生產能源管控精選(九篇)

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第1篇：生產能源管控范文

然而，2016年，我國經濟穩定發展仍面臨多重困難和多方面挑戰，經濟下行壓力加大，結構調整、經濟轉型、環境治理等多重因素疊加，預計煤炭需求將進一步減少。加之國內產能釋放和進口煤保持高位的壓力將進一步加大，市場供大于求矛盾還將十分突出。可以說，煤炭行業全然沒有了往日的輝煌。就連曾經紅極一時的“煤老板”也在這一輪去產能、降低成本的行業凈化過程中失去了往日的生氣。

雖然隨著“供給側改革”政策的出臺和落實，同時結合國企改革、行業兼并重組，煤炭行業過剩產能以及整個煤炭供給體系有望逐步改善。但是，在這樣一個風雨飄搖的時期，身陷囹圄的煤炭企業如何挖掘自身潛力，以“打鐵還需自身硬”的態度應對危機顯得同樣重要。

神華集團作為國有綜合性大型能源企業，在煤炭行業轉型過程中扮演著重要的角色，也對其他行業企業起著示范性的標桿作用。這一時期，圍繞信息化建設和“互聯網+”戰略，神華集團做出了很大努力。

神華集團董事長張玉卓在2015年的一次采訪中曾提到，五年前，神華集團就啟動了SH217工程，近年來，又相繼實施了數字礦山、數字鐵路、數字電力、數字煤化工、數字港口等工程，內部信息化水平有了質的提高。目前，數字礦山示范項目已經投入運行，內容包括自主開發與應用綜合智能一體化生產執行系統和綜合智能一體化生產控制系統，并配套進行煤礦自動化升級改造和IT基礎設施建設。示范礦井上線運行后，大大提升了傳統煤炭行業的技術和管理水平。未來，神華集團在技術上將探索智能化、機器人化，在危難險重的崗位用機器人替代人。

橫向上，神華集團建設了財務、業務一體化的ERP系統、供應鏈上下延伸的CRM系統和SRM系統，以及產運銷一體化的生產指揮系統；縱向上，建設了從生產現場控制到生產執行、企業運營三大層面的管控一體化系統。這里面既有兩化融合的意義，又有工業轉型升級的考慮，更賦予了“互聯網+”深刻的內涵，從而推動了整個系統的升級發展。

傾力“互聯網+”

神華目前正在積極進行數字化建設和傳統低端產業的轉型，數字化及信息化作為神華集團“十三五”規劃的一部分，已提上議事日程。其一，是進一步整合神華集團內部產業鏈，全面打通煤、電、油化品一體化，打造高效率的能源供應體系；其二，是逐步形成開放式平臺，為行業服務，支持行業的有序清潔化發展，構建整個煤炭行業的生態系統，為行業提供一個先進的發展平臺，提高行業經濟效益和市場競爭力；其三，是長遠覆蓋更多的能源產品，例如電力、新能源，以及創新服務，如將響應國家售電側改革的要求，探索成立電力銷售公司，主要通過互聯網平臺銷售包括新能源在內的電力產品和碳配額。

未來，神華集團還計劃自建的電力互聯網平臺，搭載銷售電力寬帶及其他電子、電力改造等產品和服務，向電力一體化解決方案提供商轉變。

在此基礎上，打造產業級的能源互聯網，服務于新型產業生態圈，實現煤炭以及能源的通存通兌，服務于國家能源安全。

目前，神華集團正在著力進行生產過程的智能設備改造，運用智能計算、大數據分析、移動互聯等技術，建立新型生產組織模式，實現組織架構變革，實現減人提效和降本增效。

下一步，神華集團將從“創建世界一流清潔能源供應商”的戰略總體布局出發，遵循“互聯網+”發展規律，豐富發展內涵，謀劃好神華集團“十三五”規劃，進一步明確發展路徑，依托大數據、移動互聯網、工業4.0等技術路徑，逐漸對互聯網的前端和后端進行全面再造，實現行業轉型升級，并“+”出更多的產業增量。

云與數據齊飛

在布局“互聯網+”戰略布局之外，神華集團還在積極建設自身的私有云和數據采集系統。

公有云雖有價格優勢，但神華是一個多產業的集合體，規模龐大，采用私有云，在現階段具有一定的規模效應，經濟性更合理。

更重要的是，采用公有云，出于其商業成熟性、通用性、可靠性等方面的考慮，需要承擔什么樣的風險目前還難以把握。隨著公有云安全性、穩定性和標準化水平逐步提升，神華集團也會積極嘗試將新增的、非核心的業務系統部署到公有云上去。

作為國內最大的能源企業（按能源當量計算），神華集團一直同步互聯網的發展趨勢和思維，調動和優化配置現有的基礎設施，從而獲得與公有云一樣的可伸縮性、可計量性及公有云目前能提供的服務。

目前神華集團的云端采集數據，是從生產組織需要出發，采集范圍很廣泛，例如：生產經營類數據、工控自動化運行數據、安全監測監控數據等等。數據采集遵循“一點輸入”、“數據溯源”的原則，數據平臺“大集中”建設，奠定了數據集中采集和集中分析處理的基礎，有利于更好地對數據分析和深度挖掘，有效支持數據應用分析及其展示系統。

數據處理方式根據各業務所需，一種是以物聯網和工業4.0的技術本地多系統間協調處理；另外一種處理方式是“數據大集中”到集團總部集中分析處理，之后以“唯一數據源”提供到所需的業務部門或相應系統。

未來，神華集團將緊跟潮流，將工作重心從基礎架構的創建，轉移到數據中心服務的交付環節，在共享的硬件上及時按需交付可伸縮的服務。

相關鏈接

神華集團“SH217”信息化建設工程

2010年神華集團啟動的 “SH217”信息化建設工程，旨在建設 “兩橫一縱（產運銷協同調度指揮平臺、人財物協同資源整合平臺和一體化縱向管控平臺）”三大信息平臺，支撐七大業務能力（是指通過信息化建設，促進集團管控能力、資源整合能力、業務協同能力、專業管理能力、本質安全管理能力、集約化服務能力和綜合管理能力），促進集團實現經營管理集約化，生產管理效率最大化，生產流程最優化的目標。

第2篇：生產能源管控范文

1、經濟增長放緩的影響。能源消耗是和經濟發展密切相關的，我國改革開放的幾十年中，經濟的快速發展與能源的消耗成正比增長。作為我國方根能源之一的煤炭，在近十年來迎來了爆發式增長，各地煤礦如雨后春筍般出現。但自近年來我國經濟增速放緩，市場對煤炭的需求也逐漸回落，從而導致煤炭價格下跌，煤礦企業利潤下滑。在煤炭市場需求不足的背景下，企業只能降低價格，降低生產成本才能在競爭中生存下來。

2、大氣環境治理帶來的影響。2013年是大氣環境治理的一個轉折點，在霧霾連續出現，不斷加重的背景下，國家下定決心加大空氣環境治理。但同時對我國經濟也產生了一定的影響，其中首當其沖的便是煤炭企業。由于國家治理污染的需要，各地加大了對能源消耗型企業的監控力度，壓縮企業產能，減少煤炭等能源的依賴。國家對治理污染的政策嚴重限制了煤炭企業的市場需求，煤炭價格一路下跌。煤礦企業要想在市場競爭中生存下來，也只能通過降低生產成本，才能獲取利潤，維持企業生產。

3、現代企業管理的需要。煤礦企業作為現代市場經濟主體的一部分，也需要遵循市場規范。煤礦企業在2013年以前幾乎處于賣方市場，企業生產基本處于粗放性經營模式，對成本管控重視不足，導致市場競爭力不足。2013年后我國煤炭市場幾乎一夜之間變成了買方市場，在這種環境下，企業應當通過樹立品牌價值，降低成本消耗等手段來參與市場競爭。

二、煤礦企業成本管控存在的問題

隨著我國不斷加強對煤礦企業的管理，我國國有重點煤礦產量比例明顯增加，國有重點煤礦從2003年的47%上升到2007年的65%。而在需求強勁的年份，煤礦企業、特別是國有煤礦企業，大都采取粗放式管理，只求產量而放松了對經營成本的控制。在過去的經營中對成本的控制主要有以下幾個方面的不足：

1、經營成本管理有點無面。煤礦企業作為一個組織，想要降低經營成本，不應僅僅是一個人、一個車間或者是一個部門的責任，而是需要全員的共同參與和努力。而在煤礦企業的現實管理中，大多數企業的成本管理是集中在生產階段，并且對生產階段也不是全過程管理，而是單純的事件控制。比如，大多數煤礦企業都制定了廢料回收制度，也提出了獎懲措施，但這些規定幾乎都以孤立的制度形式存在，與預算管理體系及內部控制體系脫節，這就影響了制度制定的全面性和全員性，使成本控制缺乏系統。

