企業海外并購的研究精選(九篇)
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第1篇：企業海外并購的研究范文
關鍵詞：海外并購；并購風險；融資風險
中圖分類號：F725.8 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2010）35－0128－02
引言
2001年中國加入WTO，使遼寧省企業有了直面國際市場的機會。而2003年振興東北老工業基地這一國策的確立，進一步地為遼寧省對外開放創造了良好的政策環境。近年來，遼寧省對外投資趨勢明顯，并購規模不斷擴大。2009年，遼寧省在海外新辦各類企業和機構167家，同比增長了120%；全年投資總額10.42億美元，比上年增長54%。其中，海外并購項目達42個，中方投資總額3.49億美元，占全省對外投資總額的41.44%。在國際金融危機背景下，遠東刀具在出口受阻時主動并購海外企業，2008年和2009年分別收購了歐洲的沃克和美國的格林菲爾德，使遠東成為全球最大的高速鋼工具制造和銷售商。2010年，遼寧省繼續鼓勵企業抓住國際金融危機下實體經濟估值縮水、資產價格走低的難得機遇，加大對歐、美、日、韓等發達國家企業的投資力度，以開拓新市場，獲取先進技術。2010年上半年，全省共核準對外直接投資企業54家，對外投資額2.18億美元，同比增長196%。
一、遼寧省企業海外并購的風險
海外并購是一項充滿風險的經營組織活動，從并購前的調研準備開始，直到并購結束后的整合，各種各樣的風險因素貫穿其中。遼寧省企業在海外并購過程中遭遇了以下主要風險。
（一）政治風險
全球金融危機后，各國貿易保護主義抬頭，對海外投資者制定了許多歧視性的貿易政策，并實施難以預見的泛政治化運動，導致企業海外并購頻頻受挫。而隨著海外并購規模的壯大，東道國既想吸引外資，又要限制外資、保護本國產業利益的矛盾心理使得政治風險更加難以防范。聯想收購IBM就是企業在海外并購時遭遇政治風險的典型案例，這對遼寧省企業也是一個很好的借鑒。尤其是，遼寧省進行海外并購的企業較多的屬于資源、裝備、化工等行業，而它們卻極易引起東道國的政治干預，從而降低海外并購的成功率。
（二）法律風險
在海外并購過程中，復雜的法律環境、多樣的文化環境以及雙方追求利益最大化的目的，都會使企業面臨法律風險。而我國還沒有形成一套有關對外投資活動的完善的法律法規，企業進行海外并購勢必涉及到諸如公司法、勞工法、環境法以及反壟斷法等紛繁復雜的法律條文，一旦出現問題，東道國就會在法律真空的條件下任意處置我國并購資產。遼寧省企業也會遇到東道國的法律風險，甚至會由于自身法律知識的欠缺，而在合同中留下“陷阱”。另外，部分遼寧省企業進行海外并購只是受政策的鼓勵或投機的驅使，卻并不了解東道國的法律，從而增加了投資的法律風險。
（三）融資風險
企業的海外并購資金可以通過內部融資和外部融資兩種途徑獲得。內部融資的最大風險是會占用企業過多的流動資金，從而降低資金的流動比率以及對外部環境變化的快速調適能力；外部融資則使企業承擔著巨大的還款壓力，增加并購后的現金緊張度。目前，政府對企業的海外并購在融資渠道、融資方式、外匯等方面的鼓勵措施仍缺乏力度。除了北方重工、大連機床集團等大中型企業外，省內開展海外經營的多是一些中小企業。而政府在融資政策上對中小企業和民營企業不夠重視，使其在海外并購中處于不利地位。
（四）整合風險
并購可以給雙方帶來“1+1>2”的收益，而這僅僅靠企業規模擴大是不夠的，還需要對被并購企業的管理結構、原有業務、企業文化等要素進行整合，以形成雙方的完全融合。整合是整個并購過程中的核心步驟，在這一階段，企業所面臨的風險主要有管理、文化和經營等風險。管理風險是由于并購雙方管理的理念和制度的差異給企業造成的風險；文化風險是國家、民族以及企業間文化差異造成的風險；經營風險則是由雙方的市場定位、營銷策略和品牌差異等造成的。遼寧省企業缺乏熟練掌握國際貿易、WTO規則等方面知識的跨國經營人才。據調查，遼寧省在海外企業從事經營管理的人員中，大學以上文化程度的只占1/3左右。這不利于帶動企業并購后經營管理水平的快速提高，也不利于海外經營業務的快速拓展。人才的匱乏加大了遼寧省企業海外并購的整合難度。
二、遼寧省企業海外并購風險的規避策略
海外并購已成為現階段遼寧省企業成長壯大的有效途徑。在國際金融危機的形勢下，實力較強的遼寧省企業也加快了“走出去”的步伐，不斷地利用跨國并購進行自身的國際化。但是，企業需要針對并購存在的各種潛在風險，做好風險評估工作，采取有效措施降低和規避風險。
（一）理性對待海外并購，妥善處理非經濟風險因素
在并購前遼寧省企業應先對目標企業有較為全面的了解，盡量減少信息不對稱，并購的時機和范圍應服從企業的長遠發展戰略，尋找有能力控制經營的企業為并購對象。建立政治風險的超前預警機制，在政治阻撓還沒有發生之前就做好超前布置和運作。政府也要有針對性地開展商業外交，牽頭建立海外并購協調機制，為遼寧省企業海外并購提供更多服務。各職能部門要加強對實施“走出去”戰略的統籌規劃和指導，充分發揮指導、協調和信息咨詢服務等作用，協助企業選準市場、項目和合作伙伴。由于企業并購過程會涉及多重法律關系，因此遼寧省企業要進行審慎的并購規劃，對并購的動機、時機、對象、方式和并購協議的設計均應審慎考慮，甚至對相關中介機構與專業人員的選擇等具體細節也應妥善安排，對并購中諸多法律風險的發生進行預計、準備和有效防范。
（二）增強管理層風險意識，健全融資風險預測及監控體系
遼寧省企業首先在選擇并購對象時要量力而行，不接受過高的并購價格。要在審視調查的基礎上，根據企業的并購目標，制定包括并購價格范圍、并購成本、融資方式以及融資結構的方案。目前，遼寧省企業海外并購支付方式比較單一，幾乎都是以現金支付方式進行并購。在融資結構上，企業主要依賴自有資金和國內銀行貸款，加重了債務負擔，容易引起連鎖的財務危機。因此，在選擇并購的支付方式時，企業可以根據自有資金的流動性，對支付方式進行結構設計，實現現金、股權與債務方式的有效組合，混合支付，以滿足并購雙方的需要。同時，要注意選擇合適的幣種，擴展資金來源，避開匯率風險。在利率風險方面，可以利用金融期貨、期權等金融工具進行套期保值。政府應注重構建合理的海外并購融資體系，增加對中小企業的融資。
（三）針對目標企業情況，選擇合適的整合戰略
遼寧省企業在并購前、后須根據目標企業情況選擇合適的整合戰略。例如，2004年沈陽機床之所以能成功并購希斯集團，就是因為它提出的三個優惠條件對希斯公司很有吸引力：一是要使新希斯公司取得新的發展；二是立足于在當地發展企業，而不是把企業搬到中國去；三是依靠原希斯公司的管理層和員工做好企業。這些條件充分考慮和尊重了希斯公司及其員工的利益，使希斯公司管理層愿意與之合作。這一案例說明，在管理上，企業應融合雙方優勢，共同參與企業管理。而在文化上，遼寧省企業一方面要實行企業激勵機制，加速企業整合；另一方面，要重視文化分析、識別文化差異，建立共同的企業文化。企業領導層應致力于新的企業文化模式的塑造，要尊重對方的企業文化，對好的文化予以保持。同時，要制定過渡政策，逐步推行其經營理念、管理方式，注重整合的速度，最終實現并購統一。遠東集團在初期并購之后，根據格林菲爾德長期缺乏激勵機制的情況提出了“EQQ”(Environment、Quantity、Quality)模式，創造領導與員工共同努力的局面。在經營上，企業在并購后應將遼寧省企業的低成本經營模式與被并購企業的技術領先優勢和創新意識結合起來，與原企業的關鍵人才建立有效的溝通渠道，快速形成組織凝聚力。
參考文獻：
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第2篇：企業海外并購的研究范文
關鍵詞:技術能力;海外并購模式;大連機床
一、引言
在知識經濟背景下,以技術實力為基礎的經濟競爭趨于白熱化,機床企業在新時期的發展過程中面臨著嚴峻挑戰,而企業技術能力是企業獲得競爭優勢的決定性因素。企業技術能力形成是一個復雜的、長期的動態過程。在這一過程中既包括實現在技術軌道上跨越的、新的技術能力的獲得,又包括在原有的技術軌道上實現上升的、現有技術能力的提高。關于企業技術能力形成模式的研究,由于發達國家與發展中國家在技術水平、研發資源等方面存在差異,因而各自的研究表現出不同的特點。
在對發達國家企業技術能力形成模式的研究中,Abernathy和Utterback提出的A-U模型認為發達國家的技術能力形成過程為三段式:流動、轉化和專業化。日本學者齋藤優通過分析日本的技術進步機制,提出技術轉移――技術開發兩階段模式,并指明了日本今后的技術形成及發展機制應該從技術引進型轉為技術開發型。
在有關發展中國家技術能力形成模式的研究中,LinsuKmi以韓國為實證,提出了后進國家企業技術能力發展的三段式模式――獲得、消化吸收和改進。Hobday通過對香港、臺灣、韓國和新加坡的亞洲新興工業化國家和地區的電子工業的研究認為技術追趕者的技術能力成長是循序漸進的,從簡單到復雜,從低級到高級。
國內學者對技術能力形成模式的研究主要集中在發展中國家。張米爾認為利基策略是中國企業形成核心技術能力的有效模式,即選擇被國外競爭對手所忽視的目標市場,集中力量研制出滿足特定需求的產品,將積累的資源持續投入到研究開發之中,從而完成向主流市場的滲透。魏江認為,企業技術能力的增長是一個技術能力各要素的持續性積累和間斷性躍遷的過程。結合羅森伯格的“知識平臺”思想和梅約與厄特伯克的“產品平臺”思想,他提出了“平臺-臺階”模式。常曉青等認為現階段我國企業提升技術能力的途徑,包括模仿創新、組建集團自主創新以及與跨國公司建立技術開發創新戰略聯盟等三大途徑。周浩軍、蔣天穎,提出了基于技術追趕的企業技術能力發展的一般路徑,即通過對技術知識的不斷學習、積累和使用,企業技術能力沿著搜索、選擇、獲取、吸收、改進五階段模式螺旋式上升;并且認為這一路徑是技術后進地區或國家的企業發展技術能力的有效途徑。郎春婷認為根據知識的來源,技術能力增長途徑可分為內部途徑(內部R&D)和外部途徑(技術引進、技術聯盟和創新網絡)。朱正威等認為,技術能力形成的模式理解為知識積累由量變到質變的循環過程,技術能力提高的過程也是技術學習的過程。
