核心競爭力來源精選(九篇)

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第1篇：核心競爭力來源范文

關(guān)鍵詞：民辦高校；核心競爭力；評價指標體系

我國民辦高校歷經(jīng)30多年的發(fā)展，從無到有，從小到大，競爭日益激烈，如今不僅在數(shù)量上己經(jīng)達到了相當?shù)囊?guī)模，教學(xué)質(zhì)量也逐步提升，取得了社會的認可，形成了一定的結(jié)構(gòu)、層次和辦學(xué)特色，逐漸發(fā)展成為我國高等教育的重要組成部分。

一、民辦高校核心競爭力的內(nèi)涵

1.核心競爭力的概念

核心競爭力，即企業(yè)相較于競爭對手而言所具備的競爭優(yōu)勢與核心能力差異。核心競爭力最早由普拉哈拉德和加里·哈默爾兩位教授提出。本文作者認為，核心競爭力，即核心競爭能力、核心競爭優(yōu)勢，指的是組織具備的應(yīng)對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。決定核心競爭力的因素可分為兩大類：組織內(nèi)部的核心資源和核心能力。其中核心資源是基本構(gòu)成要素，如人力資源、信息資源、品牌和企業(yè)文化等。如果企業(yè)的核心資源能夠得到充分利用和合理組織，資源就會轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢。核心能力是指企業(yè)的主要能力，是企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力。核心競爭力并非核心資源與核心能力的簡單相加，而是各項要素的有效整合。

2.民辦高校核心競爭力的內(nèi)涵

MIT第十四任校長保爾.E.格雷在1983～1984年校長報告中說： “一個大學(xué)的質(zhì)量在于它為自己制定的發(fā)展水平和前景以及它的原動力和潛在能力”。格雷校長突出強調(diào)了能否達到大學(xué)發(fā)展所規(guī)劃的“水平和前景”，取決于大學(xué)的“原動力和潛在能力” 。

故本文作者認為，民辦高校的核心競爭力是指民辦高校在現(xiàn)有的辦學(xué)體制和辦學(xué)條件下，在辦學(xué)實踐過程中對辦學(xué)資源的獲取能力和充分利用能力。這種能力支持著民辦高校長期穩(wěn)定發(fā)展，成為民辦高校的生命力來源，使民辦高校在激烈的市場競爭中獲取立足之地，樹立良好形象，并最終能在教育市場與其他高校展開公平競爭。

二、民辦高校核心競爭力來源

理論上看，民辦高校核心競爭力來源于多方面，是若干能力的綜合體，是多方因素相互作用、相互影響的結(jié)果，具有復(fù)雜的內(nèi)在關(guān)系和作用機理， 從實踐中可認識、可操作性看， 需要對民辦高校核心競爭力進行分解，以便抓住重點，使措施行之有效。 根據(jù)我國民辦高校的具體情況，立足于發(fā)展更具可操作性的核心競爭力，本文認為民辦高校的核心競爭力取決于基礎(chǔ)優(yōu)勢、教學(xué)優(yōu)勢以及綜合能力優(yōu)勢。

1.民辦高校的基礎(chǔ)優(yōu)勢

基礎(chǔ)優(yōu)勢是指客觀上影響民辦高等學(xué)校發(fā)展的基本條件，如學(xué)校基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備、校園環(huán)境、辦學(xué)規(guī)模、獲取資源能力等，其中民辦高校的辦學(xué)條件，政府政策和法律制度是最重要因素。

2.民辦高校的教學(xué)優(yōu)勢

教學(xué)優(yōu)勢是指對民辦高校發(fā)展起重要支撐作用，并促進民辦高校發(fā)展的基礎(chǔ)性因素，其主要因素有三個，即學(xué)科專業(yè)結(jié)構(gòu)、師資隊伍建設(shè)和人才培養(yǎng)情況。其中專業(yè)結(jié)構(gòu)包括特色專業(yè)、重點專業(yè)、校企合作專業(yè)、前瞻性專業(yè)等；師資隊伍包括教師學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、師資來源、專兼職教師比例、教師整體素質(zhì)、教師穩(wěn)定性、教學(xué)管理能力等；人才培養(yǎng)能力包括人才培養(yǎng)目標定位、專業(yè)和實踐能力、畢業(yè)生就業(yè)率和畢業(yè)生社會評價等。

3.民辦高校的整合能力優(yōu)勢

整合能力優(yōu)勢是指對內(nèi)外部可用資源的有效引進和充分利用的能力，它不但包括對基礎(chǔ)優(yōu)勢和教學(xué)優(yōu)勢的整合，還包括民辦高校自身的整體規(guī)劃，管理水平和效益，它也是民辦高校規(guī)劃和政策措施的綜合體現(xiàn)。

總之，構(gòu)成民辦高校核心競爭力的基礎(chǔ)優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢和整合能力優(yōu)勢三者相互影響，相互作用，共同影響著民辦高校的綜合競爭力和可持續(xù)發(fā)展。

第2篇：核心競爭力來源范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力；特征；提高措施

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-01

一、企業(yè)核心競爭力的意義

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心競爭優(yōu)勢是企業(yè)與競爭對手競爭時核心競爭力的外在表現(xiàn)，核心競爭力是核心競爭優(yōu)勢的內(nèi)在支持。

擁有關(guān)鍵具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，是增強企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。一個企業(yè)，一個民族，乃至一個國家，都必須高度重視擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)的開發(fā)，才能在當今世界經(jīng)濟格局中找到自己應(yīng)有的地位。.

二、企業(yè)核心競爭力的含義

什么是企業(yè)的核心競爭力，不同企業(yè)有不同的回答。

1.對企業(yè)核心競爭力的一般理解

企業(yè)核心競爭力的要點有：①核心競爭力的載體是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某個業(yè)務(wù)部門、某個行業(yè)領(lǐng)域；核心競爭力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累而產(chǎn)生的，而不是通過市場交易可獲得的；存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。②核心競爭力不是資產(chǎn)，它不會出現(xiàn)在資產(chǎn)負債表上；不是局限于個別產(chǎn)品，而是可以打開多種產(chǎn)品潛在市場大門的能力；不是企業(yè)可以用來生產(chǎn)中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的另一種資源；不是企業(yè)創(chuàng)造價值的充分條件；不是已經(jīng)普及的能力；不是固定不變的，企業(yè)在某階段的核心競爭力到后階段可能成為一般能力；不易為某個人或某小組完全掌握。

2.核心競爭力的識別和判定標準

企業(yè)的核心競爭力是能夠長期產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的競爭力，然而，并不是企業(yè)所有的競爭力都能形成核心競爭力。我們可以根據(jù)對核心競爭力要求的描述來識別和判斷哪些競爭力可以成為核心競爭力。

（1）核心競爭力是價值高的競爭能力。核心競爭力必須是那些能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機會或減少威脅的競爭能力，它能夠幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中保持長期的競爭優(yōu)勢。

（2）核心競爭力是稀有的競爭能力。核心競爭力是企業(yè)獨一無二的、沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有的競爭能力。即使一種競爭能力很有價值，但是如果可以被許多競爭對手所擁有，那它產(chǎn)生的則只能是競爭均勢而不是競爭優(yōu)勢。

（3）核心競爭力是難以模仿和學(xué)習(xí)的競爭能力。核心競爭能力必須是不易被其他企業(yè)模仿和學(xué)習(xí)的，并且模仿和學(xué)習(xí)的成本很高。在以下情況下形成的企業(yè)的核心競爭力很難被競爭對手所模仿和學(xué)習(xí)：企業(yè)核心競爭力的形成有其獨特的歷史經(jīng)歷和條件。

三、企業(yè)核心競爭力的特征

核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，因此并不是企業(yè)所有資源、知識和能力都能形成核心競爭力，只有當資源、知識和能力同時符合以下特性時，這些資源、知識和能力才有可能成為企業(yè)的核心競爭力。

（1）用戶價值性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現(xiàn)用戶所看重的核心價值。用戶價值除了體現(xiàn)在用戶所看重的核心價值上外，還包括企業(yè)對用戶價值的維護和增值，它包括價值保障、價值提升、價值創(chuàng)新三個方面。價值保障是一個價值傳遞的過程，它要求在不斷降低成本的同時，保證價值的有效傳遞，保證產(chǎn)品價值和顧客可接受的價值不受影響；價值增值是一個增值的過程，是對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)進行不斷改進以提高產(chǎn)品和服務(wù)的價值含量；價值創(chuàng)新則是一個創(chuàng)造過程，是企業(yè)運用核心競爭力開發(fā)研制全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足客戶新的需求。

（2）延展性。核心競爭力的延展性使企業(yè)能夠較大程度地滿足客戶的需求，不僅是當前的需求，而且包括了潛在的需求。這種需求的滿足是通過核心競爭力充分發(fā)揮其延展性，在新的領(lǐng)域內(nèi)積極運用而得以實現(xiàn)的。延展性使核心競爭力更能保證企業(yè)多元化發(fā)展的成功。

（3）獨特性。核心競爭力是企業(yè)在其長期經(jīng)營活動中以特定的方式，沿著特定的技術(shù)軌跡逐步積累起來的，它不僅與企業(yè)獨特的技能與訣竅等技術(shù)特性高度相關(guān)，還深深印上了企業(yè)組織管理、市場營銷以及企業(yè)文化等諸多方面的特殊烙印。

四、提升企業(yè)核心競爭力的措施

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。中國企業(yè)欲在經(jīng)濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關(guān)鍵的一點，即提升企業(yè)的核心競爭力。以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以信息化為動力，以爭創(chuàng)名牌為手段，以企業(yè)文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。

（1）以技術(shù)創(chuàng)新為核心。創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經(jīng)濟的要求出發(fā)，從市場環(huán)境的變化出發(fā)，不斷進行技術(shù)、管理、制度、市場、戰(zhàn)略等諸多方面的創(chuàng)新，其中又以技術(shù)創(chuàng)新為核心。只有源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識含量和科技含量，改進生產(chǎn)技術(shù)，降低成本，進而提高顧客價值，提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領(lǐng)域。跨國公司都非常重視技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)有專門的研發(fā)部門，并不斷加大對技術(shù)創(chuàng)新的投入，以此增強企業(yè)的創(chuàng)新能力。

（2）以信息化建設(shè)為支撐。加強企業(yè)信息化建設(shè)，可以強化企業(yè)財務(wù)管理，促進管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。信息化可以提升企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化呢？信息化涉及的環(huán)節(jié)很多，但最主要和最關(guān)鍵的兩項：一是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程的信息化，二是人的信息化。許多成功企業(yè)的信息化都是緊緊圍繞著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程。

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第3篇：核心競爭力來源范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力；領(lǐng)導(dǎo)行為；企業(yè)

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）06-0030-02

引言

隨著全球化進程的加劇，企業(yè)的競爭形勢也更加的嚴峻，企業(yè)不僅面臨本國企業(yè)之間的競爭，而且還要應(yīng)對來自國際企業(yè)的挑戰(zhàn)，企業(yè)獲取持久的競爭優(yōu)勢的能力便決定企業(yè)在市場競爭中的地位高低。企業(yè)如何獲得持久的競爭優(yōu)勢便成為企業(yè)管理者和學(xué)者研究的重點。企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢的來源究竟是什么呢？按照波特的競爭優(yōu)勢理論，低成本、差異化等都可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢很容易被對手所模仿，這種競爭優(yōu)勢并不持久。自從普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司核心競爭力》一文，首次提出核心競爭力的概念以來，企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢便有了一個很清晰的源頭，企業(yè)的核心競爭力隨即便成為學(xué)者關(guān)注的焦點。

一、理論背景

1.核心競爭力產(chǎn)生的根源和本質(zhì)。核心競爭力的研究，源于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的需要。張伯倫（1939）是第一個提出“競爭優(yōu)勢”的學(xué)者，隨后，霍弗和申德爾（1939）將這一概念引入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。20世紀90年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的重點是企業(yè)的素質(zhì)，其中的側(cè)重點便是企業(yè)的核心競爭能力。

對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，西方學(xué)者最初是從企業(yè)的外部因素來分析的。他們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于它們所處的外部環(huán)境，代表性的觀點如典型的SCP研究范式和波特的產(chǎn)業(yè)競爭理論。隨著理論研究的深入，學(xué)者發(fā)現(xiàn)從企業(yè)的外部因素不足以解釋企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。在這種情況下，以巴尼為代表的資源學(xué)派和以普拉哈拉德為代表的能力學(xué)派從企業(yè)的內(nèi)部因素來探討企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