2、無節點控制，重點不突出。煤礦企業的成本管理制度繁多，但對成本管理關鍵點的控制不突出，比如煤礦企業由于消耗大量井下材料，進而形成大量殘廢料，這部分殘廢料也構成了原煤成本的一個重要組成部分，但煤礦企業對報廢材料的管理大都重在處置管理及報廢流程管理，但忽略了一個基本的管理節點——存放管理，從而使煤礦產生的大料廢料無處存放造成丟失，每年損失可高達數百萬元。又如銷售費用的控制，往往是從差旅費支出、住宿支出、人員工資等方面進行控制，而沒有根據企業特點分析成本的可控性，找出控制節點，進行重點控制，從而使銷售費用控制流于形式。

3、管控措施落不到位。煤礦企業由于習慣于粗放式管理，重制度、輕落實。某國有煤礦企業每月都進行績效考評，但考評手段竟然主要是領導打分和中層領導相互打分，最后的結果是區隊或部門輪流坐莊，對提高效率及降低成本的效果幾乎是微乎其微。在成本管控過程中同樣存在落實不到位的現象，如某煤礦企業制定了非常詳細的廢舊物資管理辦法，但由于廢舊物資無處存放，導致廢舊物資管理實際上無人負責，給企業造成了一定損失。

4、成本管理創新不夠。目前，傳統成本管理對煤礦企業影響較深，其在管理體制上只對產品生產過程中的成本實施計劃、核算和分析，在管理體系上偏重事后管理、忽略事前預測和決策，在成本責任上仍舊大鍋飯，與經濟責任制度脫節。

三、建立成本管控體系，實施全面成本控制

在我國對煤炭需求不斷減弱的背景下，煤礦企業應充分參與到市場競爭中來，通過外挖市場，內挖潛力來提高企業經濟效益，這其中最主要的手段就是加強成本控制。

1、成本管控體系思路。要降低煤礦企業的生產成本，應該建立并實施全面的、縱深的成本管控體系。該成本管控體系建立的主要原則包括：全面性和縱深性。全面性：一是指該體系所包含的成本控制內容不僅是生產過程，還包括采購環節、銷售環節，甚至包括融資環節；二是指參與該體系成本管控的人員是全體員工。縱深性是指成本管控不僅管理層的成本控制，還包括部門、區隊成本控制，也包括班組及個人成本控制，還包括工作環節控制。

全面性要求我們在建立成本管控系統時應加強成本的事前管理、事中管理及事后管理。事前管理應重點建立煤礦企業全面預算管理體系，通過事前預算，強化成本管理的規范化、標準化。事中管理就是在費用發生時加大費用支出控制，在預算體制下的成本事中管控應以預算為標準。事后管理主要是加強成本分析及績效考評，為優化成本預算及成本管理提供依據，同時通過績效考評提高全員參與的積極性；另一方面，全面性還要求建立成本管控體系應涵蓋所有部門、所有人員，提高成本管控的有效性。

縱深性則要求我們建立成本管控體系時宏觀管理和微觀管理的整合，對成本費用的發生既要關注整個流程的成本控制，更要關注成本管理關鍵點的控制，只有強化關鍵點的成本管控，才能真正發揮成本管控體系的效力。

2、成本管控體系的建立。成本管控體系應至少包括三個方面及三個層次的內容，三個方面即該成本管控體系應至少包括預算管理體系、成本管理體系、績效考評體系三部分；三個層次是指預算管理體系、成本管理體系、績效考評體系。就建立詳細的指標體系，基本結構如下：

一是全面預算管理體系。1、全面預算管理方法。這部分主要包括組織機構、預算流程、目標分解、預算控制、預算分析、預算考評等相關制度及方法；2、預算管理經營指標體系，分部門分崗位建立詳細的預算管理經營指標體系部門、崗位；3、預算管理考核體系，分部分、崗位建立詳細的預算管理考核體系。

二是成本管理體系。分析企業成本費用的主要構成，然后按具體費用項分以下4項內容進行成本管控：1、責任成本管理制度體系，制定與該項費用有關的相關制度；2、責任成本管理信息傳遞，繪制與該項目管控相關的流程圖，標出關鍵控制點；3、責任成本管理定額體系，根據預算體系制定該項成本費用的定額；4、責任成本管控方案，針對該項成本費用的特點及流程圖制定針對性的管控方案。

第3篇：生產能源管控范文

關鍵詞：節能減排；技術措施；項目實施

一、概況

“十二五”期間，西南地區某油企業高度重視節能減排工作，立足企業實際，深入貫徹綠色低碳發展戰略，大力推進清潔生產，積極推動新工藝、新技術、新裝備的運用，節能減排取得了較好的成績。“十二五”期間，生產綜合能耗24.17千克標油/噸，下降26.06%，整體綜合能耗25.30千克標油/噸，下降30.93%。生產綜合能耗年均降幅為7.73%，整體綜合能耗年均降幅為8.35%。（見圖1）

二、企業主要的節能減排措施

（一）夯實節能減排管理基礎，完善管理體系

成立涵蓋相關職能部門和生產單位的節能減排領導小組，統籌能源管理、節能節水、環境保護等方面工作，從組織上保障節能減排工作的開展。

完善節能減排制度，為持續改進提供制度保障。制定了《企業節能降耗專項工作考核辦法》，對主要用能單位制定綜合能耗、單耗等考核指標。每季度召開節能減排專項工作會議，分析現狀，制定改進措施，并討論考核兌現，納入企業比學趕幫超管理內容，為節能減排管理及新技術應用方面的持續改進提供保障，通過績效考核保障節能減排工作實效。

通過建立統計分析模板，每月對各單位能源結構、單耗、綜合能耗變化情況進行分析，及時發現異常趨勢。

（二）完善計量器具配備，節能減排向精細管理深入

持續開展能源計量器具的配置工作，為能耗的精細管理創造了條件。計量表的精度校驗，空氣表和天然氣表的更換安裝，配電室電表計量的改造，使得各單位的分攤更加準確細化，為能耗的統計分析提供了更加準確的基礎數據。同時也為能源管理實現“說得清”、“管得住”、“省得下”提供技術支撐。

（三）通過技術改造，促進節能減排工作

實施變頻節能、蒸汽管線維護、導熱油爐和蒸汽鍋爐燃燒系統進行定期清洗、總配電室和二級配電室功率因素補償裝置的檢查維護、綠色照明等節能技術，優化調合工藝技術參數，促進了節能減排工作的提升。

（四）抓節能減排項目實施，促綜合實力提升

企業通過地方環保局清潔生產審核，整體提升了全體員工節能減排意識、知識、技能和實踐水平。開展清潔生產工作，企業進行污水系統改造。通過集中生產戰略、規模生產、整合生產資源、淘汰落后產能等專項工作，提升了節能減排、環保裝備水平，收到良好的經濟效益和社會效益。

（五）強化過程管控，降低生產損耗

根據油脂生產工藝特點，開展生產過程物料平衡工作。根據物料投入產出過程開展原材料、半成品、產成品之間的橫向物料平衡，詳細分析造成物料損失的具體原因，調整管控措施，優化生產方案，努力降低生產過程主物料損耗。

三、結論

加強能源計量管理、實施技術改造是小企業有效提升能源管理水平，提高能源利用率，優化能源結構的重要舉措，是實現節能減排、節約成本、提高經濟效益和市場競爭力的重要保C。

第4篇：生產能源管控范文

提前謀劃，轉型升級

邢鋼在2002 年就明確了不增加產能、發展工業特鋼精品的公司戰略，堅持走專業化、差異化戰略道路，不斷優化產品結構和轉型升級，形成了多品種、小批量、多批次的特鋼經營特色，實現了柔性化、定制化生產制造，在特鋼線材行業中占據了重要地位。一是走工業特鋼精品戰略道路，全面放棄螺紋鋼等建材品種，大力開發工業用材料。2002 ～ 2012 年，邢鋼先后投資約30 億元購置精品特鋼生產裝備，致力于特鋼產品的研發生產;先后建成汽車零部件、精制線、切割絲下游生產線，向下游產業鏈發展;2015 年進行戰略升級，明確走定制化、柔性化生產和服務模式的轉型升級戰略。目前，邢鋼已經由普鋼生產企業轉變為特鋼金屬材料生產和服務商，十余年來未增加1 噸粗鋼產能。在2015年河北省高端鋼鐵產品替代進口鋼材專項補貼評比中名列前茅，產品需求穩定，始終供不應求，全部訂單排產，沒有過剩產能和過剩產品。

