企業并購的背景精選(九篇)

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第1篇：企業并購的背景范文

論文摘要：企業并購是企業實現擴張和增長的一種方式，金融危機危機背景下，研究我國企業如何通過企業并購方式，提高公司的競爭力，具有一定的現實意義：文章從企業并購基本理論出發，探討了企業并購方式、并購戰略以及需考慮的問題。

南美國次貨危機引發的全球金融危機，在給我同企業帶來嚴暈沖擊的同時．也為加快購提供了機遇。美國著名學者、諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格勒說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起米的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”我同目前相父政府部門開始審視干思考國內業國際化。研究企業并購具有極其重要的現實意義。

一、企業并購的概念和分類

企業并購一般是指以取得被購業的控制權作為目的，通過現金、證券以及其他形式方式取得被并購企業的全部或者部分股權或者資產。企業購實施后，被并購企業控制權轉移給并購方，被并購企業喪失法人資格，或者保企業法人資格。一般來說，企業并眥J有以下幾種類型：

(一)根據合并與被合并的意愿分為敵意并購與善意并購敵意并購有兩種情況情形：一是并購方在并購前沒有與被并購方進行充分協商一致，而直接向被并購方開出價格或者收購要約；二是并購方在收購被并購方時遭到被并購方對抗拒而進行強行并購。善意并購是指并購雙方在并購前，充分協商、取得一致意見后進行的并購方式。

(二)按照合并者或被合并者在產業鏈或供應鏈中關系，可以分為縱向并購、橫向并購以及混合并購橫向并購主要是指處于相同行業，或者經營相同或相似產品的企業雙方之間發生的企業并購。縱向并購主要指經營者的或者生產者處于上下游關系或前后關聯的企業并購行為。混合購主要指兼有橫向并購不縱向并購特征的企業并購。

二、企業并購決策依據

任何海外并購的最終目的都是提高公司的競爭力。如果不能實現這一目的，任何購都是不妥當的。決定企業是否進行并購要關注以下兩個方而：

(一)關注并購收益

根據成本效益原則，決定企業是否應進行并購關鍵是看并購凈收益是否大于零。并購收益是指為企業并購后，新成立的公司的整體價值與企業并購前并購方雙方整體價值之和的余額。也就是，并購后新公司價值一并購前并購方價值一并購前被并購方價值大于零。

(二)并購凈收益

"購凈收益是指并購收益減去并購前被并購方價值后的差額減去用于并購活動的顧問費用、律師用、談判費用等后的余額。用公式表示是：并購凈收益r購收益購貲用購溢價。

三、企業并購需考慮的因素

(一)企業并購的優勢

企業外購后，必須選擇適當的模式，從制度、機制、文化和心理等多方而，對企業進行整合，以提升企業核心競爭力。成功的企業有助于企業整合資源，提高規模經濟效益；有助于快速度擴大規模，鞏同在行業fll的優勢地位；有助于企業改善財務結構，降低資金成本；有助_丁企業在技術、財務、人才等方面優勢互補，提高效率和管理水平，增強創新能力；有助于企業戰略目標的實現，在此基礎上謀求更大的戰略價值等。2009年，石化成功收購英國Addax公司境外股票；巾石油斥資購買澳大利液化天然氣；據悉，油也與中國石油擬聯合競購兩班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。而早先的成功案例則更多，2007年12月12日，以中國國家電網為首的財以約296億元人民幣贏得了菲律賓電網未來25年的經營權。2007年，小國移動成功收購了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰爾公司股權。2007年5月，中投斥資約3O億美元以29．605美元／股的價格購買了黑石近10％的股票。

(二)企業并購的風險

展現在中國企業而前的事實卻是國際化道路并不平坦。中國企業缺少并購整合的經歷或成功經驗，經常存在對于并購企業的文化、國外商業環境和法律制度不了解，對并購對象的規模和復雜度超過制能力等問題：企業海外購風險要引起足夠重視。

1．并購后的企業出現新營運的風險。指企業完成并購后，并購雙方資源難以實現共享互補，并不能發生協同效應，甚至出現被合并企業拖累，產生新的不景氣。2004~tlz10月28日，上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48．92％的股權。上汽借此鞏同了其世界500強地位。然而，2009年2月6日，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集才永遠失去了對雙龍的控制權。在并購雙龍的5年時間里，上汽累計投入42億元人民幣之多，目前已損失大半。上汽海外折戟的重要原闋之一或許是忽視了對海外市場的了解和把握，上汽過高估計了收購后的收益，低估了收購后整合的難度。可以看出，企業并購動機要單純，不能因為貪便宜或是手中有錢就并購，應做好充分準備，不要超出自己的整合能力。

2．遭遇被并購企業反收購的風險。并購中，如果被并購方不惜代價設置障礙，企業合并演化成敵意收購，可能導致收購失敗或者增加收購成本。例如9月初，收購擁有利比亞油的加拿大Verene~源公司時，該公司在給中石油的同應中稱，他們面臨巨大壓力，不得不考慮將公司折價出售給該國一家當地的投資基金。“中石油、中石化最大的失誤可能是目標暴露得太早，而且方式過于直自。當l_l|石油表明要收購利比亞、安哥拉的石油資產時，一下子把收購價拍了出來，別人看到的不是你很有實力，而是感覺到壓力，感覺到威脅。”國內某媒體刊載的專家觀點如此認為。

3．與國家安全壓力的對決。近幾年來，中國能源企業的行動已經令人眼花繚亂，然而遇到的阻力也顯然越來越大，其中最重要的就是當地政府以國家安全為由的擔心。例如，中國最新的一次國際化并購發生在非洲。，因為利比亞政府反對，中國石油不得不放棄以4．6億美元收購以利比亞業務為主的加拿大Verenex…l~源公司。

4．被收購企業人員安置風險。實施企業并購時，如果對被并購方人員處理不當，就會增加企業的管理成本和經營成本，企業因此也會背上沉重的包袱。2004年4月26口，TCL通訊宣布已與阿爾卡特簽訂諒解備忘錄，雙方將組建一家公司從事手機及相關產品和服務的研發、生產。該消息出爐后，引發的雀躍無數——這是中國企業第一次收購海外著名品牌的部分業務。然而，沒過一年，裁員、財務危機等一系列問題困擾著TCL。結果是Tc通訊乃至TCI集團都于2006年陷入大幅虧損：

第2篇：企業并購的背景范文

（一）缺少戰略規劃，準備不足

由于中國企業缺少戰略規劃去研究企業自身及其并購對象，對將要并購的企業并沒有做到長期跟蹤調查研究，對并購對象的情況掌握比較少。這就容易導致盲目的并購行為。就像當年日元升值讓日本企業大舉收購美國企業一樣，不幸的“聯姻”造成日本企業最終以巨額虧損落荒而逃。中國企業在收購國外企業時，如果不能做到有計劃、有目的，很有可能會是上世紀80年代日本收購美國企業時一樣的結局。

