市場的核心競爭力精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的市場的核心競爭力主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：市場的核心競爭力范文
關鍵詞 戰略成本管理 核心競爭力 資源
我國加入世貿組織，國內與國際市場競爭越來越激烈。企業怎么才能有競爭力？企業要有技術、要有資本、要有人才，更要有核心競爭力。但是如果競爭力只有通過高技術、大資本、高級人才才能獲得的話，企業就不占有優勢。同樣的技術如果能夠降低成本，或者同樣的成本能夠創造出更好的東西，你就有競爭力，你就有市場。否則再好的技術、再大的資本，你做出的東西比你的競爭對手成本高，你就喪失了競爭力。競爭力的概念永遠是一個成本的概念，是成本跟效益的關系，本質上是成本的競爭。
一、戰略成本管理的內涵與目標
1、戰略成本管理的內涵
戰略成本管理最早是在20世紀80年代由英國學者肯尼斯?西蒙提出，他的研究側重于理論性的探討，他對戰略成本管理經典的定義至今還被許多文獻引用。遵循西蒙的觀點，戰略成本管理就是“通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需要的信息。”1985年，哈佛大學商學院教授邁克爾?波特出版了《競爭優勢》一書，書中為我們提出了運用價值鏈分析和成本驅動因素分析等工具來建立成本優勢。美國管理會計學者杰克?桑克和戈文德瑞亞等人把波特教授的戰略管理思想融合于成本管理之中，形成了桑克成本管理模式，桑克模式把戰略成本管理定義為“在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用”。 戰略成本管理的目的在于促進管理職能履行長期效應的提高，減少短期行為對長期利益的損害，保證企業運行正常的活力和秩序，并促進戰略規劃的實現。
2、戰略成本管理的目標
首先，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標。戰略管理目標是企業通過戰略管理活動所要實現的結果。從戰略管理活動本身去考察，我們不難發現，戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢。戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度講，戰略成本管理的目標就是要借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業的競爭優勢。
其次，戰略成本管理目標要符合成本管理系統自身的功能性特征。成本管理系統自身的基本功能就是產生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需要。盡管戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理系統，但其基本的功能并沒有改變。戰略成本管理的基本目標就是為決策者提供決策有用的戰略性成本信息。
最后，戰略成本管理的終極目標還應該落實在企業成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期，由于要實現和維持競爭優勢，所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的一面，只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。因此，戰略成本管理的目標就是通過戰略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。
二、企業戰略成本管理與核心競爭力的關系
戰略成本管理與核心競爭力的理論都是成形于20世紀90年代初，它們都體現出了符合時代要求的企業管理思想，歸納起來便是戰略安排、全面規劃、以人為本和創新經營。這并不是一種巧合，也不是人為安排或理論跟風，這是在大變革時代的呼喚下應時而生的智慧結晶。因此，戰略成本管理理論與核心競爭力理論是充分融合的，核心競爭力是企業發展的總體目標，而戰略成本管理理論是實現這一目標的有力工具。
1、戰略成本管理是企業經營和發展戰略得以實現的工具戰略
成本管理的研究與應用表明，與企業外部環境和內部管理之間是相互促進、相互制約的辨證統一關系，它促使企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，以當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，以減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。
2、成本優勢是企業持久競爭優勢獲取的主要來源
隨著整個社會進入“微利時代”，企業所面臨的競爭挑戰更是一場成本競爭戰。如果企業進行所有價值活動的累計成本低于競爭者的成本，企業就具有成本優勢。如果企業成本優勢的來源對于競爭者來說是難以復制或模仿的，企業就能獲得持久性的競爭優勢。企業要獲得成本優勢就必須開發出成本領先的持久來源。
3、戰略成本管理是完善現代成本管理體系的必然要求
現代企業成本管理是全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟與技術結合的管理。它突破傳統成本管理，把重心轉向企業整體戰略這一更廣闊的研究領域，如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利于企業科學地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。
三、戰略成本管理對企業提升核心競爭力的重要性分析
戰略成本管理的出現是成本管理理論的重大飛躍，其精髓就在于跳出舊有成本管理以降低成本、控制成本為唯一目的的事后反應型思維模式，用戰略的眼光和新的成本動因觀關注企業的成本管理和市場競爭力。
1、戰略成本管理理念構建企業長期競爭優勢
企業長期競爭優勢是企業最重要的市場屬性，是關于成本、質量、種類、速度和服務等顧客認知的基本競爭要素的組合，競爭優勢是企業競爭力的市場表現，而資源能力是企業競爭力的內在屬性。競爭優勢具有復雜系統的時間空間性、要素組合性、比較相對性、靜態動態性、因果模糊性等諸多特性。而戰略成本管理理念注重市場外部環境與企業內部經營及組織作業模式相結合，分析出適合企業自身競爭策略的成本模式，然后利用成本動因法，將各成本管理目標量化。成本動因分析法將多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。最后將影響企業成本的重要動因分析量化到每個成本管理目標，進而增進企業的長期競爭優勢。
2、戰略成本管理促進企業控制力的提升
企業的控制力可以分為對人力資源的控制、對內部非人力資源的控制以及對市場的控制三種大的類別。在這三種類別的控制力中，對人的控制是關鍵，因為人既是控制力的承受者，也是控制力的計劃與實施者。通過戰略成本管理實現企業與人的完美結合，將對控制力的效果起至關重要的作用。
培育與形成企業文化是現代企業的一大特色。企業文化是企業在長期經營活動中逐漸形成的，是一種有著共同價值觀、共同理想，并有共同行為準則的亞文化體系。它作為一種企業的思想，影響和指導著全體員工的行動，具有管理功能性、系統性、競爭性、適應性和穩定性。企業文化的目標在于形成具有高度凝聚力的經營理念，使企業增強對內的向心力和活力，提高對外的競爭力和適應力。成本戰略中的企業文化注重培養員工的現代成本意識和終身學習的觀念。我們認為在培育企業文化中，將培養員工終身學習的觀念可以作為現代企業管理方法中的一個重點方面。首先，它使員工始終保持清醒與警覺的頭腦，提高工作質量與效率，這本身就是一種成本的降低手段。其次，它提高員工與新生事物接觸的可能性，一方面有利于引進新事物，另一方面也有助于對新事物的適應，尤其是新成本控制方法的施行。員工甚至能通過學習發現成本控制新途徑。再次，它直接提高了員工素質，實現了企業對人力資源潛力的充分發掘。企業文化與成本戰略的融合在沃爾瑪公司得到了很好的體現。沃爾瑪作為以“天天平價，始終如一”為經營宗旨的成本控制專家，它的行動措施不僅體現在“大批量低成本進貨”，更體現在簡樸的辦公室風格、簡潔的商店裝修、大包裝的商品以及鼓勵員工為節約開支獻計獻策的激勵政策。正是這些，成就了沃爾瑪的零售業帝國。
