盈利模式分析方法精選(九篇)
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第1篇：盈利模式分析方法范文
望媛媛，女，珠海市第一中等職業學校中級教師，本科。研究方向：高星級飯店運營與管理。（廣東 珠海/519000）摘要：該文主要介紹在飯店專業應用“高度仿真模擬教學法”，從教學環境、教學內容、課堂管理、教學流程、考核評價等五個方面高度仿真企業軟硬環境的教學實踐過程，并列舉了實際教學案例，對案例進行專門分析。
關鍵詞：高度仿真；模擬教學法；實踐教學；案例分析
中圖分類號:G712文獻標識碼:A文章編號：1005-1422（2014）07-0150-03一、模擬教學法及高度仿真模擬教學法
1.模擬教學法
模擬教學法（Simulationsmethode）是在一種人造的情境或環境里學習某職業所需的知識、技能和能力的方法，模擬訓練給人一種身臨其境的感覺，更重要的是提供了許多重復的機會和隨時進行過程評價的可能性，能夠使學生進行自我建構，是一種基于行動導向教學觀的教學方法。
模擬教學法不是一種新的教學方法，在職業教育中已被廣泛使用，在飯店專業教學中的應用研究也有不少。但這些研究比較側重于角色模擬，主要強調角色扮演。實際上模擬教學法分為模擬設備教學與模擬情境教學兩大類。
模擬設備教學主要是靠模擬設備作為教學的支撐，其特點是不怕學生因操作失誤而產生不良的后果，一旦失誤可重新來，而且還可以進行單項技能訓練，學生在模擬訓練中能通過自身反饋感悟正確的要領并及時改正。
模擬情境教學主要是根據專業學習要求，模擬一個社會場景，在這些場景中具有與實際相同的功能，及工作過程，只是活動是模擬的。通過這種教學讓學生在一個現實的社會環境氛圍中對自己未來的職業崗位有一個比較具體的、綜合性的全面理解，特別是一些屬于行業特有的規范，可以得到深化和強化，有利于學生職業素質的全面提高。
2.高度仿真模擬教學法
我校在模擬教學法的基礎上提出“高度仿真模擬教學法”，所謂“高度仿真”是指不僅僅在課堂教學活動中進行情景模擬和角色扮演，更著重突出教學環境與工作環境、教學內容與崗位流程、教學考核與工作評價、紀律要求與職業規范的仿真模擬，因此本文著重探究應用模擬教學法理念，在實踐性課堂教學中全面模擬真實工作場景、工作情境、工作過程來幫助學生體驗職業崗位，認識職業規范，培養職業素質的教學法。
二、高度仿真模擬教學法在飯店專業實踐教學中的應用
飯店專業培養的學生將來主要從事對客服務的工作，需要掌握與人溝通交流的規范與技巧，特別適合用模擬教學法進行教學。我校飯店專業對此進行了積極的實踐與探討，主要做法歸納如下：
1.教學環境真實化，模擬飯店真實工作環境
根據飯店專業核心崗位需求，我校模仿飯店真實工作環境，結合教學需要分別建設了前廳、客房、酒吧、中餐、西餐實訓室。每一間實訓室都以飯店實際崗位需求為參照，在實訓室文化建設中體現企業文化和企業規范，力求學生在校學習的過程中就能耳濡目染，熟悉未來的工作環境和崗位要求。
2.學生角色職業化，模擬飯店各崗位職業角色
在飯店各部門崗位中有不同的職業角色，例如餐飲部有樓面經理、部長、主管、領班、看臺、傳菜等不同的角色。我們在教學中將學生分成多個小組，每個小組按不同課程內容分配給學生不同的角色，學生在課堂上必須按崗位角色的要求擔當起自己的職責。
3.教學內容項目化，模擬飯店崗位工作流程
傳統的教材內容一般是按學科體系，分章節講授，注重知識的銜接和系統性。我校參照澳門旅游學院MORS教材，結合珠海本地實際情況，以“教學與生產對接”為目標，將飯店專業的核心技能課程教學內容項目化，模擬飯店崗位工作流程進行教學內容編排和教學。例如《前廳服務》這門課程我們按實際崗位工作內容將教學內容劃分為十一個項目，學生熟練掌握這十一個項目后就可以基本勝任前廳接待員這個崗位，每一個項目以任務驅動，在任務中滲透理論知識的教學，學生邊做邊學，既掌握了規范的操作流程又知其所以然，極大地提高了教學實效。
4.教學過程規范化，模擬飯店崗位規范要求
這里所說的教學過程規范并不是指教師教學行為的規范，而是指教學過程中按職業規范對學生進行要求和管理。例如學生在上實操技能課前要整理好自己的儀容儀表，教師按飯店對員工儀容儀表的要求進行檢查；學生在調酒操作期間要注重禮儀與衛生；學生在進行客房清潔操作時必須嚴格按照要求選用清潔劑和清潔工具等。通過每節課的要求與滲透，使學生養成良好的職業習慣，將高標準的服務要求內化成學生的職業素養，在未來的對客服務中自然而然地體現出有禮有節的職業氣質。
?教學教法?高度仿真模擬教學法在中職飯店專業的實踐教學中的應用及案例分析5.考核評價企業化，模擬飯店評價方式對學生進行考核
“以考定教”是教學中普遍適用的定律，一般學校怎么考，教師就怎么教，學生就怎么學，因此考核的方式直接影響教學。一般考筆試就會使學生去死記硬背，考技能就會使學生單練技能，這樣教出來的學生往往到企業后還要重新培訓。因此我們制定了《校企合作的技能考核評價辦法》，辦法中規定對學生的核心技能考核要分為過程性考核和終結性考核，考核的內容既要有理論知識，又要有完整的工作服務流程和職業素養考核，職業素養考核就是要將學生的課堂表現作為評價學生的內容之一。
以上是我校實踐高度仿真模擬教學法的步驟，強調的是教學全過程的仿真模擬。當然教學效果的好壞關鍵還要看每一節課教師如何將教學理念滲透到每一個教學環節中。下面是我校教師踐行高度仿真模擬教學法的案例及分析。
三、高度仿真模擬教學法案例分析
1.高度仿真模擬教學法研討案例
課程名稱：前廳服務
教師姓名：望媛媛
所在單位：珠海市第一中等職業學校
教學項目：辦理保險箱手續
教學目標：價值目標:培養學生的職業能力和職業素養，達到企業的用人標準
知識目標:保險箱使用的相關基礎知識和操作流程
能力目標:培養學生的服務技能和技巧，使學生能夠勝任接待員的工作，學會舉一反三，處理問題，通過團隊合作增強學生的團隊意識
教學重點：掌握辦理保險箱的程序
教學難點：操作的規范化
教學地點：前廳實訓室
課前準備：學生分好小組及角色，領班負責檢查本小組成員儀容儀表
學生學的設計：
(1)復習回顧辦理保險箱的程序
(2)分組進行角色扮演，完成實操的任務
(3)小組之間互相點評，總結
教師教的設計：
(1)創設情境，以任務驅動的方法引導學生通過模擬角色進行實操練習，達到課程目標
(2)對學生的實操進行總結、評價
(3)通過實操反思，引導學生學會舉一反三，思考問題
教學過程：見表1。
2.案例分析
從教學過程來看，在教學環境上，學生置身于學校新建好的前廳實訓室，站在與企業環境相似的崗位上學習和操作，真正有了上班的感覺。教師安排的教學項目與崗位工作內容一致，教授的實操流程與實際工作流程一致，學生紛紛表示學有所獲。在教學的整個過程中教師都非常注重學生服務禮儀、服務規范，學生的言談舉止得到了全方位的訓練，解決了以往教學與實際工作脫節的問題。
從教學效果來看，通過采用模擬教學法課堂的秩序明顯好轉，主要體現在將小組的作用發揮了出來,通過召開崗前會議，組長的積極性被調動起來了，檢查儀容儀表，分配相應的任務，因為角色的轉換使每一個領班都很認真地在執行領班的任務，組長認真起來了，組員也跟著被調動，整個班級的課堂秩序就好了；
另外采用模擬教學法對于提高學生的專業素養有重要作用，在進行實操練習時，教師會對學生提出崗位要求，例如：儀容儀表、服務禮儀、崗位職責等等，并通過一定的教學環節來實現這些要求，通過實踐課程的反復訓練，學生的專業素養也就隨之養成。
表1
階段內容與實訓過程設計教師指導過程學生活動過程一、課程導入（10分鐘）
1.學習目標：掌握辦理保險箱的程序
2.回顧上節課的學習內容：辦理保險箱的步驟
工作步驟崗位職責一、問候客人①獲得客人的姓氏
②了解客人的需求
③確認客人的身份二、介紹保險箱尺寸①確保通過介紹能讓客人使用到適合他的保險箱
②使用恰當的肢體語言進行介紹三、介紹保險箱使用注意事項①確保客人了解保險箱使用注意事項：鑰匙使用注意事項
開啟保險箱程序、保險箱使用時限
②解釋保險箱賠償方法
③請客人閱讀保險箱使用登記表四、簽字確認①留下客人的簽名式樣
②解釋原因五、請客人存放物品①將空的保險箱遞給客人，請客人檢查
②等客人存放物品，再將保險箱放回去六、感謝客人①報上自己的姓名
②感謝客人使用保險箱
二、職場體驗（30分鐘）
1.情景導入：
周麗小姐是住在華天大酒店405房的客人，一天早上她來到酒店前臺想寄存一些貴重物品，正好你在前臺當班，請你為客人進行保險箱的服務！
崗位要求：儀容儀表、服務姿態
2.角色模擬：
學生以分組的形式，按照老師所給的案例，分別扮演客人和前堂服務員的角色，模擬案例處理的過程，進行實操訓練
3.總結評分：
從儀容儀表、操作程序、操作規范三方面來進行總結點評，先學生點評再老師點評；
4.實操反思：
客人存放物品時，服務員為何要轉過身背對客人？
三、課堂總結和作業布置（5分鐘）
1.組織學生填寫《實訓任務書》
2.布置作業：
①預習第十一章的內容
②自己練習為客人辦理保險箱的程序，要求在5分鐘之內完成
多媒體出示教學目標，對目標作簡要介紹，交代本節課的重點安排學生分組回答問題，引導學生回顧程序，提示操作重點介紹情景，提出崗位要求將學生分組練習，解答學生疑問評價學生的表現，總結出現的問題
展示問題需要學生反思的問題
通過反思引導學生舉一反三，注重服務細節
要求學生根據實訓的情況完成實訓任務書和作業學生明確本節課實訓的任務學生思考，分組回答問題學生瀏覽目標學生分組討論，角色分配，情景模擬學生點評，解決出現的問題
思考問題，進行反思并回答提問
學生聽講并記錄，填寫實訓任務書
教學建議：在實訓課程開始前，要在思想上和行為上要對學生進行引導，可以做一個類似崗前培訓的課程，目的在于告訴學生進入實訓崗位時應該在心態、行為舉止上有所調整，引起學生對實訓課程的重視和進入實訓崗位的責任感，只有這樣，教師才好在后面的課程中引導學生，除此之外，在課程中，教師也要不斷的監督，在學生模擬操作過程中或結束后要及時點撥和總結學生的表現，否則的話達不到模擬教學的效果。
參考文獻：
［1］姜大源.職業教育學研究新論［M］.北京：教育科學出版社，2007.
［2］高宏，錢曉冰.情景模擬教學法在旅游專業課教學中的運用［J］.中國職業技術教育，2008（2）.