以巴尼為代表的資源學(xué)派認為外部環(huán)境的變化對所有企業(yè)都是同質(zhì)的，所以具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)最終要依賴于組織內(nèi)的關(guān)鍵資源。這種資源必須滿足三個標準：（1）有價值性；（2）不可模仿和替代性；（3）稀缺性。只要滿足這三個標準，不管是物質(zhì)資源，還是人力資源或是組織資源，都是企業(yè)的關(guān)鍵資源。企業(yè)的競爭優(yōu)勢便來源于這些資源的數(shù)量、質(zhì)量和資源的使用效率。

以普拉哈拉德和哈默為代表的能力學(xué)派認為企業(yè)競爭力來源于企業(yè)長期積累形成的能力。普拉哈拉德和哈默在《企業(yè)核心競爭力》一文中首次提出了核心競爭力一詞，從核心競爭力的角度闡述了企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。他們認為，企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)是通過對異質(zhì)資源或能力的整合，使得企業(yè)能夠掠取到市場中近似獨占的地位，從而形成企業(yè)的競爭力。

從普拉哈拉德和哈默當初提出核心競爭力時所給出的定義來看，核心競爭力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機整合多種技術(shù)流的整合能力。核心競爭力的本質(zhì)是一種整合能力，是一種協(xié)調(diào)整合企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢資源、企業(yè)技術(shù)技能的能力。協(xié)調(diào)整合企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢資源，整合企業(yè)技術(shù)技能的過程，實質(zhì)上也就是企業(yè)核心競爭力的培育過程。

2.變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)行為根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)對人的關(guān)心程度和對工作的關(guān)系程度分為兩個維度，即交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點是工作任務(wù)的完成。與下屬之間表現(xiàn)出來的關(guān)系是一種交換關(guān)系，給下屬的獎勵和回報只是作為下屬完成工作任務(wù)和表現(xiàn)的一種交換物。交易型領(lǐng)導(dǎo)行為分為三種：權(quán)變獎勵領(lǐng)導(dǎo)行為、積極例外領(lǐng)導(dǎo)行為和消極例外領(lǐng)導(dǎo)行為。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)注的重點是員工本身的存在。使得員工意識到工作和結(jié)果的重要性，從而激發(fā)他們較高層次的需求以及促使他們不斷對自身能力的提高和超越。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為是交易型領(lǐng)導(dǎo)行為的補充，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該是這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為的結(jié)合。

二、領(lǐng)導(dǎo)行為與核心競爭力形成機理之間的關(guān)系

核心競爭力的本質(zhì)是企業(yè)對其內(nèi)部優(yōu)勢資源，優(yōu)勢技術(shù)流、技能的一種整合與協(xié)調(diào)，這個協(xié)調(diào)整合的過程也是一個動態(tài)的過程，企業(yè)首先要發(fā)現(xiàn)挖掘企業(yè)的優(yōu)勢資源，在發(fā)現(xiàn)挖掘企業(yè)優(yōu)勢資源的同時，也要逐步培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)的優(yōu)勢能力，這種優(yōu)勢能力可以是在管理水平上的，也可以是企業(yè)技術(shù)和技能創(chuàng)新水平層面的。其次是優(yōu)勢資源和優(yōu)勢能力的協(xié)調(diào)和整合，當然擁有了優(yōu)勢資源和優(yōu)勢能力并不一定會形成企業(yè)的核心競爭力，其中最重要的就是兩者之間的協(xié)調(diào)，可以說，優(yōu)勢資源與優(yōu)勢能力的相互協(xié)調(diào)促進了企業(yè)核心競爭力的形成，整合能力在核心競爭力的形成中起著重要的調(diào)節(jié)作用。也就是說，企業(yè)核心競爭力的形成實際是經(jīng)過了兩個環(huán)節(jié)（如圖1所示），第一個環(huán)節(jié)是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢資源的挖掘和優(yōu)勢能力的培養(yǎng)。第二個環(huán)節(jié)是通過優(yōu)勢資源和優(yōu)勢能力的相互協(xié)調(diào)和整合，形成企業(yè)獨特的核心競爭力。

圖1 核心競爭力的形成過程

組織的資源一般分為物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。在這三類資源中，領(lǐng)導(dǎo)行為與人力資源和組織資源的相關(guān)關(guān)系十分密切。變革型的領(lǐng)導(dǎo)行為對員工的吸引力較大，十分注重人才的教育和培養(yǎng)，因此人力資源的積累也快。組織資源方面，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為一般對企業(yè)組織文化的培養(yǎng)和形成也起著至關(guān)重要的作用，在企業(yè)內(nèi)部容易形成較大的凝聚力和向心力。根據(jù)以上分析，我們可以得出這樣的結(jié)論：變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對組織優(yōu)勢資源的積累具有顯著的正相關(guān)關(guān)系。

在優(yōu)勢能力的培養(yǎng)方面，領(lǐng)導(dǎo)行為在中間起著很顯著的作用。組織的優(yōu)勢能力主要體現(xiàn)在組織自主創(chuàng)新能力和員工的創(chuàng)造性上，已有文獻表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)變獎勵領(lǐng)導(dǎo)行為和積極例外領(lǐng)導(dǎo)行為對員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力有顯著的支持作用，而交易型領(lǐng)導(dǎo)和消極例外領(lǐng)導(dǎo)行為對員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力有顯著的抑制作用。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對員工的自主需求（通過授權(quán)等）、能力（勝任）需求、關(guān)系需求均有較高程度的滿足，變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工的肯定和有效的激勵措施能很好地促進員工能力的提高。領(lǐng)導(dǎo)行為會轉(zhuǎn)變下屬的個人價值觀和自我概念去提升和拓寬他們的需求層次和潛力。領(lǐng)導(dǎo)對員工能力的肯定能夠讓員工充分認識到自身的能力優(yōu)勢，從而對自身的能力進行不斷的積累和提高，這樣就促進企業(yè)整體能力的大幅提高，加速企業(yè)由一般能力向優(yōu)勢能力方向的轉(zhuǎn)化。

在企業(yè)核心競爭力的形成過程中，優(yōu)勢資源與優(yōu)勢能力的協(xié)調(diào)與整合的媒介在于組織中的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)行為通過對組織戰(zhàn)略目標的設(shè)定、組織戰(zhàn)略目標的事實和對組織績效的考核等各個方面對組織的優(yōu)勢資源和優(yōu)勢能力進行整合和協(xié)調(diào)，從而形成企業(yè)的核心競爭力。

領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)核心競爭力的影響可以用下面的模型來表示：

企業(yè)優(yōu)勢資源的培養(yǎng)（resource）與領(lǐng)導(dǎo)行為（leader behavior）之間存在著顯著的相關(guān)關(guān)系，企業(yè)優(yōu)勢資源可以表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)行為的函數(shù)：R=LB（M，H，O）

其中，R為企業(yè)的優(yōu)勢資源；M為組織的物質(zhì)資源；H為組織的人力資源；O為組織的組織資源；LB為組織的領(lǐng)導(dǎo)行為。

函數(shù)表示為領(lǐng)導(dǎo)行為通過物資資源、人力資源、組織資源三個方面來影響企業(yè)優(yōu)勢資源的形成。

企業(yè)的優(yōu)勢能力（ability）的培養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)行為（leader behavior）之間也存在著顯著的相關(guān)關(guān)系，有函數(shù)表現(xiàn)為：A= LB（LA，WA）

其中，A為企業(yè)的優(yōu)勢能力；LA為組織的領(lǐng)導(dǎo)能力；WA為組織的員工能力。

函數(shù)表示為領(lǐng)導(dǎo)行為通過組織的領(lǐng)導(dǎo)能力和員工個人能力兩個方面來影響組織優(yōu)勢能力的培養(yǎng)。

企業(yè)的核心競爭力the core competitiveness是企業(yè)優(yōu)勢資源和優(yōu)勢能力協(xié)調(diào)整合的產(chǎn)物，因此核心競爭力也可以表示為企業(yè)優(yōu)勢能力和優(yōu)勢資源兩者之間的函數(shù)關(guān)系，用函數(shù)表示為:CC=LB(R，A)

結(jié)論

本文通過分析領(lǐng)導(dǎo)行為在企業(yè)優(yōu)勢能力的培養(yǎng)和優(yōu)勢資源的積累這兩個方面的作用來探討領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)核心競爭力的形成之間的關(guān)系，得出變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)的核心競爭力的形成有較大的促進作用。本文的局限性在于缺乏有效的數(shù)據(jù)去支持變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)優(yōu)勢能力的培養(yǎng)和優(yōu)勢資源的積累的顯著相關(guān)作用，后面研究領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)核心競爭力關(guān)系的學(xué)者可以通過設(shè)計相關(guān)的變量調(diào)查相關(guān)數(shù)據(jù)來進一步的證明領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)核心競爭力之間的關(guān)系。

參考文獻：

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第4篇：核心競爭力來源范文

關(guān)鍵詞：企業(yè);品牌經(jīng)營;核心競爭力

品牌是一種產(chǎn)品乃至一個企業(yè)區(qū)別于其它產(chǎn)品和企業(yè)的標志。對企業(yè)而言， 它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力;對消費者而言，它是質(zhì)量與信譽的保證，減少了消費者的購買成本和風(fēng)險。因此，品牌為企業(yè)帶來的利益是內(nèi)在而持久的， 品牌經(jīng)營與品牌戰(zhàn)略應(yīng)成為企業(yè)的根本任務(wù)。品牌戰(zhàn)略是培育企業(yè)核心競爭力的重要支撐，沒有品牌戰(zhàn)略，就難以形成持久的企業(yè)核心競爭力; 一般競爭力的企業(yè)未必要有品牌戰(zhàn)略， 但沒有核心競爭力的企業(yè)則必然是沒有品牌戰(zhàn)略的企業(yè)。

1. 概念的澄清——品牌、品牌經(jīng)營與核心競爭力

(1) 品牌。營銷大師菲利普·科特勒認為:“品牌是一種名稱、名詞、標記、設(shè)計或是它們的組合運用， 其目的是藉以辨認某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品，并使之同競爭對手的產(chǎn)品區(qū)別開來。”從感性角度看， 品牌是一個產(chǎn)品或一個企業(yè)在視覺、情感、理念和文化等方面的綜合形象， 當你見到IBM 你會聯(lián)想到“大藍”或藍色巨人，見到Mcdonald 會想起快樂。從品牌的定義可以得出品牌的如下特點:

①特定的品牌只和特定的產(chǎn)品或企業(yè)聯(lián)系在一起， 品牌具有排它性。品牌表達的理念和價值取向?qū)哂邢嗤砟詈蛢r值取向的消費者有“鎖定效應(yīng)”， 當消費者在同種或同類產(chǎn)品中進行挑選時， 對一種品牌的認同意味著對其它品牌的不認同。

②品牌具有品牌價值。美國可口可樂公司董事長伍德魯福曾說:“只要‘可口可樂’這個品牌在， 如果有一天， 公司在大火中化為灰燼， 那么第二天早上， 全世界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向‘可口可樂’公司貸款”。這正是品牌的價值所在。

③品牌具有豐富的內(nèi)涵。不同于名稱或標記外在所表現(xiàn)的那樣， 品牌不僅僅是一種產(chǎn)品區(qū)別于其它產(chǎn)品的標志，一個品牌之所以能吸引消費者，除了它本身的產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品的一些特點外， 在這個品牌背后更有許許多多的附加價值， 或者叫無形價值。這些無形的價值包括文化、生活方式，還有一些是遺產(chǎn)。這是品牌真正能吸引人的地方。

④品牌塑造需要一個過程。傳統(tǒng)認為， 新品牌成為名牌的成功率只有5 %左右， 且需巨額廣告費支持。在美國創(chuàng)立一個名牌需要1 億美元左右，在我國最少需要5000 萬元，時間至少3 年以上。

(2) 品牌經(jīng)營。品牌經(jīng)營是通過品牌實力的積累， 塑造良好的品牌形象， 從而建立顧客忠誠度， 形成品牌優(yōu)勢;再通過品牌優(yōu)勢的維持與強化，最終實現(xiàn)創(chuàng)立名牌與發(fā)展名牌。

品牌經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營不同， 品牌的生命周期比產(chǎn)品長得多， 產(chǎn)品往往只是相對某個特定的需求時期而言。產(chǎn)品經(jīng)營主要是保證產(chǎn)品的品質(zhì)與功能，提供消費者使用產(chǎn)品的滿意度和價值感; 而品牌經(jīng)營是一種核心的信念，貫穿于整個企業(yè)之中，形成企業(yè)文化的核心，它所經(jīng)營的不僅僅是形象，還包括認同， 這種認同反映了品牌的個性， 體現(xiàn)了企業(yè)的實力。因此，品牌經(jīng)營是企業(yè)競爭繼單純的產(chǎn)品競爭、價格競爭、技術(shù)競爭、服務(wù)競爭之后的高級階段， 是多種手段的綜合。

