企業真正的核心競爭力精選(九篇)

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第1篇：企業真正的核心競爭力范文

[關鍵詞] 外貿企業 供應鏈 核心競爭力

一、金融危機下我國外貿企業面臨更為嚴峻的挑戰

隨著美國金融風暴的愈演愈烈,中國作為一個已經融入全球經濟的高度外向型的貿易大國深受其害。對于我國外貿企業來說,不可避免地面臨更為嚴峻外部挑戰。主要表現在:

1.總體進出口額大幅下降

由于金融危機影響,一些我國主要出口國家,如美、日、歐,經濟滑坡需求減少,導致我國出口全面放緩。數據顯示,在對外貿易方面,2009年1月～3月,全國進出口總值為4287.4億美元,同比下降24.9%,其中出口2455.4億美元,下降19.7%,進口1832億美元,下降30.9%。2009年上半年,鋼材的進出口貿易總額為194.55億美元,較去年同期減少了17.23億美元;進口鐵礦石價值226.33億美元,同比下降25.8%。

2.貿易保護主義有抬頭的趨勢

盡管字2008年9月國際金融危機爆發以來,世界個主要經濟體多次表示堅決反對貿易保護主義,但進來一些西方國家卻相繼出臺了帶有貿易保護主義的政策和措施。如2月25日,美國眾議院通過的2009年綜合撥款法案,通過限制政府經費用途的方式,不允許美國相關政府部門開展自中國進口禽肉產品的解禁工作,限制了中國禽肉產品對美出口,造成中美禽肉貿易的巨大不平衡。

3.出口成本增加,出口風險增大

主要表現在能源和原材料價格大幅回落,企業大量庫存原材料和產成品虧損嚴重,企業出口成本增加,出口壓力增大。同時由于國際經濟實體實力削弱,出口貨款不能及時回籠,企業資金匱乏出口運轉不暢。另外,危機下國際經濟實體的誠信也經受了考驗,受到質疑,使得出口企業的風險進一步增大。

二、供應鏈管理能夠提升企業核心競爭力

在這種嚴峻的外部環境下,從企業內部的管理著手,轉變傳統的經營模式,提高企業的核心競爭力,增強抵御風險的能力已經迫在眉睫。有學者提出延伸價值鏈的思想,即通過產業鏈的向后延伸(如通過產品研發和實業化)和向前延伸(如通過設立境外子公司或委托人經營企業商品和提供售后服務)減少中間環節,增加企業在價值鏈各環節的增值收益,從而擴大利潤空間。這無疑是一個很好的轉型模式,但筆者認為運用供應鏈管理的模式以提升外貿企業的核心競爭力的思想也是值得考慮的。

供應鏈管理是對整個供應鏈的各參與組織、部門之間的物流、資金流和信息流進行計劃、協調和控制等,其目的是通過優化提高所有相關過程的速度和確定性,使所有相關過程的凈增加值最大化,提高組織的效率和效益。供應鏈管理體現了系統管理的思想,它將整個供應鏈看成一個整體,其網絡上的各個組織、部門有著一個共同的目標,他們信息共享,是一種戰略性合作伙伴關系。

現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合,是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。

供應鏈管理和企業核心競爭力有著共同之處。供應鏈中各成員強調在滿足其共同目標――顧客需求的基礎上,把主要精力放在企業的關鍵業務上,充分發揮其優勢,而把一些非核心業務外包給合作伙伴完成,體現了協調、融合的重要性。同時,供應鏈成員間戰略性合作伙伴關系,又使得企業的創新成為可能。而企業核心競爭力是在提供顧客認可的核心價值的前提下,強調關鍵技術、關鍵設備或者企業運行機制的有機融合,以及在生產模式、生產工藝、生產資源、生產組織等方面的創新。二者都要求有創新,都強調關鍵業務與非核心業務的協調、融合。

供應鏈思想要求充分考慮發揮各成員企業的核心競爭力,并能使他們自覺地建立與核心競爭力相融合的自我約束機制,避免惡性競爭,使供應鏈管理更好地促進企業核心競爭力的提升。

三、我國外貿企業運用供應鏈管理模式促進核心競爭力提升的建議

我國大部分的外貿企業都是從充當客戶和供貨商之間的交易中介人角色開始的,屬于純粹的商,主要從事一些圍繞單據處理的與貿易直接相關的操作性環節,承擔傳統外貿企業的尋找貨源、采購、驗貨、出貨等業務。而在供應鏈管理模式里面,外貿企業扮演的是投資者、創新者、整合者、信息提供者及綜合物流服務提供者和協調者等提供創新價值活動的新角色。他們有調研,有設計,直接與顧客簽定采購合同,負責統籌整個生產流程,主要從事產品設計、采購、生產管理與質量控制、物流等支持性的工作,低附加值的生產任務則外包給合作伙伴來生產。具體來說,供應鏈管理中的外貿企業應做好以下幾點來促進自身核心競爭力的提升:

1.確定企業的核心業務

企業發展,企業核心競爭力的提升來自于創新,而創新來自于其核心業務的發展。外貿企業角色的轉變,對外貿企業核心業務的重新定位提出了新的要求。傳統外貿企業的中介人身份,注定他們沒有真正的客戶,也不擁有真正的產品,只是被動地接受客戶的需求,然后再去尋找貨源、采購產品。詢盤出樣的產品多是生產廠商提供的現成產品。而真正的生產廠商與客戶又幾乎處于不接觸的境地,他們不了解客戶真正的需求,所提供的產品難免與客戶的需求脫節。在這種模式下,各外貿公司提供的產品如出一轍,沒有獨特之處,競爭難免激烈。因此外貿企業應該利用自己在供應鏈管理體系中的核心地位,發揮自身的獨特優勢。培養自己的研發人員,直接進行國外市場調研,掌握客戶需求的第一手資料,設計出滿足客戶實際需求的產品,提高產品的附加值。而把生產、物流等低附加值的業務外包給系統中合作成員企業。

2.建立高效的信息共享機制

信息共享是供應鏈得以順利運轉的基礎,因此處于供應鏈中的各成員企業能否及時、準確地提供和接收信息,并做出及時的反應是決定該企業競爭力的核心問題。在每一筆外貿業務中,從顧客需求的提出到得到滿足,無論從時間上還是空間上來說,都是一段漫長而遙遠的過程。因此信息的傳遞和保真就格外重要。在供應鏈管理模式下,生產商、承運人以及提供核心業務的外貿公司本身將被緊密地聯系在一起。外貿企業利用其在整個供應鏈中的核心地位,采用先進技術與設備、科學的管理方法, 對成員企業進行優化、協調管理,從而最大限度地縮短信息傳遞時間,建立最快捷、最簡便的流通渠道,減少庫存量,減少資金占用,使成員企業之間形成良好的關系,共同為顧客提供良好的服務。

3.建立合理的績效評估體系

供應鏈管理要求各成員企業和企業內部要充分地實現信息共享,要求各企業間具有極高的誠信和合作信心,任何一個節點上出了問題都有可能影響到整個供應鏈的有效運轉。而成員企業間除了共同滿足客戶要求這一共同目標外,還有著各自的發展目標,這些目標難免發生沖突,制約著供應鏈的高效運轉。因此,整個供應鏈體系需要建立一個行之有效的績效評估體系,讓系統中的各成員企業能夠清楚地認識到風險與利益的分配作用,正確認識到各企業自身對整個供應鏈所做的貢獻,通過采用價格、補貼、訂單等市場激勵手段或組織激勵、信息激勵等其他手段來促進合作伙伴間的親密合作, 達到整個供應鏈暢通無阻地高效運轉。

四、結論

總之,供應鏈管理與企業核心競爭力之間有著較為緊密的關系,成功實施會促進企業核心競爭力的提升。將供應鏈管理思想運用到我國外貿企業中,進而促進我國外貿企業核心競爭力的提升也是一種比較新穎的觀點,其實踐過程中難免會遇到困難,但是如果能成功地實施,它對我國外貿公司核心競爭力提升的促進作用也是顯而易見的。所以,外貿公司作為供應鏈體系中的核心力量,應該努力處理好自身內部的管理和外部的協調工作,從而提高企業的核心競爭力。

參考文獻:

[1]劉文華:后金融危機時期我國外貿企業戰略轉型研究.經濟與管理研究,2009(6):115～122

[2]鐘祖昌譚秋梅:全球供應鏈管理與外貿企業核心競爭力構建.國際經濟探索,2007(1):80～84

[3]孫永波:我國供應鏈管理中存在的問題及解決措施[J].港口經濟,2002 , (5):34～361

[4]劉永勝李艷紅:試論供應鏈管理對提高企業核心競爭力的作用.商業研究,2004(22):52～54

第2篇：企業真正的核心競爭力范文

7月10日，中央電視臺經濟頻道《贏在中國》欄目播出的創業比賽中沒有一個選手被評委選中直接晉級，唯一晉級的一個選手是現場觀眾評選出來的，他叫李海鏞，他帶來的是高檔鋁合金門窗的制造和銷售項目，此前他的產品已經銷往美國。現場的評委認為他的項目沒有技術壁壘，別人很容易克隆而沒有選擇他直接晉級。

在參賽中，他對做企業有著這樣的看法：不是我們做不好，很多時候是我們不想做，現在我做的就是把一點點的細節全部理平，把質量做好，我相信如果有人跟我一樣地做，一定也會做得很好。

當時我想，或許就是這點以及他的真誠感染了現場的觀眾，使他得到了唯一的晉級機會。

我們不去評論評委選擇項目的想法，只想說說企業打造品牌的問題。

或許李海鏞的創業項目本身真的沒有什么壁壘式的核心競爭力，但是我相信他做事情的態度以及所奉行的做質量好的產品的承諾，一定會是他的企業的核心競爭力之一，并且就是品牌。