二是創建科技創新體系，推進技術成果轉化。邢鋼以科技創新為導向，深入做好現有市場和潛在市場需求調研，研究產品未來的需求變化，積極推進科技成果轉化，開發具有自主知識產權的核心技術和專有技術，形成了企業核心競爭力。在研發及創新方面，邢鋼建有省級企業技術中心、河北省線材工程技術研究中心、北京科技中心及博士后科研工作站等科研機構;與清華大學等國內外院校、知名企業開展技術合作，形成了高效技術創新體系，在高端線材生產工藝技術創新和線材新材料研究方面達到國內領先水平, 是高新技術企業。

三是瞄準高端市場，著力開發高端產品滿足新需求。邢鋼不斷促進產品升級和結構優化，開拓高端市場需求。高端精品比例逐年提升;不銹鋼重熔鋼項目效益凸顯，重熔鋼H13 替代進口，實物質量達到國內領先。在開發高端市場需求方面，邢鋼采取了以下措施: 第一，通過高端產品認證進入高端領域。第二，根據客戶的不同用途和個性化需求，細分產品，減少了產品的功能過剩，同時對高端客戶提供全程、保姆式的生產和服務。第三，開拓國際市場，優化出口產品結構。出口產品檔次逐年提高，高端特鋼產品得到國外客戶的充分認可，出口比例連年增長。第四，深加工產業發展勢頭良好。汽車零部件產品瞄準汽車底盤件、轉向件、安全件等的研發制造，持續填補國內高檔汽車件空白，該系列產品占據我國高檔車市場的95% 以上。第五，為客戶量身定做技術和質量控制標準，建議和提供最適合的產品，并提供技術和工藝知識培訓。

四是技術引領，提升企業可持續競爭能力。邢鋼正在打造集鋼鐵技術研發、科研成果轉化、科技人才培養的新材料產業基地，不斷提升企業的可持續發展能力和競爭實力，努力成為新材料產品和服務提供商。五是實現綠色生態發展。邢鋼堅持遵守法律，持續改進，保障環境友好的環境方針，高度重視節能減排工作。環保指標實施24 小時在線監控;引進獨立第三方專業環保公司對環保設施24 小時專業化運營管理。

加強預測分析

提升三去一降一補有效性

從企業運營角度來看，三去一降一補五大任務都與企業財務密切相關: 去產能要預測有效需求, 去庫存要測定產品可供銷售天數, 去杠桿要控制財務風險, 降成本要測評成本費用利用率, 補短板要把錢花在刀刃上。邢鋼采取多種措施落實三去一降一補政策。

在預測有效需求方面，邢鋼結合戰略目標制定了符合企業發展的戰略和規劃，根據戰略目標制定階段性銷售收入、利潤目標、銷售利潤增長率目標等，引導結構轉型和產品升級。在去庫存方面，為控制資金占用和價格風險，邢鋼實行低庫存運行，一是對每類物資制定最高庫存和最低安全庫存;二是建立存貨、應收賬款等資金占用日報制，從數量上、庫齡和賬齡上實現日監控，超紅線預警;三是建立資金占用激勵機制;四是謀劃運用信息手段實現庫存在途的目標。在去杠桿方面，邢鋼通過優化公司融資結構，控制融資規模，規避資金風險。作為非上市公司，2016 年成功發行公司債，降低短債比重，控制財務風險。內部采取措施降低資金占用，加快資金周轉，提升資金使用效率。

在降成本方面，邢鋼深入實施全面預算管理，預算執行跟蹤、分析從月度跟蹤向日跟蹤、周預測、月分析評價轉變，實現了PDCA 的閉環循環管理。建立日成本跟蹤模型，實現成本的日監控和成本的可視化、平臺化，確定管控重點，有效降成本、提升管理效率。加入行業對標平臺，開展與先進企業的全方位對標活動，尋找自身管理過程中的不足與改進方向。引入阿米巴管理模式理念，實施創新創效項目管理。

在補短板方面，邢鋼通過產品、市場差異化分析，進行市場、產品、客戶準確定位，逐步實現產品結構轉型和產品檔次升級，消除不增值因素，利用技術管理、生產裝備及生產組織優勢，縮短產品交貨周期和客戶滿意度，增強差異化競爭優勢，提升產品附加值和企業核心競爭力。

加強管理創新 助力企業發展

邢鋼通過戰略成本管理、全面預算管理、創新管理手段、創新融資模式等方法不斷提升經營管理水平，使企業獲得持續發展。

一是戰略成本管理。邢鋼加入鋼鐵成本對標信息網，加強對標分析，通過國內58 家鋼鐵聯合企業的季度成本信息對標資料，持續跟蹤鐵前、鋼后成本和效益的對標分析，定期提交對標分析報告，結合自身產品和工藝特點，不斷發現成本改進機會。注重長遠的降成本效果，結合特鋼生產特點，從微量成分控制入手，推行精益生產和訂單優化，實現采購與生產、研發與工藝、質量與成本、生產與銷售的高效銜接。日常成本分析增加對微量成分的成本影響，上下工序的成本動因以及質量成本專題分析、產銷銜接的效率障礙等均作為成本監控的重點。著眼外部市場，以滿足客戶需求為目標，將成本管控深入到產品開發、設計、生產、銷售及售后服務各環節，在銷售訂單的效益評審、產品開發設計階段的成本跟蹤、生產銷售環節的成本節約和質量成本控制，以及售后服務的成本效益評價等方面，成本管理人員均積極參與，實現成本事前計劃、事中控制、事后分析。

二是全面預算管理。通過全面預算管理，可以提升企業戰略管理能力，有效實現對集團企業和子公司的業績考核、規避與化解經營風險、提升收入及節約成本。經過多年的探索和完善，邢鋼建立了行之有效的預算管控體系：

(1)在工序成本管控、核算基礎上，成立了能源成本、物流成本、質量成本、設備故障成本、研發成本、資金成本等多維度的成本控制專項小組，結合各工序生產成本，統一制定和完善成本管控的總體規劃。

(2)相繼成立了原料攻關小組、質量改進攻關組等專題攻關專項小組，從跨部門職能整合角度提升管控效率和效果。

(3)績效考核從單一的成本考核向質量成本、資產管理效率(資金占用)、資源利用效率(發電及能源利用)等過渡。

(4)預算執行跟蹤、分析從月度跟蹤向成本、效益的日跟蹤、周總結、月分析轉變。

(5)定期召集中層以上管理人員舉行創新研討會與降本增效策劃會，整理、歸納建設性的建議和方案納入公司日常督辦事項進行跟蹤、落實，同時納入預算管理范圍及管理人員、部實的基礎工作考核范圍。

三是創新管理手段及方法。管理手段創新是提升成本管理水平的有效方法，結合鋼鐵行業實際，邢鋼從創新管理方法入手，為提升供決策效率、輔助專項管理提供了及時有效的信息支撐：

(1)制定成本、效益預測模型。為服務公司銷售決策，及時適應市場，優化產品銷售結構，邢鋼制定動態成本、毛利決策模型，結合市場原料、產品價格變動，動態反映各產品的成本、毛利水平，為銷售人員優化、銷售訂單提供服務。

(2)完善日成本核算模型。為實現成本的及時監控，提升成本信息的及時性有效性，編制日成本核算模型并組織實施。

(3)利用信息化手段，實現成本信息的可視化、平臺化。利用信息化資源，邢鋼建立了預算指標(成本信息)的動態展示平臺，使各類預算指標和成本信息、行業位置、競爭對手等信息可視化展示，各級管理人員對指標變化趨勢、基期對比等信息的及時傳遞、管理效率和管控重點得到強化和提升。

(4)成本效能分析。邢鋼結合精益生產和研發管理，通過精益項目和產品研發項目的專項跟蹤，分析為了實現效能價值增值在諸如改進產品設計來增加或調整產品功能、改進產品質量、擴大產品知名度等方面所花費的鏈接成本，最大限度發掘產品價值增值的潛力所在。效能增值成本雖然使單位產品成本在基礎成本的基礎上有所增加，但可以通過增加少量成本支出形成更大的效能價值，實現企業效益最大化。

(5)結合阿米巴創新小組的管理創新，構建經營會計模式的財務管理和核算方式。

四是創新融資模式，優化資金管理。邢鋼通過創新融資模式，拓寬融資渠道，保證了公司的資金供給。通過融資租賃、長期借款等置換短期債務，降低短債比重，控制了財務風險。采取各種措施降低資金占用，加快資金周轉，提高資金使用效率。優化存量資金存款結構、使用理財工具和境外低成本融資平臺等措施，降低了資金成本。資金預算實現日分解、按日滾動平衡，以及月、季、年的資金統籌平衡，保障了公司資金鏈的安全運轉，支撐公司戰略。存貨、應收賬款等資金占用實行信息日報制，實時進行監控和風險預警，促進減少資金占用和防控跌價、壞賬等風險。