(3) 核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。這主要是由核心競爭力本身所具有的特點所決定的:

① 核心競爭力能實現(xiàn)用戶所看重的核心價值。企業(yè)核心競爭力能為用戶提供超過其他企業(yè)的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要;同時能使企業(yè)比競爭對手有更高的勞動效率、更低的產(chǎn)品成本，從而取得更高而且長期的效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

②在競爭方式上， 企業(yè)的核心競爭力具有獨特性，難以模仿和超越。

③從企業(yè)未來成長的角度看， 核心競爭力具有延展性。企業(yè)能夠從某種核心競爭力衍生出一系列產(chǎn)品與服務(wù)，從而打開多種產(chǎn)品潛在市場、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域。核心競爭力有從“核心競爭力核心技術(shù)核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品”的延展過程。相應(yīng)地，企業(yè)核心競爭力的延展， 一般都呈現(xiàn)出以生產(chǎn)環(huán)節(jié)為起點向研發(fā)和營銷兩頭延伸的特征。

④核心競爭力具有相互關(guān)聯(lián)性。核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體， 而非單個分散的技能或技術(shù)。

⑤核心競爭力是通過積累得到的。核心競爭力不能通過相應(yīng)要素市場的買賣獲得;因此，一旦企業(yè)在某項核心競爭力上取得領(lǐng)先地位， 競爭對手很難在短時間內(nèi)趕上來。

第5篇：核心競爭力來源范文

從宏觀角度看，企業(yè)核心競爭力是行業(yè)競爭力、區(qū)域競爭力以及國家競爭力的重要組成部分。從微觀角度看，企業(yè)核心競爭力是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，決定企業(yè)興衰成敗的決定因素。因此，如何有效地評價企業(yè)核心競爭力，成為當今理論和實踐中一個非常重要的課題。

設(shè)計依據(jù)

企業(yè)要在市場競爭中生存和發(fā)展必須具有核心競爭力，核心競爭力能使企業(yè)在一個較長的時間內(nèi)領(lǐng)先于對手。企業(yè)核心競爭力評價指標體系是企業(yè)核心競爭力評估的基準。指標體系設(shè)計包括維度與指標確定，與核心競爭力界定密不可分，正確認識核心競爭力的本質(zhì)是對核心競爭力準確評價的基本前提。以企業(yè)核心競爭力特性為標準，設(shè)計企業(yè)核心競爭力評價指標，其指標體系表現(xiàn)特性越強，則企業(yè)核心競爭力越強，也就能提高評價企業(yè)核心競爭力的強弱的準確性，區(qū)別評價企業(yè)核心競爭力和一般競爭能力。

1990年，美國著名的管理學(xué)教授普拉哈拉德(Prahalad)和英國的戰(zhàn)略管理學(xué)教授加里?哈默爾(HameI)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了著名的《公司的核心競爭力》一文，首次提出了“核心競爭力(coreCompetence)”的概念。企業(yè)核心競爭力被視為解釋企業(yè)之間效益與效率差異的關(guān)鍵所在。哈默爾i994年在《核心競爭力的概念》中提出了確定企業(yè)核心競爭力的5個標準，筆者根據(jù)哈默爾的論述，將企業(yè)核心競爭力的特性概括為5個特性：顯著增值性、核心性、領(lǐng)先性、整合性、延展性。結(jié)合對企業(yè)核心競爭力特性分析，綜合考慮數(shù)據(jù)來源的可行性，遵循精簡實用原則，從企業(yè)核心競爭力的上述5個特征出發(fā)對企業(yè)核心競爭力進行評價，這些指標都是定量性指標，可以在企業(yè)間、行業(yè)間進行對比。

顯著增值性指標

顯著增值性是企業(yè)核心競爭力最基本的特性。企業(yè)是否具有核心競爭力，最終還是由顧客和市場來評判。企業(yè)核心競爭力的識別，首先要判斷其是否具有價值性。企業(yè)通過為顧客(用戶)創(chuàng)造價值而實現(xiàn)企業(yè)的顯著增值性。顯著增值性反映了企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。對顯著增值性指標設(shè)計如下：

1　凈資產(chǎn)收益率(ROE)。凈資產(chǎn)收益率是評價企業(yè)自有資本及其積累獲取報酬水平的最具綜合性與代表性的指標，該指標通用性強，適應(yīng)范圍廣，不受行業(yè)局限，在企業(yè)綜合評價中使用率非常高。該項指標充分體現(xiàn)了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資與報酬的關(guān)系，具有很強的綜合性。該項指標越高，反映企業(yè)盈利能力越強。該指標的計算公式：凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤／平均凈資產(chǎn)×100％。

2　總資產(chǎn)報酬率。總資產(chǎn)報酬率是衡量企業(yè)運用全部資產(chǎn)創(chuàng)造利潤的能力。該指標反映了每一元資產(chǎn)所取得的收益，是反映企業(yè)盈利能力的一個非常有效的指標。在正常的變動范圍內(nèi)，一般該指標數(shù)值越大，表示該企業(yè)運用其資產(chǎn)盈利的能力越強。計算公式：總資產(chǎn)報酬率=利潤總額+利息／平均資產(chǎn)總額×100％。

3　銷售利潤率(又稱毛利率)。銷售利潤率是衡量企業(yè)銷售收入的收益水平的指標。銷售利潤率=(主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本)／主營業(yè)務(wù)收入×1(]0％。該指標反映每一元銷售收入帶來的毛利是多少，表示銷售收入的收益水平。

4每股收益。對于上市公司而言，每股收益是重要的績效指標。每股收益又稱每股稅后利潤、每股盈余。每股收益=凈利潤／普通股股數(shù)。證監(jiān)會根據(jù)新會計準則要求上市公司同時披露基本每股收益和稀釋每股收益。

5　經(jīng)濟增加值(EVA)。EVA是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額，用于衡量企業(yè)財富的增加量，它實際上反映的是企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)濟利潤。

核心性指標

企業(yè)核心競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)向顧客銷售商品或提供勞務(wù)的過程或某項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中。核心性范疇主要涉及企業(yè)內(nèi)部而非外部，它針對的是企業(yè)內(nèi)部某些過程、某些環(huán)節(jié)或某項業(yè)務(wù)在企業(yè)所有過程、環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)中的規(guī)模和比重。企業(yè)核心競爭力的主要載體是無形資產(chǎn)和重要的有形資產(chǎn)，包括知識、資本和專有固定資產(chǎn)等。指標設(shè)計如下：

1　(無形資產(chǎn)+商譽)／總資產(chǎn)。企業(yè)無形資產(chǎn)與商譽占總資產(chǎn)的比重情況反映了企業(yè)核心競爭力的存量情況。

2　企業(yè)研發(fā)支出占銷售收入的比重。研發(fā)的投入是企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先和持續(xù)創(chuàng)新的重要保證，是企業(yè)核心競爭力的重要保證。國際研究表明，研發(fā)支出占銷售收入5％以上才有競爭力，3％僅可維持生存，不足1％則存在失敗風(fēng)險。

3　固定資產(chǎn)比率。企業(yè)固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重。它在一定程度上可反映企業(yè)核心生產(chǎn)設(shè)備規(guī)模的充分性，固定資產(chǎn)是生產(chǎn)核心產(chǎn)品的最為直接的物質(zhì)保證之一。對于制造類企業(yè)這一指標很重要，如擁有競爭對手沒有的關(guān)鍵設(shè)備就是一種核心設(shè)備，進而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

4　資本密集度。總資產(chǎn)與銷售收入的比重，反映了企業(yè)資產(chǎn)來源的情況。

領(lǐng)先性指標

企業(yè)核心競爭力的領(lǐng)先性主要體現(xiàn)為，企業(yè)在所處的整個產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，以及在產(chǎn)業(yè)集群中所處價值鏈的競爭力，它是企業(yè)核心競爭力領(lǐng)先性的外在表現(xiàn)。領(lǐng)先性指標反映T-k業(yè)的市場績效。對企業(yè)核心競爭力的核心性指標設(shè)計如下：

1　市場價值。市場價值=股權(quán)市值+凈債務(wù)市值。企業(yè)市場價值指標是國際上各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)所普遍采用的業(yè)績考評指標。

2　托賓Q值。托賓Q值(TobinQ)=企業(yè)市價(股價)／企業(yè)的重置成本。托賓O值表示企業(yè)的市場價值與企業(yè)重置成本的比率，用來衡量企業(yè)的投資價值，表明企業(yè)的成長性。托賓Q值越高，表明投資者預(yù)期公司成長性越好，企業(yè)越具有投資價值。當Q1時，企業(yè)市價高于企業(yè)的重置成本，企業(yè)發(fā)行較少的股票而買到較多的投資品，投資支出便會增加；當Q=1時，企業(yè)投資和資本成本達到動態(tài)(邊際)均衡。

3 企業(yè)自由現(xiàn)金流。企業(yè)自由現(xiàn)金流=凈利潤+利息費用+非現(xiàn)金支出一營運資本追加一資本性支出。同等條件下，企業(yè)的自由現(xiàn)金流量越大，它的價值也就越大，自由現(xiàn)金流量正是企業(yè)價值的最重要變量。

整合性指標

企業(yè)核心競爭力的整合性包括企業(yè)內(nèi)部核心技能、技術(shù)的整合性，企業(yè)內(nèi)部可支配資源的整合性，內(nèi)部組織及個人不同核心能力的整合性，還包括企業(yè)內(nèi)外部資源的整合性。整合性指標反映了企業(yè)的管理效率和管理質(zhì)量。對企業(yè)核心競爭力的整合性指標設(shè)計如下：

1　總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)=

主營業(yè)務(wù)收入凈額／平均資產(chǎn)總額×100％。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是綜合評價企業(yè)全部資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量和利用效率的重要指標。

2　應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

反映應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率(次)：賒銷收入／平均應(yīng)收賬款。

3　存貨周轉(zhuǎn)率。存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷貨成

本／平均存貨余額。它是衡量和評價企業(yè)購入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理狀況的綜合性指標，是銷貨成本被平均存貨所除而得到的比率，或叫存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)，用時間表示的存貨周轉(zhuǎn)率就是存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。

4　資產(chǎn)負債率。資產(chǎn)負債率是負債總額除以資產(chǎn)總額的百分比，也就是負債總額與資產(chǎn)總額的比例關(guān)系。一般認為，資產(chǎn)負債率超過70％風(fēng)險較大。

5　速動比率。速動比率，又稱“酸性測驗比率”。速動比率：(流動資產(chǎn)一存貨一待攤費用)／流動負債總額x100％。一般認為，速動比率標準值為大于或等于1。延展性指標

企業(yè)核心競爭力能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，而不僅局限于某種產(chǎn)品或某項服務(wù)，并通過核心競爭力在新領(lǐng)域的積極運用可為企業(yè)不斷創(chuàng)造新的經(jīng)濟增長點。延展性指標反映了企業(yè)的成長性。對企業(yè)核心競爭力的延展性指標設(shè)計如下：

1　總資產(chǎn)增長率。總資產(chǎn)增長率是企業(yè)

本年總資產(chǎn)增長額同年初資產(chǎn)總額的比率，反映企業(yè)本期資產(chǎn)規(guī)模的增長情況。總資產(chǎn)增長率越高，表明企業(yè)一定時期內(nèi)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴張的速度越快。其中核心(戰(zhàn)略)資產(chǎn)的增長率更能反映企業(yè)的核心競爭力。

2　銷售利潤增長率。銷售利潤增長率是企業(yè)本年銷售利潤增長額與上年銷售利潤總額的比率，反映企業(yè)銷售利潤的增減變動情況。其中核心產(chǎn)品的銷售利潤增長率更能反映企業(yè)的核心競爭力。

3　資本保值增值率。資產(chǎn)保值增值率也叫凈資產(chǎn)增長率，是反映企業(yè)凈資產(chǎn)的保值增值能力的指標。計算公式如下：資產(chǎn)保值增值率=年末所有者權(quán)益／年初所有者權(quán)益×100％。

4　銷售收入增長率。它是企業(yè)本年銷售收入增長額與上年銷售收入總額的比率，反映企業(yè)銷售收入的增減變動情況。銷售收入增長率大于零，表明企業(yè)本年銷售收入有所增長。該指標值越高，表明企業(yè)銷售收入的增長速度越快，企業(yè)市場前景越好。其中核心產(chǎn)品的銷售收入增長率、核心技術(shù)延伸領(lǐng)域相應(yīng)的銷售收入增長率更能反映企業(yè)的核心競爭力。

第6篇：核心競爭力來源范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力；核心能力；創(chuàng)新

