按照層級將所有的組織化進行落實。
2. 數據產生及時化
現在，醫院的財務部和信息部都很累，因為現在要“數據”的人越來越多了，也越來越精細和迅速了。由以往的每年一個周期變為現在的一季度、一月一周期，這些對于信息和數據的挑戰就更高了。
3. 管理責任化
將所有的科室要細化管理的方面落實到每一個具體的臨床醫技，醫輔職能科室，細化到每一個崗位上。
4. 管理科學化
精細化管理是要講究管理方法的，對于一些管理方法如成本核算，績效指標預算控制，并不是只要算出來就行。尤其是全成本核算，是一個相當繁雜的數據系統。而且，在醫療服務項目成本核算方面，一旦醫療服務成本如護理費、掛號費的具體數據在全社會形成公允，就有可能為下一步的政策制定做很多的決策依據。
5. 數據結果專項化
對于醫院的發展來說，并不是只有一個籠統的數字就能明確做出科學的發展決策，而針對每一個科室、每一個專項都要有具體的數據體現。就像電子病歷的專科化一樣，數據越細致，發揮的作用也就越大。
6. 信息系統集成化
衛生部統計信息中心主任孟群曾經說過，公立醫院精細化管理離不開信息化建設。無論任何信息系統，其意義是在醫院內部形成以患者為中心的臨床信息共享和不同醫療業務系統集成和互通。只有將各個系統進行集成，才能消除信息孤島，才能統計到完整而全面的物流、設備、績效、人力資源的數據信息。
財務業務一體化，由于財務是經濟管理的核心，和所有經濟管理相關，所以也可以以財務為中心，將相關的人財物所有的信息進行集成。
小結
“醫院的精細化管理可以大體分為三個方面：物流管理、藥品管理和后勤管理，這是醫院抓管理最重要的三方面。”魏紅光說，“如果物流方面能做到閉環管理，藥品能精細化管理到批號，后勤管理精細到水電費的控制，那么無疑這個醫院的精細化管理走出了成功的第一步。但遺憾的是，現在國內的醫院很少能將這三個方面全部重視起來。”
第5篇：醫院耗材精細化管理范文
目的探討精細化護理管理在供應室的應用價值。方法收集2013年1月至2015年12月我院供應室實施精細化護理管理后相關護理質量資料，并與2010年至2012年12月精細化護理管理前的相關資料進行比較，重點觀察與分析精細化管理前后護理質量以及管理人員、臨床醫護人員對供應室工作的滿意程度。結果精細化管理后供應室護理人員服務意識、差錯防范意識、安全識別能力評分分別（94.6±5.6）、（94.8±4.7）、（92.1±2.5）；精細化管理前上述評分分別為（80.4±4.1）、（79.5±2.3）、（78.6±3.2），前后評分差異比較有顯著差異（P<0.05）。精細化管理實施后管理人員、臨床醫護人員滿意度達95.5%，實施前滿意度為82.3%，前后滿意度差異比較有顯著差異（P<0.05）。結論供應室實施精細化護理管理，能夠提高供應室護理質量，提升管理人員、臨床醫護人員對供應室工作的滿意度。
關鍵詞：
供應室；精細化管理；院內感染
0引言
醫院供應室為臨床各科室提供手術無菌器械、器材、敷料及其他無菌物品的重要部門，直接影響臨床治療護理質量，是醫院預防與控制感染的關鍵部門，同時供應室日常工作過程中需要耗費大量消毒劑、清洗劑、包裝材料和水電等，又是醫院能耗、耗材較多的部門[1]。隨著我國醫療事業的快速發展與臨床開展手術的日益增多，醫療器械周轉率的逐漸升高，供應室的管理質量越來越得到醫院管理部門以及臨床醫護人員的關注[2]。為保證供應室供應的物品質量安全并達到低耗高效，我院供應室引入精細化護理管理理念，取得較好效果，現總結報道如下。
1資料與方法
1.1一般資料。
2013年1月起在我院供應室實施精細化護理管理，回顧性分析2010年至2012年12月精細化管理前的相關資料，比較精細化護理管理前后護理質量以及管理人員、臨床醫護人員對供應室工作的滿意程度。精細化護理管理前后供應室組成人員與做出評價的管理人員、臨床醫護人員在學歷、職稱、數量等方面差異無統計學意義（P<0.05）。
1.2方法。
精細化護理管理前實施常規護理管理，包括日常消毒、質量管理、控制等，精細化護理管理在上述基礎上，實施精細化護理管理，具體如下：
（1）由護士長擔任組長成立供應室精細化護理管理小組，對科室護理人員進行供應室專科知識培訓，定期考核基礎知識、供應室專科知識以及核心制度，使每一位護士都深刻領悟精細化管理的精神內涵和實質，使精細化管理固化為護理人員的工作行為及工作習慣；加強供應室制度建設，嚴格執行消毒、回收、廢物處理制度，嚴防院內感染[3]。
（2）供應室環境要求：周圍環境整潔無污染源，室內干燥、通風、光線充足，室內溫度保持在24~26℃，濕度低于70％，配備凈化設施，保持室內正氣壓。
（3）合理布局供應室，使無菌物品存放區、滅菌區、檢查包裝區、去污區和工作輔助區根據工作流程科學安排，保證污染、清潔、滅菌這一流程，防止交叉感染。
（4）消毒過程中重視基礎清洗質量、消毒流程與包裝質量：根據器械的種類與污染程度配置合適的酶洗溶液與消毒液，對結構復雜、污染嚴重的器械進行手工預處理，每天檢查清洗質量，配合院感部門完成院感監測；嚴格按操作流程、操作參數進行操作，滅菌倉載量控制在5%~90%之間，根據物品特點與使用要求選擇規范、合格的包裝材料，包裝外標識準確、清晰，明確注明包裝人、物品名、滅菌時間、失效日期、滅菌批次等，責任到人，包裝內外放置滅菌指示卡以了解滅菌效果。
（5）無菌物品分類擺放，正確存儲：采用敞開式置物架，處理滅菌物品必須戴滅菌手套，發出的無菌物品、掉落地、誤放不潔處的無菌物品均需重新滅菌處理，按照滅菌日期先后順序分類、分科放置，取物符合先進先出原則，即從左到右，從前到后的順序，定期檢查無菌物品有效期。
（6）加強與臨床溝通，了解臨床需求，減少不必要的物品消耗[4，5]。
1.3評價指標。
比較精細化護理管理前后護理質量和管理人員、臨床醫護人員對供應室的滿意程度。護理質量采用供應室護理人員服務意識、差錯防范意識、安全識別能力來評價；滿意度分為非常滿意、滿意、不滿意三個級別。
