社區服務站盈利模式精選(九篇)

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第1篇：社區服務站盈利模式范文

在神州數碼轉型智慧城市之初，海外投資家給了飛赴波士頓登門請教的神州數碼董事局主席郭為一個頗為中國式的評價：不成功則成仁。同時，也給了他一個美國式的選擇：去嘗試。

“能不能成功，我也不知道。”郭為呵呵地笑，這是一個歷經洗練，已“知天命”的男人。六年前，郭為借錢以豪賭的心態才得以MBO。而現在，作為神州數碼的戰略大股東之一，郭為押上了自己的“身家性命”，要證明他還會成功。

2012/13財年前六個月，神州數碼營收實現374.04億港元，較上財年同期增長了9.57%。得益于全面均衡的五大業務布局，在消費市場持續波動的情況下，神州數碼表現出較同業更強的抗風險能力。

但也有分析師以“危險動作”來形容目前的神州數碼，認為正在以分銷、IT服務乃至全業務利潤，反哺智慧城市，未來風險正在加劇。其每建成一個新的智慧城市，就可能需要上千萬港幣的成本。這也是資本市場投資者最為關注和敏感的問題，還有那票跟著郭為的弟兄，都在注視著他。

到底，這是個怎樣的故事？這是一場“至少可以帶動神州數碼往前走20年”的變革，郭為對《英才》記者說，偶爾，他會為之興奮的失眠，也曾焦慮到失眠。不過，讓郭為頗為踏實的是，大部分投資人并不只看短期。

不疾不徐的語速，沒有針鋒相對，沒有慷慨激昂，一如既往的白襯衣黑西裝配一條領帶，就這樣端正地坐著，兩小時內不喝一口茶……或許，他是在刻意壓抑自己內心翻滾著的情緒。曾經的聯想已經登頂全球PC，郭為能否借智慧城市將“不叫聯想的聯想”帶向新高度？

從更為宏大的視角看去，智慧城市又是一個可以影響和改變人們生活方式的夢想。只是，從概念的誕生至今，不少巨頭染指其中，但還是很難有人真正說清楚什么是智慧城市。

布道“智慧城市”有點兒像兜售信仰，篤定的不能只是郭為和他的團隊，還需要政府、合作伙伴以及整個尚未完善的產業鏈。更何況，智能城市“落地”之后，盈利模式如何，能不能賺錢？利益如何分配？投資周期與回報高低如何？這一切仍充滿了未知數。

“退出畫面看畫”

談賺錢的事就興奮的是商人，談不賺錢的事就興奮的是創業者。

“武漢回來又病了，反復了很多次，不知何因。不容易。明天又要去南京。”不是要在微博賣萌，從神州數碼2010年提出智慧城市的發展戰略以來，這是50歲郭為的常態。

2012年12月6日，福州市民融合服務平臺。郭為與福州市政府官員此前有過無數次的握手，這一次算是終得正果——在若干試點城市之后，福州被當作神州數碼智慧城市運營服務的“落地”之作。

云計算、移動互聯、物聯網、大數據等“絢爛”的技術都被集合在了全國首個“市民融合服務平臺”上。福州市民從此可以通過互聯網、移動互聯網、市民熱線、社區服務站、市民卡等便捷方式，享受到包括類超過400多項政務服務以及9大類80多個子類一萬多家商戶提供的便民服務。

截至2012/13財年的第二財季（2012年9月30日），神州數碼的智慧城市業務已經在全國69個城市展開布局，并與14個城市簽訂了戰略合作協議，智慧城市解決方案項目簽約同比增長達52%。肉菜溯源、市民卡等多類項目作為拳頭產品得到了更多城市的青睞，成為智慧城市戰略穩步推進的重要保障。

但對于如何靠這個平臺賺錢，郭為笑而未答，他更樂于談中國信息化發展的危機感、緊迫感和使命感。在智慧城市成為神州數碼新五年戰略的那一刻，正是“十二五”規劃為創新型國家寫下轉型注解的那一刻。所以，智慧城市，只是順勢而為。