對于品牌我們總有著各種各樣的詮釋和實現品牌的想法。無論怎樣，品牌總是要有核心競爭力的，可能是很多，也可能只有一個。而簡單、實際的核心競爭力，其實就是我們所要塑造的品牌能夠給別人帶來什么，這是做品牌的基礎。當然這不是主觀的臆想加上一時的激情就可以做到的，當我們知道目標客戶的真正需求并能夠為他們解決需求的時候，我們如果能夠長久地堅持下去，那么，我們就是在為品牌注入活力，這些也是品牌最為寶貴的財富。

對于國外品牌，很多人認為是時間的積累而形成的。在我看來他們創牌之初便已是品牌，他們知道自己能夠解決和滿足目標客戶的需求。時間只不過是一個驗證，時間歷練只不過是他們為客戶帶來有價值的東西的信心、恒心和能力，時間也使我們在某個階段之后忽然發現它竟然成了引領人們某種生活方式的向導。

曾經有個做服裝品牌的人問我，為什么他的服裝賣不好。我問他是否知道自己以前賣出去的產品被什么地方、什么人買走了。他說只是大致了解哪些區域、哪些款式賣的好，其余的一無所知。我給他的意見是把先把這些事情弄清楚，知道實際購買者是一群什么樣的人，然后來具體研究一下他們購買服裝的真正原因，包括他們對產品的需求和附加價值的需求等，之后衣服自然就會好賣。同時也告訴他，不要想著把衣服賣給所有人。

相信同這家一樣的企業在中國的服裝業一定不會太少。當我們感嘆生意不好、品牌難做的同時，是否也和他一樣未曾想過我們服裝為什么能被消費者買走，我們最終的目標客戶到底需要什么，而我們又能為他們解決和帶來什么的問題呢？

這些應該不是很難做的事情，做品牌其實就是這么簡單。做個至少能夠被別人認可的品牌，我們不是不能，而是我們沒有看到真實而又簡單的問題而已！

做oem的企業是否能為客戶真正的提供貨期準、質量好的產品；做渠道的企業是否能夠真正的為加盟商帶來真正的財富；做終端的企業是否能夠只為目標消費者帶來他們真正需求的產品和價值體驗。

如果我們能做到，那么堅持著做，我們就會是真正的品牌。

北京服裝市場各種品牌牛仔裝調研報告4.

服裝市場調研報告

北京服裝市場各種品牌牛仔裝調研報告.

第3篇：企業真正的核心競爭力范文

1.1 核心競爭力內涵及其特征

核心競爭力這個詞是由普拉哈拉德和哈默爾提名的。企業之間核心競爭能力是指企業處于核心競爭地位并能使企業超越其他競爭對手并能夠獲得較大利潤的因素作用力。核心競爭力是企業借以生存和發展的關鍵因素，比如一些技術開發能力和管理體制。它包括軟硬兩方面，可能是無形的，不可估量的。一個能連續成功的企業必定有其核心技術能力，這種能力需要不斷開發、培育和不斷鞏固以及創新。

1.2 企業核心競爭力的構成要素

通過綜合國內外的實證分析得出研究結論，筆者認為汽車企業發展影響因素基本上主要以下4方面：包括技術開發能力、規模大小和盈利情況、市場業績及企業組織管理能力。

1.2.1 規模和盈利狀況

汽車企業的適度規模擴張有利于降低單位生產成本，規模的擴張就意味著更低的成本，企業的產品競爭力就越強，從而競爭對手的產品競爭力就比較弱，實現此消彼長的效果，汽車企業規模的擴張會形成企業銷量的增加，單位成本又在降低，所以會形成更高的利潤。

1.2.2 技術因素

核心技術能力因素可以使汽車企業將資源向技術優勢轉換，是開發和提升核心競爭力的條件，在評價技術條件時，不僅要考慮汽車企業能力的先進適用性、不可替代性和不易模仿性，即企業核心技術能力的屬性，而且要衡量企業技術改造能力和技術外部占有性（由汽車市場改變及其向外部變動）。

1.2.3 市場能力

衡量汽車企業的市場能力可以從兩方面考慮：一是衡量企業的核心價值業務在現有市場上的表現價值業績；二是衡量汽車企業未來國際市場的預測能力和抓住機遇能力。

1.2.4 組織管理及企業價值文化

組織管理能力及企業價值文化是企業定位與資源配置能力的重要因素之一。汽車企業要保持和提升核心競爭力，組織管理能力及企業文化必須是獨一無二的，只有具備這條件，才能在高度不可估量性的資源環境中獲得生存能力和發展。

2 我國汽車企業核心競爭力現狀及其分析

2.1 我國汽車企業核心競爭力的發展現狀

2.1.1 研發投入不足，無法全面掌握核心技術

國內汽車企業研發投入普遍不足，企業創新能力落后于國際知名汽車廠商，絕大多數汽車企業核心技術都是來自進口，甚至于連一些重要的零部件也是從德國和日本等國進口。國內汽車企業雖然采取的是合資模式，但是這主要體現在股權上的合作，外方依然掌控核心技術，不愿意與國內汽車企業分享。根據調查，我國汽車銷售規模雖然已經達到產銷量第一，但是能夠自主設計整車的汽車企業所占比例不到10%。

2.1.2 企業營銷能力有待提高，自主汽車品牌影響力較弱

目前國內市場的汽車品牌眾多，幾乎所有國際知名廠商汽車品牌都能夠在國內市場發現。主流汽車基本被現代、大眾、本田、豐田和通用等汽車品牌控制，市場占有率常年在60%以上，自主品牌比例較低，還存在眾多國內汽車廠商瓜分的情況。高端品牌市場上，國內汽車品牌幾乎沒有涉及。消費者在購買汽車時一般都是考慮知名廠商，國內汽車品牌一般被貼上了低價和劣質的標簽。一方面，這是消費者的自身原因，但是從汽車廠商來看，這也暴露了國內汽車廠商不重視市場營銷，不重視品牌建設。汽車品牌的建設既需要技術的支撐，也需要企業重視市場營銷，甚至包括服務。品牌建設不是一朝一夕的事情，只有持之以恒，始終以顧客為中心，企業品牌才能不斷增強。

2.1.3 企業管理能力差，對外方依賴性強

在股份有限公司中，擁有控股權代表一定有管理權，然而擁有控股權并不一定等于擁有管理權。中國汽車行業在與外國跨國企業合資入股時，雖然在形式上控制了50%的控股權，但因為中國沒有自己知識產權及自主知名品牌，管理經驗和管理技術能力缺失，需要依靠外國的救助。而跨國企業則因為擁有充裕的資金、核心技術，又擁有品牌、信譽、人才等優勢，在合資入股企業的經營運作過程中開始掌握了控制權，中國汽車企業則逐漸失去了控制權，成為跨國公司的附屬公司，不能進行真正的獨立決策，也就不能發展真正的中國汽車產業，不能建立真正的核心競爭力。

3 提高我國汽車企業核心競爭力的對策研究

3.1 擴大生產規模，實現規模經濟

對企業核心競爭力來說，規模經濟是汽車工業的重要因素。汽車工業是較突出的社會化大生產工業，其生產、管理、銷售、開發的每個環節都必須要有大量的資金、人力和技術的投入。其規模生產是現在世界汽車產業發展的主要潮流，每年均產量只有能達到在400萬輛以上的汽車行業才可以生存與發展，這開始被國際汽車產業贊同認可。

3.2 打造真正屬于中國汽車行業的民族品牌

品牌好的定位影響到品牌價值，然而并不表示只要檔次高的定位才可以顯示汽車產品品牌價值，同樣適合人民大眾的品牌也具有高價值。因此，我們在給中國轎車品牌定位的同時，希望做到下兩點：

3.2.1 面對市場競爭，做國際品牌

中國汽車公司要想能夠出國門，僅僅定位在國內的大眾品牌是遠遠不行的，須走進世界，做國際品牌。中外品牌之間存在的差距是相當大的，但是要想做世界名牌肯定是中國汽車行業提高核心競爭力的重要選擇。

3.2.2 迎接國際化時代，做時代名牌

我們在定位大眾名牌與國際名牌的同時，還應充分認識到時代的改變，緊緊把握住歷史發展的機遇，提高國內汽車品牌的時代感，做時代名牌。

3.3 引進創新技術和開發投入，引入新能源汽車

在技術環境日新月異不斷變化的今天，企業的新技術和創新能力就是企業的核心競爭力，企業加大科研投入擁有了新技術就會在市場中取得先機。企業擁有新技術也是企業長盛不衰的根本保障。金融危機以來，市場環境開始惡化，企業之間的競爭在逐漸加劇，汽車行業也是如此，很多企業在危機中經營狀況惡化，通過此次危機很多汽車企業也明顯發覺，新能源汽車應該是未來汽車行業的發展方向。在新能源汽車的研發道路上，國內企業雖然起步較晚，但是相對來說差距還不是很大，這也是國內企業快速追趕國際汽車巨頭的捷徑。

3.4 創建具有中國特色的汽車企業管理文化

企業之間的競爭不僅是產品和市場的競爭，而且是人才之間的競爭。企業在日常管理中要重視員工的各種心理變化和合理的訴求，能夠關心員工的生活、成長和發展，領導和員工之間要互相尊重，相互平等，員工之間要能夠關系融洽，互相關心和幫助。企業只有形成良好的工作氛圍才能更大程度激發員工的工作積極性，激發員工更大的創造力，從而實現企業價值。因此汽車企業文化建設對于企業核心競爭力的提高具有十分積極的意義。