1.4統計方法應用
SPSS18.0軟件進行，計數資料應用χ2檢驗；計量資料用（—χ—±s）表示，兩組間比較采用t檢驗。P<0.05為差異有統計學意義。
2結果
精細化護理管理后供應室護理人員服務意識、差錯防范意識、安全識別能力評分分別（94.6±5.6）、（94.8±4.7）、（92.1±2.5）；精細化管理前上述評分分別為（80.4±4.1）、（79.5±2.3）、（78.6±3.2），精細化護理前后上述評分差異均有統計學意義（P<0.05）。精細化管理實施后管理人員、臨床醫護人員滿意度達95.5%，實施前滿意度為82.3%，精細化管理實施前后滿意度差異有統計學意義（P<0.05）。
3討論
供應室為醫院手術器械、消毒物品的供應中心，手術器械、無菌物品的質量與臨床醫護質量、患者的生命直接相關。國外呈有統計顯示約約42％的醫院感染與醫療器械的污染相關，而無菌物品受周圍環境、濕度、溫度、氣壓以及科室人員業務水平、素質以及管理的影響。隨著國家衛計委對醫院消毒供應中心的要求越來越高，消毒滅菌已經被納入國家正式法規，為確保醫療安全性，降低感染率和醫療糾紛的發生，加強供應室的管理顯得尤為重要，其工作質量高低直接關系到整個醫院的醫療安全。精細化護理管理是一種新的管理理念，將以往經驗型、粗放式管理轉變為科學化管理，將程序性與連續性相結合，保證了每個程序的工作質量，減少或避免了管理中的盲目性、主觀片面性，提高了護理管理質量。供應室引入精細化護理管理理念后，轉變了科室護理人員工作理念，精確、細化各種操作流程和規章制度；建立各項工作流程，對每件事、每項工作的每一處實行精細化管理，使每項操作都有規范的程序和可控的質量標準，突出管理重點，提高了管理效率[6]。通過精細化護理管理能夠合理、高效、科學的利用護理人力資源，由于做到了崗位責任明確、分工細化、事事有人管、人人有專責，使供應室工作做到了無縫管理，從而保證了供應室質量，有效地控制了護理缺陷的發生，提高了護理管理質量，提升了臨床醫護人員對供應室工作的滿意度。
綜上所述，供應室實施精細化管理后，各項工作得到規范化、程序化、精細化，工作效率、質量明顯提高，可有效控制醫院感染的發生，提升醫院管理人員與臨床醫護人員對供應室工作的滿意度。
作者：蔣艷 單位：江蘇省淮安市淮陰醫院
參考文獻
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第6篇：醫院耗材精細化管理范文
〔關鍵詞〕精細化管理;醫療設備;維修管理;自主維修
通過把精細化管理模式應用于醫院醫療設備的管理，利用可行性方案和具體化的建議，推動設備精細化維修管理的實施，改善目前醫療設備管理無章可循的局面，提高醫療設備的利用率，促進精細化管理在醫療設備維修中的應用。
1精細化管理概述
管理學理論經歷了三個層次的發展:分別是標準化管理，這是應工業化大生產發展的需要而產生的;進而是精細化管理，減少生產和管理過程中的浪費注重細節和規章制度的完善;最后是個性化管理，這是根據每位員工的具體情況來進行區別管理。由于技術和人員素質的問題目前還比較難以實現，管理方法上仍以精細化管理為主要的管理模式［1］。精細化管理的目標是減少管理過程中所使用的資源，有效降低管理成本，這是基于常規管理進行的更為深入細致的研究，為了實現利潤最大化，最大限度地優化生產流程和管理流程，使生產管理方式更加深入化具體化。
2醫療設備維修工作的現狀
2.1技術人員方面
設備維修的關鍵點在于技術，強有力的技術支持是醫療設備維修的強有力后盾。目前，醫院在運行過程中對醫療設備普遍比較重視，但是偏重于醫療設備的采購問題，在采購回來之后的管理和維修保養問題卻沒有得到足夠的重視。目前，醫院在維修設備中面臨著很多的問題:(1)維修人員有限，部分是在醫院工作比較久的老維修工人，雖然維修經驗很豐富，但學歷比較低，對新技術的知識掌握得比較少，學習能力有限，人員流動力和儲備力比較缺乏，維修技術有待提高［2］。(2)目前的維修水平遠遠跟不上技術創新和設備引進的速度，甚至保持著“車間”維修的方式，維修技能滯后，維修人員對于生物醫學工程專業的理論知識和實踐能力比較缺乏，對于新維修技術的學習速度比較慢，跟不上新設備更新的速度。(3)醫院領導部門對維修工作不夠重視。由于維修工作不是一線工作。屬于后備支援力量，效果不是立竿見影，維修人員的地位相比于一線醫護工作人員的地位和待遇有一定差別，這就導致了維修人員的學習積極性和工作熱情大打折扣，從而限制和制約了醫療設備維修工作的改進。
2.2設備維修方面
隨著信息技術化的發展，醫療設備越來越智能化和一體化，醫院的治療工作越來越依賴于醫療設備。但是，目前醫療設備遠遠沒有做到正確的使用和保養。由于缺乏正確使用和養護方法，有的醫院把耐用部件使用幾次就丟掉了，成為醫用耗材，造成了資源的浪費和醫院運營成本的增加。目前在醫療設備使用過程中出現問題時，醫院受限于自身維護水平有限，只能向設備供應商求助，結果使醫院成為設備中轉站，醫院相關工程人員成為機械的傳話員，完全沒有任何的技術核心力量，醫療設備僅僅能夠做到正常運營，一旦出現故障就喊停，嚴重影響了醫院工作的正常進行，降低了工作效率。醫院的自助維修率低，一直保持者較高的維修成本。醫療設備的返修率比較高，這一方面是由于維修質量和技術不過關，另一方面是因為設備的使用方法不當。缺乏正確的臨床使用指導方法，缺乏對醫務人員的相關培訓［3］。現有設備缺乏有效的質量控制，缺乏維修設備的一套質量控制技術手段和參數標準。對供應商過分依賴，從而使醫院自己的工程人員對設備的結構和功能及工作原理缺乏足夠的了解。
3精細化管理在醫院醫療設備維修中的應用
3.1精細化管理在各個流程中的應用