本文就是在這樣的背景下展開研究,對我國典型機床企業――大連機床集團進行實證分析,總結出其形成技術能力的獨特模式,并給出大連機床成功進行模式選擇的啟示。
二、海外并購的內涵及特點
(一)海外并購的內涵
海外并購的基本含義是一國企業為了某種目的,通過一定的渠道和支付手段,將另一國企業的整個資產或足以行駛經營控制權的股份收買下來。這里說的渠道,包括并購企業直接向目標企業投資,或通過目標國所在地的子公司進行并購兩種形式。支付手段,包括支付現金、從金融機構貸款、以股換股和發行債券等方式。
(二)海外并購的特點
海外并購是國內企業并購的延伸,涉及到兩個以上國家的企業,兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度的并購。海外并購有其獨特的特點:
第一,交易金額巨大。海外并購多數是世界大型跨國企業之間為爭奪市場、控制技術、壟斷價格而進行的實力較量,所以,在這一活動中所投入的人力、物力、財力都很多,涉及的交易金額不論從總體上還是從個體上均相當巨大。
第二,風險高難度大。海外并購往往意味著在一個陌生的新環境中參與競爭,不僅存在著一般的經濟風險,而且還會遇到貨幣匯率變動的風險,甚至面臨不同的政治制度的限制、文化習俗的抵觸及其他非經濟風險,所以,海外并購活動比起在本國境內進行的企業并購活動風險高得多,難度也大得多。
第三,發展中國家企業的海外并購逐步增加。伴隨著發展中國家跨國公司的逐步成長壯大,海外并購的重要性和必要性逐步顯示出來,由發展中國家跨國公司從事的海外并購也在逐年增加。
三、海外并購模式機理分析
(一)基于海外并購模式形成企業技術能力機制
并購作為快速擴張的重要途徑,近年來被越來越多的企業所采用。對于海外并購而言,更多的是基于知識和技術的并購。
由于許多海外企業存在管理和資金周轉等方面的問題而陷入危機,所以國內有實力的企業將其并購不僅可以獲得其成熟的技術和研發力量,實現人才、信息和資源方面的優勢互補,提高企業的生產能力和研發能力,還可以利用被并購企業有利的地理位置獲取更加廉價的原材料、整套的生產設備和當地的科技人才,以及利用當地政府的優惠政策等等。
基于海外并購模式企業形成其技術能力的機制,本文將海外并購過程分為以下幾個階段:
第一階段:本企業技術需求分析。國內企業在做出并購決策之前,要對自身及國內的技術水平和技術市場有全面系統的了解,根據企業的發展戰略和市場的未來需求,找出企業目前和長遠發展國內同行企業所缺少的技術,然后定義產品的性能和成本需求,最后,客觀地判斷出在特定時間內開發出產品所需要的技術能力。
第二階段:國外技術企業的搜索和技術評價。海外并購比其他形成企業技術能力的行為更為復雜,牽涉到國外政策、企業產權、被并購企業的運作管理、企業并購后的文化整合等諸多問題。因此,在并購之前,企業要對國際技術市場進行細致的調研和評估,了解對方企業的國際國內政策環境狀況、企業運營及發展潛力等,以便滿足本企業技術需求。
第三階段:企業與海外擬并購企業的定價談判。通過前兩個階段的分析,對滿足本企業技術能力需求的海外企業進行價格談判,合理收購價格。并明確并購后雙方享受的權利和履行的責任,達成并購協議。
第四階段:對被并購企業進行技術分解。技術能力作為一個系統依附于原來的企業,體現在企業的人力資源、技術設備、關鍵技術資料、以及信息系統和組織管理系統中的隱性知識和顯性知識中。企業通過分解這些技術,搜索出需要的部分。通過文件資料或技術人員的交流合作,獲得海外被并購企業的技術,以便形成本企業技術能力。
第五階段:技術整合階段。成立整合小組,通過一系列活動如定期召開會議,選擇合作領域,制定合作目標,確定合作戰略等,完成技術的整,促進文化融合,進而形成本企業技術能力。
(二)海外并購模式的實現條件分析
海外并購不是一種簡單的產權交易行為,它的發生和發展需要具備很多現實條件?？偟膩砜?海外并購成功實施的現實條件有外部條件和內部條件兩個方面。所謂外部條件主要是開展海外并購所需要的經濟、市場、法律制度等外部支持。而內部條件主要是指能夠保證并購順利實施的企業本身所具備的資本、融資、管理等條件。
1、企業開展海外并購的外部條件
(1)本國的經濟實力。一般認為,一國人均國民生產總值越高,其對外直接投資凈額就越大,當然,在國際直接投資中占主導地位的海外并購規模也必然越大。以美國為代表的發達國家之所以能夠在世界市場上掀起一次次的并購浪潮,歸根結底是其雄厚的經濟實力做支撐。經濟的全面發展,綜合國力的強盛為其跨國公司開展跨國并購提供了經濟基礎。
(2)金融市場的完善。當前經濟形勢下,資本市場構成了企業海外并購的現實市場環境,而成熟的市場經濟中的企業并購大多都是通過資本市場來完成的。在企業海外并購過程中,無論是目標企業的搜索,還是并購價格的確定都需要在資本市場中完成。總的來說,成熟而完善的金融體系構成了海外并購最基本的外部現實條件。
(3)政策和法律支持。政府的積極引導和相關法律法規的規范是海外并購順利進行的重要保障,也是海外并購大規模擴展的重要推動力。
2、企業開展海外并購的內部條件
(1)企業總體經濟實力。企業的總體經濟實力是其開展海外并購所需具備的首要條件。這里所說的經濟實力,是從企業規模、企業生產能力和企業盈利能力三個方面來考慮。企業規模是研究企業是否具備并購所需條件的指標之一;只有強大的生產能力才能使企業保持強大的國際競爭力;具備較高的盈利能力才有可能將吸納進來的新技術資源消化掉,也才能創造出更高的經濟效益。
(2)企業資本運作能力。當前的企業并購規模越來越大,形式越來越靈活,越來越依賴于資本市場。而海外并購是在國際范圍內的并購行為,并購企業所依賴的是國際資本市場。因此,極高的資本運作能力便成為當前海外并購交易的重要條件。
(3)企業管理能力。企業實施海外并購需要極強的管理能力。企業海外并購過程中,對其他企業或技術資源的吸收,是在已有技術能力水平的基礎上又吸納進了異體的成份,吸收不好將會產生異體反應,影響到本企業的生存和發展。因此,企業必須按照其所熟悉和擅長的管理模式,對并購企業或技術資源進行改造、重組,使其通過新的管理方式逐步適應本企業資本經營戰略的要求。
四、案例研究:大連機床集團海外并購案
大連機床集團有限責任公司,是混合經濟所有制、資本經營與生產經營相結合的大型企業集團。其前身是大連機床長,始建于1948年,是一個有五十多年發展歷史的大型現代化機床生產企業?，F資產總額21億元。集團下設21個全資、控股摻股子公司。公司以機械制造為主業,同時涉足汽車、模具、鑄造、微電子、對外貿易等多個領域,是我國高效自動化成套技術與裝備的產業化基地和出口基地。
大連機床集團主要是通過海外并購模式,把引進國外先進技術與消化吸收結合起來,充分利用國際先進技術和先進產品兩種資源,快速提高科研能力和技術開發能力,進而形成其世界一流的技術能力。
2002年10月,大連機床成功收購美國英格索爾全資子公司,實現了中國機床工業海外并購的歷史性突破。2002年美國英格索爾生產系統分部由于財務上的困境被迫出售,大連機床考慮到英格索爾先進的組合機床和柔性制造線技術,決定將其并購,買下了包括這個分部所有的土地、房屋、設備、專利以及其它知識產權。并購之后,大連機床對新技術消化吸收,迅速掌握了組合機床制造技術和高速切削技術,并形成了具有自主知識產權的全新產品。
2003年7月,英格索爾集團公司宣布整體破產。英格索爾曲軸加工系統公司以招投標的方式進行破產拍賣,它是世界上唯一提供曲軸加工工藝中全部粗加工段的設備的公司,曲軸加工技術世界領先,專門提供曲軸制造設備和曲軸制造整線交鑰匙工程。為了獲得其先進的曲軸加工技術,大連機床又以304萬的價格買下了該公司的全部土地、房屋、設備、專利和其它知識產權,獲得了曲軸加工的核心技術。至此,兩次收購大連機床共獲得英格索爾集團公司的96項專有技術和9項專利技術。并購之后,新公司進行了一系列的新產品開發,向絕大多數重要的汽車和柴油發動機制造商提供設備和整線工程,其中包括:通用汽車公司、福特汽車公司、蘭德?柔佛/寶馬、戴姆勒克萊斯勒、約翰?迪爾、凱特皮勒、康明斯發動機、依維柯和國際卡車和發動機等。
成功收購英格索爾生產系統和曲軸加工系統之后,大連機床的國際化之路更加開闊了,又把眼光轉到了德國茲默曼公司。茲默曼公司在全球鏜削和銑削技術領域有“龍門五面銑床專家”的美稱,其龍門五面體加工中心每臺造價在130萬歐元左右,技術水平代表了世界先進水平。該公司主要產品有三大類:一是龍門五面銑床;二是數控床身型銑床;三是銑削中心,從產品結構上更適合于大連機床。2004年10月29日,大連機床成功控股茲默曼公司(70%控股),同時引進了世界先進水平的五軸龍門銑削加工技術,成為美國福特、通用和波音公司、德國大眾、日本豐田及中國的一汽、沈飛、成飛、哈飛等公司的供應商。
目前,大連機床集團已經為國內外的汽車發動機廠家提供了由近百臺高速加工中心組成的柔性制造線。2004年9月,大連機床集團組團參加了在美國芝加哥舉辦的國際機床展覽會,8臺先進的數控機床同時亮相,受到普遍好評,美國、南美海外客商紛紛洽談訂貨,美國、墨西哥、西班牙等國家的機床商還與大連機床集團簽訂了銷售合同。大連機床集團已具備了國際化公司的雛形。
由以上的分析容易看出,大連機床集團在形成其技術能力模式時,是通過國際化道路,不斷尋找新的海外并購機遇,并更多地參與國際機床企業的合資合作,進入國際市場,獲取世界機床產業領先技術,在擴大企業規模和占取更大市場份額的同時,形成企業獨特的技術能力。
五、企業技術能力形成案例研究的啟示
通過海外并購與合資合作的形式,大連機床集團充分利用了國際先進技術和先進產品兩種資源,加快了開發國際國內兩個市場的步伐,將引進英格索爾和茲默曼的產品制造專有技術、專利技術填補了國內制造水平上的空白。大連機床集團已形成了其獨特的技術能力發展模式,對我國機床行業的技術進步與發展有一定的借鑒意義。
(一)外部技術資源的利用