3.5 形成汽車企業戰略聯盟增加核心競爭力

第4篇：企業真正的核心競爭力范文

[關鍵詞] 企業倫理 核心競爭力 企業核心競爭力

競爭是市場經濟的本質屬性，是企業相互關系中一種特殊表現形式。很多人認為企業在競爭中是無任何倫理道德可言的，所謂“商場如戰場”。事實上，在競爭中講倫理道德，不但不會影響企業的經濟效益，相反，從長遠來看，一個注重倫理道德建設的企業，能夠為自身帶來競爭上的利益，增強企業的競爭力。老子曾提出“德者，得也”的精辟論斷，說明“德”與“得”在本質上是相通的。

倫理道德自古以來就是維系各種關系和組織機構的必要因素，企業各個層面的活動均不可能擺脫倫理道德的約束。無數事實表明：只講經濟目標不講倫理目標的企業最不經濟；只講倫理目標不講經濟目標的企業也必然損害倫理。

一、企業核心競爭力理論概述

1.核心競爭力的概念和特征

普拉哈拉德和哈默爾在《公司核心競爭力》一文中，把核心競爭力定義為：組織中的積累性學識，特別是如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的知識，是能夠使企業在激烈的競爭中保持主動和優勢的某種其他企業不可模仿的力量。核心競爭力要成為企業可持續競爭優勢的源泉，必須具備如下特征:(1)價值性。核心競爭力能為用戶提供根本的好處和效用，為顧客帶來長期性、關鍵性的利益。同時為企業創造長期性的競爭主動權，創造超出同行業平均利潤水平的超額利潤，實現企業價值的最大化。(2)獨特性。核心競爭力具備獨特性，難以被對手模仿和超越。核心競爭力是在長期的經營活動中培育、積累、沉淀而成，深深打上了企業獨特組織、特殊經歷的烙印。核心競爭力蘊含于企業文化，融合于企業內質，為該企業員工共同擁有。(3)延展性。核心競爭力具有延展性，是一種基礎性的能力，是企業其他各種能力的統領，能為企業提供廣泛的產品或市場支持。核心競爭力對企業一系列產品或服務的市場競爭力都有促進作用，同時有效地支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。

2.核心競爭力的力量要素

雖說核心競爭力是一種特殊的組織知識和精神氣質，但如同人的精神氣質最終會通過人的具體行動及其結果體現出來一樣，企業的核心競爭力也會通過企業的行動和結果體現出來，從而形成一種鮮明的與眾不同的優勢。美國著名的戰略管理學家邁克爾?波特在企業是創造價值的主體認識的基礎上提出： 企業創造價值的活動可以分為基本活動和輔助活動。所謂基本活動涉及企業生產、原料儲運、成本儲運、銷售、售后服務和結算，而輔助活動涉及人力資源、財務、計劃、研究開發、組織制度等。這些活動以為企業創造價值為核心，上下相連互相影響，形成兩條既相互獨立又相互聯系的價值鏈。如果能夠找到一種能夠同時對企業價值鏈產生影響的力量，然后通過努力為這種力量注入不可模仿的稟賦，企業就能夠培育出提高企業價值創造效率的核心競爭力。經過研究，邁克爾?波特認為能夠同時對企業價值鏈產生影響的力量要素只有四種，分別是技術創新力、市場營銷力、制度力和文化力。

二、企業倫理是企業核心競爭力的關鍵

影響和塑造核心競爭力的因素很多，企業倫理越來越成為一條重要因素。自由經濟政策強硬支持者之一的弗里德曼認為，市場經濟對利潤的追逐只有在一定的道德價值的情況下才能達到其所希望的效率。達夫特認為：“倫理是在何為正確何為錯誤的角度上規制個人或團體有關行為道德準則和價值原則”。企業倫理，就是指活躍在企業經營管理中的道德意識、道德良心、道德準則、道德行為活動的總和。它包含三層含義：一是指企業內部管理，處理內部各種關系的道德意識、道德良心、道德準則和道德道德行為活動；二是指企業對外經營，處理企業與外部各種關系的道德意識、道德良心、道德準則和道德行為活動；三是指企業管理者自身的道德修養和倫理準則。企業倫理所規范的關系不但包括管理者與被管理者、職工與企業、企業與其他企業或非企業個人和組織之間的關系，而且還包括企業與市場、企業與顧客、企業與環境之間的復雜關系。

下面通過企業倫理對企業核心競爭力的四個要素的影響來揭示企業倫理與企業核心競爭力的關系。

1.可持續的技術創新力優勢依賴于良好的企業倫理

按國際工業產權組織對技術的定義，技術是指制造一種產品或提供一項服務的系統的知識。無論哪一種技術，其中都要涉及和回答這樣一些倫理問題：第一，如何處理為顧客創造價值和公司技術成本的問題。任何受市場和顧客歡迎的技術，必定是對消費者有價值并且符合社會消費主流的技術。如果某項技術具有創新性，又能節約成本，但對顧客缺乏真實長久的價值，違背社會消費的主流趨勢，這種技術難以成為企業的核心競爭力。第二，技術要素管理能否有助于提高社會資源效率和文明進步的問題。有競爭力的技術，是符合社會普遍利益的技術，只有那些有助于環境保護、能源節約、生態平衡、人們健康的技術，才可能具有競爭力。第三，如何協調企業經營實力過程中，人與物、公平與效率的關系的問題。任何一項管理技術都不可能將人變成機器或木頭人，技術本身也不可能將人與物、人與人之間的利益沖突抹殺。管理技術是否有效，還取決于是否擁有使企業變成能量的管理倫理。總之，企業如果不具備對顧客、市場和社會的人文關懷，僅有經濟算計，是難以創造出新技術的。第四，如何使產品技術、生產技術和管理技術能夠產生和發揮效率的問題。如果一個企業內部缺乏相互信任的氛圍和公平公正的激勵，根本無法擁有技術創新的能力，即使擁有了新技術，也可能因為內耗而失去技術優勢。技術力要釋放出贏得競爭的技術能，沒有良好的職業道德和企業理想的員工不行。總之，能夠成為競爭力的技術，從產生、傳播、創新和學習都需要倫理的協調。

2.可持續的強勢市場營銷力依賴于良好的企業倫理

根據戰略管理的理論，有利于企業贏得競爭的市場力主要包含低成本、快速度、大網絡等。首先，低成本能夠使企業具有較大的利潤空間和經營主動性，是企業非常重要的成功因素。但是，是否存在現在或未來損害利益相關人利益的可能。戰略管理的利潤觀是合理的利潤，是充分考慮了利益相關人利益后所留存的利潤。所以，真正能夠成為核心競爭力的低成本是有許多先決條件的。其次，以最快的速度用較低的費用將產品和服務銷售出去，是企業贏得競爭的重要因素。但是，其中同樣涉及倫理問題：是站在企業的角度注重贏得領先競爭優勢，獲取先機利潤，還是站在顧客利益和企業商業信用的角度注重產品和服務的品質成熟性和穩定性，結果是大不一樣的。欲速則不達的教訓在企業中是屢見不鮮的，先發展后規范的做法往往使企業和社會付出了更高的代價。第三，廣大的營銷網絡的確是企業贏得競爭的寶貴資源，但是，能夠成為企業核心競爭力的銷售網絡必須具備三個條件：忠誠的顧客群、良好穩定的供銷關系和社會美譽度。而形成這些條件的前提是公司與顧客、供銷商和社區擁有良好的倫理關系。也就是說，沒有嚴密一致的道德和制度維護，不僅不可能具有真正的市場網絡和市場力，還可能因為銷售網撒得太開而導致公司的被動。企業的營銷網絡沒有良好的道德維系是不可能長久的。企業的營銷網絡和市場力只有在體現或表達著企業與外部利益相關人的和諧時，才具有真正的不可模仿性。

3.可持續的高效率的制度力是良好企業倫理的體現

以研究企業效率為主要內容的制度經濟學關于企業制度有四個重要的命題；第一，“企業是運行著的制度”。不同的產權主體通過談判形成了一系列的合約，而參與合約的主體受不完全信息和有限理性的局限，決策和行為都有不確定性，都有可能損害他人的利益。第二，合作性的企業需要制度來規范和協調。而企業中運行的制度有兩種，一種是具有法律強制性的正式制度，一種是依靠輿論和心理活動發揮軟約束力的非正式制度，如道德、傳統等。第三，兩種制度遵循同一個意志：合作者集體的共同利益高于個人的特殊利益，企業集體行動的邏輯是不損害合作者的利益。第四，企業制度安排要充分考慮利益相關者的利益。一個企業在治理結構中安排控制權的時候，如果能夠既考慮資本所有者的利益，同時也考慮利益相關者的利益，那么，這樣一種制度安排很可能使企業因更具有向心力而更具競爭力。例如偷懶的問題。如果一個企業內不能通過一種權力的安排來解決偷懶的問題，那么該企業的競爭能力、核心競爭力就根本說不上。從本質上說，企業制度是企業倫理的具體體現，是企業倫理追求和觀念轉變為具體行為標準的載體。