企業內人力資源以外的其它資源大部分是企業進行監督與控制的傳統重點，它們的重要性完全能在資產負債表上體現出來。戰略成本管理在此基礎上提出了更高的要求―――科學技術資本的管理與創新。科學技術資本也稱技術資本，是企業中存在的一種難以量化的無形資本。它順應“科學技術是第一生產力”的思想，通過管理技術、生產技術、資本運作手段等形式體現其價值，并實現企業價值增值。通過對技術資本這一新的企業價值增長點的良好控制，無疑將為企業核心競爭力的形成與保持提供技術原動力。市場經濟條件下的企業戰略成本管理是一種科技推動型的管理方式，它注重微觀個體的發展，宏觀環境的變化，也注重科學技術的運用與創新，并把爭取技術領先（成本完全能夠體現技術）擺在企業戰略規劃的首位。實踐證明，技術資本作為戰略成本管理的核心環節，實現其經營和創新，能夠轉變現代企業成本管理模式，提高企業資本要素質量和使用效率，歸納企業核心能力，最終構建企業核心競爭力的主體結構。
第2篇：市場的核心競爭力范文
品牌和品質最重要
公司2005年以前，以銅水管和不銹鋼水管道經營為主，當時，會和一些供暖公司合作。由于供暖公司不會安裝銅管道，必須由我公司去幫助安裝，就這樣開始接觸到供暖行業。2006年公司組建團隊，正式向采暖領域拓展，逐步搭建起包括技術、業務、設計、安裝、客服中心、售后服務的專業化團隊，做供暖行業的。在2009年之前，還會從全國各地調博世的壁掛爐，其實現在看來就是竄貨。
由于我本人是機械行業出身，而非暖通專業，因此，在從事供暖行業中前前后后走了很多彎路。如當時選擇了一個品牌最新推出的外觀漂亮、性價比高的產品去做主推，但由于是新產品，穩定性不好，使得后期的更換、維護成本非常高。無論是對品牌本身，還是對商，以及市場，都不同程度造成了負面影響。而對之前調貨做的博世，市場和客戶卻并沒有反饋任何問題。這時，我才意識到，供暖行業不像別的行業，成熟、可靠的產品比銷量更為重要。因此，2008年我公司又將博世采暖爐引入到公司。從此，我們公司決定要把所的品牌和品質放在第一位。
限購措施給供暖行業提供了發展機遇
江西采暖市場潛力很大，某種程度上，房產行業的限購措施還進一步促進了供暖行業的發展，因為房產商轉為越來越重視房子的品質，因此，出現了越來越多的精裝房。而隨著近幾年江西消費者對供暖市場的認知，很多樓盤都將配套的供暖設備作為賣點。這也是在江西工程市場比家裝市場好的原因之一，在江西，供暖工程項目的市場占有率達80%以上。
江西的供暖市場環境較好，從2013年到2015年，都是供暖市場發展的機遇。隨著老百姓對生活水平的提高，正好又趕上政府為廣大公務員建的公租房中配套了供暖設施，從而帶動了大多數消費者都愿意配套暖氣設備。所以2～3年之后，零售市場也會隨著工程市場的發展而發展起來，家裝供暖市場的銷量會逐漸大于工程市場的量，雖然目前仍然是工程市場銷量大于家裝市場銷量。因為公務員、單位房消費群體的大批入住，會帶動社會上大批人的購買。不像之前，市場以高端消費群體為主導，帶動效應有限，而現在的單位房消費群體對社會的整體帶動面會較廣。
目前南昌的消費者已經由以前根本不知道地暖系統為何物，轉為開始考慮要不要裝地暖系統。因為已經有很多工程項目安裝了地暖系統，有了吃螃蟹的人，口碑效應帶動廣大市民逐漸意識到原來地暖系統可以讓冬季生活得更舒適，更多的消費者也開始選擇使用地暖系統。
以合理競爭的心態做市場
整體來講，暖通行業大環境好，通透性好。因為系統服務商服務的特性，使得跨區較為困難，因此行業都愿意分享經驗。再加上做系統服務商的老板通常都是技術出身，因此，對產品技術的分享精神較好。我從加入暖通行業之后，就非常喜歡這個行業，因為沒有任何一個行業比這個行業的溝通更暢通。行業各個公司、各個區域之間的資源共享性很好，如到廣華、華誠，怡生、華商等供暖公司，聽到是來自江西市場的同行對供暖行業的學習，都會熱情接待，接待時也很愿意敞開胸懷的溝通、分享經驗。且行業從業者之間沒有任何排斥，做什么活動也會互相支持。所謂市場有界限，區域有界限，溝通無界限。
其實供暖行業在每個區域都有2～3家做得比較好的企業，但做供暖行業，必須要有好的心態，經營上以品質為主。否則，就會給公司的發展帶來隱患，也會對行業帶來不利。其實，在供暖行業，一個區域招投標時通常就幾家，不像別的行業有很多家。市場本身已經平分天下，所以一個區域內的商家要以合作的態度去做項目和市場。而平時，也要保持常態化的溝通，擺脫同行是敵人的心態，嘗試沙龍等多種交流方式溝通合作，以合理競爭的心態去做市場，避免同行之間惡性競爭。
智能家居一體化產品是未來發展趨勢
我公司目前供暖、空調、熱水、凈水和新風系統都在做，雖然凈水和新風的銷量不是很大，但也有一定的銷售。整體上，江西的水質還不錯，所以，凈水和新風需要商主動去推。但為了未來的市場，現在仍然要做整體系統化產品。南昌供暖市場潛力很大，采暖技術也在不斷的發展中改進。一體化的概念，以及消費趨勢的選擇，要求暖通行業經營者的產品必須多元化、系統化。
現在很多公司都從智能家居一體化入手，我公司也已經開始展示智能家居，未來包括地暖、空調、熱水、燈光都將是智能化控制。隨著控制的不斷升級，集成后的一體化系統也會越來越節能，使用起來也會越來越方便。如日控、周控以及遠程網絡控制，都可以很方便的實現。技術的升級也使得市場不能再以單一供暖產品為主，而是系統化解決方案，為消費者提供綜合，這個是未來發展趨勢。
歐龍在家用采暖、中央熱水、家用凈水、中央新風、中央除塵、地源熱泵、泳池熱泵；節能光電；以及給排水工程和智能化工程市場領域均有涉及。公司基于CS滿意營銷理念的“4S”團隊，為江西消費者提供體驗、設計、銷售、安裝、售后等一站式優質服務，并提供更加舒適、健康、節能、環保、安全的系統解決方案。
夯實基礎，爭取長遠發展。
第3篇：市場的核心競爭力范文
一、傳統市場細分的過程與特點
傳統的市場細分通過地理細分、人口細分、心理圖案細分以及行為細分等不同變數可以將一個整體市場劃分為不同的目標市場，企業通過采取密集單一市場、有選擇的專門化、產品專門化、市場專門化和完全市場覆蓋等營銷戰術，進行無差異市場營銷、差異市場營銷或者密集市場營銷，以達到進入或者占領目標市場的目的。由于在市場細分的過程中，決定市場細分的依賴因素或者變數往往是市場中購買者的各類特性，這就使得依據此類原則劃分的市場和選取的目標市場具備有如下特性：
1、目標市場中通常已經存在著競爭者
目標市場是對已經存在于市場中的購買者所進行的劃分。按照現代營銷策略的市場劃分理論，企業所確定的目標市場與其他企業的目標市場可能發生重合或者部分重合，即使沒有重合的現象，由于商品經濟高度發達，大量替代產品或者服務的存在，使得該細分市場已經存在著一個或者多個產品和服務的提供者。因此，當企業以市場中購買者的某類特性進行市場細分和選擇目標市場的同時，也就意味著它已經選擇和確定了競爭對手，而這些競爭對手已經存在于其所確立的目標市場之中。
2、目標市場往往已不存在獲得超額利潤機會
在目標市場中通常已經存在著一個或者多個競爭對手，而這些競爭對手為防止其他競爭對手進入該細分市場，經常會通過價格壁壘或者技術壁壘狙擊新的市場進入者。由于在新的細分目標市場中存在著市場占領者與進入者之間的競爭，該細分目標市場就不具備壟斷的特性，因此定位該目標市場的企業也就不會獲得賺取超額利潤的機會。
3、在目標市場中，企業的核心競爭力得不到充分發揮
目標市場是根據市場中購買者的各類特性進行細分所確定的，企業在劃分購買者的過程中，主要考慮的是市場中購買者的特性，而不是企業自身的長處，特別是企業核心競爭力的優勢。在市場細分過程中，忽視對企業自身優勢的考慮必將導致在日后所確定的目標市場中企業的核心競爭力得不到充分發揮，其直接后果就是企業不能迅速占領所確定的目標市場，并受制于原先的市場占領者。
二、核心競爭力在營銷策略中的作用
隨著企業之間為爭奪全球有限市場競爭的不斷加劇，二十世紀九十年代企業管理理論和戰略管理領域開始了對企業核心競爭力的研究。普拉哈拉德和哈梅爾將核心競爭力界定為“企業組織中集體學習能力，尤其是那些企業組織中能夠協調不同生產技能和整合各種技術的能力”。企業核心競爭力，是一個企業內部的長期的知識匯總，它不僅是凝聚著現有業務的核心，同時也是一個企業發展新業務、開拓新的產品市場的原動力。
1、核心競爭力為市場細分導入了全新的理念