有人說，當年從聯想分拆出來時，郭為將這家新公司起名為“神州數碼”（Digital China，直譯為數字中國），似乎冥冥注定，十年后神碼要做“智慧城市”。

而在回憶中，郭為談到那時候的心情既自卑又自傲，從某種意義上，定下信息化中國、數字中國的目標，是因為看不清目標卻非要定個大目標，有點兒為了戰略而戰略。

度過對傳統分銷業務發展的憂慮期和對未來新業務方向的迷茫期后，郭為將數不清的第一次付給了挑戰，“在許多差點以為熬不住的時刻堅持了下來”。

十余年，所犯之錯，都將成為神州數碼再次蛻變的基石。“退出畫面看畫”，郭為不斷告誡自己，這也正是人生導師柳傳志傳授給他的。

如果說，神州數碼經歷的第一次轉型，是以產品為中心轉向以客戶為中心，那么智慧城市正是其以客戶為中心轉向以人為本的服務的二次轉型。

“退出畫面看畫，對于時刻保持宏觀視野，對于戰略制定有特別重要的作用。”郭為稱這么多年，自己就是在研究兩個規律：一個是產業發展規律，在產業變化之前卡位，IT服務業務如是，智慧城市亦如是；另一個，是企業內部管理規律，如何建設團隊、制度、流程和文化。

不聚焦，易失敗。神州數碼正在圍繞智慧城市，重新梳理并組織所有業務結構，這是第三個五年戰略的核心。

“從戰略上講，盡可能把邊界做得很清楚，然后，小心求證。方向是沒有錯的，關鍵是路徑，在實現目標的路徑中，怎樣少走彎路怎么樣高效率，是我們正在做的。”郭為說。

這一次，智慧城市在神州數碼內部是一個獨立體，全公司上下業務，則形成對其支撐之勢：DMT（神州數碼終端及移動技術集團），不再是簡單的傳統分銷業務，而將是一個智慧的“端”；STG（神州數碼系統技術集團），過去是基于項目做大型網絡和數據庫業務，未來將更多扮演云解決方案供應鏈上的關鍵一環；ITS（神州數碼信息服務股份有限公司），立足服務。其中，小型銀行系統、網絡發票和電子報稅系統都將成為智慧城市平臺融合的一部分。

“對智慧城市這件事，公司上下從來沒有這么一致過”，郭為說。

三個問題會置于死地

不斷在上一次犯的錯中反省，又難過“感情關”的郭為，總鼓勵周圍人去嘗試，結果差強人意。

是如今，盛年的郭為開始放權。2011年3月，將45歲的林楊和38歲的閆國榮扶上神州數碼CEO和總裁的位置，這兩位從聯想分拆之際即追隨郭為的舊部，在未來的日子中，一個主外一個主內，而郭為只作為董事局主席，掌舵方向，矚目于智慧城市的潮起。

智慧城市概念在近兩三年開始被地方政府追捧，數十個城市迅速推出相關項目，意圖快快上馬，但是，郭為卻在2011年底做出了放慢步伐的決定。

“必須非常謹慎，要聚焦樣板城市，不然，我們的力量四散在各處，被四處挖去開工，最后可能就把市場做爛了，在這些問題上必須強硬，說不談就不談了。”郭為說，所謂強勢，要就事論事。在神州數碼拓展智慧城市的地域劃分上，可見端倪：目標是三區兩線地區，其中，三區指珠三角區、長三角區和環渤海地區；兩線指京廣線、京滬線。這些地區都是內地經濟最發達的城市。盡管目前已經覆蓋69個城市，但數目不會再大幅增加。

在智慧城市的先期試點城市中，只有福州和佛山。其實，潛藏在郭為的心中，這是一個不斷優化、進而不斷拷貝、到達盈虧平衡點、最終盈利的商業邏輯，而且，這是一個已經被證明切實可行的路徑。

實際上，5年前，神州數碼已經在智慧城市中悄悄探索。第一個項目是從揚州開始。當時，并沒有智慧城市的概念，只是揚州市政府希望在信息化建設方面能有所創新，提出打造“精致揚州”和宜居城市。