4.優秀的企業文化力是因為具備良好的企業倫理之魂

首先，倫理觀是企業文化的核心。企業文化，是為一個組織中所有成員共同享有、并作為公理傳承給組織新成員的一套價值觀、指導信念、理解能力和思維方式。企業文化代表著組織內部不成文的、可感知的部分。海爾的“吃休克魚”，就是利用海爾優秀的企業文化和經營價值觀，注入到被兼并的企業，結合他們優質的生產設備，從而產生極大的經營效果。科特認為“企業文化，特別是當它的力量十分雄厚的時候，會產生極為強有力的經營結果。無論是對付自己的竟爭對手，還是為顧客提供服務，它都能使企業采取快捷而協調的行為方式，也能引導掌握知識者在歡歌笑語中跨越經營的險灘”。價值觀是企業文化的核心，是為全體成員接受并愿意付諸實踐的對事物總的看法和根本觀點。因為企業成員的行為具有有限理性和機會主義性特點，所以在價值觀層面進行引導和協調，可以激發員工高度的信任和尊重，展現勇于前進和甘愿奉獻的精神，有利于形成凝聚力。價值觀在內容上分為:真假、善惡、美丑。其中善惡觀(倫理觀)即對事物“是”和“非”的判斷滲透在企業基本的經營活動中。“用產品的高質量，還是用坑蒙拐騙盈利”、“顧客滿足我，還是我滿足顧客”、“我是企業的主人，還是打工者”等都是關于“善”、“惡”、“是”、“非”的判斷，而企業價值觀形成和完善無不受到這些日常生活中細微的倫理判斷的影響。其次，倫理思考對文化具有判斷和調適作用。企業文化分成強力型、策略性和靈活適應型三種。其中對于強力型文化來說，主要表現為企業具有簡單的理解力，一種高度的傳播力和一種很大的固定性，所以對外界具有較強的排他性。施泰因曼認為：“強力型企業文化可以被看作是一種封閉趨勢，一種重新定向的排斥，一種執行阻礙，一種集體的回避態度，一種靈活的欠缺”。可以說，強力型文化是不假思索地全盤接受整套規范和價值觀，進而系統地排除了通過論證達成理解的可能性。在價值觀上的倫理思考，通過論證的理解過程來阻止文化的剛性。王安電腦公司的強文化阻礙了公司最高層對基本客戶的察覺，從而在1980年末未能采取適當的策略，從而走向衰亡。

綜上所析，要將企業的技術創新力、市場營銷力、制度力和文化力培育為企業的核心競爭力，最根本在于企業具有良好的倫理道德水準。可見，在外顯的企業核心競爭力背后，存在著一種影響企業競爭的最為根本的力量――企業倫理。所以說，企業倫理是企業核心競爭力的關鍵和最本質的因素，國內外優秀企業的核心競爭力都來自于明確而正確的價值觀和與時共進的企業倫理體系。

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第5篇：企業真正的核心競爭力范文

關鍵詞：核心競爭力 培育 企業

一、核心競爭力的相關基本理論解析

(一)核心競爭力的概念

核心競爭力(Core Competence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(或企業集團)在競爭中獲取、配置關鍵資源，能使企業形成并保持長期穩定的可持續競爭優勢及穩定的超額利潤的能力。

（二）核心競爭力的構成及表現形式

企業核心競爭力是一個多元和復雜的系統，表現為一定的層次結構，包括核心業務(主營領域)、核心制造(主導產品)、核心技術能力(優勢技術與專長)、核心管理能力(成長能力)、核心營銷服務網絡、以及戰略管理與創新能力等。

核心競爭力按其具有相對壟斷性，在企業中占有核心地位，且能獨立運作的競爭優勢分類，有六種表現形式：

1、技術型企業。其競爭優勢是擁有生產核心產品的技術設備、核心專利技術、壟斷性原材料和技術、知識、技能領先的人才。

2、文化型企業。其優勢體現在富有不斷創新精神的企業家及其帶領的團隊形成的獨特的企業文化。

3、渠道型企業。其優勢是擁有遍布銷售區域的網絡渠道。

4、品牌型企業。其優勢是基于信譽基礎上的強勢品牌。

5、資金型企業。其優勢是擁有可供運作的雄厚資金。

6、規則型企業。優勢體現在擁有門檻很高的技術標準、市場運作規則、獨占的生產、經營許可。

（三）核心競爭力的特征

1、價值性。企業核心競爭力在提高企業效率、降低成本和創造價值方面能比競爭對手做得更好，同時也應給企業的目標顧客帶來獨特的價值和利益。

2、積累性。核心競爭力是企業在長期生產經營實踐活動過程中，以特定方式、沿著特定的技術軌跡由小到大，通過學習、消化、吸收、合成逐步積累整合形成，往往要通過較長時間實現和培育。

3、獨特性。核心競爭力與企業的組織結構高度融合，是相關管理理念的復合體，是建立在企業內部長期學習、經驗積累的基礎上的專長，穩定性較強，是獨一無二的，具有獨特性。

4、難以模仿性。核心競爭力難以與企業分離，它所包括獨特的技術技能、生產技巧、操作訣竅等技術特性，深深地印上了企業的特殊的組織組成、經歷經驗、企業文化、管理理念、市場營銷的烙印，是企業技術特性與組織特性的復合體，難以輕易被當前或潛在的競爭對手所了解、冒牌、仿制或獲取。

5、不可交易性。核心競爭力與特定的企業相伴生，雖然可為人們所感知，但難以用語言、文字、符號來描述或表征，更無法象其他生產要素一樣通過市場進行買賣或交易。

6、延展性。在企業能力體系中，核心競爭力是母體、是核心，有溢出效應，可使企業在原有競爭領域中保持持續的競爭優勢，也可圍繞核心能力進行相關市場的拓展，通過創新獲取該市場領域的持續競爭優勢。

7、動態性。從客觀上看，核心競爭力總是與一定時期的資源、產業、組織管理模式及環境動態等因素高度關聯，隨著這些因素的變化和時間形勢的變遷，企業的核心競爭力必然會發生動態發展演變。

8、整體性。核心競爭力是一個系統的不可分割的整體，任何單一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心競爭力；只有構成核心競爭力所有基本要素協同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。

(四)核心競爭力對于企業發展的意義

核心競爭力對企業的現實生存和長遠發展具有非常重要的理論與現實意義：

1、核心競爭力決定其產業發展的深度。關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的職能發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業免于為求短期利益而導致陷入戰略性誤區。

2、核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位。其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的長遠持久發展具有更為深遠的戰略意義。

3、核心競爭力的培育建立是在企業內部長期知識、經驗積累的基礎上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術或產品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業造成較高的進入壁壘或門檻。

4、核心競爭力對目前全球持續的企業再造、兼并、合并浪潮及動態聯盟(包括虛擬企業)具有特殊、關鍵意義。企業只有在重組、聯盟過程中積極優化組合各自的關鍵資源和核心能力，并將其綜合集成為企業的整體核心竟爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續競爭優勢，實現可持續發展。

5、核心競爭力是21世紀企業經濟可持續發展的有利武器。企業一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續競爭優勢，為企業可持續發展奠定堅實基礎，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。

二、WTO背景下培育企業核心競爭力的迫切性

我國加入WTO后國外名優產品的大量涌入，國內企業市場流失相當嚴重，造成了對整個企業群體巨大的沖擊和壓力。積極培育和構建企業核心競爭力對處于復雜環境條件下的國內企業的生存發展意義重大。

（一）國內企業要做大做強形成競爭優勢迫切需要提高企業的核心競爭力

從企業外部環境來看，入世后，我國企業將改變以往國內單一的不同類別企業之間的競爭，直接在國內市場上同國外企業展開競爭。在這種情況下，核心競爭力較強的企業會抓住有利的發展機遇，直接與國外企業合作，形成良性循環的發展態勢。相比而言，眾多企業特別是傳統的國有、集體中小企業，會遇到國外名優產品和國外資本進入的沖擊，尤其是在高新技術領域的企業，將會在“內銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業的重撞而出現相當一部分企業破產倒閉。

從企業內部環境來看，與國外企業相比，國內企業不僅在技術水平上落后，在經營理念和管理創新方面也存在著相當的差距，特別企業的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構建企業核心競爭力已成為目前我國企業界一項緊迫的任務。

（二）企業要不斷提高經濟效益，必須迅速提高企業的核心競爭力

經濟效益一直成為制約我國企業生存發展的“瓶頸”問題，其中重要的原因就是由于企業缺乏核心競爭力造成的。加入WTO后企業要想繼續保持在一定領域內生產、經營的特色和優勢，擁有相當數量的市場占有率，就必須從現在做起，經過一個階段的不懈努力，全面提高企業的核心競爭力。否則，企業將會在今后日益激烈的競爭中，顯示出自身的弱點和不足，在較量中迅速衰敗下來。

(三)企業要想有效地應對我國“入世”后新的環境，必須下大氣力提高企業的核心競爭力

隨著“入世”后國外跨國公司及相關企業的大量涌入，國內企業不僅面臨與國內同類企業之間的競爭，同時還要同國外企業進行競爭。在這種情況下，國內企業依托原有產品、技術、服務等方面的優勢顯得十分微弱，自身在產品質量、功能、技術、服務等方面的缺陷表現得相當突出。為此，要想使國內企業在競爭中立于不敗之地，除了強化產品的質量、技術、服務外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業的核心競爭力。

三、我國企業核心競爭力現狀

當前我國大部分企業沒有形成核心競爭力，有些企業雖然是世界500強，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護之下，還有的是我國歷史形成的壟斷行業。一旦我國向國際完全打開市場，關稅減到零，這些企業恐怕就難以與世界真正的強手較量，小企業所表現出的弱點就更加突出，企業核心競爭力的培育嚴重不足。

（一）企業小而弱、大而散

由于地方宏觀調控缺位，我國一些企業對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業規模小而多，政府又無力注資，這些小企業不僅規模小而且拿不出自己的拳頭產品，在競爭中各方面暴露出薄弱環節，一些在我國可以稱之為大的企業，有些是政府保護的企業，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散;有些是近幾年新崛起的企業，由于急于并購一些企業、在管理流程方面顯得也比較散。

（二）企業產品質量相對較差

我國產品和國際知名品牌比質量差、科技含量低、產品的附加值上不去，出口數量大、創匯低，產品在國際市場上竟爭主要靠低價格策略。隨著市場由價格競爭轉向產品質量、科技含量和附加值的競爭，我國產品面臨著新一輪競爭的挑戰。