業財融合提高核心競爭力

以滿足新常態下的企業管理需求為導向, 邢鋼從提升財務戰略規劃能力、創新財務管理工具和方法、強化企業風險管理控制手段三個方面創新和完善財務管理體系，參與企業價值形成過程，支持企業供給側結構性改革，提升企業核心競爭力。

一是提升財務戰略規劃能力。由資產、資金、會計信息等構成的財務資源是企業重要的資源之一，有效配置財務符合企業戰略發展的需要。邢鋼的財務戰略緊密圍繞公司產業升級戰略，以優化、增效、控風險為核心，助推戰略布局及產品結構調整。

二是推進財務業務整合。按照財務戰略規劃及新常態下的財務管理需求，邢鋼以業務管理財務融合為目標，針對財務信息質量和有效性，進行財務管理定位、職能劃分、管控模式、管理體系等創新：

(1)管理職能定位的調整。結合企業內部管理流程，設置質量成本、能源成本、原料結構優化、新產品研發核算、設備故障成本、物流運輸成本等管理會計崗位，提供專業化的管理會計信息，支持決策、監督運營、防范風險、參與經營、創造價值，實現會計職能由數據驅動向業務驅動轉變。

(2)實施全價值鏈的成本管控。參與市場調研、訂單評審、產品研發、訂單排產、生產組織、工藝優化、原料結構優化、采購控制、供應商評價、物流等全過程的財務評價、分析，全面參與價值實現及價值創造過程，助力經營決策。

(3)實施全面預算控制。財務部門作為全面預算主管部門，結合戰略管理，多維度分析企業過去、現在和未來，編制企業年度、月度全面預算和資金日滾動平衡預算，制定預算跟蹤反饋機制，實施月預算、周分析、日跟蹤的預算管控體系，通過績效管理實現責權利結合，達成公司年度戰略實施目標。

(4)實施目標成本的標桿管理。財務部門也是對標管理主管部門，邢鋼建立了對標管理制度，負責對標管理的籌劃、實施、跟蹤、持續改進等過程管理，建立面向行業、競爭對手的常態化的對標機制。

(5)財務、業務實現信息集成。借助信息化企業經營信息做到快速、及時、準確、全面的反饋及管理，實施預算進度的月核算、周跟蹤、分析，建立鐵前日成本管理平臺及預算指標日常監控平臺等。

(6)服務企業創新管理。借鑒阿米巴模式的管理思路，結合生產經營的關鍵環節或節點建立創新創效項目管理制度，規范創新項目核算細則，以精細管理為依托，實現精細核算，以市場化原則核算各項目的創效能力及貢獻。

(7)資金管理活動支持公司戰略和業務發展。開展業財融合的融資模式，通過直接融資等方式籌集企業結構調整項目建設資金做保障。

第5篇：生產能源管控范文

一、前言

成本管理作為企業管理中的重要一項內容，在每一個企業的管理過程中占據著重要的地位。面對如此激烈的競爭，煤炭企業只有通過加強對成本的管控，并結合當前煤炭企業的發展形勢，有效地創新管理方法與途徑，方能夠實現科學化的成本控制，從而促進煤炭企業的經濟發展。

二、煤炭企業進行成本管控的必要性

1.外部環境

隨著我國經濟不斷向科學技術、高效能以及可持續方向的發展，煤炭企業的內部與外部的經營條件為企業實現成本的管理與控制提供了有利的時機。具體體現在以下兩個方面。一是煤炭企業的成本管理是以買方的市場為導向的，在社會經濟的市場發展中，企業往往在經營過程中比較注重產品的生產，然而目前的社會經濟中，煤炭企業出現的產能過剩的問題比較嚴重，而且伴隨著我國限煤與控煤政策的不斷出臺，加之我國工業生產發展的轉型、以及環保的要求，使得對于煤炭的需求量不斷降低，當風能、水能等這些高新能源成為工業的重要轉型發展方向，在一定程度上降低了煤炭能源的消耗，另外，隨著煤炭行業的市場化，有效的打破了煤炭行業原來的價格體系，煤炭企業在面對供大于求的形勢之下，使得企業之間的競爭更加激烈；二是全球化日益激烈的競爭，據相關數據顯示，隨著進口煤炭量的不斷增加，通過低廉的價格優勢來不斷的占據著國內的煤炭市場，使得國內煤炭企業之間的競爭加大。

2.煤炭企業傳統的成本管理缺陷

由于煤炭企業在使用傳統的成本管理上存在著缺陷，因而使得煤炭企業的成本管控有一定的必要性。傳統的成本管理缺陷具體體現在以下三個方面。一是在煤炭企業的產品成本核算方面，缺乏產品的周期觀念。由于在傳統的成本管理當中，對于企業的生產成本與期間費用是分開來核算的，在產品的成本管理中包括制造費用，而沒有考慮到管理費用與財務費用，同時把煤炭企業的資源購置、礦井建設等也沒有包括在產品的成本核算之外，在一定程度上導致了煤炭企業成本的核算偏低；二是由于企業管理手段的匱乏，使得企業產品缺乏成本管控的概念。很多的煤炭企業在生產過程中只是注重對管理費用的控制，而忽略了對企業具體生產過程、安全治理等方面的成本管控，同時也忽略了材料供應、后勤、銷售等部門日常工作過程中的成本管理。煤炭企業對于產品的管理，由于其產品生產的特殊性，使得對于產品成本的預測缺乏一定的規范性與制度性，導致了企業的成本計劃沒有科學性，使得煤炭企業的成本管控手段比較單一化，而且還存在著一定的盲目性；三是在進行成本管控過程中缺乏有效的信息。在傳統的成本管理中，會計系統與成本管理是作為兩個獨立的系統而存在，因而無法為企業的成本管控提供全面有效的信息，在一定程度上影響著煤炭企業的成本管理。

三、煤炭企?I成本管控的途徑與對策

1.樹立創新的成本控制觀念

即在制定企業成本控制目標時，需要以企業的經濟效益為中心，并建立在尊重生態環境、政策環境等的基礎之上，實現對企業成本的管制，從而提高企業的經濟效益。具體可以從以下三個方面做起：首先是對企業的管理層與普通員工進行對成本觀念的定期培訓，從而有助于企業員工對成本控制的方向與作用有一定的了解，有助于在企業當中樹立起成本控制觀念；其次是對成本相關知識的考核，特別是對企業領導層的考核，對于企業的成本管控能夠起到很好的督促作用；另外，企業的領導要以身作則，在企業的成本管控中發揮出積極的作用。

2.有效降低運營成本

通過有效的降低企業經營過程中的運營成本，從而達到對企業成本管控的目的。首先可以改善企業的定額管理水平，如果沒有良好的定額管理水平，就很難為企業的成本核算提供基礎，因而也無法實現成本分析與控制；其次是加強對企業材料成本的管理。材料作為企業運營成本中重要的組成部分，不僅需要對材料的采購進行嚴格的管理，同時對于材料的領用、回收也應當加強相關制度的管理；最后要盡量的減少企業資金的占用，如果企業當中閑置的資金成本過多，將會導致企業的成本增加，因此，通過減少企業的資金利用，有助于降低企業的運營成本。另外，企業的期間費用在企業的成本當中也占據著不少的份額，因此，還加注重煤炭企業對期間費用管控。

3.做好全面預算管理

在企業的經營過程中，實現全面的預算管理，有助于提高企業的成本控制與管理效率，因此，煤炭企業可以通過科學、合理的全面預算管理，加強對煤炭企業的成本管控。首先是把企業的預算精細化，并制定出動態化、彈性的預算制度，當然在進行制度的制定時需要把企業的發展計劃、經濟目標有效的相結合，其次是對企業經營過程中，物資的消耗等制定出科學的計算方法，例如BP模型、模糊評判法等，同時，還要建立起完善的預警機制，主要包括有固定預算成本預警機制與動態預算成本預警機制兩個方面。并通過建立起的全面預算管理考核體系，實現對企業的動態化、全面化的管控，有助于解決企業的成本控制問題。

4.建立起成本控制網絡系統

隨著互聯網信息技術的快速發展，企業在進行成本管控的過程中也應當與互聯網技術相結合，首先做好生產部分材料原始數據的錄入工作，其次是財務部分應當做好相關成本數據的整理與利用，從而在煤炭企業的經營過程中構建起良好的成本網絡系統，實現實時、高效、準確的成本管制對策。