第2篇：盈利模式分析方法范文
本文研究對象為：SNS網站，研究角度定格在如何為SNS網站選擇一套合理有效的盈利模式。近年來，隨著SNS網站的興起，針對SNS網站經營模式的研究也越來越多，其中更多的是對SNS網站用戶基數發展趨勢的研究，針對其盈利模式的研究比較少。本文中將廣泛應用于績效評價的層次分析法應用于SNS網站盈利模式研究中，結合國內外相關研究，逐層剖析網站盈利模式的源動力，直到可執行的末梢盈利方式為止；并且針對不同的盈利方式制作調查問卷采集用戶數據，站在用戶角度為各末梢盈利方式對SNS網站的貢獻賦權，勾畫出相對明晰的SNS網站盈利模型，并最終為SNS網站發展提供建議。
一、文獻綜述
SNS網站發展歷史較短，雖然近年來興起了SNS網站盈利模式研究熱潮，但研究方法較為單一，多為簡單的文獻總結陳列。主要研究方法有；文獻分析法，調查問卷法，比較分析法，層次分析法。
文獻分析法應用最多，嚴格意義上為相關領域研究的文獻綜述，是對相關研究的羅列、總結。該方法的缺點在于停留在理論層，缺乏實證。
問卷調查法多用于個案分析，增強實證說服力，該方法多結合其他方法使用。比較分析法多用于相關研究較少而對比標準(對象)較易尋找的環境中。
層次分析法多用于評價指標選取。2005年，Morris首次將層次分析法引入SNS網站盈利模式研究中來。層次分析法運用廣泛，指標全面、評價結果詳細、方法思路簡單、明晰，且方便制定行動策略。本文中將SNS網站假設為評價對象，將盈利方式假設為待選取評價指標，通過層層剖析，旨在使盈利方式的選取更具全面性、系統性。
二、基于層次分析法的盈利指標選取一以人人網為例
采用層次分析法進行SNS網站盈利方式選取，以文獻綜述為理論基礎，依次選取頂層盈利方向、中間層盈利方向、末梢盈利方式。
經過層次分析法的各層級指標選取，SNS網站各層級盈利方向(方式)選取如下：
頂層指標為：用戶基數和商務模式；
中間層為：用戶滿意度(外觀滿意度、內容滿意度，操作難易度)、廣告、虛擬貨幣、電子商務、運營商分成。
末梢指標即可控制指標包括：頁面布局、模塊布局、獲取好友信息、個人信息、獲取娛樂信息、娛樂信息、獲取熱點新聞(評論)信息、熱點新聞(評論)信息、小應用、頁面廣告、植入廣告、游戲、禮物、會員費、團購、移動終端SNS應用等。
三、調查問卷設計與處理
通過用戶調查問卷確定上節各末梢盈利方向指標對人人網盈利目標的敏感度。
問卷設計過程中，利用模糊評價中的“李克特量表法”將項目特征轉化為問題，進行比較選擇。然后通過最終各個特征的得分求和可以看出該項目特征對人人網實現盈利的敏感度信息。
參考李克特量表，對各題得分進行量化。匯總171份有效問卷各題目最終得分如下：獲取好友信息，個人信息，移動終端SNS應用，植入廣告收入，團購業務，獲取熱點新聞評論信息，獲取娛樂信息，頁面廣告收入，娛樂信息，網頁功能模塊布局，熱點新聞評論信息，游戲中虛擬貨幣收入，送禮物中虛擬貨幣收入，使用小應用，網頁個性化裝扮，使用便捷度，會員費。 四、盈利模式分析 根據上表，從用戶感知角度為人人網發展期實現盈利提出工作建議，工作建議按照推薦力度可分為三個層次：重點推動、兼顧推動、謹慎推動；
(一)重點推動。1.好友狀態信息交流模塊建設是人人網工作的重中之重。2.移動終端SNS網站使用流量分成、植入廣告、團購業務可作為人人網商務模式推動重點。
(二)兼顧推動。1.娛樂新聞、熱點新聞(評論)信息、小應用、頁面美化模塊的推動需兼顧重點推動內容。2.頁面廣告、頁面游戲，送禮物中虛擬貨幣收費等商務模式應適度推動。
(三)謹慎推動。盡量避免開展“用戶使用人人網收取會員費”工作。
五、創新點
文章在研究過程中有兩處創新：
(一)研究方法的創新。本文將生命周期理論運用至SNS網站盈利模式選取的過程中尚處首次。
第3篇：盈利模式分析方法范文
【關鍵詞】商業銀行；信用卡；盈利模式
信用卡作為一種最重要的支付結算工具，對拉動國民消費，發展商業銀行的零售業務，擴大商業銀行收入，起著非常重要的作用。我國的信用卡市場還處在發展的初級階段，受發展環境、消費觀念、法律制度等限制，我國商業銀行的信用卡業務盈利水平不高，只有極少數幾家商業銀行宣布盈利，整個行業還處在信用卡盈利模式的探索階段。如何高效管理信用卡的成本和收益，發展國內商業銀行信用卡盈利模式，增強信用卡的盈利水平，成為各銀行迫切需要解決的問題。
一、商業銀行信用卡及盈利模式現狀分析
（一）我國信用卡的發展現狀
信用卡從產生到現在己經有50多年的歷史，現在信用卡的足跡己經遍布了全球大多數國家，而信用卡來到我國，才只有二十來個年頭，2012年2月，花旗銀行正式獲批在我國內地開展信用卡業務，成為繼東亞銀行之后第二家能夠在我國獨立發行信用卡的外資銀行。我國的信用卡產業正式迎來了國外信用卡巨頭，它帶來先進經驗的同時，帶給我國信用卡產業的沖擊將是更大的。我國商業銀行的信用卡市場如今己進入全面競爭的快速發展時期。值得肯定的是，我國信用卡產業的規模和質量不斷提高，受理環境逐步改善，發卡銀行資產質量和盈利能力持續向好。
經過銀行卡行業幾十年的發展，各發卡銀行深度挖掘客戶數據，優化了銀行卡發卡渠道、創新渠道，改善了銀行卡的盈利模式，使得客戶提高了對信用支付的認可，擴大了發卡數量和質量。但是，所有的成就并不能掩蓋我國的發卡銀行在營銷、服務、風險管理、盈利能力以及公司治理等方面存在的不足，尤其與國外的信用卡巨頭之間存在的較大差距，這是我們不能忽略的關鍵問題。
（二）我國信用卡盈利模式分析
在我國幾百家銀行之中，到目前為止宣布信用卡盈利的只有四家銀行，其中包括廣東發展銀行、中信銀行、招商銀行和民生銀行。我國信用卡產業尚未進入全面盈利階段。這四家銀行中只有招商銀行在年報中公布了信用卡業務的具體盈利情況，而其他銀行的數據準確性還有待考究。
我國商業銀行信用卡盈利模式的收入部分由利息收入、年費收入、傭金收入和其他收入四個方面構成。根據2010年信用卡行業的收入數據顯示，在信用卡的收入來源中，利息收入所占比重最大，超過50%。進入2011年，隨著經濟發展方式的轉變和人們消費觀念的轉變，在信用卡的收入中，利息收入的比重在不斷減少。目前，非利息收入成為了我國信用卡業務主要的利潤增長點。雖然近幾年信用卡業務的利潤在不斷上升，信用卡業務的資產回報率也在逐年升高，且信用卡資產回報率的均值己超越了銀行總資產回報率。但信用卡業務的利潤在商業銀行總利潤中的占比非常小，如果商業銀行不能改善信用卡業務的成本管理水平和收入獲取能力，構建合理、優化的信用卡盈利模式的話，那么整個行業利潤和資產回報率持續上升的勢頭將不會長久。
二、信用卡盈利模式的比較與借鑒
信用卡產業發展較好的國家，居民的消費支出主要通過信用卡完成。在信用卡產業發展成熟的美國，通過信用卡的消費支出占到了總支出的30%。這一數字在新加坡達到25%，香港占到了18% ，但是受信用卡發展水平和規模的限制，我國居民從意識上沒有完全接受信用卡，我國內地的信用卡支出占總支出的比還不到1%。從信用卡的收入方面講，我過的信用卡產業和美國相比還是存在很大的差距。根據中國六家信用卡發卡銀行的收入水平推算，2010年中國信用卡產業的收入水平在700億人民幣左右，而美國的這一數據達到了8000億人民幣。我國信用卡產業無論從規模還是收入總量上，都無法與美國相提并論，信用卡行業的盈利模式問題還沒有引起商業銀行的重視。
我國信用卡運營營銷成本過高。由于國內的信用卡產業尚不完善，沒有統一的行業標準和法律規范，加之行業競爭激烈，使得我國的信用卡行業出現了過分競爭甚至盲目競爭。為了提高發卡規模，更好的吸引客戶，國內眾多發卡行在信用卡的運營營銷中投入大量的資金。發卡送大禮基本成為了國內信用卡市場的競爭口號，在這一競爭模式下，信用卡的禮品和廣告費用極大的推高了卡的營銷成本，一張信用卡的營銷成本達到了50元左右，同時，卡的維護成本也在50元以上。盲目的投入導致信用卡盈利模式中的成本構成提高，也是我國信用卡盈利性低的一個重要原因。
三、改善商業銀行信用卡盈利模式的對策建議
（一）提高全民使用信用卡的意識
通過輿論上的引導和宣傳，促使中國普通社會階層的消費觀念發生轉變，在全社會的推廣，要使客戶意識到信用卡在國外的發展腳步和使用程度，使使用信用卡消費成為一種時尚，成為客戶生活息息相關的消費信貸工具，增加客戶對信用卡的信賴感。宣傳信用卡透支消費對人們的理財活動的積極作用，消除人們對透支消費的盲目抵制，打破人們原有的消費觀念。
（二）合理優化收入的占比和構成
加大通過透支消費行成的短期利息收入，同時，刷卡回傭收入的結構占比較低，應通過提高其收入占比，以提高信用卡收入的均衡與穩定。提高刷卡回傭收入的穩定性和主動性，不僅能夠在短時間內擴大收入，而且能夠均衡收入構成，提高商業銀行抗擊風險的能力。
（三）形成消費信貸的良性循環
首先，在信用卡的運營營銷過程中，信用卡發卡行必須深入挖掘能夠帶來豐厚透支利息收入的客戶群體，發卡行應該結合不同人群的消費心理和透支習慣采用針對性的刺激手段，針對這部分群體，制定相應的營銷策略，吸引這部分客戶群體辦卡，并成為忠誠客戶。其次，針對提高透支額度，采取相應的優惠策略，促進客戶對透支消費的需求，從根本上提高透支消費，從實質上影響循環利息收入。最后，發卡行必須對己發信用卡做好信用卡的后續管理和服務工作，加大信用卡業務維護的成本投入。做好信用卡的管理工作，減少死卡和睡眠卡的比例，刺激信用卡消費和透支。
（四）增強信用卡風險管理和風險控制能力
運用現代科技和數學統計方法，在信用卡審批時，要充分了解辦卡人的職業背景、工資收入和信用記錄，提高審批要求和工作謹慎度。在信用卡的后期管理中，及時消除死卡和睡眠卡，有效防范利用信用卡進行的欺詐行為，將風險管理和國家有效的法律政策相結合，提高風險控制的水平。從銀行自身做起，提高銀行從業人員的素質，增強風險控制意識和風險控制的能力，信用卡風險控制是對專業素質要求較高的工作，思想水平、技術水平達到標準的銀行從業人員是風險控制取得成效的必備的關鍵因素。
參考文獻：
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[3]李小東.銀行信用卡數據集市系統的設計[J].商業研究，2005（33）： 15-17
[5]盧政營.銀行信用卡需求因了探索性分析[J].華北金融，2007（6）： 18-19
[6]林曉宇.國信用卡產業的盈利模式分析[J].現代商貿工業，2007（4）： 65-67
第4篇：盈利模式分析方法范文
關鍵詞：物流企業；經營模式；盈利模式；發展策略
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A
摘 要：以呼和浩特市典型物流企業為研究對象，深入分析其經營模式、盈利模式，以期提高對地區第三方物流企業經營活動的認識。最后，結合地區物流企業實際，為本地區中小物流企業發展提出了自己的建議。
關鍵詞：物流企業；經營模式；盈利模式；發展策略
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A
近年呼和浩特市物流業取得了顯著發展。據內蒙古日報2012年6月有關報道：“十一五”末，呼和浩特市物流業實現增加值340.4億元，是2005年的3.40倍，年均增長27.7%，物流業增加值占全市服務業增加值和地區生產總值的比重分別為31.1%和18.2%。物流業已經成為地區經濟發展的重要組成部分。相比較而言，我們對物流企業從事市場競爭的過程尚缺乏全面了解。
1 呼和浩特市典型物流企業經營模式分析
2010年，呼和浩特市交通運輸、倉儲和郵政業完成增加值341.68，占第三產業增加值比例達到31.19%。2011年，全市實現地區生產總值2 177.26億元，社會消費品零售總額890.05億元，海關進出口總額達到202 456萬美元，公路貨運量9 989萬噸，公路貨運周轉量339.27億噸公里。
在呼和浩特地區，物流的對象主要由黑貨和白貨構成。黑貨和白貨的是從運輸的對象物顏色來進行區分，黑貨就是指煤炭，白貨就是煤炭以外的其他物品，所以從事煤炭運輸業務的物流企業同其他類型物流企業相比完成貨運量較高。
在《呼和浩特物流業發展研究》一文中對呼和浩特市物流業發展狀況已經有較為系統的分析，并將物流企業分成貨運型、快遞型、倉儲型、商貿型、專業綜合交易市場五種類型。在本文中仍沿用這一分法。通過對從內蒙古物流協會獲得的部分企業2008年第二季度的經營數據（見表1）分析，在注冊資本方面，呼和浩特地區規模以上物流企業主要集中在貨代型和倉儲型，在完成貨運量方面，基本集中在貨代型物流企業（倉儲企業完成的貨運量應表述為倉庫的周轉量）。據此，在物流服務領域扮演主要角色的是貨代型第三方物流企業，是呼和浩特地區物流服務市場的經營主體。因此后續分析著重對貨代型第三方物流企業進行。
1.1 貨代型第三方物流企業經營模式
綜上分析，我們已經知道在呼和浩特市物流市場中做出主要貢獻的是貨代型第三方物流企業。要了解企業的實際運作狀況，必須找一家規模、實力較強，且具有代表性的貨代型第三方物流企業作為樣本。通過調研，我們選擇內蒙古凱迪物流有限公司作為研究案例，對其業務過程進行深入解析。
內蒙古凱迪物流有限公司（下文簡稱凱迪物流）成立于2007年9月，其前身是2000年成立的包頭市凱迪物流配送有限責任公司，企業注冊資本為600萬元，現有員工近百人，主要從事公路運輸業務。業務網絡覆蓋北京、天津、上海、內蒙境內、河北、山東、安徽、東北等地。2009年營業額5 400萬元，貨物運輸量超過30萬噸，上繳稅收超過300萬元。2010年營業額達到1億元。公司正在呼和浩特經濟技術開發區如意新區建設物流園區項目，項目總投資3 015.81萬元，年預算營業額達1億元。就地區范圍而言，從業務規模、完成貨運量等方面在物流企業中處于領先地位，因此凱迪物流在貨代性第三方物流企業中具有一定的代表性。
凱迪物流的經營模式分解如下（見圖1）：
（1）凱迪物流同貨主企業簽訂貨物運輸（倉儲）委托協議。
（2）凱迪物流同物流信息部（小鄧物流）建立長期合作關系，簽訂信息委托協議。
（3）凱迪物流同相關鐵路局、站簽訂車皮租賃協議。
（4）當貨主企業產生物流服務需求時，給凱迪物流下訂單，包括貨運量、運費、到貨期限、貨損賠償等。
（5）凱迪物流根據貨主企業的服務要求，進行運輸方式的判斷，是采用鐵路運輸還是采用公路運輸。
（6）a采用鐵路運輸，凱迪負責鐵路運輸兩端的物資集散，根據同鐵路局、站的相關協議，進行鐵路運輸。b采用公路運輸，首先判斷自有車輛是否可以滿足需要，若能滿足，則直接調度裝運。
（7）當采用公路運輸方式，且自有車輛不能滿足需要時，則同物流信息部聯系車源，然后同司機簽訂合作協議，進行貨物的委托運輸。
（8）個體司機或小型物流企業因貨源不足，進行車源信息登記（借助信息部或配貨網），當業務承攬成功需給物流信息部一定的傭金。同凱迪物流簽訂合同后，進行貨物的裝運。
（9）當貨物到達后，由貨物的接收方進行貨物的接收，并同有關各方進行信息反饋。
從模式中，我們可以發現，物流服務過程被分解為很多階段，參與者眾多，為物流服務質量的管控造成比較大的困難。在外協車輛的管理上，司機托管于公司或車隊，通過公司或獨立的物流信息部進行業務的承攬，自負盈虧，在同凱迪的合作中，凱迪依靠合同及人際關系網絡進行比較粗放的管理。這也給貨物的運輸帶來了比較大的風險。