以核心競爭力對市場進行細分是科學技術不斷進步、生產力水平大幅度提高的結果。它第一次提出以企業自身核心競爭力作為變數對外部市場進行細分，以核心競爭力進行市場細分，將“創造顧客”、“創造市場”的觀念從理論變為現實，為“創造顧客”和“創造市場”的企業營銷戰略實施提供了堅實保證。以核心競爭力進行市場細分，使得企業從被動的市場接受者，成為主動的市場創造者。核心競爭力不僅給企業創造了全新的市場和購買者群體，而且最大程度地降低了企業進入自身不占優勢的目標市場的可能性。
2、核心競爭力為企業確定了最具競爭優勢的目標市場
以核心競爭力進行市場細分并確定目標市場是在充分考慮和分析了企業自身核心競爭力后進行的，因此企業能夠在目標細分市場中充分發揮核心競爭力的優越性。企業的核心競爭力具有價值優越性，即企業在所確定的目標市場中比其他競爭對手具有創造價值和降低成本的優勢。此外核心競爭力還具有不易被其他企業仿制和替代的特性，核心競爭力受到外部競爭對手和替代品的威脅相對較小。因此，以企業核心競爭力所確定的目標細分市場可以給競爭對手制造較高的市場進入壁壘，企業可以長期控制該目標市場，并不斷鞏固和加強其競爭優勢地位。
3、核心競爭力確保了企業在目標市場中所提供的產品和服務具有明顯優于其他企業的特性
在以自身核心競爭力進行市場細分所確定的目標市場中，企業所提供的產品和服務凝聚著企業自身的競爭優勢，是企業核心競爭力在目標細分市場中的具體體現。由于核心競爭力具有異質性，體現出企業之間的異質性和效率差異，此外蘊涵核心競爭力的產品和服務還具有在一定時期內令競爭對手難以進行模仿和替代的特點，因此在按照企業核心競爭力所劃分的目標市場中，企業的產品和服務必然優于其他競爭對手，并在目標市場中相對于其他企業具有明顯的競爭優勢。在以企業核心競爭力所確定的目標市場中，企業的核心競爭力、最終產品和服務構成了相互依托的競爭紐帶，在為企業在目標市場中制造較大的贏利空間的同時，也為其他競爭對手和市場進入者制造了難以逾越的市場壁壘。
三、藉核心競爭力進行市場細分
以企業核心競爭力作為變數細分市場，確定企業將要進入的目標市場，是企業核心競爭力發展到一定水平的必然產物，它是對現代營銷策略的一次革新。在現代營銷理論與實踐的發展過程中，企業從提供無差異的單一產品和服務發展到提供個性化產品與服務，其根本推動力是市場中購買者的購買偏好的不斷變化和發展，以往在對市場進行細分和確定目標市場的過程中，企業是作為被動的市場參與者而對市場進行分析與研究，并根據市場中的購買者特性進行目標市場細分，這在很大程度上局限了企業在目標市場中的發展空間，企業在開始階段只能以受支配的地位參與市場。以企業核心競爭力對市場進行細分，則從根本上改變了企業參與市場的地位。企業以主導者的身份，通過對企業自身核心競爭力與其他競爭對手的比較分析，確定企業的競爭優勢，進而以核心競爭力為變數對目標市場進行細分，在企業最具競爭優勢的細分市場中領導該目標市場發展，在目標市場中提供充分蘊涵企業核心競爭力的產品和服務，示意競爭優勢，以致創造新的需求與市場。
四、實例分析
第4篇：市場的核心競爭力范文
關鍵詞：企業；核心競爭力；評估
一、核心競爭力的內涵
“核心競爭力”（CoreCompetence）是美國經濟學家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在權威性雜志《哈佛商業評論》上發表的標志性文章《企業的核心競爭力》一文中首先提出的。他們認為核心競爭力是企業別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。Lenard—Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。Mckinsey&Company中國公司首席代表歐高敦先生認為：“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。”
二、企業核心競爭力闡釋
企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力，就遠不及它在汽車發動機方面的專長重要。企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業的核心競爭力。
嚴格地講，核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。簡單地說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。
企業擁有的競爭優勢有可能有很多，但這些競爭優勢并不能都算是核心競爭力。一項競爭優勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：
（1）要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經銷商關系的專長對客戶來說是無關緊要的。
（2）應具備獨特性。如果企業專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業提供持久的競爭優勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。那些內化于企業整個組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術骨干基礎之上的專長，具有更好的獨特性。
（3）應具備一定的延展性。也就是說，它應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。
三、企業核心競爭力評估
企業核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。
第一，市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。衡量核心業務的指標有：企業是否有明確的主營業務；主營業務是否能為企業帶來主要收益；主營業務是否具有穩定的市場前景；企業在主營業務中是否有穩固的市場地位。衡量核心產品的指標有：企業是否有明確的主要產品；主要產品是否有很高的市場占有率；主要產品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產品是否有很好的市場前景；主要產品延伸至其他市場領域的能力。
第二，技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。其指標主要有：企業是否有明確的優勢技術和專長；優勢技術和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業能否不斷吸取新技術和信息，以鞏固和發展優勢技術和專長；優勢技術和專長能否為企業帶來明顯的競爭優勢；優勢技術和專長是否得到了充分的發揮；企業能否基于核心技術不斷推出新產品。
第三，管理層面。主要指企業發展核心競爭力的能力，即企業的成長能力。其指標主要有：高層領導是否關注核心競爭力的培育和發展；企業的技術開發能力如何；企業是否有充足的各類技術管理人才；企業對技術人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業是否有追蹤和處理新技術及相關信息的系統和網絡；企業是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓體系；高層領導是否關注市場及其變化趨勢；高層領導是否有不斷學習與進取的精神；企業是否有明確的長遠規劃；企業是否有有效的運行控制系統。
1．開發企業核心競爭力。構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。
2．維護和鞏固企業核心競爭力。核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。
（1）實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。
（2）加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。
（3）信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。
（4）知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。
3．再創新的核心競爭力。