（三）企業技術創新能力差

我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發投資體制，科研經費大部分投向國家的科研機構和高等院校，對企業投入很少，影響了對企業技術創新的投入。而企業自身由于受傳統的科研開發投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發投資主體，對科研開發投入很少，有的企業幾乎沒有任何投入。

（四）企業管理水平低

由于我國經濟體制尚處于轉軌時期，傳統的管理思維方式仍在起作用。至今許多企業尚未建立科學的管理體系，僅憑經驗管理企業，管理方式、方法陳舊，對市場環境適應性差。另外，管理人員缺乏先進的管理理論和經驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業不能按照市場規則運作，使企業在市場競爭中處于被動地位。與國外現代化的企業管理水平相比存在很大差距。

（五）企業人員素質偏低

小企業人員素質較低，企業文化氛圍基本沒有形成。大企業人員素質相對較高，雖然形成了企業文化氛圍但創新力度不夠。人們學習的技術和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發展過程中充實了一些知識，但遠不能滿足市場經濟需要。

（六）企業戰略定位不夠準確

對企業未來幾年、幾十年發展方向把握不準;對市場競爭的變化準備不足;對潛在市場的預測不到位;圍繞戰略目標即滿足顧客的需求設計有偏差等。

四、積極培育企業核心競爭力

企業核心競爭力是企業成長最有力、最主要的驅動力，是提高競爭優勢的源泉。企業核心競爭力的培育是一個復雜的系統工程，一方面需要加快健全市場經濟體制，形成優勝劣汰的市場競爭機制，增強企業競爭的壓力。而另一方面，企業自身也需要不斷地重塑微觀動力機制。

（一）積極打造人才資本

市場競爭的核心在人才，人才資本是企業核心競爭力的基礎。企業要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質的人才隊伍。

(1)創造條件，努力提高企業家的素質。提高企業家的素質是增強企業核心競爭力的前提。企業家直接參與企業的最高管理，制定企業戰略，領導企業的未來發展，因而培養、塑造合格的企業家，健全企業家的獨立人格就顯得尤為重要。

(2)選拔和培養一批專業性、技術性人才，特別是市場開發、管理方面的人才。由于技術和管理知識與企業其他資源相結合可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎。

（二）培育企業的核心技術能力

核心技術是企業克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進技術進步，尤其要擁有自己的核心技術。要通過自主研究，與研究機構、高等院校聯合開發和技術引進等方式形成一定的技術儲備，為提高產品的技術含量和市場競爭力奠定基礎。

（三）形成有特色的管理模式

培育適宜的核心能力管理模式是提高企業核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，因此管理方式也有些差別，關鍵是要建立符合本企業實際的管理模式。

（四）打造品牌，實施名牌戰略

在市場經濟發達的今天，品牌已超越純經濟的范疇，成為企業競爭力、增值力、后續力的體現。品牌一般有可靠的質量、極高的知名度和美譽度，能給企業帶來極大的市場占有率，使企業保持繁榮。而企業的核心競爭力的直接表現形式主要是市場占有率，這是衡量企業核心競爭力強弱的一個重要的指標。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略，即建立品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統教育培訓等。

（五）建立學習型組織

企業核心競爭力的培育和其持續性作用的發揮，很大程度上在于創建學習型組織，在不斷學習中增加企業專用資產、不可模仿的隱性知識等。積極進行全員學習、全程學習、團隊學習。不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。

（六）培育先進的企業文化

企業文化戰略能產生核心能力。企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產、管理、營銷等方面創新的積極性，同時要關注和服務企業所要面對的顧客群。在企業管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動起來，創造更好的產品和服務來滿足社會的需求，從而承擔企業的社會責任，實現企業的自身價值。

五、結

語

在全球化發展的大趨勢下，中國的企業在加入WTO后能否最終獲益，取決于企業是否能在較短的時間內迅速地提高應對能力。重視企業自身核心競爭能力的培育與創造，是企業得以在國際大市場中生存與發展的根本。

參考文獻

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第6篇：企業真正的核心競爭力范文

關鍵詞:泰祥集團 核心競爭力 建立和提高

緒論

中小企業日益成為當今世界各國拉動經濟增長，推動社會進步的重要力量，已經成為中國經濟發展、市場繁榮和擴大就業的生力軍，并以靈活的運行機制和市場適應能力，成為中國經濟體制改革的推動力量。

經濟全球化使得競爭日趨激烈，對于我國中小企業來說，所面臨的挑戰就是在這種日益激烈的競爭中如何發現和利用新資源，開拓新市場，以在經濟全球化進程中立于不敗之地。經濟全球化為我國中小企業提供了更多獲取新的科技、技術、市場及金融服務的機會，因此它們比以往任何時候更具有“外向型”發展的前景。但是中小企業在發展過程中所遇到的外部和內部問題，卻使其缺乏可持續發展的能力，比較突出的問題是中小企業缺乏核心競爭力。

1. 核心競爭力和泰祥集團概述

1.1 核心競爭力概述

核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授加里哈默爾(Gary Hamel)在其合著的《公司核心競爭力》一文(發表在1990年的5月到6月的哈佛商業評論上)中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是:“在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。

在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應該有助于公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經營的能力基礎。其次，核心競爭力對創造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在于實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。關于核心競爭力的構成，目前比較流行的觀點是認為其包括兩個方面:一是企業所擁有的資源;二是企業擁有的能力。

正如海爾集團總裁張瑞敏所說的那樣:“創新(能力)是海爾真正的核心競爭力，因為它不易或無法被競爭對手所模仿。”戴爾的優異的供應鏈、豐田獨特的引擎技術都是其核心競爭力的體現。

總的來說，核心競爭力具有如下幾個主要的特征:

(1)價值性。核心競爭力應能給最終產品用戶帶來實惠。也就是說，核心競爭力應具有市場的價值，應能給消費者帶來價值創造或價值增加，那些能夠給企業用戶提供更多、更好的顧客價值，才稱得上是核心競爭力。

(2)異質性。企業核心競爭力為企業獨自所擁有，同行業中幾乎不存在兩個企業都擁有準確意義上相同或相似的核心競爭力。企業運作模式、企業規章制度，企業員工的素質、能力、觀念、行為方式等支撐企業核心競爭力，因而企業核心競爭力不為企業中的個別人所擁有，更不為其它企業所能模仿和其它競爭力所替代。

(3)延展性。企業核心競爭力有力地支持企業能延伸到更有生命力的新事業領域中去。它為企業提供了進入新的多樣化產品市場的潛在途徑，企業能夠從某種核心競爭力衍生出一系列產品與服務，具有打開多種產品潛在市場、拓展新的行業領域的作用。

(4)持續性和發展性。構成核心競爭力的要素不是偶然的機遇帶來的，而是企業經過較長時間的積累而形成的，在一定時期內相對穩定，能夠給企業帶來持續的競爭優勢;企業在自身發展的不同階段也要對各種資源進行重構，企業核心競爭力也會表現出動態性和發展性，企業不斷創新自己的核心競爭力也是面對激烈的市場競爭而采取的有效手段。

1.2 泰祥集團概述

泰祥集團是于1994年成立泰祥水產食品有限公司發展到現有擁有20余家分公司，員工6000余人，大專以上學歷200余人的集團。1997年取得面向美國水產品出口資格，1998年取得了對歐洲的水產品出口資格。食品受到了質量管理系統ISO9001認證和環境經營ISO14001認證。產品主要外銷日本、歐洲、美國、俄羅斯、中東、澳大利亞和南非等國家和地區，主要出口以魚，肉，蛋，蔬菜等作為原材料的冷凍食品和常溫食品等1000多種。2006年9月，泰祥食品榮獲中國名牌產品稱號;2007年10月，集團建立了民營非企業的山東海洋食品營養研究院。

2. 泰祥集團構建企業核心競爭力存在問題

2.1 泰祥集團核心競爭力的發展現狀

總體來說，泰祥集團也具備一定的競爭力，但是隨著經濟環境不斷變化發展，泰祥集團的競爭力在某些方面減弱，在構建自身核心競爭力上存在不足。具體表現在以下幾方面:

(1)戰略意識不夠全面和清晰

泰祥集團的戰略意思不夠全面和清晰。決策者有時候會到自身直覺和經驗的影響來決定未來的發展方向，為了節約成本，有的時候沒有進行科學的定性和定量研究，因此有時候會導致企業經營領域模糊，擴張不合理。比如，前幾年，房地產爆炸式發展，泰祥集團投資成立了自己的建筑公司，結果現在由于不熟悉其規律和發展趨勢，現在所建房屋無法順利銷售，成了企業的包袱。

(2)管理制度效果不理想

泰祥集團內部雖然已經建立一套管理制度，但是可操作性不強、缺乏績效考核等問題，導致無法充分利用現有人力資源，影響了核心競爭力的發展。

(3)產品創新能力沒有充分挖掘

泰祥集團雖然在技術和機械化程度上已經取得了一定的成果，但是由于自我新產品開發率低，在一定程度上限制了產品的銷售業績。

2.2 泰祥集團建立核心競爭力的重要性

泰祥集團已步入了一個相當關鍵的時刻。激烈的競爭要求企業必須具有比對手更加卓有成效的從事生產經營和解決各種困難的能力，要求企業必須建立獨特的競爭優勢，要求企業必須從根本上重新制訂自己的企業戰略。所以構筑泰祥集團核心競爭力便成了新世紀泰祥集團面對競爭的具有革命性意義和戰略性意義的重要內容。

(1)核心競爭力鑄就泰祥集團市場地位

核心競爭力是泰祥集團最寶貴的財富，它能使企業在生產技術、生產成本、服務質量以及市場開發等諸多方面獨具特色，并最終體現在企業盈利的多寡與獲利時間的長短之上，充分運用獨特的核心競爭力成為產業中的驕子。而沒有獨特核心競爭力的泰祥集團則很容易在競爭中處于不利地位。