1.2 物流信息部經營模式
在凱迪物流的經營模式中，物流信息部（小鄧物流）扮演著重要的角色。小鄧物流的業務則類似于原來貨運市場中配貨站角色，規模稍大一些的企業擁有小規模簡易貨場或部分房屋，為過路車輛提供配貨、停車住宿及貨物的短期倉儲等服務項目。物流信息部的業務模式如圖2所示。其主要依托的是配貨業務，為司機承攬貨源，從中收取傭金。而其貨源信息的主要來源則要借助行業配貨網。市場中的這類配貨網有多家，如金兆通配貨網、天下通、點點通等。呼和浩特地區大部分企業使用的都是金兆通配貨網。
在同內蒙古鴻圖物流有限公司劉總的交流中了解到如下信息，金兆通配貨網在呼和浩特地區擁有絕大部分用戶，具有壟斷優勢。金兆通配貨網采用C/S架構，通過授權及網卡綁定的方式提供服務，服務收費采用年費方式。2010年每臺電腦一年的服務費用為2 000元，且費用也在逐年上漲，企業支付給金兆通配貨網的費用為單臺計算機的接入成本*接入的計算機數量。從企業的反應來看，普遍認為金兆通配貨網的收費比較昂貴。
2 呼和浩特市典型物流企業盈利模式分析
通過前面對凱迪物流經營過程的分析，我們可以發現公司的盈利源或獲利途徑如下（見圖3）。
內蒙古凱迪物流有限公司采用分類管理的辦法，將公司的財務支出分為兩類。一是行政管理成本，包括（1）物流信息和管理費用。包括企業為物流管理所發生的差旅費、會議費、交際費、管理信息系統費以及其他雜費；（2）辦公室人員工資、福利等；（3）設施、設備及辦公室租賃費用。二是物流運營成本，包括（1）駐外調度、裝卸作業人員、運輸人員工資、福利、差旅費、話費等；（2）物流作業成本。牌照、車檢、燃油費、車輛維修保養費用、倉庫租用、外包車輛租賃費、公路運輸管理費如路上行政收費（路橋費）。
根據凱迪物流的分類方法，結合凱迪物流公司的運營模式，對各種成本項目進行分類，按照支出的形態可以將其分為五個部分，并可得到如下公式：
利潤P=服務收入I-行政管理成本C1-物流運營成本C2 （1）
物流運營成本C2=委托成本C3+運營維護成本C4 （2）
3 呼和浩特市物流企業發展策略
3.1 降低物流企業運行成本，提高市場競爭能力
物流公司要想取得發展，首先必須實現企業盈利。通過對凱迪物流的盈利模式分析，根據公式（1）要想提高公司利潤水平只有以下三種選擇：
利潤=收入-成本 （3）
一是提高收入，可通過提高物流服務價格和擴大業務規模實現。
二是降低成本，通過利用各種信息化手段，提升管理水平，降低企業運行成本，或降低外部委托成本實現。
第5篇：盈利模式分析方法范文
根據南方經濟醫藥研究所的數據表明，去年上半年全國醫藥商業企業的虧損面為35%。形勢十分嚴峻。
有人說，發生這樣的問題的原因是這些商業企業的網點布局不合理，低水平重復建設所致；也有人說這是目前連鎖藥店尚未形成規模化的經營所致；還有人說這是藥價不斷下滑、招標購藥等因素造成獲利能力下降所致。
有人認為是各種經營成本：倉儲、配送、管理、場租、人工等費用過高。
有人認為是平價藥品超市的超低價位競爭。
有人認為是國家政策：藥品連續八次降價、藥店及連鎖藥店的準入堡壘解除與條件放松。
當然這些原因并沒有錯，但從更深的層次看，這些只不過是現象而已，競爭的關鍵是盈利模式。那么連鎖藥店的盈利模式又有哪些呢？
目前在中國，連鎖藥店盈利模式主要有兩種：
第一：高毛利低流量低成本模式。
據時普醫藥信息有限公司調查顯示，國內的傳統藥店原來壟斷經營執照時可保持40%的毛利率，但壟斷被打破后，毛利率已降至20%左右。傳統藥店連鎖藥店較少有無執業藥師、職業經理人、高素質的店長和市場開拓人員，基本上是坐商。
目前不少連鎖藥店就是靠這一模式盈利的，降價潮的多次涌動，平價藥品超市的殺入，市場競爭的選擇，使這種盈利模式越來越難，不少連鎖藥店已經到了微利邊緣甚至虧損。
第二：低價低毛利，高流量模式。
流量高，銷售額就高從而通過快速周轉提高資產回報率。目前在國內鬧得沸沸揚揚的平價藥房，就是靠這種盈利模式來贏利的，并且迅速勝出。
那問題就產生了，高毛利模式不怎么起作用了，平價藥房賣得不錯，那連鎖藥店只能走平價路線了嗎？
當然不是。在解釋其他出路之前，先說明一下平價藥房面臨的危機。
根據最新的研究結果，消費者去平價藥房最主要購買的產品是備用藥和老年人常用藥。一旦平價藥房開業超過三個月，備用藥購買比例將不斷下降，或者老年人行動不便時，此時的平價藥房若不能吸引更多消費者眼球，經營也會遇到難題。
值得注意的是藥品對大部分消費者來說，并不是每日生活必需品，因此降價并不能產生持久性的高周轉。大部分藥品沒有價格需求彈性或彈性很小，因此降價并不能百分之百地使需求量擴大。換句話講，低價高流量的模式對經營藥品的零售商業－藥店來說并非最佳選擇。
那對于連鎖藥店來說，采取何種盈利模式，并不存在先進與落后之分。盈利模式只要能適合企業發展現狀，只要能夠增加盈利，就是"好樣的"。但采用與平價藥品超市一樣的價格競爭肯定是死路一條。
增加企業的盈利水平，從根本上說，只有三個出路，一是降低成本，二是提高銷售額，三是提高獲利水平。
因此，筆者對根據中國連鎖藥店的分析，目前最適合中國連鎖藥店的盈利模式是高產品利潤盈利模式，因為任何藥品商業企業都能夠適用。
主推高利潤產品，才能提高利潤
如果你對中國藥品營銷環境了解深透的話，高利潤產品機會大把。中國有6000家藥品生產企業，藥價高主要是指外資企業的藥品和新特藥、炒作的藥品上，且藥價高主要是高在流通環節上。廣大的普藥（也叫大路品種）對于廠家和渠道各個環節幾乎都是微利。價格低到保本甚至虧損。中國藥品市場還有一個特點就是普藥競爭白熱化、模仿跟進品種白熱化、替代品多得不計其數。比如板蘭根有上千家有批準文號，六味地黃丸有幾百家有批準文號。不同廠家由于原料、地域、人力成本的差異，價格相差很大。
于是在同類產品中主推高利潤產品模式就出臺了。在所有的藥品品類中，各自選擇該品類中的一個到兩個差價空間大、利潤水平高的產品，在自己的連鎖門店中，由店員強力主推或者以制度要求店員必須首推。提高單位營業額的利潤水平就是主推高毛利率產品模式。
比如我不賣腦白金，但我可以找一個褪黑素產品替代它，其進貨價比腦白金便宜多了，利潤自然高了。銷售泰諾毛利率太低了，與泰諾相同成分的日理達，作為新品牌的感冒解熱鎮痛藥由于知名度不太高，供貨價就不可同日而語了，毛利率就可以很高。
要采用這種方式去提高盈利，在操作方法上有以下一些注意點：
一、利潤點：盈利產品組合模式：
1、保證產品品種齊全與產品質量
主推產品質量無論如何要保證，最好由藥師根據處方來鑒定該產品的療效如何，并經過一定的分析論證，進店前經過質檢部門分析，這是對消費者負責，也是對自己店的名譽負責。有些連鎖店只要是產品利潤高就推，甚至允許駐店促銷，出了事有廠家負責，可是你店的名譽也要受損啊！在質量保證前提下，堅持以下原則：
品類齊全原則：不同種疾病藥品要齊全。
中西藥齊全原則：治療不同種疾病中西藥皆有。
劑型規格齊全原則。
有限選擇的原則:每類主推產品給消費者1-2個選擇。
療效第一的原則。嚴格把關質量和療效。保證回頭客。
2、改變思維模式，變被動從醫藥公司調貨為主動自己尋求
從醫藥公司調貨，有時雖然可以不支付現金，但是利潤水平大大降低，暢銷產品不盈利已經是普遍現象了。這就要求連鎖藥店自己直接尋求高利潤產品，具體思路如下：主推高毛利率產品必須自己有強大的采購功能或者是有一群現款進貨的個體供貨商為你供貨。
3、精心挑選高利潤品類產品中的1-2個。
選擇主推產品的思路主要有以下幾條：
思路一：找完全競爭的品種來主推。由于是完全競爭品種誰也不去主推，反過來就是沒有競爭。
思路二：找競爭不激烈的品種來主推，找偏門品種、獨家品種、全新劑型來主推。避開競爭。
思路三：找新特藥和高端產品、進口產品來主推。
思路四：尋找價格高，價差大的保健食品來主推。
思路五：獨家品種作為主推。
思路六：找知名品牌的替代品來主推。
4、選擇不同品類的原則：
首先要盤點自己的產品結構，對于自己產品結構中沒有的產品，馬上尋找主推品種，對于品類不齊全的馬上補足，同時要注意產品的流行周期，選取最近可能流行的品種主推。一般地說，100平米的藥店，能經營的品種也就2000個左右，因此品種齊全并不是說同一產品可選擇性越多越好，一般一個品類的一個劑型的產品，給消費者1-2個選擇足矣。產品結構中確定思路是：如果為了引客上門，則可以用一個知名暢銷品種加上兩個你的主推產品。須知你的品種再多，也多不過大型平價藥品超市。
二、利潤杠桿打造--運作執行是關鍵
1、成立開拓型主推品種采購部，采購產品的質量、價格、銷路與采購人員績效獎勵直接掛鉤。 成立專門的主推品種采購部，其任務就是專門在全國各地各個廠家中挑選價格差特大的品種，從廠家直接現金采購，或者由商供貨。
可以通過以下渠道：
全國各級各類藥品交易會。
全國各大藥市。
全國各大藥品物流公司：九州通、雙鶴等。
直接向廠家采購。
醫藥平面媒體采購。
醫藥招商網站。
各地個體商：可以占用其資金。
2、主推利潤水平的界定
業內已經形成行規，現款方式的品種，購進的扣率在批發價的30%以內，即三零扣。如果是直接從廠家現款買的，則按照零售價出售，或者零售價的80%出售，你的產品利潤水平都會遠遠高于從醫藥商業公司調貨來零售的利潤水平。你的毛利率就有50%以上。
3、商業聯合采購，或者商商聯合采購。
如果你的流動資金不是很充分，這一模式就難以實施，或者你的門店少，規模小，此法也較難實施，這時你可以降低扣率到50%，讓商幫你出錢采購，可以幾家連鎖藥店聯合采購，互通有無，解決這一問題。目前很多地方已經開始了這一做法，成立采購聯盟，以對抗平價藥品超市。
4、保證主推的內部管理措施
這一模式要有效推行，還要注意連鎖藥店內部的管理機制。以保證采購回來的高毛利率產品能順利賣出，原因是利潤高的產品都是知名度低的產品，和不是暢銷的產品，賣出去是有一定難度的。靠以下制度和措施，就能順利出售。
店面系列主推產品主推制度。
對內部店員定期進行主推品種制度化教育。主推產品銷售指標量化，每店、每柜、每人都定下相應主推產品銷售指標。訂立任務指標，完不成的給予 不同檔次的處罰辦法。
保證在自己的門店的貨柜或者貨架上，陳列在最佳位置上，同時主推產品價格抱歉作特殊標記，便于店員認識。
系列主推產品主推激勵制度
主推產品利益與店員掛鉤，一般主推產品店員提成高于其他品種，達到6－10%，具體每個產品按照進貨價格和所有自己的主推產品的整體利潤水平確定，給店員的提成兌現一定要及時且足量給出。否則店員會對這一法逆反。對于完不成主推指標的營業員則給予適當處罰。
主推產品優先配送制度
主推的產品一定要優先及時配送，保證不斷貨，不脫銷。陳列位置高度、陳列面最佳。
主推產品推廣方法培訓制度
設立專門的產品經理或者產品培訓專員，最好是醫學或者藥學專業畢業，編寫《主推產品手冊》：主推產品的詳細介紹，建立主推產品方法。
對產品知識從病理、藥理、消費心理的角度進行研究。找出銷售說辭，定期對店員進行主推產品知識和銷售技巧的培訓活動，并進行考核，以保證店員了解產品和會賣這些主推產品。
三、用營銷策劃提高連鎖藥店營業額
積極主動開拓市場，搶奪定位準確的顧客。擴大商圈和上門服務。
與媒體聯合舉辦醫藥保健知識講座。
大力開展廣告功勢。
與廠家、個體商聯合開展促銷活動。
舉辦系列的促銷活動。
把單體店定位成特色店、專科店。
盈利模式越清晰、執行得越好，利潤越多
日本的"Mat-sumoto Kiyoshi"是日本第一家以連鎖藥店為經營業態的上市公司（1999年8月東京證券交易所上市），年銷售額平均每年有14%的速度增長，同時由于其利潤水平穩定，所以每年的利潤同樣能有14%的增長。
而它采用的主要盈利模式正是百貨集客，高利潤藥品盈利的模式。
第6篇：盈利模式分析方法范文
內容摘要：本文采用案例研究方法對江蘇昆山好孩子集團創新行為和盈利模式變遷作深入考察和分析。研究表明：企業專利價值的實現是一個漸進的過程，企業戰略、企業戰術與價值形成機理的共同作用產生獨特的盈利模式；從“簡單”中不斷發現價值、創造價值，把“簡單”做到最好、最大、成就合作、整合世界資源是現代企業的一種創新理念；自主知識產權主導的引領作用應該體現在企業創新行為的變化與盈利模式的變遷之中。
關鍵詞：知識產權創新行為盈利模式簡單
相關研究概述
我國多數企業缺少核心技術，大部分設計和制造技術依靠引進，關鍵技術上自給率低，對外技術依存度高（毛蘊詩，2006），作為創新主體的企業，在創新起始階段就應關注創新行為與盈利模式的變化，關注知識產權的引領作用。從宏觀層面看，國家和地區的經濟發展具有階段特征，主要表現為要素驅動、投資驅動、創新驅動和財富驅動（Michael Porter，1990）。持續創新是產業升級的引擎，技術創新的累積增長呈現專利質的提高和量的擴展，而知識差距振蕩式擴大趨勢改變了專利價值的實現過程和方式（陶鋒，2008），專利價值的階段特征需要深入認識。從微觀層面看，企業在經歷孤立創新、累積創新和合作創新的不同階段后，會產生創新“煩惱”和“疲勞”，企業如何從創新行為中獲得持續的盈利模式需要深入研究。
1912年，熊彼特提出以“生產要素的新組合”（熊彼特，1934）為特征的創新概念。意指各種可提高資源配置效率的新活動，涵蓋了企業的產品創新、技術創新、組織創新、市場創新等各種活動。1934年，熊彼特進一步將創新提升為“創造性破壞”，意在揭示創新在資本主義經濟發展過程中所產生的顛覆作用。沿著創新理論探究企業的發展模式和經濟增長規律，國內外學者均有較深入的研究。國外學者kim（1997；1999）考察韓國工業技術學習型特征，提出一個后發國家的技術創新軌跡模型，認為追趕國家的廠商首先從終端產品的組裝開始技術學習，然后在掌握了生產過程的基礎上進行工藝創新，最后再到產品創新，遵循引進、消化、吸收和提高的階段發展過程。相似的研究在Amsden（1989）和Hobday（1995）的論文中也有體現。國內學者的研究關注創新的內函與本質，提出自主創新的研究視角（胡曉鵬，2006）；討論模仿創新和自主創新的關系，認為模仿創新是企業發展初期的合理選擇，自主創新則是企業在成長過程中的追求目標（彭紀生，2003）；分析中國本土企業，利用價值鏈的可分性及需求多層次性的市場機會發揮勞動力低成本和本土知識優勢（謝偉，2006）等。然而，學界對創新行為與盈利模式變遷的研究涉及不夠。
本文擬通過案例研究方法，對好孩子集團創新行為和盈利模式變遷作深入考察和分析。本文認為一個企業專利價值的實現是一個漸近過程，企業戰略、企業戰術與價值形成機理的共同作用產生獨特的盈利模式；通過創新軌跡和盈利模式分析，一方面從理論上總結企業的發展路徑，揭示企業未來發展模式；另一方面揭示知識產權的引領作用是如何體現在企業的創新行為變化與盈利模式變遷之中。
案例背景及發展歷程
創立于20世紀80年代末的好孩子集團，經過不斷的創新和發展，目前已經成為中國最大的從事兒童用品研發、制造和銷售的企業集團。美國咨詢機構在關注世界產業展望的十家企業中，評價好孩子是一個充滿活力和生命力的潛在競爭者，其未來的價值定位是：“好孩子商品的研發功夫不在研發，而在市場消費需求”，案例分析中本文將對這一判斷進行驗證。