20世紀90年代以來,我國機床企業在產品開發過程中面臨著兩個嚴峻的挑戰:一是技術體系的迅速膨脹,使得企業可供選擇的技術范圍擴大;二是機床市場需求的變化加速,這客觀上要求企業將技術可能性與機床產品的市場需求有效地聯系起來。如果僅靠企業自身的技術資源,將很難應對不斷膨脹的技術體系和不斷變化的市場需求。這就要求我國機床企業在不斷提高自身技術水平的基礎上,善于利用已經獲得的外部技術資源,來實現企業技術能力的形成。大連機床就是利用外部的技術,并使之與企業已有的技術有效結合起來,從而獲得了競爭中的優勢地位。
當前,我國機床企業正處在開放的國際環境下,盡快融入全球技術網絡對于技術水平落后的我國機床企業既是機遇又是挑戰。一方面充分利用國際先進技術可以快速提升我國企業的技術能力,另一方面如果一味地依賴國外技術市場又會使我國機床企業失去自主創新的能力,從而不利于我國整體機床行業的發展。因此,在利用外部技術資源的過程中,企業要從自身的實際需求出發,在構建產品概念的基礎上,以自我創新我為主,并合理借鑒、選擇可以利用的外部技術資源為產品的開發及設計提供重要支持,克服企業的技術瓶頸,最終實現企業技術能力的形成。
(二)知識產權、專利技術的形成
我國作為發展中國家,在機床領域與西方發達國家存在較大的技術差距,因而機床企業技術能力形成是一個長期艱難的過程,而這一過程的最重要的一個環節就是企業要不斷提高自主研發能力,形成自己的知識產權。
大連機床的技術發展過程表明,不論是技術的原創者還是“后來者”都要利用知識產權的特性激勵和保護技術創新、贏得技術優勢。通過海外并購企業不僅可以利用目標企業的先進技術了解競爭對手的技術發展前沿和自主創新的有效路徑,而且可以充分利用這些海外先進技術,將其與企業內部已有技術相結合,自主創新,并將自主創新成果及時在中國或其他國家申請專利,獲得受知識產權保護的關鍵技術,繼而通過持續改進形成有效的專利、商業秘密和商標等知識產權組合,使企業在一定的區域市場形成壟斷,獲得持續競爭優勢。
六、結論
總之,本文通過對大連機床集團案例的研究,得出其形成技術能力的獨特模式――海外并購模式,并對這一模式的特點、形成機理及其實現條件進行分析,最后總結出大連機床集團選擇這一模式的啟示:一是要充分認識到外部技術資源的重要性;二是要重視知識產權和專利技術的創造和保護。
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第3篇：企業海外并購的研究范文
2001年以來，中國企業海外并購數量與金額迅速提高。特別是金融危機爆發后，當發達國家的經濟體舉步維艱時，已經有越來越多的中國企業投身到海外并購之中，并以海外并購作為公司開拓國際市場的重要途徑。然而，由于中國企業缺乏跨國并購與經營的經驗，在投資戰略、目標企業的選擇與評估、并購后整合等方面都存在一些問題，以致大部分的并購并不能取得預期的效果。
【關鍵詞】
海外并購；現狀；策略
1 中國企業海外并購現狀
1991年以來，中國企業每年都有海外并購發生，但海外并購波動性較大。2002年以前，中國企業海外并購的規模較小，只在1992年和1997年有過大規模的并購，并購價值分別為10.5億美元和32.6億美元。2002年以后，伴隨著中國企業的不斷發展，中國企業海外并購行為越來越頻繁，2005年和2006年分別達到36.5億美元和120.9億美元。2008年以后，美國金融危機的影響逐漸顯現，中國企業的海外投資步伐明顯加快，2008和2009年中國企業海外并購金額分別為379.4億美元和214.9億美元，為近幾年的峰值。
表1 1991-2009年中國企業海外并購情況
數據來源：聯合國貿發會，WIR數據庫
在總體并購規模不斷上升的同時，中國企業海外并購的平均規模也呈現上升趨勢。1998年，我國海外并購的數量和平均規模分別是24筆和0.1億美元，到了2008年，已經發展到69筆和5.5億美元，并購數量和并購規模均明顯增加。
除了并購價值、并購數量不斷上升以外，我國企業海外并購在我國對外直接投資中的地位也不斷提高。在2002年和2003年，雖然我國對外直接投資仍處于起步階段，但海外并購這種投資形式占比較高，分別占比44.1%和55.8%。但是，在2004年，海外并購迅速下降，降到了1.6%的水平。之后海外并購占對外直接投資的比重一路上升，到2008年達到階段性峰值，為67.9%。2009年，占比有所回落，但仍然達到38.0%的水平。
2 中國企業海外并購特點
2.1 央企在并購主體中占主導地位
央企一直是我國企業對外直接投資的主力軍，占主導地位，2007年、2008年和2009年，央企對外直接投資在我國對外直接投資總額中的占比分別為76%、85%和78%，央企在我國對外直接投資中所占的地位可見一斑。
圖2 央企在中國對外直接投資中的地位
數據來源：《中國對外直接投資統計公報》
從往年大額交易的統計數字來看，除了2008年央企占海外并購的比例較小之外，其他幾年，僅僅是央企海外并購的大額交易，就占到了中國企業海外并購的40%以上。
央企海外并購規模大、占比高的原因是：我國央企普遍實力雄厚，資產規模較大、且大多數央企往往處于壟斷地位，企業盈利能力和綜合實力較強。一般而言，規模大而又有壟斷地位的企業更有可能對外進行投資。
2.2 海外并購集中在能源、資源行業
2003年至2009年前三季度，從海外并購的行業來看，能源、礦業和公用事業位居第一，占海外并購所有交易數量的29%，所有交易金額的66%。中國海外并購涉及的前5大行業占所有交易數量的83%，交易金額的96%。中國企業的海外并購在行業分布上非常集中。
表3 2003年-2009年前三季度中國海外并購的前五大行業
數據來源：德勤、Mergermarket
2.3 中國企業海外并購比較注重“控制權”
在中國近幾年完成的大額交易中，“絕對控股”是較為普遍的現象。出于決策權等多種因素的考慮，中國企業非常重視對企業的“控制權”，同時，這也與海外并購主體多為國有企業密切相關。
2.4 中國企業海外并購能力參差不齊
由于中國企業海外并購經驗尚不豐富，企業海外并購能力差異很大。以能源行業的海外并購時機為例，中國企業海外能源并購的時機把握總體來看還是比較好的，但具體到不同的企業，把握并購時機的能力還是不盡相同。如五礦宣布收購OZ Minerals之前，后者股價一路下滑，2009年6月交易宣布時，股價只有0.900澳元/股，而實際成交時股價為0.825澳元/股，成交時機把握的非常好。相反，中石化于2009年8月宣布并購Addax公司，Addax的股價從2009年1月的19.6加元/股上升至52.7加元/股，累計增幅高達168.9%。這筆交易最終成交時，股價為52.8加元/股，幾乎成為Addax的股價歷史高點。中石化對Addax的并購時機明顯存在問題，中石化對并購對象的定價和并購時機的把握有待加強。
3 中國企業海外并購建議
中國的海外并購尚處于嘗試和探索的階段，經驗尚不豐富，并購談判的能力、并購時機的把握均有待加強。提高海外并購效率，中國企業可以關注以下方面：
3.1 明確并購的戰略定位
在海外并購之前，企業需對并購所產生的結果做深入分析，明確并購是否合理，是否需要立即進行。企業實行海外并購的最終目的是提高競爭能力，拓展海外市場，以獲取更高的收益。為了降低并購風險，企業需要建立較為合理的并購風險評價體系，對并購項目進行前期可行性分析，正確審視并購帶來的機遇與風險。
3.2 謹慎選擇并購的目標企業
并購一般分為橫向并購和縱向并購。橫向并購的被并購企業往往為同行業的其他企業，橫向并購能夠直接擴大產能，攤薄成本，中國企業對被并購企業及其行業較為了解，無需進行較大的調整和改造，并購的成功率較高?？v向并購的被并購企業往往為并購主體的上下游企業，能夠使企業的產業鏈得到延伸，但由于業務關聯度較低，需要并購主體有較強的管理水平，因此縱向并購的成功率較橫向并購要低。中國企業在海外并購前需認真分析并購目標企業的經營情況及行業狀況，謹慎選擇并購的目標企業。
3.3 做好并購前的法律準備
我國企業進行海外并購，不可避免的需要接觸國外的法律法規。由于中國企業的海外并購，很有可能會對并購目標企業所處產業形成沖擊，這是被并購方國家所不愿看到的，所以相應的法律法規會對并購行為進行一定的限制，這就要求我國企業需要熟悉與海外并購相關的法律法規，特別是與我國國情差異較大的國家的法律法規，防止因法律問題而產生的并購風險。
3.4 重視中介機構的作用
跨國并購是非常復雜的投資活動，需要不同的機構協同配合，借助專業的中介機構完成整個并購過程。比如聘請咨詢公司提供專業咨詢和策劃；聘請投行調查被并購企業的歷史沿革、經營模式、財務狀況、發展前景，評估被并購企業的價值，參與并購交易談判，提供后續金融服務，確定并購后的重組方案等；聘請律師事務所為企業跨國并購提供法律咨詢。并購方應重視中介機構的作用，加強與中介機構的合作，盡可能的掌握詳細信息，為并購的順利進行創造條件。
3.5 正確選擇整合戰略規劃
并購將給目標企業帶來不限于股權變動的一系列變化，從經營模式到企業文化均可能發生改變。我國企業可以借鑒國際上的并購整合經驗，制定較為系統的整合規劃；要了解雙重文化差異，選擇恰當的文化整合方式，降低文化整合風險；要注重跨國經營人才培養，挽留被并購企業核心人才，降低人力資源整合風險；要判斷并購雙方的優劣勢，明確整合內容，實現并購預期的協同效應。
3.6 加強自身能力儲備
企業自身的健康發展和較好的經營水平是海外并購的前提。中國企業海外并購之路要順利進行，練好內功必不可少。企業應注重自身經營能力的提升，重視技術升級和產品升級，培育企業的核心競爭能力，在穩固國內市場的同時，努力提升企業在國際市場的地位。企業要培養自己的并購團隊，培養具有國際視野、較強的開拓意識，較強的公關能力，熟悉市場運作規則，熟悉法律法規，具有國際思維能力的跨國并購與經營管理人才。
4 結論
進入21世紀以來，隨著國際國內資本市場的不斷變化和發展，我國企業跨國并購呈現數量逐年增多、金額逐年增大的趨勢。隨著中國國力的不斷增強，中國企業正在從跨國并購的旁觀者向跨國并購的參與者、甚至主導者轉變。2008年開始的經濟危機更是使國際市場的資產價格大幅縮水，為中國企業跨國并購提供了良好的機遇。
目前，我國開展跨國并購的企業主要為央企，并購領域主要集中在能源、資源行業，海外并購比較注重“控制權”的取得。由于我國企業海外并購的起點較晚，經驗尚顯不足，并購的報價、時機等把握還有很大的提高空間，并購的成功率也可以進一步提高。