第6篇：生產能源管控范文

關鍵詞：財務風險；財務危機；財務預警

中圖分類號：F426.7　文獻標識碼：A　文章編號：1003-8809(2010)－10-0219-02

一、中國水泥行業現狀

1、水泥行業現狀及特點

水泥行業是國民經濟建設的重要基礎原材料工業，其產值約占統計口徑建材工業產值的40％。水泥行業的上游相關產業包括能源、運輸、采礦、設備制造等產業，其下游相關產業包括房地產、建筑業等產業，同時又與環保產業密切相關。另一方面，由于水泥是基礎建設的重要材料，在公路、鐵路、機場、水利、能源、城市設施等國民經濟基礎設施建設中起著重要的作用，因而同家固定資產投資――尤其是基本建設投資對水泥需求的拉動作用十分明顯。近年來，受固定資產投資、第二產業、建筑業及房地產業投資高速增長的拉動，我國水泥工業市場需求旺盛，生產能力快速擴張，結構調整加快，效益顯著提高，特別是新型干法水泥快速發展，大型水泥企業實力明顯增強。

水泥行業由于其產品的特殊性，其生產銷售也會有表現出一定的特性，比如其產品銷售有一定的銷售半徑的限制，通常不超過200公里，所以水泥行業的營銷及發展地域性很強，在生產上，受季節的影響比較大，一季度通常是水泥銷售的淡季，所以一季度的產銷量很低、成本較高。水泥行業屬于傳統的重工業制造業，所以在財務結構上也有一定的特點，比如固定資產的比重較大，存貨、銀行借款較多等等。另外，從水泥行業的相關產業來看，水泥行業與國民經濟的諸多基礎產業息息相關，這就決定了水泥行業的發展周期與國民經濟的發展周期有著密切的關系。

2、水泥行業財務現狀

目前，全國水泥企業5000多家，產能16.5億噸，2009年企業平均規模僅35萬噸，規模很小。2009年前十家企業集團的生產集中度僅為20％左右，產量大于300萬噸的43家企業生產集中度不到35％。由于這種低產業集中度導致我國水泥行業局部區域產能嚴重過剩，市場過度競爭，因此水泥企業的利潤水平偏低，波動性較大，部分水泥企業尤其是中小規模企業面臨的財務風險非常大，主要的財務風險表現在以下幾個方面：

(1)資金結構不合理，負債資金比例過高。由于籌資決策失誤等原因，我國企業資金結構不合理的現象普遍存在，基具體表現是負債資金比例過高，很多企業資產負債率達到60％以上。

(2)項目投資分析不科學，投資決策失誤時有發生。在固定資產投資決策過程中，由于企業對投資項目的可行性缺乏周密系統的分析和研究，加之決策所依據的經濟信息不全面、不真實以及決策者決策能力低下等原因，導致投資決策失誤頻繁發生。決策失誤使投資項目不能獲得預期的收益，投資無法按期收回，為企業帶來巨大的財務風險。

(3)對外投資盲目，導致大量投資損失。由于投資決策者對投資風險認識不足，決策失誤及盲目資導致一些企業產生巨額投資損失，于是產生財務風險。

(4)賒銷比重較大，應收款缺乏控制。一些企業為了增加銷量，擴大市場占有率，大量采用賒銷方式銷售產品，導致企業應收賬款大量增加。同時，由于企業在賒銷過程中對客戶的信用等級了解不夠，盲目賒銷，造成應收賬款失控，相當比例的應收賬款長期無法收回，直至成為壞賬。

(5)庫存結構不合理，存貨周轉率不高。目前在我國企業的流動資產中，存貨所占比重相對較大，且超儲積壓。存貨流動性差，一方面占用了企業大量資金，另一方面企業必須為保管這些存貨支付大量的保管費用，導致費用上升，利潤下降。

二、水泥行業財務風險管控體系的建立

1、財務風險

財務風險是指企業經營總風險在財務活動上的集中體現，是企業財務活動未來實際結果偏離預期結果的可能性。財務風險有狹義和廣義之分，狹義的財務風險僅指籌資風險，廣義的財務風險是指包括籌資風險在內的所有由于不確定事項給企業帶來的可能損失及其損失程度，包括：籌資風險、投資風險、資金收回風險、資產貶值(或跌價)風險、收益分配風險等。本文主要以廣義的財務風險為研究基礎。

2、財務風險管控的范圍及內容

針對我國水泥行業的財務現狀及面臨的主要財務風險，水泥行業的財務風險管控體系可以在以下四個方面建立：

(1)籌資風險管理。由于水泥行業的發展與國民經濟周期聯系緊密，所以水泥行業的籌資通常會隨著國家宏觀政策的變化而受影響巨大，因此水泥行業的籌資風險管理也異常的重要。籌資風險管理主要是通過對企業舉債以及資本結構的控制，以及對不同籌融資工具的利用，使得企業保持合理的資本結構，在充分發揮財務杠桿作用的同時，又要盡量降低企業的資金成本，這個環節要重點監測企業的負債規模、銀行借款的比例及結構、負債率等指標，在企業出現籌資風險問題時，及時進行調整和防范，保證企業合理的資本結構，以降低財務風險。

(2)投資風險管理。企業投資風險是指企業在進行短期或長期投資的過程中，由于對未來情況不了解或不完全了解，或由于生產經營等方面的問題，致使投入的資金不能產生預期的投資效益，導致企業盈利、償債能力下降，甚至于出現虧損的可能性。一旦決策失誤，其損失將是長遠而巨大的。從微觀上講影響企業的生存與發展，從宏觀上講會使國家經濟遭受損失。因此，企業在投資時必須要經過預測、決策，并對投資項目實施嚴格的審核與管理，以防范和降低風險所造成的損失，提高投資項目的經濟效益。在國家鼓勵兼并重組以及淘汰落后產能的政策支持下，近幾年，中國的水泥行業結構調整不斷向縱深發展，一些大型的水泥集團通過并購重組、投資新建等方式，很快擴大了自身的規模，并嘗到了戰略重組的規模效益，然而也有一些企業對于投資管理較為混亂，很多產權不清、法律關系不暢的項目依然冒險去投資，還有一些新建或者并購項目根本無法通過可行性論證或者對可行性論證只是走形式的通過，并沒有充分去調研了解情況而冒然投資，最終造成重大投資損失而影響全局。

結合水泥行業的實際情況，具體來說，應從以下幾個方面來控制投資風險：①樹立風險意識，進行風險預測；②加強投

資項目的預測、決策分析及管理，提高投資項目的決策水平；③注重投資組合，以分散或降低風險；④要科學地對資金的投向進行預測和決策把有限的資金用到最需要的項目和效益較好的項目上。充分發揮資金的效能；⑤必須加強對投資資金的管理，以提高投資效果要堅持集中財力、物力保證重點工程建設的原則，嚴防出現戰線過長、資金分散的被動局面；⑥企業要提高質量意識，加強投資項目的質量管理；⑦企業要加強投資項目投產前的準備工作。

(3)資金回收風險管理。水泥行業因為其行業性質及產品特點，往往應收款項及存貨余額比較高，這樣企業在資金被占用的同時又承擔著資產發生減值或者壞賬的風險，繼而帶來較大的財務風險，所以對于水泥行業加強資金回收風險管理非常重要，具體來說可以通過以下個方面實現資金回收風險的管理：①對應收賬款按照事前預防、事中監控、事后管理的模式進行管理。事前通過對客戶開展信用調查、建立信用管理制度對企業銷售及客戶進行風險防控管理，事中通過對客戶建立信用及業務檔案，定期對賬及時催繳，對銷售業務過程進行財務監控，實時掌握企業資金回收風險狀況；事后通過財務賬齡分析，確定不同客戶的收款政策，對不同時期的應收賬款采取不同的催收方式，進行催討工作，防止應收賬款帳齡超過兩年的時效，并按照銷售及財務制度對業務人員進行業務考核，實現責任到位，獎懲分明；②對存貨要結合生產和銷售的情況建立科學的銷計劃體系，以合理安排采購、優化庫存。一方面，要保證完成生產計劃所需的原燃材料供應，避免出現采購與生產脫節導致的材料短缺或者囤積的情況，另一方面，要加快從存貨結轉到產成品變現的效率，也就是企業從生產到銷售過程，這要求企業要關注國家宏觀政策、做好市場調查，及時分析市場行情及走勢，生產適銷對路的產品。