核心競爭力（core competence），又稱核心能力、核心競爭優(yōu)勢，最早由兩位美國戰(zhàn)略管理學(xué)家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《公司的核心能力》一文中提出來的。所謂核心競爭力是指“企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面資源的知識和技能，即能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術(shù)。而把企業(yè)界關(guān)注的焦點從研究競爭策略轉(zhuǎn)向了增強核心能力是企業(yè)戰(zhàn)略理論的一個里程碑。”為了與已有的企業(yè)能力的概念相區(qū)分，潘漢爾德和哈默進一步提出了判斷核心競爭力的三個標準：（1）核心競爭力必須為市場所認可，即能夠提供進入相關(guān)潛在市場的機會；（2）核心競爭力必須給客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應(yīng)當能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價值來擴大客戶的利益；（3）核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競爭力的優(yōu)勢得以持續(xù)。其后的研究者，又在此基礎(chǔ)上增加了一些判斷標準。如：核心競爭力應(yīng)當是異質(zhì)的;核心競爭力應(yīng)當是難以替代的；核心競爭力必須具有較強的延展性等。

而實際上，早在20世紀80年代早期，就有一批管理學(xué)家以解釋被新古典經(jīng)濟學(xué)視為“生產(chǎn)函數(shù)”的企業(yè)和探尋企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源所在為目標，以反叛主流企業(yè)理論和梅森——貝恩范式為基礎(chǔ)發(fā)展了企業(yè)競爭優(yōu)勢外生論。魯梅爾特（R．P．Rument）還通過實證研究證明，企業(yè)表現(xiàn)為超額利潤的競爭優(yōu)勢并非來自外部市場力量，而是來自于企業(yè)自身的某種因素，即企業(yè)績效的決定因素或競爭優(yōu)勢是內(nèi)生于企業(yè)。在此背景下，管理學(xué)界提出了一種既不同于新古典經(jīng)濟學(xué)也有別于新制度經(jīng)濟學(xué)的全新企業(yè)理論，并以此為基礎(chǔ)提出了企業(yè)競爭優(yōu)勢內(nèi)生論——企業(yè)核心競爭力論。

這種從管理學(xué)角度提出的企業(yè)理論，在內(nèi)容上實際經(jīng)過了三個階段的的演變。最初是以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀，這是一種資源依賴論。該理論把企業(yè)看作具有不同適用性的各種資源和能力的集合，企業(yè)績效的決定性因素或競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的特有資源和能力，而競爭對手很難模仿或購得它們，可成功的企業(yè)戰(zhàn)略依賴于積累專門化的資源，并通過創(chuàng)造業(yè)務(wù)單位來開發(fā)利用資源，使資源與市場機會相匹配。再次是以能力為基礎(chǔ)的企業(yè)觀，即企業(yè)能力論。該理論認為企業(yè)本質(zhì)上是一個能力系統(tǒng)，企業(yè)所擁有的資源并非都可以成為企業(yè)績效或競爭優(yōu)勢的源泉，真正成為企業(yè)績效與競爭優(yōu)勢決定性因素的是能夠有效利用、開發(fā)企業(yè)內(nèi)部資源的能力，因此，企業(yè)之間的能力差異是企業(yè)之間績效差異的根本原因。最后就發(fā)展到了以知識為基礎(chǔ)的企業(yè)觀，即企業(yè)知識論。1990年帕漢拉德和哈默在企業(yè)能力理論的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)核心能力這個概念，即組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。

對于國內(nèi)一些學(xué)者的研究，如李正中和智勇所寫的《企業(yè)核心競爭力：理論的起源及內(nèi)涵》一文中，作者對企業(yè)的核心競爭力也有著詳盡的描述。他們指出：企業(yè)所擁有的每一種資源都能夠形成一種或幾種企業(yè)能力，但是，在這些能力中，只有那些能夠為顧客創(chuàng)造價值，被市場所認可，從而為企業(yè)進入某種現(xiàn)實潛在市場提供機會的能力，才會被企業(yè)用于參與市場的競爭，這種能力才真正成為了企業(yè)的競爭(Competence)。只有當企業(yè)的某種競爭力具有了異質(zhì)性，即能力與眾不同，為本企業(yè)所獨有，或者相對其他企業(yè)具有更高的效率時，才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。如：企業(yè)擁有一條或多條業(yè)務(wù)鏈或生產(chǎn)鏈，這些價值增值鏈中的任何一個環(huán)節(jié)都可能成為競爭優(yōu)勢的來源，而如果企業(yè)在這一環(huán)節(jié)上的能力能夠以更高的價值或較低的成本，通過最終產(chǎn)品為顧客創(chuàng)造更多的消費者剩余，那么這種具有了異質(zhì)性、獨到性或比較優(yōu)勢的能力就可被稱為獨特競爭力。對于一個企業(yè)來說，持續(xù)競爭優(yōu)勢是競爭優(yōu)勢中最為關(guān)鍵和重要的部分，為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須在自身所擁有的獨特競爭力中尋找那些難以模仿，又難以替代的部分，只有建立在這部分能力基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢才能得以長期持續(xù)。因此，只有當某些獨特競爭力同時具備了某種難以被模仿和替代的性質(zhì)時，這種獨特競爭力才成為了企業(yè)真正的核心競爭力。

關(guān)于核心競爭力的來源和構(gòu)成，越來越多的學(xué)者以羅蒙西巴頓（DBBarton）為代表人物相信，核心能力不等于公司經(jīng)營資源的擁有量，而是來自于公司的創(chuàng)造性工作。核心能力不只是技術(shù)和人力技能，更是一種制度化的相互依存、相互聯(lián)系、能夠識別和提供競爭優(yōu)勢的企業(yè)知識體系。其構(gòu)成包括四個方面的內(nèi)容：（1）知識與技能；（2）管理體制；（3）實物系統(tǒng)；（4）價值觀。由此，巴頓提出，組織開發(fā)核心能力的方式必須是一種制度化、系統(tǒng)化、長期化的行為，其重點是構(gòu)建能夠為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的知識體系。

企業(yè)核心競爭力是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它是以核心技術(shù)能力為基礎(chǔ)的一個多層面、多角度的構(gòu)成體，最為重要的是表現(xiàn)為八種能力：（1）企業(yè)的核心技術(shù)能力。企業(yè)的新產(chǎn)品研究與開發(fā)、工藝與材料的創(chuàng)新，以及企業(yè)技術(shù)儲存量與動態(tài)技術(shù)優(yōu)勢問題，均成為企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)；（2）企業(yè)的核心市場營銷能力。指企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)與渠道、營銷過程與促銷政策等一系列營銷環(huán)節(jié)的運作，這些運作優(yōu)勢對于將企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢來說，是不可缺少的；（3）企業(yè)的核心品牌形象能力；（4）企業(yè)的核心服務(wù)能力。在技術(shù)差異化日益縮小的今天，服務(wù)個性化與差異化成為企業(yè)競爭力的重要組成部分，也成為核心競爭力的重要內(nèi)容；（5）企業(yè)的核心生產(chǎn)能力。企業(yè)核心能力的水平需要通過產(chǎn)品來展現(xiàn)，而制造能力則是技術(shù)成為產(chǎn)品的中介，它決定著企業(yè)由技術(shù)優(yōu)勢變成質(zhì)量優(yōu)勢和成本優(yōu)勢；（6）企業(yè)的核心管理能力。企業(yè)的管理也是生產(chǎn)力，它涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)組合、信息傳遞、溝通協(xié)調(diào)、激勵獎懲以及各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，通過高效優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部運作，保障技術(shù)優(yōu)勢的發(fā)揮，也保障了將生產(chǎn)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢；（7）企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力。企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力決定了企業(yè)對自身優(yōu)勢、劣勢、機會點、風(fēng)險點的認知和把握，能有效地積累企業(yè)的核心競爭力、準確地分析產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品的前景，為企業(yè)發(fā)展選定良好的方向；（8）企業(yè)的響應(yīng)能力。指企業(yè)對外界重要事件或機會或威脅作出有效的反應(yīng)，從而保持競爭優(yōu)勢的能力。

在很多國內(nèi)關(guān)于企業(yè)核心競爭力的分析研究中，都特別提到創(chuàng)新是企業(yè)培育核心競爭力的根本途徑。培育企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新是培育核心競爭力的根本途徑。只有通過不斷創(chuàng)新，從各方面培育企業(yè)的核心競爭力，才能為企業(yè)發(fā)展提供不竭的動力。

首先，是觀念創(chuàng)新。觀念創(chuàng)新是培育企業(yè)核心競爭力的先導(dǎo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要不斷進行觀念創(chuàng)新，以敏銳的眼光時刻把握外部環(huán)境的變化，以最快的速度調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，在管理理念、企業(yè)發(fā)展模式、營銷理念、企業(yè)文化等方面進行創(chuàng)新，與國際同步才能保證自己不落后。其次，是企業(yè)文化創(chuàng)新，它是培育企業(yè)核心競爭力的核心。一個擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所體現(xiàn)出的市場競爭力是競爭對手難以超越的。因為優(yōu)秀的企業(yè)文化不但塑造和豐富了良好的品牌形象，贏得了消費者的忠誠，而且優(yōu)秀的企業(yè)文化極大地提高了企業(yè)員工工作的積極性和主動性，極大地增強了員工的團隊精神和企業(yè)的凝聚力，員工的潛能得到最大限度地挖掘，全體員工在極強的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，企業(yè)各種資源得到最佳配置，效用得到最好發(fā)揮，自然企業(yè)的市場競爭力會發(fā)揮到最強。企業(yè)文化的排它性、難以模仿性、建設(shè)的長期性都會使競爭對手忘而興嘆，就是模仿，也往往是貌似神離。第三，科技創(chuàng)新也是非常關(guān)鍵的。第四，市場營銷創(chuàng)新是培育企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容。市場是企業(yè)決勝的擂臺，也是檢驗企業(yè)實力強弱的裁判，企業(yè)市場營銷能力的強弱對企業(yè)在競爭中的勝負至關(guān)重要。第五，管理創(chuàng)新是培育企業(yè)核心競爭力的重要保障。管理出效益，管理也是生產(chǎn)力，企業(yè)市場競爭力的高低取決企業(yè)管理水平的高低。”

小結(jié)：筆者認為，在市場競爭非常激烈的今天，培養(yǎng)起核心競爭力對于企業(yè)來說是至關(guān)重要，也是無庸質(zhì)疑的。加入WTO之后的中國企業(yè)能否在面臨國外企業(yè)大規(guī)模入境所帶來的挑戰(zhàn)時，能在競爭中取勝，關(guān)鍵就在于能否培育出上面所描述的核心競爭力。一旦企業(yè)把競爭力培育成為核心競爭力，那么即使競爭對手很強大，企業(yè)也能在資源的占有上具有一種類似于“壟斷”的地位，獲取長期超額利潤而具有持久的競爭優(yōu)勢，從而在整體實力上挑戰(zhàn)國外競爭對手。所以，國內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當積極利用現(xiàn)有的成熟技術(shù)生產(chǎn)用戶需要的產(chǎn)品，提高服務(wù)的能力，多方面獲取和創(chuàng)造新技術(shù)。企業(yè)還應(yīng)有良好的領(lǐng)導(dǎo)者、良好的運行體系和良好的管理隊伍，保持敏銳的超前意識，必須以全新的學(xué)習(xí)力來全面適應(yīng)社會的需要，建構(gòu)信息系統(tǒng)獲取、處理、吸收必不可少的市場信息，堅持技術(shù)領(lǐng)先。必須進行相應(yīng)的資源投入來細心保護珍貴的企業(yè)核心競爭力所構(gòu)成的產(chǎn)品優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢與市場優(yōu)勢。還要能夠有效地集中、組合、配置和重組資源，營造、適應(yīng)和改善環(huán)境。因為企業(yè)核心競爭力的形成不是一朝一夕的事，而是需要依靠企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中經(jīng)驗與知識的累積。

參考文獻

1．帕拉哈德(C.K.Prahalad)，哈默(Gary Hamel)．公司的核心能力．哈佛商業(yè)評論．1990．

2．李正中，智勇．企業(yè)核心競爭力:理論的起源及內(nèi)涵．經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2001，（7）．

第7篇：核心競爭力來源范文

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);核心競爭力;構(gòu)建

中圖分類號:F276.3 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)11-0049-02

企業(yè)核心競爭力具有獨特性和不易模仿性､延展性和持久性等特征,是形成企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),對于企業(yè)發(fā)展具有不同尋常的戰(zhàn)略意義｡但是,我國廣大企業(yè)尤其是中小企業(yè)普遍缺乏核心競爭力,極大地影響了企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和發(fā)展壯大｡深入分析我國中小企業(yè)核心競爭力構(gòu)建中存在的問題,探索相應(yīng)的對策措施,對我國中小企業(yè)的健康發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義｡