要提高中國企業海外并購的綜合能力，需要正確認識跨國并購的風險，重點做到：（1）明確并購目標，慎選目標企業；（2）發揮中介作用，科學研究論證；（3）加強溝通交流，創造有利并購的輿論環境；（4）切實做好并購后的整合工作，發揮協同效應；（5）加強自身能力儲備，提高跨國并購水平
總之，中國企業要理性的對待海外并購，一方面要抓住有利并購時機，充分發揮海外市場和資源的優勢，另一方面也要重視并購風險，謹慎進行，通過并購實現企業的發展壯大，提高企業的國際化水平。
【參考文獻】
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[2]李眾敏.中國企業海外并購：回顧與展望[J].第一屆企業國際化國際論壇.2010.11
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第4篇：企業海外并購的研究范文
關鍵詞：金融危機；海外并購；前景
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：中國企業海外并購特點及前景分析
收錄日期：2012年1月11日
一、引言
2008年由美國引發的金融危機席卷了整個世界，對世界經濟產生很大的沖擊，各國對外經濟縮水非常嚴重。我國的外資經濟也在這場經濟危機中損失慘重，沿海地區很多的外貿企業倒閉。同時，我國對外投資也連續下滑，近年來發展迅速的海外并購一下子就受到了影響。由于海外并購在我國對外直接投資過程中所占的地位相當的重要，再加上國家財政的支持，金融危機對我國企業海外并購事業的發展構成打擊的同時，也包含著非常大的機遇。
二、我國企業海外并購現狀
1、在海外并購中政治因素起著越來越重要的作用。中國企業海外并購的目的大多是為了獲得有形或者無形的資源，所以必然導致目前中國企業海外并購的目標企業集中于歐美等發達國家。目前，中國政府仍然在我國企業的并購活動中扮演著舉足輕重的角色，其參與程度遠高于其他國家。由于近年來中國經濟迅猛發展，使一些國家產生了較強的戒備心理和競爭心態，在政治上也招致更多的猜忌。西方國家擔心中國企業的海外并購會危害其國家安全，從而故意加深與中國的政治沖突，使中國企業海外并購無法順利進行。
2、海外并購主體多元化，但以國有企業為主。目前進行海外并購的中國企業都是一些競爭力比較強的企業，其中既包括國有企業，也包括民營企業，但以國有企業為主。2010年末，我國對外投資存量中國有企業占據66.2%，由此可以看出國有資產占據對外投資的絕對主導地位。尤其是在資源、金融等重要產業領域更主要由國有企業進行。進行海外并購的中國民營企業一般管理較為科學、資本雄厚，但不具備國有企業所得天獨厚的條件，如國家政策支持、國有股份制銀行的資金支持和外交支持等，所以進行海外并購的中國企業中，國有企業舉足輕重。
3、現金出資繼續占據主導地位。國際上大型跨國公司在進行海外并購時可以選擇多種支付方式。總體而言，現金支付在全部支付方式中所占比率最高，因為對并購方而言現金支付能保持現有股東的控制權，達成交易迅速簡單。但是現金出資對企業現金流的聚合提出了很高的要求。中國企業海外并購也多以現金出資為主。但是現金出資使得企業經營靈活性變差，這是因為中國企業獲得現金流的主要方式是自身積累和銀行貸款，通過貿易獲得的現金大都用于企業日常經營，現金出資使得在并購資格審查過程中大量資金被凍結。
4、收購方式呈現多樣化。盡管在跨國并購活動中主要以現金支付，但是近年來的交易表明股票和其他證券的使用呈現增長趨勢。例如，京東方的并購，使用了6家國際金融保險機構的混合貸網通并購；2004年底的聯想并購，實際交易金額為17.5億美元，但現金支付的部分僅為1/3，其余的都是通過股票和債務。一些國內金融機構也積極參與其中，在并購操作中發揮著中介和財務顧問作用。中國企業海外并購方式以往只有單一的協議收購，如今則協議收購和要約收購并存。2008年中鋼集團以“敵意要約收購”方式收購了澳大利亞中西部礦業公司，表明中國企業的海外并購能力正在增強。
5、海外并購后整合狀況并不理想。世界海外并購由于其復雜性所以成功率比較低。中國企業在海外并購中由于自身人才缺乏、管理不善、文化融入較差及整合能力差等因素，中國企業海外并購后損失慘重。如中航油投資期貨，折戟沉沙。2004年底，曾被中國企業捧為“走出去”戰略棋盤上過河尖兵的中國航油股份有限公司，因總經理陳久霖在石油期權和期貨投機中判斷失誤，累積虧損超過5.5億美元，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申請破產保護。
三、我國企業海外并購前景分析
1、海外并購以樹立品牌為主。中國企業到海外開拓市場對外投資，樹立品牌有三種主要方法：一是自己創品牌，走海爾道路；二是貼牌生產，比如格蘭仕走的就是這樣的道路；三是收購對方企業，以收購對方品牌為目的，收購后使用對方的品牌以開拓海外市場。
2、未來海外并購將以技術導向為主。主要基于以下兩點認識：其一，針對一些發展中國家市場，我國的技術比較成熟，技術優勢明顯，在那些市場小，轉讓成本較低，技術要求低，能在就業壓力較大的發展中國家和地區發揮出優勢；其二，我國企業在技術水平上與發達國家的跨國公司差距明顯，除了少數像華為這樣的企業能夠在本行業的局部領域達到世界先進水平外，我國絕大多數企業都沒能掌握本行業的核心技術。
3、海外并購總體規模會逐漸增大。這是因為：第一，中國經濟實力越來越強，足以支持更大規模的跨國并購。自20世紀九十年代以來，海外資金的持續流入使得我國外匯儲蓄激增。根據國家外匯管理局的最新統計，截至2011年10月底，我國外匯儲備總額已經達到3.2萬億美元。因此，雄厚的外匯資金儲備為我國國有企業走出去參與跨國并購提供了有力的資金支持；第二，我國企業規模越來越大，實力比以前更加雄厚。經過多年的產業結構調整，尤其是近年來的國內企業并購重組，我國已有一批企業逐漸做大做強，2011年有61家企業已經進入世界500強，比2010年增加了15家。
4、海外并購將更多依托國際資本市場進行融資。近幾年來，我國企業在海外并購過程中綜合運用國際化戰略與資本運營戰略，主要方式是在國外資本市場收購上市公司進行融資，這樣可以充分利用當地的資金，為企業的擴張提供有力支撐。
5、海外并購主要是戰略聯盟。這主要是基于以下兩點：第一，遵循企業國際化的發展道路。回顧西方企業發展史，可發現企業國際化發展主要由出口貿易到對外投資，進而跨國聯盟的進程；第二，中國企業近年來取得成功的海外并購，都運用了國際戰略同盟關系，當地目標企業一般是同盟方。
四、結論
中國企業的海外并購之路是一個漫長的探索過程，需要學習和借鑒的東西很多。因此，中國企業在通過海外并購進行投資決策時應注意把握以下幾個原則：一是海外并購務必和企業的發展戰略一致；二是企業務必根據自己的優勢拓展；三是企業要化解并購壓力融入當地文化。尊重和積極融入當地文化，是海外并購成功的關鍵。中國企業實施“走出去”戰略，并購僅僅是開始，最艱難復雜的是并購之后的資產整合和跨國文化理念的整合過程，而不是并購本身。與國際知名企業相比，中國企業雖然有很多的先天不足，海外并購成績不是很理想，但相信在世界經濟一體化和投資貿易自由化的大形勢下、在中國政府的大力推動下、尤其是在中國企業家的努力奮斗與爭取下，中國企業的海外并購將不斷縮小與發達國家的差距，中國企業海外并購的成功率將越來越高，中國企業的海外并購必將創造世人矚目的成就。
主要參考文獻：
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第5篇：企業海外并購的研究范文
關鍵詞： 金融危機； 海外并購； 民營企業
中圖分類號： F279.21 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）06-0014-02
一、中國民營企業海外并購概述
（一）民營企業海外并購的歷史概況
2001年以前，中國的海外并購規模與交易金額都極低，且投資主體主要集中在帶有明顯政治色彩而且實力雄厚的壟斷性國有企業上，民營企業海外并購的發展可以說是一片空白。自我國加入WTO以后，中國的海外并購案不管是在數量上還是規模上都有了較為快速的發展，此時民營企業開始發揮自身的優勢，活躍在海外并購的舞臺上。
（二）金融危機后民營企業海外并購的發展
2008年美國次貸危機所引發的金融危機席卷全球。在危機嚴重的國家政府對他國投資政策限制放寬等等有利因素推動下，民企的海外并購達到了（表1）。在激烈的全球市場競爭環境下，一大批具備一定規模實力與市場開拓能力的民企開始利用海外并購這一投資方式進行對外投資。
與此同時，中國民企的海外并購成功率遠高于國企。根據麥肯錫的統計數據表明，金融危機后全球的海外并購歷程并不順利，其中中國的平均海外并購失敗率為67%。但據中國09年8月統計數據顯示：在18件較大的民營企業海外并購案件中，并購成功的案件15件，成功比例達90%以上。所以相對于我國企業海外并購67%的失敗率而言，民營企業的成功率要高得多。（表2）
二、后金融危機背景下民企海外并購潮動因分析
（一）海外企業尋求并購的原因
1.化解危機、避免破產。2008年，美國的次貸危機引發了全球的金融海嘯。一些海外企業由于內部管理不善或缺乏必要的危機預警措施所導致的種種管理與經營問題浮出水面。在財務結構不穩定和相應的風險規避機制缺失的背景下，金融危機使得眾多海外企業瀕臨破產的邊緣。此時，中國民營企業看準時機以極低的成本進行海外收購。以雅戈爾并購KWD和KWDASIA的服裝品牌Xin Ma（新馬）為例：新馬公司在2007年前三季度虧損5100萬美元，財務上出現了重大問題，此時雅戈爾趁新馬陷入危機之時，成功用1.2億美元的“低價”收購新馬服飾100%的股權。
2.壓縮規模、重組企業、獲取資金。一方面，金融危機引發了全球經濟市場的低迷：大宗貨物交易預期量下降，商品價格下跌，需求驟減。另一方面，消費者與投資者對外來市場需求及走向呈悲觀態度，此時資產被嚴重低估，某些上市公司的股價遠低于其內在價值，甚至一些跨國企業也不得不選擇重組或出售自身劣質資產、虧損業務單元或子公司，或公司控股權以求降低經營成本、獲得資金支持而渡過危機。