（二）跨國經營管理人才欠缺，人力資源整合能力欠缺

并購之后，人力資源的整合是一個重要環節。購買別人的品牌后是否能夠提升自己的實力，這是一個問題。國內大企業集團幾次成功的海外收購，幾乎都是投入大產出小，這與他們缺乏相應的管理經驗不無關系。對于外國員工，中國的管理團隊與他們不僅僅有文化上的巨大差異，而且，在體制上也有諸多需要融合的地方。

國內公司的高管層，大部分都是在中國國內市場“打江山”出身的，對國際市場了解并不深入，很難進行團隊溝通協調。中國缺乏熟悉法律會計等事務的高級管理人才，尤其是熟悉國際法律規范和國際并購規則的優秀人才。進行海外并購一定程度上也是兩個國家的政治經濟外交，因而熟悉國際規則，對中國企業的海外并購的成功和日后管理經營和融合都具有重要的意義，而這目前是中國企業走出去的一大挑戰。

（三）短期財務壓力沉重

國際金融危機下，雖然中國政府和企業財務和信用狀況良好，都有一定的資本和資金積累，但企業的海外并購畢竟是涉及兩個企業(通常為大企業)的轉讓問題，其交易涉及的資本數額巨大。尤其是在并購能源資源和高技術的外國知名企業時，其資本更是動輒就達幾百億美元。在較短的時間內籌集巨額的資金通常對政府和企業而言都有沉重的壓力，也增加了銀行等提供擔保或資金支持的金融機構風險。如果不能很好的處理財務問題，就會造成并購企業和金融機構資產負債條件的惡化，甚至倒閉和破產等

二、對策建議

金融危機使得中國企業海外并購處于機遇期，機遇難得，應該及時把握住。同時機遇與挑戰并存，中國企業應采取有效的對策降低海外并購的風險，提高并購的成功率。

（一）企業要做好戰略規劃和各項評估等準備工作

企業的海外并購活動是復雜的，是具有很大風險的，因此做好各項評估等準備工作對其而言十分重要，而做好戰略規劃是第一步。中國企業的海外并購不能因為目前國際金融危機的有利形勢而盲目進行，而應從企業的長遠發展和自身現實條件入手，將規劃做實做細。不可否認，金融危機是資金充足的中國企業難得的機遇，但企業并購一定要做到充分準備，切忌盲目沖動而自食惡果。一定要對所并購的企業進行深入的調查研究，根據調查報告做好相應準備，以免并購中途夭折或者難以“消化”被并購企業。

（二）企業要提高管理能力留住核心人才

對于企業并購后的人力資源整合問題，企業應該將其放到戰略高度加以考慮，可以成立相應的人力資源整合團隊進行有效的整合。企業并購之后，當管理層在規劃并購后的藍圖時，員工們往往考慮的是最實際的問題:并購將如何影響到他所在的部門、他的個人職業生涯和他的工作環境。如何讓員工以平穩而積極的心態去面對變化，唯一的方法是進行有效的溝通。通過溝通可以降低員工的恐懼和不安全感以穩定業務。留住核心人才是企業持續發展的關鍵，對于核心人才的挽留，企業管理層需要做進一步的工作，如制定發展計劃、內部輪崗、晉升等等獲得這些人員對新企業的信賴。管理能力和水平對一個企業的生存與發展至關重要，它將直接決定企業的生產經營效率、利潤大小。由于我國經濟發展相對滯后，海外并購基本處于起步期，對于并購后的企業，本土“高管”沒有管理國際化企業的經驗，而培養一個全球化的經營人才，至少需要十年的時間，企業并購后可以采取放權給海外部門的外籍員工的方法，保障企業的管理質量，達到企業順利轉型的目的。

第3篇：企業并購的背景范文

一、文化整合的意義

所謂文化整合，是指由于兩種或兩種以上的不同文化交遇后，形成的一種文化沖突狀態或現象。我們把化解、融合文化沖突的過程，稱之為"文化整合".

企業并購中的文化融合非常重要。并購后企業必然帶來文化的碰撞，企業戰略、資產優化、業務調整、管理整合固然重要，但是文化融合則是關鍵性的因素之一。文化整合是一項長期艱巨的任務。國外許多企業并購案例說明，由于文化的沖突和價值觀的相互排異，導致兼并后生產效率低下，甚至走向失敗。科爾尼管理顧問有限公司對歐美和亞洲115個兼并重組的企業調查，調查表明導致并購失敗的原因中，文化的差異高居首位。在過去的兩年里，國際大的企業并購案中，65%是失敗的。沒有達到預期的協同效應和效益回報。麥肯希咨詢公司也作了一次調查，得出了發人深省的結論，在并購的企業中只有1/4的企業獲得成功，企業文化是否融合是一項根本性的因素。20世紀80年代埃克森公司并購高科技企業后，未考慮公司文化的差異，導致"埃克森辦公系統"項目失敗。20世紀90年代，巴黎迪斯尼樂園因過分重視美國文化的背景而忽視歐洲文化背景，造成經營上步履艱難。美國時代華納和美國在線兩家合并后，因為文化互不融合而難題不斷。2002年聯想對漢普咨詢的并購導致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。原因就在于并購雙方的企業文化嚴重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業文化的知識型企業，而聯想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制力企業，兩種不同企業文化的差異和沖突導致人員的大量流失。

上述事實充分說明，文化是企業重要并購資源，注重資產的優化組合是遠遠不夠的，還應重視不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不團"的現象，使企業兼并產生1=1〉2的效果，就要重視企業并購中的文化整合。

二、文化整合的原則

在企業并購重組中，無論企業實施橫向并購或縱向并購戰略，企業都將面臨著以下四種文化形態：強勢對弱勢文化〔簡稱：強弱文化〕、強勢對強勢文化〔簡稱：強強文化〕、弱勢對強勢文化〔簡稱：弱強文化〕、弱勢對弱勢文化〔簡稱：弱弱文化〕。成功的并購必須遵循文化整合的原則。

1.文化先行原則。"資源整合、文化先行".文化是企業的價值觀、經營理念和經營行為規范的綜合體現。進行企業并購重組，首先需要解決人們的價值觀、生活生產方式、行為規范問題，避免文化的沖突與矛盾產生。否則會產生"文化休克"現象，使并購夭折。但在企業并購的實踐中，往往重視企業的有形資源的整合，而忽視無形資源的整合，重視企業物質的整合，而忽視文化的整合，結果造成企業并購的失敗。實踐經驗告訴我們，必須在企業并購中堅持"文化整合在先，資源整合在后"的原則，把它作為企業并購的第一原則和第一要務。

2.高標準高起點原則。企業并購為企業提供了一次文化更新與文化升級的良好契機。新文化的建立要根據重組后的發展戰略與目標確定，用先進的思想作指導，注意學習國內外先進的文化成果和管理成果，防止對原有企業文化的簡單移植或組合，堅持高起點高標準。寶鋼是中國鋼鐵行業聯合重組的先行者，堅持高起點高標準塑造新文化。1998年與上海冶金、梅山聯合重組為上海寶鋼集團公司，該公司在強勢推進寶鋼股份先進管理模式上，通過對下屬企業文化的深入剖析，加強彼此之間的交流，形成了文化整合的基本思路。即學習借鑒國際上先進的管理理念和方法；以寶鋼股份制現代管理為載體弘揚寶鋼先進文化；建立與世界一流企業相適應的員工隊伍等。聯合重組七年，寶鋼經濟效益明顯提高，經濟實力顯著增強。