（1）通過技術創新構建企業核心競爭力。技術創新對提高企業核心競爭力有三大效應：
一是自我催化效應。隨著一項技術創新成果成為企業的核心技術，企業也將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術模式，能使企業在較長時期獲得高額壟斷利潤和規模經濟效益。
二是低成本擴張與收益效應。新技術在企業中的應用，使企業以同樣的成本得到收益倍增效應，可以運用同一技術在不同產品市場上獲得巨大的創新收益。
三是增強企業整體實力效應。技術創新可以提高企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過在單一產品市場上的勝利，對企業的發展具有深遠的意義。
（2）通過管理創新構建企業核心競爭力。管理創新可以從以下幾個方面進行：
一是管理理念創新。從爭奪最終產品市場占有率轉向爭奪核心產品市場份額；重視對環境的適應性，更重視提高企業自身的素質；注重做好全面管理，更注重做好關鍵環節的管理；從垂直多元化發展轉向對價值鏈關鍵環節的把握；從橫向多元化擴張轉向業務核心化發展；從爭取分散企業風險轉向努力增強企業實力；從產品組合管理轉向技術組合管理；既追求規模經濟效益，又注重培育持續競爭優勢。
二是組織創新。建立現代企業制度，完善公司法人治理結構，并根據企業實際進行組織結構設計。
三是控制工作創新。確立全新的控制標準，推進企業信息化，研究和使用新型控制原理與技術。
第5篇：市場的核心競爭力范文
摘要：本文從國內外的研究狀況出發，對企業核心競爭力的概念作出了基本界定，從而強調了企業核心競爭力的重要性。同時介紹了對企業核心競爭力的識別，以及培育企業核心競爭力的方式。
關鍵詞：企業核心競爭力；概念界定；識別；培育
一、 企業核心競爭力的概念界定
1990年C.K.Prahalad和Carry Hamel在發表的《企業的核心競爭力》一書中提出，“核心競爭力使企業的積累性的學識（collective learning），特別是組合發散的生產技能和承繼多種渠道的技術”①。但是兩位學者只是提出了一個籠統的“企業核心競爭力”的概念，并沒有形成關于核心競爭力的系統。以后的學者又對“企業核心競爭力”進行了更為細致的研究和分析。
（一） 國外學者的部分觀點
以Prahalad和Hamel，Coombas，Coyne、Hall和Clifford為代表，他們認為，企業的核心競爭力是技術和能力，是存在于企業核心產品中的以技術和能力為基礎的一種資源和能力的組合。這種觀點特別重視企業的核心技術和特別能力，或者是它們的組合，但是層次性較差。
以Henderson和Cockburn為代表，他們認為，企業的核心競爭力是其元件能力和構架能力。這種理論從能力的角度較為全面的概括了核心競爭力的核心內容，側面性較強，忽視了其他因素的影響。
以Stalk、Evans和Shulman為代表，他們認為企業核心競爭力的側重點在于企業的價值鏈，即企業的價值增值活動。這種理論強調了以低成本的競爭力增強企業競爭優勢。
（二） 國內學者的部分觀點
以吳敬璉、林志揚、李悠成為代表，他們認為企業的核心競爭力在于企業的技術技能。除此之外，吳敬璉還強調了資本和機制的重要性，李悠成則強調技術、技能和知識的整合。
以陳杞國和王秉安為代表，他們都強調了產品、技術和管理在核心競爭力中的重要性，他們認為企業核心競爭力“由核心產品、核心技術和核心能力構成，它使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力”。
周星和張文濤則側重于產品、技術和營銷，認為核心競爭力是“企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力”②。
以史東明為代表，強調企業的核心價值觀、企業文化在核心競爭力中的重要作用，他認為核心競爭力是分布企業組織的能量，通過核心能力表現出來，而其贏得競爭的能力核心是企業文化和價值觀。
除以上知名學者的研究觀點外，“2012采購調查數據揭示了我國采購領域的特點與趨勢：采購在組織中的影響力在擴大，逐步成為企業的核心競爭力”③ 。
綜合來看，不論是國外學者還是國內學者，他們對企業核心競爭力的研究都側重于某一個或多個方面，而沒有對企業核心競爭力進行一個綜合的系統的描述，他們的理論都是正確的，但又是不完善的。筆者認為，企業的核心競爭力是企業獨特擁有的能夠提高企業競爭優勢的資源或能力。
二、 企業核心競爭力的識別
盡管各位學者對企業核心競爭力的概念認識有所不同，但對其識別卻是相對較為類似的。綜合來說，企業的核心競爭力主要具備以下特征：
1、 價值性。即企業的核心競爭力必須在市場上有競爭優勢和價值，能夠更好、更全面的滿足顧客需要，為企業帶來更低的生產成本、更高的競爭優勢，增加企業的利潤。
2、 獨特性。企業的核心競爭力是在企業的長期發展中培育、發展形成的，為企業所獨特擁有。
3、 難以仿效性。企業的核心競爭力是企業在長期的生產經營活動中積累豐富經驗，善于提煉總結，不斷創新得到的，是其他企業難以模仿和超越的。
4、 難以替代性。企業的核心競爭力是企業獨一無二的能力，能夠幫助企業依靠特色贏得顧客的充分信任而形成壟斷市場，是其他能力難以替代的。
5、 持久性。企業核心競爭力的形成，必然是企業整體優化的結果，在企業的各個方面、各個階段持續發揮優勢和作用，是一種長期性的資源和能力。
6、 延展性。企業可以通過核心競爭力在原有競爭領域保持現有的競爭優勢，也可以利用核心競爭力進行相關產品和市場的拓展，通過創新等方式拓展市場，獲得更大的競爭優勢。
7、 動態性。隨著科技的發展、市場的變化及企業的發展，企業的核心競爭力必然是在不斷發展變化以適應市場、增強競爭優勢的，否則必然會被其他企業所代替。
三、 企業核心競爭力的培育
對于企業核心競爭力的培育，各位學者的觀點不一而足，但可操作性不是很強，或者僅是對核心競爭力培育的強調。這里，筆者綜合介紹為大部分人所接受的核心競爭力培育途徑。
1、 內部開發。企業內部開發要求企業具備一定的知識和資源，主要指企業內部獨立開發構成核心競爭力的內容，包括企業的人力資本、核心技術、營銷方法、管理能力、創新能力、企業文化等方面。
2、 外部獲取。即企業通過外部的并購或建立戰略聯盟的方式獲取企業發展所需要的技術、管理、營銷網絡等資源。
3、 核心競爭力的整合。企業要統籌規劃，將自己的核心產品、技術、管理、市場等要素整合在一起，將分散在組織中的獨立要素能力，協同為企業獨有的核心競爭力，充分發揮1+1>2的協同效應。
四、結語
從國內外學者的研究理論來看，企業核心競爭力主要涉及企業的技術、知識、組織、價值鏈、管理、創新、營銷、文化等內容，綜合來說，企業的核心競爭力是企業獨特擁有的能夠提高企業競爭優勢的資源或能力。對企業核心競爭力的識別，主要是通過其特征確定企業的核心競爭力從而充分發揮其競爭優勢以便企業能夠在激烈的市場競爭中取勝。有效培育和應用核心競爭力，是核心競爭力理論研究的目的和意義所在，主要是通過內部開發、外部獲取和核心競爭力整合三種方式培育企業的核心競爭力。
企業必須從實際情況出發有效培育和應用本企業所獨特擁有的核心競爭力，提高自身的競爭優勢，不斷拓展市場，爭取在激烈的市場競爭中取勝以便于不斷發展壯大。（作者單位：山東大學）
參考文獻
[1]C.K.Prahalad and Carry Hamel. The Core Competence of the Corporation[J] .Harvard Business Review.1990. May-June： pp.79-91......
[2]徐陽華. 企業核心競爭力研究綜述與前瞻[J]. 華東經濟管理，2005.
[3]林志揚. 正確認識和識別企業的核心競爭力[J]. 中國經濟問題，2003，（2）
[4]張新華，范憲. 識別、構建和保持企業核心競爭力[J]. 復旦學報（社科版），2002，（5）
[5]周星，張文濤. 企業核心能力培育與創造持續競爭優勢[J] . 經濟與管理研究， 1999，（1）.
[6]徐向藝. 企業戰略管理[M]. 經濟科學出版社，2010.
[7]胡恩華，單紅梅，陳燕. 企業核心競爭力的識別機綜合模糊評價[J].系統工程，2004，（1）.
注解
①C.K.Prahalad and Carry Hamel. The Core Competence of the Corporation[J] .Harvard Business Review.1990. May-June： pp.79-91.