對于這項新商機，神州數碼找到了一個切入點，就是后來的市民卡，這張卡涉及揚州市20個政府部門，可以整合市政府對市民的所有服務，包括醫療、社保、交通等等。3年之后，神州數碼將“揚州模式”陸續復制到張家港、無錫、鎮江等地，最終形成了多地開花的局面。

如果再往前追溯至第一次轉型，苦熬IT服務業務五年才開始盈利的神州數碼，正是憑借不斷拷貝解決方案后的規模效應勝出。郭為說，進入新市場，一定要賠錢，特別是示范性的第一個客戶，一定是付出極大代價的。當時針對電信行業，神州數碼為三大運營商，遍布30個省份的120個客戶提供解決方案，盈虧平衡點就出現在：解決方案被拷貝了第四次。智慧城市的商業邏輯大抵如此。

就目前而言，神州數碼的分銷業務持續穩健，IT服務也并非見到增長瓶頸，但如果僅以此二者的業務反哺智慧城市的宏圖大志，能否挺到其為神州數碼帶來盈利的那一天？

沿著“貿工技”路線，分銷作為分拆至今重要的業務組成部分，多年來保持超越行業的增長，雖然毛利水平相對于服務業務要低，但神州數碼在整個中國分銷市場占據超過30%市場份額，各項周轉指標均處于業內最好水平，可以說，規模效益像是后盾，在危難時“輸血”。

在2011/12財年的年報數據中，可以看出服務業務整體營業額已經達到78.92億港幣規模，如果單獨看這塊業務，神州數碼已經坐上中國整合IT服務的頭把交椅。從30.62%的收入增長速度和毛利水平看，它是整體盈利能力提升的重要支撐，相當于“造血”機器。

郭為無法列出智慧城市的盈利時間表，不過在他看來，智慧城市業務的布局已逐步清晰，并正在拉動相對高利潤率的IT服務增長。

值得注意的是，為了進一步聚焦優勢業務領域，神州數碼已經出售了電信軟件業務，而只是重點拓展一直占有市場領導地位的政企行業以及快速增長的銀行領域。

在2012/13財年半年財報中，神州數碼服務業務實現營業額約港幣39.58億元，同比增長12.25%。其中，金融、政企行業以71.18%和38.91%的高速增長，成為亮點。“在智慧城市上，我們投入力量很大，它和現有業務是有連續性的，它不會傷害，只會刺激現有業務”，郭為說。

進攻的另一面，是防守。更加嚴格的風險管控措施，同樣反應在財報中：比如，積極清理庫存積壓、加強應收賬款管理、保持經營業務現金流的穩定，以及縮減資金周轉率。

“有三個問題會置我于死地：第一，現金流的危機，會引發銀行信貸危機，誰也不會相信所謂的高額利潤；第二，投資人會懷疑你，拋棄你；第三，人心一散，隊伍就不好帶了。”郭為的謹慎，并非是天生缺乏安全感，而是的的確確在挫折中得來的教訓。

歡迎隨時收購

正如IBM提出“智慧地球”，背后是一整套的IBM軟硬件產品等待兜售一樣；神州數碼，從分銷向IT服務轉型，再走向智慧城市前沿陣地，也暗含一條承前啟后、讓業務協同的邏輯性。

實際上，從IT服務到智慧城市，神州數碼和IBM的關系一直是亦敵亦友，彼此借力，又互相競爭。

IBM是名副其實的“老師”，在戰略視角、技術儲備乃至管理模式上，神州數碼都難以望其項背。與上一次轉型類似，神州數碼也并不打算與之正面沖突。比如，在智慧城市產業鏈中，神州數碼正在力爭扮演平臺運營商的角色。

思科系統（中國）網絡技術有限公司中國區副總裁、公共事業部總經理張堅對《英才》記者稱，跨國公司搞的智慧城市，像是以概念框住下游硬件商，讓大家追隨其后；神州數碼在福州的試點，至少落地了。