(4)收益分配風險管理。收益分配風險的控制主要是圍繞利潤分配政策展開，通過對影響企業利潤分配政策因素的分析。充分考慮企業的實際情況下，決定企業到底采取怎樣的利潤分配政策。水泥行業收益分配管理需要考慮以下四種因素：①法律因素，法律影響因素主要包括資本保全、企業積累、凈利潤、超額累計利潤等四個方面的影響；②股東因素，股東因素對于企業利潤分配政策的影響十分重要，它主要包括穩定的收入與避稅和控制權的稀釋兩個方面；③公司因素，公司影響利潤分配政策的因素主要包括盈利的穩定、資產的流動、債務問題、投資機會、資金成本及舉債能力六個方面；④其他因素，如股東個人將股利進行其他投資的機會多少和所得報酬率的高低、國家的經濟環境、通貨膨脹的變動、公司股票價格走勢及上市公司股利分配政策的平均水平的影響等等。企業應積極面對利潤分配政策的影響，一方面應該利用利潤分配政策因素對企業有利的影響，使之與企業分配政策相適應；另一方面要限制利潤分配政策因素的不利影響，使其危害降到最小。

3、建立財務預警體系

對于整個財務風險管理體系來說，財務預警體系是一個核心的系統，它是財務風險管控體系中識別、監測、評價財務風險的動態信息平臺，在整個財務風險管控體系中起著重要的作用。財務預警的模式主要有定量和定性分析，其中定量分析又分為單一模式分析以及多變量模式分析，針對水泥行業的特點和現狀，可以采用定量分析中的單一模式與定性分析相結合的方法建立財務預警體系。結合水泥行業的實際情況，對于財務預警指標的選取可以按照時效性分為長期和短期的預警指標，長期指標的選取主要以資產負債表和損益表為主，可以繼續將指標細分為盈利能力、償債能力、營運能力指標，短期指標的選取主要以現金流量表為主，反應企業的短期現金償債能力以及收益的質量。另外，企業還需要結合定性分析的方法建立一套非財務指標。來判斷分析日常生產經營過程中有可能導致財務風險的異常狀況。

在建立了風險預警指標體系后，企業可利用其對風險信號進行監測，如出現產品積壓、質量下降、應收賬款增大、成本上升，要根據其形成原因及過程，指定相應切實可行的風險管理策略，降低危害程度。面臨財務風險通常采用回避風險、控制風險、接受風險和分散風險策略，其中控制風險策略可進一步分類，按控制目的分為預防性控制和抑制性控制。前者指預先確定可能發生損失，提出相應措施，防止損失的實際發生。后者是對可能發生的損失采取措施，盡量降低損失程度。總之，企業要根據自身的實際情況以及管理目標的需要。根據預警的信息采取相應的策略方案，從而控制財務風險，防范財務危機的發生。

4、財務風險管控體系支持

企業因內外部各種原因產生的風險，如企業誠信風險、企業內部控制風險、企業生產企業技術及產品創新風險等等，最終都會表現為企業財務風險，因此，企業財務風險管控體系在確定管控范圍、內容以及管控的模式后，還需要很多資源去支持、維護，以保障這套體系持續穩定的運轉并發揮其作用，這主要依靠的是企業的風險管理機構和內部控制體系，所以建立企業的財務風險管控體系，也必須要加強企業的全面風險管理和內部控制體系的建設，財務的基礎是業務，只有在業務的源頭上按照企業內控制度的要求控制了風險，才能最終在財務上將風險控制在可控范圍之內。針對目前水泥行業的現狀。企業有必要設立獨立的內部審計機構，建立合理、完善的內部控制制度，通過對企業的經營活動進行監督、審計，支持財務風險管控體系的運行。

參考文獻：

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[4]宋明哲，現代風險管理[M]，北京：中國紡織出版社，2003(3)：39

第7篇：生產能源管控范文

從2012下半年年開始，我國煤炭行業就進入了低迷狀態，煤炭需求量一降再降，煤炭價格隨之一降再降;2013年7月18日，中國煤炭工業協會公布了上半年我國煤炭行業經濟運行情況，中煤協表示，今年以來，我國煤炭市場繼續呈現了總量寬松、結構性過剩的態勢。需求低速增長，產能快速釋放，進口不斷增加，全社會煤炭庫存持續上升，價格下滑，效益下降，市場景氣持續偏冷，企業經營困難加大。具體表現在八個方面:一是煤炭需求增速繼續放緩;二是煤炭產運銷全面下降;三是煤炭產能釋放加快;四是煤炭凈進口繼續增加;五是煤炭庫存增加;六是煤炭價格持續下滑。七是煤炭投資下降;八是企業經營困難加大，企業償債能力下降，經營風險增大。焦煤集團作為重要的煤炭企業之一，在目前國內市場大環境下，不可能獨善其身，那么在現在的嚴峻形勢下，焦煤集團該如何加強成本控制，降低支出，提高效益呢，筆者通過管理實踐活動，提出了有益的對策。

2．成本控制的含義

所謂成本控制，就是在企業的生產經營過程中，以不斷降低成本和提高經濟效益為目的，及時發現與預定的目標成本的差異，運用必要的管理手段對影響成本的各種因素加強管理，以最少的耗費，取得最大的成果。成本控制有廣義和狹義之分，廣義的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制;狹義的成本控制僅指成本的事中控制。本文的成本控制指廣義的成本控制，即從廣義的范疇來研究焦煤集團的成本控制，發現存在的問題并提出解決對策。

3．成本控制的意義

成本控制在企業的生產經營中非常重要，一個企業如果缺乏有效的成本控制，就很難在市場上獲得競爭優勢。對于企業而言，進行成本控制具有極為重要的意義。成本控制是企業增加盈利的根本途徑，更是企業生存和發展的基礎，同時，成本控制可以創造良好的資金使用環境，減輕企業的財務負擔。

4．焦煤集團存在的主要經營管理問題和不足

焦煤集團是河南能源化工集團的主要成員企業之一，至今已有115年的開采歷史。礦區橫跨洛陽、濟源、焦作、新鄉、新疆等五個區市，是我國六大無煙煤生產基地之一。焦煤集團擁有一支實力雄厚的職工隊伍，現有職工54000多人，其中各類專業技術人員4800多人。目前，煤炭產量已達1770多萬噸，營業收入208億元。近年來，焦煤集團通過內部市場化、標煤計量、“雙基”考核等系列管理手段，有效提升了企業的管理水平;“從零開始，向零奮斗”的安全零理念，保證了礦井的安全生產。通過研究焦煤集團成本管控現狀和實際，發現焦煤集團成本管理主要存在以下問題。

4．1成本管控體系不完善。

成本管理責任落實不到位，成本考核沒有與企業領導掛鉤;專業處室指標沒有按管理屬性進行測算、責任落實和考核，沒有體現成本管理“系統抓”的責任;成本過程管理缺乏剛性，管理效果差，事前無預算、投入較隨意，事中不控制，造成成本管理漏洞;成本考核兌現不嚴格，考核機制不健全，責任落實不到位。

4．2物資管理有待進一步加強。

材料回收、修舊利廢效果差;材料發放管理不規范;材料現場管理不到位，沒有對現場材料丟失、損壞、浪費等行為加強管理;材料儲備資金額度較大，有長期閑置物資，長期不用物資未能及時調劑。

4．3生產經營計劃及專項資金管理不規范。

月度生產經營計劃制定不全面，只是生產作業計劃，無經營計劃內容，不利于專業管理過程中對成本控制。計劃的嚴肅性較差，準確性較低，計劃的執行不到位。月度生產經營分析簡單，沒有起到經營分析指導生產經營的作用。專項資金管理滯后，個別單位的專項資金未全部實施。

4．4人力資源管理不到位。

人力資源結構、薪酬結構調整任務艱巨，人力資源結構不合理，效率偏低，人工成本在總成本所占比重過大等，制約了經濟運行質量的提升。

4．5內部市場化機制運行效果不明顯。

基礎管理還不牢固，計量體系不完善，信息化系統沒有發揮應有的快捷、準確、嚴格核算的作用;協同運作質量不高，專業市場管理經營意識差、管理不到位，沒有按照“系統抓”的經營管理責任，導致成本管控不到位，影響內部市場化運作的質量;市場化運行效果不明顯，市場化機制不靈活、創新意識不強，缺乏方法的多樣性，對市場化的內涵把握不準，外延不足。

5．焦煤集團加強經營管理、成本控制對策

5．1增強成本意識，強化全員管理。

在目前煤炭行業嚴峻形勢下，必須首先使所有人對成本控制有足夠的重視，樹立全員成本觀念，讓所有員工明白企業成本控制的重要性以及與自身工作的關系。要把企業的成本與企業各管理部門和職工的經濟責任及利益有機的結合起來，將成本責任層層分解傳遞到每個職工，讓每個職工都明白自己的責任。還要制定一系列的制定規章制度，獎優罰劣，進而形成人人關心成本，個個獻計獻策的良好氛圍。