第6篇：市場的核心競爭力范文
關鍵詞：核心競爭力；企業；市場
據統計資料顯示，中國企業平均壽命8年，民營企業平均壽命3.5年，而世界500強企業的平均壽命40年左右。為什么我國的企業如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。培養和增強核心競爭力是企業“長壽”的唯一法則。總結世界著名“壽星”企業的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。
一、企業培育核心競爭力的宏觀背景
1990年，在《哈佛商業評論》上，帕拉哈德和哈默正式發表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業界和管理學界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業發展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：
1．市場環境的變化。首先，20多年經濟改革取得了重大成就，國家經濟實力顯著增強，國內市場供求格局發生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經濟變為過剩經濟，賣方市場變為買方市場。因此企業面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內競爭優勢消失，需要企業實施核心競爭力戰略。在經濟全球一體化影響下，隨著政府保護壁壘一個個被打破，諸如地方保護、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優勢正在逐步消失，中國企業整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業的競爭壓力，我國企業如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴峻和復雜的競爭環境，我國企業不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要眼睛向內，發現和積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的超常競爭能力，即實施企業核心競爭力戰略。
2．企業長遠發展的必然選擇。(1)我國企業經過長期的發展，已經形成一大批國內名牌企業，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰略。從戰略競爭的層次來看，我國的企業已經較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數量、質量、價格、服務等，并已經基本上形成了企業成長的內在動力機制和戰略設計，在企業內部管理、企業文化建設等方面都擁有了自己的特色和相當的水平，取得了頗具潛力的競爭優勢。現在的問題是如何適應未來高層次的戰略競爭，如何培育、發展和提高企業在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現上述目標的戰略選擇。(2)國有經濟大發展。國有經濟結構布局得到優化，國有資本繼續向重點行業、大型重點企業積聚。國有企業戰略性改組取得成效，通過兼并、聯合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業組建了一批具有戰略意義的大企業集團。大中型國有企業現代企業制度建設穩步推進。因此國有企業的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發展，而是優勢互補、協同發展、競爭發展的態勢。(3)民營經濟大發展。民營經濟走過了26年，經歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發展歷程。26年來民營經濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發展，現在，中小企業產值占國內生產總值的比重已超過60％，從業人員占城鎮從業人員的70％，投資占全社會投資的比重也超過了50％，并已經成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業的“發家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”。“靠腦子”，也就是民營企業必須提高素質，重視科技，重視人才。
3．企業面臨的挑戰。一是經濟國際化的挑戰。我國在2001年加入WTO，已經形成了全方位、寬領域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結束，企業面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰。如何遵循國際慣例和規則，在國際范圍內進行資源的配置和資本的運作，挑戰國際市場，這是企業必須面對的。二是新經濟的挑戰。中國經濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉化，從傳統的經濟方式向知識經濟、信息經濟的轉化。由于我國企業起步晚，科技含量底，如何應對這一轉化，也向企業提出了更高的要求。
因此，隨著經濟競爭環境的改變和市場條件的日益完善，企業面臨著產品、技術、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發展，取得競爭優勢，成為企業最關心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。
二、企業的核心競爭力的提出與特征
1．核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發展模式進行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額；可是到了1988年，NEC的銷售額達到了218.9億美元，遠遠高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發現：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認為，企業核心競爭力是企業達到“一組先進的技術的和諧組合”，而“先進技術”不僅僅是企業所掌握的科學技術本身，而且還包括企業經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結合起來的能力結構，主要表現為企業的技術創新能力、反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力等。企業就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產品；小的樹枝是經營單位；樹葉、花朵、果實是最終產品；提供撫育、營養和穩定性的根系則是核心競爭力。
2．企業核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業優勢的“引擎”，必然有它自身的特點：(1)價值性。核心能力應當有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率和更低的產品成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，實現企業價值最大化。(2)異質性(難以模仿性或不可仿制性)。一個企業擁有的核心競爭力應該是企業獨一無二的，即其它企業所不具有的(至少暫時不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業成功的關鍵因素。核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強的“溢出效應”(spill—over)，企業能夠從核心競爭力延伸出一系列新產品和新的服務。也就是說，它必須為各種產品或服務提供支持，一旦企業建立了自己的核心競爭力，能使相關的技術領域和新的創新大獲收益。因為在生產實踐中企業可將核心競爭力組合到不同的創新中構建新的創造和發展的基礎，繼而在某一領域建立起自己的競爭優勢，不斷地推出創新成果。(4)相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體，而非單個分散的技能或技術。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產生的，它的載體是整個企業，而不是企業的某個部門。企業核心競爭力的形成，必然是企業整體優化的結果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環境發生劇變或管理不善，企業在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經過一段時間，企業的核心競爭力，特別是最終產品、核心產品、核心技術會隨著市場競爭加劇和科學技術發展而逐漸失去競爭優勢，甚至被淘汰。因此，企業必須不停地根據產業發展方向、管理發展的趨勢以及企業自身資源的儲存狀況，適時實現企業核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時保護和創新。三、企業核心競爭力的培育與提升
(一)理解核心競爭力的幾個誤區
誤區一：核心產品是核心競爭力。對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當多的企業總是把企業的核心產品和企業的核心競爭力混為一談。對于企業的核心競爭力要有一個系統的理解，不能以企業在某一方面暫時的優勢作為核心競爭力，更不能以某一個優勢的產品作為核心競爭力。任何一個企業都可以培養自己的核心技術，也可以在核心技術的基礎上發展核心的產品，進而形成自己的核心業務。但是，都不足以形成為企業的核心競爭力。
誤區二：技術是核心競爭力。核心競爭力必須是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它是一個企業能夠基業長青的關鍵因素。技術、人才及管理只能是企業在某段時期內的相對競爭優勢而已，真正能夠經得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發展史上，不乏導致企業滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發展成為當今的世界500強。如果一定要說技術是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術才可能成為它的核心競爭力，在技術的后面是企業的核心價值觀在指導著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
誤區三：核心競爭力等同于企業一般能力。企業的競爭力是企業在市場競爭中得以存續和發展所應具備的一般，是企業的相對優勢，企業的資源、知識和技術等只要具有一定優勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發競爭能力、經營管理的競爭能力等。對企業而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業核心競爭力是指處于企業核心地位，具有獨特優勢和領先優勢，使競爭對手在一個較長時期難以超越的競爭力。