3.原則。企業并購中產生的跨文化問題，涉及企業并購的戰略問題。縱向并購戰略往往面對的是跨地域、跨民族、跨國度文化，橫向并購戰略則主要面對的是跨行業文化問題。應根據企業的并購戰略，分析具體情況，采取不同的文化整合策略。對于橫向并購戰略，尤其是并購后處于強強文化狀態下，并購雙方對各自原有文化持保留態度時，應尊重雙方的文化差異，實施多元化的文化發展戰略，允許雙方在基本的價值觀念等方面一致的情況下，保留各自的文化體系。堅持的原則，允許被并購企業留有一定的文化發展空間，允許企業差異文化的存在。

4.因循漸進原則。企業有形資產的重組可在短時間內完成，但是文化的融合則是一項長期的任務，因為任何一家企業，在其連續的生產經營活動中，都會形成獨具特色的企業文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業的發展而發展著，它貫穿在企業的日常生產經營活動之中，深入到企業員工的精神之中，指導著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數會感覺到輕松、自在，文化具有相對的穩定性和滯后性。兩種不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一項長期的任務來抓，要堅持因循漸進的原則、逐步完成從物質滲透到非物質滲透再到文化交融的整合全過程。

5.充分溝通原則。文化溝通，是企業文化建設的重要原則和步驟，也是文化整合的原則。在向被并購企業注入優秀文化時，必須向企業員工作好宣傳工作，進行有效的溝通。并購方要深入企業基層與干部、職工，進行近距離交流，了解他們的文化心境、掌握他們的文化脈搏。在溝通時應采用多種溝通手段，如標語、報紙、廣播、電視等進行文化傳播，使被兼并企業的員工了解文化觀念，避免誤會、減少沖突。當然，對文化的宣傳絕對不能任意夸大，而要實事求是，切實可行。攀枝花鋼鐵集團在并購成都無縫鋼管廠的過程中，尊重被兼并企業的文化，堅持攀鋼文化統一性，將文化滲透到被兼并企業之中去，將攀鋼的日報、電臺延伸到被兼并企業之中，并派遣攀鋼文化宣傳團到被兼并企業之中去，宣傳攀鋼文化，推廣攀鋼文化的核心內容和行為規范；通過干部的交換流動，將攀鋼文化輻射、滲透到被兼并企業。因循漸進，通過這些措施，最終完成了文化的整合問題，使企業并購十分成功。

6.以人為本的原則。最后，進行文化整合一定要遵循以人為本的原則。無論并購方通過何種戰略進行文化整合，一定要堅持關心人、愛護人的人本主義思想，不能將企業的發展凌駕于個人的發展之上，這也就要求并購方在文化整合過程中，應當給予被兼并企業員工以充分重視，尊重他們的感受和意見，為他們個人的發展創造良好的條件，從而最大限度地激發員工的主觀能動性，幫助被并購企業實現轉型。

三、企業文化整合的實施

1.成立文化整合小組。企業文化的融合、重塑并不是一件簡單

的事，任何一家企業所形成的文化都是根深蒂固的。而企業的并購帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業文化的巨大撞擊，這種企業文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結果必然造成并購后企業內部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業需要組建一個文化整合小組。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。該機構直接向兼并企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業文化整合管理的全部運作過程。對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根據企業并購的戰略，

首先要判斷跨文化的屬性，屬于何種文化交遇的類型，以便選擇適宜的整合策略。一般而言，實施橫向并購戰略的企業主要面對的是跨行業文化問題。由于各行業的生產方式不同、交易方式不同、出產產品屬性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本價值觀一致的情況下，一般可采取文化分離策略，保持雙方原有的文化脈絡，尤其是處于強強文化交遇時，更需要如此。實施縱向并購戰略則主要面對的是垮地域、跨民族、跨國籍文化沖突，根據文化交遇的情況，一般可采取上述的文化輸出式、互滲式、吸納式、重組式策略，對企業文化進行有效的整合。并購戰略不同、所處文化交遇情況不同，就應選擇不同的文化整合策略。

3.建立文化溝通機制。在確定了文化整合策略并制定了整合計劃后，并購企業應建立文化溝通機制，加強與被并購企業員工的溝通與交流。由于我國長期以來存在著一種"被并購的企業就是經營失敗的企業"的思想，這種思想將阻礙著被并購企業人才的穩定，也難于激勵被并購企業共同營造有利于合作的企業文化。因此，加強溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒收購，使被并購企業員工能夠接受和認同并購后的新文化，并購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化，未來的經營方向等，分析企業生產經營存在的優勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時，并購企業的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發式的領導藝術，給員工一個相對寬松的環境，使他們在心理上有一個適應的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業文化達到充分融合。

第4篇：企業并購的背景范文

在企業價值最大化的背景下，企業并購存在許多具體原因。經濟學家從多個角度對并購活動加以解釋，形成多種并購理論。Brouther(1998)認為,并購動因可以分為經濟動因、個人動機和戰略動機三類。Weston等（1998）將現有文獻中的并購動機分為戰略驅動的并購、管理層無效驅動的并購、管理層利益驅動的并購以及股市無效驅動的并購四類。綜合國內外學者的研究成果，可以將企業并購動因歸為:實現管理協同、追求市場控制能力、追求規模經濟效益、降低成本、分散風險、應對市場失效、增加管理特權等。

現有理論從不同角度對企業并購動因進行了分析，為正確認識企業并購動因提供了重要依據。但是這些理論適用于理想狀況下的并購，不能完全解釋現實中越演越烈的并購浪潮。筆者通過案例分析，得出結論：并購中的期權價值不可低估。

二、基于期權視角的企業并購活動分析

期權是賦予持有人以指定價格買進或賣出一定數量標的物的權利。收購目標企業（標的物）是存在風險的。因為在整合過程中，企業內外環境時刻在變化，企業需要不斷更新和調整原有的計劃。正是由于有了這種變化，企業便擁有了選擇創造價值的權利。

這種可能的期權包括擴張（或緊縮）的期權和放棄的期權。擴張（或緊縮）的期權是指當條件有利時，它允許目標公司擴大生產，當條件不利時，它則允許目標公司緊縮生產。由于這種期權的存在，許多看似不合理的并購也成為可能。為了更清楚地說明期權對并購的影響，現假設有一企業，預期的各年現金流量情況如下表:(單位:元)七七

為簡化問題，假定現金流量都已經貼現。如果用常規的凈現值法來評估這起并購，凈現金流NPV1=－1000000－50000+

2000000×25％+1000000×50％－100000×25％＝－75000<0。計算結果為負，該起并購并不可行。但是倘若目標企業的生產能力有足夠的彈性，當市場需求旺盛時，通過擴大生產來增加銷售，現金流也隨之增加。如表中的現金流由2000000調整為2500000。當市場萎縮或前景黯淡時，可適當抽離資金，壓縮生產線，縮小損失幅度。如表中的現金流由－100000調整為－50000。調整后的凈現金流為:NPV2=－1000000－50000+2500000×25％+1000000×50％－50000×25％＝62500>0。這充分說明擁有了這種擴張(或

