商業銀行核心競爭力精選(九篇)
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第1篇：商業銀行核心競爭力范文
一、引言
在經濟迅速發展的21世紀，金融以其資金融通以及解決跨期消費和跨期投資問題的巨大優勢，提高了全社會的資源配置效率和福利。而銀行業作為金融業的關鍵一環，其生存和發展更是關乎社會全員的利益，在改革中不斷進步和發展的商業銀行更加緊密的融入人們的生活。近年來，我國經濟步入新常態，社會經濟也在不斷改革和發展變化過程中，此時我國的商業銀行也面臨著前所未有的內外部挑戰。在新時期的新形勢下，在商業銀行內外交困的局面中，分析研究我國商業銀行的核心競爭力對于國家長期持續健康發展、行業整體競爭能力的提升具有重要的作用。對商業銀行自身來說，對其管理內部風險，加強外部競爭能力也有著重要的現實意義。
二、商業銀行核心競爭力的含義以及研究方法
（一）商業銀行核心競爭力的內涵。英美學者最早提出核心競爭力的概念，指面對激烈的外部市場競爭和內部的組織變革，企業能夠應對，并且能夠擊敗競爭對手的所有能力的集合。商業銀行核心競爭力是商業銀行在復雜的社會經濟環境中，能有效識別、獲取并整合內外部各種有效的資源要素，使自身保持特定時期的發展需求競爭優勢，從而在長期內商業銀行能夠保持競爭優勢并且合理規避金融風險的系統性動態能力（張亮，2015）。整體來看，商業銀行核心競爭力包含多方面因素，如人力資源要素、制度結構要素、風險控制要素等多個方面構成（安平，2005）。商業銀行核心競爭力是經營與管理水平在競爭中的綜合體現，要能夠反映商業銀行的盈利性、流動性和安全性（李文軍，2006）。由于人力要素、創新要素、管理要素等難以準確量化，因此本文以財務指標和經營指標為基礎，對商業銀行核心競爭力進行評價研究。
（二）商業銀行核心競爭力的研究方法。從國外對商業銀行核心競爭力的評價來看，主要有兩種類型：一方面是資信評級機構，通過評級為投資者提供商業銀行的發展前景分析；另一方面是監管機構的研究，主要側重于對財務指標的監控，因此研究時也借鑒國外的相關經驗。商業銀行核心競爭力的分析評價可采用指標評價法，通過建立多層次評價體系，收集多層次的數據對商業銀行核心競爭力進行分析，操作簡潔，效果較好。因此本文進行研究時選擇指標評價法。
三、經濟新常態下提升商業銀行核心競爭力的建議
（一）提升風險管理能力，積極應對風險。經濟新常態下大量的房地產企業和產能過剩企業引致的商業銀行不良貸款和壞賬增長。商業銀行面對信用風險首先要轉變思想觀念，樹立風險防范意識。同時，善于利用新的風險預估和防范技術，加強風控部門的管理。針對信用風險較大的中小企業，充分發展供應鏈金融業務，通過大企業為中小企業提供擔保。此外，要積極完善風險的管理機構設置，完善部門分工。
（二）樹立互聯網思維，提高金融創新能力。面臨互聯網的沖擊，商業銀行要樹立互聯網思維，做實用戶體驗，開發多種特色移動金融終端，給予客戶更多的業務辦理選擇，一方面優化客戶體驗；另一方面節約人力資源成本。要善于利用互聯網營銷去拓展服務渠道，將傳統銀行的核心業務與移動互聯對接，不斷拓展線上營銷渠道，密切前后臺的聯動，推進集約化管理。
（三）拓展客戶資源，挖掘市場潛力。新形勢下，商業銀行傳統的依賴存貸款利差的盈利模式告急，在利率市場化和利差不斷縮小的背景下，商業銀行要逐步轉移目標尋找新出路。一方面商業銀行可以轉變思路服務中小微企業，爭取中小微企業融資業務的主動權；另一方面各家銀行可以積極爭取資格和牌照，利用自貿區匯率市場化和人民幣國際化的優勢，開展離岸金融業務，發展海外客戶。
作者:衛璐 單位:海南大學
主要參考文獻：
［1］張亮.全國性股份制商業銀行核心競爭力研究［D］.吉林大學，2015.
［3］張亮.新時期商業銀行的戰略抉擇［J］.經濟縱橫，2015.3.
第2篇：商業銀行核心競爭力范文
關鍵詞：商業銀行；核心競爭力；戰略管理；制度
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01
核心競爭力是企業所特有的、能經得起考驗的是競爭對手難以模仿的技術或能力。商業銀行核心競爭力是指商業銀行擁有的別的銀行所沒有并能為銀行帶來競爭優勢的資源或能力。這項資源或能力可以是人力資源、產品、技術、銀行企業文化及價值觀等等：隨著經濟全球化，各商業銀行之間競爭越來越激烈，主要體現為核心競爭力的競爭。提升銀行核心競爭力是金融經濟在日益全球化中制勝的關鍵。
一、戰略管理――核心競爭力提升的基礎
現商業銀行的戰略管理可以從通過以下途徑進行：一是實施革新領先戰略，建立健全各項科學管理機制，如風險機制、競爭機制、用人機制、業務管理和考核機制等。二是倡導服務質量領先策略，積極開拓中間業務并提高服務質量。三是實施以客戶為中心，以市場需求為導向的顧客戰略定位。四是以拓展市場為重點，完善業務價值鏈，并開發新的服務功能以使傳統業務獲得更為廣闊的發展空間。五是實施市場領先戰略，積極開展金融機構合作和業務聯動，形成聯體局部優勢。
二、制度與文化――核心競爭力提升的源泉
為提升商業銀行的核心競爭力，應該積極地推動銀行的制度變遷，具體表現為：第一，加快商業銀行產權制度創新，完善公司的治理結構，建立能夠有效應對逆向選擇和道德風險的激勵約束機制：第二，健全和完善銀行的經營管理制度，提高運行績效，遵循穩健、集約的經營方針來優化組織機構的設置。第三，通過組織創新建立現代化的高效組織機構模式，組建專業的人才團隊和銀行內部的市場化組織。
銀行的企業文化是一家銀行的價值觀、道德觀及規范的觀念形態，它在銀行經營發展過程中產生并被有意識或無意識地積累流傳下去。良好的企業文化能充分激發員工的潛能和士氣，增進團結、協作和溝通，以共同的文化氛圍成為發展創新的精神動力成為一家銀行品牌的內涵。對內而言，銀行應將從為用戶創造價值中實現自身利潤這一普適理念與銀行獨特的發展戰略相聯系，確定自己的經營理念，結合自身的經營宗旨和客戶定位、業務范圍和經營方式、領導層和員工素質形成特有的企業文化。對外而言，一家銀行的產品及服務的品質特色和形象風格在社會上傳播而被一定的群體認同后，就會成為人們鑒別眾多銀行差異的標記，銀行的企業文化被以其客戶群為主體的公共關系層面認可和接受，有助于銀行贏得穩定的客戶，從而在市場上立于不敗之地。
三、營銷能力――核心競爭力提升的體現
我國商業銀行必須順應市場發展與客戶需求的變化，在經營理念、經營方式、技術支持、服務手段等方面不斷創新，向客戶提供針對性強的產品和服務，打造富有競爭力的金融品牌。提高市場營銷能力，可以從以下五個方面著手：第一，樹立現代銀行的營銷理念，正確處理銀行與客戶的關系。第二，要加強市場研究，細分市場、客戶，明確定位。第三，以客戶為中心加強客戶關系管理，建立長期密切的合作關系。第四，采取多種營銷手段，爭取客戶，應注重憑借優質高效的服務和鮮明的品牌特色來塑造個性，擴大知名度，增強自身的識別性和消費者的認同感。第五，建立以市場為導向的營銷組織管理機制。第六，優化內部機構設置和業務流程，建立能夠對客戶需求做出快速反應，高效率向客戶提供滿意服務的營銷組織和服務機構。第七，加強營銷隊伍建設，改革人事制度，引入競爭和激勵機制，激發營銷人員的主動性和創造性。
四、創新與品牌――核心競爭力提升的引擎
對中國的商業銀行來說，首先，金融創新從內部來看關鍵是解決創新的動力問題，只有建立健全了現代企業制度，成為自我約束、自求發展、自負盈虧的金融企業，商業銀行才能具有創新的動力。其次，在創新的過程中首先必須認識和把握金融產品創新的整體趨勢，避免開發不符合大趨勢、無前景的產品和服務。再次，要科學地評判和衡量創新的效益，建立創新業務績效評價體系，通過分析創新業務的成本利潤率、相關業務支持率、風險度等指標、真正扶持有效益或有潛力的創新業務。此外，還要把產品開發和服務創新緊密結合起來，使別的銀行難以迅速模仿和跟進。
五、人才與內控――核心競爭力提升的保障
商業銀行是兼具知識密集和服務密集的企業，人才是其獲得競爭優勢的重要要素和基本保障，人的能力決定了組織的素質，從而成為決定企業核心競爭力的關鍵環節。商業銀行加強人力資源管理，需要做到：第一，建立人本主義的人力資源管理理念，確定以人為本的核心價值觀，由此產生積極的重視人才發展的行為文化。需要建立一整套健全的機構和相應的制度來保證商業銀行的人本化管理。第二，建立有效的內部交流機制，為個人的發展提供支持和構筑通道，建立和員工之間的“心靈契約”，做好崗位設置和員工的職業生涯規劃。第三，既要維護公正共開公平的激勵制度，又要適當拉開收入差距，構建協調的人力資源管理體系。
商業銀行提高風險控制能力的對策包括：第一，轉變經營理念，加強內部控制制度建設；第二，建立垂直獨立的風險控制組織體系；第三，貫徹謹慎性的會計原則，構建商業銀行的內部定價機制，加強電子化手段建設；第四，加大在風險分析、預測方面的投入，提高風險識別和預測能力。
總之，隨著經濟的全球化，中國金融市場的逐步開放，中國商業銀行面臨的國際和國內的競爭會越來越激烈。只有不斷提升中國商業銀行的核心競爭力，才能使中國商業銀行獲得更長遠更健康的發展。
參考文獻：
[1]陳宏偉.中國銀行業怎樣提升國際競爭力[J].中國經濟時報，2002（9）.