神州數碼的方向，其實就是從一個解決方案供應商逐步轉化成城市服務的運營者。不少業內人士認為郭為的戰略少了進攻性，多了包容性。

郭為則稱，在技術和宣傳上，IBM是全面領先，但不是說在每一個點上都能領先。就像當年在聯想，我們也是“騎在IBM脖子上搞開發”，突破了漢卡技術。

此外，與許多智慧城市動輒幾個億的項目啟動資金相比，神州數碼的平臺投資成本性價比更優；神州數碼更容易將在政府行業中的影響力，轉化成比較優勢。

2000年聯想分拆之際，有跨國咨詢公司給神州數碼指出了未來三條路，其中一條，就是供應鏈管理、軟件集成和網絡集成業務三箭齊發，最后整合到IT服務的大旗之下，成為中國的IBM。

2011年，郭為曾告訴《英才》記者：“從技術實力上講，我們沒有IBM雄厚，所以復制IBM并不是明智的選擇，但是如果在未來5-10年的發展中，我們都把IBM作為我們重要的合作伙伴，他是一個技術方案提供者，而我作為一個技術方案的運營者，于是，我發現神州數碼有一個很重要的出口，就是可以把我們所有的資源通過這個出口做出去。”

如今在神州數碼如火如荼地投入智慧城市時，郭為接受《英才》專訪卻語出驚人：歡迎IBM隨時“收購”神州數碼。

“所謂收購，有不同的理解。不斷地融資，不斷有新投資者進來是為了使公司更加強大。吸收這樣的資源，我們愿意談。”

難道“賣掉”之說，是因為資本實力不濟？

實際上，從2010年發力智慧城市以來，神州數碼未見有資本層面的大動作。從公開信息中，可見神州數碼投資了兩家公司，一是花8000多萬港元認購專長于B2B的慧聰網，入股9.91%，后又有增持；另外耗資1.3億投專長于B2C的易寶，持5.01％股。

在智慧城市上的投入，可謂牽一發而動全身。郭為也向《英才》記者坦言，并不知道何時才能讓現金流實現正向流動，但在過去幾年的預算中，圍繞智慧城市以及公司整體資本性的開支控制在近10億元港幣。

收入模式尚不清晰

相比之下，當下，真正讓郭為焦慮到失眠的是，如何打通智慧城市服務平臺中一些政府部門的關鍵節點。

在福州、佛山這兩個先期的試點城市中，郭為要面見市長，要與各級政府高層反復溝通，要與下屬反復論證技術方案，甚至最終產品界面也要親自過問。

福州、佛山，一來經濟相對發達，二則領導層觀念新。智慧城市究竟能不能更大一步的復制？郭為不敢妄下結論，但他又自問自答：“如果我內心認為這條路不能走通，怎么會去做呢？我也不傻。”

“如果在路徑上，花費過高成本，就不是一個可行的商業模式；有一些東西是現有社會體制造成的，必須找到變通的辦法，這對于整個大環境要求比較高”，郭為說。

當技術平臺實現了應用融合和協同辦公之后，政府相關部門卻未必愿意開放數據；由于牽涉部門眾多，并不是大領導拍板就算數，而政府服務之外還有如何搭載商業服務的問題。

智慧城市的落地，可謂荊棘叢生，早期是技術難，后期，則需要政府強有力的支持。郭為說，幸好在兩個城市試點中，只有“活扣”無“死扣”；只不過，像是去西天取經一樣，這會兒就像唐僧剛出門，沒準還沒遇到孫悟空和豬八戒。

智慧城市現有的商業模式，只是每年向政府收取服務費。神州數碼的初衷是，搭建城市運營平臺，開放給成千的服務供應商，但如何讓上萬種應用“跑起來”才是真正的問題。

“這是一個新的互聯網模式，我們仍在探索中，很難給出一個清晰的收入模式”，郭為說。

很多不可逆轉的選擇就要開始了，門會輕輕鎖上，但咔嗒聲卻要幾年之后才能聽到。在未來更加云譎波詭的產業浪潮中，神州數碼將迎來云計算、大數據、移動互聯、物聯網等技術融化與沖撞的更大挑戰，相對的，管理風險也將與技術風險同在。