緊縮）的期權之后，表面上沒有價值的并購完全是可行的，特別是那些凈現金流量雖為負值，但只是略低于零的并購。

放棄的期權是指并購某目標企業之后又出售該企業或轉到其他行業，當出售所得即企業的放棄價值大于企業未來現金流量或轉行所創造的現金流量時，企業便應該行使放棄的期權。在并購案例中，部分企業因整合不力等原因不能為股東帶來價值的時候，并購方會通過出售該資產套現，轉投到資產收益率更高的行業中去。因此，從這個角度來看，行使放棄期權其實也是企業資產重組的根本目的。仍以上述企業為例，一旦擁有了目標企業的處置權，就為放棄期權創造了條件。假設三年后目標企業的市場價值為400000元，轉行提供其他商品或服務經估算能帶來正的現金流600000元。那么轉行提供其他商品或服務對本企業有利（選擇Max(400000,600000)=600000）。如上表最后一列所示，調整后的凈現金流NPV3=－1000000－50000+2000000×25％+1000000×50％+600000×25％＝100000>0。這起并購在理論上是完全可行的。

三、相關啟示

從上述分析可以看出，期權價值是企業并購活動中不可忽略了重要因素。并購企業更應該關注目標企業未來的發展潛力與應變能力，在并購之前，應做好目標企業的評估工作，判斷是否存在著期權，期權的價值到底有多大。

參考文獻:

[1]鄭海航李海艦吳東梅:中國企業兼并研究.經濟管理出版社,1999

[2]王:企業并購整合-基于企業能力論的一個綜合性理論分析框架.武漢大學出版社,2002

[3]劉愛東:跨國公司并購背景下我國鋼鐵企業的應對策略.財務與會計,2006;8

第5篇：企業并購的背景范文

關鍵詞：內部控制；整合風險；整合能力

一、研究背景

2015年度中國企業并購（并購）數量和金額大幅增加，中國企業并購交易總量同比增長37%，交易總額增加84%，至7340億美元，其中114起單筆金額高達10億美元以上。2015年和記黃埔收購英國第二大移動電信運營商、阿里集團入股蘇寧云商、錦江股份百億收購盧浮酒店集團等并購事件的發生，并購是企業擴大規模、提高公司在市場上競爭力的重要方式。

并購方取得了目標方的控制權，只是實施并購第一步。而并購整合風險的應對和并購整合的成效決定了并購成功與否。因此，本文首先分析了企業并購后整合階段中存在的風險，然后探討了內部控制影響企業并購后整合能力的路徑以及并購整合階段的內部控制評價，從微觀視角豐富并購行為的研究，提高企業并購績效，提高企業并購成功的概率。

二、理論分析

并購是否能夠創造價值并沒有一致的結論。相關文獻從內外部制度、公司內部治理和管理層、并購企業特征等多方面探討了并購能否創造價值。多數并購是不成功的，它并沒有達到預期的效果。并購當年，上市公司績效有較大提高，隨后下降，公司并購績效并沒有實質性提高（李善民等，2009）。然而，并購整合能力才是并購能否產生價值的根源（Haspeslagh和Jemison，1991）。并購后整合程度和速度與并購績效有關系（李善民和劉永新，2010）。

2008年之前，我國公司內部控制的相關研究主要關注內部控制信息披露，之后，便轉向內部控制的經濟后果。主要的研究路徑有三種：第一，通過檢驗股票市場及托賓Q值對內部控制信息披露來驗證內部控制對于企業的價值（盛常艷，2012；張曉嵐等，2012）。第二，研究內部控制缺陷及經濟后果（方紅星等（2010）；李萬福等，2012））。第三，內部控制評價。確定了內部控制評價標準（時軍，2012）、信息系統內部控制評價指標體系（盛巧玲、吳炎太，2012）。

內部控制與企業并購績效顯著正相關（趙息，張西栓，2013），而并購后整合是并購價值創造的來源和并購成功的可靠保證（Haspeslagh和Jemison，1991）。如果企業在并購整合前能夠正確的識別和分析整合風險，建立管理全面風險的內部控制體系，則可以降低并購后整合不成功造成并購失敗的不確定性。

三、并購整合存在的風險

并購整合風險是指在并購方取得對被并購方的經營控制權后，在并購交易完成后，在接管階段、規劃階段和整合過程中遇到的人事、財務、管理等方面出現的不確定性因素以及由此導致并購不成功的可能性（劉秋東，2009）。

整合階段風險主要包括兩個：整合計劃風險和整合不利風險（崔永梅，2011）。如果企業在并購后整合過程開始時由于沒有詳細地制定整合計劃，或者在制定整合計劃時未與并購交易各利益相關者溝通，會使得后期整合過程中遇到各種阻礙，從而整合計劃難以有效實施。

然而，也有相關學者從戰略、文化、組織、業務、財務、人力資源以及技術等方面分析并購交易完成后存在整合風險。

四、內部控制影響企業并購后的整合能力的路徑

從目標方選擇風險以及合理評估企業并購能力的風險出發，企業規模、企業并購前的財務壓力和并購前企業的現金流與并購整合能力相關。

內部控制影響企業并購后的整合能力的路徑可以從三個方面分析。首先，有效的內部控制能優化并購目標的選擇，確保目標并購方與收購方存在協同效應。企業進行并購以及并購目標的選擇等決策時，考察雙方是否存在戰略上的協調效應，從而能降低并購整合風險；其次，有效的內部控制能在一定程度上減輕整合過程中存在的信息風險。企業并購后整合過程中需要大量的高質量信息，因此，信息數量和質量對并購成功十分重要。有效的內部控制可通過減少無意過失和故意操縱從而提高信息質量，企業內部員工之間以及內部與外部之間通過頻繁和有效的高通能夠傳遞更多特定的非財務信息；最后，有效的內部控制還可以減少并購整合過程中各利益相關者的利益沖突和意見分歧。內部控制越有效，公司員工能更好的認同企業文化，減少抵制情緒，緩和利益沖突，減少整合的不確定性，提高并購成功的概率。

五、并購內部控制評價體系中整合階段的評價

企業并購內部控制局勢規避和控制并購活動中的風險，保障并購價值實現的有效手段。崔永梅（2011）研究了企業并購內部控制的評價問題，結合企業并購特征，劃分了企業并購活動的主要流程，構建決策―接管―整合―評價的并購內部控制評價體系，保證并購效果。

企業并購交易完成接管工作之后，即進入并購整合結算。能否很好的整合并購雙方的各種資源直接關系到并購活動的成敗。并購內部控制評價內容的整合階段主要從控制目標、執行主體、監督主體、控制內容和控制方法五方面進行分析，從而加強整合階段的內部控制，控制企業并購整合風險。