好孩子集團的起步階段具有一定的偶然性，經過數個階段的跨越式發展，在研發、生產、銷售等方面實現了與世界兒童用品產業的接軌 。“好孩子”的前身是昆山市陸家中學的校辦工廠。1988年，由于項目投資失誤，資不抵債，瀕臨倒閉。當時的陸家中學副校長、數學老師宋鄭還先生受命于危難之時。開始進入童車生產行業，宋鄭還先生提出了“創造世界上沒有的產品，掌握自己的命運”的創新理念，親自帶領幾位老師跑市場，翻資料，做樣品，獨立研發了一種既可以推、又可以搖的多功能嬰兒車，申請了好孩子歷史上第一個專利，并首次通過專利權許可交易贏得了生產經營所必須的資金。在不到一年的時間內，又研發了一種市場上從未見過的“推、搖、坐、行，樣樣行”的四功能嬰兒車，成為第二個專利。并在1989年10月申請了“好孩子”商標，工廠也改名為昆山市好孩子童車廠。1989年當年實現扭虧，1990年實現利潤100萬元人民幣，到1992年底，實現利潤300萬元人民幣，完成了企業初創期的原始積累。
1992年，好孩子集團依托自己擁有的專利和品牌，實施規模經濟，大量引進技術型人才。到1993年，好孩子童車銷售收入已突破1億元人民幣，成為中國同行業的銷售冠軍。面對童車行業門檻較低，加上當時中國知識產權保護的環境不夠完善，好孩子集團采取了以高速度、持續地開發新產品淘汰老產品的技術策略，使好孩子步入了一個高速增長期，至1995年底，好孩子已確立了中國市場、技術與銷售的穩固地位。1996年，企業依托國內市場雄厚的物質基礎和自身的研發能力，進軍國際市場。在美國完善的專利保護體系下，把一個看似“簡單”的技術獨創，申請獲批5項發明專利和外觀設計專利。采用ODM方式尋求戰略合作伙伴，使好孩子童車在短短三年時間內成為同類產品美國市場之最。美國《財富》雜志曾報道：在美國，每三輛嬰兒車，就有一輛是好孩子制造。2001年，好孩子研發中心被認定為省級技術中心。公司從全國各地招聘了數百名科技人員，科技人員的報酬與業績直接掛鉤，大大地激勵了他們的創造性和積極性。公司每年拿出銷售收入3%以上的資金用于研發投入，“好孩子”的創新成為一種常態。2005年至今，好孩子集團站在全球價值鏈高端，研發能力和市場通路建設以整合世界資源做世界市場為目標。研發管理形成以自己的研發中心為基礎，以美、英、德、荷蘭、西班牙、日本和中國香港等多家設計公司為外援的默契高效的研發體系。商務模式實現創造產品與創造需求向創造商務價值的轉變，創造與整合成為發現和創造產品價值的新的形式。“品牌”、“”、“零售”三門生意成為好孩子新的創新策略。一個“做事僅為錢，缺少一個真正的根”成為好孩子的價值取向。
總結好孩子集團的跨越式發展歷程，本文將其歸納為5個階段。第一階段（1992年之前，主要是1989-1991年）。宋鄭還受命于危難之時，創建“好孩子”品牌，將“簡單”的童車創造出多項專利產品，為好孩子集團奠定了知識產權引領的企業發展模式。第二階段（1992―1995年）。集中國內優秀技術人才，強化知識產權的引領作用，將技術優勢轉化為市場強勢，實現規模化生產。第三階段（1996―2000年）。充分利用發達國家完善的知識產權保護體系，申請國外專利，開拓國際市場，尋求戰略合作伙伴。第四階段（2001―2005年）。融入世界兒童用品行業，充分利用本國與其它發達國家在知識產權保護體系上的差異，加速國內專利的申請，提升國外專利的質量，引領童車產品世界潮流。第五階段（2005年至今）。境外成功融資，國內啟動建設三位一體的零售網絡計劃，形成全國性的包括電子商務、目錄直銷和一站式母嬰用品專賣店的零售系統。通過建設覆蓋中國的物流系統、CRM系統，將好孩子建成中國兒童用品行業的通路領導者，使好孩子融入世界經濟體，讓“簡單”做到整合世界資源做世界市場成為新的創新理念。
創新行為與盈利模式的共生演化
好孩子集團5個階段的發展歷程，反映了企業在自主知識產權引領下，創新行為與盈利模式共生演化的特征。好孩子讓一個“簡單”的童車在創新中不斷創造價值，其盈利模式也隨之而變化。
（一）階段一：孤立創新形成邊際導向盈利模式
對童車的樸素理解“簡單”。好孩子集團起步之初提出“創造世界上沒有的產品，掌握自己的命運”，從一開始就確立了讓“簡單”做到最好的創新理念。上世紀80年代末，中國消費品市場才剛剛處在普及三大件（電視、洗衣機、冰箱）的初級階段，兒童用品的生產和消費還處于一個認識階段。一種既可以推、又可以搖的多功能嬰兒車的誕生帶有偶然性，體現了孤立創新的特點。但隨后的申請專利，注冊商標“好孩子”是企業家宋鄭還對知識產權保護作用的敏銳意識和遠見。
好孩子通過創新形成了自己的品牌和專利。然而，品牌和專利的價值發現與創造是一個漸進的過程。在好孩子依靠第一項專利獲得第一筆知識產權收入后，充分利用第一款嬰兒車的市場擴散效應及市場對產品功能和外觀的反饋效應，創造了第二款嬰兒童車，憑借第二款專利產品，在短短的三年時間內實現了全國范圍的壟斷經營，企業扭虧為盈，實現了好孩子最初的資本原始積累。在這一階段，好孩子的創新行為具有偶然性，是一個孤立的創新行為。但申請專利和注冊商標奠定了好孩子以知識產權的引領作用，由此而形成的企業盈利模式是一個邊際導向，和依托知識產權保護獲得壟斷效應的資本積累過程。
（二）階段二：累積創新形成技術導向盈利模式
企業在第二階段加速創新力度，形成一代又一代的專利產品，較好地引導了市場消費和技術導向。因此，這一階段盈利模式具有技術導向的特征，而真正的利潤來源在于新產品的市場價值得到了充分發揮。通過規模化市場運作是創造專利價值的有效途徑，在企業自身快速實施這一策略的過程中，也有效地遏制了競爭對手的仿制和市場占有。這一過程對企業的市場運作能力是一個重大考驗，對其生產和管理也是一個重大挑戰，而好孩子集團在這一階段恰恰通過大量的人才引進實現了這樣一個轉變。
好孩子集團經歷了第一階段的孤立創新后，形成邊際導向盈利模式，到第二階段的累積創新，形成技術導向盈利模式。調查表明，好孩子集團第一個專利，既可以推，又可以搖的多功能嬰兒車是通過許可轉讓實現了專利的價值。被轉讓廠商的工藝創新、市場創新使好孩子集團的第一個專利贏得了中國市場的認可，通過市場的磨合，給好孩子集團進一步的創新提供了一個新的平臺。第二款“推、搖、坐、行、樣樣行”的四功能嬰兒車就是在這樣一個專利權所有人（好孩子集團）與非專利權所有人（同行業其它企業）的三階段累積創新條件下形成。而兩項專利的誕生過程并不像邏輯分析那樣清晰，個中的“機緣巧合”也充分體現了創新行為的鮮明特征，尤其對創新經驗不足的廠商而言。
（三）階段三：合作創新形成客戶導向盈利模式
專利產品得到尊重和保護并不能產生真正的價值。企業要獲得其商業利潤，需要使其專利產品得到消費者的青睞，用好孩子總裁宋鄭還的話來說，好孩子一貫的“大氣”和富有創造力的產品征服了美國商人。最具典型的代表人物美國TQ店長、采購總監Allen Liang，依靠其年采購30~40億美金所積累的市場創意和營銷策略方面的經驗，成為好孩子集團長期的戰略合作伙伴。在不到三年的時間內，好孩子就一舉成為美國嬰兒童車市場的銷量冠軍。
好孩子專利產品的研發能力與美國客戶的市場通路合作成就了專利的價值。盡管在初期的市場運作中大部分以ODM方式運作，從表面看，大部分的商業利潤讓美國客戶得到，但合作所帶來的效應，不僅僅是商業利潤的分配，更為重要的是好孩子在同國外客戶多年的合作過程中，進一步了解了以美國主導的國際知識產權保護體系，其專利產品在引領國際市場的過程中，深入了解了國外消費者的需求偏好，使好孩子的產品研發提升到國際同行的水平。合作所帶來的溢出效應形成了好孩子獨有的“微笑曲線”。一邊是產品的研發能力不斷提升，另一邊是國際成熟的市場通路建設的經驗吸取。這一階段所形成的兩種優勢在好孩子進入新世紀的幾年中得到升華。同時也印證了宋鄭還的說法：“麻袋里的釘子，一定會出來的”一句民間諺語。
好孩子集團在這一階段成功的重要原因在于找到了一個“門當戶對”的合作者，美國TQ店長、采購總監Allen Liang。合作創新所形成的商業與技術聯盟在不斷的重復談判過程中能否形成穩定的均衡是復雜的，好孩子不斷的學習與交流成就了一個又一個合作機制，而企業層面的吸收能力建設是提升其合作創新能力的關鍵，這一點在第四、第五階段的發展過程中更為明顯。
（四）階段四：常規化創新形成消費者導向盈利模式
在第四階段，大量涌現的專利產品，一方面滿足了國內市場快速增長的需要；另一方面，通過高端產品進一步擴大了好孩子的國際市場占有率，并嘗試性在國際市場上實施品牌戰略。以品牌搶市場和用市場推品牌在好孩子的國際營銷策略中表現出極強的創造力，而其內在的源動力在于堅實的研發能力和不斷推出的高端專利產品。每一款產品都能做到使消費者滿意，使銷售客戶獲得利潤，真正使專利產品的價值在消費者心中得到體現。好孩子集團在這一階段倡導提供“交鑰匙產品”和“演主角其中的一個即可”的策略再次印證了專利產品的價值發現和創造是一個生產企業和同行競爭及消費市場互動的過程。
把好孩子集團這一階段的發展看成是一個常規化創新過程，是基于知識產權國際保護的棘輪效應及國內知識產權保護趨向成熟的思考。創新成為企業的常態，“好孩子”研發中心的設計人員根據世界市場的消費需求，做到了平均每天推出一個設計的研發能力。依靠常規化創新引領消費者的需求導向，使好孩子步入了一個能夠迅速完成從“創意設計打樣工藝批量生產進入市場”的良性循環。
步入常規化創新階段的好孩子集團，如何回避專利競賽的異化所帶來的投入增加和專利權國際保護的異化所帶來的專利權濫用，需要更清晰的認識專利的商業價值。發達國家在專利的強保護和激烈的專利競賽中所表現的過度自信，并沒有在好孩子集團發生，企業提出的“交鑰匙產品”和“演主角其中的一個即可”的行為策略，使企業真正實現了知識產權引領的創新行為與盈利模式。當然，從這一階段企業專利的擴張數量來看，棘輪效應的特征同樣存在，如何發揮專利的價值，面臨挑戰。
（五）階段五：集成創新形成整合導向盈利模式
在第五階段，好孩子通過創意與整合效應所形成的整合導向的盈利模式獲得了成功。實踐過程中所表現的對好孩子“微笑曲線”的理解更是深刻，一個企業的“微笑曲線”形成要有強大的基礎支撐，好孩子在近二十年的磨煉中不斷地創造和實現。通過不斷的創新，用研發優勢贏得國際品牌通路的市場支持；國內市場，構建中國特色的本土化市場通路，吸引國際品牌的加盟。雙贏的局面實現了創新價值的最大化。集成創新形成整合導向的盈利模式是好孩子集團的現實思考和發展方向。從好孩子集團在國內行業的引領地位和在國際同行中領先地位來看，整合的理念，既是實現全球化運作的必然選擇，也是追求國內社會責任的需要。好孩子近二十年的發展歷程，知識產權發揮了引領作用，其創新行為與盈利模式的共生演化的階段特征，如表1所示。
好孩子專利價值與盈利模式分析
以自主知識產權為引領作用是好孩子創新行為和盈利模式變遷的一個主線。從好孩子第一個專利實施許可經營到今天擁有近3000項專利實施集成經營，可以清楚地勾畫出好孩子專利價值的創造和實現過程。
圖1是一個靜態的專利價值發現與創造的形象描述。圖中虛線所圍大區域代表好孩子在不斷的創新研發過程中形成的專利潛在價值，包括企業商業價值和社會價值。區域A是好孩子依托自己的組織管理和營銷策略所帶來的專利價值的現實增值部分。區域A′是企業組織變遷、技術創新過程中實現專利價值的發現與創造所帶來的新增利益，以技術導向的第二階段和以整合導向的第五階段的盈利模式更多體現的是A′區域的快速增長。區域B可看成是知識產權保護下，好孩子受到同行其它企業的侵權，所創造的專利價值屬侵權企業的非法所得。區域B′是好孩子充分利用知識產權保護帶來的新增利益，表現為企業初創期的邊際導向盈利模式和大量侵權抗辯案勝訴形成的價值增值。區域C可看成是好孩子專利產品市場擴散過程中的商業價值損失，尤其是開拓國際市場初期的ODM運行方式，使專利產品的大部分商業利潤歸同行的競爭對手。區域C′是好孩子在市場營銷能力提升和國內市場通路建設過程中專利產品的新增利益，好孩子發展的第二階段的客戶導向的盈利模式，更多體現了專利產品的市場增值效應。區域D可看成好孩子專利技術成長過程中的技術價值的損失。區域D′是好孩子專利技術能力提升的快速增長期，第四階段的消費者導向盈利模式，企業大量的專利產品也是在這一階段形成。
好孩子的五種盈利模式（邊際導向、技術導向、客戶導向、消費者導向和整合導向）的階段邊界是模糊的。宋鄭還所具備的企業家遠見和企業家精神，企業成長過程中形成的學習能力和偶然事件的機會把握，其內在的邏輯可以用一個閉環系統的互動關系來刻劃，如圖2所示。
好孩子盈利模式的閉環邏輯系統是好孩子近二十年發展變遷的一個整合框架。不同階段的戰略與戰術的匹配所形成的企業價值遵循著經濟運行的客觀規律，由此形成的盈利模式才具有生命力。任何一種經濟行為的作用機理均能產生價值，問題的核心是在合適的時間選擇合適的作用機理，由此而形成的盈利模式才能使企業獲得成功。好孩子在1992年之前，為了快速獲取資本的積累，邊際效應特征尤為明顯，依托專利產品的保護，在短期內實現了壟斷經營，戰略與戰術的有效結合成就了初始階段的盈利模式。然而，在企業步入常規化創新、集團化運作的快速發展期，技術效應、合作效應、品牌效應、市場效應等就需要企業站在一個新的高度進行整合。戰略上，企業的社會價值如何體現成為問題的關鍵；戰術上，如何在同行中樹立標桿的引領作用，而其盈利模式也在這樣一個戰略與戰術的有效結合下形成。好孩子正在實踐著這樣一種全新的盈利模式。
結論
以自主知識產權為引領作用是好孩子集團創新行為和盈利模式變遷的一個主線。好孩子專利價值的發現與創造所經歷的五個階段清晰地表明，專利價值的實現是一個漸進的過程，企業戰略、企業戰術與價值形成機理的共同作用產生獨特的盈利模式。企業的盈利模式是一個基于時間的動態過程。從好孩子最初發明的偶然性到今天系統創新的整合性，其核心的研發能力和市場通路建設，體現了好孩子集團對國際市場和國內市場的深刻理解，以及充分利用知識產權保護的地域性特點。好孩子在發展過程中形成的獨具特色的“微笑曲線”和在同行業中所采取的競爭與合作共贏戰略對國內很多快速增長企業具有借鑒價值。
好孩子從“簡單”中不斷發現價值、創造價值，極富科學哲理。童車產品的“簡單”，常常不被大企業關注，而寄托未來希望的兒童成長是全世界關注的焦點。把“簡單”做到最好、最大、成就合作、引領潮流、整合世界資源成為好孩子近二十年不懈堅持的創新理念。從管理科學的視角看，把“簡單”的童車做成一件不簡單的事業，需要有戰略的前瞻性、戰術的預見性和操作層面的實干性，好孩子的發展歷程見證了這一點，其成功的經驗具有一定的推廣意義。專利的作用重要的不在于其本身，如同美國CNN咨詢機構對好孩子的定位“好孩子商品的研發功夫不在研發，而在市場消費需求。”面對企業成長過程中的“機緣巧合”，其長期的吸收能力建設和企業家的遠見與精神影響著企業的運行軌跡。以企業自主知識產權引領專利價值的不斷發現與創造是好孩子成功的重要經驗。
參考文獻：
1.毛蘊詩，汪建成.基于產品升級的自主創新路徑研究[J].管理世界，2006（5）
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第7篇：盈利模式分析方法范文
關鍵詞 淘寶網 華北地區 C2C電子商務
中圖分類號：F713.36 文獻標識碼：A
0 前言
電子商務（ElectronicCommerce）是利用計算機技術、網絡技術和遠程通信技術，實現整個商務（買賣）過程中的電子化、數字化和網絡化。它是通過網絡，通過網上琳瑯滿目的商品信息、完善的物流配送系統和方便安全的資金結算系統進行交易。