第3篇：商業銀行核心競爭力范文
[關鍵詞]現代商業銀行；核心競爭力；系統工程
一、核心競爭力理論的提出
“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰略”的理論基礎。“核心競爭力”理論一經提出，立即得到學術界和企業界的廣泛認同，成為企業戰略理論劃時代的文獻。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識”，特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識。可以說，核心競爭力是包含在企業內部，與組織融為一體的文化、技術與技能的組合。核心競爭力的本質是一種超越競爭對手的內在能力，是企業獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優勢。國內很多學者也是根據普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發展這一思想，并促進了這一理論的發展。
筆者認為：現代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業務、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實質上就是如何提高技術創新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業的命運，而打造培育現代商業銀行核心競爭力是一項系統工程，也是一項長期而艱巨的任務。
二、強化質量管理，提高掌控風險能力是增強核心競爭力的關鍵
過去講的質量管理往往是狹義的質量，偏重于資產質量的提升，現在強調的是全面質量管理，是廣義的質量；即涵蓋資產風險監控、業務操作、管理考核監督、人員素質提升等經營、管理、服務活動范疇，是全面質量管理概念。強化質量管理、提高掌控風險能力也是增強核心競爭力的基礎和關鍵。
1.在資產分類認定中查質量。對資產分類要嚴格把關，對可疑類、損失類貸款風險要逐筆計算。針對風險管理要細化辦法，要準確分類、提足準備、做實利潤。合理暴露風險，實事求是反映資產質量。信貸人員要及時、按期收集客戶信息，保證信息的連續性及系統分析的可比性，加強對客戶的流量、市場環境的綜合分析。進一步更新觀念，逐步實現現代商業銀行信貸風險認定與國際標準相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風險的行為，盡量縮小權威認證與現代商業銀行自身認定的偏離度。
2.在不良貸款清收中提質量。堅持降低不良資產余額與降低資產損失并重的原則，突出現金回收。以不良大戶清收為重點，制定清收方案，落實責任與進度。要不斷創新清收方法，積極運用減免息、資產重組、盤活轉貸等辦法，適當運用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時間內，重點不良貸款項目實現新突破。
3.在管理考核中重質量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監督考核和獎懲力度，將業績和績效考核同資產質量控制情況掛鉤。不斷強化問責機制和責任追究機制，徹底杜絕違規操作現象。
4.在核算管理中抓質量。要認真執行規章制度，“執行從我做起”。結合各部室及營業網點日常監督檢查所發現的問題，逐個梳理原因，健全制度，彌補漏洞，進一步加大對重點部位和重點人員的檢查力度，切實杜絕各類風險隱患發生。
三、拓展零售業務是增強核心競爭力的中心內容
零售業務是現代商業銀行的核心業務，也是一項高增長、高回報、高盈利的業務。目前，大部分商業銀行是存差行，經營是以規模擴張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業傳統發展模式的典型特征。這種集中、單一的業務發虔和盈利模式適應了相對穩定的、封閉的和低層次競爭的市場環境。隨著金融市場的全面開放，傳統業務遇到了強烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰。商業銀行的零售業務是構建核心競爭力的一項重要內容，因此，應該把發展零售業務作為經營模式轉變的重點之一抓好、抓實。堅持“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的經營理念，以發展創新為主題，調整經營策略，轉變傳統經營模式，把工作重心向商業化經營轉變，把收入結構向多元化創收轉變，把資源配置向支柱型業務轉變，調整優化業務結構和存款結構，加大零售業務的營銷力度，加快市場份額的爭取和經營效率的提升，對傳統資產負債業務，逐步實現高質量發展資產業務、低成本發展負債業務、超常規發展中間業務的目標。抓住信貸政策導向，積極穩妥發展個人消費額度貸款，切實提高個人信貸服務效率，推進個人資產業務快速發展。
負債業務是銀行持續健康發展的基礎。要加快開展個人負債業務，加大負債業務的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩定性好的存款，確保存款平穩增長，力爭實現快速增長目標。針對區域客戶群體特點，充分發揮個人金融業務旺季營銷效果，各業務部門協調聯動，組織人力物力向社會大力宣傳金融產品和優質服務，從而努力提高經營效率。
四、發展公司和機構業務是增強核心競爭力的源泉
當前乃至今后一個時期內，存貸利差收入仍是商業銀行效益的主要來源。要把重點項目營銷工作作為資產業務發展的重點，在積極營銷公司和機構存款基礎上，緊緊抓住存量優質客戶的存款營銷，配套以差別化的服務手段，為其量身設計產品組合，不斷滿足客戶需求，保證現有份額不流失。積極促進新興企業的發展，重點加強基本結算賬戶的營銷工作。激勵營銷基本結算戶、工資戶，全力促進市場份額的持續快速增長。在拓展對公存款業務，保持對公存款持續增長上，把公存工作的立腳點放在維系優質客戶上，以高端客戶單位作為資產業務發展的重點，強化公關和競爭意識，建立為優質大客戶服務的“綠色通道”，用誠實、真誠贏得彼此合作的基礎更加牢固，以此帶動其他單位存款的回歸。
五、超常規發展中間業務是增強核心競爭力的價值增長點
中間業務的發展水平決定著現代商業銀行的整體競爭發展實力。應將大力發展中間業務作為長期的戰略任務，充分挖掘現有產品的潛力，進一步加強現有中間業務優質客戶的合作關系，實行商品化、差別化服務，不斷擴大銀行與企業之間、銀行與個人之間的合作領域。要向基本結算戶要效益，向中高端客戶要效益。加快柜員及客戶經理對客戶的引導與培訓工作，有效地引導高層次客戶廣泛使用自助設備、銀行卡、理財產品及電子銀行等新興業務，減輕柜面壓力，拓寬中間業務收入渠道。積極發展國際結算、結售匯、外匯買賣等國際業務，保證現代商業銀行各項戰略性業務指標的順利完成。
在大力發展傳統資產業務的基礎上，要超常規發展中間業務，積極開展中間業務的產品營銷，要全員更新觀念，逐步建立起中間業務的整體營銷服務機制。一是從單方營銷變為多方營銷、由各專業營銷變為銀行上下聯動營銷，力爭從源頭、從上游抓客戶。二是從單一化營銷變為差別化營銷。針對優質客戶個性化、便捷化、效益化等特點，從機制、手段、效率、產品等各方面落實差別化服務。三是從分散化營銷變為整體營銷和交叉營銷。四是從個人關系營銷變為公共關系營銷。
六、實施客戶關系管理是增強核心競爭力的保證
客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續增長。為此，要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營理念，重視與客戶的關系，實施客戶關系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。