在設備故障出現以后，值班的臨床科室使用人員第一時間打電話或者利用內部網絡通知設備科，后者根據流程登記備案后根據故障的不同情況采取不同的處理方法。如果是常規小故障且方便拆卸則由當班科室送至設備科利用現有的檢測技術條件和工作方法進行維修，如果是MRI、超聲等大型設備出現問題則在登記好以后進行現場查看和維修。充分利用保修期限。對設備的購買日期及保修期限進行檢查核實，確定在保修期內的則根據合同聯系設備供應商，由他們或者專業的質保單位取走設備或者來醫院進行當場檢修;如果不在保修期內則由醫院的專業維修團隊進行處理。綜合利用多種技術等確定維修方案。具體來講就是利用現代化的計算機技術與測控制技術、數字電子技術、生物電子、電子技術等，根據相關仿真電路知識來具體分析設備的損壞情況及故障原因，在不確定時可求助于相關設備專業人員，根據維修團隊的集體商討和專家的建議來決定在板間級維修或者在元件級維修。并且根據設備的使用年限、設備在業界的技術水平、故障等級、維修成本及會帶來的經濟效益等來確定最終的維修方案。對于比較先進和新進購買的設備積極維修，需要更換配件的根據相關程序聯系第三方公司進行維修的交接工作。對于一些老舊設備及已經收回使用成本的設備，且故障問題比較嚴重的，已經沒有維修價值的，請示醫院領導進行大膽的報廢，為新設備的引進鋪路。
3.2精細化管理的優勢
利用精細化管理理念對維修信息進行電子化整合并形成系統。既包括信息化的維修記錄也包括對延長保修的談判。對維修流程進行嚴格的規范，登記了以后進行性價比對、議價、維修報告，最后錄入電子檔案。重視維修報告的規范化，對于醫院資產編號和儀器設備出廠序列號標注明確，便于日后的明細查詢和信息記錄［4］。平時加強設備的管理工作，新購進的設備一式兩份進行存檔，加強預防性維修工作。利用微機化管理來避免重復維修，對設備維修或報廢處置進行有效評估。加強維修人員的管理。對設備進行分片管理由組長負責，工作重點在于價格比對和分片區三級談判。醫療設備價格不菲，利潤高昂，要提高專業人員的職業操守和素質，避免醫院內部人員和醫療設備供應公司里應外合偷換設備部件等行為，一旦發現絕不姑息。醫療設備的管理和保養工作對醫院的正常運行起著重要的作用，把精細化管理理論應用于醫療設備的維修工作中有利于提高維修效率，降低維修成本，達到最佳維修效果。醫院應充分利用現代化的精細管理模式，注重維修人員的配備及維修技術水平的提高，加強維修設備的智能化，保證醫療設備的正常和高效運行。
［參考文獻］
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第7篇：醫院耗材精細化管理范文
關鍵詞：HRP系統；風險管理；醫院醫院
HRP系統風險的研究，是一個非營利性的命題，20世紀末，得益于互聯網的發展全球經濟進入了網絡經濟時代，在市場經濟體制下強化公立醫院HRP系統的研究，一是能夠完善醫院內部管理系統的建設，二是能夠從市場經濟角度分析醫院管理上的問題，據中商情報網公示，2018年我國醫療衛生機構數量已突破100萬大關，包括疾病預防控制中心、鄉鎮衛生院等，同時覆蓋全國的醫療衛生機構網絡正在逐步建成，超過60%的醫療機構已經實現了初步線上系統建設。本文針對HRP系統中的風險專項研究，能夠提高HRP系統的安全運行能力，對其他醫療衛生機構建設線上管理系統具有重要的借鑒意義。
1醫院HRP系統簡介
狹義的HRP（人力資源規劃）即是從戰略規劃和發展目標需求出發，根據內外部環境的變化，預測未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求而提供的人力資源的活動過程，廣義上的理解即為所有各類人力資源規劃的總稱。而單就醫院HRP系統來看，即是醫院精細化綜合運用管理系統，其目的是圍繞醫院運營建設實現開源節流與發展，將財務作為核心、以預算為主線、物流為基礎、績效為杠桿，遵循成本精細管理原則，重塑醫院管理結構并規范運營管理流程，充分保證人力資源良性運轉，繼而實現院內物資全面管控，全面提升財務運營監管能力，其詳細內容包括總計劃（人力資源管理的方針、目標）、職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓計劃、人員職業生涯規劃等。
2醫院HRP系統運用必要性
2.1實施成本管理與預算管理的重要支撐
醫藥體制改革已經進入了深水區，2012年施行的新《醫院財務制度》明確指出了必須加強醫院預算管理與成本管理，同時在2015年、2016年、2018年國家衛生計生委、國家中醫藥局都作出了對醫院成本核算管理與預算管理的要求，公立醫院、婦幼保健院等提供醫療服務的衛生機構成為了醫改政策的主戰場，為了滿足國家政策的要求，使成本管理與預算管理落地，必須盡快建成和實施HRP系統。
2.2HRP系統為醫院各部門、科室提供更準確的管理信息
HRP系統通過線上信息的匯總將醫院日常的運行情況與管理執行情況反饋到管理層，為公立醫院接下來的發展定位提供數據依據，能夠幫助醫院進行人力、財力以及物力的管理，結合事前預測、事中分析、事后總結，全面監控業務流程，實現動態化管理，不斷提高醫院的運行效率。
2.3為醫院提供了統籌規劃管理的信息平臺
HRP系統實現了信息管理一體化，如外部自動憑證實現了HIS系統預交金、門診收費、在院應收、住院結算、藥品自動憑證的直接生成；內部業務實現了無縫對接，從物流材料入庫、退庫、領用，固定資產入庫、報廢、計提折舊，薪酬發放，合同管理、科研基金、支出控制等都能夠自動生成，同時形成耗材追溯管理，問責到人，實現會計核算標準化管理。
3醫院HRP系統運行中的風險
3.1醫院HRP系統性風險概述