六、總結

本文分析了影響并購整合存在的風險，內部控制影響本企業并購后整合能力的路徑以及并購內部控制評價體系中整合階段的評價。有效的內部控制能優化并購目標的選擇，確保目標方與本企業在戰略目標、關鍵資源和產業鏈等方面存在一致性或互補性；緩解并購整合中的信息不對稱，而且也減少整合階段進程的利益和意見沖突，并購內部控制評價內容的整合階段主要從控制目標、執行主體、監督主體、控制內容和控制方法五方面進行分析，從而加強整合階段的內部控制，控制企業并購整合風險。從而從內部控制視角來分析企業并購整合，提高企業并購績效，在企業并購中具有重要的意義。

（作者單位：云南民族大學管理學院）

參考文獻：

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[3] 崔永梅，余璇.2011.基于流程的戰略性并購內部控制評價研究[J].會計研究（6）：57-62

[4] 劉秋東.2009.談企業并購的整合風險及其控制[J].財會月刊（8）；76-77

[5] 鄭駿川.2009.企業并購整合研究綜述[J].科協論壇（8）；154-155

第6篇：企業并購的背景范文

關鍵詞：企業跨國并購；人力資源；整合；對策

企業跨國并購本身是個復雜過程，企業并購中，如何整合并購雙方的人員是并購企業所要解決的首要課題。在并購實踐中，許多企業將工作的重點放在了目標公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導致并購失敗。

并購專家bruce wasserstein曾指出“并購成功與否不是僅靠被并購企業創造價值的能力，而是更大程度上依靠并購后的整合”。波士頓咨詢公司的一份調查報告指出：在并購之前，只有不到20％的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。

一、人力資源整合的概念

所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調整來自不同企業的人力資源隊伍，建立統一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統一的企業文化和價值觀，從而引導來自不同企業的組織成員的個體目標向組織總體目標。達成成員和組織目標實現雙贏結果的一系列管理活動的總和。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發展。人力資源整合是引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規范，提高組織績效，它既是目的，也是一個過程。

二、人力資源整合對企業成功并購的重要意義

在企業的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業并購中的人力資源也就對企業并購的成敗起著決定性的作用。在企業并購中，人力資源對并購的影響是全方位的，從生產率到產品質量，從營銷業績到顧客滿意度，從企業聲譽到企業文化，無不與人力資源狀況息息相關，人力資源整合效率對企業并購的效果有著決定性的影響。人力資源整合其主要目的是為了提升企業的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業的核心競爭力。

三、我國企業跨國并購的人力資源整合對策

我國企業跨國并購的人力資源整合主要包括，對不同社會背景的社會文化的整合和對被并購企業員工的整合兩大方面。

1.對不同社會背景的社會文化的整合

企業跨國并購的東道國是與母國完全不同的社會文化環境，因此，文化差異所帶來的沖突是我國企業跨國并購面臨的一大風險。因為不同國家的民族文化和長期以來形成的企業文化對人的影響是長遠的且不易改變的。如果不重視并采取積極的措施防范這種文化沖突，勢必會對企業未來的發展產生重要影響。企業文化若能很好地融合，那么不僅能使員工迅速適應新的組織環境，對組織產生新的認同感，而且有利于業務、財務等其他方面的有效整合。因此文化整合應該得到充分的重視，并且放在首位予以解決。

每個企業在長期的發展中為了提高其核心競爭力和凝聚力，都會制定并形成其獨有的企業文化。對被并購企業來說，原有的企業文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內影響被并購企業員工的心理和行為模式。因此，并購企業不能急于把自身已有的企業文化強行在被并購企業推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優越感與自卑感、期望與失望的沖突等。被視為全球并購楷模的思科公司，在20年間完成了100項收購，成功率卻達到了70％以上。而同期的高科技并購案90％左右都以失敗告終。思科在總結自己的經驗時認為，在并購時，首先要考慮的是被并購公司的文化與思科是否接近，其次才要考察他們的技術手段與創新，共同的文化和共同的遠見是確保并購成功的重要因素之一。思科的做法給那些并購企業提供了一個很好經驗。

同時，為了提高并購的成功率，我國企業在跨國并購的過程中，還可以在選擇并購對象時考慮雙方的文化是否相容的。如果在企業的價值觀、企業精神、企業經營管理理念等方面有很大的兼容性，則可以認為兩國或這兩個企業的文化具有兼容性，這為并購的成功提供了條件。

2.對被并購企業員工的整合

(1)與被并購企業的員工建立有效的溝通，緩解員工壓力。并購企業不要急于把自己的企業文化強加給被并購企業的員工，而應當盡可能多地與目標公司的員工進行交流和溝通，設法緩解、減弱以至消除并購對員工帶來的未來的大量不確定性、不安全感等各種心理壓力和焦慮不安。當員工理解了并購的動因、目的和效應，了解其最新進展的情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，減少員工對并購后產生的后顧之憂，就可以最大限度地減少并購過程中員工的抵觸情緒。并購公司通過與被并購企業的員工進行經常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給員工所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業并購成功的機會。

(2)對被并購企業核心員工的保留。我國企業跨國并購，首先要明確對人力資源的態度，合理安排被并購企業的員工，尤其是對企業核心員工的保留至關重要，是提高并購后企業的核心競爭能力的保障。為了穩定優秀和企業核心員工和關鍵人才，企業的人力資源管理部門要盡早制定人員保留方案，以達到核心員工的留任目標，尤其應考慮不同的文化、薪酬、福利問題等，建立相應的精神和物質激勵策略。為實現并購的目標利益，并購企業可根據需要和雙方企業的實際情況選派具有專業管理才能、誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果，保證并購后企業的正常運行。

第7篇：企業并購的背景范文

【關鍵詞】歐債危機；企業并購；購買法；權益結合法

縱觀現代工業社會發展史，可以發現，每次大的經濟周期衰退都會伴隨著一次大規模的企業兼并浪潮。2009年末，全球三大評級公司相繼下調希臘信用評級，歐洲債務危機爆發。歐洲企業資產大幅縮水，經營出現困境，亟需資金援助，全球性的跨國并購浪潮由此掀起。而中國經濟持續保持穩健發展，有著較強的并購實力，并且對于資源與技術的需求也愈來愈強烈,為中國企業參與全球尤其是歐洲企業的并購提供了良好的契機與機遇。

一、歐債危機下企業并購動因分析

歐債危機背景下，中國企業積極參與到全球的并購浪潮中，可將我國企業的并購動機歸納為以下幾點：

（1）世界性的經濟衰退為中國企業提供良好契機。

首先, 歐債危機的逐漸深化嚴重影響歐洲各國進而影響世界經濟發展，大部分企業的資產價值大幅縮水, 資源價格總體下滑, 企業陷入經濟困頓之中，對于資金需求愈加旺盛。因這在客觀上降低了并購的成本；其次,經濟的持續低迷使得各國政府降低并購門檻，以免企業陷入破產危機；最后，困境中的企業為盡快擺脫這種境況通常會放寬談判條件,貿易壁壘降低，這有利于并購獲得迅速成功。從以上分析來看，目前的國際形勢為中國企業跨國并購提供了良好的外部機遇。