一、我國中小企業(yè)核心競爭力構(gòu)建存在的問題

1.對核心競爭力的內(nèi)涵認識不準確｡一是把企業(yè)競爭優(yōu)勢認作企業(yè)核心競爭力｡競爭優(yōu)勢是企業(yè)在競爭中優(yōu)于其他企業(yè)的表現(xiàn),核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢之“本”｡雖然企業(yè)競爭優(yōu)勢也可以來自于企業(yè)一般性的競爭力,然而只有核心競爭力才能產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢｡二是把企業(yè)一般意義的資源認作核心競爭力｡事實上,只有企業(yè)獨自擁有的､處于核心地位的､有長遠戰(zhàn)略價值的資源,才能成為企業(yè)核心競爭力的來源｡三是把企業(yè)某一方面的能力認作核心競爭力｡實際上,只有同類企業(yè)所不具備､且難以模仿和復(fù)制的能力,才可能形成企業(yè)的核心競爭力｡

2.企業(yè)戰(zhàn)略意識淡薄,戰(zhàn)略意圖不明確｡持續(xù)競爭優(yōu)勢的發(fā)揮需要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配｡企業(yè)戰(zhàn)略意圖表明了企業(yè)未來的前進方向､自己的業(yè)務(wù)定位､計劃發(fā)展的能力｡從目前來看,中小企業(yè)普遍存在著重戰(zhàn)術(shù)､輕戰(zhàn)略､依賴經(jīng)驗決策的情況｡由于沒有明確的戰(zhàn)略意圖,導(dǎo)致許多中小企業(yè)經(jīng)營方向迷失,經(jīng)營領(lǐng)域模糊,經(jīng)營的盲目性､投機性､隨意性特點突出,難以形成企業(yè)的核心競爭力｡

3.研究發(fā)展投入不足,創(chuàng)新能力差｡根據(jù)調(diào)查,我國中小企業(yè)研發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比例平均水平不到0.4%,而國際企業(yè)界普遍認為,研發(fā)經(jīng)費占銷售額的5%以上,企業(yè)才有競爭力;占2%僅夠維持;不足1%的企業(yè)則難以生存｡我國中小企業(yè)研發(fā)投入的嚴重不足,阻礙了企業(yè)進行技術(shù)改進和創(chuàng)新,也影響了企業(yè)核心競爭力和持續(xù)競爭能力的形成｡

4.籌資能力弱｡由于金融資源分布與企業(yè)布局不匹配,擔(dān)保規(guī)模小,風(fēng)險分散與補償制度缺乏,多層次資本市場尚未形成,直接融資與間接融資比例不協(xié)調(diào),加之中小企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱,普遍缺乏良好的公司治理機制,財務(wù)制度不健全,透明度低,資信度不高,借款少､急､頻的特點,銀行常常因中小企業(yè)信用信息不對稱､貸款的交易和監(jiān)控成本高且風(fēng)險大而不愿放款,直接融資渠道又不暢通,使中小企業(yè)資金籌措能力一般較低,影響其業(yè)務(wù)的開展､核心能力的培育和核心競爭力的形成｡

5.職工素質(zhì)低｡職工素質(zhì)是企業(yè)核心競爭力的核心因素,但是,我國中小企業(yè)普遍面臨職工素質(zhì)相對較低,優(yōu)秀員工流動性大等問題,使得中小企業(yè)核心競爭力的形成缺乏相應(yīng)的人力資源支持｡

6.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后,管理混亂｡隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展,信息在管理中發(fā)揮著越來越重要的作用,隨著企業(yè)信息化的發(fā)展,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)向扁平化､柔性化方向發(fā)展｡而目前我國大多數(shù)中小企業(yè)實行的還是傳統(tǒng)的直線型組織結(jié)構(gòu),由于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后,中小企業(yè)很難適應(yīng)激烈的市場競爭｡同時,與大型企業(yè)及國外企業(yè)相比,我國中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理､成本管理､質(zhì)量管理､人力資源管理､營銷管理等各個方面的職能管理比較落后｡這使我國中小企業(yè)普遍無法通過卓越的､有特色的管理形成企業(yè)的核心競爭力,也不能為企業(yè)核心競爭力的形成提供相應(yīng)的管理支持｡

二、我國中小企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的對策

企業(yè)核心競爭力的培育和提升是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程?熏受企業(yè)自身發(fā)展水平和各種環(huán)境因素的影響和制約｡我國中小企業(yè)當前培育核心競爭力,主要應(yīng)采取如下措施:

1.科學(xué)地制定培育核心競爭力的戰(zhàn)略規(guī)劃｡核心競爭力是支撐企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性能力,它的培育必須依賴于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃｡因此,中小企業(yè)必須準確把握不斷變化的市場環(huán)境,準確預(yù)測和把握本行業(yè)產(chǎn)品､技術(shù)的變化方向及趨勢,對可能發(fā)生和出現(xiàn)的重要事件､機遇和威脅,根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢及時做出靈敏和正確的反應(yīng),適時調(diào)整自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向,以應(yīng)對行業(yè)機構(gòu)､市場和競爭環(huán)境的不斷變化,積累核心技術(shù)､市場策略及管理方法,從而形成自身的核心競爭力,取得持久的競爭優(yōu)勢｡

2.培育核心技術(shù)能力和創(chuàng)新能力｡技術(shù)創(chuàng)新往往是中小企業(yè)加快發(fā)展的關(guān)鍵,研究開發(fā)具有自身特色的新產(chǎn)品､新技術(shù),能使企業(yè)在市場中獲得先機｡一個企業(yè)要在競爭市場中有立足之地,要培育和提升自己的核心競爭力?熏必須有自己的核心技術(shù)｡核心技術(shù)應(yīng)該是獨特的,競爭對手無法對其加以復(fù)制｡中小企業(yè)在打造核心競爭力的過程中?熏首先要清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么,即哪些技術(shù)是自己專有的､關(guān)鍵的,然后再集中人力､物力､財力對其專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進行開發(fā)和提升｡中小企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新過程中,一是要注意以市場為導(dǎo)向,形成自身的核心技術(shù),創(chuàng)新核心產(chǎn)品,從而占領(lǐng)和開發(fā)市場｡二是要注重合作,通過以市場手段獲得企業(yè)需要的核心技術(shù)源或掌握核心技術(shù)源的人才,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,兼并收購擁有企業(yè)所需要的技術(shù)專長的企業(yè),克服中小企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中實力不足的局限,將外來的不同知識有效地沉淀在企業(yè)內(nèi)部,形成存在于企業(yè)內(nèi)完整的知識體系,達到培育和提升核心競爭力的目的｡

3.建立合理的治理結(jié)構(gòu),創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部管理｡我國中小企業(yè)特別是國有中小企業(yè)活力不足,競爭力不強,在很大程度上是因為企業(yè)制度的束縛和制約,特別是產(chǎn)權(quán)不明晰､出資人不到位､法人治理結(jié)構(gòu)不健全等,使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力｡因此,中小企業(yè)必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,改造和改革現(xiàn)有和現(xiàn)存的企業(yè)制度,使之更科學(xué)､更合理､更規(guī)范､更現(xiàn)代化,為核心競爭力的培育和提升提供制度保證｡同時,中小企業(yè)要轉(zhuǎn)變管理觀念,拋棄經(jīng)驗式､粗放式､家長專斷式的隨意管理方式,進行科學(xué)管理,完善企業(yè)中的激勵和監(jiān)督機制,增強員工的主人翁意識,以有效保障企業(yè)核心競爭力的提高｡

4.實行優(yōu)勢基礎(chǔ)上的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略｡對我國中小企業(yè)而言,核心競爭能力的選擇和確立應(yīng)是一個“有所為,有所不為”的過程,不應(yīng)追求各方面的優(yōu)勢,而應(yīng)尋求一個或幾個企業(yè)擁有絕對競爭優(yōu)勢的､可持續(xù)的､并且能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力平臺｡“專而精”是中小企業(yè)培育和提升核心競爭力的基本戰(zhàn)略選擇｡中小企業(yè)要發(fā)揮其“小”的特長,專注于一兩個方面的優(yōu)勢形成核心競爭力?熏做強企業(yè)｡中小企業(yè)要避免與大企業(yè)直接進行量的競爭,要從競爭對手和市場空隙中尋找機會,創(chuàng)造“先發(fā)制人”的優(yōu)勢,爭取成為狹小市場的先入者｡中小企業(yè)要徹底摒棄“小而全”的經(jīng)營思想,形成“小而精”､“小而專”､“小而高”的專業(yè)化企業(yè),真正做到與眾不同,形成特色和專業(yè)優(yōu)勢｡

5.創(chuàng)新企業(yè)文化｡一種尊重職工､積極向上的企業(yè)文化是中小企業(yè)走向成功的重要因素｡中小企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中要注意培育獨特的企業(yè)精神,形成自己獨具特色的經(jīng)營理念､價值觀､道德觀和精神風(fēng)貌,促使企業(yè)全體員工團結(jié)一致,充滿凝聚力和活力｡中小企業(yè)要注意提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力,建立學(xué)習(xí)型企業(yè)和創(chuàng)造型企業(yè)｡現(xiàn)代企業(yè)是一個學(xué)習(xí)型組織,企業(yè)發(fā)展的深層原因和最后決定力量來源于學(xué)習(xí)能力的提高｡中小企業(yè)只有具備比對手更快更好的學(xué)習(xí)能力,在企業(yè)內(nèi)部形成自覺學(xué)習(xí)､團隊學(xué)習(xí)的氛圍,不斷吸收新知識､新技能,才能對市場變化做出快速的反應(yīng),適應(yīng)新的環(huán)境和市場,及時調(diào)整自己?熏從而不斷提高核心競爭力｡

6.積極實施品牌戰(zhàn)略｡品牌以其難以替代的獨占性､個性化以及良好的可繼承性和延伸性,成為企業(yè)在市場競爭中的有力武器｡越來越多的企業(yè)認識到品牌能夠為企業(yè)帶來巨大的利益,把品牌看成是一種寶貴的戰(zhàn)略資本,把培育自己的品牌作為構(gòu)筑和提升核心競爭力的重要手段｡中小企業(yè)應(yīng)當高度重視品牌的培育,制定一個切實可行的品牌戰(zhàn)略,根據(jù)顧客的需要對品牌進行準確的市場定位,運用整合營銷溝通的手段提升品牌的知名度,形成消費者對品牌的積極聯(lián)想和認同,大力培養(yǎng)和維護消費者的品牌忠誠度,切實發(fā)揮品牌在企業(yè)核心競爭力構(gòu)建中的獨特作用｡

7.真正實行人本管理｡要以事業(yè)留人,以感情留人,以待遇留人,盡可能為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和生活條件｡要引入合理的薪酬結(jié)構(gòu),如獎勵､股票期權(quán)､退休金計劃等制度,留住人才,吸引人才,發(fā)揮人力資本在研究開發(fā)､經(jīng)營管理等方面的關(guān)鍵作用,為企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建提供堅實的人力資源基礎(chǔ)｡

8.提高企業(yè)的融資能力｡要通過增加融資方式､拓寬中小企業(yè)融資渠道,構(gòu)建多層次信用擔(dān)保體系､突出解決中小企業(yè)擔(dān)保難問題,推進中小企業(yè)信用體系建設(shè)､提升中小企業(yè)融資能力等途徑,切實提高中小企業(yè)的融資能力,為中小企業(yè)發(fā)展和核心競爭力的培育提供堅實的財務(wù)保障｡

參考文獻:

第8篇：核心競爭力來源范文

企業(yè)兼并其實就是企業(yè)不斷擴大的一種方式，使企業(yè)逐漸成為一個實力雄厚的企業(yè)集團的有效手段。企業(yè)集團由于其自身規(guī)模的優(yōu)勢能有效的聚集資源，使管理具有協(xié)同性，而且不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化，企業(yè)通過結(jié)合，不斷的揚長避短，最終可以達到“1+1>2”的效果，這就使不同的企業(yè)具有企業(yè)集團的首要特征。當企業(yè)并購后，母公司、子公司之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一，最終實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的運行。企業(yè)并購也可以使公司確立一個有利于集團公司整體利益最大化目標的規(guī)范的制度，使各個員工自動遵循。為了實現(xiàn)公司利益最大化，作為并購一方的母公司充分發(fā)揮自身主導(dǎo)功能，不斷制定管理制度、政策、發(fā)展戰(zhàn)略以及組織章程，使整個企業(yè)之間不斷協(xié)調(diào)有序運行。