客戶關系管理(crm)是銀行與客戶共同創造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場，將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務。國際上一些權威的研究機構經過深入的調查研究分別得出了這樣一些結論：“把客戶的滿意度提高5個百分點，其結果是企業的利潤增加一倍”；“一個非常滿意的客戶其購買意愿比一個滿意客戶高出6倍”；“2/3的客戶離開供應商是因為供應商對他們的關懷不夠”；“93％的企業ceo認為客戶關系管理是企業成功和更有競爭能力的最重要的因素”。目前，商業銀行的競爭和發展已經進入“以客戶為中心，以市場為導向”的買方市場階段。客戶需求的差異化使客戶不再被動地接受金融機構設計的金融產品，而是從自身需求出發對金融產品進行評價和選擇，這也是商業銀行尋求新的利潤增長點的動力之一。當前銀行的數據庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數據挖掘系統進行信息分析，甚至連同一客戶的不同賬戶也無從辨別，更不用說為客戶提供一對一的服務。銀行的各種數據不能有效結合，形成了很多“信息孤島”，使金融機構很難將各種各樣的客戶信息統一起來，領導決策層也很難搞清楚數據系統的整體運作情況，不能有效地進行管理。這就要求基層客戶經理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創造銀行價值和客戶價值。
從實施客戶關系管理以及關系營銷角度看，商業銀行產品的市場定位，實際上是銀行與特定客戶群體的關系定位。商業銀行應專注于客戶心中的希望，塑造出目標客戶能感覺到的比競爭對手的產品和服務更好、更具有特色的差異性優勢。首先，要對外部環境進行分析，正確估價自身優勢和面臨的挑戰。要細致研究、分析市場帶來的機遇，并據此設計出適合客戶需求的金融產品和服務，最大限度地滿足客戶的需求。其次，要進行市場細分，確立目標市場，對客戶進行科學分類，確立目標客戶群體，為不同層次的客戶提供相應的具有特色的產品和服務。目前銀行理財中心正在全身心地為目標客戶制定理財產品組合方案，從而使該產品和服務在市場上確立了適當的位置，也提升了客戶對銀行的滿意度和忠誠度。但是目前一些銀行的客戶和業務結構存在不合理因素：一是低效業務占比高。這些業務占用了大量柜面資源，而且經常需要集中辦理，結果造成網點排隊問題嚴重，影響銀行形象。二是低效個人客戶占比高。低效客戶群具有年齡高、收入和學歷偏低的特征，難以有效分流，以致排擠了高端客戶，在很大程度上影響了網點的經營效益。
七、再造組織結構和業務流程是增強核心競爭力的基礎
當前，銀行的組織結構和業務流程亟需扁平化以提高效率。為整合有限資源，合理布局，提升網點核心競爭力，應加強對金融業務發展的組織領導和戰略策略的研究，統籌謀劃，深入論證，進一步優化調整網點格局，積極籌劃營業網點改造資金，堅持成本效益原則，撤并虧損網點，集中有限資源發展優勢網點。切實加大網點綜合化改造力度，推進網點經營轉型。突破傳統網點管理模式，把網點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務。清晰物理分區，對高端客戶提供個性化和特色化服務，對普通客戶提供標準服務，完善服務層次與體系。充分發揮物理網點與虛擬網點的協同效應。物理網點著重發展理財業務，提供綜合化金融服務，提高銀行網點整體競爭實力。虛擬網點提供簡單、重復和標準化服務，降低營運成本。合理規劃和統一配置自助機具，提高標準業務的自動化服務水平。
八、實行人本管理是增強核心競爭力的決定因素
現代商業銀行的競爭，是核心人才的競爭，它直接影著商業銀行的未來發展。積極實施全方位的人才戰略和強有力的激勵機制，實行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。通過加快推進優化結構、調整布局的步伐，改變單一的經營模式，合理配置有限資源，是為未來的市場競爭積蓄力量，努力鍛造現代商業銀行核心競爭力的一種有效手段。
銀行上市，要求員工從思想觀念、精神面貌、工作作風都要適應新體制的要求。目前還有許多員工自我競爭意識不強、服務意識不高、風險意識淡薄等等。這些現象和問題都直接體現在人浮于事、消極頹廢、工作效率低下等方面，嚴重制約著銀行的業務發展。因此，要讓員工樹立共同參與的意識，形成對自身生存和發展的共識，明確個人與企業命運的緊密聯系；讓員工了解銀行的經營方向，認識到本職工作對銀行發展的重要意義。因此要采取多種方式引導員工逐步從不適應現代商業銀行的經營和發展要求的思想狀態中解放出來，珍惜銀行職業生涯，逐步樹立起符合現代商業銀行建設及發展要求的思想境界和新型觀念，把所有智慧和精力凝聚到現代金融企業建設上來。
第4篇：商業銀行核心競爭力范文
關鍵詞：城市商業銀行；核心競爭力；途徑
城市商業銀行自20世紀90年代中期開始成立以來，經過十幾年的發展，通過多種途徑有效的化解了風險，在服務好中小企業和社區居民、大力推動當地經濟發展的同時，自身資產規模也迅速擴大，綜合實力不斷增強，經營意識和經營理念明顯得到提升。
1 發展城市商業銀行核心競爭力的作用
商業銀行的核心競爭力是指不同的商業銀行在同等的宏觀環境背景下與激烈的市場競爭中，能夠運用各自有限的資源創造出比競爭對手更多財富和價值的能力，是銀行競爭系統中最重要的功能性要素。構建核心競爭力是銀行業積極適應市場需求變化的必然選擇，它需要銀行產權制度的清晰、公司治理機構的完善、組織架構的優化、服務內涵的延伸、產品功能的創新、運行成本的降低、資產質量的提高等多方位的強力支撐，是保障銀行可持續發展的動力。
2 城市商業銀行在構建核心競爭力方面取得了長足的進步，但仍存在著不足之處
2.1 目標市場細分不夠，沒有明確的市場定位
對于大多數城市商業銀行來說，都把目標市場定位在為當地企業和居民提供金融服務上，但由于在同一城市或地區有多家實力不同的銀行，而銀行業的產品和服務又存在很大的同質性，因此行業競爭十分激烈，如果不對市場進行細分，而是胡子、眉毛一把抓，以同樣的產品和服務與四大國有銀行和其它股份制銀行競爭，城市商業銀行明顯不占優勢，就目前來看，我國大多數城市商業銀行都存在著對目標市場細分不夠，市場定位不明確的缺陷。
2.2 管理理念和經營方式相對落后，缺乏長遠戰略管理能力
由于城市商業銀行都是從城市信用社改制而成，負責人對以存貸款為主的業務均有著豐富的經營管理能力，但由于對資本運作、市場運行、金融創新等現代銀行管理理念認識不足，他們對新業務的認知和經營模式缺乏經驗，管理理念和經營方式相對落后，再加上城市商業銀行自身業務單一，產品功能創新不夠，長遠的戰略目標不明確，在一定程度上導致城商行競爭力不強，極大的制約了自身的快速發展。
2.3 整體風險控制能力較弱
部分城市商業銀行由于實行全面風險管理整體起步較晚，與發展了十幾年甚至幾十年的四大國有銀行和其他股份制銀行相比，普遍存在著風險控制經驗不足、內控水平較低、風險控制機構不健全、風險控制制度不完善等問題，風險管理體系還很薄弱，風險定性計量基本空白，整體風險控制能力較弱。按照銀監會的要求，城市商業銀行要在2013年全面實施《巴塞爾新資本協議》，至少從目前來看，部分城市商業銀行的準備工作并不充分。
2.4 產品單一、中間業務不發達，創新能力較弱
目前大多數城市商業銀行收入來源仍然以貸款等主營業務為主，在業務創新方面沒有開發出更多的適合市場需求的新產品，現有的產品結構不合理，功能不全，產品組合的廣度和深度不夠，業務品牌和產品品牌影響力小，作為衡量銀行競爭力重要指標的中間業務收入與凈利息收入和營業收入比例不協調，指標值仍遠低于四大國有銀行和其他股份制銀行，在市場開拓創新方面，營銷和銷售能力不足，產品交叉營銷沒有真正開展起來，致使中間業務競爭力整體較弱。
2.5 員工素質整體不高，難以適應現代銀行業的競爭
由于歷史原因，城市商業銀行員工多是由原城市信用社留下來的，大多數不具備金融專業知識，金融服務意識淡薄，年齡普遍偏大，素質整體不高，雖然經過十幾年的發展有所改觀，但部分城市商業銀行人員結構仍不甚合理，業務人員比重較低，缺乏大量的既掌握專業金融知識，又有良好服務意識的高素質人才，極大的影響了自身快速平穩的發展。