（2）中國經濟發展態勢良好，外匯儲備充足。

盡管歐債危機愈演愈烈，中國經濟仍舊在一定程度上保持穩健發展。國內生產總值呈現穩定增長態勢，出口結匯形成了巨大的外匯儲備，積累了大量的國家資本和民營資本，對于并購有著強烈的需求以及適宜的能力。快速的經濟增長和巨大的外匯儲備為我國企業實施海外并購提供了有力支撐。

（3）資源類原材料需求旺盛。

我國地大物博，資源豐富，但是由于人口眾多，人均資源占有量相對匱乏，特別是對國家安全以及經濟發展有重要意義的石油、礦產等資源尤其稀缺，供給量遠遠低于需求量。據統計，到2020 年，中國發展必需的45 種大宗礦產資源，將只有6 種能夠自給自足，其中全國現有的銅礦儲量則僅夠使用10 年。

二、歐債危機下企業并購會計處理方法選擇

《企業會計準則第20號--企業合并》中所說的企業合并是指：“將兩個或兩個以上單獨的企業合并形成一個報告主體的交易或事項”。企業并購會計方法指并購日對并購交易的確認、計量和報告等一系列手續，它影響期末和日后各期的會計信息。迄今為止的會計實踐中主要有購買法和權益結合法，本文的研究也主要針對于這兩種方法進行展開。

（1）購買法

購買法是指把購買被并企業的凈資產視為一種資產交易的行為，即對被合并企業的資產和負債的公允價值進行評估，以一定的價款購買企業的各項資產，承擔各項債務。成交價格與公允價值的差額確認為商譽，被合并企業在合并日前的利潤不納入合并財務報表。目前，許多國家都傾向于采用購買法。

1）購買法的特點。第一，被并購企業的凈資產按照公允價值進行計量，同時確認商譽。購買法的核心問題就是確認企業的合并成本以及商譽。購買法的合并成本是指購買方為購買股權付出的對價，具體包括需要支付的現金或者非現金資產、需要承擔的債務、發行的權益性債券等在購買日的公允價值。第二，合并發生的相關費用根據情況不同，處理也不相同。如果企業通過發行股票取得被并購企業，那么與股票相關的發行和登記費用要減少資本溢價；與企業合并有關的咨詢費、傭金等直接費用作為企業投資成本的一部分；而其他的間接費用則計入當期的費用。第三，購買日起被并購企業實現的利潤都記入合并報表中。

2）選擇購買法的理由。第一，企業在進行并購業務中，很多情況下是根據公平自愿的原則進行的，企業并購在實質上就是雙方以公允價值為基礎進行的購買行為。因此應該采用購買法進行核算。第二，購買法能夠反映并購業務的實質，并且對企業并購操縱利潤的行為起到一定的抑制作用。自從2006年我國頒布新的企業會計準則以來，與國際趨同的步伐就沒有停止。近年來，購買法得到了廣泛的認可和應用，這主要源于我國對公允價值和購買法在思想上有了客觀的認知。隨著經濟的不斷發展，公允價值的可靠性會越來越高，可以在一定程度上抑制由于使用歷史成本計量所產生的會計操縱現象。

（2）權益結合法

根據新會計準則的規定，企業并購過程中企業在合并前后均受同一方或相同多方的最終控制并非是暫時性的，在這種情況下應該采用以賬面價值為基礎的權益結合法。權益結合法是指在對企業并購業務進行處理中，對被并企業的資產和負債按照賬面價值進行記錄，而不確認商譽的一種處理方法。

1）權益結合法具有以下特點：第一，在并購發生日，合并方應以并購日當天應享有的被合并方的賬面所有者權益的份額入賬。同時，與購買法不同，被合并企業的利潤在合并日前以及合并日后的利潤均列入到合并財務報表中，這樣就會增加合并當期的利潤。此外與并購有關的直接或間接費用，都應記入當期費用。第二，使用權益結合法在物價上漲時將會造成利潤的增減變動。例如在企業并購當期正處于物價上漲的時期，并購方很可能將并購資產出售，由于物價上漲，會使得并購方的本年利潤增加；如果企業選擇繼續使用該資產（即不進行出售），則由于并購日是以賬面價值入賬的，并購方有可能把并購的資產出售，獲得本年利潤的增加；如果企業繼續使用資產，由于被并購的資產是以賬面價值入賬的，因此，在本期或者以后的年度中，也可以通過降低折舊或攤銷費用，來實現各期的利潤的增加。

2）選擇權益結合法的理由：第一，權益結合法和持續經營假設以及歷史成本原則是相一致的并且由于我國資本市場的發展雖然較為迅速但仍不夠完善，這就使得公允價值的獲得存在一定的困難，采用權益結合法則可以在一定程度上避免這種困難。第二，在購買法下，在企業合并后，并購方仍然以賬面價值核算各個事項，而對于被并購卻仍以公允價值計價，雙方計價不統一，造成了矛盾，而權益結合法則很好的避免了這一問題。

三、歐債危機下企業并購會計處理選擇

結合上述的闡述以及結合目前國際國內的相關環境，本文認為保留購買法和權益結合法并存的二元格局是明智和現實的選擇。

從國際環境來看，在歐債危機的背景下，公允價值受到嚴重挑戰，單純為了趕時髦取締權益結合法而一味使用購買法，會存在潛在收益操縱的問題。從國內環境來看，目前我國的企業并購規模雖然說有一定的擴大，但是總體仍偏小，難以與國際大型企業進行抗衡，購買法不利于現階段我國企業進行規模擴大和提升國際競爭力。基于上述考慮，本文認為我國應當選擇的是允許購買法和權益結合法并存的二元格局，但由于不同的企業并購會計方法對企業利潤影響較大，并購會計信息也因使用不同的會計方法而缺乏可比性，不利于使用者理解并購會計信息，因此，應對權益結合法的適用范圍實施嚴格限制。

參考文獻：

[1]朱珺.企業并購會計處理問題探討[J].財會研究,2011(10).

[2]杜曉.油公司上游油氣業務并購的會計處理問題研究[D].碩士學位論文,2010.

第8篇：企業并購的背景范文

關鍵詞：并購 稅收籌劃 節稅利益 并購成本

全球經濟經歷了五次并購浪潮。第五次浪潮是目前正在進行的最新戰略并購，其特點是以全球為背景而進行的資源配置、生產要素配置的企業并購。企業并購作為企業資本營運的重要形式，在經濟發展中發揮十分重要的作用。企業可以通過并購進行戰略重組，達到多樣化經營的目標或發揮經營、管理、財務上的協同作用，使企業取得更大的競爭優勢。隨著全球經濟一體化以及我國經濟市場化的轉型完成，中國企業在并購浪潮中正在扮演著日益重要的角色，據摩根大通銀行投資銀行部統計，在 2004—2005 年間，中國并購交易額增長1575%，交易量增長 1526%（1）。不斷成熟的并購政策環境、法規環境和市場環境，有利的促進了中國并購市場發展，同時并購重組活動又反過來促進了中國國民經濟的更進一步發展。并購活動已經成為企業發展壯大的重要工具。而稅收作為宏觀經濟中影響任何一個微觀企業的重要經濟因素，是企業在并購的決策及實施中不可忽視的重要規劃對象。稅收規則影響著并購投資決策的收益率，要實現最優的并購決策，就要進行有效的稅收籌劃。有些企業甚至將獲得稅收優惠列為并購行為的直接動機之一，不論企業的并購行為出于何種主要動機，合理的納稅籌劃不僅可以降低企業并購的成本，實現并購的最大效益，甚至可以影響企業并購后的興衰存亡（2）。經濟的發展迫切需要稅收籌劃的發展，尤其是并購市場的崛起更要求稅收籌劃成為企業決策的有力工具。而并購中的稅收籌劃作為納稅人在稅收上的博弈行為，如何在一定的規則下追求合理的經濟利益則存在著方法策略問題。對于這個問題的研究，無論對納稅人企業追求經濟利益，還是政府制定合理的稅收政策均有意義。