3.1.1經費清理風險就醫院來說，其進行的財務活動中包括門診收費、各類結算、科研基金、專項資金、各類資產核算等，都需要進行明細核算。在沒有進行信息化管理時，基本上都是依靠人工，而在引進HRP系統后，實現了一定程度的線上管理，但是諸多醫院采用的是線下人工核算與線上系統核算結合的方式。例如病人繳納看病費用，可采用現金形式或網絡支付形式，這些都需要進行明細賬核對，如果數據核算清算過程中出現偏差，很容易導致系統邏輯混亂，影響HRP管理的準確性，系統留存數據與實際盤點存在誤差，產生經費清理和資產清查風險[1]。3.1.2系統維護風險醫院HRP的系統性風險主要源于三方面：一是系統本身功能模塊的設計風險，一般醫院的HRP系統會選擇從外部引進，而醫院內部結構復雜，涉及職能眾多，對HRP系統要求高，細節繁瑣，HRP系統工作量大，部分外部系統難以短時間內與醫院匹配，同樣也有選擇自身研發個性化HRP系統的，但前期開發、測試與周期試點運行要耗費大量人力與財力，無法保證醫院既定的進度與工作質量；二是突發事件風險，一方面可能是系統內部原因，如服務器損壞、承載量過大等，另一方面可能是外部環境因素干擾，如大面積停電、地震、極端天氣等產生的惡劣影響；三是系統后續維護風險，在HRP系統正式驗收投入運營，經過一段時間使用后一定會進行系統維護，可能面臨新業務的拓展和系統數據庫的更新，這些都會出現新的服務器故障風險等[2]。
3.2人力保障風險
醫院HRP系統的人力保障風險主要表現在兩方面：第一，人力管理方面風險。HRP系統要求醫院各部門、科室進行充分的融合，如財務部門需要進行成本管理、預算管理等管理；人事部門需要分管人員薪酬、人員考勤、績效以及人員調控管理；物資采購部門需要設計醫院物流、資產入庫、合同管理等，但最終大多數醫院的HRP系統整體構建設計會分配到財務部門，倘若財務部門人員對該系統以及信息化建設認識不深，缺乏統籌規劃能力，那么很難協調好各方管理模塊占比，降低了人力、財力以及物流的數據化管理能力，導致系統出現基礎性風險。第二，精細化管理風險。醫院作為公益類事業單位，享受一定的政府補助，這種情況下部分醫院不注重運營成本的節省，導致經營成本居高不下，管理較為粗制，粗放式管理與HRP系統格格不入，無法短時間內實現精細化管理，導致出現系統羅列的各項資產信息與實際不符，難以準確判別醫院資產。
3.3財務管理風險
當前很多醫院基本上已經形成了HRP系統網絡，但是在其財務管理上依舊存在很大風險。一是其應收賬款與HRP系統結合的不徹底，很多應收賬款流失在外，有醫保、農合欠費支付不及時，也有預留金不斷增加引起的，不僅影響了醫院資金鏈的完整性，還導致HRP系統無法正常做賬，如果后續沖銷不及時，極易造成系統資金與實際不符，誘發資金管理風險；二是醫院資金利用率低，雖然新醫改背景下醫院的運行壓力增大，但是仍有財政資金支持，可關于該部分資金的使用和管理并不規范，導致不僅降低了資金使用效率，還增加了潛在財務風險，同時在滿足正常的醫院業務開支后，可以發現部分醫院下沉了很多閑置資金，對于這些閑置資金沒有進行科學管理，再加上現代信息市場環境復雜，如果沒有采取強有力的管理措施，很容易出現資金問題。
3.4物流管理風險
物流管理也是醫院HRP系統的重要組成，但同時也是存在風險較多的環節。第一，當前醫院學科基本齊全，覆蓋DRG細分組眾多，在用品規數大，年度采購規模數額大，對于品種種類如此多的醫院來說，要想形成物流管理全過程監管較為困難，難以完全反映到HRP系統上；第二，醫學進步發展迅速，醫用耗材種類多、更新換代速度快，部分醫院在這部分耗材管理上的編碼等未及時更新，導致庫管人員和醫用耗材領用人員之間的信息不對稱，HRP系統未實現醫用耗材向前追溯、向后追蹤工作模式，存在潛在管理危機。
4醫院HRP系統風險應對策略
4.1強化系統性風險管理
針對醫院HRP系統中本身存在的風險，醫院必須加大該方面的投資力度，強化系統性風險的防范管理。首先，詳細了解醫院運行時對HRP系統的要求，進行關鍵模塊設計，不僅要注重當下系統設計，還要注重后續系統更新維護工作，將其與醫院實行的內部控制流程進行深度融合，重梳預算管理、經費報銷等業務流程，科學設置HRP系統整體布局；其次，及時測試HRP系統穩定性，定期總結風險問題，不斷提高醫院經費清理和資產清查的力度，確保醫院實際留存與系統數據保持一致，定期測試HRP系統初始信息是否完整、業務往來流程是否全面、數據共享是否全方位覆蓋以及業務處理是否高效、準確。此外，如果HRP系統從外部引進，必須加強醫院與HRP系統開發公司的往來，確保系統始終處于安全運營狀態，同時定期進行多部門聯合會議，綜合各部門應用該系統時出現的風險問題以及實際需求，及時總結完善，盡可能提高HRP系統與醫院自身的適配度。
4.2強化人力管理系統連接
醫院HRP系統復雜且繁瑣，人、財、物是其中重要的構成，需要將醫院運行中涉及的信息流、物流、資金流、業務流等進行充分整合，改變了原有的工作模式，除了系統本身以外，與之息息相關的執行建設人員也是其系統運行的風險攜帶者，因此醫院必須強化人力管理，不斷提高相關系統的銜接度。其一，明確HRP系統建設目標，強化相關執行人員信息化培訓，多數醫院以財務為牽頭部門，因此醫院可召集各部門負責人員，制定詳細需求方案，分階段進行各模塊的上線工作，階段性總結，同時強化財務人員的信息化技能，保障系統操作的通暢度；其二，分清各模塊的輕重緩急，有序推進模塊上線，例如作為醫院管理核心的人、財、物主系統需要首先上線，如預算管理系統、物資管理系統等，確保其正常運行，同時打通與HRP系統的連接，滿足醫院業務基本的線上需求之后，再結合上下游業務拓展逐步上線其他管理系統，穩扎穩打，將醫院會面對的風險降到最低。
4.3實現精細化財務管理
財務是維系醫院運營的根本要義，有意識的防范財務管理可能會出現的風險，能夠保證醫院資金安全，從資金管理上出效益，確保醫院持續、穩定運行。首先，健全醫院財務精細化管理框架，結合各部門、科室分工，明確崗位職責，將財務管理精準落實到各部門、科室，再輔以HRP系統線上監管，提高協同處理能力，一可設中心物資庫房，利用HRP系統確保衛生材料等醫用耗材的領用、入庫等工作,同時嚴格遵守政府會計制度，規范使用財政撥款資金，發揮財政資金最大效益；二可進一步進行二級庫智能化改造，三級庫移動化管理，深度利用HRP系統。其次，設置財務管理指標，將財務管理工作來概念化，不僅能夠分析財務管理成果，還能夠反作用財務管理出效果，結合HRP系統，明確考核指標，確定內涵口徑，杜絕一刀切的粗放式管理，分級分科區別式管理，不斷細化財務管理，實現財務管理風險轉移。