(2)核心競爭力是泰祥集團擴展的出發點

核心競爭力能促使泰祥集團進行多元化經營，它決定了企業多元化經營的廣度與深度。如果多元化基于企業的核心競爭力，那么企業就能在較短時間之內獲得較快發展，從而使核心競爭力成為企業發展的動力。但是如果多元化經營不是基于核心競爭力，則企業的發展會受到影響，在競爭中處于劣勢。因此，泰祥集團的發展要在找準自身核心競爭力的基礎上來進行。

3. 泰祥集團核心競爭力的構建策略

企業核心競爭力是企業成長中最有力、最主要的驅動力，是提升競爭優勢的源泉。企業核心競爭力的培育和提升是一項復雜的系統工程，受自身發展水平和各種環境因素的制約。筆者認為，泰祥集團應結合企業的實際，從以下幾方面來培育和提升核心競爭力。

3.1 進行戰略管理

核心競爭力是支撐泰祥集團長久競爭優勢的基礎性能力，因而也是戰略性能力。它必須與泰祥集團長期戰略相結合。因此泰祥集團要培育和提升自身的核心競爭力，就必須進行有效的戰略管理，而戰略管理的首要前提是對泰祥集團進行戰略定位。

通過戰略定位分析，明確自身的產品市場范圍、成長方向、競爭優勢。泰祥集團要保持持久的競爭力，不但著眼于日本市場、而且要在全球范圍考慮產品前景，從市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并構建支撐這種優勢的核心能力。同時，要以國際眼光制定泰祥集團的總體戰略，確定經營方向、產品結構和競爭層次。可采取的措施主要有:

(1)打造名牌產品，開拓國內市場。盡管現在該集團的產品大多通過中間商進入國外的，還沒有自己的品牌，但隨著集團的不斷擴大，最終勢必要在國外建立自己的銷售機構，樹立起自己的品牌的。就目前泰祥集團來說，完全可以把成熟的、過得硬的一種或者兩種產品在國內銷售，由小到大逐步宣傳自己的品牌。也就是說逐步把自身的品牌轉化為周知的名牌，形成自己的無形資產。名牌作為無形財富，是一種特殊的資源;同時隨著國內經濟發展和人民收入的增加，國內消費市場也變得越來越大，因此如何開拓國內市場也變得越來越重要。2006年泰祥食品獲得了中國名牌產品稱號，集團要借助品牌產品努力開拓國內市場，借助名牌產品搶占國內市場。當然，僅僅在國內創造名牌不是目的，從整體戰略來說，它是為自身在國外打出自己的名牌服務的，在國際上的有名才算得上真正的名牌，例如，可口可樂、耐克、勞力士手表等等。

(2)以顧客價值為導向，進行動態性開發。泰祥集團核心能力的打造應以顧客價值系統為導向，以學習能力為基礎，著力培養泰祥集團對顧客需求的預測和反應能力、迅速將新觀念與新技術融入產品的能力、適應不同的經營環境的能力以及綜合各種因素進行價值創造的創新能力，必須始終圍繞增加顧客價值這一根本出發點，這樣，才能不斷夯實自身實力、奠定企業發展的基礎。泰祥集團目前有一個樣品開發的泰新樣品制作有限公司但是該公司主要是做一些客戶提供的樣品，單純自主開發成功的產品卻不多，而集團投資成立山東省海洋食品營養研究院卻主要開發一些面向國內的食品，如果二者不緊密聯系，就會浪費產品開發的人力資源，不利于集團的快速穩定發展。

(3)強化產品的專業化生產

現在集團把一個公司的不同類型的產品混合生產，分成按照相似性產品在不同的公司生產，由于產品的相似，既方便了原料的管理，有使職工技術得到了充分發揮，提高了工作效率，降低了成本，大大提高了產品的競爭力，可以說取得了較好的效益。泰祥水產食品以生產的豬肉排為主，泰明食品公司以生產魚肉排為主，它們自從開始專業化生產以來，由于都自己獨特技術的作業人員，使成本大幅度下降并且質量也變得越來越好，其產品也很受客戶歡迎。所以只要泰祥集團繼續挖掘自身潛力，充分利用自身優勢資源，強化專業化生產，必然會提高自身的核心競爭力。例如，以生產油炸食品為主的和源公司，完全可以以獨有的、受到客戶稱贊的天婦羅技術，開發出更多的物美價廉的產品。此外，把一些和食品沒有相關性的企業剝離出去，盤活資金，進一步打造自己專業化生產系列。

3.2 運用知識管理系統

知識管理系統(英語:Knowledge management system)，是收集、處理、分享一個組織的全部知識的信息系統，通常有計算機系統支持。利用軟件系統或其他工具，對組織中大量的有價值的方案、策劃、成果、經驗等知識進行分類存儲和管理，積累知識資產避免流失，促進知識的學習、共享、培訓、再利用和創新，有效降低組織運營成本，強化其核心競爭力的管理方法。主要目的是:

(1)提高產品與技術創新效率

泰祥集團知識管理系統運用信息技術手段來實現知識的獲取和共享，使有用知識能在最短時間內傳遞到最需要的人，使泰祥集團獲取新技術、新工藝、新產品和新思想的效率得到極大的提高，使創新變得更加頻繁和積極。泰祥集團應該積極對市場上的新產品進行調研，發現其它產品的優勢，結合自己企業的特點和技術，生產出市場需求的產品。

(2)提高泰祥集團人力資源質量

知識管理系統讓員工通過各種內外部的信息庫來獲取知識，形成思想，然后經過員工之間，尤其是基層部門成員間的交流討論，實現知識創新，提高工作質量，并將新知識存儲在泰祥集團信息庫中供其他員工學習和利用。這樣，知識管理系統客觀上提高了泰祥集團整體素質水平和泰祥集團競爭力

3.3 培育企業文化、鑄造企業靈魂

企業文化是企業在經營活動中形成的經營理念、經營方針、價值觀念、社會責任的總和，是企業個性化的根本體現，是企業生存、競爭、發展的靈魂。努力把“質量是泰祥人的飯碗，信譽是泰祥人的存款” 企業方針和“客人、工人、國人”理念提煉成自己獨特的企業文化，并使之成為全體員工的價值理念、鑄造企業道德靈魂，為企業的發展提供源源不斷的動力。

4. 結論

當今階段，泰祥集團主要是明晰并準確定位自己發展戰略、充分利用自己的食品人才資源和自有技術開發適合國內外適銷對路的產品、走強化產品專業化道路、提煉明確企業文化，才是構建并提高集團核心競爭力的有效途徑。

參考文獻

[1]馬國強，《中小企業發展》，中國經濟出版社，2005年3月版.

[2]康嘉佳，《信息化給中小企業帶來什么》，《經濟沙龍》，2005年12期.

第7篇：企業真正的核心競爭力范文

關鍵詞： 科研院所； 成本控制； 核心； 競爭力。

1 引言。

1999 年國家啟動科技體制改革工作，推動科研院所由事業單位變為企業，拉開了科技體制改革的帷幕。

科研院所從計劃體制下的封閉運行到市場環境中的開放競爭，經歷了機制改革、結構調整等一系列變革。由完成國家指令性任務轉為從市場中找任務，科研院所獲得了充分的經營自主權，在迎來更多發展機遇的同時，科研院所也面臨著前所未有的挑戰，這就要求我們轉變思維方式，在市場的規則下思考發展問題； 轉變組織方式，以適應市場競爭的需要； 轉變工作方式，以適應市場變化的節奏。

如何充分發揮科研院所的優勢，并將其轉化為市場競爭的勝勢，是科研院所面臨的重要課題。

“知已知彼，百戰不殆”，要在市場競爭中立于不敗之地并且可持續發展，就必須形成具有科研院所特色的核心競爭力，就必須先看清自身的優勢與不足，而后有的放矢。

2 科研院所的核心競爭力。

2. 1 核心競爭力的特征。

（ 1） 內部特征。

核心競爭力是多項技能、技術和功能的組合，而不是單一的、獨立的技能或技術。產品、技術、專利、品牌、實物資產、質量、生產率等等單獨來說都不是核心競爭力，從抽象的意義上說，核心競爭力是一個企業或組織獨特的能力，具有更多人文層面上的內涵： （ a） 延展性。在一個企業中核心競爭力是母本，具有溢出效應，企業可以通過核心競爭力進行相關市場的拓展，通過創新獲取該市場領域的持續競爭優勢。（ b） 動態性。企業核心競爭力總是與一定時期的產業動態、管理模式以及企業資源等變量高度相關、并隨之變化，核心競爭力的動態發展演變是客觀必然的，曾經的核心競爭力有可能演變為企業的一般能力。

（ 2） 外部特征。

主要表現在以下幾個方面： （ a） 價值性。核心競爭力的戰略價值體現在兩個方面： 一個企業的核心競爭力在提高企業效率、降低成本和創造價值方面能比競爭對手做得更好； 同時也應給企業的目標客戶帶來獨特的價值和利益。（ b） 差異性。核心競爭力是企業在長期的實踐中以特有的方式逐步積累起來的，具有突出的路徑依賴性，是競爭對手無法模仿或通過努力很快建立起來的。

（ c） 不可交易性。一個企業的核心競爭力作為一種特殊的資產，與這個企業相伴而生，無法像企業的其它資產一樣通過市場進行交易。

2. 2 科研院所的優勢。

（ 1） 人才優勢。

德魯克說： 企業只有一項真正的資源———人。

科研院所人才濟濟，研發人員比例高，據科技部對 4728 家縣以上部門屬自然科學領域的研究與開發機構統計結果分析，從事科技活動的人員占 59. 3%（ 科學家工程師占 39. 6%） ，高級職稱占 24. 6%，中級職稱占 35. 26%，遠高于科技型企業要求的大專以上學歷的科技人員占職工總數不低于 20%的標準。