一、企業并購中稅務籌劃的作用

（一）企業在進行并購的過程中，稅收籌劃策略選擇的正確能夠產生附加值，可以直接推動并購項目的成功進行，給企業帶來資金上的收益。

（二）市場經濟是效率經濟，企業在并購過程中能否有效進行稅收籌劃，這決定了企業是否能夠實現財務利益最大化，有效降低企業的納稅成本。節稅是企業節約支出的一個重要方法。

（三）企業并購中，進行有效的稅收籌劃，能夠有效提高企業會計人員的管理水平和管理者的經營管理水平。企業并購中的稅收籌劃實質上是對多種納稅方案進行擇優，通過對并購過程中經營活動、投資、融資等的事宜的安排和籌劃，從而達到節稅的目的。所以我們可以認為，在企業并購過程中的稅收籌劃能夠有效提高企業的管理水平。

二、企業并購稅收籌劃的技術方法

企業并購本身是一個極其復雜的經濟行為，對并購行為進行稅收籌劃更是一項技術性、綜合性的工作。企業并購稅收籌劃中技術方法主要有：

1.減免稅技術。減免稅技術是指在不違法和合理的情況下，使納稅人成為免稅人，或使納稅人從事免稅活動或使征稅對象成為免稅對象而免納稅收的稅務籌劃技術（3）。一般來說，國家有兩類不同目的的減免稅，一類是照顧性減免稅；另一類是政策性減免稅。由于照顧性減免稅是在非常情況或非常條件下才能取得，只是彌補其所遭受的損失，所以稅務籌劃不能利用其來達到籌劃目的，只有取得國家獎勵性減免才能達到籌劃目的。

2.扣除技術。扣除技術是指在不違法和合理的情況下，使扣除額增加而直接節減稅額，或調整扣除額在各個應稅期的分布而相對節減稅額的籌劃技術。在收入相同的情況下，各項扣除額越大，應稅基數就越小，應納稅額也越少，所節減的稅款也就越大。例如，企業通過并購虧損企業，以虧損企業的賬面虧損來沖抵盈利企業的應納稅所得額以減少所得稅稅基或在并購資金的籌集中，通過比較舉債和發行股票來確定其融資方式，都是采用了扣除技術來進行稅務籌劃。

3.抵免技術。稅收抵免是指從應納稅額中減去稅收抵免額以求出實納稅額。抵免技術就是在不違法和合理的情況下，使稅收抵免額增加而絕對節稅的籌劃技術。如在橫向并購中，并購企業選擇庫存貨的增值稅進項稅額較大的企業作為其并購對象，以期在“銷項稅額—進項稅額”的計算公式中獲取最大的增值稅稅收利益，就是充分考慮到了抵免技術。

4.延期納稅技術。延期納稅技術旨在不違法和合理的情況下，使納稅人延期繳納稅收而取得相對收益的稅務籌劃技術。因為貨幣存在時間價值，延期納稅就如同納稅人取得了一筆無息貸款，可以在本期有更多的資金用于投資和再投資，將來就可以獲得更大的投資收益，或者可以減少企業籌資成本，相對節減了稅收，取得了收益。

三、結語

總之，中國企業并購活動的復雜性也就造成了并購過程中稅收籌劃的復雜性。在實際的并購過程中，我們會遇到面臨多種多樣的稅收問題，遍布于并購活動的各個環節。因此，對于對中國企業并購活動的各個環節和各個稅種進行稅收籌劃策略，極為重要，值得大力探討。

參考文獻：

[1]淺析中國企業并購中的稅收籌劃策略[J].現代經濟信息，2006

第9篇：企業并購的背景范文

【關鍵詞】 企業并購 人力資源整合 策略

一、引言

自19世紀美國發生第一次企業并購浪潮以來，許多學者致力于企業并購的研究并取得了很多研究成果。迄今為止，這些研究大都停留在并購本身，研究內容也更多的是傳統意義上的資源配置。雖然大量的企業并購調查結果顯示，導致并購失敗的原因主要在于并購后的整合方面，關鍵又在人力資源整合管理方面，但學術界對與此相應的研究都集中于如何在企業內部建立起行之有效的激勵與約束機制，即我們通常所接觸到的人力資源管理問題。而這些研究大多還僅僅停留在理論層面，且缺乏系統性，對企業并購所引發的人力資源方面的新問題和實務問題，缺乏較為深入的研究。

國有企業改革的大背景之下，研究企業并購中的人力資源整合問題也是對我國人才強國戰略的一個落實和體現。本文主要對企業并購中的人力資源整合問題進行了剖析，同時提出了解決問題的一些對策。

二、并購企業人力資源整合的一般分析

1、人力資源整合的內涵與特征

所謂人力資源整合（Human resource integration，簡稱為HRI），是指通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內成員在目標、愿景、價值觀等方面進行相互融合、相互適應、相互促進、共同提升，形成高凝聚力團隊的過程。

從定義中可以看出，人力資源整合是對人力資源隊伍整體的改善與開發，從而提高總體的作戰能力。人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強調人力資源團隊精神的構建。并購企業對其人力資源進行的整合，就是要減少并購活動過程中的各種不確定性的影響，對企業內部的人力資源進行取舍和重新配置，并對其施行有組織的教育培訓，引導企業人力資源各自目標盡量與組織目標一致，形成具有高凝聚力的團隊，形成人力資源的良性循環，提高企業的績效，實現企業并購的戰略目標。

人力資源整合的特征主要體現在以下四個方面：一是整體性。人力資源整合的目的就是設法將各個方向的目標進行重組，朝一個方向延伸，這不僅需要各成員間形成一個整體，成員和組織間也要形成一個整體。二是持續性。整合是一個過程，而且是一個可持續的過程。三是互動性。整合是雙向的，個體與整體間是一個“互動”的過程。四是快速適應性。經過整合的團隊就具有這個特性。

2、并購中的人力資源整合面臨的問題

企業并購不是兩家公司市場與財務的簡單相加，而要注意并購當中的人力資源的整合問題。企業并購中兩家公司由于彼此產業性質、文化背景和觀念、作業程序等不同，人力資源的整合過程中必然會存在一些問題，會對被并購公司或并購公司的組織與員工產生較大的影響。