4.4強化SDP等物流管理系統應用
HRP系統中物流管理風險的防范主要是為了確保醫用耗材的安全運輸與管理，對于現代醫院來說，除了人為的監督管控，還要借助現代信息技術的運用，如SDP物流管理系統，已經成為了諸多醫院的首選，在實際運用中，可從以下幾方面金進一步優化：第一，借助大數據技術，精準識別物流管理中的問題，同時以此化解管理矛盾，借助SDP精細化運用，成立相應SDP物流中心，進行條形碼精準入庫推送，構建多維度臨床醫用耗材檢查評估體系，全方位管理醫用耗材；第二，進一步加深條形碼引用，如電子標簽、賦碼前置、掃碼驗收等，同時在HRP系統進一步成熟后，可前延物流管理，將HRP系統應用到智能采購、主動配送等方面，打開DRG付費與HRP系統連接，還有利于控制醫院運營成本；第三，基于HRP系統下進行二級庫管理，同時在HIS上體現出二級管理概念，構建模塊，連接到HRP系統上，設置單獨收費程序，掃碼計費，簡化條形碼程序，清晰表現出醫院庫存，使風險無所遁形。
5結語
綜上所述，醫院HRP系統運行中的風險管理，不僅能夠提升系統本身的操作安全，更是能以此提升整個醫院的運營質量，保證方方面面的信息安全，推動醫院持續運營，維護社會、市場秩序，更好地踐行醫院公益服務職能。就當前醫院對HRP系統運行采取的風險防范措施來看，還有很大的應用進步空間，本文對相關的文獻、理論研究不夠深入，提出的相應改善措施較為淺顯，在未來會不斷的鉆研、學習，力求在醫院HRP系統風險管理上，有突破性進展。
參考文獻
[1]陳鵬.醫院資源規劃系統應用的風險與控制研究[J].江蘇衛生事業管理,2020,31(02):224-226.
第8篇：醫院耗材精細化管理范文
關鍵詞：精細化管理 問題 對策
公立醫院項目預算是納入財政部門預算管理，實行財政定項補助政策。公立醫院財政項目預算是為了完成特定的工作任務或事業發展目標，包括基本建設支出、大型修購、醫療設備購置、網絡設備購置、網絡運行維護、科研項目經費以及三公經費等項目支出。公立醫院要搞好財政項目預算管理，必須合理地安排項目預算資金，科學地監管項目預算全程，規范項目預算流程，通過明確權責、量化標準等方法，以點帶面，達到公立醫院財務精細化管理的目的。
一、精細化管理的必要性
（一）公立醫院實行精細化管理是勢在必行的
公立醫院由于主要的資金來源是靠自身的積累及政府財政部門對醫院每年不足10%的財政撥款，使得公立醫院做不必要“大檢查”、開不必要的“大處方”，違背了公立醫院的公益性宗旨。公立醫院是整個醫療體系的核心，而深化醫改主要解決的是人民群眾看病難、看病貴的問題。我們只有轉換管理理念，擺脫傳統的思維模式，根據醫院現有的資源，分析醫院目前所處的內外部環境的基礎上，制定出符合醫院全局性、長遠發展的有效戰略規劃、工作目標，并將這一目標層層分解，把戰略目標轉化為具有數量特征和時間界限的指標，由傳統的經驗式管理轉化為科學的運營式管理，精打細算，由以往的粗放式管理轉化為科學的精細化管理，讓制度化、規范化貫穿整個工作的業務流程中，通過規范、細化，從而達到提高醫院的核心競爭力，精細化管理是醫院長遠發展的必要管理手段，也是醫改不斷深化的需要。
（二）精細化管理可以優化業務優化業務流程，科學合理配置資源
精細化管理作為一種有效的、科學化的管理手段，應體現在醫院的各項業務經濟活動，實行精細化管理，應該分階段、分層次進行，以點帶面，逐步擴大范圍推行。由于醫院的一些傳統工作習慣，導致工作人員形成的按部就班的工作方式，阻礙了醫院的發展，浪費了醫院的資源，減低了工作效率。例如：項目預算在每年的部門預算上報工作中，設備辦會在上報前通知各預算中心，各預算中心才抱佛腳，匆忙整理所需購置的設備資料，往往形成預算已經批復，設備辦才組織前期調研，數據參數論證等工作，導致預算項目無法正常執行，使得浪費了大批的人力、物力。因此我們只有通過精細化管理，合理地設計、優化工作流程，才能高效的提高工作效率，才能合理的節約人力物力。
（三）通過精細化管理降低運營成本
醫院精細化管理是現代醫院的一種管理理念。醫院應在不增加患者負擔、保證醫療質量的前提下，本著節約，減少不必要的資源浪費開始，以量入為出的原則，最大限度的降低運營成本，提高醫療質量。如：醫院的水電費管理，由歸口管理科室總務科統一管理，為各成本責任中心加裝水表、電表，控制水電資源不必要的浪費，無論是從醫療、醫技科室到行政后勤科室，特別是公共區域，歸口科室應細化管理方案，并定期不定期進行檢查，杜絕長流水、長明燈的現象，明確各區域管理責任人，細化考核目標，制定考核績效獎懲機制，培養全員成本意識，讓醫院精細化管理站在制度化、規范化、程序化、精細化的基礎上，貫穿于全成本管理中，二者相輔相成，達到合理使用、利用資源，降低運營成本。
（四）精細化管理可以推動醫院發展，將醫院戰略規劃、工作目標落到實處
醫院精細化管理涉及到醫院運營的方方面面，無論是從醫療技術管理還是到醫療安全管理，從臨床業務科室管理到醫療輔助科室管理，從行政職能科室管理到后勤保障科室管理，從預算管理到資金管理，從成本管理到績效管理，從人員觀念到服務意識等，都需要精細化管理的規范與推動。只有通過細化醫院戰略規劃、工作目標，層層分解細化到工作每個流程中去，將醫院戰略規劃、工作目標轉化成具體的定量指標和定性指標，將各部門、各環節、各崗位的職權責有機的結合在一起，才能設置合理的考評機制，通過考評發現問題，不斷深化改進，從而推動醫院的長期發展。
二、財政項目預算管理存在的問題