二、企業(yè)兼并存在的潛在風(fēng)險分析

目前所說的兼并，已經(jīng)不是簡簡單單的兩個或者多個企業(yè)的人員和結(jié)構(gòu)上的合并，而是需要企業(yè)之間，無論市場、產(chǎn)品、無形資產(chǎn)、市場、設(shè)備、資金、文化、管理，都不是單純的求大，而是通過企業(yè)兼并，除去原有企業(yè)之間的集團集而不團、團而不集、力量分散、規(guī)模不經(jīng)濟以及排除“生效應(yīng)”。但是，由于企業(yè)兼并在我國應(yīng)用的時間比較短，企業(yè)并購后會存在許多問題也是企業(yè)管理必須考慮的。例如負擔(dān)沉重、營運成本急劇上升、商業(yè)秘密外泄、高級管理者或職工人心渙散等等問題，這些問題一旦出現(xiàn)，相當于就是企業(yè)給自身設(shè)置了一個陷阱。

（一）企業(yè)兼并可能會使未來的企業(yè)集團經(jīng)營不善 通俗地說，企業(yè)兼并就是一個實力稍微強的公司并購瀕于破產(chǎn)或者實力稍微小的公司，當然，作為并購集團，最終的目的是要使公司的整體業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)更流暢，但是要想使所并購企業(yè)能夠融入自身企業(yè)現(xiàn)有狀況中，并且最終提高公司的整體業(yè)務(wù)，并購企業(yè)強有力的經(jīng)營管理能力以及經(jīng)濟實力是保證并購后企業(yè)能夠順利運行的一個必要條件。例如被并購公司不適應(yīng)原公司的經(jīng)營管理方式，所選企業(yè)和公司目標不符合，就可能會使公司未來的經(jīng)營不善，更嚴重的可能會使公司陷入經(jīng)營的困境，導(dǎo)致整體業(yè)務(wù)下滑。并且公司總有意想不到的開銷，因此公司在并購之前必須具有足夠的資金來應(yīng)付即將開展的工作，因為總有意想不到的開銷，如被購目標公司的種種或有負債等。由于可能對并購企業(yè)的不了解，或者所并購企業(yè)對即將進入市場的競爭對手不了解，尤其是當企業(yè)進行跨國并購時，這就不僅要求企業(yè)了解競爭對手，更重要的是要了解該國家內(nèi)競爭對手的情況。因為國際經(jīng)濟形勢瞬息萬變，這些變化對原先經(jīng)營計劃的沖擊會造成被購目標公司與其他所在行業(yè)競爭，因此還需要了解已經(jīng)或?qū)⒁M入該市場的外國對手。因此，企業(yè)在進行并購時必須進行謹慎的思考，最好聘請有關(guān)專家進行專項調(diào)查和專業(yè)咨詢。

（二）企業(yè)兼并可能陷入信息錯誤陷阱 由于我國在并購時，信息取得是非常困難和復(fù)雜的，因此我國企業(yè)在并購后會發(fā)現(xiàn)前期獲得的許多信息都是錯誤的，這會對企業(yè)日后的生產(chǎn)經(jīng)營造成許多麻煩。企業(yè)在并購時，千方百計會對被收購企業(yè)進行信息搜集，但是企業(yè)千方百計獲得的信息，在后期都會發(fā)現(xiàn)存在嚴重的錯誤，甚至有時候會因為這些錯誤造成企業(yè)后期經(jīng)營困難，甚至倒閉。因此不可忽視企業(yè)前期這些微小的錯誤，后期可能會發(fā)展成為企業(yè)致命的危害。因此，企業(yè)在并購前，為了規(guī)避這種信息錯誤，在并購前投入必要的費用對所并購企業(yè)進行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，這些必要的開支主要作為企業(yè)分析所并購企業(yè)或者對其未來的盈利能力進行分析的投資。除此之外，企業(yè)還可以在簽訂并購合同時，加入對自身具有保護性的“保證性條款”，依此作為未來一旦產(chǎn)生危害的補救措施。企業(yè)簽訂保證性條款，主要目的就是使得買賣雙方在法律的約束下，界定被購企業(yè)與收購企業(yè)的資產(chǎn)狀況，各方的權(quán)利和義務(wù)，以及經(jīng)營和資產(chǎn)的范圍；它是賣方違約時買方權(quán)利的最主要保障，同時也在一定程度上，保證了買方的利益。這種保證條款對于今后的誤解、矛盾和糾紛具有十分重要的作用。

三、企業(yè)防范兼并風(fēng)險對策研究

根據(jù)對企業(yè)兼并存在的潛在風(fēng)險分析，企業(yè)在防范兼并風(fēng)險時可以采取以下對策：

（一）依據(jù)財務(wù)決策，選擇正確的兼并方式 企業(yè)實施兼并后，在財務(wù)模式上主要有股份交易、承擔(dān)債務(wù)、現(xiàn)金支付這三種交易方式。現(xiàn)金支付適用于那種兼并方具有很強的實力，具有多方面的資金來源可以在有限的時間內(nèi)籌集到購買被兼并企業(yè)全部資產(chǎn)的資金時，這個時候可以選擇現(xiàn)金支付方式，這種快捷有效的方式可以為兼并企業(yè)贏得時間上的優(yōu)勢；當被兼并方負債較高，而兼并方并沒有足夠多的資金為被兼并企業(yè)提供債務(wù)償還，這時候可以把資金投入到對被兼并企業(yè)改進管理和提供技術(shù)上，并通過這種方式為被兼并企業(yè)提供部分債務(wù)，這種情況下一般采用股份交易的形式；承擔(dān)債務(wù)方式多應(yīng)用于雖然雙方企業(yè)具有不同的所有制性質(zhì)，但是兼并方經(jīng)濟實力雄厚，或者兼并方雖資金不足，但在經(jīng)營上能謀求協(xié)同效應(yīng)且有較大發(fā)展?jié)摿Γ@種情況下兼并方可以承擔(dān)被兼并方的所有債務(wù)使被兼并方可以快速高效的投入工作。

從上面的分析可以看出，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的不同情況選擇不同的兼并方式，而且這種方式要充分的考慮到財務(wù)決策的影響。例如現(xiàn)金支付這種方式，在考慮是否要實施這種模式時應(yīng)充分考慮一下為被兼并企業(yè)的支付的價格有多少，市場上被兼并企業(yè)的最高價格又是多少，如果收購了該企業(yè)后主要存在的風(fēng)險有哪些，還應(yīng)該建立一個適當?shù)哪Ｐ停瑴y試一下兼并后對企業(yè)未來的資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、收益等的影響有哪些，這些因素都應(yīng)該考慮到收購中。但是反過來說，企業(yè)兼并的目的還是為了盈利，因此兼并是企業(yè)的一種投資手段，它是一種高風(fēng)險投資，因此企業(yè)在關(guān)注成本、收益的同時，還應(yīng)該充分考慮到兼并可能帶來的各種風(fēng)險，如影響償債能力的財務(wù)風(fēng)險、貿(mào)然行動的信息不對稱風(fēng)險、相關(guān)的法律風(fēng)險以及規(guī)模龐大引起的營運風(fēng)險等，這些對未來的財務(wù)決策都會有很大的影響。

（二）充分考慮企業(yè)兼并動機，制定合理的計劃 通俗地說，兼并就是一家企業(yè)用證券、現(xiàn)金或者其他形式購買得到的其他企業(yè)的資產(chǎn)權(quán)，這時所購買的這家企業(yè)就改變了法人實體或者喪失了法人資格，通過這種方式取得對這個企業(yè)的決策控制權(quán)的經(jīng)濟行為。本文通過對一些文獻的閱讀，總結(jié)出了目前我國企業(yè)進行兼并主要存在以下幾方面動機：獲得特殊資產(chǎn)、市場多樣化、促使產(chǎn)品、合理避稅、減少競爭、高額獲利、減少虧損等幾方面。因此可以說，企業(yè)進行兼并的主要目的就是為了企業(yè)的資本成本有所降低或者整體償債能力有所增加，通過這種方式實現(xiàn)被兼并企業(yè)與自身低成本的有效配置。企業(yè)依據(jù)于這種動機，對未來進行合理的規(guī)劃，當然，這時候財務(wù)計劃就成為企業(yè)能否兼并成功的最重要的計劃。

一、企業(yè)兼并的本質(zhì)

企業(yè)兼并其實就是企業(yè)不斷擴大的一種方式，使企業(yè)逐漸成為一個實力雄厚的企業(yè)集團的有效手段。企業(yè)集團由于其自身規(guī)模的優(yōu)勢能有效的聚集資源，使管理具有協(xié)同性，而且不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化，企業(yè)通過結(jié)合，不斷的揚長避短，最終可以達到“1+1>2”的效果，這就使不同的企業(yè)具有企業(yè)集團的首要特征。當企業(yè)并購后，母公司、子公司之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一，最終實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的運行。企業(yè)并購也可以使公司確立一個有利于集團公司整體利益最大化目標的規(guī)范的制度，使各個員工自動遵循。為了實現(xiàn)公司利益最大化，作為并購一方的母公司充分發(fā)揮自身主導(dǎo)功能，不斷制定管理制度、政策、發(fā)展戰(zhàn)略以及組織章程，使整個企業(yè)之間不斷協(xié)調(diào)有序運行。

二、企業(yè)兼并存在的潛在風(fēng)險分析

目前所說的兼并，已經(jīng)不是簡簡單單的兩個或者多個企業(yè)的人員和結(jié)構(gòu)上的合并，而是需要企業(yè)之間，無論市場、產(chǎn)品、無形資產(chǎn)、市場、設(shè)備、資金、文化、管理，都不是單純的求大，而是通過企業(yè)兼并，除去原有企業(yè)之間的集團集而不團、團而不集、力量分散、規(guī)模不經(jīng)濟以及排除“生效應(yīng)”。但是，由于企業(yè)兼并在我國應(yīng)用的時間比較短，企業(yè)并購后會存在許多問題也是企業(yè)管理必須考慮的。例如負擔(dān)沉重、營運成本急劇上升、商業(yè)秘密外泄、高級管理者或職工人心渙散等等問題，這些問題一旦出現(xiàn)，相當于就是企業(yè)給自身設(shè)置了一個陷阱。

（一）企業(yè)兼并可能會使未來的企業(yè)集團經(jīng)營不善 通俗地說，企業(yè)兼并就是一個實力稍微強的公司并購瀕于破產(chǎn)或者實力稍微小的公司，當然，作為并購集團，最終的目的是要使公司的整體業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)更流暢，但是要想使所并購企業(yè)能夠融入自身企業(yè)現(xiàn)有狀況中，并且最終提高公司的整體業(yè)務(wù)，并購企業(yè)強有力的經(jīng)營管理能力以及經(jīng)濟實力是保證并購后企業(yè)能夠順利運行的一個必要條件。例如被并購公司不適應(yīng)原公司的經(jīng)營管理方式，所選企業(yè)和公司目標不符合，就可能會使公司未來的經(jīng)營不善，更嚴重的可能會使公司陷入經(jīng)營的困境，導(dǎo)致整體業(yè)務(wù)下滑。并且公司總有意想不到的開銷，因此公司在并購之前必須具有足夠的資金來應(yīng)付即將開展的工作，因為總有意想不到的開銷，如被購目標公司的種種或有負債等。由于可能對并購企業(yè)的不了解，或者所并購企業(yè)對即將進入市場的競爭對手不了解，尤其是當企業(yè)進行跨國并購時，這就不僅要求企業(yè)了解競爭對手，更重要的是要了解該國家內(nèi)競爭對手的情況。因為國際經(jīng)濟形勢瞬息萬變，這些變化對原先經(jīng)營計劃的沖擊會造成被購目標公司與其他所在行業(yè)競爭，因此還需要了解已經(jīng)或?qū)⒁M入該市場的外國對手。因此，企業(yè)在進行并購時必須進行謹慎的思考，最好聘請有關(guān)專家進行專項調(diào)查和專業(yè)咨詢。

（二）企業(yè)兼并可能陷入信息錯誤陷阱 由于我國在并購時，信息取得是非常困難和復(fù)雜的，因此我國企業(yè)在并購后會發(fā)現(xiàn)前期獲得的許多信息都是錯誤的，這會對企業(yè)日后的生產(chǎn)經(jīng)營造成許多麻煩。企業(yè)在并購時，千方百計會對被收購企業(yè)進行信息搜集，但是企業(yè)千方百計獲得的信息，在后期都會發(fā)現(xiàn)存在嚴重的錯誤，甚至有時候會因為這些錯誤造成企業(yè)后期經(jīng)營困難，甚至倒閉。因此不可忽視企業(yè)前期這些微小的錯誤，后期可能會發(fā)展成為企業(yè)致命的危害。因此，企業(yè)在并購前，為了規(guī)避這種信息錯誤，在并購前投入必要的費用對所并購企業(yè)進行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，這些必要的開支主要作為企業(yè)分析所并購企業(yè)或者對其未來的盈利能力進行分析的投資。除此之外，企業(yè)還可以在簽訂并購合同時，加入對自身具有保護性的“保證性條款”，依此作為未來一旦產(chǎn)生危害的補救措施。企業(yè)簽訂保證性條款，主要目的就是使得買賣雙方在法律的約束下，界定被購企業(yè)與收購企業(yè)的資產(chǎn)狀況，各方的權(quán)利和義務(wù)，以及經(jīng)營和資產(chǎn)的范圍；它是賣方違約時買方權(quán)利的最主要保障，同時也在一定程度上，保證了買方的利益。這種保證條款對于今后的誤解、矛盾和糾紛具有十分重要的作用。