(二)打造企業核心競爭力的途徑
1．引入戰略管理。將企業放在自由競爭的市場中進行分析對比，找出自己的強項和弱項，揚長避短。全面盤點企業要素，對產品、品牌、技術、服務、品質、成本、企業文化、人才資源等逐一進行分析，做出專業化的分析和精確求實的分析報告。以戰略的眼光看待企業的發展，制定長遠規劃和戰略目標。核心競爭力是支撐企業長久競爭優勢的基礎性能力，因而也是戰略性能力，它必須與企業長期戰略相一致。因此企業要在培育核心競爭力時，進行戰略定位和規劃，這是制勝的前提。
2．制度創新與技術創新。核心競爭力是成長在良好的企業制度土壤之中的，企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。
技術創新是核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。加強技術創新，必須增加研發資金的投入，切實使企業成為技術創新的主體。在這一點上，我國企業與國外企業存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網絡軟件開發的投資高達42億美元，相當于我國當年所有企業的科研開發經費總和，而這僅是其科研開發經費的1／4；又如德國西門子公司1996年的研發投入為81億馬克，占其當年銷售額的8.1％。
3．全面塑造企業文化。優秀的企業之所以優秀，是因為獨特的企業文化把它們與其他企業區分開來。核心競爭力與企業文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業文化相聯系的競爭力不具備創新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業之所以有很大的發展，因為浙江企業主都有兩板精神：“白天當老板，晚上睡地板”；有越過“千山萬水”、經過“千難萬險”、想過“千方百計”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業，其成功的關鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法則：品牌的98％是文化；經營的98％是人性；資源的98％是整合；矛盾的98％是誤會。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心；用制度駕馭人性；用品牌成就人生。
4．加強培訓，提高員工隊伍素質。無論在什么情況下，沒有素質過硬、敬業奉獻的員工隊伍和企業團隊，是沒有競爭力的。21世紀是人才的世紀，誰掌握了優秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實力。
(三)提升核心競爭力的策略
1．采取長短結合、軟硬結合的基本策略培育核心競爭能力。企業應將培養和鞏固核心競爭能力貫穿于企業總體發展戰略之中，根據實際情況制定短期計劃和長期計劃。在硬技術創新條件不具備的情況下，可以先從軟技術創新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時積極創造條件，積累技術資源，開發本專業領域的核心技術。軟硬結合、長短結合，逐步培養自己的核心競爭能力。
第7篇：市場的核心競爭力范文
關鍵詞：知識經濟時代；核心競爭力；企業；長期發展；策略
1990年，西方經濟學家普拉哈拉德與哈摩爾最先提出了企業核心競爭力的理念，并且也受到當時經濟學界、管理學領域等方面的認同，并且也讓人們引起了高度的重視。也在此之后，關于評述企業核心競爭力的相關研究不斷出現在多種報刊雜志上，許多研究人員對于核心競爭力這個概念有著不同的研究方向。但是我們深入分析，卻可以發現企業的核心競爭力是一個較為抽象的理念，針對不同的企業，甚至于一個企業的不同時期，所表現出來的形態也是不一樣的。相關學者認為，同一個企業的核心競爭力能夠用60種形態來表現出來，例如技術創新能力就只是一個企業核心競爭力的表現形態之一。對于任何一個企業來說，核心競爭力都是至關重要的，一旦形成，就意味著成為了現代企業的戰略性資產，并且能夠為企業帶來健康發展的競爭態勢。
一、企業核心競爭力培育重要性
《哈佛商業評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。此觀點一提出，就得到學術界和企業界的廣泛認可，并引起了企業家的高度重視。企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力，就遠不及它在汽車發動機方面的專長重要。企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業核心競爭力。
現代市場領域中，隨著“核心競爭力是現代企業持續競爭優勢之源”的觀念被人們逐漸接受并廣為推廣，企業核心競爭力已經成為現代市場競爭中成功與否的核心因素，因此如何在企業發展過程中培育核心競爭力成為企業界與學術領域所關注的對象。著名經濟學者袁澤沛提出，企業核心競爭力培育應當是企業核心競爭力理論研究的核心，然而對于沒有構建出自身核心競爭力的企業而言，要盡快地構建出自身的核心競爭力，然而在市場競爭中處于優勢，有著明顯核心能力的企業來說，培育與發展自身核心競爭力也顯得十分重要。西方學者認為核心競爭力能夠幫助企業去維持自己的資源時效，并根據實際情況來制定相應的戰略。其通過對印度7家軟件公司的實驗證明來證實了自己的觀點，認為企業要想實現發展，就必須要培育企業發展需求的核心競爭力，進而實現自身經濟效益提高。
二、當前我國企業核心競爭力現狀與問題
隨著社會不斷發展，如今開放、競爭成為現代市場經濟的發展主流，而隨著經濟的不斷發展，人們也開始意識到培育企業核心競爭力的重要作用。然而受到傳統計劃經濟模式影響，諸多企業依舊難以完全地適應現代市場經濟需求，一些企業缺乏系統性的戰略部署與管理，沒有核心競爭力的理念，可以說這已經成為阻礙企業發展的重要問題。
首先，企業知識儲備與創新研發能力匱乏。我們從企業核心競爭力的屬性來看，每個企業的特色就是知識，而構建于此基礎上的核心競爭力就要承載著對于知識擁有的深度與廣度。隨著進入到二十一世紀，企業也開始認識到市場競爭中人才的重要性，但是許多企業對于知識資源的投入與力度較少，操作過程也十分不到位。一直以來，我國實施的是以政府投資為主的科學研發體制，基本上是我國高校與相關部門撥款搞科研行為較多，但是對于企業投入的資金卻很少。然而企業自身受到這樣體制影響，難以投入較大經歷去進行科研開發，甚至有些企業根本不去投入了資金進行科研活動。部分企業對于知識資源的認識匱乏，缺乏創新能力。當前我國社會正處在高新技術發展的不斷引入階段，國內企業具有自主知識與高新技術的成品是相對較少的，尤其是與西方國家存在著較大差距。
其次，現代企業機制構建不夠完善。當前制約著國內企業核心競爭力提高的核心因素就是難以構建起完善的現代企業機制。盡管在改革開放后，我國企業在自身改革中取得了較大的成績，但是受到傳統觀念影響，并不能切實提高自身對培育核心競爭力的積極性。
第三，國內企業員工隊伍素質較低，管理能力較差。如今的信息化的時代，要想實現可持續發展，企業必須一方面要懂得去進行生產經營管理，并且也要牢固懂得信息技術，并且也要培養出具備先進管理思想的復合型人才。當前我國諸多企業卻內部缺乏這樣的人才，尤其是我國社會經濟體制依舊處于轉型時期，傳統觀念依舊起到巨大的引導作用，許多企業一味地依靠原有的經驗來進行管理，可謂是方式陳舊，對于如今千變萬化的社會環境根本沒有穩固的適應性。并且，企業管理人員缺乏相應的先進管理經驗，難以讓企業按照正常的市場規則來進行運作，讓企業能夠在激烈的市場競爭力難以處在主動的位置，與其他先進國家企業相比有較大差距。
三、如何提高企業核心競爭力培育實效性研究
我們說要想在新時期切實提高培育企業核心競爭力的實效性，就要著力去解決好以下問題，以便能夠正確制定出應對現代市場的競爭優勢，實現可持續發展。
首先，要構建相對完善的現代企業機制。要想提高企業的核心競爭力，就必須要構建出合理的內在運營機制。當前必須要嚴格按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的管理原則，構建出企業規范的法人治理結構，完善了內部的監督體制，切實提高企業的實際運行效率與面對風險的應變能力.盡管企業的核心競爭力是競爭對手難以模仿的能力，但是現代社會中的市場競爭千變萬化，即便今天沒有模仿，也許明天就成為別人的專利，所以企業必須要不斷適應新環境的變化，有著多重的準備，要制定不斷創新的機制，根據市場需求來制定自身的戰略定位，調整銷售手段，為打造核心競爭力提供一定保證。
其次，要加大科技創新力度，注重對核心技術的研發工作。我們說一個企業中，創新是其核心靈魂，為了滿足市場不斷變化，客戶的多種需求，企業必須要以知識要求為基礎，不斷創新改革科學技術。例如日本索尼公司就研發出自身的核心技術――微型化電子技術，這一項核心技術是公司出名的主要原因。所以我國的企業也要加大研發力度，地區政府也要加大用于研發的經費，讓企業能夠通過自主研究、與高校合作研究等途徑來形成自身牢固技術儲備，為提高市場競爭力夯實基礎。
第三，根據市場需求來形成差異化競爭。我們所說的差異化競爭就是讓企業去提供差異化的產品，例如從產品設計、生產技術、性能特征、客戶后期服務等方面來實現。假如一個企業的商品能夠在某個方面凸顯出自己的個性，就能夠說這樣的差異化效果明顯，比較理想。國內企業必須要結合市場流行的產品，通過多種調查、研究來開發出屬于自己特色的新鮮產品，例如可以在小與活兩方面來做文章。小――指的是生產的產品自身體積小，價格低廉，但是卻有著高度的專業化特征，有著與眾不同的特色。而活指的是企業不斷推陳出新，結合自身優勢與市場需求，達到靈活多變的效果，要著力做到了“人無我有、人有我精，人精我特，人特我轉”的最終目標，實現差異化競爭的成功。
第四，構建當前優秀的企業文化。我們說企業文化是一個企業不朽的靈魂，而擁有核心競爭力的企業也必定是有著優秀企業文化的企業。尤其是隨著現代社會發展，經濟全球化速度加快，當前企業內部文化與價值觀念等諸多無形的資產對于企業的核心競爭力的影響程度也越來越大。我們抓緊日常企業文化建設工作，尤其是要建立起新時期的學習型企業文化，這是培育與提高企業核心競爭力的必經途徑。而通過實踐證明，當前企業發展必須要依托于核心競爭力，而核心競爭力是來自于技術的，而技術又是來自于管理層面，管理工作又是依靠于優秀的企業文化。假如沒有企業文化，就難以談及核心競爭力，現代企業文化可以去借助企業戰略、組織結構、企業制度等方面來塑造了核心競爭力。找到合適的企業文化是能夠提高與培育核心競爭力的沃土，更是塑造出企業全新核心競爭力的靈魂所在，并且能夠為企業帶來健康發展的競爭態勢。
四、結語
總而言之，在如今的知識經濟時代，要想將企業做大做強，就必須要注重自身的核心競爭力，而這也是企業不斷發展甚至走向世界的必備條件。然而我國企業面前擺著多種問題，必須要盡量去克服并找到解決的途徑，完善自身的核心競爭力體系，制定科學的長期戰略計劃，進而能夠在日趨激烈的市場競爭力長期處于不敗之地。
參考文獻：
[1]鄧艷華.以人力資源開發提升企業競爭力[J].內江科技，2011（09）.