（一）財政項目預算編制缺乏科學的論證，導致項目無法正常進行
醫院項目預算編制往往是預算上報前不到一個月的時間接到通知，各歸口管理科室要在短期內要完成項目論證、采集參數、選擇項目、內部審批、輸入部門預算系統等一列工作，因此項目預算是一個粗曠式的預算編制，缺乏項目支出預算詳細的說明書、測算依據、測算方法，缺乏科學地項目論證可行性報告，采集的數據參數參差不齊，影響財政項目有效性的分析，容易導致項目預算下達后無法正常執行，引起資金閑置，不利于提高財政項目資金的使用效益。如：醫院藥劑部門要購置中草藥煎藥用設備，歸口管理部門設備辦在接到要編制下年度項目部門預算通知時，才通知各預算科室，各預算科室接到通知后要在短短一兩個星期準備好購置設備的資料，預算科室為引起防止漏報或錯過上報時間，影響到下年度設備購置，經常來不及進行詳細采集數據參數，大概了解下目前市面該類設備的大致情況，詢問下其他醫療單位目前使用的品牌，就上報給設備辦，導致下年度預算批復下達后設備管理部門因缺乏有效的參數，無法正常進行設備招標采購程序，影響財政項目預算執行進度滯后，影響財政資金無法在預算年度正常使用。
（二）財政項目預算中科研項目缺乏精細化管理，科研項目經費使用失控
財政項目預算中科研項目屬于專業化技術性比較強的財政項目，財務部門往往無法獲得科研項目確切的科研進展情況，影響科研項目資金的實際支付情況與科研進度脫離，項目負責人員經常等到科研項目快到結題時，突擊使用資金。有些項目負責人承擔多個科研項目，認為都是科研項目的資金，隨意從自己的課題中交叉使用項目資金，導致科研項目部分課題經費超支，部分課題經費沒有完成。科研項目經費支出結構不合理，如項目經費支出中大量的資金用于購置耗材或是差旅費等經費支出，而實驗測試經費支出在經費支出中占比少之又少。
（三）財政項目預算缺乏有效的執行、控制管理力度
項目預算管理普遍存在的現象是重編制、輕執行，對于財政項目預算下達后，各歸口管理科室雖然將項目資金的實施使用計劃報至財務部門，但項目資金的實施使用計劃往往是粗線條上報，缺乏項目的可控性，再加上項目前期缺少足夠的準備工作，造成項目遲遲不能開工現象，而項目在執行過程中往往因缺乏有效參數或是設計有缺陷的等原因使項目滯后，歸口管理部門也不能及時將項目在執行中存在的問題反饋回來，造成項目預算失去了有效監管與控制。如：總務部門管理的改造工程，在項目預算下達后才開始找人設計工程，制作工程清單、招投標等一列準備工作，影響了工程的開工進度，甚至有些項目應在預算年度內完成的工程會滯后至下一年度，在執行時會發現制作工程清單不足等其他因素，影響工程正常進度，工程缺乏有效地執行控制力度。
（四）財政項目預算考核指標缺失，績效評價體系不健全
財政項目預算考核是對項目預算管理的過程、效益的進行綜合的考核評價，也是績效評價工作的基礎。醫院財政項目預算現在只簡單考核項目的執行率，未考慮到項目的下達時間，以及該項目完成的匹配時間，缺乏項目的定量指標和定性指標的結合，沒有統一的規范化考核指標標準。在財政項目預算績效評價方面，各醫院的績效評價報告中評價指標與評價標準不同，缺乏可比性。如：手術室購置的C型臂是專為骨科手術病人用，在項目績效評價中生態效益及管理有效性沒有統一的評價標準。因此醫院應建立可操作性的整體框架的績效評價體系。
三、財政項目預算管理問題解決的對策
（一）醫院應建立項目庫，通過精細化管理手段為財政項目順利完成提供保障
財政項目預算編制是項目能否順利執行和完成的前提。醫院應分庫房建立項目庫，成立項目專家組，對于通過項目論證，經過詳細的測算和說明，完成數據參數采集，經過項目專家組審核通過的項目，應進入醫院項目庫。每年上報財政項目部門預算時，按輕重緩急、優先保障的原則排序，優先安排重點保障項目預算。通過建立項目庫等的精細化管理手段，可以避免預算、執行兩張皮現象出現，杜絕醫院項目預算編制隨意性大，避免項目資金出現閑置現象。醫院對項目從立項到進入項目庫等一系列流程進行便捷的設計，建立項目管理制度，通過便捷完善的流程和規范的制度相結合，讓各部門、各環節、各崗位各司其責，把工作目標落實到位，讓醫院的精細化管理發揮最大的效能。
（二）完善科研項目經費的管理流程，加大科研項目經費執行中精細化管理
科研項目的預算執行情況應與項目實際的科研進度保持一致性。醫院應建立科研項目標準化管理制度，合理優化科研項目經費管理流程，完善科研項目從立項申請到預算編制，從實施計劃到預算執行監督，從項目考核到績效評價等有針對性的進行項目管理。財政科研項目預算下達時，項目負責人應制定詳細的科研項目實施計劃與配比的項目經費支出計劃，項目經費支出計劃中應注明科研經費支出使用的具體內容，以及項目經費支出的資金配比情況，上報科研部門，由科研部門組織科研專家小組、財務部門對該項目的實施計劃與用款計劃進行審核，項目實施、用款計劃審核通過后，項目開始實施，科研部門按照項目實施計劃對該項目進行監督與考核，財務人員按照用款計劃審核科研項目資金的執行情況，定期與科研部門對項目實施進度、付款進度、資金配比情況進行核對，通過協作管理，避免項目監管出現脫節現象，避免科研經費出現超支、混亂現象，杜絕盲點。
（三）精細化管理必須加大項目預算執行力、控制力，循序漸進管理
醫院精細化管理是醫院生存和發展的有效途徑，為確保醫院精細化管理能夠順利實施，良好的管理環境是精細化管理的基礎。我們要樹立全員的精細化管理意識和參與意識，使全員明白這是一項長期的系統工程，不是某個人、某個部門可以完成的，要求每一位職工明確自己的職責，從每個崗位、每個環節做起，擺正心態，建立相互配合、相互協作的意識，不斷提升全員的執行力。我們應該結合醫院的實際情況，制定符合醫院的精細化管理措施，真正做到醫院業務與管理有機的結合起來，充分發揮執行力與控制力的作用，循序漸進地開展精細化管理。如項目預算在執行中，財務部門要求歸口管理部門定期或不定期向財務部門報送項目的進度情況，財務部門要結合項目管理部門上報的實施用款計劃，核對項目的執行進度，發現進度滯后或其他原因導致項目無法進行時，要求歸口管理部門說明原因以及項目解決辦法、具體的時間等解決措施，保證項目能夠按時保質保量完成。