三、企業(yè)防范兼并風(fēng)險對策研究

根據(jù)對企業(yè)兼并存在的潛在風(fēng)險分析，企業(yè)在防范兼并風(fēng)險時可以采取以下對策：

（一）依據(jù)財務(wù)決策，選擇正確的兼并方式 企業(yè)實施兼并后，在財務(wù)模式上主要有股份交易、承擔(dān)債務(wù)、現(xiàn)金支付這三種交易方式。現(xiàn)金支付適用于那種兼并方具有很強的實力，具有多方面的資金來源可以在有限的時間內(nèi)籌集到購買被兼并企業(yè)全部資產(chǎn)的資金時，這個時候可以選擇現(xiàn)金支付方式，這種快捷有效的方式可以為兼并企業(yè)贏得時間上的優(yōu)勢；當被兼并方負債較高，而兼并方并沒有足夠多的資金為被兼并企業(yè)提供債務(wù)償還，這時候可以把資金投入到對被兼并企業(yè)改進管理和提供技術(shù)上，并通過這種方式為被兼并企業(yè)提供部分債務(wù)，這種情況下一般采用股份交易的形式；承擔(dān)債務(wù)方式多應(yīng)用于雖然雙方企業(yè)具有不同的所有制性質(zhì)，但是兼并方經(jīng)濟實力雄厚，或者兼并方雖資金不足，但在經(jīng)營上能謀求協(xié)同效應(yīng)且有較大發(fā)展?jié)摿Γ@種情況下兼并方可以承擔(dān)被兼并方的所有債務(wù)使被兼并方可以快速高效的投入工作。

從上面的分析可以看出，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的不同情況選擇不同的兼并方式，而且這種方式要充分的考慮到財務(wù)決策的影響。例如現(xiàn)金支付這種方式，在考慮是否要實施這種模式時應(yīng)充分考慮一下為被兼并企業(yè)的支付的價格有多少，市場上被兼并企業(yè)的最高價格又是多少，如果收購了該企業(yè)后主要存在的風(fēng)險有哪些，還應(yīng)該建立一個適當?shù)哪Ｐ停瑴y試一下兼并后對企業(yè)未來的資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、收益等的影響有哪些，這些因素都應(yīng)該考慮到收購中。但是反過來說，企業(yè)兼并的目的還是為了盈利，因此兼并是企業(yè)的一種投資手段，它是一種高風(fēng)險投資，因此企業(yè)在關(guān)注成本、收益的同時，還應(yīng)該充分考慮到兼并可能帶來的各種風(fēng)險，如影響償債能力的財務(wù)風(fēng)險、貿(mào)然行動的信息不對稱風(fēng)險、相關(guān)的法律風(fēng)險以及規(guī)模龐大引起的營運風(fēng)險等，這些對未來的財務(wù)決策都會有很大的影響。

（二）充分考慮企業(yè)兼并動機，制定合理的計劃 通俗地說，兼并就是一家企業(yè)用證券、現(xiàn)金或者其他形式購買得到的其他企業(yè)的資產(chǎn)權(quán)，這時所購買的這家企業(yè)就改變了法人實體或者喪失了法人資格，通過這種方式取得對這個企業(yè)的決策控制權(quán)的經(jīng)濟行為。本文通過對一些文獻的閱讀，總結(jié)出了目前我國企業(yè)進行兼并主要存在以下幾方面動機：獲得特殊資產(chǎn)、市場多樣化、促使產(chǎn)品、合理避稅、減少競爭、高額獲利、減少虧損等幾方面。因此可以說，企業(yè)進行兼并的主要目的就是為了企業(yè)的資本成本有所降低或者整體償債能力有所增加，通過這種方式實現(xiàn)被兼并企業(yè)與自身低成本的有效配置。企業(yè)依據(jù)于這種動機，對未來進行合理的規(guī)劃，當然，這時候財務(wù)計劃就成為企業(yè)能否兼并成功的最重要的計劃。

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整體而言，企業(yè)實行財務(wù)計劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業(yè)在進行兼并計劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業(yè)可以考慮的資金來源主要有發(fā)行債券、增資擴股、銀行貸款、內(nèi)部留成等。企業(yè)首先可以做的就是依據(jù)自身償還能力來確定應(yīng)該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運行，企業(yè)自身應(yīng)該準備多少的流動資金，以保證后期的經(jīng)營。企業(yè)需要考慮的第二個方面就是盈利的預(yù)測，包括現(xiàn)金流量預(yù)測、成本和費用預(yù)測、銷售預(yù)測等。企業(yè)通過這些預(yù)測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標，對股東或者債權(quán)人有一個合理的解釋。

（三）充分利用自身核心優(yōu)勢，發(fā)展成為獨特的核心競爭力 企業(yè)收購另一家企業(yè)后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統(tǒng)的一些經(jīng)營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業(yè)在合理的范圍內(nèi)，就要對自身進行一個系統(tǒng)的重構(gòu)。

首先就是企業(yè)收購時要充分利用核心競爭力指標，并把它作為自身并購決策的依據(jù)。對于并購企業(yè)而言，使利潤最大化，獲得經(jīng)濟收益是其非常重要的一個因素，但是企業(yè)在并購后，應(yīng)從這種簡單的財務(wù)效應(yīng)中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業(yè)在進行并購后，應(yīng)對所并購企業(yè)的核心競爭力進行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強化來對并購方的核心競爭力進行補充；其次，企業(yè)在并購前也應(yīng)該對被并購方的核心競爭力進行可行性分析，以此作為指導(dǎo)思想來確定并購目標，取舍并購方案。這里需要強調(diào)一點的是，企業(yè)的核心競爭力目標也不是一成不變的，當企業(yè)在后期運營過程中，發(fā)現(xiàn)有不合適的地方，應(yīng)根據(jù)實際情況進行具有的變更。

并購目標的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業(yè)來說，他可以通過對自身產(chǎn)業(yè)價值鏈或者競爭對手的分析基礎(chǔ)上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優(yōu)的原則，企業(yè)可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強核心競爭力。當確定了自身需要彌補的因素后企業(yè)就可以在區(qū)域、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)等方面來確定準并購企業(yè)的范圍。范圍一旦確定了，企業(yè)的并購目標也就確定了，決策部門可以根據(jù)前面所確立的核心競爭力的標準條件，運用專業(yè)的手段進行分析，綜合考慮內(nèi)外部條件、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)等因素，對并購企業(yè)有一個充分全面的了解，以減少后期運營過程中的后顧之憂。

從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業(yè)未來的并購計劃有一個充分的選擇。評估結(jié)果出來后，企業(yè)就可以運用核心競爭力指標對并購方進行分析，通過分析并購方對企業(yè)核心競爭力的再造、更新、維護、提高等方面的影響，并要充分以此為依據(jù)進行并購決策。大量的實例表明，并購對企業(yè)具有非常大的影響，可能使企業(yè)縮小與競爭對手的差距，可能讓企業(yè)超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業(yè)與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業(yè)并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計劃就是可行的。

財務(wù)決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業(yè)應(yīng)該做的就是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則或者協(xié)同效應(yīng)，來充分幫助企業(yè)管理層進行要素的配置，來保證企業(yè)從始至終都有一個確切的目標。當然，在日常的工作中，財務(wù)決策對企業(yè)的核心競爭力進行部署、規(guī)劃、培育、在線升級和維護是必不可少的。

參考文獻：

［1］史東明：《核心能力論: 構(gòu)筑企業(yè)與產(chǎn)業(yè)的國際競爭力》，北京大學(xué)出版社2002年版。

整體而言，企業(yè)實行財務(wù)計劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業(yè)在進行兼并計劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業(yè)可以考慮的資金來源主要有發(fā)行債券、增資擴股、銀行貸款、內(nèi)部留成等。企業(yè)首先可以做的就是依據(jù)自身償還能力來確定應(yīng)該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運行，企業(yè)自身應(yīng)該準備多少的流動資金，以保證后期的經(jīng)營。企業(yè)需要考慮的第二個方面就是盈利的預(yù)測，包括現(xiàn)金流量預(yù)測、成本和費用預(yù)測、銷售預(yù)測等。企業(yè)通過這些預(yù)測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標，對股東或者債權(quán)人有一個合理的解釋。

（三）充分利用自身核心優(yōu)勢，發(fā)展成為獨特的核心競爭力 企業(yè)收購另一家企業(yè)后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統(tǒng)的一些經(jīng)營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業(yè)在合理的范圍內(nèi)，就要對自身進行一個系統(tǒng)的重構(gòu)。

首先就是企業(yè)收購時要充分利用核心競爭力指標，并把它作為自身并購決策的依據(jù)。對于并購企業(yè)而言，使利潤最大化，獲得經(jīng)濟收益是其非常重要的一個因素，但是企業(yè)在并購后，應(yīng)從這種簡單的財務(wù)效應(yīng)中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業(yè)在進行并購后，應(yīng)對所并購企業(yè)的核心競爭力進行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強化來對并購方的核心競爭力進行補充；其次，企業(yè)在并購前也應(yīng)該對被并購方的核心競爭力進行可行性分析，以此作為指導(dǎo)思想來確定并購目標，取舍并購方案。這里需要強調(diào)一點的是，企業(yè)的核心競爭力目標也不是一成不變的，當企業(yè)在后期運營過程中，發(fā)現(xiàn)有不合適的地方，應(yīng)根據(jù)實際情況進行具有的變更。

并購目標的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業(yè)來說，他可以通過對自身產(chǎn)業(yè)價值鏈或者競爭對手的分析基礎(chǔ)上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優(yōu)的原則，企業(yè)可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強核心競爭力。當確定了自身需要彌補的因素后企業(yè)就可以在區(qū)域、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)等方面來確定準并購企業(yè)的范圍。范圍一旦確定了，企業(yè)的并購目標也就確定了，決策部門可以根據(jù)前面所確立的核心競爭力的標準條件，運用專業(yè)的手段進行分析，綜合考慮內(nèi)外部條件、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)等因素，對并購企業(yè)有一個充分全面的了解，以減少后期運營過程中的后顧之憂。

從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業(yè)未來的并購計劃有一個充分的選擇。評估結(jié)果出來后，企業(yè)就可以運用核心競爭力指標對并購方進行分析，通過分析并購方對企業(yè)核心競爭力的再造、更新、維護、提高等方面的影響，并要充分以此為依據(jù)進行并購決策。大量的實例表明，并購對企業(yè)具有非常大的影響，可能使企業(yè)縮小與競爭對手的差距，可能讓企業(yè)超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業(yè)與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業(yè)并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計劃就是可行的。

財務(wù)決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業(yè)應(yīng)該做的就是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則或者協(xié)同效應(yīng)，來充分幫助企業(yè)管理層進行要素的配置，來保證企業(yè)從始至終都有一個確切的目標。當然，在日常的工作中，財務(wù)決策對企業(yè)的核心競爭力進行部署、規(guī)劃、培育、在線升級和維護是必不可少的。

參考文獻：

［1］史東明：《核心能力論: 構(gòu)筑企業(yè)與產(chǎn)業(yè)的國際競爭力》，北京大學(xué)出版社2002年版。

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整體而言，企業(yè)實行財務(wù)計劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業(yè)在進行兼并計劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業(yè)可以考慮的資金來源主要有發(fā)行債券、增資擴股、銀行貸款、內(nèi)部留成等。企業(yè)首先可以做的就是依據(jù)自身償還能力來確定應(yīng)該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運行，企業(yè)自身應(yīng)該準備多少的流動資金，以保證后期的經(jīng)營。企業(yè)需要考慮的第二個方面就是盈利的預(yù)測，包括現(xiàn)金流量預(yù)測、成本和費用預(yù)測、銷售預(yù)測等。企業(yè)通過這些預(yù)測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標，對股東或者債權(quán)人有一個合理的解釋。

（三）充分利用自身核心優(yōu)勢，發(fā)展成為獨特的核心競爭力 企業(yè)收購另一家企業(yè)后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統(tǒng)的一些經(jīng)營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業(yè)在合理的范圍內(nèi)，就要對自身進行一個系統(tǒng)的重構(gòu)。