5．2加強生產成本的全過程控制。

要進行生產成本的控制，一般來說，焦煤集團必須拓寬降低成本的視野，把生產成本的事前、事中和事后控制結合起來。所謂成本的事前控制就是指在成本發生之前，制定合理的目標成本，然后將目標成本逐降低保證體系。所謂成本的事中控制就是對產品生產過程中的成本控制，這一環節非常重要，對于焦煤集團成本控制的結果有著決定性的作用，從供應環節上控制材料采購成本，既要努力降低材料庫存成本，又要保證材料的及時供應，不耽誤生產使用，著力挖潛增效，加大風險防范意識，嚴格控制非生產支出。所謂成本的事后控制就是通過成本分析，總結目標成本的完成情況，及時提出降低成本的新思路、新方法。

5．3優化人力資源結構，實現減人提效。

加強定員管理，堅持定員與優化生產系統相結合、與優化人力資源結構相結合、與精簡機構分流富余人員相結合的基礎上，對各單位的勞動定員重新進行了優化，定員人數進一步壓縮減少。優化生產組織，從工作任務安排、人員擺布、工作順序等各方面，對生產流程進行優化調整。提高員工有效勞動。加強日常勞動組織管理，增加工作日中有效工作時間，提高有效勞動效率，進而提高人均效率。轉變工作時間低效率、以組織加班彌補工作任務不足管理模式，科學安排員工在每個工作日的生產任務，做到工作時間內任務飽滿、有效，減少無效勞動、重復勞動和返工勞動。

5．4加強內部管理，提升經濟運行質量，運用市場化手段有效應對危機。

以成本管控為重點把“三同時要求”化為具體措施，深化“兩個體系”建設，圍繞經濟運行，做好專業化管理向市場機制創新、推展延伸轉變，礦(廠)長、經理、區隊長、車間主任要從生產型向生產經營型轉變，總會計師及市場化分管領導職能由財務管理、專業管理，向企業全面經濟運行管理轉變;專業科室由專業系統管理向圍繞市場化機制協同抓轉變。用以上四個轉變，來克服“三個兩張皮”和“三個同時不到位”的現象。使人人懂經營會管理、善管理，兩手抓兩手會。

6．結束語

第8篇：生產能源管控范文

一、前言

“十一五”期間，面對復雜多變的國內外經濟政治環境，為抑制鋼鐵產能過快增長，國家針對鋼鐵產業的政策調整力度逐年加大，特別是近年來，國家密集出臺了《鋼鐵產業發展政策》《關于鋼鐵工業控制總量淘汰落后加快結構調整的通知》《鋼鐵產業調整和振興規劃》《節能技術改造財政獎勵管理辦法》《重點產業振興和技術改造專項投資管理辦法》《鋼鐵行業生產經營規范條件》等一系列政策法規。這些政策、法規的頒布，對推進鋼鐵產業健康發展、加快淘汰落后鋼鐵產能、推動產品結構優化升級、優化調整產業布局起到了積極的推動和引領作用，促進了鋼鐵行業的持續、健康發展。中國鋼鐵行業調整的大環境，一方面使邯鋼面臨了巨大的生存挑戰，另一方面也為邯鋼下一步健康、可持續發展帶來了難得的機遇。作為河北省屬特大型鋼鐵聯合企業，邯鋼近年來積極貫徹落實國家鋼鐵產業相關政策，大力實施節能減排、淘汰落后和技術改造，生產經營和建設發展取得了新成績。

二、邯鋼貫徹落實國家產業政策取得的成績

（一）依托產業政策，邯鋼節能減排取得了顯著效果《國家鋼鐵產業政策》提出了鋼鐵行業要按照可持續發展和循環經濟理念，提高環境保護和資源綜合利用水平，節能降耗。依據產業政策，作為河北省“雙三十”重點企業，邯鋼把節能減排放到了事關企業生死存亡、持續發展的高度，加大了節能減排工作力度，堅持經濟效益、社會效益協調發展的原則，把節能減排、保護環境、發展循環經濟視為創建一流企業的內在要求，把資源的有效利用、能源的梯級利用、廢物的綜合利用作為企業可持續發展的重要手段，加大資金投入，依靠科技創效、管理創新，加強過程控制，使邯鋼的節能減排工作取得新的顯著成效，圓滿完成了向省政府承諾的“雙三十”節能減排任務。主要取得的成績如下：1．超額完成了“雙三十”節能承諾指標、任務。“十一五”期間，邯鋼累計實現節能量52.64萬噸標準煤，超承諾目標（48.93萬噸標準煤）3.71萬噸標準煤。2．污染減排指標全面完成，污染物排放持續下降。“十一五”期間，邯鋼二氧化硫排放總量比2005年消減了29.5%，噸鋼排放量控制在2.83kg以內；化學耗氧量排放總量比2005年消減了44%，噸鋼排放量控制在0.182kg以內，完成了向省政府承諾的污染減排任務。3．能源消耗大幅降低，二次能源利用水平大幅提升。2005年，煉鐵、煉鋼、軋鋼工序能耗分別為440kgce/t、46kgce/t和70kgce/t，到2010年分別降至365kgce/t、-4kgce/t和53kgce/t。2005年，高爐煤氣利用率、焦爐煤氣利用率、轉爐煤氣回收量分別為88.17%、99.68%和6m3/t，到2010年提高至97.06%、99.80%和89m3/t。2005年，利用二次能源發電量為5439萬kW•h，到2010年全年發電量達到28.9億kW•h，是2005年的53倍，利用二次能源自發電占總用電量的60%以上。工業污水實現閉路循環再利用，水資源重復利用率達97.13%。4．完善了能源管理制度，通過了GB/T23331能源管理體系認證。邯鋼作為全國鋼鐵行業能源管理體系建設首批試點單位，于2010年4月通過了認證。能源管理體系以降低能源消耗、提高能源利用效率為目的，利用系統的思想和過程方法，以及持續改進的管理理念，確保能源管理活動持續進行、能源節約的效果不斷得以保持和改進，從而實現能源節約的目標，達到節能減排的目的。5．完善清潔生產對標，打造綠色鋼城。邯鋼從2006年開始持續開展了清潔生產審核工作，截至2010年，邯鋼所有工序全部進行了清潔生產審核。根據清潔生產審核的標準，對焦化、燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼工序指標進行了對標。其中，109項達到清潔生產一級水平，85項指標達到清潔生產二級水平，基本達到國內清潔生產先進水平。按照“鋼城+綠網，生態+園林”的定位，投巨資開展了綠化美化工作。全方位構筑生態綠化的網絡框架，營造喬、灌、花、草搭配有致，點、線、面協調發展的美化格局，職工的滿意度和社會認知度大大提高。

（二）依托產業政策，提前完成了淘汰落后任務資源能源消耗高、環境污染重、二氧化碳排放多、安全無保障，是落后鋼鐵產能的集中體現。為實現鋼鐵行業持續、健康發展，國家采取系列強有力政策措施，綜合運用法律、經濟、技術及必要的行政手段，大力推動鋼鐵產業落后產能淘汰工作。其中，國家《鋼鐵產業調整和振興規劃》提出了嚴格控制鋼鐵總量、加快淘汰落后產能的具體目標和階段性任務。作為國有大企業，邯鋼切實承擔起淘汰落后產能的社會責任，嚴格遵守節能、環保、質量、安全等法律法規，結合自身的特點和實際情況，加快結構調整和淘汰落后產能步伐。2007年，淘汰了5臺28m2燒結機，2座50m3、5座150m3白灰窯，淘汰落后燒結產能140萬噸、白灰產能30萬噸；2008年，淘汰復二重線材軋機，淘汰落后產能40萬噸；2009年，按國家規定期限提前2年淘汰了4座300m3高爐，淘汰落后產能170萬噸；2010年，按國家規定期限提前1年淘汰了3座25t轉爐及配套的公輔設施，淘汰落后產能190萬噸。至此，邯鋼全面完成了產業政策規定的淘汰落后任務，通過對工藝裝備的持續改造、提升，邯鋼整體裝備實現大型化、現代化，達到了“國內領先、國際一流”水平，實現了人、鋼鐵、自然和諧發展。為鼓勵企業淘汰落后，加快產業結構調整升級，提高經濟增長質量，深入推進節能減排，國家制定了《淘汰落后產能中央財政獎勵資金管理辦法》，采取專項轉移支付方式對淘汰落后產能工作給予獎勵。邯鋼積極爭取國家政策支持，共取得國家獎勵資金近2000萬元，并根據管理辦法專款專用，實現了落后產能單位的人員安置和平穩過渡。