（四）制定合理的項目考核目標考核指標，結合考核完成項目預算的績效評價
目前我國財政項目預算考核指標沒有從定量與定性指標相結合，沒有統一的評分標準，從項目的投入到產出效果，沒有進行全面的考核，現有的考核指標也缺乏可比性。我們應實踐結合理論，通過實地座談法、咨詢法、調察問卷法等方法，本著重要性、相關性、經濟性、可比性原則，設計醫院財政項目預算的考核指標，在考核的基礎上完成績效綜合評價。財政項目預算要建立完善的績效評價體系，要從管理、應用、考核的角度出發，以評價項目為依據，制定出多層次的績效評價指標，該指標應結合業務數據并與項目目標相關，項目由專業的績效評價人員分階段對項目進行考評，通過考評發現項目預算在編制、執行中存在的問題與偏差，使項目預算管理部門能夠根據項目評價結果對實施中的問題與偏差進行及時的調整改進，起到對項目資金細化管理的作用，提高項目資金的使用效率。
醫院要在競爭中立于不敗之地，就要借助精細化管理，加強各項制度的建立，優化各項業務流程，從管理、應用、考核等角度出發，全員參與，明確責、權、利的結合，注重每一流程、每一崗位、每一環節的細節質量，完善績效考評體系，形成財政項目預算精細化管理機制，從而加強財政項目預算的管理，提高財政資金的使用效率，實現科學的資源配置。
參考文獻：
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第9篇：醫院耗材精細化管理范文
關鍵詞：精細化管理；醫院管理；醫療質量
1規范醫療、優化服務，提高醫患溝通質量
隨著經濟的發展、社會的進步，人們對健康的期望也越來越高，患者到醫院治療的同時，對于服務態度、診療流程、就診環境以及心理、健康宣教等方面服務的需求也越來越高，這就要求醫務工作者要重視醫療質量，提高效率，提供人性化服務。我國醫療機構有一定的特殊性。一方面，患者病情變化繁多，受醫學技術發展水平的限制，并不是所有的疾病都能明確診斷并能達到理想的治療效果；同時，不少檢查、治療手段本身就帶有一定危險性，為搶救患者，醫護人員也需要承擔一定風險。另一方面，在醫療過程中，患者和家屬對醫護人員或醫療行為本身缺乏基本的信任，對疾病認知不足，對醫療收費項目中的特殊檢查、貴重耗材及與醫療活動不直接相關費用產生質疑，直接或間接導致診治過程中出現猜疑或抵觸；而在救治過程中，某些患者或家屬期望值過高，當實際治療效果未達到預期水平時，甚至會采取一些過激行為。這些都決定了醫療行業的高技術性和高風險性[5]。目前，我國大型綜合性醫院患者數量過多，多數門診醫生超負荷工作，醫患溝通時間受到客觀條件的限制。部分醫生習慣了家長式的醫療作風，認為患者不懂醫學知識，醫療決策不需患者參與確定，在接診過程中，僅根據患者病情和健康狀況制定單一治療方案，沒有提供其他備選方案。有些患者對疾病的描述缺乏邏輯，這種情況在年長或低學歷患者中尤其突出，這就要求醫生能夠換位思考，耐心傾聽，恰當地引導患者講述病情。有些患者對自身健康信息和疾病知識需求較多，即便初診時對疾病已經有了一定的了解，在復診時也不會因此而降低要求，甚至對疾病的轉歸、治療信息有著更高的需求。也有些患者因為不相信初診醫生的診斷或治療方案而選擇不同的醫師重復就診，這就要求醫生在接診時不能認為初診醫師已經講過，部分醫療信息就可以省略不講或不問，而是要認真對待接診的每個患者，在確定處置方案前確認患者是否已經知曉，確認必要信息是否清楚無誤。為做好醫療過程中的醫患溝通，提高服務質量，精細化管理首先要求做到規范醫療行為、優化服務。醫院要對醫護人員的診療流程進行標準化培訓，重點培訓溝通過程和溝通內容中的關鍵點。對患者采取的任何醫療措施，尤其是特殊檢查或貴重藥品的使用方案，都需在征得患者或家屬同意后實施，必要時需提供備選方案。對需要進行大型儀器檢查或介入性診治的患者，必須解釋其必要性、可能的風險、大致的費用。與患者的溝通除了醫療技術外，還應體現在非技術方面，如干凈整潔的醫療環境可使患者感到溫馨舒適，醫務人員文明禮讓的儀表動作、言談舉止都會使患者產生平等感、被尊重感、被關懷感。此外，患者及家屬多對費用比較敏感，醫護人員要重視與其溝通有關費用的問題，尤其涉及到非醫保范圍之內的特殊檢查、耗材或藥品時，醫護人員需提前加以說明，以免患者或家屬不理解甚至產生過度醫療的誤解[6]。
2完善管理機制，重視管理人才培養
醫院管理是一門學問，其不僅關乎診斷治療等具體專業問題，而且包括了人、財、物等資源的科學配置，集體和個人利益的相互平衡。在醫院管理中，醫院領導班子、科室主任、護士長及各職能部門負責人等均各自發揮著不可或缺的作用，共同組成了醫院管理團隊[7]。因此打造一支強有力的管理團隊，完善醫院管理體制，是促進醫院全面可持續發展與進步的根本，也是醫院核心競爭力的體現。在大多數的醫院管理體系中，從院長到各科室干部，大多是由“醫而優則仕”的業務型專家選拔而來，從臨床一線走上行政管理崗位，從事醫院管理工作，在思想觀念上難免會存在重臨床、輕管理的現象。這些管理人員多身兼數職，走上高級管理崗位后又不放棄業務工作，同時，他們大多數又都未受過醫院管理理論的系統培訓，不了解管理的理論知識與實踐技能，在實際工作中由于科學管理理念的缺乏及時間精力的限制，容易在醫院管理工作中出現疏忽或產生問題而不自知。而醫院在發展過程中，更為關注的則是臨床專業人才的培養，常忽視了管理人才的潛在效應。目前醫院雖然在加強專業技術人才培養方面已形成共識，但在重視管理人才培養方面卻尚未形成氣候[8]。加強醫院管理者管理專業學歷教育或崗位培訓，掌握系統的醫院管理知識和技能，培養醫院管理型專業技術人才，有利于現代化醫院高層管理隊伍的職業化，從而發揮醫院管理人才效應，提高核心競爭力。