淘寶網是中國國內著名的個人交易網上平臺，也是亞洲最大網絡零售商圈，由阿里巴巴集團于2003年5月10日投資創辦。①國內著名互聯網分析機構艾瑞咨詢調查顯示，淘寶網占據國內電子商務80%以上的市場份額。
C2C電子商務對帶動相關行業的發展、促進區域經濟發展起著重要作用。近年來，隨著C2C電子商務的迅猛發展，對C2C電子商務發展的研究也日漸多見。如對C2C電子商務的信任機制研究、②③④⑤關于C2C電子商務的發展和盈利模式研究⑥⑦⑧等等。但是，關于C2C電子商務的地理空間分析的研究并不多見，文章選擇中國最大的C2C電子商務平臺網站――淘寶網作為研究對象，分析華北地區淘寶網店的空間分布態勢，為網絡店鋪商家的經營行為和消費者的消費行為提供借鑒，也為區域政府的經濟決策提供科學的依據。
1 研究區域與數據來源
1.1 所在地區
本文研究的店鋪所在地包括全國和華北地區：北京、天津、河北省、山西省和內蒙古五個省、直轄市的范圍。以上范圍地區是我們對淘寶店鋪進行區域分布分析的主要依據。
1.2 數據來源
本論文選取了整個淘寶網站，以淘寶主要商品店鋪為研究對象，直接采用淘寶網站自己的搜索功能――高級搜索中的搜索店鋪功能，以所在地、店鋪類別等為條件，得出需要的數據進行整理分析。因淘寶店鋪數量月變化明顯，所以所有數據都是在2013年1月份采集完成的。
1.3 店鋪類別
本文選取淘寶網站排行榜前十四名熱門商品，⑨因店鋪經營需對產品做出文字介紹，本文檢索即以商品名字為檢索詞檢索，所以不同檢索詞所得的數據有所差異，本文對以上分類重新整理，分為以下八個類別：男裝/女裝/箱包/配飾、手機/影音/家電/電腦/辦公設備、彩妝/香水/護膚/美體、孕嬰用品/孕嬰食品/孕嬰服飾/兒童玩具、禮品/床品/餐具/日化/折扣券/家居飾品、食品/茶葉/零食/特產、戶外/運動/收藏/書籍/旅游/樂器、汽車配件/玩具/寵物。
1.4 店鋪級別
淘寶會員在淘寶網每使用支付寶成功交易一次，就可以對交易對象作一次信用評價。評價分為“好評”、“中評”、“差評”三類，每種評價對應一個信用積分，具體為：“好評”加一分，“中評”不加分，“差評”扣一分。在交易中作為賣家的角色，其信用度20個級別，主要店鋪級別分為：心級店、鉆石店、皇冠店和金冠店。一定的成功交易量以后，才能反映一定的問題，所以用掌柜級別來衡量店鋪在本文中的研究價值。本論文所研究店鋪都為鉆石等級以上店鋪，因為這樣的店鋪達到一定的交易數量，經營比較穩定，有研究意義。
2 研究方法
電子商鋪的空間特征研究尚無成形的方法可以借鑒，本文借鑒統計學相關方法，對研究區域內的店鋪所在地、店鋪類別、掌柜級別等條件限定下，對淘寶店鋪數量運用數學方法進行統計分析，分析電子商鋪質量、數量及其之間的差異，揭示各區域電子商鋪發展水平及區域間的差異。
3 分析結果
3.1 華北地區部分產品淘寶店鋪數量分析
部分產品淘寶店鋪數量情況如表1所示，從全國范圍統計的數據來看，銷售男裝/女裝/箱包/配飾分類產品的店鋪最多，達到817330個，銷售手機/影音/家電/電腦/辦公設備和戶外/運動/收藏/書籍/旅游/樂器分類產品的店鋪次之，銷售孕嬰用品/孕嬰食品/孕嬰服飾/兒童玩具的店鋪最少，為21813個；華北地區統計結果顯示，華北地區淘寶網店占全國網店市場的比例為12.89%，其中銷售男裝/女裝/箱包/配飾分類產品的店鋪最多，為194328個，銷售手機/影音/家電/電腦/辦公設備和食品/茶葉/零食/特產的店鋪次之，銷售孕嬰用品/孕嬰食品/孕嬰服飾/兒童玩具的店鋪最少，為1628個，華北地區各分類產品店鋪數量占全國店鋪數量的百分比均低于10%，只有男裝/女裝/箱包/配飾分類產品店鋪占全國同類產品的比例超過華北地區淘寶網店占全國網店市場的比例。
3.2 各省市部分產品淘寶店鋪數量分析
華北地區范圍內，以北京市所注冊的淘寶店最多，為234126個，占全國同類產品店鋪數量百分比為11.12%，河北省居第二位，為19345個，占全國同類產品店鋪數量百分比為0.92%，所注冊的淘寶店最少，為3070，占全國同類產品店鋪數量百分比為0.15%。在各省市各類產品的統計情況可知，男裝/女裝/箱包/配飾和戶外/運動/收藏/書籍/旅游/樂器分類產品的店鋪個數在四個省市都是最多，只有最多的是經營食品/茶葉/零食/特產；孕嬰用品/孕嬰食品/孕嬰服飾/兒童玩具的店鋪無論是在華北各省市還是在全國范圍內，都是最少的。
4 結論
男裝/女裝/箱包/配飾產品在網絡經營中的份額較大，而孕嬰用品/孕嬰食品/孕嬰服飾/兒童玩具所占份額較少，可能由于特殊商品的網絡經營與實體經營的差異造成；山西省和具有明顯的特產的省市，經營特產類產品的店鋪在同省市店鋪中的較高；無論哪類產品，北京市所注冊的店鋪數量都是最多的，網店的規模反應一定的經濟差異，北京市網店數量較多與其經濟發展程度有關，電子商鋪經營形式在經濟較發達的京津地區分布更為廣泛。店鋪數量多少，與人們購物方式的改變有密切關系；對具有區域特色產品的省市，特色產品店鋪數量明顯較其它產品多。
注釋
① 王蕾.C2C電子商務店鋪區域分布的實證研究[D].河北師范大學碩士學文論文，2008（3）：7-8.
② 樸春慧，安靜，方美琪.C2C電子商務網站信用評價模型及算法研究[J].情報雜志，2007.26（8）：105-107.
③ 洪瓊，何剛.C2C電子商務網站信用評價模型的分析與研究[J].中國管理信息化，2008（11）：96-98.
④ 鄭彥.管窺C2C電子商務的信用管理――以淘寶網為例[J].金融發展研究，2009（12）：87-88.
⑤ 王理正.網絡化營銷：基于我國電子產品行業的營銷風險研究[J].企業家天地，2011（2）：36-37.
⑥ .我國C2C電子商務網站的盈利模式探析[D].北京大學碩士學位論文，2007.
⑦ 王潔霜.C2C電子商務網站――eBay盈利模式分析[J].管理觀察，2009（7）：46-46.
第8篇：盈利模式分析方法范文
我們認為互聯網醫療是未來醫療健康服務業的必然趨勢。主要驅動力來自于三個層面：首先，互聯網滲透進入醫療行業，是互聯網發展自然演進的必然階段——互聯網自90年代末期先后沖擊紙媒(門戶、搜索)、通訊(IM工具)、零售(電子商務)、旅游(在線旅游)、金融(互聯網金融)、教育(在線教育)等等，其發展的核心脈絡即從易到難依次滲透到具備低效率、多痛點、大空間、長尾特征的行業中去，而醫療行業完全符合了這樣的特征，由于其涉及線下醫療資源的問題，因此滲透難度大，從而屬于互聯網滲透傳統行業中后期的產物。
其次，中國醫療資源配置極度不合理，讓本來就稀缺的醫療資源更加匱乏。在我國，看病難、看病貴等問題長期無法解決，“等候三小時看病三分鐘”成為常態，受制于頂層設計、醫保聯網欠缺以及分級診療制度不合理，分級診療制度始終難以落地。優質醫療資源被“小病”占據，而基層醫療資源卻被閑置(患者只信任三甲醫院)。這些低效率運行的問題也為互聯網解決方案提供了發展的空間。
最后，無需贅言，移動互聯網發展、智能終端普及、傳感器技術進步、互聯網基礎設施改善為互聯網醫療提供爆發式增長的土壤。
1.1殺入大空間、低效率、長尾特征行業，互聯網從未爽約
我們認為，互聯網為整個社會所帶來的新增意義主要來自兩個方面：“連接”(呈現出去中介特征)和“智能”(智能算法應用在連接過程中所產生的數據，所提供的自動化輸出)。
互聯網的“連接”意義成為了商業模式的核心：人與人的連接成就了騰訊，人與信息的連接誕生了百度，人與商品的連接造就了阿里巴巴，人與服務的連接催生了大眾點評。
而從連接產生的商業模式基礎來自于對“大空間、低效率、多痛點、長尾特征”行業的滲透，通過提高其運行效率，帶來增量價值，BAT、大眾點評、滴滴打車等等商業模式皆是如此。
1.2醫療服務行業是典型的大空間、低效率、長尾特征行業
??? 醫療服務行業，特別是我國的醫療服務行業具備互聯網入侵的所有特征：大空間、低效率、多痛點，長尾特征。
第三、不論從患者、醫生還是醫院角度看，醫療服務行業整體痛點極多。對患者來說，看病難、看病貴問題長時期得不到解決。院內服務質量低，院外無人跟蹤病情問題凸顯。醫生則面臨著醫患關系緊張、工作強度大、收入低、風險高的現狀。對于醫院來說，三甲醫院超負荷運營，被迫擴擴張成管理難度加大，而另一方面基層醫院門可羅雀，醫療資源大幅浪費。總之，醫療價值鏈內各主體的痛點極多。
最后，醫療服務行業也是標準的具備長尾特征的行業。首先，中國人口空間分布的不均勻，使得大量長尾人群由于醫療規模不經濟問題，得不到應有的醫療服務。
1.3無需贅言，技術進步是互聯網醫療行業發展的土壤
互聯網醫療首先解決的是醫療資源低效配置問題，而這個問題由來已久，需求一直存在，無疑技術進步是互聯網醫療行業發展的最肥沃土壤，使得互聯網環境下的高效醫療成為可能。
首先是網絡普及率以及移動互聯網的發展。其次，傳感器技術的快速發展。
1.4盛宴已至，莫等菜涼再下手
我們發現，在當前的互聯網環境下，互聯網醫療行業“先發優勢效應”和“馬太效應”比較明顯，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出現，集中度急劇上升的階段，最佳投資機會已經喪失。
先發優勢效應和馬太效應主要體現在互聯網環境下的“口碑營銷”影響力、結合線下醫療資源的“地盤效應”、資源匯集的“網絡效應”、融資較為容易的“新鮮感效應”。舉例來說，(1)雖然目前在醫患互動APP領域，中國尚處于發展的初期階段，但以“好大夫”、“春雨醫生”為主的企業已經占據了媒體的主要傳播渠道，其他醫患互動的互聯網醫療企業更多情況下便不為人知；(2)同時，由于大量患者和醫生已經在這兩個平臺上進行互動，從而帶來了更多的沉淀內容，從而吸引更多參與者匯集到平臺；(3)另外，除非出現不同于這兩者的新商業模式，純模仿者很難獲得高估值的融資；(4)最后，先占據醫生入口、醫院入口等線下資源的平臺將率先產生粘性，而醫生的精力有限，很難繼續對接其他平臺。因此先發優勢效應極其明顯。
2、哪是骨頭哪是肉——遍覽商業模式，從容品嘗盛宴
如果說互聯網醫療是大勢所趨這個判斷眾人皆知，無需爭論，那么這場盛宴究竟從何處下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是難啃的硬骨頭？這個問題恐怕就不易回答。我們的觀點如下：
首先，互聯網醫療的最佳商業模式應該具備我們所說的“四句真經”特征：(1)人性剛需是盈利基礎、(2)數據決定發展空間、(3)社群帶來流量沉淀、(4)整合線下服務鏈是競爭壁壘。基于此，進一步，我們看好專業醫療移動互聯硬件、醫患互動軟件，不看好當前絕大多數智能手環等穿戴設備、泛健康管理軟件。
其次，互聯網商業模式存在于就醫全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫生、醫院、藥企、險企5大角色，越剛性的需求，越容易產生合理商業模式。
第三，在盈利空間方面，向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式：2014年估計為37.1億元，2020年預計將達到558.7億元第四，在切入點方案選擇方面，我們認為以軟件形式還是硬件形式切入互聯網醫療并不重要。
2.1商業模式的基礎：基于就醫價值鏈的分析框架
從宏觀整體角度看，互聯網醫療存在的基礎是目前稀缺醫療資源低效配置，而互聯網在醫療行業創造的新增價值在于三方面：(1)“連接”屬性：通過高效連接，降低醫療資源的浪費，提高效率，從而產生價值。(2)“智能”屬性：通過整個醫療環節產生的大數據，結合人工智能算法，基于數據為醫生的診斷、治療決策提供新的可靠支撐，從而創造價值。(3)在整個就醫、行醫的過程中改善各方體驗，從而帶來新增商業價值。
從微觀角度看，我們從消費者角度出發，依次將整個就醫相關流程拆分為9個重要環節：健康管理、自診、自我用藥、導診、候診、診斷、治療、院內康復、院外康復(慢性病管理)。我們認為這9個就醫相關環節包含了消費者所有的訴求點，互聯網醫療的商業模式可以，并且也只能從這些環節展開。這也是我們對互聯網醫療商業模式分析的完整全景圖框架，后續研究都基于此。
2.2為誰服務？——患者、醫生、醫院
2.2.1為患者服務
患者是整個互聯網醫療服務鏈的核心。我們認為基于患者服務的互聯網醫療商業模式可以從患者就診的各個環節的核心剛需訴求分析。
自診環節和自我用藥環節剛需較強，基于這兩個環節的商業模式可行性高。在國內主要有好大夫在線、春雨醫生等具有自診、用藥、簡單醫患互動功能的APP。在此環節，患者的主要需求是獲得可靠的信息，能便宜、便捷地獲得解決方法，以及能得到專業醫生的指導。另外自我用藥環節，消費者的訴求是能知道最合理的用藥方法，以及最快，最便捷地買到藥。這部分的需求比較剛性，隨著收入水平提升，“有病硬抗”或隨意吃藥的消費者行為將逐漸減少。因此基于此環節的商業模式比較可行。
導診環節也是剛需，商業模式有擴展空間。在這個環節，病人需要知道自己應該去什么醫院，到什么科室，找什么醫生。對于已經需要去醫院治療的患者來說，這部分需求非常剛性。
候診和診斷環節，消費者主要訴求在于快捷、便利、省時。對一部分病患來說，這是剛需。我們可以觀察到支付寶和金蝶醫療已經在此環節布局，能夠大幅簡化候診就診流程，省時省力，并提供電子化的病例結果輸出。但這一部分的商業模式需要與醫院系統對接，是否具備較強的醫院資源決定了能否涉足這種商業模式。
院內康復和院外康復環節，消費者也存在剛需，而且我們認為是非常剛性的需求。在治療環節已經完成后，病患的主要花費已經支出，最終目的就是為了能快速、徹底治好病，而特別在院外康復階段，患者存在與醫生互動咨詢康復進展的需求，基于這一部分可以有硬件(體征監測)以及軟件(醫患互動)的商業模式。
2.2.2為醫生服務
醫生是互聯網醫療服務鏈的必要參與者，在很多環節內如果缺乏醫生的參與，則無法實現完整的商業模式。
醫生的核心訴求主要體現在：(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。
2.2.3為醫院服務
醫院的方向，更多從醫療信息化角度考慮，對于互聯網模式不過多做討論，也非互聯網醫療的重點。在這方面，支付寶和金蝶軟件等都在提高醫院運行效率以及改善患者就醫體驗方面有所嘗試。目前仍處于比較初級階段，值得持續跟蹤。
目前面向醫院的IT服務更多是傳統軟件公司運作模式。如何基于醫院信息系統，直接獲取海量就醫患者數據是一個重要的向互聯網思維轉變的方向，也即B2B2C的模式，是傳統醫療IT企業轉型的一條重要路徑。
2.3向誰收費？——患者、醫生、醫院、藥企、險企
我們認為，互聯網醫療的商業模式核心是服務3個主體：患者、醫生、醫院，并且通過形成產業鏈條閉環，向5個對象：藥企、商業保險機構、醫生、患者、醫院收費。當然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費主體，比如向企業雇主收費，因為雇主承擔了一定員工醫療保健費用，因此有降低費用的訴求。
2.3.1向患者收費：市場空間大，盈利模式多樣，創新點多