3 結合城市商業銀行自身的特點，提高核心競爭力應從以下幾方面入手
3.1 進一步完善公司治理結構，提高制度創新力
隨著近幾年的發展，大部分城市商業銀行的公司治理結構的完善程度與以前相比有較大進步，以董事會為首的“三會一層”也逐漸到位，并各司其職，各負其責，發揮了較大作用。但與四大國有銀行和其他股份制銀行相比，還有一定差距，主要是在某些問題上相互制衡流于形式，特別是制度創新力不夠，產權管理的權責歸屬不明，應盡快建立起合理制衡的“三會
一層”制度和以股份制為主要形式、以效益最大化為主要目標、以透明化管理和內外部監督為主要保障的，運行有效的決策、執行、監督與約束機制，以最大限度的發揮制度創新力。
3.2 盡快全面引入經濟資本管理理念
經濟資本管理是以資本金的增長約束資產規模的擴張，實現經營規模增長方式由資金制約到資本制約的轉變，建立以資本約束為核心的業務增長模式和資源配置方式，實現速度、效益和風險承擔能力相協調、相適應的業務增長機制。由于眾多因素的存在，大多數城市商業銀行在資產管理中存在著許多問題，如資產質量較低，盈利模式單一，
盈利能力較弱等。因此及時、全面引入經濟資本管理理念對城商行來說就顯得尤為重要，也更為緊迫。
3.3 堅持細分市場，實行差異化服務和特色化經營
要想建立起自我的競爭優勢，必須實行差異化服務，營造自己的特色。所謂差異化，包括客戶選擇的差異化、服務的差異化、產品的差異化、渠道的差異化。根據城商行的特點，客戶的差異化就是要不斷細分目標市場和目標客戶，將城鄉居民金融、小企業金融和農村金融作為業務發展的重點。服務的差異化就是要根據客戶劃分類別，將有限的資源更多地用于優質客戶。加強渠道差異化服務，加大網點和電子銀行業務，走進社區、學校和工廠，拓寬服務渠道，滿足客戶多元化金融需求。
3.4 進一步解放思想，轉變思路，加強業務創新
創新是企業發展的不竭動力，是推動企業不斷進步的源泉。要想在激烈的市場競爭中求得生存與發展，就要不斷地進行理念創新、管理創新、機制創新、服務創新、產品創新和營銷創新，要善于和主動發現客戶需求、引導和培養客戶需求，用創新來滿足客戶需求。繼續鞏固“服務市民、服務中小、服務地方”的市場定位，堅持特色經營，培養穩定的中小企業客戶群，不斷創新業務品種，提高服務質量，拓展發展空間。
3.5 不斷加大科技力量投入，提升技術競爭力
由于推動金融高科技發展，是完善公司治理、培育核心競爭力的主要依托。而與其他銀行相比較，城商行在這方面的投入相對較少，科技發展水平也相對較低，在一定程度上科技水平的相對滯后已大大影響了自身的發展。因此加大科技力量投入，盡快提高信息化水平，建立高效、快捷、順暢的信息技術平臺就顯得相當關鍵。
3.6 加快人事制度改革步伐，加大職工素質培訓力度
建立“干部能上能下、人員能進能出”的挑戰性人才流動機制，促進人員上、下、橫向交流，建立人才市場，優化員工隊伍，全面實施制度管人，不斷提高企業發展活力。同時繼續實施全員培訓計劃，提高員工素質。積極引進人才，面向社會公開招聘各類高級業務骨干和專業管理人才，繼續到高等院校招收本科以上畢業生，大力推進人才興行戰略。
3.7 加快城商行的企業文化建設
第5篇：商業銀行核心競爭力范文
[關鍵詞] 核心競爭力；商業銀行；金融創新
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 046
[中圖分類號] F830.33 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）03- 0087- 01
0 前 言
現階段，商業銀行因其自身所具有的信用中介職能、支付中介職能、信用創造職能以及金融服務職能等，在現代化國民經濟發展中占據重要位置。隨著改革開放步伐的日益加快，我國的商業銀行也在日益擴大，并面臨著巨大挑戰。目前，怎樣在全球經濟沖擊與激烈同業競爭背景下尋求自身特色，積極挖掘核心競爭力屬于商業銀行發展的一大難題。
1 基于核心競爭力的商業銀行金融創新制約因素
（1）創新人才匱乏。從專業化角度出發，商業銀行的經營人員以及從業人員綜合素質水平屬于商業銀行增強金融創新能力的基礎條件。在日趨激烈的銀行競爭中，大部分商業銀行經營人員在市場開拓方面、優化銀行服務方面以及金融技術進步方面都比較乏力，往往過度重視傳統形式業務以及傳統市場的發展。究其原因，主要是因商業銀行在人力資源管理方面趨向于傳統形式的行政化管理，而且對于新業務以及新技能的培訓相對較少，難以滿足實際工作需求。
（2）市場觀念薄弱。目前，商業銀行的業務創新主要是依靠現有人員以及經營網點，在技術投入、服務投入以及市場投入上相對較少，從而使得商業銀行的相關業務在科技含量上相對較低，因缺乏科學化的市場營銷理念，于業務涉及與開發上沒有專業化的市場調查，在客戶消費需求層面不夠充分，一些銀行服務與科技應用之間不配套，甚至存在盲目開發的問題，使得新業務推出之后，市場上的反應不明顯，最終的經營效益不高。
（3）金融創新機制欠完善。現階段，國內的商業銀行在完善度上還不夠。一些商業銀行在治理結構上沿用“行政層級”結構，所以針對產品創新，缺乏相應的激勵機制，而且在創新設計工作、創新監控工作以及考核工作上的人才相對較少，難以保證金融創新工作的有序開展。
2 基于核心競爭力的商業銀行金融創新途徑
（1）加強觀念創新。商業銀行需要不斷轉變傳統形式的經營思想，對現有觀念進行更新，并將市場作為創新導向，將效益實現作為目標進行創新。實質上，商業銀行最終的目標是實現利潤最大化，然而，仍然有少部分商業銀行將存款作為經營中心。所以，金融創新期間，必須要引導相關工作人員積極轉變傳統化的經營觀念，實現以利潤為目標的集約化金融創新經營。
（2）采用差別化創新手段。金融服務從始至終都是面向客戶的，因此，商業銀行應樹立起以市場為導向以及以客戶為中心，的創新原則，堅持靈活多樣以及隨機應變的商業銀行經營理念，從客戶日益變化的個性化需求與市場發展情況角度出發，及時調整商業銀行的金融創新決策與方向，然后結合需求所具有的規律性進行引導客戶需求以及創造客戶需求，并制定出科學化的金融創新風險管理方案。
（3）建立完善的風險防范管理制度。金融創新能夠在一定程度上保證銀行業務的多樣化以及豐富化，但是也會帶來一定的不確定性。此外，銀行業務與產品創新通常情況下會因時間緊迫出現業務先行以及制度落后的問題，這種情況下，就要求商業銀行積極宣傳以及樹立起科學化的經營風險管理文化，對創新流程進行不斷完善，進一步增強風險管理人員所具有的風險意識和素質水平，有效梳理風險的內部控制流程，積極落實金融創新責任制度，日益優化金融創新的風險管理手段。對于金融創新風險防控機制的建立，應確保信息渠道暢通化，實現持續性監督管理。
（4）強化技術創新。現階段，商業銀行經營管理以及業務操作工作中離不開信息技術，其金融創新工作也逐漸向著高技術含量方向發展。例如，客戶資料傳送環節與行業共享環節的便利化、業務辦理簡單化、對于客戶需求研究分析的系統化與快速化等都能夠為金融創新提供較大便利。將信息技術運用到商業銀行金融創新系統中，能夠使金融創新存在不同特性，避免產品以及服務層面的同質化。
第6篇：商業銀行核心競爭力范文
關鍵詞：商業銀行 核心競爭力 制約因素 提升路徑
引言
商業銀行的核心競爭力指的是在市場經濟條件下，商業銀行在充分競爭的環境中通過運用自身的綜合優勢和技術能力、開發金融產品、提升服務質量、進行差異化市場競爭，進而贏得市場和客戶以實現自身利潤最大化的能力。這一概念由Prahalad等（1990）首次提出，近二十年來，國內外理論界對商業銀行核心競爭力開展了較多研究，取得了一些研究成果。而自2007年次貸危機尤其是2008年金融危機以來，基于競爭加劇、商業銀行虧損乃至倒閉破產現象，學術理論界與實務部門對商業銀行核心競爭力的關注再次升溫。從我國商業銀行業而言，危機前后的我國商業銀行核心競爭力經歷了一系列的變化，也隱藏了較為豐富的原因。不過，目前我國商業銀行核心競爭力的整體狀況仍有待提高。鑒于此，本文將以金融危機為背景，以商業銀行競爭力理論為依據，對我國商業銀行核心競爭力的現狀、制約因素及提升路徑分析進行了探討，提出了提升我國商業銀行競爭力的現實路徑，以期為提升我國商業行核心競爭力提供一些有益的參考。