首先就是企業(yè)收購時要充分利用核心競爭力指標，并把它作為自身并購決策的依據(jù)。對于并購企業(yè)而言，使利潤最大化，獲得經(jīng)濟收益是其非常重要的一個因素，但是企業(yè)在并購后，應(yīng)從這種簡單的財務(wù)效應(yīng)中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業(yè)在進行并購后，應(yīng)對所并購企業(yè)的核心競爭力進行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強化來對并購方的核心競爭力進行補充；其次，企業(yè)在并購前也應(yīng)該對被并購方的核心競爭力進行可行性分析，以此作為指導(dǎo)思想來確定并購目標，取舍并購方案。這里需要強調(diào)一點的是，企業(yè)的核心競爭力目標也不是一成不變的，當企業(yè)在后期運營過程中，發(fā)現(xiàn)有不合適的地方，應(yīng)根據(jù)實際情況進行具有的變更。

并購目標的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業(yè)來說，他可以通過對自身產(chǎn)業(yè)價值鏈或者競爭對手的分析基礎(chǔ)上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優(yōu)的原則，企業(yè)可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強核心競爭力。當確定了自身需要彌補的因素后企業(yè)就可以在區(qū)域、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)等方面來確定準并購企業(yè)的范圍。范圍一旦確定了，企業(yè)的并購目標也就確定了，決策部門可以根據(jù)前面所確立的核心競爭力的標準條件，運用專業(yè)的手段進行分析，綜合考慮內(nèi)外部條件、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)等因素，對并購企業(yè)有一個充分全面的了解，以減少后期運營過程中的后顧之憂。

從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業(yè)未來的并購計劃有一個充分的選擇。評估結(jié)果出來后，企業(yè)就可以運用核心競爭力指標對并購方進行分析，通過分析并購方對企業(yè)核心競爭力的再造、更新、維護、提高等方面的影響，并要充分以此為依據(jù)進行并購決策。大量的實例表明，并購對企業(yè)具有非常大的影響，可能使企業(yè)縮小與競爭對手的差距，可能讓企業(yè)超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業(yè)與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業(yè)并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計劃就是可行的。

財務(wù)決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業(yè)應(yīng)該做的就是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則或者協(xié)同效應(yīng)，來充分幫助企業(yè)管理層進行要素的配置，來保證企業(yè)從始至終都有一個確切的目標。當然，在日常的工作中，財務(wù)決策對企業(yè)的核心競爭力進行部署、規(guī)劃、培育、在線升級和維護是必不可少的。

參考文獻：

［1］史東明：《核心能力論: 構(gòu)筑企業(yè)與產(chǎn)業(yè)的國際競爭力》，北京大學(xué)出版社2002年版。

整體而言，企業(yè)實行財務(wù)計劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業(yè)在進行兼并計劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業(yè)可以考慮的資金來源主要有發(fā)行債券、增資擴股、銀行貸款、內(nèi)部留成等。企業(yè)首先可以做的就是依據(jù)自身償還能力來確定應(yīng)該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運行，企業(yè)自身應(yīng)該準備多少的流動資金，以保證后期的經(jīng)營。企業(yè)需要考慮的第二個方面就是盈利的預(yù)測，包括現(xiàn)金流量預(yù)測、成本和費用預(yù)測、銷售預(yù)測等。企業(yè)通過這些預(yù)測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標，對股東或者債權(quán)人有一個合理的解釋。

（三）充分利用自身核心優(yōu)勢，發(fā)展成為獨特的核心競爭力 企業(yè)收購另一家企業(yè)后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統(tǒng)的一些經(jīng)營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業(yè)在合理的范圍內(nèi)，就要對自身進行一個系統(tǒng)的重構(gòu)。

首先就是企業(yè)收購時要充分利用核心競爭力指標，并把它作為自身并購決策的依據(jù)。對于并購企業(yè)而言，使利潤最大化，獲得經(jīng)濟收益是其非常重要的一個因素，但是企業(yè)在并購后，應(yīng)從這種簡單的財務(wù)效應(yīng)中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業(yè)在進行并購后，應(yīng)對所并購企業(yè)的核心競爭力進行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強化來對并購方的核心競爭力進行補充；其次，企業(yè)在并購前也應(yīng)該對被并購方的核心競爭力進行可行性分析，以此作為指導(dǎo)思想來確定并購目標，取舍并購方案。這里需要強調(diào)一點的是，企業(yè)的核心競爭力目標也不是一成不變的，當企業(yè)在后期運營過程中，發(fā)現(xiàn)有不合適的地方，應(yīng)根據(jù)實際情況進行具有的變更。

并購目標的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業(yè)來說，他可以通過對自身產(chǎn)業(yè)價值鏈或者競爭對手的分析基礎(chǔ)上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優(yōu)的原則，企業(yè)可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強核心競爭力。當確定了自身需要彌補的因素后企業(yè)就可以在區(qū)域、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)等方面來確定準并購企業(yè)的范圍。范圍一旦確定了，企業(yè)的并購目標也就確定了，決策部門可以根據(jù)前面所確立的核心競爭力的標準條件，運用專業(yè)的手段進行分析，綜合考慮內(nèi)外部條件、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)等因素，對并購企業(yè)有一個充分全面的了解，以減少后期運營過程中的后顧之憂。

從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業(yè)未來的并購計劃有一個充分的選擇。評估結(jié)果出來后，企業(yè)就可以運用核心競爭力指標對并購方進行分析，通過分析并購方對企業(yè)核心競爭力的再造、更新、維護、提高等方面的影響，并要充分以此為依據(jù)進行并購決策。大量的實例表明，并購對企業(yè)具有非常大的影響，可能使企業(yè)縮小與競爭對手的差距，可能讓企業(yè)超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業(yè)與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業(yè)并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計劃就是可行的。

財務(wù)決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業(yè)應(yīng)該做的就是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則或者協(xié)同效應(yīng)，來充分幫助企業(yè)管理層進行要素的配置，來保證企業(yè)從始至終都有一個確切的目標。當然，在日常的工作中，財務(wù)決策對企業(yè)的核心競爭力進行部署、規(guī)劃、培育、在線升級和維護是必不可少的。

參考文獻：

第9篇：核心競爭力來源范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)競爭力；促進和提高

一、企業(yè)文化的概念與特點

1.企業(yè)文化的來源與內(nèi)涵

企業(yè)文化——是一種心理契約，是一種氛圍，具有一種監(jiān)督力，核心是績效文化，要提供變革舞臺。關(guān)于企業(yè)文化的定義，有很多種說法。通俗來說，企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成的，并融合社會文化，而為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。如果以歷史文化的沉淀和現(xiàn)代企業(yè)制度的結(jié)合而形成的具有中國特色的企業(yè)文化所指導(dǎo)的企業(yè)，那才能更加適應(yīng)社會的發(fā)展，才能在“和諧發(fā)展”的氛圍中為投資者，為社會做更多的貢獻。

2.企業(yè)文化的特點

每個企業(yè)的企業(yè)文化都有各自的特點，但是縱觀所有企業(yè)的企業(yè)文化也有其共同點，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：先進性、無形性、支撐性、穩(wěn)定性與創(chuàng)新性。每個企業(yè)的企業(yè)文化都是建立在現(xiàn)有和原有的管理理論和水平之上的，它是對企業(yè)管理水平的融合和總結(jié)，是企業(yè)最先進的產(chǎn)物，它為企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展帶來了生機和活力，是企業(yè)持續(xù)前進的力量之源。

二、企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系

筆者認為，核心競爭力是別人所不具備的或者一時具備不了的獨特的優(yōu)勢和能力，是企業(yè)的價值核心，是貫穿于組織中的DNA。核心競爭力包括硬件和軟件兩個部分。硬件包括產(chǎn)品、技術(shù)、知識、外部資源獲取等能力，軟件的包括核心價值觀、使命、愿景等文化核心。核心競爭力根植于企業(yè)良好的企業(yè)文化，即企業(yè)管理（的文化）各方面都對核心競爭能力起到推動和發(fā)展作用。使命、愿景和核心價值觀是企業(yè)核心競爭力中最基礎(chǔ)也最具魅力的部分，所以定位核心競爭力首先要尋找文化核心。

企業(yè)文化其實就是要解決兩個問題：第一個問題，解決外部適應(yīng)；第二個問題，解決內(nèi)部結(jié)合。在這個過程中創(chuàng)造形成一些最基本的假設(shè)，這就是企業(yè)文化。企業(yè)文化不是民主產(chǎn)生的，它的源頭來自于企業(yè)家和企業(yè)家群體，他們的一些思考，他們的一些感悟而形成的一些理念，傳播出去，被員工所接受，影響員工的行為，這就是企業(yè)文化。德魯克曾提出企業(yè)的三個思考，他認為企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么？第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？第三個問題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？其實這三個問題體現(xiàn)了一個企業(yè)的價值觀。企業(yè)不能沒有企業(yè)文化，不能沒有核心價值觀。而這就是企業(yè)文化和企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)系，核心價值觀它是支撐一個企業(yè)長久發(fā)展的觀念。

三、企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式及特點

1.企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式

核心競爭力是支撐企業(yè)可持續(xù)競爭的核心能力，其在表現(xiàn)形式上卻是多方面的，具體來說表現(xiàn)以下幾方面：企業(yè)的人力資源、企業(yè)的核心技術(shù)、企業(yè)的聲譽、企業(yè)的營銷技術(shù)、企業(yè)的營銷系統(tǒng)等。當然，企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式不止以上這幾方面，這僅是其中最重要的部分。而且，企業(yè)在不同發(fā)展階段會有不同的核心競爭力，這也說明了企業(yè)不可能同時具備所有的核心競爭力。當然，企業(yè)具備的核心競爭力越多，將對企業(yè)越有利。

2.企業(yè)核心競爭力的特征

（1）不易模仿性。核心競爭力是企業(yè)以特定方式沿著自己獨特的技術(shù)或管理軌跡，逐步積累，長期形成的，走的是自己的發(fā)展之路，個性化發(fā)展的特點非常突出，很難被競爭對手完全模仿掌握。

（2）不可分離性。核心競爭力與企業(yè)息息相關(guān)，任何一個企業(yè)核心競爭力的形成都非一朝一夕之功，也不可能從天而降，它是企業(yè)歷經(jīng)多少年積累所形成的企業(yè)理念、企業(yè)管理、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)。多年來依據(jù)企業(yè)實際而進行的變革和修繕，使這些理念和行為已經(jīng)與企業(yè)融為一體，不可分離。而正是這種不可分離性，使得企業(yè)達到了競爭對手難以匹敵的高度，成為企業(yè)競爭差異化的有效來源。

（3）動態(tài)發(fā)展性。競爭，使得競爭對手會竭盡全力彌補自己的不足，逐步縮小與原先擁有核心競爭力企業(yè)的差距，直至完全超越，最終使個別企業(yè)的核心競爭力成為所有企業(yè)的一般競爭力，甚至形成差距。

四、新形勢下企業(yè)文化建設(shè)的措施和途徑

為使企業(yè)科學(xué)、可持續(xù)地發(fā)展，我們必須高度重視企業(yè)文化建設(shè)，融合中華民族優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，培育形成具有中國特色的企業(yè)文化：

1.企業(yè)文化建設(shè)必須與企業(yè)管理相互融合

企業(yè)文化建設(shè)，一方面從理念上思想上宣傳和引導(dǎo)，更重要的是從行為規(guī)范和制度上予以保障，將公司的企業(yè)文化理念融入到規(guī)章制度、行為規(guī)范和管理過程中去。桉汰公司的企業(yè)文化理念落實到工作中，倡導(dǎo)做事先做人，做事要有平常心、感恩心、坦誠心，做事要有責(zé)任心、事業(yè)心、上進心；倡導(dǎo)“寬厚、勤奮、自省”，唯有做人“寬厚”，才能以寬容之心待人，才能營造和諧的內(nèi)外環(huán)境；唯有做事“勤奮”，才能得“天酬”，才能補拙，才能有收獲；唯有經(jīng)常“自省”、“吾日三省吾身”，才能少偏差，才能進步。

2.企業(yè)文化必須得到企業(yè)全員的認同

班組作為組成一個企業(yè)團隊的最小集體單元，是企業(yè)文化建設(shè)的最前沿陣地。我們的價值觀念、企業(yè)形象、企業(yè)精神需要每一個班組去修煉去養(yǎng)成，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、企業(yè)目標都要靠每一個班組去創(chuàng)建完成。班組是企業(yè)文化的孕育生長地，將我們優(yōu)秀的企業(yè)文化播種到班組小團隊中去，是我們建設(shè)、落實、發(fā)展企業(yè)文化的首要工作。