向患者收費的商業模式存在的基礎是滿足消費者剛需。我們已經多次提到，患者的剛需可以從整個就醫流程環節拆解，收費的切入點非常多，醫療健康服務的9大環節，每個環節都存在痛點，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫痛點的服務都會獲得盈利空間。患者的核心訴求無非是治好病、省錢、省時、便捷、互動。此外順人性機制也是我們反復強調的核心點。這兩者可以判斷向患者收費商業模式的可行性程度。另外，我們認為，在切入方式上，對于原有就醫環節的互聯網化改善，勝過對消費者新習慣培養。
對消費者收費的具體收費方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務模式。(1)硬件銷售模式已經眾所周知，但硬件出售模式在長期發展中可能面臨挑戰：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補貼硬件，因此可以判定硬件售價在長期應該會持續下降，因此硬件出售更多是體現出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達200億美金，短期內依然可觀。(2)軟件服務模式，例如春雨醫生等，以基礎服務免費(獲取流量和粘性)，增值服務收費(剛需)的模式進行。(3)社群模式，這部分的收費模式仍在探索之中，在互聯網醫療行業尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節目的幾次重量級實驗。
國外案例分析借鑒：Zeo1、公司簡介：Zeo是面向消費者的健康移動應用，通過一個可佩帶的硬件，監測心率、飲食、運動、睡眠等生理參數，Zeo提供移動睡眠監測和個性化睡眠指導。
2、主要產品形式和功能：ZEO是一個腕帶和頭貼，可以通過藍牙和手機或一個床旁設備相連，記錄晚上的睡眠周期，并給出一個質量評分。用戶可以通過監測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO也提供個性化的睡眠指導，通過一些測試找到可能的問題。
3、盈利模式：主要是面向消費者的硬件銷售和軟件服務。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務(SAAS)——通過用戶訂閱以及持續性盈收，二是用戶購買設備產生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設備開價99美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內共融資超過3千萬美元。
4、汲取的經驗和教訓：(1)服務是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術優勢無法體現。Zeo在研發過程中審閱了大量科學研究資料。Zeo的分析數據精準度接近于睡眠實驗室的權威數據，而腕部活動記錄儀測量得出的數據相對不精準。但是消費者似乎并不關心這些研究結果。這樣一來，像FitBit這樣的競爭設備就會做的更好。
(2)佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強調的產品價值是可以為消費者提供個人網上睡眠指導。但消費者需要登錄它的網站，輸入更多的關于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會產生不適感。
(3)不能忽視藝術和用戶體驗的重要性。通過數據視覺化促進行為變革很好很強大，但它更多是一項藝術，而非科學。這類企業需要更多的藝術家，用戶界面設計專家以及心理學家的幫助，而非僅僅是技術突破。
2.3.2向醫生收費：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式
向醫生收費模式存在的基礎是滿足醫生的核心訴求。包括(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產生盈利模式。
向醫生收費的切入點主要包括輔助診療以及預約平臺，輔助診療層面的需求是持續的，基于此的盈利模式具有較大的發展空間。此外，預約平臺類服務存在一定的需求，等我國醫生多點執業政策進一步明確和放開后，會有較大的發展空間。
目前向醫生收費的公司的具體收費方式主要是會員收費。在美國，醫生獨立執業，問診相對自由，所以對醫生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點，而中國醫療體系對醫生的限制非常多，所以針對醫生的盈利模式還是限制在輔助診斷用藥以及醫生間交流的層面，而在預約平臺上收費的模式目前發展較好，但存在著會受到政府監管的風險，未來發展并不樂觀。目前針對醫生收費的企業，例如Epocrates、丁香園、杏樹林等，對醫生收費都不是其主要的盈利來源，積極開發其他盈利模式是現存公司的普遍特征。總之，針對醫生的盈利的創新點較少，盈利空間也較小。
國外案例分析借鑒：Zocdoc醫患對接平臺1、公司簡介：初創企業融資“新王”。Zocdoc創立于2007年，是一家線上醫生預約平臺，服務遍及美國的2000個城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫生和在線預約的服務。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市場估值超過15億美元，成為紐約初創企業中名副其實的“新王”。
2、提供的主要服務：Zocdoc提供高效透明的對接平臺。基于地理位置，Zocdoc為患者和醫生提供了一個高效的對接平臺，通過Zocdoc網站或是移動客戶端軟件，用戶可以隨時隨地找到附近醫生，并查看醫生的資質認證，服務點評，空閑時間等信息，并在線與醫生預約服務。
3、盈利模式：Zocdoc對患者用戶免費，對注冊醫生則要收取250美元/月的費用，目前有超過530萬名醫療從業者在Zocdoc上向患者提供服務。2013年，Zocdoc的在線預約量增長200%，移動端的預約量的增速則達到500%。
4、經驗總結：目前還不完全適用于中國，等待多點執業政策進一步明確可有發展空間。除了受到聯網技術和移動設備的支撐，Zocdoc的興起與美國醫療行業的環境以及供需狀況有很大關系。首先，在美國，大多數醫生是自由執業，而不是像中國一樣從屬于醫院，醫生與患者是直接對接，而不必通過醫院，Zocdoc正是大大提高了這一環節的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫療資源供給相對充足，醫生需要Zocdoc這樣一個平臺來接收患者資源。基于以上兩點，Zocdoc可以以向醫生收費的方式持續盈利，并且隨著市場份額越來越大，不論是醫生還是患者對于平臺的粘性也進一步增強，閉環商業模式逐漸穩固。
2.3.3向醫院收費：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發展
向醫院收費的切入點包括提高醫院管理效率以及提高收入。在這兩個層面，醫院的需求較強，針對此產生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫療信息化更相關，而非純互聯網模式。
目前向醫院收費的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護運營收費；二是硬件銷售；三是遠程監測服務收費。
國外案例分析借鑒：Vocera醫院移動通訊，向醫院收費1、主要產品功能：Vocera可幫助大型醫院實現快速而有效的通訊。隨著醫院規模的擴大，一個需要解決的重要問題是如何在醫院內部實現快速而有效的通訊，以應對各種緊急突發事件。Vocera可以為醫院提供移動的通訊解決方案，其主要產品是一個可以讓醫護人員戴在脖子上或別在胸前的設備，可隨時收發信息，隨時通話并設置提醒，取代了醫院過去使用的BP機。
2、Vocera的盈利模式：主要是通過向醫院收費實現盈利。2012年Vocera共擁有醫院客戶875家，包括大型醫院、中小型診所、手術中心和養老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫院的Vocera硬件/軟件銷售以及維修服務。公司2012年上市，現市值為3.3億美金。
3、經驗和教訓總結：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認為這主要原因來自于醫療信息化技術的提升，大量替代性、低成本解決方案不斷產生，因此原有基于通訊技術的產品可能會大面積受到基于互聯網技術的產品替代，因此醫療新系統企業更多可以向互聯網方向轉型。
2.3.4向藥企收費：市場空間大，盈利模式多樣
向藥企收費的存在基礎，是滿足藥企的營銷、研發需求。藥品的營銷、產品的研發是藥企發展的基本需求，而基于此產生的盈利模式市場空間大。向藥企收費是目前軟件類移動醫療公司最大的盈利來源，無論是針對醫生、患者、醫院哪個環節的服務，均可以依靠流量和數據采用向藥企收費的盈利模式。
目前向藥企收費的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費；二是基于數據的精準化推送收費；三是研發數據收費。短期內，廣告是向藥企收費的主要盈利模式，而基于數據的精準化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認為，向藥企收費的公司是目前盈利模式切入點最好的公司，無論在短期還是長期，該盈利模式均有較大的發展空間。但是向藥企收費是在產品獲得流量以及數據基礎上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業獲得了足夠的用戶以及數據，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動醫療市場上占據一席之地。
國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務1、公司簡介：Epocrates于1998年由兩個斯坦福學生創建，2011年上市，是全球第一家上市的移動健康公司，2013年1月被美國健康護理技術提供商Athenahealth以近3億美元的現金收購。
2、主要產品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動藥物字典，其的核心服務是通過手機軟件向專業醫療從業者提供信息支持，包括藥品相關信息，疾病相關信息，醫療實驗室診斷信息等，從而幫助醫生更準確和高效的為病人提供服務。目前有超過一百四十萬的臨床醫生使用Epocrates的手機軟件。
3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機軟件銷售。2012年，Epocrates收入1.2億美元，其中80%來自向藥品企業提供市場解決方案(包括60%的廣告和20%市場調研服務)，剩下20%來自軟件銷售。基于掌握的醫生客戶資源和軟件平臺的數據資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務向醫生傳遞藥品審批、臨床試驗數據、治療指南、處方規定變化等簡短的信息，并根據藥企的需求進行精準的醫生再教育內容投放，已達到精準營銷的目的。同時，為藥企開展針對特定地區或對象的市場調研也是Epocrates的重要收入來源。
4、經驗教訓和結論：Epocrates被主攻EHR的醫療信息化服務公司Athenahealth收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花。互聯網醫療的App不再單打獨斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR系統，將信息采集和數據分析服務更多地植入“移動化”元素，與傳統的醫療信息系統進行深度融合，這很可能是一個未來的重要趨勢。
2.3.5向保險公司收費：市場空間較小，盈利模式單一，處于探索階段
向保險公司收費的存在基礎是能夠幫助保險公司實現精準化定價和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點來自于移動醫療在慢性病管理上的優勢，移動醫療能夠對慢性病進行長期監測，提供合理的健康指導，從長期上降低保險公司的賠率，所以衍生出了向保險公司收費的盈利模式。
目前向險企收費的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠程監測服務。向保險公司收費的盈利模式來源于美國，美國商業保險發達，市場占比超過50%，與保險公司的合作為移動醫療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業保險覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫療、中衛萊康試圖與保險公司合作，開發新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認為，與保險公司合作的模式值得進一步探索，尤其是能否將移動醫療與社會醫療保險合作，如果能夠打通社保市場，移動醫療行業將獲得質的突變。
國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險公司與企業雇主收費1、公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動醫療公司。WellDoc向用戶提供手機APP，并在云端建立糖尿病管理平臺，與保險公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫生也可以通過電子病歷查看患者的狀態。WellDoc通過自身開發的平臺和系統幫助用戶監測血糖，利用收集到的用戶數據和醫生建立專門的合作，協助改變用戶的生活習慣以達到控制糖尿病的目的。
2、發展歷程和現狀：2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發表短期臨床試驗報告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認證。2011年9月在Diabetes Care發表臨床試驗報告，證明使用移動互聯網平臺控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗組和對照組患者糖化血紅蛋白下降差異達到1.2.如果一個糖尿病新藥上市能證明和對照組差異達到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統是第一款通過FDA對照試驗的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務。2012年8月，列入保險公司的報銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過FDA認證且需要醫生處方使用的糖尿病管理App。這款產品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁有專利的自動化專家分析系統提供支持，其中包括實時消息，行為指導和疾病教育，推送至患者的移動設備。2014年1月，WellDoc被福布斯評為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創新基金(MerckGHI)和風險投資公司溫德姆(WindhamVenture Partners)2000萬美元的投資，至此WellDoc總計投資已經超過5000萬美元。