我國商業銀行核心競爭力現狀：危機前后競爭力變化分析
整體來看，我國商業銀行可以分為全國性商業銀行與城市商業銀行兩類。前者包括國有銀行、股份制商業銀行等。截至2008年底，我國全國性商業銀行的資產總額達到40多萬億元，負債總額近38億元，存款達到33.57萬億元，貸款為20.63萬億元，相較上年相比都有較大增長。同時，就一些指標來看，我國商業銀行的資本充足率水平加權值為12%，達標率超過國際水平。就資產質量而言，我國商業銀行的盈利能力、流動性能力和抗風險水平都有較大提升，核心競爭力不斷提升。從城市商業銀行的發展情況來看，近年來通過引入戰略投資者、增資擴股等手段，我國城市商業銀行的財務風險水平持續下降，平均資本充足率有所上升，不良信貸比下降到了安全水平，并保持了較好的盈利勢頭。
近年來，我國商業銀行在金融危機前后競爭力變化有以下特點：一是國有商業銀行的總體競爭力普遍高于股份制銀行，不過，從成長速度和動力來看，股份制銀行表現更強勁，其自身競爭力的成長速度也普遍高于國有商業銀行。二是國有商業銀行的公司治理水平普遍低于一般股份制商業銀行，這與其自身的產權制度不完善有關。三是從其他指標來看，在風險管理、信息科技水平等指標的表現上，我國國有商業銀行表現的比股份制商業銀行更高，不過，其成長性也普遍低于一般股份制銀行。
我國商業銀行核心競爭力的影響及制約因素分析
當前，金融危機已經基本結束，我國經濟已經進入后危機時代，但金融業的競爭壓力在各種因素交互作用下日益加大，我國商業銀行面臨著不良資產長期居高不下、資本金不足、金融案件頻發等問題，同時，我國商業銀行的傳統管理體制并沒有退出，在業務創新、信息化革新、經營理念創新、組織架構與業務流程再造、治理結構及人力資源管理等方面仍存在一系列阻礙核心競爭力提升的因素。 實際上，核心競爭力具有以下表現：有價值、難以模仿、無法替代。
（一）風險管理能力普遍不強
風險管理是現代商業銀行管理的核心內容之一，代表了商業銀行的穩定與可持續發展能力。當前，我國商業銀行風險控制的影響和制約因素有很多，包含了外部和內部兩個方面。其中，外部因素主要包括了宏觀經濟形勢的不確定性，即一方面全球經濟復蘇的內生動力不足，另一方面實體經濟雖然平穩向好但仍存在下行風險。另外，我國房地產價格波動風險、產業結構的調整也是商業銀行面臨的主要外部風險控制因素。從內因來看，我國商業銀行的風險管理意識普遍不強、制度也不盡健全，且風險評估系統和風險管理人才都較為缺乏。當前，我國商業銀行還面臨著較大的信貸風險。由于信貸業務是我國商業銀行利潤的主要來源，具有風險高、收益突出等特點，因此信貸風險管理的是商業銀行盈利目標實現和生存發展的保證。具體而言，信貸風險是指借款者不能按時歸還信貸本息而使銀行遭受損失的可能性。當前，我國商業銀行信貸風險管理存在問題有：
一是風險管理的意識不強。商業銀行競爭日益激烈的環境中，銀行出于經營效益的原因，業務發展中往往會忽視風險管理的重要性。員工風險管理的意識不強，因而會放松對風險管理的要求。
二是我國商業銀行的風險控制體系也不完善。有效防范信貸風險離不開有效的控制和監管體系。近年來，我國商業銀行加強了貸前、貸中、貸后管理，但多數流于形式，沒有真正落實到位，存在貸前調查不充分、貸中審批不嚴格、貸后監控不力的問題，貸款風險沒有得到有效控制。
三是信用風險普遍存在。對于大多數商業銀行而言，貸款是最大的信用風險來源，借款人的信用水平可能因各種原因下降，使得銀行總面臨信用風險。雖然我國社會信用體系已初步形成，但對借款的個人和企業資信度的評估準確度不高，缺乏科學手段，金融欺詐等失信現象仍時有發生。
四是風險管理人才缺失、專業信貸人員專業知識缺乏的問題普遍存在。一方面，商業銀行管理人才的業務素質亟需提高，但風險管理人才隊伍的缺失實際上構成我國商業銀行風險控制的主要問題。另一方面，我國商業銀行的信貸崗位人員專業知識也較為缺乏，信貸員大都憑經驗辦事，必然影響商業銀行信貸業務的發展，也會導致信貸風險的形成。
（二）人才缺失現象嚴重且服務質量有待提升
我國四大國有商業銀行長期處于壟斷地位，至今沒有真正意識到外部競爭環境的壓力。因此，在現代企業制度、服務水平等方面缺乏根本性的改善和改進，對人力資源的重要性也沒有引起充分重視，人才的缺乏和流失嚴重，這為我國商業銀行的發展帶來了極大的影響。一是從業人員素質低。我國商業銀行的大部分從業人員缺乏服務意識，這是商業銀行發展的不利因素。另外，商業銀行缺乏嚴格的準入制度，臨時人員和未經過培訓的人員較多，人員素質低下。二是優秀人才流失嚴重。人才資源對商業銀行整體競爭力提升至關重要，但現在人才流失的現象越來越嚴重。另外，較高的服務質量才能維持客戶忠誠度并吸引新客戶。我國商業銀行的銀行服務禮儀有待提高，服務流程有待改進。同時，我國商業銀行的工作效率有待進一步提高。
（三）市場營銷能力的約束
市場營銷能力也是商業銀行核心競爭力的重要影響因素。實際上，商業銀行贏利最大化目標的實現離不開各種營銷手段。與國外銀行相比，我國商業銀行的營銷手段和方式上都較為落后，具體表現在以下幾個方面：
一是營銷手段落后。市場細分是重要的營銷手段，是指商業銀行對不同區域和層次的客戶進行細分，通過確定不同層次目標客戶群、為其量身定做各類客戶營銷方案、設計金融產品，進行差異化營銷。當前，我國商業銀行在競爭壓力下逐步意識到差異化服務的重要性，但與外資銀行相比，服務質量仍顯較大差距。另外，我國商業銀行的混業經營略顯落后，傳統的存、貸、匯等業務仍占主導。
二是產品創新能力不強，產品創新能力是指以客戶需求為導向進行產品管理創新，而我國商業銀行的產品創新意識不夠，產品品種單一，與外國金融機構相比，我國商業銀行的業務品種單一、范圍較窄，無法滿足客戶的金融服務需求，在競爭中處于不利地位。
三是市場定位不明確。我國商業銀行經營的產品趨同，缺少對目標客戶的定位差異，這是限制我國商業銀行市場開拓的重要因素。
我國商業銀行核心競爭力的提升路徑分析
隨著我國經濟轉型的步伐加快，我國金融體制改革逐步深入，商業銀行所面臨的競爭壓力和經營風險也日益擴大。鑒于此，提升我國商業銀行的競爭力已經成為各方面的共識。在宏觀層面分析，要從以下幾個方面入手改進：
（一）明確我國商業銀行的發展戰略
實際上，有效的發展戰略是提升競爭力的重要手段，要進行明確、清晰的市場定位，尋找切實可行的發展路徑。一是要明確市場定位。我國商業銀行分為四大國有商業銀行、全國性股份制銀行和中小城市商業銀行，各個梯隊要明確自身的市場定位，減少同質現象，創新特色金融產品，創建經營理念。二是要制定戰略目標，要利用區位優勢擴展營銷渠道、打造核心業務，創造并保持獨特的競爭優勢，避免盲目競爭。三是要積極主動與國際戰略投資者進行合作和入股，積極吸收國際先進的管理技術和管理理念，提高金融服務水平，促進金融平衡發展。
（二）加強商業銀行風險管理
一是要轉變風險管理防范觀念，提高員工素質，培育全員的風險控制氛圍，二是要加強風險管理專業知識培訓，使其對銀行的風險控制有較深了解，加強管理層人員的風險意識，確保在責任制基礎上控制銀行風險。三是要構建風險管理體系。一方面要構建信用風險管理體系，完善信用風險內控機制，建立完善的風險預警機制。另一方面要構建操作風險管理體系。四是要構建道德風險管理體系。
（三）增強商業銀行創新能力
一是要積極開展技術創新，增強創新能力。增強商業銀行的技術創新能力是一項長期任務，要增強產品創新的意識，積極推行產品經理制，加強營銷及后續服務支持。要注重創新產品質量，應以高知識含量、高附加值和安全性為準則，增強新產品的生命力。要成立產品創新研發機構，進行整體規劃和研發，進一步加快產品創新的速度。二是要改進營銷手段，創建自主品牌。可以通過市場細分來加強營銷，也可以通過創建自主品牌來搶占市場占有率。具體而言，要做好市場分析、對比分析，要選擇目標市場和目標客戶并確定品牌特色。
（四）疏通商業銀行人才培養機制并提高服務質量