3.政府減少限制，尋求海外投資。危機過后，企業恢復生產迫切需要資金。為此，各國政府紛紛出臺相應的稅收優惠制度和救市政策以及放松外國投資限制以振興本國經濟的發展。如日本政府在本國經濟低迷之際，修改了《商法》中關于企業并購、股份交換等內容，減少他國對日投資限制，簡化審批和簽證辦理流程等。
（二）中國民企對海外并購的內在需求
1.利用外國先進技術、現有品牌與營銷網絡的需求。中國民營企業希望通過并購國外企業而獲得先進的生產技術或完善的營銷網絡，以促使自身的升級與發展。中國民營企業大多處于產業鏈中最底端的地位，靠為國外產品貼牌生產而獲得微小的利益。隨著自身資本的不斷積累和自身實力的進一步增強，民營企業越來越渴望獲得先進的生產技術而改變自己靠微薄的制造加工費用盈利的不利模式，從而滿足自己對OEM生產轉化為自主品牌創造的模式需求。當民企發現自己直接在國外投資辦廠，即“綠地投資”的成本遠高于收購現有的公司品牌和通路渠道時，海外并購給自己帶來的營銷影響力和利用現有的顧客資源與技術的好處自然顯而易見。
2.中國特殊的市場環境促使民企另尋發展。雖然民營企業在我國占有非常重要的市場地位，但我國政府給予民企的融資與貸款政策始終不能夠滿足民企日益壯大的需求。在面對我國給予外資的某些優惠甚至是“超國民”待遇和國企所擁有的壟斷資源的情況下，民營企業不得不紛紛將觸角伸向了較為開闊、透明和寬松的海外投資環境，以避免面對本國所處的尷尬立場。
三、我國民營企業海外并購面臨的問題
（一）國家政策、法制不健全和金融支持不足
1.我國有關海外并購的法律存在嚴重的滯后與缺失。作為境外投資的一部分，我的海外并購項目都必需符合國家的相關法律。雖然已頒布了《境外投資項目核準暫行管理辦法》、《境外投資管理辦法》、《境內機構境外直接投資外匯管理規定》，但是，我國針對現行海外并購的法律法規不是十分完善。迄今為止仍沒有頒布專門針對海外并購的法律與規章制度，對涉及民營企業的海外并購而產生的相應的融資、外匯、稅收管理與財政問題也沒有明確和統一的法律規范。
2.國家并未實施有利于民企海外并購的融資優惠政策。一方面，有關政府部門對海外并購的外匯投資額度與信貸額度都有相關的約束，使得一些優秀的海外投資策劃項目始終得不到相應的資金支持。另一方面，我國是一個市場經濟不發達的國家，銀行貸款條件向國企傾斜，在當前貨幣政策收緊、準備金率達到歷史新高的條件下，民企得到銀行貸款的機會更小。而現有的股票、債券融資方式存在眾多缺陷，無法使小型民營企業在現有的金融市場上募集資本。
（二）民營企業自身并購技術不足
1.忽視并購前評估與長期戰略規劃。在考慮并購方案之前，民企很容易忽視進行全面評估企業自身經營能力、發展規模、風險管控和整合能力等的重要性，在對并購雙方可能在并購過程中存在的直接或間接的問題也沒有進行一個詳細而且有深層次的考慮。
2.缺乏海外并購經驗。很多民營企業缺乏海外并購的實際經驗，在并購前未對并購過程中所可能遇到的問題有個大概的估量，比如對被并購方所在國家或政府相應的外國投資核準手續及程序不明晰，或者未對此次并購的競爭者所處的地位有應有的警惕等等，所以往往導致該并購方案受到多方因素的阻礙而無疾而終。2010年華為并購美國一個破產技術公司3Leaf失敗充分說明了這一點。
3.不重視并購雙方文化整合的重要性。并購其實是并購雙方不斷探索與嘗試，排斥與融合為一體的過程。海外并購所帶來的影響往往是長期的而且事先難以估計。有時，民企即使利用危機中被并購方存在的經營困境而并購成功，到最后卻發現雙方相應的企業文化在并購后不能很好融合。
4.缺乏相應的融資渠道和運用創新金融工具解決資金問題的能力。民營企業由于自身規模較小所以難以產生規模效益，在通過海外并購使之發展壯大的美好愿景前卻通常會面臨自身資金不足的尷尬困境。
四、推動民營企業海外并購的對策
（一）國家應完善海外并購法律制度與經濟鼓勵政策
首先需要完善國家針對民企海外并購的立法。金融危機過后，為了鼓勵和刺激中國對外經濟的持續發展，我國政府在進一步降低海外并購的門檻、簡化審批流程、放寬外匯管制制度與投資許可限制上做出了相當大的努力。然后實施相關的金融、信貸支持政策。目前國家銀行對民企對外投資的態度也日益趨向積極與支持，相關銀行可以發揮其政策性鼓勵優勢，推行新的鼓勵貸款品種或優惠利率及融資項目，支持民營企業的對外投資、并購、資源開發、對外承包合同、生產貿易、境外合作園等等的中、小型項目。
最后還要簡化審批程序，抓住并購時機。
（二）民企自身需要合理制定并購策略，拓寬融資渠道
對于企業自身來說，需要合理制定并購策略，拓寬融資渠道。要做到這一點，首先要搞好并購前的分析與評估；然后是規避并購后的整合風險，我國很多企業并購結果不盡人意的原因更多的在于對整合階段沒有足夠的重視，低估了整合的作用，使并購出現虎頭蛇尾的情況。因此，企業并購后的整合成敗成為并購成功的關鍵。
（三）建立有關海外并購的高端人才網絡
民企并購過程中最大的困難之一就是高端人才的嚴重缺乏。組建一個擁有專業素質和跨國并購經驗的人才團隊在海外并購中的益處顯而易見。我國的民營企業家應加大力度尋找真正熟悉被并購國的文化與市場，精通稅法、金融、貿易、財務和了解被并購國的工會、人力資源等規章制度和具備海外并購經驗，熟悉跨國交易流程的高端復合型人才。
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第6篇：企業海外并購的研究范文
一、中國企業海外并購正在步入快速發展階段
雖然對過去一年中國企業海外并購的交易金額有多種說法,但是一個基本判斷是中國企業海外并購已經走出萌芽起步階段,正在步入快速發展階段。國家商務部的統計表明,在2009年全球對外直接投資(FDI)下降30%的背景下,中國非金融類FDI累計433億美元,同比增長6.5%,其中并購類投資累計175億美元,占同期投資總額的40.4%,成為主要的海外投資方式?！?009年中國并購市場報告》顯示,中國企業共完成38起海外并購交易,同比增長26.7%;其中披露價格的30起并購事件總金額達到160.99億美元,同比增長90.1%。普華永道的統計顯示,2009年中國海外并購交易達166宗,交易金額335億美元。根據數據提供商Dealogic統計,2009年中國公司的海外并購交易總額達到460億美元。同時,Dealogic稱,2005年中國的海外并購額為96億美元,而2007年是254億美元。
而在2010年的第一季度,中國企業海外并購的步伐并沒有停止,Dealogic數據顯示,2010年第一季度中國海外并購總額116億美元,同比增長了863%,創造了歷史新高。
縱觀中國企業的海外并購歷程,無論是并購數量,還是并購的交易金額,都有了較大幅度增長。同時,我們可以預見中國企業在經歷了最初的試探性并購階段之后,伴隨著企業實力的增強、并購經驗的豐富,以及良好的并購聲譽,將逐步進入快速增長階段。
二、提升產業鏈競爭力是當前中國企業海外并購的主要動機
從提升產業鏈競爭力的角度出發,彌補自身產業鏈的不足,是當前中國企業海外并購的主要動機。未來企業之間的競爭,本質上是產業鏈之間的競爭,是產業鏈協同優勢之間的競爭。
從海外并購案例上看,主要有兩大類,一類是發生在能源資源領域的并購,例如湖南華菱鋼鐵集團以8.26億美元收購澳大利亞第三大鐵礦石公司FMG集團5.35億股股票的交易,中國五礦集團公司旗下的五礦有色金屬股份有限公司收購澳大利亞OZ礦業公司部分資產的交易,中海油、中石化共同出資13億美元收購美國馬拉松石油公司旗下的安哥拉32區塊油田,中石化以72.4億美元的價格成功收購總部位于瑞士的Addax石油公司;另一類是發生在汽車、工程機械等裝備制造領域的并購,例如,吉利收購澳大利亞DSI、沃爾沃,中聯重工收購意大利CIFA。這兩大類并購歸結起來,凸顯了中國企業和海外企業在產業鏈上的優勢互補,與產業鏈競爭力的整體提升。對于資源型企業而言,誰掌握了資源,誰就掌握了定價權,通過海外并購,中國企業彌補了這一產業鏈短板,并融合了“中國制造”和“中國市場”要素;同樣,對于其他行業的企業而言,關鍵技術是附加值的體現,通過融入海外企業的技術優勢,將會進一步釋放中國制造和市場優勢。
三、“錯位與融合”是中國企業海外并購成功的法寶
從TCL并購施耐德、湯姆遜,到沈陽機床并購德國希斯,再到近日的吉利并購沃爾沃,中國企業的海外并購一路走來,既有失敗的教訓,又有成功的喜悅。而成功的一條法寶就是“錯位與融合”。
海外并購是一把雙刃劍,一步不慎就會造成巨大的損失,直接影響企業的發展。TCL在并購過程中沒有進行很好的“技術錯位”,遭遇了“技術軌道”變遷的陷阱,在面臨電視機顯示技術從CRT轉向LCD的時候,并購的意義就大打折扣了。同時,此項并購的“產品錯位”也不夠明顯。產品的同質化必然會帶來海外企業員工直接的反對,因為面對中國制造的優勢,外國員工首先考慮的不是被并購后如何發展好企業,而是如何保住自己的崗位。
沈陽機床在并購德國希斯時,就很好地處理了“技術錯位”和“產品錯位”的關系。德國希斯作為一家百年企業,它的大型機床在世界范圍內享有盛譽,而沈陽機床則在小型機床上具有較強的優勢?；谶@種技術和產品上的錯位,沈陽機床和德國希斯在研發、設計、制造和市場等環節進行了很好的整合,除了開發各自優勢產品和技術,還在大中型機床產業開發上進行了很好的合作。一方面,德國希斯在大型機床方面的技術和產品優勢,在中國重工業快速發展的市場上得到了充分釋放;另一方面,通過同德國希斯的聯合開發和設計,沈陽機床的技術水平和自身聲譽得到了提升。
實際上,吉利并購澳大利亞DSI和沃爾沃,也都充分體現了雙方在“技術”和“產品”乃至“市場”上的錯位。例如,澳大利亞DSI的技術優勢在于高檔、大功率的變速箱產品,沃爾沃的產品主要是集中在高級車市場,同時目前主要市場也在海外。這些企業的優勢同中國汽車消費市場爆發式增長以及制造能力的優勢相結合,必然會產生產業鏈協同優勢,放大企業的競爭優勢,也就是我們常說的“1+1>2”的效應。實際上,這也是并購雙方利益的長期訴求點。
四、“社會責任”是中國企業海外并購可持續的關鍵