（三）依托產業政策，實現了產品結構的顯著提升為應對國際金融危機的影響，落實保增長、擴內需、調結構的總體要求，《鋼鐵產業調整和振興規劃》提出自主創新與技術改造相結合，培育企業原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新能力，加大技術改造力度，提高工藝裝備水平，提升產品檔次和質量的要求。依據上述政策，邯鋼堅持“科技引領，創新驅動”，大力提升自主創新能力，持續調整產品結構，綜合競爭力大幅提升。一是完善科技創新體系。充分發揮科技創新的支撐和引領作用，依托國家級技術中心和博士后工作站平臺，構建以企業為主體、市場為導向、“產、學、研、銷”相結合的技術創新體系。邯鋼榮獲河北省首批“創新型企業”等榮譽，成為河北省鋼鐵行業唯一入選全國“創新型企業”的單位。二是創新人才培養機制。全面加強人才隊伍建設，架設了經營管理、專業技術、操作技能三支人才隊伍成長通道，為各類人才脫穎創造了良好的成長環境，有效破解了生產工藝的技術難題。三是提升產品研發能力。發揮裝備優勢，實施精品戰略，引入產品研發SBU機制，將邯鋼的生產、銷售、技術、工程、項目、設備、自動化和管理等各部門精英聚集于各SBU組，讓各SBU組成員共同面向市場，開發技術含量高、市場前景好、符合邯鋼發展方向的新品種，有效解決了制約邯鋼產品品質提升的難題，新產品開發取得明顯成效。“十一五”以來，成功開發DC07超深沖冷軋板、DX56D+Z超深沖鍍鋅板、X100管線鋼等新產品近200個，汽車板、管線鋼、家電板、優質棒線產品實現系列化、批量化生產。邯鋼成為我省唯一一家能夠生產汽車整車98%用鋼的企業。家電板成功打入海爾、美的、新飛等國內知名家電企業。四是提高核心技術擁有量。針對產業升級后的裝備水平積極開展基礎研究和工藝優化，突破了一批鋼鐵生產的核心技術，掌握了高級別管線鋼、高檔汽車面板、高爐低硅低硫冶煉、“一鍵式”全封閉自動煉鋼和“板坯動態輕壓下”等核心技術，科技創新能效不斷顯現。“十一五”，累計申請專利265件，是前20年總和的2倍；具有自主知識產權的關鍵技術420項，比“十五”增加33%；獲得省部級以上科技成果19項，居省內企業先進行列。五是促進產品結構調整。通過持續科技創新，有力推動了產品結構調整。目前，邯鋼已形成涵蓋中厚板、熱卷板、型棒線、深加工四系列生產線，十二大類系列精品，產品結構實現了向深加工精品的轉變。

（四）充分研究利用產業政策，取得了顯著的經濟效益為鼓勵企業大力實施節能減排和結構調整，國家出臺了節能技術改造專項、重點產業振興技術改造專項等獎勵辦法。近年來邯鋼深入研究產業政策，積極爭取國家財稅支持，多個項目列入國家、省節能技術改造專項和重點產業振興技術改造專項資金計劃，共取得獎勵資金13000余萬元，有效緩解了項目建設資金壓力。其中：60MW煤氣發電項目列入了國家2008年度節能技術改造專項，取得國家獎勵資金6000余萬元；2180mm冷軋項目列入國家2009年度重點產業振興和技術改造專項，取得國家獎勵資金3500萬元；焦爐干熄焦項目列入國家2010年度重點產業振興和技術改造專項，取得國家獎勵資金1700萬元;能源管控中心項目列入國家能源管理中心示范項目，取得專項獎勵資金1000萬元；煤調濕項目列入2011年度國家重大科技成果轉化項目，取得專項獎勵資金500萬元；加熱爐蓄熱式改造項目，變頻節電技術改造項目，焦爐干熄焦項目分別列入河北省2007、2008、2009年度節能技術改造專項，取得獎勵資金200余萬元。

第9篇：生產能源管控范文

1 緒論

生產實時控制級（PCS）位于信息化系統的底層，負責生產過程數據采集及控制，是實施信息化管理及控制的基礎；生產執行系統（MES）位于上層的計劃管理系統與底層的工業控制之間的面向車間層的管理信息系統，為操作人員和管理人員提供計劃的執行、跟蹤以及所有資源（人、設備、物料、客戶需求等）的當前狀態；企業資源計劃（ERP）實現企業的供銷、財務等方面的信息化管理。本文主要針對前兩層，即生產實時控制級（PCS）、制造執行系統（MES）。

2 生產過程控制系統（PCS）

電解鋁的生產過程自動化控制系統一般采用PLC+IPC設計。各車間PLC控制系統設以太網通訊接口，通過控制工業以太網與全廠生產監控調度中心連成一體，形成全廠性的完整統一的控制系統網絡。

全廠生產監控調度中心設在綜合樓，實現全廠生產過程的集中監視、管理，全廠公用及輔助車間的集中控制、操作和管理。

2.1 控制系統構成

電解鋁廠依據工藝生產流程特點和自然區域位置特點一般劃分為4個片區進行控制。在片區控制室內設置服務器、工程師站和操作員站及上下級控制系統通訊用的接口設備等，實現對片區整個生產過程實現信息采集和控制。

片區劃分如下：

（1）整流供電片區：位于整流所內。控制車間包括：230kV開關站，整流所，6.6kV中心及分配電所。

（2）電解車間片區：位于電解車間辦公室及計算站內。控制車間包括：電解車間，電解煙氣凈化中心，氧化鋁貯運，空壓站和空壓站循環水，鑄造車間和鑄造循環水，袋裝原料庫，氟化鹽倉庫，槽大修車間，陽極組裝車間。

（3）陽極生產片區：位于生陽極車間配料層內。控制車間包括：殘極處理車間，瀝青貯存及瀝青熔化，煅后石油焦卸料及烘干，生陽極車間，炭素區循環水，熱媒鍋爐房及換熱站。

（4）陽極焙燒片區：位于電解車間辦公室及計算站內。控制車間包括：陽極焙燒、焙燒煙氣凈化。

2.2 視頻監控系統

為對全廠生產、安全進行全方位的綜合管理，為改善惡劣條件下工作人員環境并對主要大型工藝設備運行狀態及重要崗位進行實時視頻監控，在集中控制中心設置全廠工業電視監控系統。通過攝像裝置，視頻信號處理服務器，通訊網絡傳輸至全廠生產監控調度中心進行現場的監控及數據存儲，利用調度大屏顯示系統，實現對全廠的實時視頻監控。

2.3 計量數據采集系統

計量數據采集包括以下4個系統，對企業能源進行管控。

（1）電能計量系統；（2）用水量計量系統；（3）壓縮空氣計量系統；（4）物料管理系統。

3 制造執行系統（MES）規劃

制造執行系統通過對生產數據信息的采集、加工、處理、分析、優化、存儲、、應用，使工藝過程控制、生產管理數據信息融為一體，實現對流程、生產資源計劃和控制的優化，加強生產調度管理，優化企業的生產操作，增加產品產量，提高產品質量，降低生產消耗和生產經營成本，為企業領導的生產決策、生產組織管理和生產崗位操作提供及時準確的信息依據，實現企業管理信息化、自動化、科學化的目標，提高整個企業的運營效率和市場競爭能力。

3.1 生產調度管理系統

以各車間PLC控制系統為基礎，在全廠生產監控調度中心進行數據采集和發送，根據流程關系、系統的物料平衡關系和能量消耗規范，優化調整系統控制參數，實現以調度為核心的輔助調度決策，為生產的調度、管理人員和操作人員提供一個交互平臺。

實現生產過程和設備的動態管理，文字材料、視頻信號、實時數據的集成管理。調度中心通過調度指揮模塊直接下達調度指令；各車間操作人員通過該系統向調度管理人員匯報生產情況、請示處理方案。

3.2 設備管理系統

存儲和管理主要設備的原始技術資料與設備參數、重要設備和生產環境的定點、定周期、定路線地人工電子巡視檢查數據、設備的狀態和實時運行數據。實現大型設備的綜合監管，和小型設備的無人值守，及時發現設備隱患或故障，科學調度保障設備安全運行，提高設備運轉率，提供科學的設備維護檢修計劃。

3.3 能源管理系統

對生產過程能源生產、供應、消耗進行實時監控與管理，實時采集水、電、壓縮空氣等能源的消耗數據和單耗，對生產過程的能源消耗量和單耗量進行統計和分析；根據能耗數據實時動態分析生產能耗情況，尋找生產能耗癥結，實現節能輔助決策。

3.4 生產計劃統計系統

根據企業年度生產經營計劃和各種生產因素，制定和生成年度的生產計劃：如產成品、中間產品的生產計劃、原材料需求計劃、動力能源需求計劃、技術指標計劃、質量指標計劃、重要設備運行計劃、重要設備大修檢修計劃等的編制、審核、、修改；生成報表：如原材料計劃、質量指標計劃、技術指標計劃、重要生產設備的運行臺時計劃、重要設備檢修計劃、能源計劃等報表。