現代商業銀行競爭歸根結底是人才的競爭。商業銀行要建立一套規范的公開選聘制度，堅持公開選拔、公平競爭的原則，引進先進的人才。要建立一個優勝劣汰的人事競爭機制，以此調動員工學習的積極性，促進銀行健康穩定的發展。要重視人才儲備工作。一方面，要通過銀行內部金融機構對全行員工進行培訓和考核，另一方面，要重視對關鍵崗位、重點領域的專家型人才的培養。要建立員工激勵體系，培養員工的事業心和責任感。要提高商業銀行服務質量，一方面要提高服務人員的基本素質，另一方面要創新服務手段。同時，要完善服務內容，通過各種方式盡最大可能地為客戶提供優質的服務，提高客戶的滿意度。另外，要改善服務環境，滿足客戶的服務需求，提升客戶滿意度。要優化服務流程，提高銀行內部的工作效率，提升客戶的滿意度和忠誠度。
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第7篇：商業銀行核心競爭力范文
關鍵詞：現代商業銀行；核心競爭力；系統工程
一、核心競爭力理論的提出
“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰略”的理論基礎。“核心競爭力”理論一經提出，立即得到學術界和企業界的廣泛認同，成為企業戰略理論劃時代的文獻。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識”，特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識。可以說，核心競爭力是包含在企業內部，與組織融為一體的文化、技術與技能的組合。核心競爭力的本質是一種超越競爭對手的內在能力，是企業獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優勢。國內很多學者也是根據普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發展這一思想，并促進了這一理論的發展。
筆者認為：現代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業務、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實質上就是如何提高技術創新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業的命運，而打造培育現代商業銀行核心競爭力是一項系統工程，也是一項長期而艱巨的任務。
二、強化質量管理，提高掌控風險能力是增強核心競爭力的關鍵
過去講的質量管理往往是狹義的質量，偏重于資產質量的提升，現在強調的是全面質量管理，是廣義的質量；即涵蓋資產風險監控、業務操作、管理考核監督、人員素質提升等經營、管理、服務活動范疇，是全面質量管理概念。強化質量管理、提高掌控風險能力也是增強核心競爭力的基礎和關鍵。
1.在資產分類認定中查質量。對資產分類要嚴格把關，對可疑類、損失類貸款風險要逐筆計算。針對風險管理要細化辦法，要準確分類、提足準備、做實利潤。合理暴露風險，實事求是反映資產質量。信貸人員要及時、按期收集客戶信息，保證信息的連續性及系統分析的可比性，加強對客戶的流量、市場環境的綜合分析。進一步更新觀念，逐步實現現代商業銀行信貸風險認定與國際標準相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風險的行為，盡量縮小權威認證與現代商業銀行自身認定的偏離度。
2.在不良貸款清收中提質量。堅持降低不良資產余額與降低資產損失并重的原則，突出現金回收。以不良大戶清收為重點，制定清收方案，落實責任與進度。要不斷創新清收方法，積極運用減免息、資產重組、盤活轉貸等辦法，適當運用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時間內，重點不良貸款項目實現新突破。
3.在管理考核中重質量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監督考核和獎懲力度，將業績和績效考核同資產質量控制情況掛鉤。不斷強化問責機制和責任追究機制，徹底杜絕違規操作現象。
4.在核算管理中抓質量。要認真執行規章制度，“執行從我做起”。結合各部室及營業網點日常監督檢查所發現的問題，逐個梳理原因，健全制度，彌補漏洞，進一步加大對重點部位和重點人員的檢查力度，切實杜絕各類風險隱患發生。
三、拓展零售業務是增強核心競爭力的中心內容
零售業務是現代商業銀行的核心業務，也是一項高增長、高回報、高盈利的業務。目前，大部分商業銀行是存差行，經營是以規模擴張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業傳統發展模式的典型特征。這種集中、單一的業務發虔和盈利模式適應了相對穩定的、封閉的和低層次競爭的市場環境。隨著金融市場的全面開放，傳統業務遇到了強烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰。商業銀行的零售業務是構建核心競爭力的一項重要內容，因此，應該把發展零售業務作為經營模式轉變的重點之一抓好、抓實。堅持“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的經營理念，以發展創新為主題，調整經營策略，轉變傳統經營模式，把工作重心向商業化經營轉變，把收入結構向多元化創收轉變，把資源配置向支柱型業務轉變，調整優化業務結構和存款結構，加大零售業務的營銷力度，加快市場份額的爭取和經營效率的提升，對傳統資產負債業務，逐步實現高質量發展資產業務、低成本發展負債業務、超常規發展中間業務的目標。抓住信貸政策導向，積極穩妥發展個人消費額度貸款，切實提高個人信貸服務效率，推進個人資產業務快速發展。
負債業務是銀行持續健康發展的基礎。要加快開展個人負債業務，加大負債業務的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩定性好的存款，確保存款平穩增長，力爭實現快速增長目標。針對區域客戶群體特點，充分發揮個人金融業務旺季營銷效果，各業務部門協調聯動，組織人力物力向社會大力宣傳金融產品和優質服務，從而努力提高經營效率。
四、發展公司和機構業務是增強核心競爭力的源泉
當前乃至今后一個時期內，存貸利差收入仍是商業銀行效益的主要來源。要把重點項目營銷工作作為資產業務發展的重點，在積極營銷公司和機構存款基礎上，緊緊抓住存量優質客戶的存款營銷，配套以差別化的服務手段，為其量身設計產品組合，不斷滿足客戶需求，保證現有份額不流失。積極促進新興企業的發展，重點加強基本結算賬戶的營銷工作。激勵營銷基本結算戶、工資戶，全力促進市場份額的持續快速增長。在拓展對公存款業務，保持對公存款持續增長上，把公存工作的立腳點放在維系優質客戶上，以高端客戶單位作為資產業務發展的重點，強化公關和競爭意識，建立為優質大客戶服務的“綠色通道”，用誠實、真誠贏得彼此合作的基礎更加牢固，以此帶動其他單位存款的回歸。
五、超常規發展中間業務是增強核心競爭力的價值增長點
第8篇：商業銀行核心競爭力范文
關于商業銀行核心競爭力評價指標研究現狀如吳軍海（2010）在分析我國商業銀行核心競爭力時，采用的評價指標體系是：資本狀況、發展能力、資產質量、盈利能力、流動性五類指標。劉佳敏（2010）將我國商業銀行和外資銀行的核心競爭力進行了比較與分析時，采用了市場份額指標、盈利能力指標、風險管理能力指標、流動性指標、管理能力指標。王軍（2011）在構建商業銀行核心競爭力的評價指標體系中，采用了流動性指標、盈利性指標、安全性指標和自身發展性指標。
但是對于商業銀行核心競爭力進行評價時，大部分采用AHP，模糊評價等經典的評價方法。這些方法雖然理論比較成熟，但在實際應用中存在主觀性較大，認為因素較多，隸屬函數確定較為困難，過度擬合等問題。