3、主要產品形式和功能：Blue star是一款可以在移動設備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。患者將他們的藥物和碳水化合物的攝入量、血糖等數據輸入到安裝有blue star軟件的移動設備中，系統對現有藥物劑量、血糖波動情況、每餐碳水化合物攝入情況等數據進行分析后，為患者提供自動實時的虛擬指導，包括提醒相關測試、藥物、生活方式的調整及膳食建議。同時，患者的數據會被定期發送到患者的醫生那里以幫助填補在復診間歇中產生的信息差距，并促進疾病管理的討論。
4、盈利模式：在收費對象方面，WellDoc的長期以來是向保險公司收費。在bluestar上市之前，WellDoc在市場上的主要產品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系統，一個具有移動功能的糖尿病管理平臺，該系統的使用費用超過100美元/月。由于幫助患者控制糖尿病可以減少保險公司的長期開支，保險公司愿意購買WellDoc的產品提供給其客戶使用。目前WellDoc已停止運營DiabetesManager，專注于新產品bluestar。Blue star上市后，福特、來愛德等公司宣布愿意將BlueStar納入他們的員工處方藥福利計劃，以減少公司的醫療福利開支。
5、值得借鑒的經驗：(1)移動醫療的核心競爭力在品牌+垂直領域服務經驗：WellDoc2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗，且證明其方式確實對控制血糖有效，在醫生和保險公司支付方都獲得了認可。WellDoc的產品被納入保險公司賠付計劃的根本原因在于其服務的有效性，以及其品牌來自于病人和患者的信任。這兩點都是單純從App做起的公司無法做到的。(2)個性化服務是關鍵。用戶可以通過很多APP來監測血糖或其他指標，但如果沒有后續的對于用藥和生活方式的建議，那么用戶黏性很難產生。而即使有些APP提出了一些建議，也缺乏病人的個性化管理。怎樣在用好大數據的同時，與醫生建立起長期持續的合作，決定了產品到底只是一個通訊工具還是疾病管理助手。
2.4入口之爭：軟件方案PK硬件方案
硬件、軟件、數據構成了移動醫療的閉環，行業的核心是數據，入口可以是軟件方案，也可以是硬件方案。那么哪種入口更具優勢？我們認為，對于創業型企業，軟件入口相對于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁壘、更高的用戶粘性，因此選擇軟件入口；對于傳統醫療產業中企業，硬件入口相對于軟件入口具有更高的競爭優勢，因此選擇硬件入口。而選擇軟或硬本身對于公司未來的布局影響并不重要。
2.4.1硬件方案：健康管理用戶消費習慣并未形成；慢性病管理入市壁壘較高
硬件本質功能是體征數據的搜集，目前市場上硬件能夠監測的數據包括運動、姿態、血壓、血糖、血氧、心率、心電、體溫、體重九大類。各種功能都有不同類別的產品出現。
硬件產品包括個人健康管理和慢性病管理兩類。個人健康管理類硬件并非消費者剛需，硬件銷售盈利空間相對較小，另一種盈利來源就是基于數據的第三方服務，而這也是基于硬件銷售上衍生的盈利模式，所以，健康管理類硬件發展的關鍵是抓住消費者健康管理的痛點，開發更加符合市場需求的硬件產品。
硬件入口的優勢：相對存在競爭壁壘(不是簡單的技術問題，而是用戶體驗問題，這個不一定是外包能夠解決的)，劣勢：如果缺乏互聯網營銷能力，用戶鋪設太慢，因為多了物流環節。
2.4.2軟件方案：信息系統市場成熟；平臺類公司發展空間大
移動醫療軟件方案包括信息化系統和個人用戶平臺。目前各級醫院已經進行開始使用信息化系統和院內通訊改進設備來提高醫院管理效率，東軟醫療、衛寧軟件等為醫院提供信息系統的公司也獲得快速發展。我們認為，醫院管理系統市場已經進入成熟期，龍頭企業會通過先發優勢進一步擴大市場份額，但未來發展空間受限，未來發展可以利用系統獲得的數據來進一步開發數據服務市場空間，而基于醫院獲得的大數據優勢會使得相關公司在數據服務領域擁有較大的優勢。
個人用戶平臺類公司的盈利模式是首先將產品在用戶中進行推廣，獲得用戶粘性之后，對其提供的資訊以及連接服務、數據衍生的服務進行收費。軟件服務分為主要功能是自用型和主要功能是連接型兩類，前者指為醫生以及患者提供相關的信息和指導的平臺，并不需要在多方之間構成連接，這類軟件發展較快，目前已經具有相對成熟的盈利模式(多為廣告)，而這類非連接型的軟件平臺未來的出路在于構建“社群商業”。第2類為連接醫患的平臺，這類軟件目前還沒有與數據對接的服務，主要是針對連接服務進行收費。同樣可以做成社群商業模式。
2.5投資甄別四句真經：順人性剛需是盈利基礎、數據決定發展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務鏈是競爭壁壘
在無財務指標可供參考的情況下，如何合理篩選和研判互聯網醫療公司？我們結合互聯網與醫療行業的基本特征，通過總結國內外互聯網醫療以及純互聯網企業案例，得出“四句真經”，可作為投資參考：順人性剛需是盈利基礎、數據決定發展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務鏈是競爭壁壘。
2.5.1順人性+剛需：盈利之基礎
順人性剛需是盈利基礎。這是我們強調的核心觀點，缺此要素難以成功。基于這個論點，我們的一個衍生結論是：我們不看好目前絕大多數的智能手環等穿戴式設備。我們通過智能手環、智能手表(包括遲遲未出的傳言中的iWatch)、Googleglass等進行論證。
我們以一個典型的智能手環為例，一般來說智能手環的最主要功能是計步，以及所謂的“睡眠監測”，此外還有鬧鐘、手機反向查找、計算食物卡路里等功能。我們認為這些功能幾乎沒有剛需：(1)計算步數、走路距離等手環主要功能是可有可無的，非剛需(這個可以自己做思想實驗：如果沒佩戴，會不會覺得渾身不爽，很不方便？(手機就是這樣)，如果丟了，會不會痛心疾首，感覺損失慘重(手機里的通訊錄和信息就有這樣特征)，如果丟了是否會愿意再次購買？(手機是一定的))。基本上這樣思考完就可以切身感覺到手環的非剛需。
其次，手環本身還有諸多“逆人性”因素：所謂計算食物卡路里，需要人工手動輸入，這種非剛需卻要付出的“勞累”是逆人性的。另外，手環還需要經常充電(通常一次充電可以使用幾天)，但由于其非剛需(和手機不同)，因此頻繁充電也是逆人性的。
同時，從替代性角度看，手機APP等也具有同樣功能(但會比較耗電)，手環的這部分功能難以構成購買需求。
所以，智能手環唯一需求點可能在于酷炫時尚潮流的外形，滿足新潮感和炫耀感，因此手環的工業設計是極為重要的，如果連這個要素都喪失了，那么一般的手環的結局幾乎注定是失敗。
另外，我們簡單分析一下iWatch遲遲未出，以及Googleglass難以大規模應用的原因，核心在于：缺少剛需殺手級應用。
市場曾傳聞iWatch最早在2013年就會，但到2014年3季度仍然沒有推出。這其中的原因值得細致分析：我么初步判斷iWatch可能具備如下特征：健康監測功能、類iPhone體驗的各種功能、炫酷外觀、電力續航仍是難題(1-2天)。如果僅僅如此，那么iWatch極大可能會面臨失敗(當然其社群熟悉是我們后面會探討的重要因素，也是支撐蘋果的重要原因)。
首先看健康監測功能：從技術角度看，目前能夠集成在手表上的與健康醫療相關監測功能有：脈搏(心率)、血氧、計步、睡眠翻身、體溫、濕度。這些體征指標幾乎無法帶來醫學價值。而連續血壓監測技術、傳統血壓監測技術都難以在手表上集成；血糖也是同樣情況，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，連續植入式測量的技術有德康醫療(但是不會有人為了戴手表測血糖要忍受體內植入芯片)，另外Google并不成熟的隱形眼鏡也是備選項，但尚未得到顯著進展。其實技術角度并不重要，重要的在于健康數據監測對于普通人來說根本就不是剛需所在。(同樣的思維實驗法，如果缺少了這個，你的生活會不會極為不便？)缺乏剛需殺手級應用，我們認為這是iWatch遲遲無法推出的原因之一。
此外，類Iphone體驗卻又不能單獨使用，那么手表也顯得雞肋，同樣非剛需。續航時間短，非剛需又需要頻繁充電，是逆人性。
Googleglass其實面臨同樣的情況，同時Googleglass還給人帶來隱私被窺探的恐懼，這也是逆人性的因素。
所以，逆人性、非剛需是互聯網醫療產品的失敗之源，而順人性+剛需是最基本的必要條件，是盈利的基礎，我們在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的啟示。
2.5.2數據？數據！
數據決定發展空間。是否具備有效的數據搜集和數據分析能力，是區別傳統醫療模式和互聯網醫療模式的重要因素，也是觀察一個互聯網醫療企業是否具備廣闊發展空間的重要指標。
傳統醫療環境下的醫療數據主要來自醫院的信息化系統，存在封閉不開放、利用效率低等諸多弊端。同時，傳統醫療數據積累更多發生在醫院內部，而醫院之外的患者身體相關數據、反饋和評價數據、新的病情數據都無法持續跟蹤，互聯網醫療的介入將極大改善現狀，使得醫療數據具備連續性、跨區域性、非結構性的特征，大大豐富了數據的維度和廣度。
數據的積累和搜集首先帶來了衍生的商業模式：缺乏數據搜集的醫療企業與患者的關系更多呈現出一次性的特征，傳統收費模式成為主要的盈利模式。從而，也就會缺乏持續性、個性化的衍生商業模式，例如：(1)患者服藥前后的健康體征數據的大量積累有助于新藥的開發、對服藥者的持續跟蹤可以預判新藥的市場規模；(2)大量的病例數據經過智能算法的有效加工，能夠通過匹配同類型病人情況，在臨床上為醫生提供用藥和治療決策支持；(3)再比如對于患者在院內就診和用藥數據的持續跟蹤，可以發現醫生的過度治療(造成醫療資源浪費，患者負擔加大)、患者騙保、欺詐(造成醫療資源浪費)等情況，從而大幅節約醫療資源的低效使用，從而產生新的商業價值；(4)此外，患者在社群中的UGC內容、評價內容等可以產生新的有價值信息，增強醫患之間信息透明度，并且降低醫生個人品牌對于醫院的依賴度，從而可能衍生出新的服務模式。(5)患者個體的多維度個性化數據還能夠加速智慧醫療、個性化醫療的發展，針對用戶更有個性化地進行治療和用藥推薦，這一方面極大改善了用戶體驗，更增加了藥品和醫療服務精準化營銷的新商業模式。除了上述簡單列舉，互聯網醫療環境中還會產生許多富礦數據。
其次，競爭壁壘方面，數據的沉淀將增加客戶粘性，從而形成較強的競爭壁壘。個體健康數據的連續性和完整性對于患者來說至關重要，一旦在一個平臺上積累較長時間數據之后，轉移平臺的成本較大，從而產生消費者粘性。其次，擁有更多數據帶來的個性化體驗也是缺乏數據的新平臺所難以達到的。患者追求數據完整性、一致性的需求，以及更好的個性化體驗是數據積累為互聯網醫療企業帶來的核心競爭壁壘。
2.5.3社群的力量，超乎你想象！
社群帶來流量沉淀，強社群關系是富礦盈利池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式，互聯網低成本的“連接”，使得原本具有同樣特征，卻長尾分散的人可以聚合在一起，從而爆發出驚人的商業潛力。我們認為，一個成功的互聯網醫療產品，必須建立起關系緊密的社群，唯有這樣才能將流量有效沉淀，成為競爭壁壘和持續盈利挖掘的富礦池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式，很多衍生模式仍處于摸索迭代階段，但小米和《羅輯思維》的案例已經足以產生說服力。重視社群商業模式，才有可能避免進入“看不起，看不懂，學不會”的陷阱。
而對于醫療行業來說，對社群商業的挖掘則更加重要。醫院、醫生、患者之間存在著巨大信息不對稱性，相互之間的信任程度較低。而社群模式使得同類角色產生聚集，例如對于患者來說，可以找到和自己病情類似的病友，或者已經成功治愈者，獲得經驗分享。同時，還會交流用藥經驗，挑選醫院、科室、醫生的經驗(類似于大眾點評模式)，從而滿足患者的需求，產生極強粘性(生病是人最難以避免的事情)，而后期慢性病的持續治療和自我護理，也是社群商業的一個重要粘性來源。
醫療領域的社群是富金礦，病患的支付意愿較高。在完成社群商業粘性之后，變現的方法相對較多，垂直領域的電商(比如衍生出的藥品、家用醫療器械的推薦等等)等都是很好的變現方式。社群商業為互聯網醫療企業帶來的是極其有效、極具粘性、支付意愿較強的富礦群體，同時也為病患帶來了更好的體驗。
海外的案例：PatientsLikeMe1、公司簡介PatientsLikeMe是一家病友社區平臺。在這里，用戶可以相互分享病歷，尋找與自己癥狀相似的病友，從而提高醫療效果。2011年，大約有7萬名病人在這里分享了病歷。
2、公司創建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工學院(MIT)的工程師，當他們二人得知他們的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎縮性側索硬化癥[ALS，也叫“盧格里格病”(LouGehrig'sdisease)]時，他們為無法從網上找到權威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他們成立了PatientsLikeMe，訪客可以在這個網站上交流個人經歷、醫療史，并且回答網上的提問。如今這個網站有20萬用戶，討論的話題涉及1，800種疾病。
3、盈利模式：這家公司通過向默沙東(Merck)和諾華(Novartis)等制藥公司，以及高校等其他研究機構出售用戶數據來獲利。可以在PatientsLikeMe網站上找到有價值的內容的不只是病人。盡管有各種保護隱私的法律保護病人的數據，但是位于馬薩諸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe還是能夠打包、它的網絡信息。公司對待這個問題持完全開放的態度。公司明確地告訴會員，會如何使用他們的數據，數據交給了誰，出于什么目的，從而解決了大部分公司面臨的處理隱私困境。而且他們認為這樣做是為了爭取更大的好處：利用這些數據可以做更有益的事，生產效果更好的靶向藥物以及療效更好的設備。