第8篇：市場的核心競爭力范文
20世紀90年代以后，掀起了一場核心競爭力熱潮，研究者及有關報道層出不窮。
核心競爭力理論專家、美國學者哈默爾認為，核心能力的本質是企業特有的知識和資源。正是企業的專有知識使核心能力表現得獨一無二、與眾不同和難以模仿。哈佛商學院教授邁克爾認為，核心能力是指企業在關鍵領域建立的獨特競爭優勢。而根據麥肯錫咨詢公司的觀點，核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。
盡管他們對核心競爭力的論述不完全一致，以下幾點則是共同的:首先，強調核心競爭力在企業生存和中的絕對重要性;其次，強調核心競爭力的惟一性和不可模仿性;第三，主張將公司的重要資源和優勢資源用于構建企業的核心競爭力;第四，他們描述的企業核心競爭力幾乎涉及到企業的方方面面、包羅萬象;第五，他們認為核心能力的構建只能存在于企業內部，很少或幾乎沒有將目光投向企業外部去尋求企業核心能力和競爭優勢。
核心競爭力理論的
現實及理論缺陷
從現實來看，企業核心競爭力理論有其自身致命的缺陷:
首先，它不能解釋為什么大量的中小型企業并不具備核心競爭力，但是他們仍然在激烈的競爭中生存下來并求得了發展。其次，它也不能解釋為什么有些企業擁有核心競爭力，例如:湖南湘繡集團、景德鎮瓷器公司等，卻依然難以在市場競爭中獨領。
面對現狀，合理的解釋是:核心競爭力理論也不是萬能的。
的車輪已經駛入21世紀，我們周圍的環境又發生了深刻、革命性的變化。第一，知識的來臨，使得能力成為組織生存和發展的基本能力。第二，21世紀是強調速度的世紀。核心競爭力理論的精髓則是“以不變應萬變”，只注重自身核心能力的增強，這種“只掃自家門前雪，不管他人瓦上霜”的封閉觀念，顯然也難以適應變化如此迅速的世界了。第三，共生、多贏的經營戰略思想，將成為21世紀的主流。核心競爭力理論“唯我獨尊”的“霸道”思想與21世紀的新思潮顯得格格不入。
隨著經濟以及競爭環境的變化，核心競爭力理論的理論缺陷也逐漸浮出了水面:
1.過分強調核心競爭力而容易導致企業對其非核心能力培養的忽視。
海爾集團總裁張瑞敏說過:企業無小事。事實上也的確是這樣。按照系統論的觀點，企業就是一個向顧客傳遞價值的系統，其中任何一個環節不配套，整個系統的總績效都將等于零。“蝴蝶效應”就很好地說明了企業之間是相互密切關聯的整體。該理論認為，在馬來西亞的一只蝴蝶，扇動幾下翅膀，就可能引發加利福尼亞的颶風。在如此復雜的世界里，我們很難區分“核心”與“非核心”。如果我們過分地強調企業某一方面的能力，在客觀上，就會起到對企業其它能力的貶低作用，這對一個企業提升自身的綜合素質是不利的，而這樣發展起來的企業，也將是一個畸形的企業。人為地將企業能力分為“核心能力”和“非核心能力”是有害的，它不利于企業整體的協調發展。
2.核心競爭力理論沒有將核心能力的培養和消費者需求結合起來。
核心競爭力理論將核心競爭力的培養看作企業內部的事情，強調的是企業內部的優勢資源、優勢產品、優勢市場在構筑企業核心競爭力中的關鍵作用，而沒有對企業所處的環境，尤其是對消費者的需求進行深入的研究，造成了企業核心競爭力與消費者需求和市場脫節。柯達公司的核心競爭力在于照像器材和膠片的生產研發方面，但是，柯達公司敏銳地注意到了攝像技術的發展和攝像器材的普及將會使柯達公司的核心競爭力變得一文不值。因此，柯達公司已經開始放棄原有的核心能力，而將目光投向攝像技術和攝像器材的開發研究上。很多所謂的高新技術企業不可謂沒有自身的“核心競爭力”，但是，脫離了市場的需求，脫離了消費者的認同，再好再強的“核心競爭力”也是無源之水、無本之木。
3.強調核心競爭力將導致企業出現“過剩的競爭優勢”。
我們知道，企業的任何一項能力的開發，都應該是以經濟效益為前提的。如果我們在市場競爭中，過分強調核心競爭力的惟一性和不可模仿性，我們就有可能陷入追求絕對競爭優勢的泥潭，即:不計成本，不計實際效果的強化自身競爭優勢，這將給企業帶來災難。
首先，在一定的時間和條件下，市場的容量是有限的，競爭的烈度也是一定的，超過這一限度的“競爭優勢”將成為“過剩的競爭優勢”;其次，企業在追求“惟一性”和“不可模仿”性的同時，又會減輕企業不斷改進和強化優勢的積極性。這是因為，一旦企業自身認為其優勢是對手難以模仿的，即他自認為本企業已進入“優勢壟斷”階段，就會導致企業不斷改進其優勢地位的積極性降低。
4.核心競爭力理論過于寬泛，以致缺乏可操作性，導致實際操作過程中企業無所適從。
根據核心競爭力理論，似乎企業的所有資源，經營的所有方面都能夠構筑企業的核心競爭力。那么，到底企業該選擇哪一個方面去構筑自身的核心競爭力呢？選擇的標準又是什么呢？該理論并未對此展開深入的探討。同時，是不是每一個企業都必須要有核心競爭力呢？該理論對此也未作回答。從整體上來說，核心競爭力本意強調的是集中優勢資源于一點，構筑企業競爭優勢與其理論過分寬泛以致模糊之間，形成了一對難以解開的結。
核心競爭力理論的改進
一種“相對競爭力”
理論的基本模型
雖然核心競爭力理論有一定的局限性，但是其積極作用并不能低估。為此，我們提出補充和完善核心競爭力理論的另一個理論模式，即:構筑以需求鏈為基礎和以相對競爭力為導向的競爭優勢模型，來充實和完善核心競爭力理論。
1.需求鏈和相對競爭力的含義。
（1）需求鏈。需求鏈是相對于哈佛商學院教授波特提出的價值鏈而對應提出來的。波特認為，價值鏈的內涵就是把作為一個整體來考察，并指出，每一個企業的價值鏈都是由以獨特方式聯結在一起的九種基本活動類別構成的，具體是指內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務五種基本活動和采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施四種輔助活動。
需求鏈是站在顧客的角度，以顧客為中心，通過考察向顧客傳遞價值的過程和環節，來尋求企業的競爭優勢。需求鏈的基本要素包括六個方面:考察顧客需求、自身的能力、評價自身的能力、確定提供給顧客的價值包、選擇最高效廉價迅捷的渠道傳遞價值包、回收反饋信息。
需求鏈也是一個開環性系統，這一點與供應鏈的開環性相同，只是，需求鏈是通過“拉動式”來尋求競爭優勢，而供應鏈是通過“推動式”來尋求競爭優勢。
（2）相對競爭力。相對競爭力是基于“核心競爭力”和“絕對競爭力”而提出來的一個概念。
所謂相對競爭力，是指相對于競爭對手而言，具有超過競爭對手且能實現自身價值最大化的競爭優勢。這個概念有兩個方面的含義。第一，相對競爭力的著眼點是競爭對手，立足點是顧客需求和市場情況，其參照系是競爭對手的競爭優勢。第二，相對競爭力認為，有效益、有市場的競爭力才是企業所需要的競爭力，因而相對競爭力更加重視考察成本。“核心競爭力”和“絕對競爭力”將眼睛只盯著自己，而不注視環境，不考察成本，有時企業的競爭力已處于使利潤負增長的階段，卻還在沾沾自喜。
2.相對競爭力分析的基本框架。
這一基本的分析框架，是從顧客需求入手，通過對需求鏈的分析，找出市場機會和競爭優勢來源，然后通過對自身及競爭對手競爭優勢的評價和成本的考察，比較得出企業最佳的相對競爭力位置，以便更好地滿足顧客需求和戰勝競爭對手。
3.構筑相對競爭力之對策選擇。
基于上面的分析，我們提出以下對策建議，以期對企業核心競爭力理論進行補充和完善。
（1）從追求局部優勢，轉移到追求企業整體綜合素質的提高上來。
（2）從追求絕對競爭優勢，移到追求企業相對競爭優勢上來。“我只要比對手多學一點，我就能成功。”
（3）從關注企業自身，轉移到關注競爭對手和關注顧客上來。跳出“廬山”看“廬山”，更好地和完善自身。
（4）更新觀念，重新認識核心競爭力。
相對競爭力理論的
實例與現實意義
第9篇：市場的核心競爭力范文
[關鍵詞]核心競爭力；企業；市場
據統計資料顯示，中國企業平均壽命8年，民營企業平均壽命3.5年，而世界500強企業的平均壽命40年左右。為什么我國的企業如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。培養和增強核心競爭力是企業“長壽”的唯一法則。總結世界著名“壽星”企業的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。
一、企業培育核心競爭力的宏觀背景
1990年，在《哈佛商業評論》上，帕拉哈德和哈默正式發表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業界和管理學界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業發展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：
1．市場環境的變化。首先，20多年經濟改革取得了重大成就，國家經濟實力顯著增強，國內市場供求格局發生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經濟變為過剩經濟，賣方市場變為買方市場。因此企業面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內競爭優勢消失，需要企業實施核心競爭力戰略。在經濟全球一體化影響下，隨著政府保護壁壘一個個被打破，諸如地方保護、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優勢正在逐步消失，中國企業整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業的競爭壓力，我國企業如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴峻和復雜的競爭環境，我國企業不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要眼睛向內，發現和積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的超常競爭能力，即實施企業核心競爭力戰略。
2．企業長遠發展的必然選擇。(1)我國企業經過長期的發展，已經形成一大批國內名牌企業，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰略。從戰略競爭的層次來看，我國的企業已經較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數量、質量、價格、服務等，并已經基本上形成了企業成長的內在動力機制和戰略設計，在企業內部管理、企業文化建設等方面都擁有了自己的特色和相當的水平，取得了頗具潛力的競爭優勢。現在的問題是如何適應未來高層次的戰略競爭，如何培育、發展和提高企業在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現上述目標的戰略選擇。(2)國有經濟大發展。國有經濟結構布局得到優化，國有資本繼續向重點行業、大型重點企業積聚。國有企業戰略性改組取得成效，通過兼并、聯合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業組建了一批具有戰略意義的大企業集團。大中型國有企業現代企業制度建設穩步推進。因此國有企業的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發展，而是優勢互補、協同發展、競爭發展的態勢。(3)民營經濟大發展。民營經濟走過了26年，經歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發展歷程。26年來民營經濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發展，現在，中小企業產值占國內生產總值的比重已超過60％，從業人員占城鎮從業人員的70％，投資占全社會投資的比重也超過了50％，并已經成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業的“發家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”。“靠腦子”，也就是民營企業必須提高素質，重視科技，重視人才。