因此本文針對上述問題，在已有商業銀行核心競爭力評價方法基礎上，對商業銀行核心競爭力進行智能評價。本文將現實競爭力，潛在競爭力及業務結構都納入指標體系中，并借助結構方程指標體系進行驗證，使評價方法實現了集理論與實證檢驗合為一體。鑒于支持向量機有嚴格的理論依據，能夠很好地解決小樣本，非線性等實際問題，并且能保證得到全局最優解，因此本文提出采用支持向量機對商業銀行核心競爭力進行評價。
一、商業銀行核心競爭力評價指標體系的構建
1.構建商業銀行和興競爭力評價指標體系
人民銀行給出了商業銀行競爭力的指標體系二級指標（資科來源：陸躍翔，席軍等.中國城市商業銀行研究[M].北京：經濟科學出版社，2010）包括現實競爭力，潛在競爭力，環境中因素。三級指標包括流動性，盈利能力，資產質量，資本充足率和發展能力，法人治理結構，業務人員體系及創新。四級級指標包括備付金比率，流動性比率，貨存比率，其他因素，資產利潤率，資本利潤率，利潤增長率，人均利潤額，利息回收率，應付利息充足率，逾期貸款率，呆滯貸款率，呆賬貸款率，風險資產抵補率，加權風險資產抵補率，資本金充足率，存款增長率，貸款增長率，內部組織，外部組織，業務體系，業務創新，法律法規監管能力，經濟金融運行態勢，金融政策措施效應，現觀產業指標。分別用X1、X2、X3、X4、X5、X6、X7、X8、X9、X10、X11、X12、X13、X14、X15、X16、X17、X18、X19、X20、X21、X22、X23、X24、X25、X26來表示。本文采用Amos軟件繪制結構方程模型圖。
2.樣本數據的選取
結合結構方程模型原理和我國商業銀行的特點設計的變量來編制商業銀行核心競爭力的可行性分析的數據樣本，通過多次討論及數據收集，根據《銀行家》雜志獲得相應數據。
《銀行家》雜志提供有效問卷樣本533份，經過個人篩選去除14份，有效率高達97%。
3.結構方程模型的檢驗
（1）變量的信度檢驗。信度檢驗主要評價測量結果與實際值之間的誤差程度。本文采用克朗巴哈系數Cronbach α系數值。一般認為，克朗巴哈系數大于0.70為高信度。
（2）變量的效度檢驗。消毒檢驗是為了檢查預測變量的精度程度。效度分析采用因子分析法。一般認為，因子載荷大于0.50，表明問卷有很好的效度。
根據上述表格可以看出，模型的整體適配度達到了要求，說明數據和模型的擬合度很好，模型的建立符合標準，具有科學性。
二、商業銀行核心競爭力SVM智能評價模型
商業銀行核心競爭力支持向量機評價模型的流程包括以下5個步驟：（1）以結構方程模型的指標體系為依據。（2）學習樣本的收集與處理。把7家上市商業銀行的數據進行歸一化處理，得出訓練樣本與測試樣本。（3）選取學習參數，核參數、容忍誤差。（4）調用支持向量機模型進行訓練。將訓練樣本進行訓練，測試樣本進行測試。（5）商業銀行核心競爭力評價模型建立。
1.數據的收集與處理
從我國各大商業銀行中選出7個上市商業銀行為樣本進行研究，定量數據從所選的7個銀行的《銀行家》雜志獲取相應數據，通過歸一處理得到數據指標，按照《銀行家》雜志所提供的調查數據，獲取定型數據。
數據最后測算結果為樣本對數據結果歸一化到[0.1]處理，樣本評價結果被量化為五個等級。
Ⅰ：[0.9，1]之間，很強，商業銀行核心競爭力很強；
Ⅱ：[0.8，0.9]之間，比較強，商業銀行核心競爭力較強；
Ⅲ：[0.6，0.8]之間，一般，商業銀行核心競爭力一般；
Ⅳ：[0.3，0.6]之間，較弱，商業銀行核心競爭力較弱；
Ⅴ：[0，0.3]之間，很弱，商業銀行核心競爭力很弱。
2.SVM訓練及結果
本文選用徑向基函數。SVM的三個參數分別為，懲罰系數C=[0，100]，和寬度σ=[0.01，10]，不敏感系數ε=[0.0009，3]本文選用交叉驗證法中的K-CV來確定參數，經過多次參數調整訓練得出，當C=95，ε=0.001，σ=0.94時，均方誤差最小為0.00126.此時為最優的SVM模型。
將作為測試樣本的7組數據輸入訓練好的決策函數，測試的結果，實際值，誤差值如表所示。
上面得出的商業銀行核心競爭力的SVM評價模型，依據選取的樣本的測算和預測，誤差限制在0.03%以內，已經符合評價商業銀行核心競爭力的精度要求，因此該模型可以較好的應用于商業銀行核心競爭力評價中，將歸一化后的評價指標特征值輸入前面建立好的SVM模型，即可得出商業銀行核心競爭力評價值（預期值），并得到相應的評價等級
第9篇：商業銀行核心競爭力范文
關鍵詞：農村商業銀行；核心競爭力；客戶經理；建設
農村商業銀行是農村信用社變革和發展的產物，作為地方性金融機構，它不僅發揮了農村金融主力軍的主導作用，還有力地推動了農村經濟體制改革的進程和農業產業化的發展；為城鄉經濟的發展做出了積極的貢獻。但在銀行業激烈的競爭中，農村商業銀行要獲得穩定發展，就必須建立全新的管理理念，尋找核心競爭力：客戶。在現代銀行運作中，無論是營銷的出發點還是歸宿點都是滿足客戶的需求，保持和諧而忠誠的客戶關系，實現客戶價值同時提升自身利潤，達成雙贏。
一、農村商業銀行實施客戶經理制的必要性
（一）農村商業銀行發展的SWOT分析
1、外部威脅一是已經存在的眾多競爭對手，國有商業銀行依舊掌控著絕對優勢，股份制商業銀行也占有相當的市場，郵政儲蓄銀行占據了農村大量的存款份額，使得農村商業銀行的市場空間相對狹小；二是新加入的競爭者。如外資銀行陸續進駐，各股份制商業銀行建立新分支機構；三是客戶的需求偏好轉變：城市客戶群體對于金融工具的需求已逐步偏離傳統業務，而向證券、期貨、期權等金融衍生工具聚集，而目前農村商業銀行由于其資本金、影響力和硬件的制約，還不具備開展金融衍生產品業務的能力。
2、外部機會
一是農村銀行原來的主營項目運作比較成熟。如中小型企業、個體工商戶的信貸市場等；二是能爭取到新的用戶群。通過鞏固原有市場和對現有客戶群體實行科學的客戶關系管理，可以逐步滲透到其他關聯市場領域中和有可能爭取到新的客戶群體；三是利率政策。根據中國人民銀行規定，農村商業銀行貸款最高上浮可在2至3倍以內，使農村商業銀行有了較為充分的風險溢價，在一定程度上可以規避信貸風險；四是有利的政府政策。農村商業銀行的直接管理權大多為省級人民政府，可通過政府的政策扶持，在一定的市場領域有所突破。
3、內部劣勢
一是資本金規模。由于農村商業銀行的資本金規模不大，無法滿足大型企業的資金需求，只能介入貸款量較小的中小企業，增加了貸款風險；二是市場份額小。在城區市場農村商業銀行無論是存款還是貸款份額均較小，從而使其在競爭中在產品、技術、服務手段上都無法同大型商業銀行抗衡；三是技術落后。尤其是科技力量較之大型商業銀行，差距明顯；四是產品單一、滯后。農村商業銀行產品依舊側重傳統的存貸業務，中間業務匱乏，在服務上缺少服務終端，在結算手段上，缺乏信用卡、外幣結算等；五是網點布局不合理。主要網點分布在城鄉結合部，城區缺少網點，造成城區居民對其缺乏認可，難以形成品牌效應；六是管理能力和人員素質與其他金融機構相比有一定差距。
4、內部優勢
一是效率較高。由于農村商業銀行是一級法人，對市場的反應能力快，中間環節少，使其業務開展的效率較高；二是特殊能力。主要針對其他商業銀行的市場空白，開展和完善一些特殊的業務，如與擔保公司合作，中小企業、個體工商戶的信貸產品；三是產品創新的便利。針對現有市場與潛在市場，能夠及時地引用相對成熟的經驗和產品，以滿足與引導現有市場與潛在市場，減少研發和試點的成本和中間環節。
5、分析結果和發展戰略
通過對農村商業銀行的SWOT分析，可以看出，農村商業銀行外部威脅與內在劣勢十分突出，競爭壓力較大，而自身需要克服的困難也很多。為了規避劣勢，農村商業銀行應選擇減少內部劣勢，回避外部威脅的發展戰略，從自身尋求出路，農村商業銀行要充分借鑒其他先進銀行的經驗，建立一支素質較高的管理團隊和優秀的人才隊伍，引進先進的經營管理理念，及時更新技術設備，消化歷史包袱，提高盈利能力和水平，進一步發展壯大。從外部威脅而言，要避開商業銀行的優勢市場，選擇中小企業、個體工商戶等，走服務地區經濟的中小型銀行路線，提高產品研發力度和效率，這應該是農村商業銀行在城市金融市場競爭的方向。
（二）建立客戶經理制對提升農村商業銀行核心競爭力的積極作用
1、有利于提高市場營銷能力