（ 2） 研究能力強、成果多。

科研院所擁有一流的試驗儀器，是我國科研的主要力量，在長期的實踐中形成了一套有效的完善的科研管理體系，為多出成果、出好成果提供了保障。多年來科研院所取得了眾多的科研成果，居國際先進水平、國內領先水平或國內先進水平的占其中的絕大部分，可以說成果的含金量很高。

2. 3 科研院所的劣勢。

（ 1） 產品意識淡薄。

在傳統的經濟體制下，科研院所長期游離于市場之外，經營理念是“研究—應用—市場”，存在著脫離市場選課題，關起門來搞科研的傾向，科研人員則習慣于做“課題”而不是做產品，結果是搞出來的成果學術價值高，市場成熟度低，轉化成本高，投資風險大，因此科研院所善長于將錢變為“成果”，而不善長于將“成果”變成產品，或者變成錢。

當面對市場競爭時，當所有的競爭通過“產品”來承載時，我們的產品很難對市場產生吸引力，曾經的優勢近乎成為資源的浪費。

（ 2） 成本意識淡薄。

科研院所普遍采用科學事業單位的會計制度，方法上是按項目或課題組核算，采購等成本的控制實際上交給了設計師，院所層面上成本控制的目標僅僅是某個課題組的支出是否超出該課題的經費，而忽略了核心的目標—控制產品的成本，時間上是事后核算。這導致了科研人員不重視產品開發的前期策劃，在材料選型上不惜工本，在方案設計上不關注制造成本，重復采購、隨意更改設計的現象時有發生，使得產品成本居高不下。

3 應對措施。

3. 1 變優勢為核心競爭力。

研究院所有技術的積淀，有核心技術。只要改變思路，變研究出成果，再找市場為先研究市場再研發產品，為核心技術找個出口，優勢就變會變成核心競爭力：

（ 1） 做好產品策劃工作。

產品策劃的關鍵任務就是要在自己的產品中加入令人無法抗拒的功能，或者更高明一些，創造出客戶需要但是還未曾想過的產品。

其次應對產品實現及質量管理工作進行策劃，強調相關過程、產品、特性和資源的相互協調和整體優化，在各階段進行完善。

還應對產品的成本控制進行策劃，找到功能、質量、成本的平衡點。

在項目策劃的具體實踐中，若對策劃工作的重要性認識不夠，策劃水平不高，策劃措施得不到系統落實，以及缺乏動態的策劃管理等，就會導致策劃對研制工作的指導性不強，影響策劃實施的有效性，使得策劃無法發揮其應有的效果。

（ 2） 設計高質量的產品。

對于產品研發團隊，設計師質量意識是關鍵，從某種程度上來說，設計是企業成本控制的起點，高性能的產品是設計出來的，低成本的產品也是設計出來的。要使全體設計師團隊成員認識到產品質量的重要性，事實上，在產品設計中形成的質量問題，在產品全壽命周期中造成的損失遠遠高于制造過程中產生的質量問題，而這種損失通常是容易被忽視的，所以明確對所設計產品質量的具體要求，是降低成本的根本所在。

當產品出現質量問題時，由項目質量師牽頭，會同項目負責人、設計師、工藝師一起對問題進行會診，逆推可能的原因，然后由設計師進行驗證，務必要排除設計的問題。待問題解決之后，還應總結質量問題造成了什么樣的損失，為什么會出現了這樣的質量問題，以后該如何避免。通過一次次親身體會質量問題造成的嚴重后果，以及給設計師本人帶來的巨大壓力，讓所有團隊成員對質量問題形成直觀、具體的認識。

（ 3） 不斷完善制度。

好的產品靠設計，好的質量靠管理，好的管理在制度。完善的制度不僅是對設計師日常設計行為的約束，更是保持核心競爭力的重要保證。如果設計的每個環節都有據可查、有章可循，那么設計師的決策就能減少失誤； 如果產品每一級移交都按規定進行并通過了相關測試和驗收，那么交付用戶的產品質量就能得到最大的保障。

每一次的經驗總結，都應當及時地補充到制度中去，變成后來者規避錯誤的準則。

不斷完善制度，嚴格執行制度也是培養隊伍最直接有效的方式。

（ 4） 做好過程記錄。

過程記錄是分析、糾偏、實施控制的基礎。

一個有效的方法是把數據的傳遞、處理和利用都集中在內部網絡平臺中進行數據管理，科研生產過程中用產品結構樹數據文檔來記錄設計、生產過程中質量活動； 產品的裝入關系； 按層級關系進行管理，并組成樹狀結構。裝入關系表中的“產品序列號”是構建樹狀結構的核心，通過序列號將質量數據進行關聯，按產品項目分類建立層級關系的可視化結構，稱之為“結構樹”。

結構樹是對質量數據與產品實物組成關系的真實反映，成為梳理產品質量數據的一條線索。

只有當各分部件組成整機時，才能最終確定真正的裝入關系，因此，結構樹是層層裝入關系進行疊加后，并由后端工序向前級工序進行關聯的過程。

保證質量記錄的可追溯性，實現產品全壽命周期管理。

具體內容如下：

（ a） 產品質量數據包括： 外購件批次信息、產品加工信息、裝配記錄、調試/試驗過程質量記錄、最終檢驗中產生的記錄等。

（ b） 數據的采集在產品質量數據管理中建立整機、分部件、元器件、關重件等保證多工序同步采集質量數據。

（ c） 采用產品結構樹清晰和完整的展現出整機產品的各組成部分在每道工序的質量信息，實現質量信息的全過程管理。

通過梳理業務流程，形成一條最短的指揮鏈，使信息的敏感度迅速得到提升。促使部門之間緊密聯系，也讓管理管理幅度得到擴展。

（ d） 通過信息歸口管理，保證質量記錄填寫規范、準確，避免了科研生產環節中數據錄入的多樣性、隨意性。

3. 2 變劣勢為優勢。

加強運營控制來降低成本，變事后算帳為事前控制。首先應明確成本中心、利潤中心并采取有差別的目標成本控制辦法，另一方面要動態分析企業固定成本、變動成本以及貢獻毛利，以此計算出每一種產品、每一個訂單對企業利潤的影響，為企業運營及發展戰略提供精確的數據分析。

（ 1） 控制采購成本。

采購成本在產品成本費用中所占比重較大，采購成本的降低，使企業可以用比競爭對手更低的成本參與競爭，對企業提高利潤和提升競爭優勢具有重要意義。

控制采購物品的質量是為了杜絕有質量問題的物資進入科研生產現場。有資料統計，產品質量問題，有近20%是由于不合格的采購物資造成的。

而產品質量的優劣，在很大程度上取決于采購的材料質量的優劣。由此可見，采購控制是企業整個質量管理體系的一個不容忽視的重要環節。

（ 2） 在產品實現過程中實時控制成本。

成本實時控制首先要從設計做起，一是策劃，在方案設計時就要將功能實現與制造成本同步考慮，列出各實現環節的控制要求； 二是執行，在產品實現過程的各控制點上統計數據，實時分析、控制。

對數據管理遵循三個方面的原則： （ a） 數據的真實性； （ b） 傳遞的及時性； （ c） 分析反饋的時效性。

4 結束語。

提高核心競爭力是科研院所在市場競爭中追求的永恒目標。提升核心競爭力不局限一時的舉措，需要系統性的工具和方法，對宏觀環境及微觀環境進行分析。必須發揮自身優勢，持續培育核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中生存發展壯大。

參考文獻。

第8篇：企業真正的核心競爭力范文

關鍵詞：核心競爭力；人才；人力資源

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）01-0055-02

一、企業核心競爭力的概念和內容

企業核心競爭力（The core competence of the corporation）最早是由兩位美國戰略管理專家帕拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）1990年在哈佛商業評論上提出來的。他們認為隨著世界的發展變化和全球經濟一體化加強，企業間的競爭會逐漸加劇，產品的生命周期也會相應縮短，企業的成功不再歸功于偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。帕拉哈德和哈默在《企業核心競爭力》一文中，對企業核心競爭力做以下定義：核心競爭力是企業組織中的集合性知識（Collective learning），特別是關于如何協調多樣化經營技術和有機結合多種技術流的知識。也就是說：“在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”，很明顯，知識與技能不是核心競爭力，只有協調和整合知識與技能的知識與技能才是真正的核心競爭力。他們還認為“就短期而言，企業產品的質量和性能決定了企業的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強企業的核心競爭力。”

核心競爭力做為衡量企業成功重要指標，正是因為核心競爭力（Core competence）是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢能力。進一步講，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后的服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的、具有自己獨特優勢的技術、文化、人才、資源或機制等所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到其真正好于、高于競爭對手的不可替代的，獨具有的價值、產品、服務和文化。其中創新是企業核心競爭力形成的靈魂，主導產品或服務是企業核心競爭力形成的精髓。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。

二、企業核心競爭力的構成要素和特征

企業是由一系列生產要素有機組合而成的，當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就已經擁有了一定的競爭優勢，就擁有了企業生存發展、創造剩余價值的核心能力。企業核心競爭力的實質就是企業有效使用這些生產要素的能力，即企業管理層如何利用企業間的差異化競爭優勢，比競爭對手既快速又低成本地將遍布于企業內部的各種技術和生產能力、技巧等諸多生產要素有機結合起來，形成企業的核心競爭能力。核心競爭力的構成要素有以下幾個方面：