企業海外并購不僅僅是一個經濟活動,通常也是一個社會活動乃至政治活動。因此,積極履行并購客體國的社會責任就具有特殊的社會價值,對于中國企業樹立良好的聲譽非常關鍵。而“聲譽”通常是并購能否達成的決定性因素。
一個擁有良好“社會責任”的企業,不僅會得到被并購企業員工乃至工會支持,還會得到所在社區以及被并購企業所在國政府的支持。伴隨著海外并購數量和規模的增加,中國企業必然會面臨來自各個方面的質疑和責難,而社會責任意識在這時就顯得尤為重要和關鍵。實際上,社會責任意識將是未來中國企業海外并購的“戰略武器”。
第7篇：企業海外并購的研究范文
關鍵詞:中國企業海外并購風險
一、海外并購風險研究的緊迫性
改革開放以后,隨著中國經濟的快速增長,我國的綜合國力和國際經濟影響力不斷提高,中國企業的實力也越來越強;但是相對于國外企業,中國企業還顯得較弱。因此對于中國企業來說,想要迅速做大并走向海外市場,海外并購成為企業成長的主要途徑,“走出去”已成為我國企業適應經濟全球化發展的必然選擇。近年來,中國企業的海外收購呈風起云涌之勢:TCL先后收購施耐德、湯姆遜的彩電部門和阿爾卡特的手機部門;聯想集團收購IBM個人電腦事業部;上汽集團并購韓國雙龍和大宇公司;明基收購德國西門子手機子公司等等。
根據波士頓咨詢公司的研究表明:在過去20年里,中國公司已經在外國企業投資了約300億美元,中國企業的海外并購以年均17%的速度增長。但是中國企業海外并購如此迅猛的背后所隱藏的問題卻不容我們忽視,那就是——收購后中國企業往往陷入了無限的麻煩之中無法自拔。在過去20年里,全球大型的企業兼并案中取得預期效果的比例低于50%。但是具體到中國,則有67%的海外收購不成功。
這些國內大型企業海外并購的案例向我們展示了這么一個現實,國內企業海外并購成功率偏低,海外業務陷入困境,甚至會連累到國內母公司的正常經營,這些均說明了中國企業在海外并購過程中面臨著很多的風險,應該予以認真研究,并采取有效的管控措施加以規避。
二、海外并購風險的分類
根據統計資料顯示,并購失敗的原因30%來自于并購戰略失誤及并購目標企業的情報調查疏忽,17%為并購具體策略不當,而53%則是整合風險;研究發現并購失敗可歸結于目標對象選取失誤、收購價格不妥和交易時間不當等諸多因素,并且許多并購就失敗在交易的構想和執行階段。從宏、微觀層次來看,當前中國企業海外并購過程面臨的主要風險可以分為外部環境風險和企業內部風險,前者包括國家風險、法律風險、利率、匯率風險和產業風險;后者包括決策風險、融資風險和整合風險。
1.政治風險和政策風險
在海外并購發生之前,首先是對政治風險和政策風險的充分估計。政治風險主要是指東道國的政局穩定性、政策連續性等發生變化,從而造成投資環境的變化而產生的風險。政策風險主要體現在受資國的外資政策、稅收政策以及利率匯率政策等方面。政府在許多跨國并購中扮演著重要角色,政府對跨國并購的態度,反映在其制定的相關政策與法規中。中國企業在跨國并購中,面臨的最大環境風險就是東道國的政治風險以及法律風險。政治風險具有不可預見性和可控性差等特點,一旦發生往往無法挽救,常常使投資者血本無歸,后果嚴重。在“走出去”的過程中,特別要注意化解這方面風險。
由于中國與一些國家的政治、經濟制度差異,從而將普通交易上升到政治高度看待,進行最為嚴格的審批,甚至對交易進行阻撓。近年來,中國在西方頗為流行,中國企業在海外的收購難免會遭遇敵視的目光,尤其是在資源領域的收購,更是引起了被并購企業所在國政府的謹慎甚至恐慌。例如,加拿大國會正在修改投資法,將對在國家軍事、經濟安全等方面存在威脅的并購活動,以及其他敏感項目的并購行為進行審查,而其中最為引人注目的規定就是將對其他國家國有企業在加的并購行為重點審查。如果與相關國家的政府部門溝通不利,原本簡單的并購交易被附加上政治、外交等各種復雜因素,隨時有可能招致大麻煩。
當然也有外國企業的員工及當地民眾由于對中國企業不了解,而形成不信任,擔心自己的工作崗位、福利等問題,從而驅使當地工會等組織出面干預交易。
跨國并購往往會引起很大的經濟震動和社會震動,因此,需要采取靈活的策略。在并購東道國的目標公司時,可以采取漸進的方式,先以合資或合作的方式,樹立起良好的企業形象,再考慮并購問題;也可以先不全資并購,而是控股性并購或接近于控股性并購,待條件成熟后再進一步并購;還可以利用目標公司所在國的一家合資企業作為跨國并購的者,以避免東道國政府或當地政府干預。要采取多種渠道對東道國政府、公眾和媒體進行適度的溝通和游說,使之充分了解中國企業的并購動機、背景,盡量消除誤解和偏見。如通過外交渠道、兩國的民間友好機構或在目標公司所在國的有影響力的政治人物牽線搭橋等,取得東道國政府的理解和支持,并盡可能在社會就業方面適應東道國政府的要求,同時爭取目標公司的友好合作,使當地政府從工業發展及社會發展出發,給予跨國并購方以寬松的政治環境。
2.融資風險
并購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集到資金,保證并購順利進行。如果并購公司資本結構不合理,流動負債過多,以流動負債支持長期投資,抑制短期內產生償債的緊迫性,一旦現金流量不足和融資市場利率變動,將導致企業發生償付困難甚至并購失敗。目前國際上跨國并購通常的方式是使股票置換、債券互換、現金收購以及這三種方式的混合使用,其中運用最多的是股票置換,即并購公司發行股票替換目標公司原有的股票,從而完成股票收購。其特點是目標公司的股東不會因此失去所有權,而是被轉移到了并購公司,成為并購公司的新股東。我國由于資本市場,尤其是證券市場發育水平低,企業發行股票和債券受到限制太多,進程太慢,無法適應海外并購的需要。目前中國企業海外并購大多數都采取現金交易或國際銀行短期貸款的方式,增加了交易成本,為并購后的整合和公司有效經營設置了巨大的財務障礙。
3.文化的沖突
中國本土企業并購海外企業,首先面臨著如何協調和融合東西方企業文化的問題。據估計,70%的并購沒有實現預期的商業價值,其中70%的并購失敗源于并購后的文化整合。一般而言,中國本土企業與海外成熟企業之間存在著巨大的企業文化鴻溝,如何吸收西方企業文化的積極方面,保留本土企業的文化優勢,成為考驗中國海外并購企業家智慧和能力的難題。
企業文化是基于共同的價值觀之上,企業全體員工共同遵循的目標、行為規范和價值觀的組合,是企業在長期發展過程中通過不斷的嘗試和探索逐步形成的,是維系企業穩定和發展的基礎。各國企業文化差異很大,如美國企業崇尚自由、銳意革新,德國企業遵循嚴格的等級制度和僵化的管理制度,如果不正視企業文化的差異,必然會引起企業文化的沖突,進而影響并購后的企業運行效率。
目前,中國企業跨國并購的目標多是歐美成熟企業,而這些企業對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身的文化。中國企業則傾向于“企業家化”,企業文化以強大的家長制和強調個人忠誠為特征,這與大多數西方企業強調“專業化”的文化難以在短時間內實現完美融合。中國企業在海外并購后應當把實現被并購企業對其的能力、風格和愿景認同作為文化整合的重點。若處理不當,顯性文化、制度文化和價值文化方面的沖突將嚴重影響企業發展。東西方員工的思維模式和忠誠度有著極大的差異:西方成熟的市場環境造就了企業注重制度和流程的模式,而中國企業則更顯多變靈活。
在整合的第一階段,中國企業應當積極參與到被并購企業的運作中,以提高被并購企業對其的能力認同作為其文化整合的重點。中國企業在并購前應當充分調查被并購企業的經營情況和文化,在并購后對其進行調整,提高企業的運營效率。這一階段,中國企業在文化方面應當加強相互的理解,同時盡可能避免文化沖突。
在整合的第二階段,面對雙方文化沖突的增多,中國企業應當盡可能包容文化差異,強調雙方文化的共性,把提高被并購企業對其的風格認同作為其文化整合的重點。在文化沖突增多的情況下,中國企業應從雙方共同利益出發,盡可能緩和沖突。中國企業不應把自身作為被并購企業的對立面,采取壓制的方式應對管理風格沖突。這一階段,運營相關的整合應當減緩,因為業務整合往往會加劇文化沖突
在整合的第三階段,由于雙方對彼此文化理解的增進,中國企業應當在這一階段應當建立完善的發展計劃,確立能夠得到被并購企業認同的發展愿景。文化沖突的緩和為企業全面的業務調整提供了契機,企業應當建立良好的發展愿景,并全面整合雙方的業務。
4.公關的缺乏
中國企業在公關和傳播能力上的普遍欠缺,也是整合成功的一大要害。中國企業在進行收購的過程中,對媒體通常采用比較低調甚至是沉默的做法。以海爾為例,對公眾沉默是海爾跨國并購美泰克失利的主要原因——無論中外媒體如何轟炸,海爾始終以沉默示人,這一招秉持的是中國傳統的中庸思想與謹慎作風,但在美國公眾看來卻是海爾在逃避問題。這不但導致了海爾的最終敗北,也喪失了一次向世界宣傳與推廣的良好機會。
5.國際化人才的缺乏
還有一個至關重要的問題,就是中國企業的國際化管理人才的極度缺乏?？鐕①徸畲蟮钠款i是人才問題。目前,中國企業海外并購的失敗案例,大部分問題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠不同,新建工廠可以自己控制速度,可以招收符合自己期望的員工。而并購完成之后,馬上面臨的就是運營,尤其是對于知識密集型的產業,人才問題顯得尤為重要。并購對于人才的要求,不同行業的差別很大。資源密集型或勞動密集型的企業,對人才方面的要求相對低一些。盡管如此,中國的大型國有石油企業進行海外并購之前,在人才培養方面還是花了很大力氣。中石油、中石化很早就選拔英語好的員工,一批批派往歐美學習企業管理,然后去實習海外業務?，F在中國幾大石油公司主持海外并購的人,基本上都是在海外留學并實習過的。
三、海外并購的風險研究任重道遠
海外并購是中國企業融入世界經濟的必由之路。中國企業海外并購之路荊棘密布,充滿風險,因此,海外并購風險的研究具有重要的現實意義。要構建中國企業海外并購風險防范體系,加強風險管理,減少并購盲目性,提高并購成功率,通過跨國并購整合產業鏈,實現核心競爭力的提升。只有這樣,中國企業才能真正地“走出去”,真正成為名副其實的跨國公司。
參考文獻:
[1]干春暉《大并購——30個世界著名企業并購經典案例》上海人民出版社.