首先，客戶經理制的推行將改變銀行原有勞動組合，精簡后臺工作人員，使更多的員工走向市場，面向客戶，市場營銷能力呈數量上的絕對擴張。
其次，經營業績與個人獎懲、待遇的直接掛鉤，將極大調動客戶經理的工作熱情，使其在深感工作壓力的同時，積極學習相關營銷知識與技能，分析市場需求，針對同行動態及客戶情況，制定具體的營銷策略。通過實踐活動，不斷積累經驗，豐富和完善自身素質，推動銀行市場營銷能力在質量上的提升。
2、有利于金融產品的創新與開發
由于客戶經理代表商業銀行與客戶進行全方位接觸，因此能廣泛了解轄區內的企業經營情況，行業發展動態及同業創新方向，為本行經營目標及產品策略的制定提供重要依據，縮短新產品的開發周期，在完善與改進原有金融產品的基礎上，不斷設計出適銷對路的新品種，以滿足客戶日趨變化的金融需求。
3、有利于防范化解金融風險
首先，銀行在業務經營過程中，客戶經理往往會對其所屬的目標市場與往來客戶進行細分和甄選，將其中信譽佳、經營狀況良好、有發展潛力的企業列為優質客戶，予以業務上的重點傾斜，而那些風險較大且經營業績差的企業，客戶經理將逐步加以淘汰，在嚴格把握服務尺度的前提下，盡量避免金融風險的轉移和嫁接。
其次，客戶經理較廣的接觸面和豐富的金融知識，使其不僅及時了解宏觀和微觀環境的變化，全面把握客戶動態信息，而且還能據此分析判斷未來可能產生的金融風險，為銀行及早采取措施，有效規避風險提供參考信息。
再次，當客戶實際面臨困境時，客戶經理還可以利用其專業優勢及相應權限為企業提供具體的整改建議和金融服務，改善經營狀況，化解金融風險。
4、有利于競爭實力的增強
客戶經理制中銀行各業務部門都將以客戶服務為中心，以客戶需求的綜合滿意為目標，相互協作，形成較強的團隊。在這一前提下，金融產品和服務種類的設計將愈加多元化，價格制定也更為科學、合理，所形成的產品及競爭戰略也因具有極強的個性化特征而不易為同行所模仿、取代，加之目標市場與客戶群體的逐步穩固，銀行業務經營將趨于壟斷，競爭實力不斷增強。
二、農村商業銀行客戶經理隊伍建設問題分析
（一）“人才瓶頸”制約客戶經理職業素質的提高
客戶經理的金融服務工作專業性強，對從業人員素質要求高，特別是對基金買賣、外匯買賣、AB股市場、投資銀行、保險入市、期貨行業、信托公司、黃金市場等等方面的專業知識和實操技能均有所要求，而現有客戶經理大都從原柜臺人員中轉崗而來，高素質復合型人才可謂鳳毛麟角，這使得許多農村商業銀行在客戶經理隊伍的組建中已到了“巧婦難為無米之炊”的尷尬境地。“人才瓶頸”已經嚴重制約了農村商業銀行客戶經理素質的提高和進一步發展。
（二）客戶經理培訓層次有待提高
由于形勢逼人，這兩年來各農村商業銀行紛紛加大了對客戶經理的培訓力度，取得了不少的喜人成果，但如果我們從現代企業人力資源培訓與開發的規范化要求來看，仍然存在一些亟待解決的問題。從培訓層次上看，培訓的層次不高，行內培訓多專業化程度低，而行外職業化的培訓機會少之又少；特別是農村商業銀行，待培訓人員多、機構層次復雜、分布地域廣、集中時間有限，這無疑給培訓帶來了很大難度。這也是導致客戶經理隊伍素質無法得到更高層次提高的一個客觀原因。
（三）客戶經理的職業認證門檻太高
可以預見，在不遠的將來，客戶經理服務業務將快速與國際標準接軌，執證上崗是必然趨勢，而目前國內還沒有權威的客戶經理的職業認證，而AFP/CFP等其他類型職業認證門檻又太高，因此銀行在對客戶經理的準入上各行其是，既有考慮眼前實際的、也有著眼于未來的，既有參考以往業績的、又有依據營銷能力的，既有偏重綜合能力的，又有提倡制度先行的，此現狀不僅難以保持客戶經理隊伍的穩健發展，反而會對此新生事物帶來負面影響。
（四）配套考核方法不完善，科學合理的激勵機制缺乏
目前，銀行體系對客戶經理的考核體系還不夠健全和完善，特別是基層的客戶經理，其考核機制、薪酬制度、物力、財力支持還沒有與客戶拓展數量、業務銷售規模等績效指標相掛鉤，無法有效測評單個客戶經理的真正業績情況，客戶經理的責、權、利不明確、不合理。現有客戶經理向行內其他部門流動現象嚴重；同時，由于客戶經理掌握著大量優質客戶的資料，也成為各中小商業銀行和外資銀行挖掘的主要對象，人力資源流失、客戶資源流失的潛在危機不容忽視。
三、加強客戶經理隊伍建設，提高農村商業銀行核心競爭力
（一）嚴格執行客戶經理準入機制
1、客戶經理應具備的專業素質
客戶經理肩負著拓展市場、服務客戶、構筑銀行與客戶之間橋梁的重責，必須精通銀行業務與客戶投資理財專業知識，同時還應具備相應的品德素質、心理素質以及綜合性社會知識素質，這就對客戶經理提出了更高的要求，一個合格的客戶經理應該滿足如下要求：
(1)熟練掌握銀行專業知識。客戶經理應熟練掌握和運用銀行的本外幣負債、資產業務、結算業務、國際業務、中間業務、經營核算業務、金融產品業務等專業理論知識、營銷知識、服務知識，為客戶提供綜合性金融服務。(2)熟悉企業的經營管理知識。一個優秀的客戶經理還應熟練掌握企業經營管理知識，為企業提供理財意見，提高企業的資金使用效益，并通過對企業經營管理情況的了解，有效進行信貸管理，維護銀行的利益。(3)熟練掌握經濟法律、法規。知法懂法，既能明晰銀行經營管理的法律地位與合法權益，又能規范客戶經理的操作行為；既有助于客戶經理為客戶提供服務，又有助于客戶經理在復雜的社會環境中保護自己。(4)具備市場調研分析能力。開拓優質客戶是客戶經理的重要職責。對于一個客戶的經營管理情況如何，是否能爭取成為銀行的客戶，就要靠客戶經理的洞察力和分析力。作為優秀的客戶經理，要積極開展市場調查分析，挖掘優質優良客戶，主動推介銀行金融產品服務。(5)具備良好的溝通、協調能力與銷售技巧。(6)具備良好的效益觀念與風險意識。(7)具有金融產品的綜合運用與創新能力。
2、客戶經理的選拔和淘汰
當前商業銀行處于繼往開來的良好時期，加強基層客戶經理的正確引導，造就更多的人才是基層行的一個工作重點。對客戶經理應該實行層次管理、動態管理，對優秀的要多鼓勵，對中間的要多幫助、多引導，對落后且不能轉變觀念、惰性強的實行末尾淘汰，并及時補充相應的新鮮血液，保持基層客戶經理隊伍的穩定、壯大和較強的市場競爭力。
農村商業銀行應進一步建立和健全客戶經理的選拔和淘汰機制，規范客戶經理任職條件，制定詳細的客戶經理職業操守。只有引入競爭機制和實行較高的淘汰率，才能在較短的時間內迅速提高整個客戶經理隊伍的素質。對于部分高級客戶經理的崗位，商業銀行可以采取向全社會招聘的形式，給予較高的待遇，以解決人才匱乏的燃眉之急。
（二）建立制度化的培訓與發展體系
培訓是提高客戶經理理論水平和工作技能的重要途徑。農村商業銀行只有建立完善的客戶經理培訓體系，實施系統的、綜合的、連續的嚴格培訓，才能塑造出一支高素質的、適應市場競爭需要的客戶經理隊伍。
目前農村商業銀行客戶經理數量還比較少，農村商業銀行必須結合實際工作，把以客戶經理為主體的各種積極因素充分調動起來，以向內挖潛為基本原則，加強培訓。各農村商業銀行應制定詳細的培訓計劃，撥出專門的費用，甚至專門的部門來策劃客戶經理的培訓，以保證培訓的質量。
（三）建立和完善激勵機制
客戶經理是農村商業銀行核心競爭力的創造者，激勵銀行客戶經理主動提升銀行競爭力是制定激勵機制的關鍵。因此，客戶經理薪酬中要增加績效工資的比重。此外，為保證銀行的長期有效經營，防止業績弄虛作假，銀行也可為客戶經理建立個人預期收入賬戶，將每季績效工資的20%部分存入其中，待一段時間后予以兌現。
四、結語
本文結合核心競爭力和客戶經理制理論，分析了實施個人客戶經理制對提升農村商業銀行核心競爭力的重要意義，根據我國農村商業銀行實施客戶經理制中遇到的實際問題，提出了加強客戶經理隊伍建設，提升農村商業銀行核心競爭力的措施。
建設客戶經理制是一個長期的戰略目標，要遵循專業化，社會化和開放式的運作思路，加強高層領導的重視程度和全行員工的參與性，有計劃、有步驟的開展。同時，要不斷加強對客戶經理制理論和內涵的探索和挖掘，結合實際工作，不斷的提高客戶服務水平，在提高客戶價值的基礎上增強核心競爭力，提升價值。
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