（1）員工心理方面的問題。并購不可避免的要給企業帶來戰略和組織的變化，這些變化常會使組織成員由于緊張和害怕而對變化采取抵制的態度和行為。他們會感到命運難測、前途未卜，從而可能夸大未來的不確定性。盡管如此，并購在企業員工中產生的心理變化卻具有高度的可預見性。如果管理者知道了這一點并且知道員工的期望是什么，管理者就有可能做好應對員工各種心理變化的準備，及時地采取有效措施避免或減少并購造成的人力資本損失。大體上，企業員工在并購中會經歷角色模糊感增加、信任水平下降和自我保護意識增強等幾個方面的心理變化。

（2）行為方面的問題。概括而言，行為方面存在以下幾方面的問題：一是溝通惡化。溝通網絡會因為并購而變得更加復雜，并購會使整個公司的溝通渠道變得更長，并購雙方缺乏共同的溝通語言、信息傳遞方式等。二是生產率下降。包括員工自我保護心理帶來的生產率的損失以及對變化的抵制帶來的生產率的損失。三是權力爭奪。決策權的劃分以及橫向部門間的職能分工和權力分配等會存在大量的沖突和內耗。四是努力水平下降。企業的資源包括人力、物力和財力等都可能被大量浪費或低效率地使用。五是雇員的退出。并購可能產生的最大損失是被收購企業中關鍵人員包括高級經理人員的流失。一項研究發現，目標公司中的高層經理在并購后的一年內有近50%的會自愿離開，另外有25%的會在三年內離開；另一項研究則證明，目標企業中高級經理人員的離職對并購后的經營業績是有害的。

三、企業并購中人力資源整合的策略

1、企業并購中的管理策略

（1）緩解員工壓力。產生員工心理壓力的主要原因在于有關未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感，因此，并購交易完成后應盡快建立新企業的目標，讓員工了解并購和整合的戰略意圖及其可能帶來的變化，將是緩解員工心理壓力的一項最基本工作。另外，員工的大量心理壓力實際上都是員工的主觀感受，可能與客觀現實并不相符，所以幫助員工進行心理壓力的管理，也是非常有意義的。

（2）重建組織信任。并購引起員工對公司信任水平和忠誠度的下降，導致員工采取自我保護的行為，并進一步加劇員工的心理壓力，從而對企業的效率和經營績效產生不利的影響。因此，重建組織中的信任將是并購后人力資源管理的另一項重要任務。

（3）實施有效激勵。并購過程造成的組織混亂或預期與現實的偏離常是激發組織及其成員進行學習、尋求變革和創新的動力。當一個企業非常滿足于它的現狀時，它就可能對變革采取高度抵制的態度，對過去成功的方法和經驗就不會有足夠的反思或提出足夠的挑戰。因此，如果在完成人力資源的結構性調整后，對員工進行有效的激勵，并購所制造的混亂和困難可能轉化為推動企業擺脫“危機”、恢復和增強組織的創新能力和發展能力的動力。

2、人力資源整合的一般原則

（1）以人為本的原則。并購后對人力資源的整合應是并購后一切整合的核心，對人力資源的整合應該遵循以人為本的原則，不能像對待物質資源那樣，采用簡單剝離、重組就可以了。

（2）和諧原則。即盡量做到合理、合法，同時又要合情。所謂合理，是指并購企業人力資源整合管理需服從于企業并購的戰略目標。但在合理的同時，要充分考慮被并購企業所處的政治法律環境，遵循市場經濟的法治原則。同時又要考慮到“以人為本”，做到合情。

（3）穩中求變原則。企業并購活動過程中隨時會有人員的異動，這些異動可能成為影響企業平穩運作的致命因素。因此，并購企業在人力資源方面一定要先保證穩定，在此基礎上，再依據實際的要求對人力資源做相應的調整。

（4）收益―成本原則。要從收益和成本兩方面考慮人力資源整合管理問題，既要保留和吸納優秀人才，保證使并購收益最大化，使財富盡可能增加，又要充分考慮由此可能產生的成本風險，盡量降低人力資源整合的成本風險。

（5）權變原則。并購企業在進行人力資源整合時要根據并購方式、前提、進程以及人力資源的不同側面等因素來調整其整合的具體策略、措施、時間和速度等。

3、并購中人力資源整合的策略

并購企業人力資源整合除了堅持以上原則外，還必須堅持一定的策略，主要是要建立合適的執行機構，分析并購的目標和人力資源個體目標，了解并熟悉并購企業進行人力資源整合所處的內外部環境，制定人力資源整合項目計劃，制定穩定對策。

（1）成立并購過渡小組。成立一個由并購雙方和第三方共同組成的并購過渡小組是調整并購活動、制定并購決策的有效方法。該小組的主要職責是保持企業的穩定以及幫助企業建立新的觀念，其成員最好由3-5人組成。小組成員除了來自能夠代表雙方利益的雙方企業外，還要有獨立的第三方協調者(如企業并購的咨詢者)參加。通過成立并購過渡小組，并購企業獲得了一個全面了解目標企業組織中人力資源的機會，小組成員的這種非正式的溝通，也為日后的文化融合奠定了基礎。

（2）編制人力資源整合項目計劃。并購企業人力資源整合項目計劃是以并購企業整體目標和人力資源整合目標以及企業現有的人力資源狀況為依據，其內容應體現各目標（包括人力資源個體的目標）的要求，服務于各目標的實現。它是并購企業人力資源整合項目計劃的依據，并應根據整合工作的進程作適當的調整。

（3）制定員工溝通策略。成功的管理者必定能夠團結員工以積極的姿態迎接并購帶來的挑戰。通過不斷凝聚員工的智力和能力，管理者會打造出比以前更強大的團隊，而這個目標就需要靠經常、誠懇和富于啟發性的溝通來實現。

（4）制定員工留用政策。無論人才短缺是不是進行并購的原因，在并購的過程中，留住員工是一個最基本的要求，只有這樣才能獲得最基本的投資回報。

（5）企業文化融合以獲取競爭優勢。企業并購中的最大難題是人力資源的整合，但其成功的基礎又是企業文化的成功融合和塑造。企業在實施并購戰略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據環境與企業的戰略發展要求，建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地套用企業原有的文化模式。

四、結論

并購是企業占領市場的一條捷徑，與新建企業相比明顯占優勢。并購可以充分利用原有企業的物質資本及人力資源，大幅度降低企業發展的成本。但并購后的整合運營，特別是人力資源的整合問題不容忽視，當一個企業進駐另一個企業時，難免會產生人力資源的“抗體”。這時選擇最合適的領導者，通過一系列科學、合理的人力資源整合策略，盡快消除對抗情緒，使之迅速融合，充分調動原有員工的積極作用，通過適當途徑補充人力資源的缺口，才能使企業并購的預期目標得以實現。

就我國而言，企業兼并已經成為國內最引人注目的熱點之一，而人力資源方面的費用與責任以及對人員能力的理解，對最后的兼并成功有舉足輕重的作用。在兼并中有效的人力資源管理工作可以有效地激勵與挽留員工，緩解跨文化的沖突，為兼并的成功打下堅實的基礎。

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