2.5.4談壁壘，不談技術，必談線下資源整合！
我們認為互聯網醫療行業的競爭壁壘不在技術，而在于對線下資源的整合能力。
眾所周知，手機APP的開發在基本技術方面并沒有很強的壁壘，當然，如何做出非常好的用戶體驗是一個所謂壁壘，但這塊無需做過多討論。而硬件方面，我們認為由于環境和時代局限性，國內的企業很難投入巨資在充滿不確定性的新硬件技術研發方向，而且過往的經驗也告訴國內企業，在醫療硬件方面，跟隨戰略不失為一個穩健的策略。因此，我們看到在國外，血糖的微創、無創連續測量領域，有德康醫療、google等耗費巨資的努力；心電方面，有Cardionet做出了典范；睡眠監測方面，Zeo以嚴謹的態度面對數據監測，在技術方面投入極大……反觀國內企業，在智能硬件領域以技術為核心競爭力的企業鮮有。
一方面是時代、環境、戰略的局限，另一方面是確實缺乏實際的案例，因此我們在探討移動醫療的壁壘方面，不談技術。
而國內企業更多可以在商業模式上獲得成功。對于互聯網醫療行業來說，整合線下醫療資源的能力是真正的壁壘。雖然互聯網醫療表面的核心競爭力是“得病患者得天下”，但實際上真實的邏輯卻還包含“得醫生者得患者”，進一步，在中國尚未全面推廣醫生多點執業的情況下，又有“得醫院者得醫生”。因此最終要完成互聯網醫療的大布局，必須在醫院資源方面獲取優勢。此外，先占據醫生入口、醫院入口等線下資源的平臺將率先產生粘性，而醫生的精力有限，醫院也以簡為重，很難繼續對接其他平臺。因此先發優勢效應極其明顯。
整合線下醫療資源除了介入醫院的含義之外，還包含了對整個醫療服務鏈條的整合，在互聯網醫療產品上能夠形成完整的閉環和良好的客戶體驗：對患者來說，從平常的健康保健知識、監測、社群，到自診階段、自我用藥(買藥)的就醫前環節，再到導診環節的挑選醫院、科室、醫生；進而到醫院內的掛號、候診、取單、支付、康復環節的便捷體驗；以及院外康復環節持續的醫患溝通等，要與醫生的訴求、醫院的訴求、保險公司的訴求以及藥企的訴求充分結合，充分利用就醫過程中產生的“流量”(包括病人流、醫生流和數據流)，產生價值。率先在區域打通行業價值鏈的企業將產生極強的先發優勢和壁壘，我們都知道，一個手機上不需要第二個功能相似的APP。
3、如何合理估值？——“去偽”容易“存真”難
互聯網醫療在中國普遍處于小荷才露尖尖角的最初級階段，依賴盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，難以適用。我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此估值思路可以幫助投資者剔除陷阱。而在選股方面，我們認為還應該認真從“四句真經”中分析公司現有布局情況，并結合企業治理、團隊執行力、是否具備“互聯網運作思維”等角度綜合研判。
3.1行業普遍小荷才露尖尖角
遍歷國內上市公司，我們發現在互聯網醫療行業的布局仍處于最初級階段：雖然各家與互聯網醫療相關的企業絕大多數都已經在移動醫療(互聯網醫療)領域進行了相關布局，但基本上互聯網醫療業務占比極小。我們發現，國內的醫療企業主要有幾類參與互聯網醫療業務的方式：(1)依靠原來的硬件優勢開發新型移動產品的，如九安醫療、寶萊特、三諾生物、理邦儀器、邦訊技術(收購凌拓科技)；(2)也有利用原來的渠道優勢和用戶黏性，擴展移動端業務的，如愛康國賓、九州通、易聯眾、東軟醫療；(3)還有利用自身信息化或硬件優勢，升級醫療信息化系統的，如衛寧軟件、樂普醫療等。
我們認為，在互聯網醫療領域，上市公司完全有可能產生大規模的并購潮(參考國外EPOC的例子)，目前一級市場的火爆提供了大量優質標的，而收購進入上市公司體內進而完整服務閉環也是存在海外的案例。因此對于一級市場的關注非常重要。
3.2上限估值思路能夠規避投資陷阱
我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此上限估值思路可以幫助投資者剔除陷阱(剔除明顯高估的標的)。
此前由于市場對于互聯網醫療的主要盈利模式和潛在收入空間的概念較為模糊，導致無法有效給予一些暫無盈利業績的公司合理的估值水平。而我們在下面的分析中，就分別測算了各種互聯網醫療收費模式的潛在收入空間以及其敏感性分析測算表，同時我們建議投資者可以結合“四句真經”的半定量標準，判斷企業的市場占有率，從而獲得企業盈利空間的量化判斷。從這個角度，我們可以剔除一些明顯高估的標的，避免投資陷阱，同時能夠對投資標的有一個較為準確的價值判斷。
4、投資建議：主題看海外映射、價值看“四句真經”
4.1當前階段，主題為主：主策略尋找海外映射股
我們認為當前我國互聯網醫療行業處于發展初期，幾乎沒有公司真正能夠在互聯網醫療領域實現業績貢獻，這也是互聯網行業的普遍規律。但，正如我們在報告第一章所述，提前布局還是非常重要，因此我們認為當前階段可以結合市場節奏，參與有價值引導的主題投資機會，我們特別尋找了海外映射對標公司，為A股上市公司的主體性投資機會帶來啟示：(1)率先打通醫療服務價值鏈的互聯網醫療企業股價有望爆發式上漲(Cardionet在宣布與保險公司合作后股價暴漲400%)；(2)只要行業有足夠發展的空間，小收入、大市值的情況是完全可以存在的(Castlight只有1300萬美元收入，卻有15億美元市值)。
4.4.1 Cardionet啟示錄：與保險公司簽訂合作協議是股價重大催化劑
我們發現，Cardionet在2013年6月10日簽訂與美國聯合健康保險公司的3年協議，為超過7000萬醫保客戶提品后，股價出現飆升，最高漲幅超過400%。
我們認為，在國內上市公司中，運作模式和Cardionet最相似的是九安醫療。不同點在于Cardionet提供的是移動心臟監測穿戴式設備(在美國心臟病人群在百萬左右)，而九安醫療提供的是移動互聯電子血壓計、血糖儀以及其他系列體征數據監測設備。我國高血壓及糖尿病人都在億級數量級，空間遠大于Cardionet，但未來的發展模式很可能走出相似的道路。
1、Cardionet公司簡介：Cardionet是一家移動心臟監測設備和心臟監測服務提供商，創建于1999年，2008年在納斯達克上市。
2、主要產品服務：Cardionet的主要產品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，該產品是一種可監測使用者心臟活動的穿戴設備，包括一臺連接三片芯片的可穿戴傳感器和一臺監測器，該產品能夠記錄30天內患者的心電圖數據，并將數據通過網絡傳輸到公司監控中心，后臺系統對數據進行分析診斷并且將報告發送給醫生。
3、盈利模式：Cardinet的主要收入來源于與保險公司合作，由于MCOT系統通過維護用戶的生命健康可以減少保險公司的長期開支，所以保險公司愿意為自己的客戶購買Cardionet的心臟監測服務。2013年6月10號CardioNet宣布美國聯合健康保險公司與其簽訂了三年的協議，美國聯合健康保險公司將為其超過7000萬的醫保客戶購買大批產品。同時，cardionet也將掌握的監測數據提供給藥企、醫療器械公司等機構的研發部門來獲得收入。2012年，cardionet收入1.1億美元，其中9360萬來自患者服務，大部分由Medicare(美國針對65歲以上老人的醫保)及商業保險公司支付，830萬來自研發服務。
4、經驗教訓和結論：目前Cardionet(BEAT)的市值僅為1.82億美金，我們認為可能主要由于產品線過于單一造成，公司僅能提供商業保險企業所需的一小部分數據監測功能，而對于健康監測非常重要的其他體征數據沒有得到很好的監測。全系列的體征數據監測可能帶來的數據價值是幾何倍數增長的，因為單一數據與全維度數據對于商業保險公司定價決策能夠產生完全不同的價值。
4.4.2 Castlight啟示錄：小收入，大市值是可能存在的
還未實現盈利的CastlightHealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值。收入和市值的比例關系并不一定受到限制。我們認為國內最有希望對標Castlight的公司是海虹控股，同時我們也看好衛寧軟件的發展潛力。
1、公司簡介：CastlightHealth總部位于美國加州舊金山市，主要提供個性化的醫療保健交易平臺，針對醫療保健市場提供價格透明和價格比較工具并開展B2B服務，以允許自我投保企業(self-insuredbusinesses)為員工提供工具，對醫療健康服務成本和質量進行比較，幫助相關人員更好地了解醫療服務的價格和某些供應商的質量。
2、發展歷程和現狀：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美國納斯達克上市，目前市值約15億美元。
3、主要產品形式和功能：Castlight的核心服務是向用戶提供簡單透明的醫療健康服務信息。由于美國市場上保險、就醫等醫療健康服務種類多、價差大且服務價格不透明，用戶難以選擇出性價比高的產品，從而有相當部分的支出浪費在虛高的價格和低效的服務上。Castlight建立起包括超過10億條健康保險交易數據的云端數據庫，將它們與公司福利制度信息、醫院臨床指引、軟件用戶所產生的行為數據結合，通過云計算來制定滿足企業及其雇員需求的最優性價比醫療健康方案，并提供比價導購服務，從而極大簡化了醫療健康方案的選擇過程并避免不必要的費用。
4、盈利模式：由于在美國，雇員醫療健康支出的75%以上由雇主承擔，castlight的服務能夠為雇主創造價值，所以其采取了向企業收費的方式。Castlight目前的收入來源主要包括軟件銷售和專業服務(幫助用戶的雇員采納castlight提供方案的溝通服務)，2013年軟件銷售占總收入的90%。軟件購買費用根據客戶公司健康福利覆蓋的人數決定，簽約期通常為3年。2012和2013年castlight平均簽約期為30個月，截至2013年底，castlight手握價值1.1億美元的未付款協議，已付款但未確認的遞延收入為1150萬美元。
過去的兩年中，castlight共簽下95家企業客戶，其中24家是財富世界500強企業。截至2012年底，castlight有47家簽約客戶，其中15家執行了castlight提供的醫療健康方案，到2013年底，這兩項數據分別為106家和48家。Castlight2011到2013的營業收入分別達到190萬美元，420萬美元和1300萬美元，復合增長率262%。預計2014年美國醫療健康總支出將達到3.1萬億美元，其中有6200億美元將由雇主支付。Castlight預計公司未來的市場空間超過50億美元。
5、值得借鑒經驗：還未實現盈利的Castlighthealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值，我們認為有以下幾點原因：(1)castlight準確把握了市場的痛點，提供的服務為企業創造出實在的經濟價值。(2)現有業務市場空間巨大，castlight作為先入者具有一定的先發優勢，目前正處于前期擴張階段，業務增長速度極快，手握大量合同。(3)未來的平臺戰略想象空間大。需要注意的是，該行業壁壘不高，預期會有大量提供類似服務的公司進入，行業競爭逐漸激烈。
第9篇：盈利模式分析方法范文
[關鍵詞]地鐵票價；影響因素；定價方案
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528070
1 引 言
目前青島市政府還沒有出臺明確的有關地鐵票價的規定，雖然地鐵屬于公共交通的一種，但顯然不能套用目前公交系統的價目制定地鐵票價。我們將通過實際調研、查閱收集資料等，參考大連、天津等國內有代表性的地鐵票價制定模式，對影響地鐵票價制定的成本、客流、常規公共交通票價等相關因素進行分析，研討制定地鐵票價的理論基礎，運用數學模型，合理控制變量，預測研究票價的合理水平。
2 影響因素
21 定價目標
不管是以利潤為導向的定價目標或以競爭為導向的定價目標，還是以社會責任為導向的定價目標，對地鐵企業而言，單純從運營上獲取較高利潤是不可能的，以社會責任為先導是必須的，同時兼顧社會利益和企業利益，實現地鐵企業長期利潤最大化應成為地鐵企業追求的目標。
22 居民承受能力
居民承受能力是地鐵充分發揮社會效應的基礎，過高的價格將導致居民選擇其他的交通方式，從發揮社會效應的角度來說，不利于城市交通狀況的改善，因而地鐵票價制定應結合居民的承受能力。因而，從居民承受力角度來看，地鐵票價的提升有賴于居民收入水平的提高。
23 運輸成本
地鐵全成本主要包括建設成本、運營成本、其他支出（大修、利息、折舊等）。根據成本區分覆蓋原則，滿負荷運載情況下的地鐵票價應該能夠反映運營成本，并可獲得合理利潤。
24 市場和需求的性質
成本決定了產品價格的最低限度，市場需求則決定了產品價格的最高限度。應重視對地鐵產品細分市場研究，在滿足不同市場需求的前提下，實現企業效益最大化。
25 市場競爭狀況
初期地鐵產品是不具備真正意義上的市場競爭力的，它的優勢在于它是政府倡導的先進公共交通方式，符合城市可持續發展要求。因此，政府會采取財政補貼和調整公交線路、避免同徑路其他替代產品競爭等措施給予扶持。
3 模型構建
31 實驗數據
為了得到對青島地鐵的初步定價結果，我們對中國大部分用里程定價地鐵的城市的相關資料進行調查。
我們將地鐵起步價（每千米）設為Y1，地鐵里程價（每千米）設為Y2，人均收入設為X1，運營成本設為X2，建設成本設為X3，客流量設為X4，出租車起步價設為X5，出租車里程價設為X6，公交車價格設為X7，里程長度設為X8，進行最小二乘法回歸。
32 模型構建
經過我們多次回歸，在X1、X2、X3、X4、X5、X7這6個解釋變量中，我們發現Y1與X2和X3的回歸結果較好，為：
Y1=01207462412+002828527958×X2+0001096132534×X3
其系數可通過01置信度的顯著性檢驗，修正后的可決系數R2=0316522，為同類回歸下的最大值。
而對于Y2，在X1、X2、X3、X4、X6、X8這6個解釋變量中，我們發現Y2與X1和X8的回歸結果較好，為：
Y2=001140267247+275684593e-006×X1+0001358804005×X8
其系數可通過01置信度的顯著性檢驗，其修正后的可決系數R2=0338831，為同類回歸下的最大值。
33 模型預測
在這兩個模型下，我們可以對青島市地鐵的相關定價進行一個初步的預測，在預測過程中，我們根據統計數據可以得到青島市的人均收入為38294元，3號線地鐵建設成本約152億元，3號線里程長度為251千米，而由于3號線的尚未投入使用，其運營成本我們采用中國城市的運營成本的均值3785833億元/年。將以上數據帶入進行預測得到Y1=0394442，Y2=0150808。這表明青島地鐵3號線票價可能會以一個中國城市中游水平的價格定價。
4 青島地鐵M3線票價方案
青島地鐵M3線路采取起步價加里程價的方法，起步里程為5千米，價格為2元。晉級里程為“5，5，7，8”，3元票價可乘5～10千米，4元票價可乘10～17千米，5元票價可乘17～25千米。具體到各站點，票價情況如下表所示。
青島地鐵M3線票價方案參考文獻：