1.企業的人力資本：21世紀是知識經濟時代，知識與資本同樣重要，甚至是知識雇傭資本。企業是否擁有別人無法模仿的，具有獨創性的核心競爭力，決定了企業能否在市場競爭中勝出，并持續不斷地提高企業的整體素質。而作為知識和技能“承載者”的人力資源則代表了企業所擁有的專門知識、技術和能力的總合。雖然企業的科技能力和知識是無形的，但代表企業知識、技術和能力水平人力資源卻是真實存在的，而且還能夠加以管理、培訓和開發。因此人力資源管理對于企業核心競爭力的建立和提升具有舉足輕重的作用。

2.核心技術：核心技術包括雖然公開但受法律保護的專利技術和其他一系列的保密的技術。核心競爭力在本質上是企業通過對各種技術、技能和知識進行整合而獲得的使企業長期穩定、持續的競爭優勢。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，因此至關重要的是企業擁有持久保持和獲得核心技術的能力。

3.企業信譽：信譽是擁有私人信息的交易方對沒有私人信息的交易方的一種承諾。在產品市場上，信譽是賣者對買者作出的不賣假冒偽劣產品的承諾，在資本市場上，信譽是企業家、經營者對投資者（股東、債權人）作出的不濫用資金的承諾。這種承諾通常不具有法律上的可執行性，但如果賣者、企業家不履行這種承諾，就要失去買者的光顧或投資者的青睞，會給賣者或企業家帶來巨大損失。

4.營銷技術：營銷技術即企業通過高效的產品、價格、促銷和營銷渠道整合向顧客提供滿足其個性化需求的產品和勞務。營銷技術既取決于企業人力資本和經驗的積累，技術手段和營銷信息系統的應用也起到了基礎性作用。

三、如何打造和構建企業核心競爭力

核心競爭力是企業生存和發展的力量源泉，企業只有把核心競爭力與經營戰略的選擇聯系起來，才能獲得長久的競爭力優勢，這也是核心競爭力的延展性與生命力的所在。構建核心競爭力是一個企業保持長期競爭優勢的根本戰略。企業必須對本行業關注、持續投入、苦心經營、認真分析經營環境。現狀、前景、內部獨特能力等，開展多元化經營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終在各個領域取得成功。

從企業內部途經構建和打造企業核心競爭力。

第一，樹立企業核心競爭力戰略觀念。企業以高層管理到基層的每位員工，都應該認知企業核心競爭力戰略在市場上競爭，特別是國際競爭中的作用，重視和關心企業核心競爭的培養。

第二，強化、擴大企業的專業化經營。企業必須利用自我優勢，集中企業資源從事某一領域的專業代經營。在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異，逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊雙用的技術、方式、方法等，而這些很有可能構成公司以后核心競爭力的重要要素。

第三，加強技術創新。現代企業制度體現的是企事業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮主要是領先核心技術和技術創新。企業應該集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。

從企業外部途徑構建體系和打造企業核心競爭力：

第一，建立知識聯盟體系。知識聯盟有助于一個企業學習另一個企業的專業能力，有助于企業間專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。

第二，企業兼并。企業兼能使企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭力領域，通過兼并重新整合內部資源，構造新的經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。

第三，穩固顧客群體。顧客群體越多，其忠誠度就越高，企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。

四、企業核心人才能力是企業核心競爭力的關鍵因素

企業核心競爭力是企業生存和發展的力量之源泉，是企業長期保持競爭優勢的根本戰略。而核心人才是企業創造財富的動力之源泉，企業之間的競爭在很大程度上是人才的競爭，不夸張地說，核心人才影響著企業的生存和發展。同時，核心人才是企業發展成功的靈魂，他們雖然只占企業員工的少數部分，但卻發揮了很重要的作用、很關鍵的作用，因為他們是企業很重要核心的崗位與研發項目的核心，往往決定著企業的發展與走向。

企業核心競爭力由諸多要素構成：企業經濟實力、國際水平、政府干預度、投融資能力、基礎設施、企業管理、技術能力、人力資源等。企業的核心資產包括人才、核心能力、核心技術、核心產品等在內的核心因素，其中高素質的核心人才是核心資產的核心。企業的核心競爭力之核心能力是全部核心資產的綜合運用和反映，是企業多方面技能、互補性資產的核心。企業核心能力是形成核心技術和核心產品的關鍵，而核心人才是形成核心能力的關鍵。

企業核心競爭力雖然由諸多因素組成，但其中起根本作用的還是人的因素，無論是要樹立品牌也好，搞技術創新也罷，搞管理也行，都不能拋開人的因素而言其他。我們強調人的因素，并不是說某個人能為企業營造核心競爭力，而是說核心人才。企業制定適當的核心人才戰略，最終能綜合企業各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。因此企業核心人才能力是企業核心競爭力的關鍵因素。

五、結語

企業核心競爭力是在企業長時間發展過程中形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨有的，能為企業帶來價值性的，支撐企業過去、將來和未來競爭的優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。企業核心競爭力是企業生存和發展的力量之源泉，是企業長期保持競爭優勢的根本戰略。企業核心人才能力是企業核心競爭力的關鍵因素。

參考文獻：

[1] 帕拉哈德（C.K.Prahalad），哈默（Gary Hamel）.企業的核心競爭力[M].北京：企業管理出版社，1990.

[2] 唐納德?索爾.如何才是公司核心競爭力[M].北京：企業管理出版社，2001.

[3] 徐芳，王云昌.企業核心能力培養與人力資源管理[J].人力資源雜志，2002，（4）.

[4] 姜國祥.核心競爭力[M].北京：中國商業出版社，2004.

[5] 周三多，陳傳明.管理學[M].北京：高等教育出版社，2000.

第9篇：企業真正的核心競爭力范文

關鍵詞：核心員工  績效管理  組織文化  心理契約

        0 引言

        隨著經濟全球化和信息化時代的到來，企業的外部環境正發生著激烈的變化，越來越多的企業注意到，真正的核心競爭力來自于人力資源的比較優勢。美國經濟學家舒爾茨曾經估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力資源增加3.5倍，利潤將增加17.5倍[1]。由此可以看出，人力資源的優勢在企業發展中的巨大作用。企業能否在日益激烈的市場競爭中獲得優勢，取決于企業的核心競爭力。而核心競爭力的形成、強弱及能否維持發展是由企業所擁有的人才決定的[2]。核心員工對企業的貢獻和忠誠，在一定程度上對企業的發展起著決定性的作用。所以，核心員工的管理問題，已經越來越多的受到了關注。如何留住核心員工，激勵他們積極發揮自身的資源的比較優勢，必然也成了眾多企業在管理過程中努力探討的問題。

        1 核心員工概念及特征

        究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢？我們可以認為核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業的生產和發展能產生深遠影響的員工[1]。正如帕累托的80/20定理解釋的那樣，核心員工即那些雖然占企業總人數的20%-30%，但卻集中了企業80%—90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤的員工。不少專家學者都對核心員工的內涵特征以及如何對核心員工進行有效地管理進行了深入的探討和研究，由于他們各自知識經驗以及思考問題的角度的差異，不同的專家學者都有各自不同的想法和觀點。但究其本源，核心員工的實質卻是相同的。

        具體來講，核心員工有以下幾點特征：

        1.1 核心員工具有資源優勢，對于企業的發展至關重要

        核心員工擁有的資源是一般員工所欠缺的或者掌握比較薄弱的知識或技能，或是對于企業戰略目標實現起關鍵作用的其它資源。這些資源對于企業的發展以及戰略目標的實現起到了十分關鍵的作用，并且是企業的核心競爭力的重要組成部分，因此，核心員工在企業中占有相當重要的地位，如企業的資深研發人員和資深技術人員等。

        1.2 核心員工一般都具有較高的心理期望

        企業的核心員工基本上已經在薪酬數量和創造的價值上得到了滿足，按照馬斯洛需求理論來分析，核心員工基本上都已經實現了較低層次的需求，如生理需求、安全需求等。但是隨著這些需求的滿足和自身價值的不斷增大，他們又會產生更高層次的需求。因此，核心員工在心理上也必然會產生一個較高的心理期望。

        1.3 核心員工易流失

        隨著社會經濟的發展以及知識經濟的全球化，為了保持和提高企業的競爭優勢，各企業對人才的競爭不斷加劇。一個企業如果不能發揮優秀員工的才能，滿足其各種需求，核心員工就很容易跳槽，而企業則會因此而付出巨大的人力資源重置成本，甚至會陷入困境。

        1.4 數量的稀缺性

        核心員工在企業中所占的比例是十分小的，但他們發揮的作用卻是十分巨大的，這十分符合帕累托法則。因此，掌握關鍵資源的核心員工在數量上具有稀缺性。

        2 核心員工流失對企業發展的不利影響

        核心競爭力是指企業在研究開發、設計、制造、營銷、服務等一兩個環節上具備明顯優勢，不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨特能力[3]。而核心員工就是這種核心資源優勢整合的結晶和載體之一，他們直接影響著企業核心競爭力的水平。因此，對于企業來說，核心員工是極其寶貴和稀缺的資源，他們是企業在市場競爭中取勝的關鍵。

        核心員工會給企業帶來巨大的利益，同時他們也給企業帶來了潛在的威脅。由于核心員工有較高的自我實現需要，因而也具有較高的流動意愿；另一方面，核心員工是行業的精英，很容易被競爭對手“獵取”。因此，核心員工很容易從企業流失，一旦流失就將會給企業帶來巨大的負面影響。主要有以下幾個方面：

        2.1 核心員工的流失將增加人力資源重置成本

        核心員工一旦流失，為滿足發展和競爭的需要，企業就必須重新招募和培訓新員工。因此，為滿足對核心員工的需要，企業就必須花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性，這必然會導致企業人力資源成本的增加。

        2.2 核心員工的流失會使企業的競爭力下降，甚至會給企業帶來災難性的損失。