第8篇：企業海外并購的研究范文
隨著中國經濟的崛起，越來越多的企業紛紛選擇海外并購作為“走出去”的重要途徑，以期做大做強來提高其國際競爭力。不論其并購的動機是什么，海外并購已成為重要形式。中國企業的海外并購無論是數量還是交易額都令人嘆為觀止。2014年，中國企業海外并購額達569億美元，并購數高達272宗。在如此高交易額、高并購數的情況下，中國企業海外并購的失敗率同樣令人心驚，據不完全統計，僅僅十分之三的大規模企業并購真正創造了價值，即超過50%的中國企業海外并購都以失敗告終。如此高的失敗率令人深思，盲目的進行海外并購，不僅無法得到預期的價值，反而使企業陷入進退兩難的境地。企業在進行決策之前，需要考慮哪些因素？為什么如此多的中國企業海外并購都陷入困境？怎樣并購才能發揮最大價值？
圍繞上述問題，本文將運用多案例分析，選取中國海外并購成功和失敗的典型案例進行對比分析，意圖找出影響中國企業海外并購成功率的主要原因，在以后的并購中可以引以為戒，真正實現中國企業做大做強的目的。
二、研究方法及案例介紹
（一）案例介紹
（1）失敗案例―上汽并購雙龍、中鋁入股力拓。2004年10月28日，上汽與韓國雙龍汽車達成收購協議，以5億美元的價格高調收購韓國雙龍48.92%的股權，后增至51.3%，成為其最大股東，這在中國反響很大，號稱是“中國汽車企業首個跨國并購”。收購后不久，麻煩便接踵而來，中韓文化的沖突，讓上汽最終無奈折戟韓國雙龍，2009年初，雙龍最終申請破產，這場耗時四年、耗費40億元的跨國并購最終還是以失敗收尾。
（2）成功案例―吉利并購沃爾沃。2010年3月28日，吉利汽車與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡成功簽署收購協議，以18億美元收購沃爾沃轎車100%的股權以及相關資產（包括相關知識產權），把總收入超過自己20倍的豪華車巨頭沃爾沃轎車收入囊中。
（二）案例選擇原因
在2002--2013中國企業年度有影響海外的并購案例中，之所以選擇上述案例，原因在于：第一，上汽在并購雙龍中的失敗，很大程度上是沒有考慮到韓國工會的因素，由于不了解不重視文化因素而導致這場失敗，是跨文化管理導致海外并購失敗的典型案例；第二，吉利并購沃爾沃作為成功案例當選的原因在于，吉利首先是一家私營企業，政府色彩比較淡化，其次吉利在并購過程中的各方面配合完美，具有高效的并購團隊，是海外并購成功的典范。
三、案例分析
（一）失敗原因分析
上汽并購雙龍，看重的是雙龍除對RV、SUV的研發獨具優勢，希望通過控股雙龍獲得其品牌知名度和制造技術，以找到通往全球市場的捷徑。但在實際并購前，上汽并沒有對雙龍進行深入了解，雙龍之所以會出售海外股權，主要問題在于其經營不善，上汽接手后并沒有去觸及雙龍的最根本的問題，后續無作為。上汽注入資金后，甚至沒有進一步進行整合，在并購中忽視中韓的文化融合。由于工會組織十分強勢，罷工威脅屢屢發生。
上汽公司缺乏前期資料收集工作，盲目進行并購，對對方工會文化等跨文化方面認識不足，收購之后又不能及時解決出現的問題，使得后期大筆投資打了水漂。
（二）成功原因分析――PEST理論分析
Political。吉利是一家私營企業，政府色彩比較淡化。同時吉利收購沃爾沃一事，瑞典首相表示歡迎吉利與沃爾沃最終結盟，中國政府也對此事持鼓勵態度，在經濟和政策方面都給予了很多的支持，對其成功收購起到關鍵作用。
Economic。受2008年金融風暴波及，西方各國經濟普遍陷入衰退而福特公司也因此債務纏身，2008年9月，沃爾沃轎車在美國的銷量驟降51%。于此相比，我國受金融危機影響較小，吉利汽車公司汽車銷量在危機中保持增長。此時的國內外經濟環境，正是吉利收購福特急于出售的沃爾沃的最佳時機。
Social。中國汽車行業的發展前景遠大，市場正需要像沃爾沃類的安全環保汽車，同時受民族文化的影響，人們會優先選擇購買國產汽車。
Technology。我國汽車行業技術落后，在技術層面與國外有很大差距，國內市場急需引進高檔車生產核心技術。
除去上述宏觀方面的影響，吉利本身經驗豐富，充分準備，考慮各種風險并做好應對措施等條件同樣為此次并購增加了成功率。
四、啟示與結論
第9篇：企業海外并購的研究范文
關鍵詞：海外并購 文化整合 風險 結構 防范
引言
全球四大會計所之一的普華永道公布報告顯示，2011年中國大陸企業海外并購交易數量和金額均創紀錄，交易數量為207宗，金額達429億美元。在中國企業海外并購不斷增加的背景下，如何實現海外并購后經營的穩定性和盈利性，提高并購質量是中國海外投資企業面臨的一個重要問題。據麥肯錫的研究，在過去20年，全球大型企業兼并案中，取得預期效果的比例低于50%。具體到中國，有67%的海外收購不成功。其海外收購的目的，比如獲得先進的技術，大多都沒能實現。根據統計資料顯示，中國企業海外并購失敗的原因30%來自于并購戰略失誤及對目標企業情報調查的疏忽，17%屬于并購具體策略不當，而53%則來自整合風險。Coopers和Lybrand發現在推動并購成功的因素中，有效的文化整合排在第三位，而并購失敗的因素中，文化的不兼容則是首要原因。
中國企業海外并購文化整合風險的成因
（一）對文化整合風險的無知
文化對于大多數中國企業來說并不是一個新鮮事物，但部分企業對企業文化的認識還停留在企業標識、企業形象等物質層面，認為文化是裝飾和做秀，把文化僅僅看成宣傳工具。對跨文化交際也僅僅局限于禮儀、禁忌等基本層面上。企業在跨國并購中更多地考慮顯性的財務風險、市場風險、政治風險，而對隱性狀態的文化整合風險卻缺乏充分的意識。
（二）對文化整合風險的漠視
中國經濟自改革開放以來獲得了高速的發展，中國企業伴隨著經濟發展也獲得了高速的增長，這種高速的增長很容易給企業決策者造成自我膨脹的意識。能夠進行海外并購的中國企業一般都是國內行業的領先企業，在國內競爭環境中養成了比較強的心理優越感。另外，中國傳統意識中“成者王侯敗者寇”的零和博弈思想讓企業在海外并購中對被并購企業在心理上產生歧視思想。在上述因素的影響下，部分中國企業把自己的文化高高凌駕于被并購方的文化之上，形成文化強權意識，漠視文化整合所可能產生的風險。
（三）文化整合力普遍不強
文化整合力是企業在宏觀發展戰略的指導下，對企業內部各種文化取向、價值觀等多元文化因素進行梳理、引導、整合，形成基于企業競爭力的最大文化合力的能力。在跨國并購過程中，中國大部分企業都能意識到文化整合的風險，但是由于經驗、人才、能力的短板而無法在并購后進行有效的文化整合，從而導致文化沖突泛濫，進而極大地影響企業并購的經濟績效。中國跨國并購的先行企業TCL集團在并購阿爾卡特之后因為文化整合力的欠缺導致骨干員工的大量離職，對企業經營產生了嚴重消極影響。
企業海外并購文化整合風險的結構
相對于國內并購而言，企業跨國并購的文化整合風險具有更加復雜的結構?？傮w而言，結合近年來中國企業海外并購的情況，中國企業海外并購的文化整合風險主要由以下幾種力量綜合形成：
（一）不同的國別文化價值觀的沖突風險
世界各國的文化千差萬別，產生差異的根本原因在于文化價值觀的差異。荷蘭心理學家和管理學家霍夫施泰德通過對IBM公司全球70多個國家的10萬職員進行問卷調查發現，國家之間的文化差異主要體現在四個方面：強調自我的個人主義指數；強調權利的權利距離指數；強調風險的不確定性回避指數；強調自信和成就的男性化與女性化指數。近年來，中國企業海外并購的區域從傳統的亞洲地區轉向歐美和非洲、南美等非東方文化區域，從文化的差異性來看，中國企業的海外并購所面臨的國別文化價值觀差異帶來的風險將日趨增加。
（二）不同的語言、風俗習慣、商業禁忌等商業文化差異帶來的交際風險
海外并購涉及到完全不同的國家或地區，區域間的風俗習慣、商業禁忌將會有顯著的差別。并購之后，并購雙方職員將會進行各種形式的溝通和交流，無論是面對面交流還是網絡交流都會存在著語言、風俗習慣和商業禁忌等方面的交際風險，如果處理不當會造成職員之間的隔閡與沖突，影響公司業務運營的效率。
（三）不同的企業文化導致的整合風險
企業文化是在一個企業中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德規范和生活信息將各種內部力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。企業文化是企業長期經營活動的結果，其內生于企業的各項經營活動中，企業文化的形成也受企業經營的外部環境的影響，因此處于不同地域和文化背景的企業在企業文化上存在著巨大的差異性。并購活動中的兩個或多個企業在長期經營活動中已經形成了比較成熟的企業文化，當并購發生后，無論是并購方還是被并購方都希望在原有的企業文化環境下運作，這樣就不可避免造成經營運作上的沖突。
中國企業海外并購的文化整合策略
（一）企業跨國并購文化整合模式選擇的決定因素
文化整合實際上就是并購方與被并購方的文化互動和交流的過程。J.W.Berry將企業文化整合定義為“兩個企業并購后，解決由于直接接觸而產生的矛盾的過程”。企業并購的戰略目的和類型、并購雙方的文化的特點、包容性都是影響并購后文化整合的重要因素。西方學者將企業并購后的文化整合方式劃分為三種：吸納式、滲透式、分離式（見表1）?？鐕①彽奈幕夏Ｊ讲]有絕對的優劣之分，整合模式的選擇不僅取決于并購企業決策者的主觀意愿，更取決于眾多客觀因素和條件。
首先，并購企業自身文化的特點是文化整合模式選擇的重要因素。如果并購企業自身的文化比較強勢，同時也比較優秀的話，那么在并購過程中往往會采取控制度比較高的文化融合模式，如吸納式或滲透式。反之，如果并購企業自身的文化并不強勢，也不具有優勢特點時，并購企業往往會采取控制度低的文化整合模式，如分離式。另外，如果并購企業自身對組織多元文化的容忍度比較高時，滲透式或分離式文化整合模式將被較多采用。
其次，被并購企業的文化特點是文化整合模式選擇的重要因素。文化整合畢竟是涉及并購雙方文化的行為，因此被并購企業的文化特點也將對文化整合模式產生影響。當被并購企業的文化比較強勢時，采用滲透式或分離式的可能性更大，當被并購企業的文化比較弱勢時，則吸納式的可能性更大。