例如，在現代醫院管理中，科室主任是醫院的基層管理者，但卻處在一個科室的核心位置，他們不僅是學科的學術帶頭人，也是科室的具體管理者，其敬業精神和開拓精神的程度、管理能力的強弱，直接關系到科室的建設和發展。作為學術帶頭人，科室主任掌握本學科國內外先進理論和技術發展動態，探索本學科發展前沿，了解主攻方向及存在的問題，根據醫院和科室的實際情況，提出并制定科室業務技術發展規劃，決定新業務、新技術的開展。作為科室的管理者，科室主任通過穩抓各級人員的崗位責任制，認真落實醫療規章制度，確保科室日常工作的順利開展和各項任務的順暢執行，保證科室的醫療質量和醫療安全。科室主任通過查房會診、手術操作、病歷檢查等醫療活動，及時發現并糾正存在的問題。在科室這一醫院管理單元，通過精確化、科學化、合理化的管理方式進行系統管理和工作推進，從而促成醫院整體精細化管理。在醫院的整體運行過程中始終以臨床業務為核心，而精細化管理可通過完善管理機制更好地使管理服務于臨床業務。醫院實行綜合目標管理責任制，年初各科室、各部門制定發展計劃責任書，管理部門督促落實臨床工作，并通過年中完成情況評價和年末考核，增強各科室、各部門完成任務的自覺性和主動性，從而帶動各項規章制度的落實和醫院管理水平的提升[9]。在醫院管理機制完善的過程中，要充分認識管理人才在醫院經營與發展中的作用與地位，使管理人才培養工作的重要性成為共識，實現管理體制系統化、管理方式科學化，從而提高醫院的整體管理水平。無論是業務人才的培養還是管理人才的培養，都必須有一個長期可行的合理建設規劃，并賦予各種保障條件。醫院結合各方面的實際情況，分別制定長期（如5年）、中期（如3年）和每年的發展規劃和人才隊伍建設計劃，使大家方向明確，目標清楚，從而促進醫院學科建設和管理建設的雙重進步，達到可持續發展的目標。
3健全醫療核心制度，提高醫療質量
醫療質量與醫療安全是醫院工作的核心和根本所在[2]。精細管理是一種管理理念，需要醫院在患者就診流程、就診時間、醫院環境、醫患溝通、醫療費用等方面做到規范細致，體現人性化的服務理念。要注重管理創新，通過優勢互補，提高整體醫療水平，真正做到優質、高效、低耗。醫療安全和醫療質量已成為醫院內部控制的重中之重。要通過完善規章制度、規范工作流程、健全組織機構，使醫療工作得以安全、順利、有序地開展。為了有效防范各個環節的風險，必須在各個環節制定相應的規章制度，多方面設計風險防范機制，保證業務活動有條不紊地進行，盡量避免差錯和失誤的發生。醫療安全是醫院質量管理的一個重要方面，是醫療技術管理水平的綜合反映。在醫療質量管理工作中，推進醫療核心制度落實與環節控制的全程監督，是醫療安全的重要保證。這就要求醫務人員在醫療活動中要認真遵守法律法規及以核心制度為重點的醫院規章制度，樹立良好醫德醫風，提高醫療服務意識，人人參與醫療質量和醫療安全管理，做到醫療行為有制度、醫療操作按規程，才能有效促進醫院醫療安全質量和管理水平的提升，有力推動醫院科學發展。在醫療質量管理體系中，醫院各部門和各級人員要明確自己的權利、責任以及醫療質量管理工作的具體要求，醫院建立合理的組織架構和配套制度，明確的職責劃分，設置科學的量化考評體系。要崗位化、流程化、信息化。通過移動醫療診療的全程全域信息化管理，能夠顯著提高醫院的診療質量[10]。移動醫療使診療的信息化管理可以覆蓋患者診療全過程和全區域，為醫院醫務人員提供移動診療和辦公手段，不但提高了醫護人員的醫療工作條件，而且優化了患者的診療流程，提高了患者的診療質量，改善了患者的就醫體驗。同時，信息化與醫療質量管理相結合，可以對醫療過程的全程進行高效、準確、快速的質量控制、量化考核和信息反饋，也將精細化理念運用到了醫療安全和醫療質量管理過程中。
4建立醫院文化氛圍，營造人性化管理模式
醫院競爭的最高境界是文化的競爭，隨著醫療改革的深入，各醫院都在打造帶有自身特色的醫院文化[12]。醫院的責任是為患者服務，將這些抽象的、看不見的精神和觀念變成制度，將制度變成可操作的具體流程，讓流程在細節中體現出醫院文化，這也是精細化醫院管理理念的體現，從而在醫療實踐中讓服務理念深入人心，不斷適應醫療市場的變化和需求。醫院管理有了愿景，然后才能談得上有戰略；有了愿景和戰略，并不斷付諸實施，才會形成醫院管理的長效機制。醫院管理是從醫院全局出發，在分析醫院外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇能達到醫院愿景的有效戰略，并將戰略付諸實施的過程中進行控制和評價的一項動態管理過程。通過多種方式對廣大醫護人員進行人生觀、價值觀、道德觀的教育，規范醫護人員的行為，增強醫院的凝聚力，提高全員的學習熱情、工作熱情和創新熱情，使醫院各項工作更具執行力和生命力。醫療行業是一個知識密集型的行業，人力資源是其最寶貴的資源，是醫院的持續競爭力。管理者要尊重知識、尊重人才，在解決問題時都把人看成是首要關鍵的決定性因素；要為醫護人員創造良好的工作環境，和諧的競爭空間，舒適的生活環境；要鼓勵不同崗位的醫護人員協同工作，密切配合，加強醫院人本管理[13]。醫院管理者要把員工情感的培養、歸屬感的增強及團隊精神的發揚作為醫院管理的基礎。建立持續激發員工創造力和工作熱情的文化氛圍和管理機制。這樣他們才能更好的集中精力做好本職工作，為患者服務，為醫院奉獻。總之，醫院是醫護人員的集合體，醫護人員又是醫療技術的載體，是否能有效地開發每位員工的潛能，指導他們獲得成功的實現手段和方法，正是醫院管理要思考和解決的深層問題。精細管理體系在形式和內容上都需要創新，順應時代和學科發展的需求，結合醫院實際情況不斷完善，進一步深化醫院科學規范化管理，強化醫院內涵建設，提升醫院整體水平。
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