3．企業面臨的挑戰。一是經濟國際化的挑戰。我國在2001年加入WTO，已經形成了全方位、寬領域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結束，企業面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰。如何遵循國際慣例和規則，在國際范圍內進行資源的配置和資本的運作，挑戰國際市場，這是企業必須面對的。二是新經濟的挑戰。中國經濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉化，從傳統的經濟方式向知識經濟、信息經濟的轉化。由于我國企業起步晚，科技含量底，如何應對這一轉化，也向企業提出了更高的要求。
因此，隨著經濟競爭環境的改變和市場條件的日益完善，企業面臨著產品、技術、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發展，取得競爭優勢，成為企業最關心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。
二、企業的核心競爭力的提出與特征
1．核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“The Core Competence of the Corporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發展模式進行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額；可是到了1988年，NEC的銷售額達到了218.9億美元，遠遠高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發現：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認為，企業核心競爭力是企業達到“一組先進的技術的和諧組合”，而“先進技術”不僅僅是企業所掌握的科學技術本身，而且還包括企業經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結合起來的能力結構，主要表現為企業的技術創新能力、反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力等。企業就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產品；小的樹枝是經營單位；樹葉、花朵、果實是最終產品；提供撫育、營養和穩定性的根系則是核心競爭力。
2．企業核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業優勢的“引擎”，必然有它自身的特點：(1)價值性。核心能力應當有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率和更低的產品成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，實現企業價值最大化。(2)異質性(難以模仿性或不可仿制性)。一個企業擁有的核心競爭力應該是企業獨一無二的，即其它企業所不具有的(至少暫時不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業成功的關鍵因素。核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強的“溢出效應”(spill—over)，企業能夠從核心競爭力延伸出一系列新產品和新的服務。也就是說，它必須為各種產品或服務提供支持，一旦企業建立了自己的核心競爭力，能使相關的技術領域和新的創新大獲收益。因為在生產實踐中企業可將核心競爭力組合到不同的創新中構建新的創造和發展的基礎，繼而在某一領域建立起自己的競爭優勢，不斷地推出創新成果。(4)相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體，而非單個分散的技能或技術。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產生的，它的載體是整個企業，而不是企業的某個部門。企業核心競爭力的形成，必然是企業整體優化的結果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環境發生劇變或管理不善，企業在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經過一段時間，企業的核心競爭力，特別是最終產品、核心產品、核心技術會隨著市場競爭加劇和科學技術發展而逐漸失去競爭優勢，甚至被淘汰。因此，企業必須不停地根據產業發展方向、管理發展的趨勢以及企業自身資源的儲存狀況，適時實現企業核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時保護和創新。
三、企業核心競爭力的培育與提升
(一)理解核心競爭力的幾個誤區
誤區一：核心產品是核心競爭力。對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當多的企業總是把企業的核心產品和企業的核心競爭力混為一談。對于企業的核心競爭力要有一個系統的理解，不能以企業在某一方面暫時的優勢作為核心競爭力，更不能以某一個優勢的產品作為核心競爭力。任何一個企業都可以培養自己的核心技術，也可以在核心技術的基礎上發展核心的產品，進而形成自己的核心業務。但是，都不足以形成為企業的核心競爭力。
誤區二：技術是核心競爭力。核心競爭力必須是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它是一個企業能夠基業長青的關鍵因素。技術、人才及管理只能是企業在某段時期內的相對競爭優勢而已，真正能夠經得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發展史上，不乏導致企業滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發展成為當今的世界500強。如果一定要說技術是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術才可能成為它的核心競爭力，在技術的后面是企業的核心價值觀在指導著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
誤區三：核心競爭力等同于企業一般能力。企業的競爭力是企業在市場競爭中得以存續和發展所應具備的一般性功能，是企業的相對優勢，企業的資源、知識和技術等只要具有一定優勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發競爭能力、經營管理的競爭能力等。對企業而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業核心競爭力是指處于企業核心地位，具有獨特優勢和領先優勢，使競爭對手在一個較長時期難以超越的競爭力。
(二)打造企業核心競爭力的途徑
1．引入戰略管理。將企業放在自由競爭的市場中進行分析對比，找出自己的強項和弱項，揚長避短。全面盤點企業要素，對產品、品牌、技術、服務、品質、成本、企業文化、人才資源等逐一進行分析，做出專業化的分析和精確求實的分析報告。以戰略的眼光看待企業的發展，制定長遠規劃和戰略目標。核心競爭力是支撐企業長久競爭優勢的基礎性能力，因而也是戰略性能力，它必須與企業長期戰略相一致。因此企業要在培育核心競爭力時，進行戰略定位和規劃，這是制勝的前提。
2．制度創新與技術創新。核心競爭力是成長在良好的企業制度土壤之中的，企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。
技術創新是核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。加強技術創新，必須增加研發資金的投入，切實使企業成為技術創新的主體。在這一點上，我國企業與國外企業存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網絡軟件開發的投資高達42億美元，相當于我國當年所有企業的科研開發經費總和，而這僅是其科研開發經費的1／4；又如德國西門子公司1996年的研發投入為81億馬克，占其當年銷售額的8.1％。
3．全面塑造企業文化。優秀的企業之所以優秀，是因為獨特的企業文化把它們與其他企業區分開來。核心競爭力與企業文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業文化相聯系的競爭力不具備創新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業之所以有很大的發展，因為浙江企業主都有兩板精神：“白天當老板，晚上睡地板”；有越過“千山萬水”、經過“千難萬險”、想過“千方百計”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業，其成功的關鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法則：品牌的98％是文化；經營的98％是人性；資源的98％是整合；矛盾的98％是誤會。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心；用制度駕馭人性；用品牌成就人生。
4．加強培訓，提高員工隊伍素質。無論在什么情況下，沒有素質過硬、敬業奉獻的員工隊伍和企業團隊，是沒有競爭力的。21世紀是人才的世紀，誰掌握了優秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實力。
(三)提升核心競爭力的策略
1．采取長短結合、軟硬結合的基本策略培育核心競爭能力。企業應將培養和鞏固核心競爭能力貫穿于企業總體發展戰略之中，根據實際情況制定短期計劃和長期計劃。在硬技術創新條件不具備的情況下，可以先從軟技術創新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時積極創造條件，積累技術資源，開發本專業領域的核心技術。軟硬結合、長短結合，逐步培養自己的核心競爭能力。