再次，并購企業的戰略是影響企業并購文化整合模式的關鍵。并購戰略根據并購企業與被并購企業的業務關聯可以分為垂直并購、水平并購和混合并購。垂直并購中的被并購企業將被直接納入到企業的價值鏈中，并購企業為了創造高質量的產品或服務，就會對上下游企業進行比較嚴格的控制，從而在文化整合中將更多采用吸納式文化整合模式。水平并購的對象往往是同業競爭對手，分離式文化整合模式可以豐富企業整體的競爭戰略格局，使企業在市場競爭中擁有更多的競爭手段。滲透式文化整合模式可以創造出更好的文化，從而為企業的市場競爭提供更好的保障。
最后，被并購企業的經營狀況是選擇并購文化整合模式的前提。企業并購的最終目的是通過并購實現企業綜合業績的提升，實現協同效應。當被并購企業的經營狀況比較好而且被并購企業的經營與并購企業的總體戰略發展并無沖突時，并購企業往往會采取分離式文化整合模式來實現并購成本的最低化。當被并購企業的經營狀況不好或者被并購企業的運營模式與企業總體發展戰略有沖突時，吸納式或滲透式的文化整合模式將是并購企業對被并購企業進行改造的主要方法。
（二）中國企業海外并購文化整合的挑戰
中國企業大規模海外并購的歷史不到20年，海外并購的經驗并不豐富，海外并購的成功率不高。對于中國企業來說，海外并購的文化整合模式的選擇必須立足于自身的條件和資源，以提高企業競爭力和績效作為文化整合的總體目標。中國企業在海外并購中除了要考慮上述一般企業并購中的影響因素外，還必須考慮以下幾個方面的挑戰：
首先，中國文化與西方文化具有顯著的差異。中國企業目前的海外并購主要集中在歐美，歐美是西方文化的核心區域。東西方文化的差異是全方位的，從衣食住行到價值觀念都存在著顯著的差異，很多差異在根本上處于矛盾的對立狀況，如中國文化強調對集體、對工作的絕對服從，而西方文化重視個人成功和家庭幸福。中國文化強調勤奮勞動，而鄙視享樂，西方文化則認為享樂才是工作的目的之一。西方國家經過幾百年的工業化發展，已經在工業文明的基礎上形成了豐富的現代文化體系，而中國工業化只有短短的幾十年歷史，目前還處于工業化的中級階段，正處于從農業文明向工業文明轉化的過渡期。這種社會文明發展階段的差異造成了東西方現代文化的差異。
其次，被并購的企業對中國和中國企業的認同度不高。近代以來的長期閉關鎖國造成了中國與世界的隔離，西方社會從底層民眾到精英階層對中國的認識都比較膚淺，長期貧窮落后的社會狀況形成的負面形象還沒有得到根本的扭轉。而對于中國企業，西方社會更是缺乏深入的了解和認識，畢竟中國企業還沒有形成真正世界級的知名品牌，而對中國商品價低質次的整體印象也嚴重影響了西方對中國企業的認同度。在這種懷疑和嚴重信息不對稱的氛圍里，被并購企業的員工心理契約的基礎就會發生改變，就會導致違背道德的事件發生。
最后，西方國家企業的企業文化普遍比較強勢，而中國企業的企業文化普遍還不夠成熟。西方被并購企業往往經過了幾十年甚至上百年的發展歷程，形成了比較成熟的企業文化，這種企業文化更多是在比較完善的市場經濟環境中發育而成，企業文化的市場適應度和開放性更高。中國企業的發展大多經歷了從計劃經濟到市場經濟宏觀外部環境轉變，企業運行的宏觀市場經濟環境不及西方成熟，企業文化的發展也只是近年以來才被企業所認識和接受，企業文化的市場適應性和開放性不高。
（三）中國企業海外并購文化整合的自身優勢
上述挑戰將無疑增加中國海外并購的文化整合難度，但并不意味著中國企業海外并購的文化整合將無法實施，從長期來看，中國企業海外并購在文化整合方面依然存在一些有利機會：
首先，中國傳統文化中的很多哲學思想已經慢慢被西方社會所認識和接受。例如工業文明的發展給人類社會創造了前所未有的物質財富，但是工業文明的發展是建立在大量消耗資源、能源和環境污染的基礎之上，是一種不可持續的發展模式?，F代西方社會已經開始了從工業文明向生態文明的轉變，而中國傳統文化中的天人合一思想就是生態文明的基石，西方社會對近代工業文明的反思給中國文化在西方的傳播提供了歷史機遇，也讓西方社會對中國的了解更加全面。
其次，中國社會經濟長期發展的成果為西方了解和認可中國與中國企業提供了基礎。大部分西方民眾和企業對中國的認同度不高是因為對中國現展的狀況不了解造成的，如果給他們提供親自了解中國社會和中國企業的機會，則非常有可能改變他們心目中中國和中國企業的形象。
最后，中國企業大規模的海外并購會形成強有力的集群效應，有利于長期的文化整合。近年來中國企業海外并購的發展趨勢非常迅猛，當大量中國企業出現在海外并購交易中時，整體的示范效應會降低文化整合的難度。同時大量中國企業海外并購的案例無疑會增加中國企業海外并購的知識和經驗積累，在知識擴散和學習機制的作用下，企業的文化整合能力將得到整體提高。
鑒于上述挑戰和機會，中國企業在海外并購中的文化整合模式的選擇上需要采取理性和務實的態度。從短期來看，中國企業的海外并購采取吸納式的文化整合將面臨著比較大的困難，尤其是當被并購企業規模大，而且企業文化底蘊深厚、員工自我文化認同度高的情況更是如此。滲透式的文化整合只適用于少數國際并購經驗豐富、企業文化強勢、整體實力強大的中國企業，分離式是短期中國企業跨國并購文化整合的權宜之計，而對于大部分中國企業來說，尤其要避免出現消亡式的文化整合結果。從長期來看，根據企業戰略的需求和企業文化整合力的上升，可以逐步推行滲透式和吸納式的文化整合模式。
中國企業海外并購的文化整合風險防范
（一）建立跨國并購文化，成立文化整合管理團隊
文化整合是一項比較復雜和微妙的業務，因此有必要成立專門的文化整合管理團隊來負責實施。文化整合管理團隊的成員應既包括并購方的成員也包括被并購方的代表，管理團隊的運作涵蓋了并購前的調研、論證、并購中的談判、并購后的文化整合實施的整合全過程。文化整合團隊要對兩家企業的文化有比較深入的了解，通過對雙方企業文化的審慎調查，主要對雙方企業的價值觀、主要規則和做法、共同接受的行為規范和主要領導者的領導風格等進行調查。管理團隊還要比較兩家企業的文化目標之間的差異和文化整合的主要障礙。文化整合團隊的成員需要對公司未來的發展的共同愿景達成共識，并能預見文化整合過程中可能出現的沖突，并能提出相應的沖突解決方案。
（二）加強企業文化的梳理和建設，打造強勢優秀企業文化
在并購活動中，無論采取哪種文化整合模式，要取得好的整合效果必須具備的一個關鍵條件是并購企業自身擁有比較優秀的強勢文化。能夠走出國門實施跨國并購的企業都是具有自身的經營特點和優勢的企業，在長期的經營過程中也形成了自身的企業文化，但是企業文化的特點不夠鮮明。企業需要成立專門團隊結合企業發展歷史、未來發展藍圖和企業核心競爭優勢，對本企業的企業文化進行全面的梳理和改造，在此基礎之上形成系統的企業文化體系，并在企業的日常經營活動中顯化和強化，形成強勢的優秀企業文化。
（三）加強對被并購企業核心成員的教育活動，增進互信和了解
文化融合的前提是了解和認同，由于國外被并購公司和員工對中國的發展現狀和并購公司的情況不了解，很容易導致被并購方的心理抵觸情緒。中國知名電信跨國公司華為公司在組織國外客戶來中國考察時，精心設計考察路線，先組織客戶參觀北京、上海、深圳，最后才帶客戶參觀華為在深圳的總部，通過這樣的安排使國外客戶對中國和華為公司都有一個從陌生到熟悉，從拒絕到驚喜的心理體驗。中國海外并購企業可以采用多種方式讓被并購企業及其核心骨干成員了解中國和并購企業，再通過骨干核心成員向整個公司來宣傳，可以起到比較好的公關效果。
（四）尊重和包容異國文化，加強員工跨文化技能的培訓
在通常情況下，并購雙方中被并購方在心理上會處于比較弱勢的地位。在這種情況下，被并購方的心理往往很敏感和脆弱，如果在并購過程中得不到應有的尊重就很可能導致被并購方的各種負面情緒的產生，從而影響并購和整合過程。中國海外并購企業需要加強對員工，尤其是參與購并工作和后續整合工作的員工培訓工作，讓他們樹立平等和尊重的心態，從而也贏得被并購公司的尊重和支持。另外，對于國家維度的文化差異，并購企業必須通過系統的培訓來提升員工在跨文化交際中的文化意識和技能，員工的國際化能力在一定程度上決定了企業國際化的進展。在培訓過程中可以邀請被并購方員工一起參與，通過雙方文化交融和培訓，可以增進員工的跨文化意識和技能，而且也可以促進并購雙方的了解和感情。
（五）立足企業現狀，采取循序漸進的文化整合模式
文化整合是一個長期的過程，它貫穿企業并購的整個過程，而且將在并購后相當長的一段時間繼續進行。中國企業的海外并購是一個長期的戰略過程，而并購的文化整合也將在這個過程中逐步走向成熟。從企業整體的海外并購戰略來看，在海外并購戰略實施的初期為了避免過多的文化沖突，可以采取分離式的文化整合，在并購經營不斷豐富、企業文化不斷加強的情況下，則可以根據企業戰略的需要和雙方經營的狀況比較靈活地選擇整合模式。在并購初期，為了維持被并購企業的穩定發展可以采取相對保守的文化整合策略，隨著雙方的融合逐步深入，則可以采取比較全面的文化整合策略。
結論
文化整合的基礎是相互理解和溝通，只有這樣才能順利實現并購雙方的融合。無論采取什么樣的文化整合模式，最后形成的企業文化已經不再是兩種源文化之中的若干要素簡單加和的結果，文化整合的過程一定是新的文化元素系統形成的過程。傳統的文化整合理論更多地強調如何通過各種方法來促進文化之間的理解和寬容，而實際上挖掘新的文化元素或新的文化元素組成結構，促進雙方員工對整合后的新文化的理解和認同同樣重要。在并購實施的過程之中，文化整合管理團隊需要對雙方文化整合中的沖突、融合、對立等文化情勢保持高度的敏感性，同時需要對文化整合中的新文化元素進行及時地記錄和提煉，適度引導新的文化的發展方向，提高新的企業文化與企業總體發展戰略的契合程度，從而構建新的企業文化體系。靜態和機械的文化整合理念對并購雙方的對立性強調過多，動態和創新的文化整合理念則更能反映跨文化并購中的實際情形，從而能更好地指導并購中的文化整合。在這個過程中，如何培養員工，尤其是被并購企業員工對整合創新后的企業文化的認同感也是企業并購文化管理團隊必須應對的一個重要問題。
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